CES A .G CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS

(ISGEO)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

4 ème promotion : 2005-2006

DESS MARKETING ET STRATEGIE Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées M/S

Thème:

Réalisé par : Maître de Mémoire :

Serigne Abdoulaye SAMBA M. Ibrahima Mboulé F ALL . Professeur ISMEO

M0026MS08 ; 2008

2

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CE SAG CENTRE AFRJCAJN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET DES ORGANISA TI ONS

(ISGEO)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

4ème promotion: 2005-2006

DESS MARKETING ET STRATEGIE Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées M/S

Thème:

Réalisé par :

Serigne Abdoulaye SAMBA

Mars 2008

Maître de Mémoire :

M. Ibrahima Mboulé FALL Professeur ISMEO

DEDICACE

Je dédie ce modeste travail à :

mon père : que Dieu l'accueil en son Paradis ;

ma mère : que Dieu lui prête longue vie avec une santé de fer ;

ma famille.

mes amis

I

REMERCIEMENTS

Au Directeur Général de La Poste M. Mamadou THIOR

A tout le Personnel de la DIPA, particulièrement à son Directeur M. Birane CISS

A mon encadreur M. Ibrahima Mboulé F ALL

A tous nos professeurs au CESAG

A mon ami Diallo, archiviste à 1 'APIX

A mon ami Ibou SENE, imprimeur au Ministère des Finances

A mon ami Alassane SONKO

A mon ami Thierno samba BA

A tout le Personnel de La Poste

A tous ceux qui ont de près ou de loin participé à ce travail

II

Dédicace _____________________________________________________________ I

Remerciements __________________________________________ II

Sommaire III

Introduction 1

1ère Partie: PRESENTATION DU CADRE DE L'ETUDE 5 --------------Chapitre I : Cadre contextuel __________________________________ 5

Section I : Structure organisationnelle du Groupe la Poste _________________ 5

Il Infrastructure du Groupe La poste _______________________ _

III Sociostructure du Groupe La Poste 10

Section II : Structure relationnelle du Groupe La Poste 14

Il Superstructure du Groupe La Poste 14

Il/ Décentralisation et filialisation 25

Chapitre II : Cadre conceptuel 30

Section 1 : La Stratégie dans une Organisation et sa relation avec la qualité 30

1 1 Définition et origines 30

Il/ Relations entre Stratégie et Politique qualité 35

Section II : Le Marketing dans une Organisation et sa relation avec la qualité 39

1/ Définitions et Origines 39

Il/ Relations entre Marketing et politique qualité 42

2ème Partie: ETUDE DE CAS: 47

Chapitre 1 : Application de la méthode FFOM {Forces et faiblesses, Opportunités et

menaces) _______________________________________________________ 47

Section I : Diagnostic externe du Groupe La Poste 47

Il Analyse de l'environnement et son exigence de qualité 48

Il/ Dispositifs référentiels et les métiers postaux 58

Section II : Diagnostic interne du Groupe La Poste 72

Il Audit multifonctionnel 72

III Position concurrentielle sur les facteurs clés de succès 81

Chapitre II : Résolutions et recommandations 84

Section 1 : Proposition de stratégie et politique postale de qualité 84

Il Mise en œuvre d'un service de veille stratégique 84

II/ Recommandations sur la dimension stratégique du Réseau 85

Section II : Proposition de marketing et politique postale de qualité 87

1/ La Direction du Marketing et de le communication 88

III

II/ Recommandations ___________________ ---"----- 90

Conclusion générale 93

Bibiographie 94

IV

Introduction de l'étude

S'il y'a un concept qui caractérise le phénomène de la mondialisation, c'est bien celui de

«liberté ». Dans son évolution, le monde a connu des moments de division, d'esclavage.

d'impérialisme, de morcellement des peuples, mais au bout du compte, les révolutions de

toutes sortes ont accéléré sa marche vers l'unité et la construction de grands ensembles.

Sur le plan économique, elle se matérialise par la libre concurrence et des accords, comme

ceux de l'Orne (Organisation mondiale du commerce), pour la suppression des barrières

douanières.

En Afrique, le bilan, historique et conjoncturel, s'est traduit en guerres, pauvreté et famines,

même si de sérieuses améliorations sont notées. Dans cet univers de village planétaire, entre

pays forts et pays faibles, la liberté opprime plus qu'elle ne libère. Les économies des pays

africains sont, par conséquent, fortement éprouvées par la détérioration des termes de

l'échange. Le SénégaL pays sahélien, quoique démocratique, baigne au sein de cette

mouvance d'austérité.

Dans ce contexte de liberté et de concurrence, les entreprises qui veulent perdurer mettent

l'accent sur la conquête, la conservation et la fidélisation de leur clientèle. La raison d'être de

toute entreprise, c'est, bien entendu, le profit. Il ne s'obtient que grâce aux clients. Par

conséquent, faire tout son possible pour se les « approprier » devient une nécessité vitale.

Dans ce sillage, l'entreprise dispose de beaucoup de moyens, relativement à son secteur

d'activité. Parmi ces moyens, la Stratégie, le Marketing et la Qualité occupent des places de

choix.

A bon vin, point d'enseigne dit l'adage. Cela suppose que le bon vin, en question, soit seul sur

le marché ou concurrencé par de mauvais. Mais, quand il y'a que de bons vins, alors

1 'enseigne, et surtout la bonne, devient un critère notoire de discrimination et de sécurisation

pour l'acheteur.

La culture de production, caractéristique des situations de monopole ou de déséquilibre des

composantes du marché à savoir une demande plus grande que son offre, a cédé la place,

avec, bien sûr, quelques exceptions dues aux innovations technologiques, à la culture de

vente, puis à la culture marketing. Le consommateur occupe donc, actuellement, le centre du

monde économique.

Problématique de l'étude.

En Stratégie, Porter élabora sa fameuse chaîne de valeur exprimant le fait que celui qm

accomplit un acte d'achat a un schéma de valeur intrinsèque suivant lequel il opère son choix.

L'entreprise se doit, en conséquence, de détecter le mode de valorisation du client.

En Marketing, les études de marché permettent de sav01r, exactement, ce que le marché

potentiel attend de l'entreprise : sous peine de mettre en vente un produit ou un service qui

n'intéressera personne.

Quels rapports peut-on observer, alors, entre Stratégie, Marketing et Qualité? A l'œuvre on

connaît l'ouvrier. On ne connaît la valeur d'un arbre qu'aux fruits qu'il donne. Autant

d'assertions qui montrent l'interaction entre r organisation et ce qu'elle produit. La

transversalité de ces notions permettent de soulever des questionnements sur la qualité de la

Stratégie et la qualité du marketing ; mais aussi sur la stratégie Qualité ou le marketing de la

Qualité.

Objet de l'étude.

Objectivement. un service ou un produit de qualité est, certes, indispensable; mais encore

faudrait-il qu'il réponde à la qualité « subjective » qui convient aux consommateurs. Dans ce

domaine, le Marketing et la Stratégie peuvent être d'un grand apport. Cela fait d'ailleurs,

l'objet de cette étude. La thématique est l'impact de la Stratégie et du Marketing sur la

politique qualité dans une organisation : cas de La Poste au Sénégal.

Objectif général de l'étude

L'entreprise qu'est La Poste a connu, ces dernières années, de grandes mutations. Passant

d'un établissement public à une société nationale, elle est tiraillée entre les exigences de

service public et celles de rentabilité et de profit Son appellation « Groupe La Poste »

provient de la réforme de son organisation par l'entremise de la filialisation. Actuellement, La

Poste possède deux filiales. La première « Postefinances » officie dans le domaine financier et

parabancaire ; et la seconde « EMS » dans le courrier accéléré. Ce choix est surtout dicté par

le déclin progressif des produits postaux traditionnels comme les correspondances, et par

conséquent les revenus provenant des frais terminaux. Cette situation est la conséquence de la

révolution technologique qu'ont opéré les Tic (Technologies de l'information et de la

technologie). La libéralisation du secteur a fait le reste. Ce qui place La Poste dans un

environnement concurrentiel de plus en plus menaçant. S'adapter ou périr, tel semble être le

drame cornélien auquel La Poste est confrontée. Dans sa quête d'adaptation à la nouvelle

situation, l'entreprise postale a instauré une politique qualité tous azimuts. L'on ne saurait

parler de démarche qualité car aucune procédure vers une quelconque certification n'est

perçue. La Direction, qui a l'apanage de la Stratégie dans toutes ses formes, a fait, cependant,

de cette option qualité, une priorité. Et cela se manifeste à partir des actions posées par les

démembrements fonctionnels. L'urgence est surtout dictée par la volonté de la Direction

2

Générale de placer le client de La Poste au centre de ses préoccupations. Le concept de

«client roi »est le leitmotiv qui caractérise l'ampleur du phénomène.

D'ailleurs, ce sont les orientations stratégiques, de la Direction. axées sur la bonne

gouvernance, la modernisation et le développement de l'offre qui ont valu à La Poste des

résultats d'exploitation exceptionnellement positif en l'année 2005. La dynamique, ainsi

enclenchée, s'est érigée en projet d'entreprise dénommée «Futur Postal du Sénégal » dont

l'objectif est de « Devenir une Poste Africaine de Référence » (D EPAR).

La Direction du Marketing et de la Communication, au premier chef la Direction de la

Production et du Réseau, la Direction de 1 'Inspection Postale et de l'Audit et autres directions

de contrôle, s'attèlent, tant bien que mal, aux tâches de perfectionnement. Elles constituent,

chacune selon son domaine de compétence, le dispositif qui, sur le plan opérationnel, essaie

d'apporter des solutions idoines aux problèmes de non qualité.

Objectif spécifique

La Poste possède un vaste réseau, à la fois dense et complexe. Il constitue un atout et un outil

merveilleux, mais aussi, il peut constituer un obstacle à une bonne application de la politique

qualité. Le réseau est un dénominateur commun au « Groupe La Poste » et pourrait être

appréhendé sous l'angle d'un « macroproduit ». Il servira de cadre limitatif à la présente

étude.

Intérêt de l'étude

L'étude présente un intérêt certain pour La Poste car elle lui permettra de peaufiner, d'une

part, sa stratégie par rapport à sa politique qualité, surtout en termes de réduction des coûts de

non qualité ou de coûts cachés ; car qui dit organisation dit structuration, élaboration, mode de

fonctionnement, agencement, ordonnancement, etc. ; d'autre part, elle lui permettra, sur le

plan opérationnel, de répondre, plus efficacement, au concept de «client roi » par un

marketing adapté à la qualité exigée par celui-ci.

Démarche méthodologique

La démarche de l'étude sera, d'abord, descriptive; c'est-à-dire qu'elle fera une introspection

du Groupe La Poste et de son réseau par le biais de documents internes à l'entreprise ou qui

lui sont relatifs ; ensuite elle sera exploratoire et causale, autrement dit analytique à partir de

connaissances acquises diversement et de quelques lectures bibliographiques.

Le plan de l'étude

Il suivra la logique de la démarche. Dans une première partie, relative à la présentation du

cadre de l'étude, les points saillants seront les suivants : d'une part, étudier le cadre contextuel

par l'intermédiaire de la structure organisationnelle du Groupe La Poste et par celui de sa

3

structure relationnelle ; d'autre part, à partir du cadre conceptuel, mettre l'accent et sur la

Stratégie et sur le Marketing dans leur rapport awc la qualité. La seconde partie sera

consacrée à une étude de cas sur La Poste, avec diagnostic, propositions de schémas

résolutoires, recommandations et plan de mise en œuvre.

4

1ère Partie: PRESENTATION DlJ CADRE DE L'ETUDE

Chapitre 1 : Cadre contextuel

Auparavant il s'agissait de l'OPT (Office des Postes et des Télécommunications). Ensuite sa

mutation en OPCE (Office des Postes et de la Caisse d'Epargne). La structure est devenue

tout simplement La Poste. Elle est transformée en une Société Nationale en 1995.

Section I : Structure organisationnelle du Groupe La Poste

Passant d'Etablissement Public en Société Nationale, La Poste adopte de nouvelles méthodes

de gestion. Elle s'est départie des appellations administratives, découlant de la Fonction

Publique, pour épouser celles en vigueur dans les Sociétés Nationales.

1/ Infrastructure du Groupe La poste

Par infrastructure on entend ce qui est nécessaire pour l'existence d'une activité. La base ou le

support même de cette activité.

1.1. Les procédés

Les procédés sont les moyens, les méthodes ou manœuvres en vue de l'obtention d'un résultat

escompté.

1.1.1. Activités fonctionnelles

La Poste possède une dizaine de directions qui sont à la base de ses activités décisionnelles.

- La Direction des finances et de la comptabilité (DFC)

- La Direction du contrôle de gestion (DCG)

- La Direction des services financiers et Postaux (DSFP)

-La Direction de l'EMS

-La Direction des ressources humaines (DRH)

-La direction des finances et de la comptabilité (DFC)

-La Direction de l'inspection postale et de l'audit (DIPA)

- La Direction de la logistique et de la maintenance (DLM)

-La Direction du marketinget de la communication (DMC)

-La Direction des systèmes d'information (DSI)

5

1.1.2. Les activités opérationnelles

Elles sont définies par la loi 2006-01 portant code des Postes. Elles composent le servtce

postal universel qui se scindent en deux activités : le service postal universel et les services

financiers postaux.

Le service postal universel est énuméré par l'article 9 du code des postes. Il comprend:

- la collecte, le tri, l'acheminement et la distribution d'envois postaux jusqu'à (2)

kilogrammes ;

- la collecte, le tri, l'acheminement et la distribution des colis postaux jusqu'à (20)

kilogrammes ;

- les services relatifs aux envois postaux recommandés et aux envois postaux avec valeurs

déclarées;

-l'émission et le paiement de mandat de poste.

La loi précise : le service postal, tel que défini au présent article comprend aussi bien les

services nationaux qu'internationaux.

Les services financiers postaux sont énumérés par les articles 13 et suivants. Ils

comprennent :

- le service des chèques postaux, constitué par l'ensemble des prestations et opérations

d'ouverture et de tenue de compte courant;

-le service des mandats, constitué par l'ensemble des prestations et opérations d'émission et

de paiement de titre pour 1 'exécution de transfert de fonds ;

-le service de caisse d'épargne postale, constitué par l'ensemble des prestations et opérations

tendant à recevoir en dépôt des fonds des personnes physiques ou morales ;

- le service des valeurs à recouvrer et des envois contre remboursement est constitué par

l'ensemble des prestations et opérations de recouvrement des quittances, factures, billets,

traites, généralement toutes les valeurs commerciales; et d'envois d'objet de correspondance

contre remboursement;

- tout autre service, qu'elle qu'en soit la dénomination, se rapportant à des prestations

similaires.

6

2.1. Les produits

Les produits du Groupe La Poste sont répertoriés par le canal d'une étude faite par la

Direction du Marketing et de la Commwlication qui a classé, en usant de la matrice BCG, les

produits postaux en quatre ( 4) catégories. Cette étude porte sur les recettes budgétaires et

s'étend sur cinq (5) années c'est-à-dire de 2001 à 2005.

Produits vaches à lait :

- Transferts électroniques ;

-Taxes correspondances postales ;

-Télécopie publique (fax) ;

- Produits des boites postales.

Produits vedettes :

- Choice Moncy transfert/ Placid ;

-Remuneration SODEFITEX:

-Remise Timbres Fiscaux;

- Commissions mandats émis ;

- Commissions mandats locaux émis ;

- Commissions mandats fax émis ;

-Taxes des opérations de payement;

- Taxes Caisse Nationale d'Epargne (CNE) ;

-EMS;

- Taxes correspondances télégraphiques.

Produits dilemmes :

- Colis postaux ;

- Timbres fiscaux vendus ;

- Philatélie ;

- Enveloppes pré affranchies ;

- Emballage postaux vendus;

- Emballage postaux vendus ;

Poids morts :

- Taxes sur IFS/MO CAPT

7

- Commissions mandats IFS et CAPT :

- Taxes correspondances télégraphiques ;

- Colis vite.

Il faut noter que, du fait de leur non comptabilisation dans les bureaux de poste, les produits

afférents aux frais terminaux et aux rémunérations de mandats payés par La Poste du Sénégal

pour les autres administrations postales n'ont pas été analysés.

(Posteinfos no 5,juin 200ï. page 14)

NB: ce modèle est basé sur le concept de «segment» ou« domaine d'activité stratégique»,

défini comme un secteur ou l'entreprise intervient avec un ou plusieurs couples produit­

marché. Ce segment (ou D.A.S) peut correspondre à un savoir-faire, un réseau de

distribution, une marque réputée, une clientèle, etc., ou à une combinaison de plusieurs de ces

éléments. Les deux critères retenus par BCG comme expliquant la rentabilité et la

compétitivité sont la part de marché et la croissance de marché.

(Pratique du Marketing en Afrique. Renaud de Maricourt 1 Alain Olivier. EDICEFIUREF.

Page 53154)

2.1.1. La Production

Production est intimement liée à produit. Parfois les deux notions sont synonymes. Mais dans

le contexte de l'étude, production s'entend par la manière dont les produits, surtout les

services, arrivent à la consommation finale.

Si L'ensemble de l'entité postale participe au processus de production, il faudra noter,

cependant, que les receveurs des bureaux de poste et les chefs de centre en constituent l'épine

dorsale. L'atteinte des objectifs que s'est fixés La Poste repose, essentiellement, sur les frêles

épaules des receveurs. Ils sont les vecteurs de recettes et les soupapes sur lesquelles La Poste

compte pour minimiser les dépenses liées à l'exploitation.

Le receveur de poste est à la fois un manager, un formateur du personnel qui lui subordonné,

un gestionnaire de fonds, etc. C'est pourquoi il lui faut des compétences transversales.

2.1.2. Le réseau postal

Déjà dans 1 'exposé des motifs portant sur le Code des Postes, on note une volonté du

législateur de «permettre l'amélioration de la densité du réseau postal public existant,

1 'élargissement de la couverture géographique du pays et le développement de service postaux

dans les zones rurales ». Le réseau postal public y est défini comme suit: «l'ensemble de

8

l'organisation et des moyens de toute nature mis en œuvre par un opérateur postal prestataire

du service postal universeL en vue notamment de :

o la collecte des envois postaux couverts par une obligation de service universel aux points

d'accès sur l'ensemble du territoire;

0 l'acheminement et le traitement de ces envois du point d'accès du réseau postal jusqu'au

centre de distribution ;

o la distribution à l'adresse à 1' adresse indiqué sur 1 'envoi ».

Ce réseau de base qui sert aux opérations postales réservées est le même qui est utilisé dans

les opérations non réservées c'est-à-dire ouvertes à la concurrence.

3.1. Les technologies

Le métier de base de La poste est, en dehors de la caisse d'épargne, la collecte, le tri,

l'acheminement et la distribution des correspondances, sous des formes diverses, à ses

usagers. Il s ·agit, bien sûr, d'une mission de service public avec ses corollaires d'égalité des

usagers, d'obligations ou de contraintes, et d'adaptabilité.

3.1.1. La collecte

Dans ce cadre, La Poste dispose de points d'accès définis par la loi comme «les installations

physiques, notamment les boites aux lettres, mises à la disposition du public, soit sur la voie

publique, soit dans les locaux du prestataire où les envois postaux peuvent être confiés par des

clients aux réseau postal public >>.

3.1.2. L'acheminement

La collecte est suivi du triage aux centres de tri. C'est par la suite que les correspondances

sont acheminées vers leur lieu de réception. C'est là que la régie, avec des moyens humains et

logistiques adéquats, entre en jeu pour convoyer le courrier, bien sûr, déjà affranchis.

3.1.3. La distribution

Traditionnellement la mascotte de La Poste est le facteur. C'est lui qui reliait l'organisation à

ses usagers. Mais avec les Tic , la fonction assignée à ce personnage postal semble se réduire

comme peau de chagrin. En plus, le facteur parait concurrencé par La Poste elle-même par la

tendance à universaliser le recours aux boites postales. Mais l'apparence est elle conforme à la

réalité de 1' évolution postale ?

9

Il/ Sociostructure du Groupe La Post1~

La Poste se présente comme suit

Sa mission: service public pour l'accès aux services de base ;

- Ses effectifs : 2000 agents ;

- Son réseau : 165 bureaux et centres postaux ;

- Son budget : entre 13 et 14 milliards de F cfa ;

- Son chiffre d'affaires : 9 milliards Fcfa environ;

- Son partenariat international : UPU, CPAP, IMCE, etc.

(Poste infos n°5, page 6, juin 2007)

1.2. Les Organes sociaux de La Poste

La poste a, maintenant une mission ambivalente qui déteint sur sa sociostructure :

- Une mission de service public se traduisant par une ouverture au plus grand nombre

d'usagers et à moindre coût.

-Une vocation commerciale avec comme corollaire une exigence de rentabilité et de résultats.

D'où sa transformation à une société nationale pour lui permettre d'assumer pleinement cette

nouvelle donne. Par conséquent une certaine flexibilité dans son organisation. L'organisation

et le fonctionnement de La Poste, en tant que Société Nationale, sont décrits dans la loi no 95-

24 du 29 août 1995 et le décret 1067 du 27 novembre 1995 portant approbation des statuts et

des organes délibérants que sont le Conseil d'Administration, le Comité de Direction et

L'assemblée générale des actionnaires.

(Poste infos n° 3, page 22, sept 2006)

1.2.1. La Direction Générale

La Poste est administrée et managée par un directeur général. Ce dernier, en plus de ses

capacités gestionnaires doit aussi être un entrepreneur pour répondre adéquatement à la

mission de service public de La Poste et à ses exigences commerciales et de rentabilité.

C'est pourquoi, au-delà d'une logique de déconcentration du pouvoir et de hiérarchie à

outrance, la nouvelle Direction a opté pour une politique de décentralisation du pouvoir par la

création des directions régionales et des filiales. Le Directeur Général est nommé par décret

du Président de la République.

10

1.2.2. Le Conseil d'Administration

Le Président du Conseil d'Administration (Pca) est élu sur proposition du Président de la

République.

Le Conseil d'Administration qu'il dirige est composé de 7 (sept) membres représentant

respectivement la Présidence ou la Primature, le Ministre chargé des Postes, le Ministre

chargé des Finances, le Ministre de llntérieur, l'organisation syndicale la plus représentative,

l'Assemblée Nationale, les clients. Le CA délibère sur toutes mesures concernant la gestion

de l'entreprise notamment, le programme d'actions et d'investissements, les budgets et

comptes prévisionnels, les prises de participation financière, les comptes de fin d'exercice, le

règlement intérieur, les projets de contrat de plan, le rapport de gestion, le bilan social, etc.

1.2.3. L'Assemblée Générale des actionnaires

C'est en assemblée générale ordinaire ou extraordinaire que les actionnaires se réunissent.

Cette instance se compose de quinze (15) membres au maximum. Elle comprend, notamment,

les membres du Conseil d'Administration et les représentants des ministères chargés : de

l'Industrie, de l'Urbanisme et l'aménagement du territoire, de l'Equipement, de la justice, du

Travail, des Forces Armées.

L'assemblée générale ordinaire se réunit une fois par an, dans les 6 mois de la clôture de

l'exercice, sur convocation du Conseil d'Administration. Elle est également convoquée par le

Conseil d'Administration sur demande du Ministre de tutelle, du Contrôleur financier ou des

commissaires aux comtes.

Il en est de même pour L'assemblée générale extraordinaire.

(Poste infos n° 3, page 22. sept 2006)

2.2. Les écoles de formation aux métiers de La Poste

Pour les métiers de la Poste 2 écoles y préparent :

- L'Ecole multinationales supérieure des Postes qui formes les inspecteurs et les

administrateurs; c'est en raison de la crise ivoirienne que le gouvernement du Sénégal a

accepté d'accueillir cette école dont le siège se trouvait à Abidjan;

-L'Ecole Nationale des Postes, quant à elle forme les agents techniques et les contrôleurs.

Elles se localisent toutes les deux à Rufisque.

11

3.2. L'existence d'une convention collective

a/ Intérêt et nécessités des conventions collectives

Dans certaines législations, une convention collective du travail (Cet) ou une convention

collective nationale (Ccn) est un accord entre des organisations d'employeurs et des syndicats

de salariés reconnus. Pour une activité et un territoire donnés, elle encadre et réglemente les

contrats de travail et leur exécution.

Chaque métier a des contraintes propres. Dans les pays ayant un cadre législatif important

pour le travail, cet aspect ne saurait prétendre couvrir tous les cas. Les conventions

collectives permettent donc d'ajuster l'application des lois selon le contexte.

Les conventions collectives permettent de prendre en compte les spécifiés de chaque métier,

notamment les disparités d'organisation, la pénibilité du travail et les conditions sociales

particulières.

Dans tous les cas, les conventions collectives permettent :

- pour les travailleurs d'avoir un cadre pour le contrat de travail permettant de garantir des

conditions de travail et de revenu à minima ;

- pour les employeurs de garantir une paix sociale en désamorçant les conflits globaux par le

biais de la négociation.

bi Pour le cas de La Poste

La convention collective de La Poste dénommée « Accords collectifs d'entreprise de La

poste », dans sa préambule, dit cec1 : « la libéralisation intervenue dans les domaines

d'activités traditionnelles de La Poste et sa mutation juridique en société nationale lui

imposent de disposer de ressources humaines performantes, motivées et capable de s'adapter

aux exigences de 1' évolution de 1 'environnement national et internationales ( ... ) ; c'est à cet

effet qu'ont été conclus les présents accords collectifs d'entreprise qui représentent la volonté

commune des parties signataires entre lesquelles ils ont été négociés selon les dispositions

prévues par l'article 92 de la loi n° 97-17 du 1er décembre 1997 portant Code du Travail( ... );

les présents accords sont conclus dans l'esprit d'offrir aux travailleurs concernés un ensemble

de dispositions généralement plus favorables que la situations résultant des textes légaux et

réglementaires en vigueur.

Au chapitre 15 des accords, dont l'intitulé est relative aux dispositions finales, l'article 106

qui concerne la mise en œuvre d'une commission paritaire de conciliation et d'interprétation,

dispose sur ladite commission en ces termes : «elle statue en cas de litige sur l'interprétation

12

des termes des accords. Elle se rélmit au moms deux fois par an sous la présidence du

Directeur Générale ou de son délégataire.

organisations syndicales signataires.

le comprend 8 membres désignés par les

Entln selon l'article 107 « tout syndicat légalement constitué et relevant des activités

professionnelles de La Poste peut adhérer à la présente convention en notitlant cette adhésion

aux parties contractantes et au secrétariat du Tribunal du Travail de Dakar ».

c/ Gestion du personnel de contact et qualité de service dans la convention

Cela transparaît clairement dans les critères de notation et les coefficients (mis en évidence)

entre les fonctions d'exécution (de contact) et les fonctions de maîtrise et d'encadrement.

Pour les travailleurs assurant les fonctions d'exécution

CRITERES

Assiduité et respect des horaires de travail 2

Discipline et relations humaines 2

Rapidité d'exécution ou quantité de travail fourni 3

Qualité du travail fourni 3

Pour les travailleurs assurant des fonctions de maîtrise et d'encadrement

i COEFFICIENT

Assiduité et respect des horaires de travail 2

Discipline et relations humaines 2

Rapidité d'exécution ou quantité de travail fourni i 2

Qualité du travail fourni

Aptitude à diriger et esprit d'initiative

4.2. Les syndicats de travailleurs

Un syndicat est une association qui regroupe des personnes physiques ou morales pour la

défense ou la gestion d'intérêts communs. Le terme a plusieurs acceptions, mais plus

communément, il désigne les organisations de défense de l'intérêt des salariés. Souvent

désignées sous le sigle « OS » (organisations syndicales) et protégées par une législation

particulière (liberté syndicale, droit de grève, etc.), elles sont le résultat d'une longue histoire.

Les trois (3) syndicats de La Poste sont :

13

- le syndicat national des travailleurs des postes et Télécommunications (SNTPT) :

-Je syndicat des travailleurs de La poste (SYTPOSTE):

- Je syndicat national de La poste (SYNAPOSTE).

5.2. Les organes « informels »

La Poste compte des organisations« informelles » c'est-à-dire qui ne sont régies par aucun

texte officiel. à l'exception, peut-être, de celle des cadres ; mais qui participent à son

fonctionnement et à son épanouissement. Elles peuvent être regroupées sous 4 principales

rubriques:

- selon la fonction comme l'Amicale des Receveurs et chefs de centres (Arc) et celle des

chauffeurs ;

-selon le genre à l'instar l'amicale des femmes :

- selon 1' âge comme 1 'Amicale des retraités ;

- selon le grade et le statut par le biais de l'Amicale des cadres de La Poste (ACAP)

-etc.

Section II : Structure relationnelle du Groupe La Poste

Il Superstructure du Groupe La Poste

1.1. Cadre de valeur de La Poste

Il s'exprime à travers le projet d'entreprise dénommé «Futur Postal du Sénégal (FPS), dans

lequel la Direction décline ses ambitions, à travers les points suivants :

- Objectif stratégique: assurer, dans les trois ans à venir (2006-2008) l'équilibre de La Poste

et sa croissance;

- Mission: satisfaire, dans des conditions de rentabilité, les besoins de communication des

populations et des entreprises, en assurant un service public et marchand de qualité ;

-Vision : en 2008, La Poste deviendra une entreprise nationale rentable et reconnue au

Sénégal et en Afrique ;

-Valeurs : bonne gouvernance, travail en équipe, qualité de service, performances.

14

1.1.1. Le business mode)

a/ Définition

Le business madel ou modèle d'entreprise est l'ensemble des mécanismes permettant à une

entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, c'est-à-dire

son architecture de valeur (comprenant sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter

cette valeur pour la transformer en profits. Ce modèle résume la façon dont 1 'entreprise

prévoit de servir ses clients. Il implique tant l'élaboration de la stratégie d'entreprise que sa

mise en œuvre (plan d'entreprise).

La qualité d'un modèle d'entreprise est l'un des facteurs clés d'amélioration de la valorisation

du capital immatériel d'une entreprise, et particulièrement de son capital relationneL

Chesbrough et Rosenbloom décrivent 6 fonctions du business modèle :

- Articuler la proposition de valeur ;

-Identifier un segment de marché :

- Définir la structure de la chaîne de valeur dans 1' entreprise ;

- Spécifier les mécanismes de génération de revenus ;

-Définir la position de l'entreprise dans la chaîne de valeur interne ;

- Formuler une stratégie concurrentielle.

Un business modèle répond aux questions suivantes :

- Comment les clients sont-ils choisis ?

-Comment l'offre de produits est-elle élaborée?

-Comment peut-on se rendre utile aux clients?

- Comment les clients sont-ils conquis et fidélisés ?

- Comment le marché est-il couvert (Quelles sont les stratégies de publicité et de

distribution) ?

Comment les tâches à réaliser sont-elles définies ?

- Comment les ressources sont-elles allouées ?

-Comment le profit est-il généré?

(EN LIGNE Business mode!- Wikipédia: fr. wikipédia.org/wiki/Business _model-27k)

b/ Le business model appliqué à La Poste

Le business de La Poste s'exprime à travers ses politiques de stratégie et de marketing.

Concernant la stratégie le Directeur Général, dans le cadre de sa « lettre aux postiers, aux

performances de 2005 » dit ceci : « Les trois stratégies ayant permis d'atteindre ces résultats

15

sont essentiellement centrées sur la bonne gouvernance. la modernisation et le développement

de l'offre postale ».

- Au chapitre de la bonne gouvernance il mentionne, entre autres, le dialogue sociaL la

stabilisation de la trésorerie postale, la création des filiales et la signature d'un contrat de

performance entre l'Etat et La Poste.

- Sur la modernisation de La Poste, il évoque l'entrée de l'entreprise « de plain-pied dans l'ère

des nouvelles technologies de l'information et de la communication, l'amélioration du confort

de ses clients et de ses agents, l'actualisation de ses «modus operandi » de travail, et le

« tracking and tracing » du courrier emegistré ». Il ajoute : « Sur autofinancement, La Poste

accompagne 1 'informatisation des guichets avec l'automatisation de la gestion des files

d'attente des clients, à l'instar de ce qui se fait au niveau des banques, pour réguler l'accès et

diminuer les délais d'attente aux guichets. Cet investissement s'accompagne de la mise en

place de banquettes d'attente et de la climatisation des hall, la reprise de la peinture des

bureaux et centres postaux pour un meilleur confort du personnel et des clients de La Poste

( ... ) ; tous ces efforts rentrent dans les concepts de « client-roi » et de « performance ».

- «Quant à la diversification de l'offre de base, écrit-il, on peut noter:

* l'organisation de rencontres avec les opérateurs économiques ;

* 'extension du réseau national et du réseau international postal (projet d'ouverture d'une

agence postale à New York et dans pays à forte concentration d'émigrés » ;

* la création de nouvelles prestations de service pour nos clients ( nouveaux produits à asseoir

à moyens terme sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication tels

que le télé mandat, le paiement de cartes de débit dans les guichets postaux à équiper de

lecteurs de cartes TPE, la vente de crédits pour les banques, la vente de produit d'assurance

pour les sociétés d'assurance, le courrier hybride : principalement l'édition, la distribution et

l'encaissement de factures au nom des sociétés de facturation du Sénégal ».

(Posteinfos n° 2, page 4 et 5, mai 2006)

Sur le plan du marketing, c'est-à-dire opérationnel, les actions se résument en l'option d'une

politique de marketing et de communication directs. Sur ce point, le Directeur du marketing et

de la communication écrit: «l'option d'une politique de marketing et de communication

directs a été retenue dans le cadre du Plan de Communication 2006-2007, d'autant plus que

son impact est plus important et les coûts d'une telle option sont moins élevés par rapport au

budget annuel ». II ajoute : « le programme des journées postales déployées dans chaque

région, consistant, d'abord, à rencontrer les Clients Grands Comptes sous forme de forum

de discussion, à faire converger, ensuite, aux bureaux de poste des capitales régionales, les

16

Clients Grand Public, à travers des journées portes ouvertes, des promotions sur les lieux de

vente, à sensibiliser et à former. enfin. les agents de ses bureaux sur l'accueil client et la

démarche qualité ( ... ) ; une telle activité semble avoir plus d'impact (identification des

besoins spécifiques des clients, c01maissance des griefs des clients à propos de nos produits et

services, des comportements de nos agents, évaluation de notre offre de base et des

possibilités de sa diversification, etc.), surtout si l'on tient compte, d'abord, de la participation

des autorités locales, ensuite, de la fidélisation des clients par l'octroi de cadeaux

d'entreprise ... ».

(Posteinfos n° 3, page 5, sept 2006)

1.1.2. Le revenue model

a/ Définition

La façon dont l'entreprise compte générer du chiffre d'affaire et des profits est appelée

revenue modèle. Le chiffre d'affaire constitue généralement l'essentiel des produits d'une

entreprise. Toutefois, dans certains cas, il peut exister une différence substantielle entre le

chiffre d'affaire d'une entreprise et le total de ses produits d'exploitation (lequel inclut le

chiffre d'affaires) ; Exemple : si une entreprise perçoit de nombreuses subventions

d'exploitations (à n'importe quel titre que ce soit : dotation de fonctionnement, projet de

recherche et développement, etc.), le montant de ces subventions n'est pas inclus dans le

chiffre d'affaire de la société (car il n'y a pas eu de facturation), mais il est inclus dans

le total des produits d'exploitation, à partir duquel est calculé le résultat d'exploitation. Cet

indicateur est fréquemment employé, en analyse financière, pour apprécier la performance

intrinsèque d'une entreprise puisqu'il n'est influencé ni par les modalités de financement de

l'entreprise, ni par les événements exceptionnels. Il exprime le résultat réalisé par une

entreprise à travers l'exploitation habituelle de ses seuls facteurs de production.

b/ Le revenue model appliqué à La Poste

L'année 2005 a constitué un exploit en terme de résultat d'exploitation et d'atteinte des

objectifs quantitatifs. Pour une fois, on parle d'équilibre financier. La réalisation sur les

produits est estimé à un taux de 85% environ. En ce qui concerne l'année 2006, le taux global

de croissance des produits est fixé à 1 0% et la taux de croissance des charges devra être nul

pour réaliser les prévisions et pour conserver les résultats positifs d'exploitation déjà

17

obtenus. Les prévisions de croissance des produits restent réalistes et expliquent le faible

résultat prévisionnel outre le transtèn de certains produits vers les filiales.

(Posteinfos n°2. mai 2006. page 6)

2.1. Définition du système de valeur de La Poste

a/ Les fondements de la politique qualité

Le code des Postes, en son article 7 campe le décor en insistant sur le fait que des « services

de qualité déterminé et contrôlé doivent être fournis de manière permanente et régulière, sur

toute l'étendu du territoire national ».

L'article 8 continue dans cette mouvance stipulant que «le service postal universel

correspond à l'offre de services de qualité déterminée et contrôlée, fourni de manière

permanente et régulière, en tout point du territoire national, à des prix abordables ».

Pour parachever cette dynamique de qualité et de valeur, l'article 26, al 8 évoque « les

principes de l'organisation financière et comptable de l'opérateur postal en charge du service

postal universel et l'obligation, pour celui-ci, de tenir une comptabilité analytique permettant

de déterminer le coût de revient de chaque prestation offerte ».

Grosso modo la direction a intégré cette approche qualité au sein d'une politique globale de

qualité qui est en train de déteindre sur toute l'organisation.

On appelle « politique qualité » les orientation et objectifs généraux de qualité exprimées par

la Direction et formalisés dans un document écrit. La politique qualité définit ainsi les

orientations et les enjeux poursuivis en terme de satisfaction des bénéficiaires.

Dans cette perspective, La Poste veut mettre sur pied les Centres autonomes de distribution du

courrier (CADC) pour améliorer son image institutionnelle. Par ailleurs « le système postal de

SOFREPOST » qui va permette l'automatisation de la presque totalité des opérations

postales participe de cette vision d'amélioration qualitative.

La «démarche qualité», quant à elle, désigne l'approche et l'organisation opérationnelle

afin d'atteindre les objectifs fixés par la politique qualité. La démarche qualité est une notion

du système de gestion de la qualité. Elle constitue principalement en une démarche de

management. Elle repose actuellement sur la norme ISO 9001, dont la certification fait

l'objet d'une visite annuelle par un auditeur.

Cependant, il faut noter que La poste semble s'orienter vers cette option. C'est ce qui

transparaît dans son partenariat avec le FONDEF (Fonds de développement de la formation

professionnelle), par l'entremise de la Direction du marketing et de la communication. La

18

démarche qualité fait partie des modules «pour un effectif de 125 personnes (Directeurs

Généraux de la maison mère et Je ses deux filiales. Directeurs de service. Directeurs

régionaux, Receveurs et chefs de centre, responsables de portefeuille de clients, chefs de

subdivisions commerciales, etc.).

b/ Suivi des indicateurs de qualité de service

Taux moyen de satisfaction par DPR et national 1 1

Satisfaction ECARTS :

2007 2006

DRPMATAM 87% 81% 6%

1 DRP ST -LOUIS 83% 81% 2%

~ZIGUl:'iCHOR 82% 72% 10%

DAKAR 80% 77% 3%

1 DRP TAMBACOUNDA 78% 70% 8% i

. DRP THIES 77% 74% 1

3%

1 DRP KAOLACK 68% 82% 1

- 14%

1 MOYENNE GENERAL 79% 77% 2%

Délai d'attente moyen par DPR

DELAIS D'ATTENTE MOYENS

POSTES PRODUITS PRODUITS ECARTS i

POSTAUX POSTAUX FINANCIERS FINANCIERS

1 2007 . 2006 2007 2006 1

8 5 3 ! 11 11 00 •

125 1 3 . - 122 69 14 -55 i

10 2 8 23 13 - 10

DAKAR 6 8 2 14 ! 20 6

THIES 7 3 -4 13 13 00

MAT AM 12 21 9 36 36 -24

TAMBACOt;NDA 9 6 3 26 26 - 19

ST-LOUJS 25 7 - 18 27 27 14 i

19

NB : enquête réalisée par la DMC en tenant compte de deux indicateurs : la satisfaction

globale et le délai d'attente moyen au guichets. Un échantillon de 4 000 clients et de 4

bureaux de poste par DPR a été choisi. La représentativité de J'échantillon repose sur trois

critères : le chiffre d'affaire, le trafic et la situation du bureau. Du fait du poids de Dakar

(52%) sur le chiffre d'atTaire annuel, l'échantillon englobe tous ses bureaux de poste.

L'enquête a été, toutefois, réalisée et exploitée par des stagiaires.

(Posteinfos no 7, janv 2008, page 6 et 7)

3.1. Existence d'un contrat de plan (de performance) entre l'Etat et La Poste

Il de coutume, en France, pour l'Etat de signer des contrats avec les collectivités

décentralisées, notamment la région. Ce type de contrat est appelé «contrat de plan». L'Etat

peut aussi le signer avec des entreprises auxquelles il a concédé des missions de service

public. C'est le cas entre l'Etat français et la Sncf (Société nationale des chemins de fer). Au

Sénégal, ce type de contrat existe entre l'Etat et la SAPCO.

Entre l'Etat et La Poste le contrat s'adosse au régime de la concession. Sur ce sujet, l'article

24 du code des postes dit que «la fourniture du service postal universel et plus généralement

du service public des postes est subordonnée à la conclusion d'une convention de concession

entre l'Etat et l'opérateur postal en charge du service postal universel». L'article 25 précise

que «la convention fixe l'objet et la durée de la concession, les conditions de renouvellement,

de modification et de résiliation. La convention de concession, à laquelle est annexée un

cahier de charges, est approuvée par décret après avis de l'institution de régulation».

L'économie du contrat de performance porte sur la stratégie et les actions opérationnelles qui

l'accompagne avec, bien sûr, la qualité comme dénominateur commun.

3.1.1. Orientations et objectifs stratégiques

Pour faire face aux nombreux défis internes et externes auxquels elle est confrontée, La Poste

s'est doté d'un plan stratégique qui projette à court terme le développement de tous les aspects

majeurs de son exploitation. Ce plan stratégique qui vise à terme la modernisation et

l'adaptation de La Poste à son environnement repose sur une vision de son développement qui

peut être décliner comme suit :

- La Poste veut devenir une entreprise commerciale, leader national du secteur postal, dans

lequel un régulateur autonome a clarifié les pratiques concurrentielles. Elle aura bâti sa

prédominance sur un réseau postal modernisé, une écoute permanente des besoins de ses

clients, des ressources humaines de qualité et une situation financière assainies ;

20

- cette vision partagée par l'ensemble des partenaires internes (le personnel et les instances

dirigeantes) et externe (l'Etat). Elle se traduit en plusieurs axes stratégiques auxquels des

objectifs, des résultats et un programme d'actions spécifique sont rattachés.

(Projet contrat de pelformances entre La Poste et fe Gouvernement du Sénégal. Fev 2005.

Page 11)

Cette vision stratégique se décline en :

- stratégies en matière de courrier et colis ;

- stratégies en matière de EMS ;

- stratégies en matière de services financiers ;

- stratégies commerciales ;

- stratégies de développement des ressources humaines ;

- stratégies financières et comptables.

3.1.2. Obligation de La Poste en matière opérationnelle

-Sur la présence postale: La Poste s'engage à maintenir une présence postale suffisamment

dense pour garantir l'accès de toutes les populations à un service postal de qualité incluant au

moins toutes les prestations correspondant aux missions de service public et aux obligations

de services universel.

A cet efiet, La poste procédera à l'extension progressive de son réseau par l'implantation

d'infrastructures postales modernes.

La poste prendra, également, toutes les dispositions nécessaires pour que les établissements

postaux soient facilement accessibles et que les horaires de fonctionnement soient

convenablement fixés compte tenu des besoins des populations.

- Sur la qualité de l'accueil: La Poste s'engage à créer au niveau de l'ensemble de son

réseau les meilleures conditions pour un bon accueil de la clientèle.

Elle se propose, notamment, d'aménager, progressivement, dans les points de contact avec la

clientèle, des espaces dédiés pour certains produits spécifiques suivant des normes

ergonomiques modernes.

La Poste portera une attention particulière sur la gestion des files d'attentes et veillera à

l'amélioration constante de la durée d'attente moyenne des clients.

21

- Sur la qualité de l'acheminement et de la distribution : La Poste accorde au domaine de

la qualité de r acheminement el de la distribution du courrier une priorité de premier rang. La

poste veillera à mettre en place les systèmes et moyens appropriés pour la réalisation de

performances élevées dans le traitement du courrier, en terme de rapidité, de régularité et de

sécurité.

Dans ce cadre, elle renforcera sur l'ensemble du territoire national les moyens de collecte,

d'acheminement et de distribution du courrier.

La poste s'engage à améliorer progressivement les délais de distribution du courrier en

poursuivant, au terme du présent contrat, la réalisation des objectifs de performances

suivants:

* distribution en J + 1 de 80% du courrier concernant Dakar et les capitales régionales ;

* distribution en J + 3 de 80% du courrier concernant le reste du territoire national.

La Poste fera assurer par un organisme externe, chaque année, le contrôle de ces normes et la

publication des résultats.

- Sur la promotion de l'accès aux services électroniques : La Poste mettra en place un

système de suivi électronique du courrier enregistré permettant d'informer les clients de la

localisation de leurs envois tout au long du processus de traitement depuis le dépôt jusqu'à la

distribution.

La Poste s'engage à développer la gamme des prestations relatives au courrier hybride et aux

transferts électroniques de fonds tout en assurant la confidentialité et la sécurité des

transactions.

La poste promouvra les services Internet sur l'ensemble du territoire national en installant

progressivement des cyberpostes au niveau des établissements postaux de manière à faciliter

l'accès de toutes les populations à la messagerie et au commerce électronique.

Par l'implantation d'une infrastructure électronique couvrant les zones urbaines et rurales, La

Poste contribuera à la réduction de la fracture numérique et à la mise à la disposition, aussi

bien pour l'Administration Centrale que les collectivités locales, de services électroniques au

profit de leurs administrés.

- Sur l'information de la clientèle : La poste mettra en place les outils adéquats pour une

information exhaustive de la clientèle notamment pour tout ce qui concerne ses missions de

service public ainsi que les conditions d'accès aux différentes prestations.

22

La Poste s'engage à donner une priorité élevée à la gestion des réclamations de la clientèle et

à réduire les délais de traitement. Elle veillera à cc que toute réclamation soit suivie d'une

réponse dans un délai maximum de 15 jours à compter de sa date de réception.

- Sur le contrôle de la qualité de service : La Poste s'engage à introduire dans son

exploitation les outils permettant la réalisation de tests périodiques de qualité de service.

La Poste fera recours à un organisme externe pour la mesure annuelle de la satisfaction de la

clientèle au regard des critères de performance définis dans le présent contrat.

La Poste prendra des dispositions pour que les résultats de chaque contrôle fassent l'objet

d'une large publication.

- Sur la productivité du personnel : L'indicateur de productivité est le nombre moyen

d'envois traités par employé et par an.

Cela étant, La Poste s'engage à accroître son trafic, notamment en améliorant sa qualité de

service, en élargissant d'entreprise et en diversifiant ses produits. Elle assurera également le

maintien de ses effectifs à un niveau compatible avec la croissance des activités.

La Poste s'engage, au terme du contrat, à atteindre une croissance de 25% de la productivité

du personnel par rapport à son niveau de 2004.

(Idem. Projet de contrat ... pages 16. 17 et 18)

4.1. Le rôle régulateur de l' ARTP

L'Agence de Régulation des Télécommunication (Art) a changé d'appellation pour devenir

l'Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes (Artp), depuis le 21 décembre

2005, suite à l'adoption, par l'Assemblée Nationale de la loi 2001-15 du 2è décembre 2001

portant code des Télécommunications.

L'article 6 du code des postes dispose : «la régulation du secteur postal est assurée par une

institution de régulation créée par une loi ».

L' Artp est un établissement public doté de personnalité juridique. Elle fait aussi partie des

autorités administratives indépendantes sous la coupole directe du Président de la République

au profit duquel elle fait office de conseil.

L' Artp a, par ailleurs, des pouvoirs d'enquête et de sanctions à l'endroit des opérateurs.

A ce propos l'article 34 du code des postes précise que: l'autorité de régulation dispose de

pouvoir d'enquête lui permettant :

- de visiter les installations des opérateurs postaux ;

23

- de mener des investigations et études :

- de recueillir, après conYocation ou sur place, toutes les données et justifications nécessaires :

-de demander la communication de tout document professionnel et en prendre copie.

Les opérateurs sont tenus de fournir les renseignements et documents sollicités. chaque fois

que l'institution de régulation en exprime les demande.

Le secret professionnel n'est pas opposable à l'institution de régulation qui, toutefois, est

tenue de préserver la confidentialité des informations collectées ayant un caractère privé ».

Selon l'article 36 du code des postes «l'institution de régulation dispose du pouvoir de

sanction des manquements des opérateurs postaux aux dispositions du présent code. Elle peut

agir soit d'office, soit à la demande d'une organisation professionnelle, d'une association de

consommateurs ou d'une personne physique ou morale concernée ».

5.1. L'existence d'un fond de compensation

Selon la loi, « il est crée un fond du service postal universel dont le financement est assuré par

les redevances versées par les opérateurs du secteur postal. Un décret en détermine les

montants et les modalités de gestion. Les redevances sont recouvrés par l'institution de

régulation selon les modalités prévues par les dispositions législatives et réglementaires

applicables aux créances de l'Etat». Ce fond est destiné à aider, financièrement, La Poste

dans le cadre de sa lourde mission de service public.

L'Etat s'oblige à inscrire chaque année, dans le budget national, les sommes dues à La Poste

au titre de rémunération du service public. L'Etat s'engage durant la période du contrat (qui le

lie à La Poste), à verser le montant de cette rémunération au plus tard à la fin du premier

trimestre suivant le vote du budget.

L'Etat prendra les dispositions nécessaires pour que les sujétions de service public assignées à

La Poste fassent l'objet d'une étude de réévaluation tous les 3 ans.

L'Etat prendra toutes les dispositions pour honorer sa dette vis-à-vis de La Poste au plus tard

le 31 décembre 2005.

L'Etat veillera à ce que chaque année les sommes nécessaires à la réalisation des opérations

postales soient comprises dans ses prévisions budgétaires et dans celles de ses

démembrements pour faciliter le règlement.

(Idem. Projet de contrat ... page 20)

24

6.1. Partenariat La Poste/ autres organisations

En dehors de l'UPU (Union Postale c:niverselle) et de l'UPAP (Union Panafricaine des

Postes), La Poste, de par son organisation et son réseau, entretient des rapports particuliers

avec des organisations qui sont à la fois ses clients et ses partenaires. En effet. les « clients

grands comptes», avec qui La Poste réalise la plus grande partie de son chitire d'affaire,

sont, pour la majorité, des entreprises. La base de données des clients grands comptes repose

sur les segments de clients suivants : associations féminines, ONG, sociétés de facturation,

structures sanitaires, Secteur privé, Secteur public, professions libérales, banques, assurances,

grands commerçants, etc.

III Décentralisation et filialisation

La décentralisation consiste en w1 transfert de pouv01rs entre deux personnes morales

distinctes. On distingue la décentralisation territoriales qui s'applique aux collectivités locales

et la décentralisation technique ou fonctionnelle concernant les institutions spécialisées dotées

de la personnalité morale. C'est ce dernier cas qui concerne La Poste.

La filialisation est un phénomène qui symbolise les mutations économiques, juridiques et

structurelles d'une organisation. Elle permet :

-le déploiement de l'activité en question;

- une réponse aux impératifs de concurrence.

1.2. Contexte de la décentralisation

La décentralisation entre dans le cadre des efforts fourni par la Direction pour l'amélioration

de la situation du réseau et du personnel de La Poste. Qui trop embrasse, mal étreint, dit le

dicton. La Poste, en tant que société nationale versée dans une nouvelle perspective

commerciale, devrait s'adapter au nouveau contexte en rendant plus flexible son processus de

décision.

1.2.1. Les Directions régionales des Postes (DRP)

Par décision prise le 19 janvier 2006, le Directeur Général de La Poste a crée 8 (huit)

Direction Générales, en lieu et place des Délégations Régionales. Leurs lieux d'implantation

sont : Dakar, Thiès, St-Louis, Kaolack, Ziguinchor, Tambacounda, Matam et Louga.

25

1.2.1.1. Historique

Les Délégations Régionales ont remplacé les Inspections Régionales lors de la restructuration

opérée en 2000. Dans ce découpage, les Délégations régionales servaient de relais pour la

politique définie par la Direction Générale. Il existait alors sept (7) Délégations Régionales.

Les lieux d'implantations étaient : Dakar, Thiès, St-Louis, Kaolack, Ziguinchor,

Tambacounda et Louga.

C'est en décembre 2003 qu'un mémorandum, rédigé par les délégués régionaux, pour

demander la revalorisation de leur fonction, a été soumis à l'appréciation du Dg sortant. Avec

la nomination d'un nouveau Dg, en la personne de Mamadou Thior, en août 2004, les

Délégués Régionaux sont revenus à la charge, en lui adressant, le 18 avril 2005, une copie du

mémorandum. Ils avaient, également, confectionné un projet d'organigramme qui avait été

soumis au Directeur de la Production et du Réseau, dans lequel leurs principales

préoccupations fut réitérées : à savoir le relèvement de leur classement catégoriel, le

renforcement de leurs pouvoirs et la revalorisation de leur indemnités de fonction.

Après un examen approfondi et minutieux de leurs revendications, le nouveau Dg, partageant

leur vision, accéda à leur demande en créant les directions Régionales des Postes.

(Posteinfos n°2, page 12, mai 2006)

1.2.1.2. Missions

Les DRP ont, par rapport aux DPR, des attributions plus étendues, pouvant permettre, à leurs

responsables, d'encadrer, plus efficacement, les receveurs des bureaux de poste.

Les Drp sont distinctes des Dpr par le relèvement du classement hiérarchique, le renforcement

des pouvoirs des directeurs, le renforcement des effectifs en quantité et en qualité et, enfin,

par la revalorisation des indemnités de fonction et l'amélioration des conditions de travail.

S'agissant du renforcement des pouvoirs, il se traduit par 1' étendue de leurs prérogatives en

matière d'investigation. Dans le cadre du contrôle et de la vérification des structures de

production que sont les bureaux de poste, les Délégués régionaux se limitaient à de simples

missions d'exploitation. Maintenant, les Directeurs régionaux sont habilités à inspecter et à

auditer les receveurs.

Aussi, les Directeurs régionaux sont chargés de l'animation commerciale du réseaux. En ce

qui concerne les effectifs, il a été noté une augmentation significative du personnel des Drp.

L'affectation dans chacune de ses structures, d'un cadre supérieur, titulaire d'une maîtrise ou

d'un DEA, et ayant un diplôme d'inspecteur des postes, s'inscrit dans le cadre de ce

renforcement qualitatif. De même, avec l'automatisation en cours dans certains bureaux de

26

poste. il a été crée, au niveau de chaque Drp, une subdivision support informatique dont le

responsable est chargé du suivi et de la maintenance du parc informatique régional. Il

s'occupe, également, de l'encadrement et de la formation des agents de la directions

régionales.

(Posteinfos n°2, page 12, mai 2006)

1.2.1.3. Convention de performance et contrat d'objectifs

Après avoir installé des cellules commerciales dans les différentes régions pour l'animation

du réseau postal et la promotion des produits aux niveaux local, la Direction du Marketing et

de la Communication (Dmc) a initié, depuis 2005, des stratégies de développement, en

proposant la signature de conventions de performances commerciales et des contrats

d'objectifs, respectivement aux Directeurs régionaux et aux receveurs des bureaux de poste.

Toutefois, ces propositions se heurtent à une certaine réticence de la part de certains receveurs

qui évoquent le manque de moyens pour ne pas s'engager sur des objectifs à réaliser.

a/ Sur les performances

Au cours d'un atelier sur la performance commerciale tenue les 28 et 29 avril 2007 à l'ENP

de Rufisque, des axes ont été dégagés en guise de solutions au problème posé. Ils portent sur :

-l'allégement des procédures ;

- la mise en place d'un système de communication interne entre les différents acteurs : à

savoir le Top Management, les Directeurs Régionaux, les receveurs, etc. ainsi que le partage

de la vision, de l'ambition, des projets majeurs et des valeurs du projet d'entreprise;

- la formation des ressources humaines et le renforcement des capacités ;

- les études de marché : identifier les clients et la concurrence ;

- la création de nouveaux produits adaptés aux besoins de la clientèle ;

- faire de La Poste une entreprise commerciale orientée client.

Toujours dans ce sens, un plan d'actions communes, pour les DRP, s'en est suivi. Il porte sur

les points suivants :

-participer aux CRD et CDD (comité régional de développement et comité départemental de

développement);

- promouvoir les produits à travers les radios locales ;

- organiser des journées portes ouvertes ;

- organiser des forums clients grands comptes ;

27

- organiser des jeux concours par le biais d'émissions interactives lors des journées portes

ouvertes :

- organiser des visites clients et faire des prospections :

- enfin nouer un partenariat local avec les écoles de formation.

(Posteinfos n°5, page JO. juin 2007)

bi Sur les objectifs

Dans le cadre des conventions de performances commerciales, une rencontre a regroupé, le 15

mars 2007, la DMC, la PRP de Dakar et les receveurs de Dakar, pour une mise à niveau

d'information sur les contrats d'objectifs. A ce sujet, les objectifs de la Dmc, pour 2007,

considérés comme des conducteurs pour la mise en œuvre desdits contrats, ont été rappelés

aux receveurs. Il s'agit de :

- renforcer la communication interne ;

-mettre en place un Système d'Information Marketing ;

- renforcer les compétences de la force de vente ;

- mener des activités de marketing direct ;

- appuyer la relance et le développement des produits.

Les contrats d'objectifs sont structurés en deux catégories :

* les objectifs qualitatifs qui consistent, pour les receveurs, à s'engager à améliorer la qualité

de service (selon les indicateurs actuels) et à mettre en place un travail d'équipe dans les

bureaux de poste ;

* les objectifs quantitatifs qui consistent à augmenter les produits et à réduire les charges

(eau, électricité, téléphone, etc.).

(Posteinfos n°5, page 9, juin 2007)

1.2.2. Décentralisation des actions de la Direction Marketing et Communication

Les conventions de performances commerciales et les contrats d'objectifs entre effectivement

dans le cadre de la politique de décentralisation des actions de la DMC. Le cadre

organisationnel qui sert de moyen à la poursuite de cette politique, en dehors de 1 'allocation

de ressources budgétaires, tourne autour de cinq (5) structures :

o performances commerciales ;

0 clients grands comptes ;

0 qualité mobile ;

o animation-réseau ;

28

0 communication globale.

2.2. La filialisation

Actuellement La Poste dispose de deux filiales : Postefinances et EMS. Cependant, de 1' avis

du Directeur Général le processus enclenché suivra son cours. D'autres filiales sont donc à

1 'étude dans les domaines :

- du courrier hybride: cette filiale aura pour fonction l'édition, la distribution,

l'encaissement et l'archivage du courrier. Les centres autonomes de distribution seront ses

fers de lance ;

- des Télécoms ; filiale qui aura pour mission, une fois le projet d'interconnexion du réseau

achevé, d'offrir des produits et services de Télécommunications ;

-autres que celui des métiers de La Poste: transport, immobilier, etc.

2.2.1. Postefinances

Postefinances, à l'instar des banques, est constituée sous forme de société anonyme au

capital de un milliard de Fcfa. Ce capital est détenue, en principe, à hauteur de 85% par La

Poste, avec une ouverture au profit du personnel à hauteur de 1 0% et de la ME CAP à un

niveau de 5%. Le capital, actuellement libéré, est de 250 millions dont une action symbolique

pour le personnel et la MECAP.

Les produits de Postefinances seront portés sur :

- le placement sous forme de dépôt à terme (DAT) ;

-l'acquisition d'actions, d'obligations et de bons du Trésor;

- la Monétique ;

-l'investissement dans l'immobilier de rapport ;

- la vente de crédit pour les tiers ;

- le joint-venture avec les systèmes financières décentralisés pour le financement des Pme et

OIE;

-etc.

L'organisation de Postefinances repose sur: des services rattachés (cellule Marketing et

communication, cellule d'Audit et de Contrôle interne, etc.); une Direction Administrative et

Financière (Patrimoine et Moyens Généraux, Ressources Humaines, Comptabilité Auxiliaire,

etc.) et d'une Direction de l'Exploitation (Développement du Réseau et des Opérations,

Transferts, Appui et Coopération avec les SFD. etc.).

Cette structuration peut évoluer vers une organisation bancaire.

29

(Posteinfos n°2. page 21. mai 2006;

2.2.2. EMS

La filialisation de EMS Sénégal le 1er janvier 2006 (service qui gérait le courrier express)

constitue une réponse face aux menaces des coursiers privés très puissants (souvent des

multinationales disposant de moyens logistiques importants). L'objectif étant de doter la

structure de moyens humains, juri.diques, financiers et matériels qui lui permettront de lutter à

armes égales avec ses concurrents.

Déjà en 2001, une première tentative de filialisation de EMS Sénégal était engagée. Mais les

insuffisances et faiblesses d'alors avaient obligées la Directions de tout remettre à plus tard.

La nouvelle Direction a repris le processus en 2005, en y apportant les correctifs notamment :

la mise en place d'un comité de pilotage, l'assistance d'un cabinet conseil et l'implication du

personnel.

Depuis la mise en place de la nouvelle filiale, EMS Sénégal a commencé à diversifier es

activités. Ainsi, en plus de ses activités traditionnelles relatives aux courriers national et

international, d'autres services sont proposés à la clientèle :

* le Port Dû qui permet aux hommes d'affaires, commerçants et industriels sénégalais

d'importer des pièces détachés, produits industriels ou manufacturés, appareils, etc., de

presque partout dans le monde ;

* EMS voyages qui est spécialisé dans la réservation de billets d'avion pour toutes les

compagnies aériennes et destinations ;

* d'autres produits (fret aérien, fret maritime et le transit) sont à l'étude dans une perspective

de développement de la filiale.

Chapitre II : Cadre conceptuel

Section 1 : La Stratégie dans une organisation et a relation avec la qualité

1/ Définition et origine

1.1. Définition

On dit que le management est à l'organisation ce que la médecine est à l'anatomie, alors, dans

ce cas, la stratégie doit être assimilée au génie génétique.

30

La stratégie consiste, en effet à modifier en profondeur les caractéristiques de r entreprise

(diversifications, choix majeurs d'investissement alliances, internationalisation, abandon de

certaines activités, etc.). La stratégie concerne donc toutes les décisions critiques pour l'avenir

de l'organisation.

2.1. Origine militaire de la stratégie

L'histoire de la stratégie militaire est riche de 2.500 ans d'écrits et de politique. On a,

d'ailleurs, coutume de distinguer les stratèges, praticiens quj, en tant que chefs militaires,

conçoivent, effectivement, les stratégies; et parmi lesquels on compte Hannibal, Jules César,

Napoléon, Shaka, etc. et les stratégistes, théoriciens qui cherchent à tirer les enseignements de

l'analyse des batailles, dont les plus célèbres sont, certainement, le chinois Sun Zi (Ve siècle

av J-C) et le prussien Karl Von Clausewitz (1780-1831 ).

Alors que la stratégie étudie les répartitions des moyens et les mouvements de l'armée, avant

la guerre, la tactique se penche, quant à elle, sur les mouvements effectués pendant le combat,

sur le théâtre même des opérations.

Il existe quatre grands principes de stratégie :

- l'économie de moyens, c'est-à-dire choisir le moment et l'endroit où ces moyens seront

eflicaces;

-la rapidité, afin de prendre l'ennemi au dépourvu;

- la disponibilité des moyens mis en jeu et des réserves, afin de saisir les opportunités ;

- la motivation des troupes et des officiers.

3.1. Sa domestication en Entreprise

La transplantation des concepts militaires à l'entreprise a été fortement facilitée par la

reconversion de nombreux officiers de l'armée américaine dans les grands groupes comme

General Electric, Ford, Boeing ou General Motor, après la seconde guerre mondiale.

De plus, à partir des années 50, il est devenu clair que le paradigme de la production de masse

de produits standardisés à l'extrême, qui avait fait la puissance de l'économie américaine

depuis le début du siècle, avait atteint ses limites. Les consommateurs, encouragés par un

pouvoir d'achat en forte progression, ont réclamé des offres plus individualisées, ce qui a

poussé les entreprises à affiner une approche qui, jusque là, reposait, quasi exclusivement, sur

la réduction des coûts de production.

Sur le plan opérationnel, ce passage d'une économie de production à une société de

consommation a impliqué la mise au point d'une série de techniques permettant de

31

comprendre et de stimuler les besoins des clients. Ces techniques (études de marché,

publicité, tests de produits) ont été rassemblées au sein d'une nouvelle discipline de gestion :

le marketing.

A un niveau plus global, cette complexification des fàcteurs de compétitivité a fortement

attisé la concurrence entre les firmes, désormais conscientes que leur succès ne viendrait plus,

uniquement, de leurs compétences industrielles. Au fur et à mesure que les notions de

batailles (concurrentielles), de conquêtes (de parts de marché) et de guerres (de standards) se

sont multipliées, il est devenu clair, pour le manager, que les entreprises pouvaient,

vraisemblablement, transposer quelques uns des concepts de la stratégie militaire.

4.1. Qui fait la stratégie ?

La stratégie, également appelée Politique Générale d'Entreprise, est l'apanage des dirigeants

qui composent le sommet stratégique de l'entreprise.

Le Conseil d'Administration, le Pdg, les différents directeurs généraux, les responsables de

divisions, etc. ont très exactement pour mission concevoir la stratégie de l'entreprise et de

veiller à ce qu'elle soit, correctement, appliquée.

Malheureusement, les dirigeants, généralement peu enclins de déléguer les tâches routinières,

sont bien souvent accaparés par le quotidien des décisions de gestion ; ce qui les empêche de

prendre le recul nécessaire à la définition d'orientations à long terme. Ainsi, ont-ils

fréquemment recours à des consultants qui, grâce à leurs compétences et à leurs expériences,

les aident à définir leurs objectifs stratégiques et à déterminer les conditions de leurs mise en

œuvre.

L'univers du conseil en stratégie compte de fameux cabinets dont les plus célèbres (Boston

Consulting Group, McKinsey, Bain, Arthur D. Little, Booz, Allen & Hamilton, AT Kearney,

etc.) sont tous américains.

A ces cabinets, de premier rang, tellement coûteux, que seules les grandes entreprises peuvent

faire appelle à leurs services ( ils facturent leurs intervention au minimum 2.000 euros par

jour et par consultant, hors frais) se joignent les cabinets généralistes venus de l'audit

comptable (Andersen Consulting, Ernest Young, Priee Water House, Coopers, Deloitte &

Touche, etc.), mais également des concurrents locaux et régionaux, comme Bossard Gemini

en France ou Roland Berger en Allemagne).

Certaines grandes entreprises comptent, également, des départements internes en stratégie qui

peuvent rassembler plusieurs dizaines d'analystes et dont la mission est comparable à celle

32

des cabinets de conseiL Parmi les plus célèbres de ses équipes internes, on compte,

notamment celle de General Electric et de ITT.

Enfin, la grande majorité des outils d'analyse et des concepts stratégiques utilisés par les

entreprises et les consultants ont été développés par des universitaires au premier rang

desquels il convient de citer Igor AnsoΠAlfred Chandler, Michael Porter, Gary Hamel ou

C.K. Prahalad.).

(Manuel de gestion. Coordonnateur général: Armand Dayan. ELLIPSESIAUF. Livre 1,

partie 3, page 129)

5.1. Quand fait on la stratégie?

Pour faire de la stratégie, il est nécessaire que les lois du marché ne soient, ni incontournables,

ni immuables (ce qui donne une certaine latitude de mouvement) et qu'à l'inverse, il existe

quelques certitudes et quelques contraintes dans l'environnement (ce qui permet de s'engager

sur des orientations durables). Ainsi, la réflexion stratégique a un sens quand il n'y a ni

monopole (un seul producteur), ni monopsone (un seul acheteur), ni fragmentation totale de

l'industrie.

Le royaume de la stratégie est, donc, fait d'oligopoles, d'activités dans lesquelles il n'existe

que quelques dizaines d'acteurs majeurs. Des secteurs, tels que le pétrole, l'automobile,

l'informatique, les télécommunications ou la pharmacie, sont ainsi des terrains privilégiés

pour l'analyse stratégique. Ce sont, d'ailleurs, les plus gros consommateurs de ce type de

réflexion via les cabinets de conseil.

Plus globalement, on doit recourir aux concepts et outils de la stratégie lorsque l'on souhaite

répondre à des questions du type :

- où est ille plus pertinent d'investir des liquidités ?

- comment rendre excédentaires des activités en perte ?

- comment réagir à 1 'intrusion d'un nouveau concurrent? A celle d'une nouvelle

technologie? A l'ouverture d'un nouveau marché? A la fermeture d'un marché existant?

- quand est il pertinent d'investir dans une nouvelle activité? Quelles sont les espaces de

croissance envisageables pour l'entreprise?

Il convient de noter qu'une stratégie n'est pas bonne ou mauvaise dans l'absolu. Elle doit

toujours être jugée, relativement celle des concurrents et sur une période suft1samment

longue.

Quoi qu'il en soit, sa réussite se mesure, simplement, par la survie à long terme de l'entreprise

qui, sauf exception, implique qu'elle a été capable de générer durablement du profit

33

(Idem. lvfanuel de y,estion.livre 1. parti 3, paye J2R et 129)

6.1. Les stratégies génériques

a/ Une théorie de Porter

Un avantage compétitif est durable s'il ne peut être copié, substitué, ou érodé par l'action des

concurrents, et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète.

D'après Porter, il y a trois façons pour une entreprise d'obtenir un avantage compétitif durable

et une rentabilité à long terme. Une entreprise doit choisir l'une d'elle et une seule, qui lui

procure une supériorité sur le marché. Elle doit éviter de se trouver bloquée ou écartelée entre

deux stratégies. Ces stratégies apportent une supériorité soit par le prix, soit par l'adaptation

de l'offre, soit par le choix de marché.

Si l'on en revient au termes de l'échange, c'est-à-dire l'offre et la demande, deux variables

stratégiques en découlent: le coûts qui concernent plutôt l'offre et la valeur perçue qui

concerne plutôt la demande. Ces deux variables seront donc, fondamentalement, à l'origine de

l'avantage concurrentiel. Ces stratégies génériques portent sur:

- la domination par les coûts: devenir le fabricant low-cost de l'industrie, notamment pour

conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant rentable ;

- la différentiation : présenter aux clients des produits et services ayant des caractéristiques

différentes, si possible mieux adaptés aux besoins, de celles qu'offrent les concurrents. Cela

doit pennettre de demander un supplément de prix ;

- la concentration : centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché. Cela

conduit, également, de choisir dans un créneau une stratégie de domination par les coûts ou de

différentiation, pour s'assurer un leadership de prix et/ou de quantités sur ce segment.

(EN LIGNE : fr. wikipedia. orglwiki/Strategies _generiques de Porter - 21 k et lvfanuel de

Gestion. Volume 1. ELLIPSESIAUF. Page 164)

b/ Critique des stratégies génériques de Porter

On reproche à ses stratégies le manque de prise en compte des cas spécifiques, une certaine

rigidité, et diverses limitations.

Millar, en particulier, pense qu'il est possible pour une entreprise d'être « stuck in the

middle » (coincé au milieu) : se situer entre deux stratégies est vivable dans certains cas.

Problème de domination par les coûts :

- les entreprises chercheront à réduire les leurs ;

-la part de marché de l'entreprise n'est pas toujours le critère le plus durable;

- cette stratégie n'est, en général, pas applicable pour toutes entreprises du secteur ;

34

- ce n'est pas que parce que les coûts sont baissés que les prix vont l'être.

Problème de la différentiation :

- une entreprise peut décider d'offrir un produit différentié au même pnx que ceux des

concurrents :

-une entreprise peut investir l'argent gagné sur les coûts dans une stratégie de différentiation;

- différentiation par rapport à qui, et sur quelles bases ?

(EN LIGNE :fr. wikipedia. arg/wiki/Strategies _generiques_ de_ Porter 21 k)

II/ Relation entre stratégie et politique qualité

Au niveau purement sémantique, stratégie et politique qualité entretiennent des rapports

dialectiques très forts. Entre qualité de la stratégie et stratégie de qualité le lien est, en effet,

très étroit. Le terme « politique » devient, alors, un facteur polyvalent et fédérateur qui, avec

celui de stratégie revoient aux vocables « organisation >> et « fonctionnement ».

1.2. Dimension stratégique de la politique qualité

On appelle « politique qualité » les orientations et objectifs de qualité exprimés par la

Direction ct formalisés dans un document écrit. La politique qualité définit ainsi les

orientations et les enjeux poursuivis en terme de satisfaction des bénéficiaires.

En l'absence d'une «démarche qualité» désignant l'approche et l'organisation

opérationnelles afin d'atteindre les objectifs fixés par la politique qualité, la stratégie

organisationnelle peut être d'un grand apport.

D'abord, il faut observer que toute politique qualité s'inscrit dans la durée. Ce qui lui donne

toutes les caractéristiques de la stratégie : d'une stratégie qualité.

La stratégie organisationnelle, quant à elle, s'est traditionnellement référée à la stratégie

militaire dans les trois axes sont :

-l'économie des moyens;

- la mobilité ;

- et la concentration des forces.

Ces stratégies organisationnelles sont surtout des stratégies de positionnement dans un

environnement de concurrence. Elles sont adaptées, par conséquent à un contexte turbulent ou

il est opportun de considérer l'entreprise comme un portefeuille de ressources spécifiques, la

différenciant des autres entreprises et procurant des ressources durables et de qualité.

(EN LIGNE: cat.inist. fr).

35

2.2. Intégration de la qualité dans la chaÎne de valeur de l'entreprise

Une organisation, quelle que soit son activité, n'existe que pour créer de la valeur. L'Etat l'a

bien compris : il taxe la valeur ajouté.

- Pour les entreprises industrielles, la valeur est matérialisée dans les produits. de même pour

les services.

- Pour les écoles, la valeur est stockée sous forme de matière grise dans les têtes des élèves

pour, plus tard, être restituée dans la vie professionnelle.

- Pour les associations et les ONG, la valeur créée est, en général, immédiatement restituée

sous forme de services rendus.

-etc.

Le concept de chaîne de valeur a été imaginé, dans les années 80, par Michael Porter qui a

décomposée l'activité de toute l'organisation en un certain nombre de sous activités. L'idée

est que l'entreprise se doit d'optimiser l'utilisation de ses moyens humains et financiers afin

de maximiser la valeur qu'elle crée.

La concept de valeur étant défini comme l'ensemble des qualités d'une chose ou d'un objet

quelconque, alors la chaîne de valeur intègre et la qualité et la politique qualité. Cela peut être

effectif quand l'entreprise aura bien identifié et développés ses compétences clés afin

d'optimiser son potentiel de valeur. Cela est d'autant plus vrai que le consommateur ne fera

pas la différence entre valeur et qualité d'une organisation ou de ses produits et services.

En dehors du client, les employés, les organismes sociaux, les banques, les fournisseurs, les

actionnaires, etc. profitent de la valeur créée par l'entreprise, Cette dernière en est la

principale bénéficiaire car en pratiquant les amortissements légaux relatifs aux

immobilisations, elle garde une partie de la valeur sous forme de Marge Brut

d'Autofinancement.

2.2.1. Dans les activités de soutien

Elles peuvent être au nombre de quatre :

- les infrastructures de l'entreprise qui sont constituées de toutes les immobilisations

participant au fonctionnement général de l'entreprise à l'exclusion de celles dédiées à

r exploitation ;

- les Ressources Humaines ou la valorisation du potentiel humain de l'entreprise par la

formation et la multiplication des expériences au sein de l'entreprise ;

- la Recherche et Développement concernant les aspects techniques ;

36

- les approvisionnements relatifs à la gestion de achats en général (politique générale

d'achats) ainsi que des modalités (juste à temps, stock de matières premières).

2.2.1. Dans les activités principales

Elles sont relatives :

- à la logistique interne : liaison entre les approvisionnements destinées à la Production et la

Production elle-même ;

-à la Production (industrie) ou l'Exploitation (service), aussi dénommée Opérations;

- à la logistique interne qui concerne tout ce qui se passe en aval de la Production, c'est-à-dire

gestion de produits finis, transport, plateformes de stockage intermédiaire ;

- au Marketing et aux ventes ;

- au servtce.

(EN LIGNE: WWl1l.etudorca.com)

3.2. Gouvernance d'entreprise et qualité

La gouvernance d'entreprise est l'ensemble des processus, réglementations, lois et institutions

influant la manière dont l'entreprise est dirigée, administrée et contrôlée.

Il provient de l'introduction de l'éthique dans la marche de l'entreprise. Elle concerne, par

exemple, certains cumuls dans l'entreprise, la rémunération minimale et maximale, qualité

des ressources humaines, qualité des contrôleurs et du contrôle, la démocratie interne, etc.

La Gouvernance inclut aussi les relations entre les nombreux acteurs impliqués (les parties

prenantes ou stakeholders) et les objectifs qui gouvernent l'entreprise. Les principaux acteurs

sont: les actionnaires, la Direction et le Conseil d'Administration. Les autres parties

prenantes incluent les employés, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prêteurs, le

voisinage, 1 'environnement et la communauté au sens large.

On peut dégager deux types de gouvernance d'entreprise :

- la« valeur actionnariale '' (shareholder value en anglais) qui privilégie la création de valeur

pour l'actionnaire ;

-et la« valeur partenariale '' (stakeholder value en anglais) qui valorise la création de valeur

pour l'ensembles des parties prenantes. La performance (et par extension la qualité) est

mesurée au regard de l'ensemble des partenaires. Ce type de gouvernance favorisera le

développement de deux types de capital : le capital financier, mais aussi le capital humain

(savoir faire, compétences, innovation, etc.).

(EN LIGNE :fr. wikipedia. orglwiki!Gouvernance _d 'entreprise-44k)

37

4.2. Veille stratégique et qualité

Faire de la veille stratégique est à la portée de toutes les entreprises. Loin des questions de

budget et de temps, la veille est une attitude, une attention portée à son environnement. Elle

représente un atout stratégique surtout si la concurrence est forte. Anticiper les tendances en

matière réglementaire, concurrentielle, sociale, et être en première position pour développer

une innovation ou se lancer sur un nouveau marché, sont autant d'avantages décisifs pour une

entreprise. La veille, pour être efficace, utilise les ressources « naturelles » de

l'environnement. Ce qui lui confère une position de support pour une politique qualité

d'envergure. Innovation, concurrence, réglementation : ne pas opérer de veille en entreprise,

c'est risquer d'être aveugle sur des marchés où tout évolue vite. Parfois les entreprises, peu

importe qu'elles soient petites ou grandes, font appel à des cabinets de conseil spécialisés

dans la veille stratégique. Des missions électrochocs qui permettent aux entreprises de mieux

appréhender les les menaces et les opportunités. Elles peuvent aussi opter pour une cellule de

veille interne (plus indiqué) et un partenaire extérieur.

La révolution Internet offre de nouvelles possibilités en matière de veille, notamment grâce à

l'utilisation d'agents intelligents qui surveillent et récoltent l'information. Des agents

capables, pour tout savoir, de se faire passer pour de faux clients.

5.2. Stratégies génériques et qualité

Les stratégies génériques sont de trois ordres :

- la stratégie de domination par les coûts concerne les entreprises qui visent à obtenir des

coûts inférieurs à ceux de leurs concurrents tout en maintenant la valeur perçue des produits.

C'est une stratégie très adaptée aux entreprises ayant des contraintes notamment celles de

service public. La création de valeur, et par conséquent de qualité, dérive in fine de la capacité

à réduire les coûts de l'entité combinée (économies d'échelle de champs, diminution des

risques, meilleure allocation des ressources, etc.) ;

- la stratégie de différentiation, quant à elle, a pour objectif de proposer une offre dont la

valeur perçue est différente de celle des offres des offres concurrentes ; soit supérieure (pour

un coût et un prix plus élevés), soit inférieure ( ce qui est moins coûteux mais proposé à un

prix plus faible). Mais le simple fait de se différencier, confère à l'entreprise une valeur

perçue unique et donc «une qualité unique», ce qui augmente sa capacité à d'augmenter les

revenus (pouvoir de marché, couverture plus large et plus complète du marché, etc.) ;

- la stratégie de focalisation est congénitale aux deux autres dans la mesure où elle constitue

un cas particulier de leur application.

38

Section II : Le Marketing dans une organisation et sa relation avec la qualité

Il Définition et origines

1.1. Définition

Le Marketing suscite beaucoup de définitions provenant d'auteurs divers. Le Mercator le

définit comme« l'effort d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour

influencer, en leur faveur, le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur

perçue est durablement supérieure à celle des concurrents » (Mercator, Be édition, 2006).

Le marketing est l'affaire des organisations (qu'elles soient marchandes ou non). Il cherche à

adapter la politique de ses organisations à un environnement par nature changeant. Il a

fondamentalement un rôle d'influence et de persuasion (ce qui conduit ses critiques à n'y voir

que propagande et manipulation). Les publics pouvant être très variées (consommateurs,

entreprises clientes, pouvoirs publics, électeurs ... ). Il faut simplement noter que la définition

du Mercator met l'accent sur deux éléments : le concept de valeur perçue et celui de relation

dans la durée (marketing relationnel et non seulement transactionnel).

2.1. Origines

Le marketing, en tant qu'adaptation de la production et de la distribution des biens, en prenant

en compte les facteurs psychologiques qui expliquent soit l'achat d'un produit, soit sa

prescription, soit son rejet, est né en réaction à la pensée économique classique qui, au 19e

siècle était incapable de résoudre les problèmes provoqués par la rapide croissance de

l'économie notamment en Allemagne et aux Etats-Unis.

Les premiers concepts apparaissent au 17e et 18e siècles en France et au Royaume-Uni, mais

la véritable naissance est après la crise de 1929 notamment aux Etats-Unis .

La démarche du marketing a, en effet, commencé par la recherche d'une science de la

distribution en vue d'optimiser les ventes, d'abord dans le secteur de l'économie agricole au

début du 20e siècle, puis dans l'économie plus générale au cours de la période de la crise de

1929.

C'est dans la foulée du New Deal que naquit L' American marketing association et le

Journal of marketing. L'activité publicitaire avait connu un développement plus précoce.

Les grandes industries ont, dès le début du siècle, conçu le projet de favoriser la mentalité

consumériste correspondant au dispositif industriel de masse peu adapté à des besoins plus

39

individualisés. La rationalisation d'une telle démarche n'en été qu'à ces débuts et il lui

manquait l "intégration au processus général du marché que lui apportera le marketing.

3.1. Les différentes acceptions

La formalisation du marketing est l'œuvre d'Anderson en 1957. Mais l'on retient la célèbre

définition de Kotler d'après qui «le marketing est l'ensemble des techniques et études

d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les

besoins des consommateurs et adapter de manière continue 1' appareil productif et commercial

aux besoins ainsi déterminés ».

Cette définition, pour globalisante qu'elle soit, ne fait pas cependant référence aux extensions

récentes du marketing (marketing social notamment) et privilégie l'approche managériale,

ainsi que la pensée de 1 'école du « marketing-mix » dont Philip Kotler est le représentant le

plus illustre.

De nombreuses autres écoles de pensée de marketing se sont distinguées de cette approche

durant les trente dernières années, notamment l'école du consumer research (représenté par

Morris B. Holbrook, notamment), l'école postmoderne (Stephen Brown), ou encore l'école de

la modélisation (DeSarbo ), voire de 1' échange (Richard Bagozzi).

Récemment, est apparu le courant alternatif de la Théorie Culturelle du Consommateur

(Consumer Culture Theory). Ce courant très actif depuis 2005 dans l'influent Journal of

Consumer Research, vise « à investiguer les dimensions expérientielle, sociales, et culturelles

de la consommation dans son contexte. La démarche n'est pas positiviste mais

interprétativiste. L'approche positiviste vise à établir puis valider empiriquement des lois

universelles les plus objectives possibles. L'approche interprétativiste laisse place à

l'expérience de l'individu. Chaque groupe culturel définit, pour ses relations, des sens et des

symboliques différents qu'il convient d'interpréter.

On trouve la source et les méthodes d'investigations de cette démarche chez les sociologues

Jean Baudrillard et Pierre Bourdieu. Le marketing doit, alors, se fonder sur une assise

culturelle et avoir pour visée l'établissement de liens sociaux, et pas seulement l'analyse de

l'économie libérale occidentale s'articulant sur la raison matérialiste.

Loin de la caricature généralement acceptée par le grand public, le marketing représente un

mouvement intellectuel riche en controverses et en écoles de pensées qui continuent à se

développer.

(EN LIGNE: wikipedia.orglwikill'vfarketing).

40

4.1. Principales formes de marketing appliquées à l'entreprise

- Marketing amont: ensemble des actions pour convamcre les cibles en amont de la

production, par exemple les fournisseurs. Il s'agit donc surtout de B to B (Business to

Business).

- Marketing aval : il vise les cibles en aval de la production (distributeur, leaders J'opinion,

consommateurs).

- Marketing stratégique, d'étude, de terrain: ils désignent les trois principales fonction du

marketing à savoir l'analyse des marchés, l'élaboration des stratégies et leur mise en œuvre.

- Marketing de l'offre : le marketing au sens classique est un marketing de la demande,

s'appuyant sur des attentes recensées auprès du marché. Le marketing de l'offre cherche à

créer une demande non exprimée.

- Marketing de réseau ou vente multiniveau qui selon l'organisme qui le déploie porte des

noms divers : marketing relationnel, vente en réseau par cooptation (en anglais Multi Leve!

Marketing). La vente multiniveau désigne une structure du réseau de vente, à ne pas

confondre avec la vente pyramidale interdite dans presque tous les pays.

- Marketing des services adressé aux entreprises du secteur tertiaire.

- Marketing direct : une technique de communication et de vente qui consiste à diffuser un

message personnalisé et instantané vers une cible d'individus ou d'entreprises, dans le but

d'obtenir une réaction immédiate et mesurable.

-Marketing RH: c'est une stratégie marketing qui consiste à développer l'image employeur

d'une entreprise en parallèle et en cohérence avec son identité et sa communication

commerciale. Il se déploie sur l'ensemble des médias et hors médias.

-Marketing électronique : appelé également e-marketing ou web marketing, il correspond à

1 'ensemble des méthodes et des pratiques marketing sur internet.

41

- Markt'ting global : il concerne la promotion et la commercialisation d'une marque ou d'une

gamme de produits et services dans le monde entier avec la mème politique. 11 s ·oppose au

marketing local.

-Marketing industriel (ou marché des entreprises ou marché industriel, en anglais Business

to Business) se définit comme le marketing en direction des professionnels (entreprises,

professions libérales, commerces, etc.) ou des organismes (Etat, organismes publics, hôpitaux,

associations, etc.) par opposition au marketing de grande consommation qui s'adresse aux

particuliers.

- Marketing one to one : par opposition au marketing de masse, il est «un marketing

individualisé » et désigne les moyens de communication et de vente permettant de s'adresser

de manière individualisée, spécifique et différenciée à chaque prospect ou client, en tenant

compte de ses particularités.

-etc.

5.1. Place du marketing dans l'entreprise

L'introduction et la mise en œuvre du marketing dans l'entreprise sont dédiées à la question

des relations entre deux systèmes complexes : celui de l'entreprise et celui de son

environnement. La gestion de leurs interactions par le marketing fait que celui-ci soit à

l'interface des deux systèmes.

Le marketing est une discipline qui, dans sa démarche, ses méthodes et ses techniques, doit

d'adapter à toutes les formes d'entreprises.

De plus, le marketing doit trouver un mode d'application dans les environnements les plus

divers. C'est par essence une discipline universelle.

II/ Relation entre marketing et politique qualité

Etant à l'interface entre le système de rentreprise et celui de son environnement, l'organe

chargé du marketing a l'obligation de diffuser l'option qualité au sein du public à travers la

caractéristique marketing qui sied. Autrement dit par le biais de la ou les formes de marketing

adaptées aux différentes cibles. Auparavant il faut que la politique qualité déteigne, d'abord,

sur la fonction marketing.

42

1.2. Les caractéristiques marketing de la politique qualité

Sur la base des concepts de qualité. il devient possible pour les responsables de l'entreprise

d'identifier les principaux problèmes qui se présentent au plan de la gestion de la qualité en

marketing. En effet, la non satisfaction des clients peut provenir :

- des problèmes liés à la qualité technique des produits offerts ou à la qualité des services

ajoutés. Dans ce cas, 1 'entreprise peut agir sur les variables sous contrôle telles que la

définition du produit, la conformité de sa réalisation, 1 'attitude du personnel, etc.,

-des problèmes liés à la qualité perçue, par exemple du fait d'une mauvaise information des

consommateurs sur les niveaux de qualité relative du produit offert. Dans ce cas, l'entreprise

pourra agir sur les variables du marketing opérationnel telles que la communication, le

renforcement de l'image de marque ou des prix ;

-des problèmes liés au niveau de qualité attendue. Dans ce cas, l'entreprise pourra tenter de

redéfinir ses produits ou de re-segmenter les marchés.

(lvfarketing et qualité totale. Bernard Adriaensens. Marc Ingham. }.-ficheZ Vankerkem. De

Boeck Université, 1994, page 1 09).

2.2. La qualité comme variable marketing

Les notions de qualité attendue et de qualité perçue (relative) se réfèrent, en grande partie,

aux consommateurs. Il s'agit de variables sur lesquelles l'entreprise pourra agir mais qu'elle

ne pourra contrôler totalement L'un des buts essentiels de la démarche marketing est

d'atteindre ce qu'on appelle la« qualité marketing». Elle se définit de la façon suivante : la

qualité marketing est la mesure dans laquelle un produit global répond effectivement aux

attentes des clients (qualité attendue) et est perçu par eux comme y répondant mieux que les

produits concurrents, étant donné son prix relatif (qualité perçue relative).

L'obtention d'un niveau de qualité marketing élevé postule une démarche volontariste qui

recouvre les trois dimensions.

La première, relevant du marketing stratégique, consiste à identifier les niveaux de qualité

attendue et de qualité perçue relative. Ces analyses permettent de définir les attributs et

caractéristiques des produits (qualité de diffusion) et de déterminer les normes à respecter

pour chacun d'eux.

La seconde dimension relève du marketing opérationnel et porte sur la mise en œuvre des

moyens commerciaux permettant d'atteindre les objectifs de la qualité marketing et partant,

les objectifs commerciaux de l'entreprise.

43

La troisième dimension, qualifiée de « culturelle » se réfère à 1 'état d'esprit orienté vers la

recherche permanente de la satisfaction des clients qui devient une valeur partagée par

l'ensemble des membres de l'entreprise.

(Idem. lvfarketing et qualité totale. Page 1 09)

3.2. Les variables marketing diffuseurs de qualité

Les variables marketing qui sont nombreux et dont les plus connus sont les « 4P » sont, par

leur caractère opérationnel, des diffuseurs de la qualité, notamment le produit et le prix.

- Le produit par un de ses caractéristiques qu'est la marque diffuse la qualité. Ce n'est pas

pour rien qu'on parle d'image de marque.

La marque est un engagement public de qualité et de performance. Cette fonction est d'autant

plus attendue que le risque perçue est élevé chez le consommateur.

- Le prix : 1' élasticité de la demande au prix est parfois positive ; c'est le cas lorsque la

qualité du produit n'est pas facile à évaluer par l'acheteur. S'appuyant sur une relation

positive entre le prix et le coût de fabrication, le client suppose qu'à un prix élevé correspond

un produit de bonne qualité. Cet effet joue aux deux extrémités de la courbe de demande. Les

prix les plus bas sont rejetés car les produits sont considérés comme de mauvaise qualité. Pour

les prix les plus élevés, la demande solvable est plus faible et conduit donc à doter les produits

d'un attribut supplémentaire : sa capacité de distinction sociale. Pour cet effet certains clients

sont prêts à payer plus cher (effet Veblen).

(Idem. Manuel de Gestion. Livre 2. partie IX, page 385)

4.2. Le contrôle permanent par le tableau de bord marketing

Le tableau de bord figure dans le plan marketing. Il remplit trois missions :

( 1) rapprocher résultats et objectifs commerciaux ;

(2) rapprocher dépenses et budget commercial ;

(3) mesurer l'efficacité des moyens mis en œuvre.

A partir de ces missions, il est possible de définir un tableau de bord commercial (TBS)

comme un outil de gestion permettant de suivre de façon permanente la situation de

l'entreprise sur ses marchés et d'évaluer la qualité de son action commerciale, afin de réagir

rapidement à des dérapages ou anomalies.

Dans sa conception et sa mise en œuvre quatre phases sont à noter :

44

- l'identification des indicateurs de résultats de l'entreprise. Exemple :chiffre d'affaire ou

rentabilité par produit, par type de clientèle, par zone géographique ;

- l'identification des points clés de l'efficacité commerciale et les indicateurs correspondants.

Exemple : prix de vente par rapport à la concurrence, efficacité des services liés à la vente

d'un produit, effort de prospection des ventes, etc. ;

-définition des informations nécessaires et des procédures de remontée de l'information;

- définition des procédures de mise en forme du tableau de bord et sa diffusion. On peut noter

qu'il n'existe, généralement, pas un tableau de bord unique, mais plusieurs versions

caractérisées par leur fréquence de publication (hebdomadaire ou mensuel), et par le

destinataire (directeur commercial, responsable de région, chef de produit, etc.).

(Idem. Pratique du lvfarketing en Afrique. Page 67)

5.2. Le contrôle ponctuel par l'audit marketing

L'audit marketing est une opération de contrôle ponctuelle, systématique et approfondie. Elle

ne se substitue pas au contrôle permanent du tableau de bord mais la complète. Il existe quatre

types d'audit:

- Le « check-up » ou audit global de la fonction est une analyse systématique, exhaustive, de

type préventif, des points forts et des faiblesses de la fonction commerciale d'une entreprise,

débouchant sur la mise œuvre de mesures correctives et la définition d'une stratégie de

développement :

- l'audit de crise, qui est une analyse spécifique, souvent limitée dans son champs

d'application, de type curatif, déclenché par l'apparition de déficiences notables dans le

fonctionnement et les résultats de l'entreprise. Il ne présente pas les mêmes avantages que le

check-up. Puisqu'il y'a crise, il y'a dans l'entreprise une inquiétude préjudiciable à la qualité

de l'analyse et à la coopération du personnel ;

- l'audit d'anticipation, quant à elle, est une analyse prospective permettant de prévoir les

conséquences de décisions stratégiques sur la situation commerciale de l'entreprise. La

réalisation d'un tel audit permet à l'entreprise d'accepter ou de refuser le mouvement

stratégique en meilleure connaissance de cause et, si la décision est positive, de mieux se

préparer à la situation nouvelle :

- l'audit d'évaluation qui contribue à la définition d'une valeur financière de l'entreprise en

vue d'une transaction. La présence des produits dans les canaux de distribution, leur notoriété

et leur image. la qualité d'une force de vente sont autant d'exemples d'éléments impo11ants

pour l'appréciation de la valeur d'une entreprise. Ils sont souvent difficiles à mesurer par les

45

teclmiques classiques d'évaluation financière et justifient la démarche spécifique que

constitue 1' audit marketing.

(Idem. Pratique du lvfarketing en Afrique. Page 69)

46

zème Partie : ETUDE DE CAS

Chapitre I: Application de la méthode FFOM (Forces et faiblesses. Opportunités et

menaces)

a/ Principe de l'étude de cas

L'étude de cas est une démarche de recherche qui se situe dans l'horizon des méthodes

qualitatives. Elle peut être considérée à juste titre comme l'une des plus stimulantes d'entre

elles, tant en ce qu'elle comporte d'exigences pour le chercheur, que par les défis théoriques

et méthodologiques qu'elle pose et enfin, par les connaissances du social qu'elle permet

d'élaborer.

En effet, l'étude de cas compte parmi les rares démarches en sciences sociales et de gestions

qui conjuguent l'observation directe (participante ou non) et différentes sources

documentaires relatives aux pratiques et aux discours pertinents de l'objet d'étude.

La construction et l'analyse de ces données ont comme visées de saisir l'objet d'étude dans

ses dimensions de temps et d'espaces tels qu'ils s'élaborent dans un milieu donné. Par ses

particularités, 1 'étude de cas pose, avec acuité, les spécifiés de la production de la

connaissance dans le domaine des sciences sociales et de gestions.

b/ Présentation de la méthode FFOM ou SWOT

Afin de pouvoir analyser l'environnement de l'entreprise (concurrentiel, commercial,

organisationnel...), et donc fournir les préconisations d'actions, une méthode d'analyse se

détache: c'est la méthode SWOT ou FFOM. Elle est souvent en théorie et plus rarement

appliqué à des cas concret au quotidien.

L'analyse SWOT (ou matrice SWOT de l'anglais- Strengths and Weaknesses. Opportunities

and Threats) permet d'analyser l'environnement externe et interne d'une organisation.

Dans 1 'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour les activités

de l'entreprise et par extension pour l'entreprise elle-même. Dans l'environnement interne, on

distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet à son activité ou son portefeuille

d'activités.

En plus de cela, peut être utilisé concomitamment, 1 'analyse du marché selon Michael Porter

et ses cinq forces : la rivalité concurrentielle, les barrières à l'entrée, les produits de

substitution et le pouvoir des clients et des fournisseurs.

47

Section I : Diagnostic externe du Groupe La Poste

En août 1995, la loi n° 95-24 porte création de la Société Nationale La Poste et octroie ainsi à

l'entreprise une autonomie de gestion, ceci dans le but de mieux répondre aux besoins du

marché et de pouvoir faire face à la concurrence qui devient de plus en plus accrue. C'est

autour de ce statut que la présente étude se fera.

I/ Analyse de l'environnement et son exigence de qualité

La notion d'environnement est avec celle de qualité de vie d'une population des enjeux

majeurs en sciences économiques et en sciences politiques. On utilise souvent des concepts

proches d'utilité et de bien-être.

Elles sont mesurés par des indicateurs socio-économiques comme, par exemple, l'indice de

développement humain : IDH). Elles dépendent, dans une large partie, de la capacité à acheter

des biens et services (pouvoir d'achat), mais aussi des situations dans les domaines de la

liberté (libéralisme économique), de respect des droits de 1 'Homme, de bonheur, de santé, etc.

(EN LIGNE: fr. wikipedia.org/wiki!Environnement-88k)

C'est d'ailleurs dans cet environnement non figé que la réflexion stratégique et la démarche

tactique trouvent leur terrain de prédilection.

Il faut souligner toutefois que dans le contexte de l'étude, environnement est sous entendu à la

fois dans son acception national qu'international. La Poste, en effet, baigne dans ces deux

environnements.

1.1. L'environnement socio-économique

- Sur le social le Sénégal est caractérisé par sa stabilité malgré la persistance de la crise

casamançaise. Cette situation peut être expliquée par le peu d'ancrage des ethnies dans les

phénomènes sociaux tels que la religion, les partis politiques, etc.

Ni les confréries religieuses, ni les partis politiques n'épousent les contextures ethniques,

claniques ou régionales. Par conséquent 1 'hétérogénéité de leurs membres fait que ces entités

sociales sont des facteurs d'intégration et non de division. Ceci contrairement à beaucoup de

pays africains et d'ailleurs du monde ou la religion et les partis politiques sont

instrumentalisés par le biais des ethnies et pour le compte d'ambitions personnelles et

individualistes : ce qui ne favorise guère les mariages exogamiques ciment des alliances

intergroupes et garants d'une nation en devenir.

48

Par ailleurs, la langue wolof est devenue, par l'histoire et la géographie, une langue

fédératrice au Sénégal. Presque tout le monde y parle wolof.

De récentes études ont même montré, phénomène rare en Afrique, le recul du français au

profit du wolof. En effet dans les autres pays africains, la langue du colonisateur est, de fait et

de droit, la langue fédératrice.

Le cas d'étude le plus éloquent peut être celui d'une situation électorale au Sénégal. En plus

des langues locales, il faut nécessairement parler wolof sous peine de passer inaperçu.

Les leaders politiques l'ont d'ailleurs compris. Dans ces moments de joutes électorales tout

un chacun y va avec « son wolof».

- Au plan économique, le Sénégal fait partie des PMA (Pays les moms avancés). Ils

désignent une catégorie de pays crée en 1971 par L'Organisation des Nations Unies (ONU),

regroupant les pays les moins développés socio économiquement de la planète.

Ils présentent les indices de développement humain (IDH) les plus faibles et devraient, à ce

titre, obtenir une attention particulière de la part de la communauté internationale.

Dans sa définition de 2003, le Conseil économique et social des Nations unies a retenu trois

critères pour déterminer la liste des Pma :

1. revenu par habitant basé sur une estimation moyenne du produit intérieur brut par habitant

pendant trois années, s'il est inférieur à 900 $ US, le pays est retenu pour la qualification de

Pma;

2. retard dans le développement humain basé sur un indice composite incluant des indicateurs

de santé, de nutrition et de scolarisation ;

3. vulnérabilité économique basé sur un indice composite incluant des indicateurs sur

l'instabilité, la production et les exportations agricoles, le manque de diversification de la

production, et le handicap d'être un petit pays.

En appliquant ces critères, on compte au début du 21 e siècle 50 Pma dont 35 en Afrique, 10 en

Asie, 5 dans le Pacifique et 1 dans les Antilles. Ils étaient 25 en 1971.

Trente Pma font partie de l'Organisation mondiale du commerce (Orne), ayant adhéré à

l'accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT) avant que celui-ci ne soit

absorbé par l'Orne.

Deux pays ont quitté le groupe des Pma suite à leur croissance économique : le Botswana et le

Cap-Vert en 2008.

Deux politiques spécifiques ont été menées pour les Pma :

- initiatiYe «Tout sauf les armes» de l'Union européeJme;

- African Grmvth and opportunity Act (AGOA) des Etats-Unis.

49

(EN LIGNE: fr. wikipedia.org/wikilpays les moins avancés 44k).

1980 année charnière

Faisant suite à trente années de croissance exceptionnelle, le début des années 1970 ouvre une

période plus tourmentée en France : ralentissement de la croissance, chômage en hausse,

déficits publics croissants.

Les politiques économiques d'inspiration keynésienne, qui avait fortement influencé les

gouvernements des pays industrialisés, après la seconde guerre mondiale, ne semblait plus

capables de faire face à ces difficultés. Plus encore, sous la pression conjuguée des

économistes de l'offre et des monétaristes, ces politiques et l'intervention de l'Etat comme

régulateur de l'activité économique sont remise en cause, accusées d'entraver le bon

fonctionnement des marchés, d'être trop coûteuses et en fin de compte d'aggraver la crise.

Les politiques économiques se trouvent donc modifiées dans le sens d'un désengagement de

l'Etat, de déréglementation, de privatisation, d'allègement de la fiscalité. Ces concepts étaient

devenus les nouveaux objectifs de la politique économique.

Au même moment au Sénégal, les économistes d'alors, formés pour la plupart en France,

reprenaient, tout simplement cette théorie de désengagement de l'Etat pour leur compte. Le

désengagement de l'Etat était, de ce fait, enclenché. On avait trouvé d'ailleurs une belle

formule à son application : «moins d'Etat, mieux d'Etat ». Or le simple bon sens aurait suffit

pour savoir qu'un Etat ne se désengage pas là où un secteur privé fort n'existe pas, sous peine

de brader ses fleurons économiques et ses secteurs stratégiques et névralgiques aux

« étrangers ».

En Afrique, l'on se trouve dans les mêmes situations que les pays américains et européens, de

la crise de 1929 à la fin des « trente glorieuse ». En conséquence, une politique libérale

« sociale » de l'économie, comme le keynésianisme, marquée par un Etat interventionniste,

est nécessaire. pour amoindrir les déséquilibres. L'Amérique a connu son «New Deal » et

l'Europe son Plan Marshall, et l'Afrique?

Ce point est important et actuel car les nouvelles autorités du Sénégal se réclament de la

pensée de Keynes.

2.1. L'environnement politico-juridique

Au-delà du cadre politique sénégalais caractérisé par une République où les libertés

individuelles et collectives sont respectées, où la démocratie est une réalité, La Poste se meut

50

dans un environnement international qm est propre aux entreprises nationales de poste.

Exemples: l'Union postale universelle (UPU) et l'Union panafricaine des postes (UPAP).

2.1.1. L'Union Postale Universelle

L'union postale universelle est une institution spécialisée de l'ONU. Son but est de favoriser

le bon développement, ainsi que la coopération, des différents systèmes postaux existants.

Le siège de 1 'UPU se trouve à Berne, en Suisse. La langue officielle de L 'UPU est le français.

L'organisation internationale compte actuellement 191 membres.

al Historique

Avec la révolution industrielle, le besoin de communication devint de plus en plus important

entre les différents pays. Il fut donc nécessaire de créer un organisme où les Etats pourraient

se rencontrer pour fixer les modalités de fonctionnement permettant à leurs systèmes postaux

de travailler ensemble.

Dès 1841-1842, 1' allemand J. Herrfeldt évoque dans ses articles une « union postale

universelle ».

L'intervention du timbre postale faisant dorénavant payer le port par l'expéditeur. Or, pour les

expéditions vers l'étranger, seuls les accords bilatéraux existaient. Le calcul des frais de port

d'après les pays traversés et les moyens de locomotions employés étaient donc d'une grande

complexité au risque de voir le pli ou le colis taxé.

En août 1862, Montgomery Blair, le Directeur général de la poste des Etats-Unis signale au

secrétaire d'Etat les problèmes rencontrés par les entreprises américaines dans leur courrier et

leur commerce avec l'étranger. Blair reçoit l'appui et le soutien du président Abraham

Lincoln, et c'est sous 1· impulsion du directeur général qu'une conférence internationale,

regroupant 15 pays d'Europe et d'Amérique, eut lieu à Paris, en mai 1863. Cette conférence

avait pour but d'établir des modalités de fonctionnement communes et des tarifs postaux plus

simples à calculer. Malheureusement, aucun accord véritablement applicable ne fut trouvé

même si cette « Première Conférence postale internationale » aboutit à une simplification des

tarifs postaux.

Le 15 septembre 1874, Heinrich Von Stephan , directeur du service postal de la Confédération

d'Allemagne du Nord, organisa la Conférence international de la poste qui avait pour but de

créer une union postale internationale. La conièrence s'ouvrit à Berne, la capitale de la Suisse

et accueillit les représentants de pays.

51

Le résultat de cette conférence fut le Traité de Berne, le 9 octobre 1874, qui créa l'Union

générale des postes. En raison de l'augmentation du nombre de ses membres, i1 fut décidé à

Paris en 1878 de rebaptiser l'organisation internationale en« Union postale universelle »

Le 4 juillet 1947, l'UPU signe un accord avec l'ONU et devient ainsi l'une de ses institutions

spécialisées.

b/ Organisation

L'UPU est composé de différents organes:

-le Congrès postal universel: c'est l'autorité suprême de l'UPU. Le congrès se réunit tout les

4 ans et est composé de tous les plénipotentiaires des Etats membres. Il fixe les grands axes de

travail pour les 4 ans à venir, ainsi que le budget de l'organisation;

- le Conseil d'administration (CA) : il supervise les activités de l'UPU et examine les

difiérentes questions relatives au bon fonctionnement de l'organisation. Il se réunit tous les

ans. Il est composé des représentants de 41 Etats membres, plus le président du CA ;

- le Conseil d'exploitation postale (CEP) : il est chargé de toutes les questions techniques. Il

est composé des représentants de 40 Etats membres élus par le Congrès ;

- le Bureau international: c'est le siège de l'UPU. Il apporte un soutien logistique aux

différents organes de l'UPU. Certains des 150 employés permanents du Bureau peuvent

également servir de conseillers auprès des Etats membres de l'organisation;

- les Unions restreintes : ce sont des unions qui se réunissent, au besoin, pour traiter des

questions de coopération entre différents pays, géographiquement ou culturellement, proches.

Il y' a, au total, 16 unions restreintes.

c/ Relations avec les autres organisations internationales

Afin de permettre une bonne efficacité, l'UPU entretient des relations étroites avec plusieurs

organisations internationales qui sont :

- l'Association internationale du transport aérien (IA TA) ;

- la banque mondiale ;

-Interpol ;

-l'Organe international de contrôle des stupéfiants (OICS) ;

-l'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI);

- l'Organisation internationale du travail ( 0 IT) ;

-l'Organisation mondiale du commerce (OMC);

- l'Organisation internationale de normalisation (ISO) ;

52

-l'Organisation mondiale des douanes (OMD);

-le Programme des Nations unies pour le développement (PNUD);

-le Programme des Nations unies pour l'environnement (PNUE);

- l'Union internationale des télécommunications (UIT).

dl Financement

Le financement de l'UPU est totalement indépendant de celle de l'ONU. Seuls les Etats

membres financent l'organisation. Chaque Etat peut choisir une des 10 classes de financement

lors de son admission au sein de 1 'UPU.

Suite à la crise de financement des organisations internationales, l'UPU a décidé, depuis

1992, de pratiquer la politique de la croissance zéro. Depuis 1992, la croissance du budget

voté par le congrès est ainsi égale, voire inférieure, à l'inf1ation mondiale. Il est d'environ

22. 500. 000 euros.

(EN LIGNE: fr.l1"ikipedia.org/wiki!Unionyosle _universelle- 33k).

2.1.2. L'Union Panafricaine des Postes

a/ Historique

En 1977, le Conseil des ministres de l'OUA a adopté une résolution recommandant «la

création d'une Union Panafricaine des Postes qui grouperait tous les Etats membres de

l'OUA». La même résolution chargeait le Secrétaire général de l'Oua de prendre toutes les

mesures utiles pour la convocation d'une Assemblée générale des plénipotentiaires.

Le 14e Sommet des chefs d'Etats et de gouvernement de l'Oua qui s'est tenu à Libreville au

Gabon, du 2 au 6 juillet 1977, avait approuvé ladite résolution.

Pour sa mise en œuvre, l'Oua a organisé, à Arusha (Tanzanie), une conférence des

Plénipotentiaires du 8 au 19 janvier 1980 et la Convention portant création de 1 'UP AP comme

une institution spécialisée de l'Oua dans le domaine postal a été signé le 18 janvier 1980 par

35 Etats membres de l'Oua. Neuf autres pays ~.mt, par la suite, adhérés à la Convention.

L' UP AP a été créée afin de coordonner toutes les décisions en matière de développement des

services postaux en Afrique. Certes l'UPU s'occupe déjà du développement de la Poste au

niveau mondiale, mais chaque région du monde a sa propre spécificité et il s'est avéré

nécessaire de doter aussi la région «Afrique » d'une organisation postale à compétence

continentale.

53

C'est pour la même raison, d'ailleurs, qu'ont été créées l'Union Postale des Amériques, de

l'Espagne et du Portugal (UPAEP), l'Union Postale de l'Asie et du Pacifique (APPU),

l'Union Postale des Pays du Nord (UPPN), etc.

b/ Les comités administratifs et techniques

Ce sont des organes d'études de 1 'union chargés de donner des avis et de faire des

recommandations sur toute question particulière présentant un intérêt pour l'union.

Ils sont généralement composés d'experts postaux et éventuellement d'autres experts dont les

compétences sont requises. Ils sont mis sur pieds par la Conférence ou le Conseil

d'administration pour une mission déterminée.

c/ Sens de la convention

En tant qu'instrument qui régit le fonctionnement de tous les organes de l'Union à savoir la

Conférences des Plénipotentiaires, le Conseil d'administration, le Secrétariat général, les

Comités administratifs et techniques et définit les objectifs et autres aspects importants qui

détermine son cadre d'actions, la présente Convention a été révisée par la conférence des

Plénipotentiaires qui a eu lieu à Yaoundé au Cameroun en mai 1988.

dl Coopération technique et développement de partenariats

Les activités de coopération technique et de développement des partenariats sont centrés sur le

développement des alliances stratégiques et les relations de partenariat entre le Secrétaire

général et les entreprise postales de par le monde. L'importance de la coopération postale ne

sera jamais assez soulignée car, grâce à celle-ci, l'UP AP a pu exécuter une bonne partie de

son programme d'actions. Il y'a lieu de mentionner la coopération avec l'LTPU, les pays

industrialisés tels que le Canada, les Etats-Unis d'Amérique, la France, les Pays Bas, la

Grande Bretagne et 1' Allemagne sans oublier les administration des pays du Sud comme la

Chine, le Thaïlande, la Corée et quelques entreprises privées.

(EN LIGNE: wH·w.upu.intlrestricteduniony/[r/upap. html-1-lk).

3.1. L'environnement technologique

Les métiers postaux sont, avec le développement d'Internet, dans des mutations profondes.

C'est pourquoi, au terme du Congrès de I:UPAP tenu à Hammamet (Tunisie), du 21 au 26

juin 2004, des résultats importants ont été notés dans ce sens.

54

1- Sensibiliser les administrations postales africaines membres de l'UPAP de l'importance de

la deuxième phase du sommet mondial sur la société de l'information (Tunis 2005), eu égard

au rôle que peuvent jouer les administrations postales et leur possible contribution à la

réduction du fossé numérique.

2- L 'UP AP a été invité par le congrès a assurer la coordination entre les pays africains en vue

de bénéficier des services rendus par le Centre Régional de Compétences en technologies

postales qui a été crée à Tunis par l'UPU, ce qui permettra aux entreprises postales africaines

et arabes d'acquérir des solutions numériques et des applications informatiques développées

et exploitées en Tunisie et qui concernent la modernisation des produits postaux et des

produits financiers, le suivi électronique des envois et les paiements électroniques.

3- Recourir à la plateforme électronique de la Poste Tunisienne pour la formation, à distance,

via Internet, des cadres et du personnel des postes des pays africains, dans le cadre de la

convention de coopération qui a été conclue entre l'UPU et la Poste Tunisienne et par laquelle

le système TRAINPOST sera hébergé au niveau de l'Ecole virtuelle de la Poste Tunisienne

ce qui permettra aux pays membres de l'UPU et de l'UPAP d'en bénéficier.

4- Confier à la Poste Tunisienne la création d'un portail sur Internet comprenant des magasins

virtuels destinés à faire connaître les collections de timbres-poste de chaque pays africains et

de les commercialiser sur Internet. Ce projet sera financé par l 'UP AP et la Poste Tunisienne

se chargera d'héberger ce portail et de l'exploiter dans le cadre d'une convention avec

l'UPAP.

5- Création d'une Fédération Africaine Philatélie regroupant les associations philatéliques

africaines. Cette fédération aura pour mission la coordination entre les pays africains pour la

promotion du timbre-poste africain, en ce qui concerne la qualité, la sécurité et les procédés

de fabrication, sachant que plusieurs pays africains fabriquent leurs timbres-poste et produits

philatéliques au niveau de l'imprimerie de la Poste Tunisienne à l'instar du Yémen, de la

Mauritanie, du Tchad, du Niger, du Ylali, des Emirats Arabes UNIS, de Madagascar et du

Burundi.

6- En marge de la tenue de la Conférence des Plénipotentiaires de l'UPAP, la Poste

Tunisienne a conclu trois contrats avec la Guinée, la Gambie et le Tchad pour un montant de

2,3 millions de dinars. Ces administrations postales africaines prendront les frais de transport

55

et de séjour des experts tunisiens lors de l'installation des applications et solutions

informatiques objet de la convention établie. A titre d'exemple, la réussite de l'expérience

avec la Cote d'Ivoire et du Yémen au niveau de la mise en service de l'application des

mandats électroniques au niveau national et des solutions de paiements électroniques a connu

un succès de la part des clients et a engendré une grande dynamique ; ce qui a contribué à

l'accroissement des recettes des entreprises concernées.

Elaboration d'une stratégie visant le développement de la Poste au sem du continent

africain basée sur 1' exploitation des expériences réussies parmi les postes africaines,

l'utilisation des nouvelles technologies et l'engagement des réformes nécessaires permettant

aux entreprises postales africaines d'être capables de faire face à la concurrence et

d'améliorer leur qualité de service.

Par ailleurs, les conventions, signées avec les pays africains, ont pour objet 1 'exploitation de

11 produits, principalement des applications informatiques et des solutions numériques. Cette

orientation rentre dans le cadre des activités du Centre régionale de Compétences en

technologies postales qui a été crée, à Tunis, par l'UPU, et qui est chargé d'exploiter les

solutions technologiques à partir de la Tunisie vers les pays étrangers et principalement les

pays africains et arabes.

1-Appl ication électronique : mandat minute développé par la Poste Tunisienne et qui a

démarré en 2002 et permis de transférer 570 000 mandats par voie électronique, pour un

montant global de 92 millions de dinars durant l'année 2003.

2- Une plateforme de paiement électronique des pensions de retraite (e-pension): développé

en faveur des organismes de sécurité sociale et mis en exploitation à partir de 2003 et permet

de payer 3 millions de pensions de retraite par voie électronique pour un montant global de

600 millions de dinars.

3- Une solution technologique intégrée pour payer, en ligne, les bourses des étudiants et les

prêts universitaires e-Finance.

250 000 bourses universitaires ont été payées aux étudiants durant les 4 premiers mois de

2004 pour un montant global de 35 millions de dinars en plus du paiement de 20 000 prêts

universitaires pour montant global de 5 millions de dinars.

56

4- Solutions de paiements électroniques e-Paiement: un ensemble de moyens de paiements

sur Internet sous forme de porte-monnaie électronique pour le paiement des produits et

services à distance auprès des galeries marchandes pour répondre aux impératifs du

commerce électroniques.

5- Une plateforme pour la formation à distance via Internet à partir de 1 'Ecole virtuelle de la

Poste Tunisienne : développée et installée par des compétences tunisiennes que ce soit au

niveau du contenu qu'au niveau des applications spécifiques à la formation à distance. Une

dynamique remarquable a été observée : 12% des agents de la Poste Tunisienne suivent des

cours à distance et l'Union Postale Universelle (UPU) vient d'héberger son site de formation

à distance TRAINPOSTE au niveau de la plateforme de la Poste Tunisienne.

6- Une solution de messagerie sécurisée via Internet : au cours de 2004, près de 1 00 000

messages électroniques sont envoyés, mensuellement, par les banques, les entreprises et les

administrations qui ont adhéré à ce service.

7- Le système de traçabilité et de suivi électronique des envois track and trace : elle permet

aux entreprises et particuliers de suivre leurs envois, du dépôt à la distribution. Cette solution

est exploité au niveau des envois rapid-poste, des colis postaux et des lettres recommandées.

8- Le guichet électronique: il s'agit d'un ensemble d'applications informatiques intégrées et

mis en place au niveau des bureaux de poste et des agences spécialisées, pour remplacer les

méthodes traditionnelles et supprimer l'utilisation du papier afin de fournir à la clientèle des

prestations modernes. Cette application assure près de 150 000 opérations automatisées par

jour et en toute sécurité.

9- Une solution électronique pour la consultation et le paiement des factures en ligne, via

Internet.

10- Une application informatique pour la comptabilité bureau : mise en service à partir de

1999 lors du transfert de l'activité postale d'une administration à une entreprise commerciale ;

elle assure le transfert des opérations comptables d'une manière instantanée. Le volume, des

transactions. transféré via cette application a atteint 2 781 millions de dinars en 2003.

57

11- Impression des produits postaux tels que les timbres-poste, les produits philatéliques, les

chéquiers et les livrets d'épargne auprès de l'imprimerie de la Poste Tunisienne.

(EN LIGNE: wwH·.webmanagercenrer.com/managementlarticle.php?id=5532 102k).

Il/ Dispositifs référentiels et les métiers postaux.

Le prétexte sera la 23e session ordinaire du Conseil d'administration de l'UPAP tenue à

Hammamet (Tunisie) du 21 au 24 juin 2004. Le rapport d'activités du Secrétaire général pour

la période 2003-2004 tournait autour de 5 parties fort instructives, à savoir : les activités

opérationnelles, les activités de coopération, les missions et participations aux réunions, le

gestion administrative et financière et les divers.

1.2. Les activités opérationnelles

1.2.1. L'Equipe opérationnelle des opérations postaux en Afrique (TASK FORCE) :

après son rapport, les recommandations du Conseil d'administration ont été les suivantes :

-détermination des nonnes de qualité des acheminements postaux ;

-équipement des coordonnateurs sous régionaux en moyens de communications;

-nomination d'un coordonnateur au niveau de l'aéroport;

-paiement régulier des factures des compagnies aériennes ;

- contrôle des dépêches aux rayons X avant leur remise aux compagnies aériennes ;

- acquisition de système électronique de suivi et de localisation des envois.

A l'issu de la rencontre et à la demande du Secrétariat général de l'UPAP, un programme

d'action quadriennal a été élaboré pour la période 2004-2008. Ce programme comprend trois

objectifs principaux :

- améliorer la qualité de service en vue d'atteindre la norme internationale de J+5, avec un

objectif de 50% qui sera adopté par le Congrès de Bucarest;

- améliorer la participation des membres de l'Equipe aux réunions ;

-améliorer le niveau de la mise en œuvre des recommandations de l'UPAP et de l'UPU.

1.2.2. Le Comité de contact UP AP/FRAA

Sa mission principale est d ·assurer une consultation permanente entre les administrations

postales africaines et les compagnies aériennes desservant l'Afrique.

58

1.2.3. Le Comité de coordination de la sécurité postale en Afrique (CCSPA)

Parmi ses missions on note :

- la lutte contre les émissions illégales et abusives des timbres-poste ;

-la lutte contre le blanchiment d'argent par la Poste ;

- l'élaboration d'un répertoire des responsables de la sécurité postale en Afrique ;

-l'élaboration des programmes d'activités.

1.2.4. Contrôle des délais d'acheminement du courrier intra-africain

Dans le cadre de l'exécution du Plan d'action d'Abidjan, pour la mise en œuvre de la

stratégie postale de Beijing et des décision du Conseil d'administration relatives à

l'amélioration de la qualité de service, le Secrétariat général a organisé une opération de

contrôle des envois EMS du 17 au 26 novembre 2003.

Compte tenu des moyens limités du Secrétariat général de 1 'UP AP, seulement 50 cartes de

contrôle ont été mises à la disposition des administrations en demandant de les multiplier afin

d'obtenir un échantillonnage plus représentatif pour des résultats plus fiables.

Sur les 43 pays que compte l'UPAP, 21 ont pris part à cette opération, soit un taux de

participation de 48,8%, et sur les 2150 cartes mises à la disposition des administrations,

seulement 126 ont été renvoyées aux Secrétariat général, au lieu de 1050 cartes attendues si

l'on tient compte des 21 participations, soit un taux de 12%. Il ressort de ces chiffres qu'un

nombre très réduit d'objets ont été contrôlés par liaison, ce nombre varie de 1 à 12 objets,

sur les 45 liaisons contrôlées.

Les résultats globaux (délais moyens) oscille entre 1+1 et 1+43. Des efforts restent encore à

faire pour réduire les délais d'acheminement des envois EMS qui, somme toute, constitue le

courrier accéléré.

1.2.5. Atelier sur la poste et les nouvelles technologies

Du 1 0 au 11 novembre 2003, le St.:crétariat général de 1 'UP AP a organisé, en collaboration

avec l'UPU et la Poste de la Zambie, un atelier sur la poste et les nouvelles technologies à

Lusaka, au profit des pays anglophones membres de l'UPAP. Il faut rappeler qu'un séminaire

similaire avait été organisé pour les pays francophones à Tunis (Tunisie), en marge des

manifestations technologiques qui s'étaient déroulées dans ce pays du 24 au 27 mars 2003.

Au cours de cet atelier qui a duré deux jours, des présentations ont été faites sur les-thèmes ci­

après:

59

-le réseau postal et les teclmologies de l'information et de la communication (TIC);

- 1' avenir des postes dans un environnement caractérisé par les TIC ;

- l'importance du e-commerce dans la gestion du changement; le cas de la deutschepost

World Net;

-l'automatisation des guichets dans les bureaux régionaux ;

- le système financier international (IFS) ;

-le système postal international (IPS, IPS Light) ;

- la gestion des échanges de données électroniques (IFS/IPS/EDI).

Des travaux, en atelier, ont permis, également, de réfléchir sur les thèmes ci-après :

- les cyberpostes comme instruments de développement postal ;

-étude en vue d'une introduction aisée des TIC dans les services postaux africains;

- le développement du e-commerce pour faire face aux besoins de la clientèle et aux défis ;

- étude en vue du remplacement des mandats-poste par le système financier international

(IFS) de l'UPU.

A l'issue de ces travaux, les recommandations ci-après ont été faites par les participants

invitant les administrations postales à :

- élaborer des programme pour l'introduction des TIC dans leurs services et en informer le

Secrétariat général de l'UPAP ;

-procéder à des échanges d'expériences afin d'harmoniser l'utilisation des TIC;

-profiter des accords de coopération signés par l'UPAP dans ses efforts pour l'introduction et

l'utilisation des TIC dans les services postaux ;

- profiter, au maximum, des centres régionaux d'assistance de l'UPU et du soutien des

conseillers régionaux dans la mise en œuvre des projets de développement postal ;

-saisir les opportunités offertes par le fonds pour l'amélioration de la qualité de service

(F AQS) pour le financement des projets de développement.

1.2.6. Atelier bilingue sur la planification du développement postal

L'organisation de cet atelier répond à la nécessité, pour les administrations postales, de

disposer de plans de développement cohérents afin de mieux orienter leurs activités et éviter

ainsi l'improvisation. Il faut également souligner que dans le cadre de la gestion du Fonds

pour l'amélioration de la qualité de service (F AQS) toutes les administrations postales se

devaient d'élaborer un Plan de Développement de la Qualité (PDQ}.

Atin d'offrir aux participants de bonnes opportunités d'échanges d'expériences. des

présentations ont été faites sur les importants thèmes suivants :

60

- les statistiques postales et statistiques générales : deux instruments de base pour une

planification stratégique conséquente ;

- le tableau de bord, guide incontournable de mise en œuvre des plans stratégiques et

programmes tactiques ;

- 1' entreprise postale et la maîtrise du futur ;

- la planification stratégique et les programmes d'actions ;

- l'UPU et la planification du développement postal ;

-le Plan de développement qualité (Pdq) ; processus de développement et de mise en œuvre.

A l'issue de l'atelier, les recommandations suivantes ont été faites :

-élaboration, par les administrations postales, d'un plan stratégique de développement;

- mise en place d'un système de contrôle dans toutes les postes africaines ;

- organisation, chaque année, d'une conférence sur la planification et le contrôle de gestion ;

- organisation d'un forum sur la planification du développement postal regroupant les

décideurs postaux.

1.2.7. Séminaire sur la comptabilité analytique

- Chaque administration postale doit étudier et adopter le modèle de comptabilité analytique

en cours d'élaboration pour les frais terminaux qui seront adoptés au congrès 2004.

- Les administrations postales africaines doivent commencer à développer immédiatement le

système afin d'assurer l'établissement de systèmes financiers et de comptabilité analytique

efficaces et fiables.

1.2.8. Conférence régionale sur les colis postaux

Au terme de ses travaux, en atelier, la Conférence a élaboré un plan de développement des

colis postaux, pour la période 2004-2006 dénommé « Plan directeur d'Abuja ». Les objectifs

que vise ce plan portent sur :

- le marketing pour faire la promotion du produit à travers la presse écrite et la presse

électronique : créer des services de marketing et élaborer des études de marché ;

- l'efficacité du réseau, en tissant des alliances stratégiques et en utilisant les voies

transfrontalières ;

- 1· amélioration de la qualité en transformant les services de colis en entités commerciales et

en déterminant des normes de qualité régionales ;

61

- la reconversiOn des mentalités par l'amélioration des conditions et la révision des

réglementations douanières relatives au traitement des colis ;

- l'amélioration de la communication afin de faciliter les échanges d'expériences entre les

pays membres.

2.2. Les activités de coopération

La coopération, avec les organisations postales et financières régionales et internationales,

avec des entreprises fournissant des matériels d'appui à l'activité postale et avec des

administrations postales de pays industrialisés, est l'une des meilleures stratégies adoptées par

le Secrétariat général de l'UPAP pour accompagner et soutenir les efforts de développement

et de modernisation des administrations postales africaines.

2.2.1. Coopérations avec l'Union postale universelle

Le Secrétariat général de 1 'UP AP entretient des relations privilégiées de partenariat avec

l'UPU, qui se développent davantage chaque année qui passe. En effet, un autre protocole

d'accord entre l'UPAP et l'UPU a été signé le 23 octobre 2003 à Berne (Suisse) dans le but

d'encourager le développement et la modernisation des services EMS fournis par les

opérateurs postaux membres de la coopérative EMS de l'UPU, l'objectif étant l'amélioration

de la fluidité du réseau EMS dans la région de 1 'UP AP.

Il faut rappeler qu'en octobre 2001, un accord de coopération pluriannuel avait été signé entre

les deux organisations et portant sur l'amélioration, l'harmonisation et le développement des

services postaux africains, notamment dans les domaines du services postal universel, de la

qualité de service, de fonds pour l'amélioration de la qualité de service (FAQS) , de la

sécurité postale, de la réforme et la modernisation de la poste, des nouvelles technologies et

les normes de qualité.

2.2.2. Coopération avec l'Union postale des Amériques, de l'Espagne, et du Portugal

(L'PAEP)

Le Secrétariat général avait signé un accord de coopération avec l'UP AEP en avril 2003. Cet

accord valable pour une durée de 2 ans renouvelables par tacite reconduction, vise à favoriser

des actions de développement au profit des membres des deux organisations. Il couvre

prioritairement le domaine du courrier, l'activité des colis et de l'express, les services

financiers postaux, les technologies de l'information et de la communication, la formation, la

62

qualité de service, la sécurité postale, la planification postale et la mise à disposition

d'experts et/ou de consultants.

2.2.3. Coopération avec la communauté régionale des communications de l'Europe de

l'Est (RCC)

Cette coopération vise à promouvoir le développement des anciens et nouveaux produits,

l'amélioration de la qualité de service et de la sécurité postale au profit des pays membres des

deux organisations (UPAP-RCC).

2.2.4. Coopération avec POSTEUROP

De très bonnes relations de coopération existent entre UP AP et POSTEUROP et des

pourparlers sont en cours, en vue de la signature d'un accord de coopération. En attendant les

deux organisations collaborent parfaitement dans le domaine des réunions.

2.2.5. Coopération avec l'Union Africaine des Télécommunications (UAT)

La coopération entre l'UPAP et l'UAT a connu une grande évolution, puisqu'un accord a été

signé entre ces deux institution spécialisées de l'Union Africaine (UA) et le RASCOM

(Organisation régionale africaine de satellite de communications) le 17 janvier 2004 à Addis

Abéba (Ethiopie).

Cet accord vise à mettre en œuvre le projet e-poste Afrique dont l'objectif est de faciliter

l'introduction des TIC au sein des services postaux africains, afin de leur permettre de profiter

des opportunités offertes par les TIC en matière de création de nouveaux produits. La mise en

œuvre du projet e-poste Afrique vise également à réduire le fossé numérique entre 1 'Afrique

et le reste du monde.

2.2.6. Coopération avec les organisations postales régionales et sous-régionales

Suivant sa politique d'appui à la création d'organisations postales régionales et sous

régionales, en ce sens que lorsqu'elles sont bien organisées et opérationnelles, peuvent servir

de relais à l'UP AP et rendre son action plus efficace sur le terrain, le Secrétariat général

entretient de très bon rapport avec les organisations existantes en participant activement à

leurs réunions annuelles. Ces organisations sont :

- l'Association des opérateurs des postes et télécommunications en Afrique de l'Est

(EARPTO);

-l'Associations des opérateurs postaux de l'Afrique australe (SAPOA) ;

63

-la conférence des administrations postales de l'Afrique de l'Ouest (CPAO).

2.2. 7. Coopération avec les sociétés privées

- Relations UPAP- Postal Solutions Limited (PSL) : le PSL est une société britannique

exerçant dans le domaine postal et avec laquelle l'UPAP a signé en 2002, un accord de

partenariat pour mener ensemble des actions de développement au profit des pays membres

dans le domaine des TIC et de la formation opérationnelle.

-Relations avec la Fondation Albertino de Figueiredo: l'UPAP entretient de bonnes relations

avec cette fondation espagnole évoluant dans le domaine de la philatélie, depuis des années.

Elle pourrait permettre aux entreprises postales africaines de bénéficier de sa large expérience

pour redorer le blason de leurs philatélies aujourd'hui confrontées à toutes sortes de fraudes.

NB : il faut noter que l'UP AP entretient des relations de coopérations avec des pays comme

la France, les Etats-Unis, L'Allemagne, etc.; avec des Organismes comme la BAD (Banque

africaine de développement), etc.

(EN LIGNE: ww1v.upap-papu.org/pdtirappprotca04.pdf)

3.2. Le potentiel économique du marché postal

Les perspectives de croissance concemant les échanges de courrier physique demeurent

relativement encourageantes dans la plupart des régions du monde, malgré certains résultats

enregistrés récemment. L'intensification de la concurrence (imputable en particulier aux

moyens de communication électroniques) associée au ralentissement économique mondial a

eu des incidences néfastes sur le marché postal. Toutefois, pour tenir compte de l'évolution du

contexte commercial, partout dans le monde, les postes publiques exploitent de plus en plus

les TIC pour créer de nouveaux produits et services, pour améliorer leurs activités et devenir,

de ce fait, plus concurrentielles. Elles créent des services novateurs en combinant les

avantages du cyberespace avec leurs vastes capacités de distribution du courrier physique afin

de conserver leur part de marché des télécommunications.

3.2.1. Poste aux lettres

Près de 40% des 186 postes ayant répondu à une étude faite par l'UPU ont signalé une

augmentation du nombre d'envois de la poste aux lettres du régime intérieur en 2003. En

64

eftèt, 19 pays d'Europe centrale et orientale et de la Communauté des Etats indépendants

(CEI), 17 pays de la région Asie/Pacifique, 16 pays d'Amérique latine et des Caraïbes et 13

pays d'Afrique ont enregistré une augmentation dans ce domaine. Dans plusieurs cas, cette

évolution serait due à une économie saine et à une amélioration de la qualité de service.

Cependant, malgré les gains réalisés par certains pays, le volume mondial des échanges

d'envois de la poste du régime intérieur a légèrement diminué en 2003, avec un total de 424

millions d'envois, soit une baisse de 0,4% par rapport à l'année précédente. La diminution du

volume des échanges en Amérique latine et aux Caraïbes, ainsi qu'en Afrique est

particulièrement préoccupante. Cette tendance pourrait s'expliquer par l'amélioration des

possibilité d'accès, aux services de téléphone mobile et aux cybercafés, grâce à laquelle les

usagers ont un plus grand choix de moyens de communication.

Près des trois quarts des pays considérés, dans l'étude, ont enregistré une baisse du volume

des envois de la poste aux lettres internationale (le service international concerne les envois

postaux partants) en 2003. Le volume total pour 2003 a atteint quelque 6 milliards d'envois,

ce qui représente une baisse de près de 5% par rapport à l'année précédente. Les envois de la

poste aux lettres internationale n'ont constitué que 1,4% du volume total des envois de la

poste aux lettres échangés dans le monde.

3.2.2. Colis postaux

Après une croissance annuelle moyenne de près de 5% par rapport aux trois années

précédentes, le trafic des colis internationaux ordinaires a diminué de 2,6% en 2003, avec

un volume total mondial de 47 millions de colis. C'est dans les pays industrialisés que la plus

forte baisse a été constatée. Toutefois à l'échelle mondiale, près de la moitié des pays ont

enregistré une augmentation des quantités de colis traités, notamment en Amérique latine, aux

Caraïbes et en Europe.

Après une croissance spectaculaire dans les années 90, le nombre de colis du régime

intérieur a baissé de 5% en 2003 par rapport à 2002, avec un total de 4,3 milliards de colis

nationaux ordinaires. On estime que la déréglementation du marché et l'intensification de la

concurrence ont joué un rôle dans la diminution de la part de marché détenue par les

opérateurs postaux publics dans ce secteur.

Ces statistiques ne tiennent comptent ni des colis avec valeur déclarée ni des colis expédiés

par l'intermédiaires du service express international EMS. En 2003, le trafic EMS a connu

une augmentation de 6%, avec près de 35 millions d'envois E.\IIS échangés. La plus forte

croissance en ce qui concerne les envois express (22%) a été enregistré dans les pays arabes.

65

3.2.3. Les secteurs porteurs

Sans pour autant perdre de vue l'importance de leurs services postaux de base, de nombreux

postes s'efforcent d'améliorer ou de créer d'autres services. Le courrier publicitaire est

l'une des catégories de courrier qui a le vent en poupe. Le publipostage constitue, en effet, un

marché lucratif et un moyen efficace pour contrecarrer les effets néfastes du remplacement du

courrier physique par des moyens de communication électroniques sur le volume des envois

de la poste aux lettres traditionnelle. En 2003, le courrier publicitaire a représenté près de

30% du volume total des envois de la poste aux lettres échangés dans le monde, et, dans ce

secteur, les prévisions sont particulièrement optimistes pour toutes les régions. Le phénomène

pourrait être amplifié par la croissance économique mondiale et le commerce intérieur, ainsi

que par un relèvement du niveau d'instruction dans certaines régions.

Les prévisions sont également bonnes pour les envois postaux contenant des marchandises,

en particulier les envois du régime international. La croissance économique et la hausse des

ventes en ligne dans le cadre du commerce électronique joueront un rôle clé à cet égard.

Les services financiers postaux offrent aussi de vastes possibilités aux postes. Dans certains

pays, ils représentent jusqu'à 50% des recettes.

3.2.4. Les recettes postales

A l'échelle mondiale, les recettes d'exploitation continuent d'augmenter. En 2003, elles ont

atteint 174,6 milliards de DTS (droit de tirage spécial: unité de compte de du FMI; 1 DTS

1 ,486 Usd au 31 décembre 2003), soit une croissance de 5% par rapport à 1 'année précédente.

Cette croissance résulte principalement des activités des pays industrialisés, lesquels génèrent

plus de 90% des recettes d'exploitations dans le monde. La majeure partie des recettes

postales provient toujours de la poste aux lettres. En 2003, 58% des recettes postales a été

générer par la poste aux lettres, 23% par les colis postaux et les services logistiques, 14% par

les services financiers et 5% par d'autres services. Bien que les opérateurs postaux publics

prévoient une baisse supplémentaire des recettes générées par la poste aux lettres au cours des

cinq prochaines années, les perspectives d'une augmentation des recettes issues du service des

colis, des services logistiques et des services financiers postaux sont bonnes.

66

3.2.5. Perspectives d'avenir

Selon une enquête menée récemment par l 'UPU, les opérateurs postaux publics sont

relativement optimistes pour les cinq prochaines années, bien que les prévisions varient d'une

région à l'autre. La plupart des répondants prévoient une augmentation du volume des envois

de la poste aux lettres du régime intérieur, à l'exception des pays industrialisés et des pays

de la région Asie/Pacifique, qui se montrent plus prudents. Dans l'ensemble, les prévisions

sont moins optimistes en ce qui concerne la poste aux lettres internationale, sauf pour ce qui

est des petits paquets (une catégorie d'envois de la poste aux lettres), dont les quantités

devraient augmenter en raison du développement du commerce électronique.

Les perspectives concernant le service des colis sont plutôt favorables. L'enquête de l'UPU

révèle que le volume des échanges de colis internationaux ordinaires devrait augmenter

dans toutes les régions sauf dans les pays industrialisés. Pour ce qui est des colis nationaux,

la situation est légèrement moins favorable. La croissance du volume des échanges nationaux

et internationaux et, surtout, le développement du commerce électronique influeront fortement

sur le trafic des colis.

Les postes d'envergure utilisent le développement du serv1ce des colis et des services

logistiques à r étranger à des fins stratégiques. En effet, ces dernières années, plusieurs

nouvelles fusions, coentreprises, alliances et autres formes de partenariats ont vu le jour.

En ce qui concerne le courrier express, les perspectives sont fort encourageantes : 75% des

opérateurs publics prévoient une augmentation des échanges d'envois express nationaux et

internationaux au cours des cinq prochaines années.

3.2.6. Les nouveaux créneaux

Actuellement, les postes du monde entier proposent un éventail de services. Par exemple, plus

d'un quart des opérateurs publics fournissent déjà des services logistiques (ces services

couvrent la gestion des stocks et le traitement des commandes, l'emballages, l'expédition, le

transport et la distribution) et 65% de ceux qui n'assurent pas ce type de services prévoient de

le faire au cours des cinq prochaines années.

En outre, les opérateurs postaux publics s'appuient de plus en plus sur les TIC pour créer de

nouveaux produits et services et améliorer leur mode d'exploitation afin de devenir plus

concurrentiels On peut citer, à titre d'exemple, les code à barres, les systèmes de sui vi et de

localisation et le courrier hybride. Près de la moitié des opérateurs publics proposent déjà

des services de courrier hybride (messages électroniques transmis à la Poste, laquelle les

imprime et les distribue sous forme de messages physiques). Près de la moitié des opérateurs

67

publics proposent déjà des services de courrier hybride, et plus de 70% de ceux qui n'assurent

pas encore ce type de services prévoient de le faire au cours des cinq années à venir.

Partout dans le monde les postes commencent à exploiter le vaste potentiel d'Internet, et des

services postaux en ligne sont déjà proposés dans plus de 40% des pays membres de l'UPU,

soit 80 pays en tout. Tl s'agit, pour la plupart, de pays industrialisés. Les services en lignes

comprennent les services de messagerie, le paiement des factures en ligne (banque

électronique) et la vente de marchandises via Internet (commerce électronique).

Le réseau mondial de 660 000 établissements postaux permet, tout naturellement, de faciliter

l'accès à Internet et à d'autres technologies de communication. Plus d'un tiers des

administrations postales y contribuent déjà en attirant les clients vers des kiosques Internet

dans leurs établissements et en concluant des partenariats avec des sociétés de communication

afin de pouvoir proposer des produits et services pratiques.

4.2. Le contexte concurrentiel

La concurrence entre les opérateurs postaux publics et privés s'intensifie dans toues les

régions du monde. L'enquête menée par l'UPU indique que les opérateurs publics détiennent

encore 96% du marché intérieur de la poste aux lettres et 80% du marché de la poste aux

lettres internationale.

La concurrence est plus rude sur le marché des colis. En effet, les opérateurs publics ne

détiennent que 28% du service intérieur et 20% du service international. La concurrence

est, cependant, de nature différente selon les marchés et les régions.

Du point de vue régional, ce sont les pays arabes qui apparaissent comme les moins exposés à

ce phénomène. Selon l'enquête de l'UPU, les opérateurs postaux publics de la région

Amérique latine et Caraïbes semblent très confiants quant à la possibilité de reconquérir leur

part de marché au cours des prochaines années.

Malgré l'intensification de la concurrence exercée par les opérateurs privés, selon l'étude,

l'amélioration de la qualité de service, les efforts de diversification, le lancement de

nouveaux produits, ainsi que l'application de stratégies adéquates, en matière de prix

pourraient entraîner une croissance supplémentaire au profit des opérateurs publics.

La croissance du commerce international jouera aussi un rôle important.

NB : tous les ch~ffres sont donnés pour 2003. Source : «Marché postal 2004- Rétrospectives

el Perspeuives f) (UPU, septernbre 200-1)

ŒN LIGXE: H 1Fh~.upu. int' ... idocumentsi)

68

5.2. Opportunités et menaces de l'environnement.

Le débat sur la libéralisation des services postaux présente un caractère atypique. L'ouverture

à la concurrence a rencontré, dans les pays développés, des résistances très importantes

comme dans le secteur des transports ferroviaires. Son impact a souvent été contesté,

notamment pour le maintien d'une couverture homogène du territoire, et aussi pour 1 'emploi.

Aussi l'établissement de la concurrence a été lent jusqu'ici.

Depuis les années 1990, le débat a toutefois changé de sens, parce que les mutations de la

société de l'information laissent prévoir des retombées contrastées pour le secteur des postes.

D'un côté le développement des échanges électroniques, surtout sécurisés, représente une

menace pour le courrier traditionnel. De l'autre le floraison du commerce électronique laisse

entrevoir de nouvelles opportunités.

Le développement du commerce international, les phénomènes d'émigration et

d'immigration, l'existence d'un marché de courrier domestique, etc., offre aux entreprises

postales des opportunités de marchés lucratifs en termes de services logistiques.

En France, d'abord présentent sur le petit segment du courrier international, les Postes

européennes se sont, ensuite, engagées dans une course à la taille critique pour préparer au

mieux la libéralisation des marchés domestiques. Par croissance externe comme la Poste

allemande, ou en formant des alliances comme Spring qui rassemble les postes anglaise,

néerlandaise et singapourienne.

Le cadre existe aussi pour les Potes publiques africaines ; il suffit d'actionner les leviers

qu'offre leur appartenance à l'UPU et à l'UPAP en tant que prestataires de services publics

dans leurs pays respectifs.

Etre dans l'environnement d'un Pma peut aussi valoir à La Poste des opportunités en terme

d'exportation dans le domaine des invisibles.

6.2. Les facteurs clés de succès (FCS)

Les facteurs clés de succès sont des variables stratégiques d'une activité sur lesquelles se

positionnent la stratégie et les choix concurrentiels d'une entreprise donnée. Pour les déduire

de l'environnement, l'examen des cinq forces du modèle de Porter et leur combinaison peut

être usité afin de porter un jugement sur la qualité de l'activité en question.

69

1. Rivalité entre les concurrents

La rivalité ne peut qu'être dense dans le secteur postal, car s'adossant sur la société de

l'information, donc sur la rapidité d'exécution. Il ne suffit plus d'avoir un réseau qui couvre

tout le territoire national, mais, en plus de cela faudrait-il suivre l'évolution de 1 'offre et de la

demande. La combinaison des deux termes est nécessaire. L'émergence de l'électronique

appelant la chute des produits postaux traditionnels et exigeant la création d'autres, sa

maîtrise devient, par conséquent, cruciale. On pourrait même dire que 1 'outil informatique a

démocratisé le secteur postal, en sorte que de petits opérateurs deviennent compétitifs sur

certains segments qu'ils exploitent sous formes de niches. Internet tisse une toile à la fois

économique, sociale, culturelle et politique entre les peuples du monde. Par cet outil colossal,

la mondialisation est devenue une réalité effective. Le degré de concentration qui révèle les

entreprises en présence, dans le secteur, est non seulement national, mais aussi international.

Les concurrents peuvent venir de n'importe où, abstraction faite des coursiers privés

clandestins.

Une note d'information du Secrétariat de 1 'OMC (12 décembre 1998), établie à la demande du

Conseil du commerce des services, dit ceci : « dans la classification sectorielle des services,

les services postaux et les services de courrier sont présentés comme des sous-secteurs du

secteur des services de communication, lequel englobe également les services de

télécommunication et les services audiovisuels. Dans la classification centrale de produits

des Nations Unies, ces services figurent dans le groupe « Postes et télécommunications » et

cela vient du fait que, pendant longtemps, les services postaux et de télécommunications ont

relevé de 1 'Etat, qui en détenait le monopole, mais cette situation est de plus en plus dépassée.

Un des premiers changements apportés dans le secteur des télécommunications, avec

l'ouverture à la concurrence et l'introduction d'autres réformes, a été l'attribution des services

postaux et des services de télécommunications à des entités distinctes, les premiers conservant

plus souvent que les seconds une situations de monopole. La plupart du temps, c'est l'Etat qui

fournit les services postaux publics et qui, en gros, a le monopole de la Poste. Les services de

courrier, qui sont en général des services de messagerie et de distribution de plis urgents, sont

souvent fournis par les monopoles postaux, mais ils ne leur sont pas exclusivement réservés.

Les services de courrier sont normalement assurés par des sociétés privées qui, entre elles et

avec les fournisseurs publics des relations de concurrence ( ... ). Plusieurs segments du marché

de ces services bénéficient de l'apport des Technologies de l'Information et de la

Téléwmmunication. Le service d'échange électronique de données, par exemple, est

70

considéré comme un outil indispensable pour assurer un service rapide et fiable dans le

domaine du courrier express ... ».

(EN LIGNE: WlFW. wto.org/Frenchltratop flw39)

En dehors des technologies de base relatives à la maîtrise des métiers postaux, les TIC

constituent donc des technologies clés. Leur impact direct et important sur les atouts de

compétitivité de coûts et de valeur nécessite une maîtrise parfaite de la part des entreprises

postales pour soutenir et maintenir leur position concurrentielle. Ce sont véritablement, des

facteurs clés de succès.

2 et 3. Pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients

La Poste appartient dans le groupe des organisations qu'on appelle «services de réseaux,

secteurs de réseaux ou services en réseaux ». Les secteurs de réseaux présentent des coûts

fixes importants, ce qui a longtemps justifié l'existence de monopoles. Les progrès

technologiques récents ont permis, en partie, de s'affranchir de cette caractéristique pour

introduire de la concurrence. Néanmoins, pour de nombreux segments, les rendements

d'échelle croissants ou d'envergure demeurent importants. De plus, la durée de construction

des actifs de production est souvent longue. Dès lors, la fluidité du marché n'est pas totale, et

ses délais de réaction à 1' évolution de la demande relativement longs.

Grâce à ses capacités de distribution, la Poste a des clients qui sont en même temps ses

fournisseurs. On ne parle pas ici de fournisseurs d'accès à Internet ou de logiciels. Ces

fournisseurs-clients utilisent le réseau postal pour des opérations de distribution faisant partie

de leurs chaînes de valeur. En même temps « de nouveaux produits » au bénéfice de la Poste

naissent de cette relation de partenariat et de marché. Dans cette perspective, l'on peut noter

les sociétés de facturation et celles qui officient dans le transfert d'argent comme Western

Union. Ce qui intéressent ces fournisseurs-clients, c'est la qualité, l'efficacité, la rapidité et

l'immensité du réseau postal. Par conséquent l'amélioration de ce réseau par les Tic, les

logiciels d'opérationnalité, les ressources humaines, les infrastructures, etc., est une nécessité.

Le réseau apparaît ainsi comme un facteur clé de succès. 11 faut noter que les produits postaux

n'ont de sens et d'existence propre que par rapport au lien qui les lie avec le réseau. Alors les

clients (grands publics) de ces produits sont en contact direct avec le réseau. L'existence

d'autres réseaux concurrents fait que ces clients voient leurs pouvoir de négociation

augmenter de jour en jour.

71

4. La menace de produits ou services de substitution

Du moment que le gros du chiffre d'affaire de la Poste provient de ses relations avec les

clients grands comptes par le biais de services logistiques provenant de son réseau, elle doit

concevoir alors ce réseau comme un « produit stratégique ou un macro-produit ». Ces clients

grands comptes peuvent développer leurs propres réseaux ou utilisés d'autres réseaux qui leur

garantissent de la valeur. Western Union a d'ailleurs comme slogan «réseau mondial ». Il

utilise le réseau postal concomitamment à d'autres, et concurrence même la Poste en ce qui

concerne le mandat domestique. La création de valeur est donc un facteur clé de succès.

5. La menace de nouveaux entrants

La prolifération d'opérateurs dans un secteur quelconque est soumise à des barrières qui

peuvent être financières et technologiques, commerciales, ou institutionnelles. Dans le cas des

activités postales, la concurrence est souvent internationale. Les Tic ont aussi démocratisé le

secteur ce qui rend l'accès et les coûts de productions plus supportables. Mais la régulation

fait que d'un point de vue institutionneL des barrières existent relativement à l'obtention

d'une licence, la soumission à un cahier de charge et le paiement de redevances. Ce dernier

aspect peut beaucoup profiter à l'opérateur public car elle lui permet de mieux supporter la

concurrence, malgré ses contraintes de services publics si, bien entendu, elles lui sont

effectivement versées et régulièrement. Une bonne régulation peut être donc un facteur clé de

succès pour 1 'opérateur public.

Section II :Diagnostique interne du Groupe La Poste

Il Audit multifonctionnel

1.1. Audit Stratégique et politique qualité

La politique qualité ayant une dimension stratégique, elle est, par conséquent, en étroite

relation avec 1 'audit stratégique dans le sens de la réaction de 1' organisation face à

l'environnement, de la définition des objectifs et de l'accompagnement du déploiement.

Pour un responsable d'entreprise, le défi majeur consiste, aujourd'hui, à évaluer, de façon

relativement simple, son niveau de maîtrise stratégique et, au-delà, la pertinence de son

système. La difficulté a longtemps résidé dans l'absence d'un référentiel faisant l'objet d'un

consensus minimal au sein de 1 'organisation. Les modèles dits de qualité Totale apportent une

solution satistàisant à ce défi. Dés lors ils ouvrent la voie à une extension de l'audit aux

72

problèmes de stratégie. Cette démarche permet de se doter d'une méthodologie d'évaluation

rapide des objectifs et de leur degré de réalisation. Elle devrait conduire à des progrès

importants, tant dans l'élaboration que dans la mise en œuvre des stratégies, quels que soient

la taille et le secteur d'activité de l'entreprise. A détàut d'une telle démarche, l'on se

contentera, pour le cas de 1 'étude, des modus operandi actuellement enclenchés dans le cadre

de la politique qualité.

(l'\4Jchel Weill, L'audit Stratégique. Qualité et efficacité des organisations. Edition AFNOR,

2007)

1.1.1. Réaction de La Poste face à l'environnement externe

Le secteur postal vit actuellement de profondes mutations sur le plan institutionnel suite à la

libre concurrence et à la privatisation qui ont fortement modifié son environnement. Afin de

s'adapter à et environnement, La Poste a pris l'option stratégique de se constituer en Groupe

par l'entremise de la création de filiales.

Dans le cadre de la libre concurrence, le Groupe La Poste a opté, en plus de sa mission de

service public, à un renforcement de sa vocation commerciale afin de satisfaire ses clients

grands publics et grands comptes pour espérer ainsi atteindre l'équilibre financier et la

performance économique.

Pour accompagner cette nouvelle optique institutionnelle, le Groupe La Poste, est en train de

développer une culture d'entreprise orientée client et a mis en orbite un projet d'entreprise

(2006-2008) portant sur la bonne gouvernance, la qualité de service et le travail en équipe.

A terme, le Groupe ambitionne de Devenir la Poste Africaine de Référence (DEPAR)

symbolisant la fois, un décollage, puis un envol de l'entreprise et de ses employés.

Le contrat de performance que La Poste a signé avec l'Etat renforce ses capacités de faire face

à ce nouvel environnement. Il porte, il faut le rappeler, sur la mission de service public, une

rémunération du service public par l'Etat et le développement de La Poste ainsi que

1' amélioration de la qualité de ses prestations selon des indicateurs précis.

Mais sur le plan de l'environnement postal, l'on se demande, si La poste profite bien des

opportunités que lui offre son appartenance à l'UPU et à l'UPAP. Profite-t-elle des Centres

Régionaux d'Assistance de L'UPU? Du Fonds pour l'Amélioration de la Qualité de Service

(F AQS) qui se trouve en Tunisie ? D'ailleurs pour parler de référence en Afrique, il faut

souligner que la Poste tunisienne est actuellement le leader. Quelles sont les relations de

partenariats que La Poste sénégalaise peuvent tisser avec elle, surtout dans le domaine de ses

73

nouveaux projets? Questions auxquelles on n'a pas de réponse. Ce qui ramène l'étude au plan

locale par l'analyse des composantes de l'environnement suivantes:

1. Analyse sectorielle (étude du marché présent et futur)

Le service postal universel porte sur :

- le réseau postal ;

l'affranchissement;

- la distribution à domicile et dans les boites postales ;

- les mandats classiques ;

- la philatélie ;

- le publipostage

-etc.

Le développement des produits à valeur ajouté porte sur :

- la distribution des factures et autres imprimés ;

-l'acheminement et la distribution du courrier d'entreprise (courrier rapide);

-les transferts d'argent par voie électronique (mandat express, mandat électronique);

- le transport et la distribution de marchandises (la messagerie postale : colis et paquets

volumineux, etc.) ;

- le courrier hybride ;

- la distribution personnalisée à des délais et sécurité garantie (création de centres autonomes

de distribution) ;

- le payement des factures pour le compte des sociétés de facturation (SDE, SENELEC,

SONATEL ... ) au niveau des guichets de bureaux de poste;

- la régie publicitaire postale : le visipost ;

- l'automatisation de l'envoi du courrier urgent, ordinaire ou recommandé : le e-télégramrne

poste;

- la postboutique (présence de La Poste dans les grandes surfaces, universités et autres espaces

commerciaux.

La Poste a deux filiales : 0 La filiale Express Mail Service (EMS) appartient à 100% à La Poste, au personnel et à la

MECAP. Son portefeuille d'activités tourne autour du:

74

- courrier accéléré sur le plan international : transport de colis et paquets, acheminement et

distribution du courrier d'affaire :

- courrier rapide sur le plan national (Post express) : distribution de facture (exemple : factures

oranges);

-PORT DÛ (expédition dont le coût est payé à l'arrivée);

- fret aérien ;

-billet d'avion.

o la filiale Postefinances appartient, elle aussi, à 100% à La Poste, au personnel et à la

MECAP. Son portefeuille d'activité comporte les produits financiers postaux suivants :

-la gestion des comptes (Chèques Postaux et Caisse d'Epargne);

- les transferts et virements ;

-l'appui aux Mutuelle d'Epargne et de Crédits;

- la coopération avec les institutions de mic.rofinance ;

-le Postimmo (Habitat) ;

- la Postassurance ;

- la monétique ;

-etc.

(Dossier de Presse. Cérémonie de lancement du lvlandat Express. 8 novembre 2007. Hôtel

SA V ANA/ DAKAR).

2. Analyse concurrentielle (les concurrents du Groupe La Poste))

Les concurrents sont des personnes ou des entreprises qui livrent concurrence au serv1ce

postal dans les marchés qui ne sont pas visés par le monopole de l'administration postal.

Pour mesurer le degré de concurrence des produits de La Poste, il faudra analyser le

phénomène de filialisation. Actuellement les produits les plus soumis au jeu de la concurrence

ou qui peuvent l'être sont ceux des deux filiales EMS et Postefinance.

EMS évolue dans le secteur très concurrentiel du courrier accéléré, avec la présence de

coursiers privés très puissants, souvent des multinationales, disposant de moyens logistiques

importants. Ce marché, au Sénégal, est estimé, aujourd'hui, à près de quatre milliards de

francs CF A. Avec une clientèle de plus en plus exigeante de services de qualité, il fallait

prendre en compte ses besoins en matière de collecte, d'acheminement et de distribution

urgents de documents et marchandises.

75

La démarche a commencé en 2001 avec une tentative de filialisation mal amorcée. Mais avec

les correctifs nécessaires, le nouveau DG, pour faire aboutir le processus, a opté pour la mise

en place d'un comité de pilotage, pour l'assistance d'un cabinet de conseil et pour

l'association du personnel.

Depuis la mise en place de EMS, le 1er janvier 2006, la nouvelle filiale a commencé par

diversifier ses activités. En plus de ses activités traditionnelles relatives aux courriers national

et international, elle propose d'autres services à la clientèle :

- le Port Dû qui permet aux hommes d'affaires, commerçants et industriels sénégalais

d'importer des pièces détachées, produits industriels ou manufacturés, appareils, etc. de

presque partout dans le monde ;

- EMS voyages qui est spécialisée dans la réservation de billets d'avion pour toutes les

compagnies aériennes ;

- autres produits (fret aérien, fret maritime et le transit) sont aussi inscrits dans les

perspectives de développement de la filiale.

(Posteinfos no 6, octobre 2007, page 24)

Postefinances aussi beigne dans la même dynamique. La gestion des services financiers

postaux dans les entreprises postales a toujours posé la problématique de la mission de la

Poste face à ses métiers traditionnels. Cette problématique s'est posé avec plus d'acuité au

moment de la levée de barrières monopolistiques mettant les postes, surtout, africaines, devant

des concurrents disposant d'une assise financière plus solides et se focalisant sur des secteurs

les plus rentables.

Après les réformes du secteur bancaire, découlant de la cnse des années 90, et le

développement de la microfinance qui a connu son paroxysme avec la loi PARMEC de 1995,

la réflexion s'imposait au sein de La Poste sur le devenir des produits financiers.

Dans son statut actuel d'institution financière non bancaire, Postefinances a bâti sa stratégie

sur quatre axes fondamentaux :

- la diversification de l'offre de produits à la clientèle reposant sur une politique de partenariat

varié dans les domaines du crédit de l'assurance et de l'immobilier;

- le développement d'un réseau complémentaire au réseau postal ciblant les nouvelles zones

d'affaires ;

-l'acquisition et la mise en œuvre d'un nouveau système d'information;

76

- la mise en place du réseau monétique de La Poste qui prend en compte les produits

classiques basés sur un compte et la migration de l'activité des transferts sur des supports

monétiques.

(Posteinfos n° 7, janvier 2008, page 21)

Le réseau postal de même constitue un produit du point de vue, d'une part, de son utilisation

par les réseaux de transtèrt d'argent et, d'autre part, des services logistiques auxquels il peut

servir pour le compte justement de certains clients grands comptes. Il est alors en concurrence

avec les réseaux des banques, des institutions de microfinances, d'assurances, etc.

3. Compréhension de l'entreprise (Fonctionnement et identité)

Pour améliorer son fonctionnement et asseoir son identité La Poste dispose de trois services

clés:

- la Direction de la Production et du Réseau (DPR) : les rôles qui lui sont assignés sont :

l'amélioration de la qualité des acheminements et l'augmentation des recettes (Boites

Postales, affranchissements produits fax, etc.).

S'agissant de la qualité de service, des actions de contrôle continu de la qualité des

acheminements régulièrement effectués généreront, à terme, des retombées qui seront

mesurées par rapport aux normes de performance retenues dans le contrat de performances

que La Pote a signé avec l'Etat du SénégaL

Dans la dynamique de réaliser l'augmentation des recettes, la DPR mènent des actions de

contrôle systématique des objets affranchis dans les bureaux de poste, des contrôles inopinés

au niveau des bureaux noeud d'acheminement et au centre de tri par des équipe spécialisées.

Enfin la DPR pilote le projet d'automatisation des bureaux.

- la Direction du Marketing et de la Communication (DMC) caractérisée par sa

transversalité et sa position d'interface, elle a réalisé durant l'exercice 2005 des actions visant

au renforcement de la communication interne et externe. A ce titre, elle a réalisé un certain

nombre d'outils de base: plan de communication, projet d'entreprise, catalogue des produits,

bulletin d'information, etc.

Elle a mis en œuvre une politique intensive de communication et de marketing axée sur le

démarchage. le mailing et les annones publicitaires à tmvers diftërents supports médiatiques.

77

- la Direction du Contrôle de Gestion (DCG)

Pour la poursuite de 1' amélioration de la gestion de La poste, la DCG mène des actions visant

la maîtrise des charges et la recherche de la rentabilité de l'activité postale.

- la Direction de l'Inspection Postale et de l'Audit (DIP A) : ces actions visent

l'amélioration du contrôle interne par la sécurisation de envois et des deniers publics et

l'amélioration de la qualité de service. Dans ce cadre, la DIPA a effectué 271 inspections et

83 coupures de gestion ; 10 enquêtes spécifiques et 5 missions d'audit.

(Posteinfos n° 1, janvier 2006, page 7).

La mission de la DIPA est très proche de l'audit opérationnel. Celui-ci a pour objet l'analyse

des risques et des déficiences existants, dans le but de donner des conseils, de faire des

recommandations, de mettre en place des procédés, ou encore de proposer de nouvelles

stratégies ; en un mot, l'audit opérationnel comprend toutes les missions qui ont pour objet

d'améliorer les performances de 1' entreprise.

(Idem Manuel de Gestion. Volume 1. Livre 3. Partie 3. Page 884)

1.1.2. Définition des objectifs et de la stratégie Internet

Les objectifs stratégiques de La Poste tournent autour des ces axes suivants :

-interconnexion des bureaux de poste ;

- extension et rénovation du réseau ;

- renouvellement du matériel de travail ;

- simplification des modes opératoires et des procédures ;

-poursuite de l'automatisation des bureaux

Concernant sa stratégie Internet voici ce qu'en dit OSIRIS (Observatoire sur les Systèmes

d'Information les Réseaux et les lnforoutes au Sénégal) :

«La Poste met en ligne une nouvelle version de son site Web. A l'occasion de la journée

mondiale de la Poste, La Poste sénégalaise a lancé la troisième version de son portail sur

Internet, entièrement réalisé à l'aide de logiciels libres et ouverts. Cette opération répond ,

d'une part, au souci d'augmenter la visibilité des divers produits postaux (prêt à poster,

philatélie, transfert de mandats, etc.) et, d'autre part, à améliorer l'image de marque de La

Poste. Outre un design beaucoup plus attractif que précédemment, ce site se distingue, surtout,

par les nouveaux services proposés aux internautes. Une carte dynamique permet notamment

de \Îsionner les différents bureaux de poste du pays et d'obtenir leurs coordonnées. Près de

78

1000 personnes se connectent quotidiennement sur le site de La Poste, principalement des

sénégalais installés aux Etats-Unis, en Europe ou au Japon». http://\Vww.Iaposte.sn/

(wWH'. osiris. sn/J]yfGipdf/doc-9ï.pdt:)

1- Vision stratégique (ou aller, quand et comment?)

La bonne gouvernance, la modernisation et le développement de l'offre postale constituent les

principales composantes de la stratégie qui a permis d'obtenir des résultats probants en 2005.

-La bonne gouvernance s'est traduite par la réalisation, entre autres, des actions suivantes ;

o le dialogue social avec l'instauration d'une paix sociale saine et durable, les échanges

permanents par le biais de commissions de préventions des conflits, les indemnités de

motivations pour les postiers, etc. ;

0 le respect des principes de bonne gestion avec le rattrapage des états financiers de 1999 à

2004 avant le 31 décembre 2005, ce qui a permis à La Poste l'octroi de plus de quinze

milliards par la Banque Mondiale pour la reconstitution des avoirs des tiers, et la stabilisation

de la trésorerie postale pour faire face à la créance du trésor public sur La Poste et

l'approvisionnement régulier des bureaux et centres postaux en liquidités;

o les réformes du secteur postal avec la création de filiales et la signature d'un contrat de

performance avec 1 'Etat ;

- la modernisation de La Poste se réalise, aujourd'hui, par son entrée dans l'ère des TIC,

l'amélioration du confort de ses clients et de ses agents, l'actualisation de son mode de travail.

Beaucoup de perspectives d'avenir sont ainsi ouvertes avec:

o 1 'automatisation des bureaux et centres postaux ;

0 l'amélioration du confort des clients (gestion automatique des files d'attentes, installation de

banquettes d'attente, climatisation des halls, etc.); 0 le « tracking and tracing » du courrier enregistré ;

0 l'interconnexion des bureaux et centres postaux ;

0 le renouvellement du matériel de travail, la rénovation des bureaux et centres, la clarification

juridique du patrimoine immobilier ;

o 1 'actualisation et la simplifications des modes opératoires grâce à l'automatisation des

guichets.

- Le développement de l'offre de produits est un élément fondamental de la panoplie

stratégique de La Poste avec ;

0 l'extension du réseau postal au niveau national;

79

o intention de l'étendre au niveau international pour se rapprocher des sénégalais de

l'extérieur ;

o le courrier hybride ;

0 la vente de crédits pour les banques ; 0 la vente de produits d'assurances pour les sociétés d'assurances ;

o etc.

(Posteinfos n° 2, mai 2006, page 2)

2. Dynamique de recherche des opportunités (à saisir maintenant)

Parmi les stratégies mises en place figure en bonne place le projet d'automatisation des

opérations des guichets avec l'application du système SPS (Système Postal de

SOFREPOST). C'est un logiciel informatique de traitement automatisé des opérations

postales. Il permet de d'améliorer sensiblement le réseau postal en dopant, d'une part la

production postale, et, d'autre part, en permettant à La Poste d'offrir des services logistiques

aux sociétés de facturation ou de parfaire ses mêmes services pour le comptes des sociétés de

transfert d'argent comme Western Union.

Par ailleurs, SPS permettra de dégager la situation comptable du bureau de poste à la fin

chaque journée ainsi que les statistiques des produits, de sorte que toutes ces données soient

disponibles au niveau central presque en temps réel.

Son financement fut l'œuvre de la Banque Mondiale. Les ressources financières engagées se

chiffrent à plus de 700 millions de francs CF A sans parler de la logistique et des ressources

humaines qui ne sont pas évaluer.

Les avantages de SPS sont multiples :

- pour les clients : amélioration de la qualité des services qui leur sont offerts ;

pour La Poste : polyvalence des guichets, simplification des procédures opérationnelles,

sortie automatique des documents comptables, une nouvelle image présentée au public, etc.

(Posteinfos n° l,janvier 2006. page 12 & 13)

2. 1. Audit marketing et confirmation des objectifs (que vouloir vraiment?)

2.1.1. Confirmation des objectifs

Après avoir installé des cellules commerciales dans les différentes régions pour ranimation

du réseau postal et la promotion des produits au niveau local, la Direction du Marketing et de

80

la Communication (DMC) a initié, depuis 2005, des stratégies de développement en proposant

la signature de conventions de performances commerciales et de contrats d'objectifs,

respectivement aux Directeurs régionaux et aux receveurs.

Cette volonté d'une meilleure implication et imprégnation des Directeurs régionaux et des

receveurs vise à instituer le travail en équipe pour l'amélioration de la qualité de service,

l'augmentation des recettes budgétaires et la réduction des charges.

La DMC a mis, pour cela, à la disposition des Directions régionales une partie de ses crédits

budgétaires pour leur permettre d'entreprendre des actions de promotion et de communication

au niveau local. Il est également prévu des gratifications pour ceux qui auront atteints leurs

objectifs. Au-delà des récompenses instaurer une compétition saine entre les bureaux de poste

d'une même Direction régionale, et entre les Directions régionales elles-mêmes, ce qui

pourrait être une source d'émulation et de motivation pour la pérennité des actions de

développement de La Poste.

(Posteinfos n° 5,juin 2007, page 5)

2.1.2. Audit marketing

La DMC a opté pour une politique de marketing et communication directs. Les principales

raisons avancées sont qu'elle semble avoir un plus grand impact (identification des besoins

spécifiques des clients, connaissance des griefs des clients, des comportements des agents,

évaluation de l'offre postale de base et des possibilités de sa diversifications, etc.), surtout si

l'on tient compte, d'abord, de la participation des autorités locales, ensuite, de la fidélisation

des clients par l'octroi de cadeaux d'entreprise, et, enfin, des actions de communication locale

(émissions interactives radio et jeux concours, lots de tombola, interviews et communiqués de

presse, distribution de flyers, de dépliants et de catalogues de produits, etc.).

L'on note, par ailleurs la disponibilité d'un plan de communication, d'un projet d'entreprise,,

d'un bulletin d'information (Posteinfos) et un catalogue des produits. Le plan de

développement des produits est en phase de conceptualisation. Il faut rappeler que le

Directeur général a donné son accord en faveur d'une politique de décentralisation des actions

marketing et communication et la décentralisation des ressources budgétaires de la DMC pour

le compte des Directions régionales des postes (DPR).

Il appartient maintenant à ces structures décentralisées, en attendant le renforcement des

ressources permettant de réaliser la publicité médiatique de prendre des initiatives locales à

travers des programmes d'action que la DMC, en accord avec la Direction de la Production et

81

du Réseau (DPR), appuiera dans la limite de ses moyens budgétaires qui tourne autour de 80

millions de francs CF A.

(Postei'?fàs n° 3, sept 2006, page 4)

Il/ Position concurrentielle sur les facteurs clés de succès

1.2. Position des concurrents

Les concurrents de La Poste étant parfois des multinationales disposant de moyens colossaux

sur le plan de la logistique, il leur est loisible de se faire la part belle dans les domaines du

courrier publicitaire, du transport de colis et marchandises au niveau international, du courrier

express, des services en ligne, etc.; tout ceci à cause des facteurs clés comme la maîtrise des

TIC et de l'outil Internet qui, il faut le rappeler a beaucoup démocratisé le monde

économique, particulièrement les secteurs liés aux services. Mais concernant les services

financier, la concurrence est surtout domestique, ce qui place les concurrents dans un

environnement externe à peu près semblable. La flexibilité, l'organisation et le

fonctionnement interne feront certainement la différence.

2.2. Position du Groupe La Poste

Il est évident que la poste aux lettres du régime intérieur augmente par les phénomènes liés au

courrier d'entreprise, aux services logistiques, et au courrier hybride. Par ailleurs le mandat

intérieur aussi ne cesse de se développer. Avec l'avènement du fax il était devenu, à La Poste

sénégalaise, le «mandat fax »; actuellement il a changé d'appellation pour devenir le

«mandat express ». Avec le parachèvement de l'interconnexion du réseau postal il deviendra

le « mandat électronique ». Mais il faut souligner que le principal concurrent, dans ce

domaine, de La Poste, n'est autre que Western Union son client dans le transfert d'argent au

niveau international. Western Union utilise les réseaux existants, le réseau postal y compris,

pour faire ses opérations. C'est pourquoi son credo tourne autour du concept de «réseau

mondial » qu'il utilise comme un produit dans ses publicités en plus des qualificatifs comme

«rapide et fiable». Il est d'ailleurs possible pour La Poste d'élargir son réseau pour occuper

une place en amont du transfert d'argent international. En tout état de cause c'est un souhait

de 1 'actuel Directeur Général. Les sénégalais étant d'éternels émigrants, le Ministère qui

s'occupe de ses sénégalais de l'extérieur estime le montant annuel des transfert d'argent de

ses émigrés vers le Sénégalais à plus de 500 milliards de francs CF A :plus que le montant de

raide internationale que le Sénégal reçoit. Sans compter les transferts par des voies

clandestines. Un marché colossal.

82

3.2. Les choix existants ou possibles

Les choix existent. La Poste envisage de créer de nouveaux produits comme :

- le visipost qui sera une régie de supports publicitaires ;

- le e-télégramme- poste qui est 1 'automatisation de l'envoi du courrier urgent ;

- le courrier hybride qui est le traitement électronique des données reçues (documents, lettres,

etc.) et la livraison physique à leurs destinataires.

Ces projets sont conditionnés par une bonne réussite de 1 'interconnexion du réseau et de

l'automatisation des bureaux de poste. On n'est pas encore sorti de l'auberge des TIC.

-etc.

4.2. Forces et faiblesses de La Poste

Les faiblesses de La Poste :

-Absence de comptabilité analytique, ce qui ne lui permet pas d'asseoir une stratégie de coût

efficace et efficiente ; par ailleurs le contrôle de gestion est dénué d'un de ses moyens

d'information.

- difficultés techniques dans la mise en œuvre des projets d'interconnexions du réseau et

d'automatisation des bureaux et centres;

- absence d'une bonne définition des DAS (domaines d'activités stratégiques). Ce qui rend

difficile une analyse de produit BCG. Contrairement à 1 'apparence, il ne serait pas indiqué de

définir les DAS du Groupe La Poste, comme il transparaît dans certains documents, en DAS

bancaire, transport-logistique et messagerie. LeDAS vise à diviser les activités de l'entreprise

en groupe homogène de technologies, de marchés et de concurrents. Par conséquent ne serait

ce que du point de vue « marché » 1 'on ne pourrait pas dire que les services financiers, par

exemple, de La poste s'adresse à une même clientèle. La segmentation stratégique présente un

intérêt capital pour l'entreprise car elle lui permet de repérer ses concurrents directes en plus

d'être utile pour une bonne gestion des ses activités.

- La poste ne profite pas assez des opportunités que lui offre son appartenance à l'UPU et à

l'UPAP;

-les contraintes liées aux exigences de qualité d'un service public (non marchand);

- absence d'une politique de benchmarking. La Poste gagnerait à se pencher sur le cas de la

Poste tunisienne.

-etc.

83

Les forces de La Poste :

- Son appartenance à l'UPU et à l'UP AP;

-l'existence d'un fond de compensation à son profit;

- Son métier et son expérience ;

-la filialisation et les possibilités d'interfinancement qui en résulte ;

- son réseau dense et gigantesque qui lui permet de nouer des partenariats avec d'autres

entreprises, en leur fournissant des services logistiques ;

- un nouveau Management qui prend en compte les contraintes et les exigences des

environnements interne et externe ;

- exutoire ou soupape financière provenant de ses titres SONA TEL ;

-etc.

Chapitre II : Résolutions et recommandations

Section I : Proposition de stratégie et politique postale de qualité

Il Mise en place d'un service de veille stratégique

1.1. Le Principe et le ciblage des besoins

Il ne faut pas surtout faire de la veille pour la veille. La veille doit correspondre à un besoin

qu'il faut définir en interne. via ridentification précise du cœur de métier de 1 'entreprise. Pour

initier cette démarche de veille, il est essentiel de se centrer sur un projet stratégique

particulier et d'avoir une vision dynamique de la concurrence. En résumé, l'entreprise doit

avoir un but précis à court terme qui va lui permettre de canaliser les personnes et les efforts

sur un objectif commun et une stratégie qui lui permettra de mesurer les retombées de son

action.

2.1. Identification des acteurs

La veille s'appuie, en grande partie, sur des vecteurs d'information humains. Lorsque les

besoins ont été correctement ciblés, l'entreprise doit identifier les salariés qui sont en contact

avec les diftërentes sources d' infonnation possibles. Soit par leur personnalité, soit par leur

position, ces personnes représentent des relais d'information organisés en réseau. Ces

individus sont généralement très attentifs à leur environnement et communique aisément pour

faire remonter l'information. Le facteur clé de succès de la veille tient de la motivation de ses

84

personnes, qu'il faut entretenir de diverses manières, en proposant, par exemple, des bonus,

des primes, des cadeaux, des retours d'informations ciblées ...

3.1. Récolter l'information

Pour récolter l'information, nul obligation pour l'entreprise d'utiliser un énorme outil

technologique, surtout lorsque l'effectif se trouve, entièrement, concentré sur un même site.

La machine à café, dit-on, reste un lieu d'échange non négligeable pour la veille et l'e-mail un

outil quotidien pour faire remonter l'information. Une surveillance de l'actualité du Web, des

publications virtuelles ou « papier », des communiqués de presse des concurrents, une

présence sur les salons en s'étant renseigné, préalablement, sur les entreprises présentes, sont

des actes de base pour la veille stratégique. Il faut rester à l'écoute des tendances et traiter

l'information de manière structurée : cibler les thèmes, les domaines où les types

d'information à chercher et définir les rôles de chacun pour éviter de récolter le tout-venant.

Les informations récoltées seront alors stockées de manière organisée, généralement dans une

mini-base de données.

4.1. Analyser les données

Les données récoltées sont, ensuite, analysées par rapport aux besoins émis au début du

projet. Ce travail doit être synthétisé dans des livrables qui aident à la décision. Par exemple,

le document peut se présenter sous la forme d'un tableau de bord synthétique, utile à six mois.

On y trouvera des graphiques ou tableaux, les chiffres de vente ou les argumentaires de la

concurrence, et un résumé de cinq préconisations directement opérationnelles. Dans l'idéal, et

pour être véritablement efficace, ce document ne doit pas dépasser une feuille A4, et surtout

ne pas ressembler à un rapport aux pages interminables ...

5.1. Diffuser pour agir

A ce stade du projet, la veille ne sert à rien si le résultat n'est pas diffusé auprès des

collaborateurs de 1' entreprise qui pourront agir en conséquence. Il faut donc que 1 'information

digérée redescende vers les acteurs de l'entreprise. Les résultats de l'analyse des données

représente un outil de travail pour les différents services : marketing, recherche et

développent commercial... pour cette raison, les informations doivent être diffusées

rapidement afin d'éviter qu'elles ne deviennent obsolètes, ct par cela tout le projet de veille.

ŒS L!Cii'vTE : llJl'l_G_LOUrnu.ldnnel. Q!JJL!!J(lJJ_agement,dossien · 0-106-12veille· conseils.~}Jtn!L)

85

Il/ Recommandation sur la dimension stratégique du réseau

1.2. Le réseau : un « macroproduit >>

En Marketing, les dimensions d'un produit servent de leviers opérationnels à son action. Ces

dimensions s'articulent autour :

-du concret :ce qui est réellement le produit, ses caractéristiques objectives ;

-du fonctionnel : qui correspond à ce que l'acheteur veux en faire. Il s'agit de tous les aspects

permettant de répondre aux besoins du consommateur ;

-de l'image: la représentation mentale et psychologique (image de marque).

Pour ce qui ce qui concerne le marketing des services, plus particulièrement du transport

aérien, le professeur Abdoulaye OUATTARA dit ceci: «dans le domaine des transports

aériens, on ne vend pas des sièges durant un vol mais le droit d'occuper un siège sur un

trajet déterminé. De plus, au décollage d'un avion, un siège non occupé constitue une perte

dans la mesure où le service ne peut être stocké ».

(Abdoulaye OUATTARA. Marketing en Afrique concepts et applications. Etudis Conseils:

Star Editions. Page 21).

Dans le cadre de ses activités de services logistiques, découlant de partenariats stratégiques,

le réseau postal présente toutes les caractéristiques d'un produit/service que d'autres

entreprises peuvent avoir droit, en vertu de la relation de partenariat, d'utiliser ou d'occuper.

Il faut simplement souligner qu'en sous-traitant des activités de leur chaîne de valeur

(comme dans les sociétés de facturation) ses entreprises sont dans leur droit d'être exigeantes

du point de vue de la qualité de la prestation. En retour elles y gagnent énormément en

transformant certains de leurs coûts fixes en coûts variables.

Par ailleurs, globalement en gestion, un produit est le résultat des activités d'une entreprise.

Ce qui répond aux besoins des clients. Dans ce cas de figure aussi le réseau postal peut être

considéré comme ce résultat.

(EN LIGNE :fr.wikipedia.org/wiki/Produit--19k.

2.2. La suffisance du réseau

Les postes du monde entier ont la réputation d'avoir des réseaux colossaux. C'est pourquoi en

France lorsque la Poste « s'est lacée dans le développement et la commercialisation de

services financiers a fait trembler toute le profession bancaire: son réseau dense d'agences

permet à l'entreprise d'être efficacement plus proche de ses clients que tous ses autres

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concurrents. La production du service est localisée sur le lieu où il est rendu. Afin d'établir un

contact direct avec le client, il est nécessaire d'avoir un réseau de points de service proche des

clients ».

(Idem. J\Januel de gestion. Page 519)

La Poste du Sénégal n'échappe pas à la règle. Son réseau lui suffit. Les secteurs en réseau

présentent cette caractéristique car leurs produits n'ont de sens que par rapport à leur réseau.

Les produits de La Poste n'existent que par l'existence et la bonne marche du réseau. Le

problème de la qualité réside par conséquent dans la performance du réseau.

La performance du réseau doit transparaître dans la stratégie de développement Internet. Le

site Internet d'une entreprise fait partie de son infrastructure. C'est le premier contact que

l'entreprise a avec ses clients potentiels surtout grands comptes. Par conséquent, sa confection

ne doit pas être considérée comme une dépense mais comme un investissement.

3.2. Construction de synergies à partir du réseau

Porter conçoit la notion de synergie en terme d'avantage concurrentiel. D'autres auteurs

comme Prahalad et Hamel évoqueront la notion de synergie managériale en référence aux

gains liés au partage d'une même logique directionnelle. Plutôt que de parler de synergie,

d'autres auteurs évoquent l'effet attendu: économies d'échelle, économies de champs,

pouvoir de marché, réduction des risques. La création de valeur résulte, in fine, de la capacité

de réduire les coûts de l'entité combinée (économies d'échelle de champs, diminution des

risques, meilleurs allocation des ressources) ou la capacité à accroître les revenus

(différentiation, pouvoir de marché, couverture plus large du marché).

(EN LIGNE: http: Il strategie.canalblogue.comlarchivesl200610710712252376.html)

La filialisation offre à La Poste une possibilité de synergte importante, car aussi bien la

maison mère que les deux filiales Postefinance et EMS, développent chacune, en ce qui le

concerne, son réseau. Le Groupe La Poste est donc une entité ayant des possibilités de champ

aux niveaux de la coordination, des moyens et de l'action.

Section II : Proposition de marketing et politique postale de qualité

Le marketing, qui établit un lien privilégié entre 1' entreprise et ses clients constitue un atout

maître de sa réussite. Il apporte de la souplesse et de l'efficacité aux stratégies de

développement en leur permettant d'adapter rapidement les offres, mais aussi les moyens de

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distribution et de communication, aux attentes personnalisées des clients. Il constitue 1' arme

par excellence qui mobilise l'intelligence innovante et la réactivité au service de la création

de valeur pour les clients, les actionnaires, le personnel et l'entreprise. Les utilisations du

marketing permettant de créer ou développer une entreprise sont nombreuses. On peut en citer

les suivantes : études, diagnostic, plan marketing, marketing mix, choix des canaux de

distribution, gestion de la force de vente, politique de produit, communication, qualité,

utilisation d'Internet, etc. Le marketing recouvre souvent tant les aspects stratégiques que les

facettes opérationnelles.

1/ La Direction du Marketing et de la communication de La Poste (DMC)

1.1. Orientations de la DMC

Comme sont nom l'indique la DMC s'est orientée vers le marketing et la communication;

particulièrement vers le marketing et la communication directs. Un choix sans doute dicté par

un faible budget affecté à la fonction. Mais aussi qui peut s'expliquer par la constitution, de

La Poste en un réseau dense et immense. C'est le propre d'une structure en réseau de maîtriser

toute sa chaîne de production et de commercialisation, et par conséquent, de ne pas avoir

recours à des intermédiaires.

La DMC assoit son marketing direct sur des bases de données relatives et aux clients grands

publics et aux clients grands comptes, ainsi qu'à des rencontres périodiques avec ses mêmes

clients. Ce contact direct avec le client associé à une mémoire de ses réactions, à ses besoins.

permet d'aller au-delà de la vente directe. Le marketing direct opère donc la personnalisation

de l'offre et une relation interactive entre les deux parties, se prolongeant, de ce fait, dans le

domaine de la communication.

1.1.1. Par rapport au marketing stratégique

Tout d'abord, il y a les actions de segmentation. Il s'agit d'identifier sur le marché des

groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc réagir

de la même façon à une stimulation marketing. La qualité d'une segmentation se juge à

l'homogénéité des segments définis, l'hétérogénéité entre segments, leur stabilité, leur

mesurabilité, leur accessibilité et leur taille (des segments trop petits sont inutilisables car non

rentables). Diffërentes méthodes de segmentation peuvent être utilisées de manière non

exclusive : géographique, démographique (selon le sexe, l'age, le revenu ... ), psycho graphique

(valeurs, attitudes ... ), comportemental (mode d'utilisation du produit, fréquence d'utilisation

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du produit. .. ). La DMC opère une segmentation psycho graphique entre clients grands

comptes et clients grands publics. Mais avec le renforcement de la filialisation peut être que la

segmentation se fera de façon plus opératoire.

Ensuite il y a les actions de ciblage. Il s'agit, parmi les segments définis, d'en choisir un ou

plusieurs que 1' entreprise va tenter de satisfàire. En dehors du service public qui est général,

obligatoire et permanent, les produits des filiales sont une tentative de réponse à cette

dimension stratégique.

Enfin vient le positionnement. Le ou les produits de 1' entreprise doivent être conçus en

fonction des segments qu'ils visent à satisfaire les attentes. On parle dans ce cas des 4 P

stratégiques en référence aux 4 P du marketing opérationnel. A La Poste l'exemple de colis

vite est un mauvais souvenir. Un produit mort-né qui a été confectionné à la va vite, tout

simplement, par qu'il marchait sous d'autres cieux. Le positionnement, surtout envers les

clients grands comptes dont la demande comporte des références, est capital.

1.1.2. Par rapport au marketing opérationnel

On note la non visibilité d'un plan marketing qui est tm découpage, dans le temps de la

stratégie marketing. C'est un plan recensant concrètement les actions opérationnelles prévues

pour une période donnée (tme année par exemple). II décrit donc les cibles de clientèles

visées, les moyens à mettre en œuvre, les opérations à mener, les chiffres d'activité à

atteindre et les échéances correspondantes.

Pour simplifier, il est généralement subdivisé en 4 parties dissociables l'une de 1 'autre. Ce

sont les tactiques concernant le prix, la distribution, le produit et la communication.

2.1. Option de décentraliser les actions marketing

Le Directeur général a donné son approbation par rapport à la politique de décentralisation

des actions marketing et communication et la décentralisation des ressources budgétaires de la

DMC en faveurs des Directions régionales des postes (DRP). Il appartient, par conséquent, à

ces structures décentralisées et leurs principaux animateurs de prendre des initiatives locales à

travers des programmes d'action que la DMC, en accord avec la Direction de Production et du

Réseau, appuiera dans la limite des moyens budgétaires disponibles.

(Posteinfos 11° 3, sept 2006, page 5).

Il faut seulement souligner que cette décentralisation sera encore tme corde à l'arc bien

chargé, des receveurs qui, en plus d'être gestionnaire, manager, commercial, formateur. etc.,

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se verraient être des mercaticiens. La problématique d'une nouvelle dénomination pour la

fonction est, d'une manière récurrente, remise sur la table du DG par l'Amicale des receveurs

et chefs de centres (ARC). L'amicale propose l'appellation de «Directeur d'établissement

postal » à la place de receveur. Ce malaise doit être tenu en compte avant toutes

accroissement de responsabilités. La question que l'on doit se poser est la suivante : est ce que

la fonction de receveur est valorisante ? Question importante du moment que de leurs

performances dépendent l'atteinte des objectifs commerciaux, mais aussi de qualité.

En dehors de cet aspect, la décentralisation, qui a l'allure d'une décharge de la fonction

commerciale, peut être bénéfique à la DMC qui pourrait, ainsi, davantage se concentrer sur le

marketing et la communication.

II/ Recommandations

1.2. Application d'une politique de Marketing des services

Le marketing des services est une discipline marketing adressé aux entreprises du secteur

tertiaires. Et La poste opère dans ce domaine des services. Mêmes les produits qu'elles

vendent, par exemple «le timbre poste», n'ont de sens que par rapport aux services

logistiques qui les accompagnent liés à l'existence de son réseau. Concernant les activités du

secteur tertiaires qui intéressent directement La Poste 1 'on pourrait citer : la vente de produit

d'assurance, les activités bancaires et financières, la commercialisation de produits, la

formation, le service public, les télécommunications, le transport-logistique, etc.

Le grand concept du Marketing des services est également le one to one qui consiste à

délivrer un service (ou même un produit) unique à un client en fonction de ses besoins eux­

mêmes uniques.

Sept (7) différences distinguent le Marketing des services au Marketing des produits :

- la nature du produit, la part humain dans la production ;

- la grande implication des clients dans le processus de la production ;

- la part d'humain dans la production ;

- les grandes difficultés à maintenir des standards de contrôle de qualité ;

-l'absence d'inventaire;

- l'importance du facteur temps ;

- la structure des canaux de distribution.

Cette énumération permet de dire que la DMC a amorcé une politique de marketing des

services par la formation du personnel, l'amélioration du cadre de l'accueil, et la prise en

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compte du facteur temps. Mais cette politique doit être beaucoup plus systématisée en une

stratégie des services en tenant compte de tous les aspects du marketing des services et surtout

du relationnel.

2.2. Application d'une politique de Marketing industriel

Le Marketing industriel (ou marché des entreprises ou marché industriel, en anglais business

to business) se définit comme le marketing en direction des professionnels (entreprises,

professions libérales, commerces, etc.) ou des organisations (Etat, organismes publics,

hôpitaux, associations, etc.) par opposition au marketing de grande consommation qui

s'adresse aux particuliers. Consécutivement à ce qui précède l'on peut dire que La Poste, en

se peaufinant une stratégie de marketing industriel bien élaborée, seraient véritablement dans

son élément, à cause de son statut de prestataire de services publics pour le compte de l'Etat et

de services logistiques marchands pour les entreprises et autres organisations.

L'offre de services logistiques que La poste offre aux entreprises est complexe et délicat, car

ces dernières sous traitent une partie de leur chaîne de valeur et leur demande comporte

beaucoup de références. En conséquence la logique marketing voudrait que La Poste forme

des technico-commerciaux pour qu'ils puissent entretenir la relation comme elle se doit.

En guise de griefs de ses entreprises clientes de La Poste les exemples de la BICIS et de la

SONA TEL FIXE sont éloquents :

- la BICIS achemine, par mois, plus de 60 000 plis destinés à ses clients

En utilisant le réseau de La Poste. A maintes reprises, La Poste lui retourne environ 7 000

pour le motif« adresse incomplète », alors que la BICIS a des preuves qui contredisent, selon

son Directeur, les propos de La Poste. Cela pose des problèmes d'ordre juridiques pour la

banque par rapport à ses clients ;

La Poste assure la distribution des factures de la SO~A TEL et, très souvent, avec des retours

importants des factures non distribuées. Elle veut savoir les motifs du retour des factures, et

recevoir les factures non distribuées dans un délai raisonnable pour ne pas léser ses clients.

(Posteinfos no 1. janvier 2006, page 15)

3.2. Revisiter la variable « publicité»

Le Groupe La poste n'est pas trop visible sur le plan publicitaire tant « corporate »

(institutionnelle) que sur ses produits.

La première forme de publicité concourt à développer la notoriété d'une société ou à bâtir

autour d'elle une image favorable.

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En quoi doit se fonder une publicité institutionnelle de La Poste ? Elle revêt un caractère

particulier lié à trois principaux facteurs :

- le statut de La Poste qui fut, jusque récemment, une administration; l'idée est d'échapper

aux stéréotypes de l'Administration;

- les relations que La Poste entretient avec les télécommunications ; 1 'idée étant de créer sa

propre identité vis-à-vis des Télécommunications;

- enfin son évolution vers un établissement commercial et financier : modeler son image sur

ces deux aspects. Mettre en exergue l'option de filialisation et ses conséquences sur la qualité

des services.

La publicité institutionnelle contribuera à ancrer les transformations de l'institution postale au

sein du public et du personnel. Juxtaposée aux différentes publicités commerciales, la

publicité institutionnelle aura à soutenir la promotion des produits et des services postaux.

Promouvoir, à la fois, l'image de l'institution et ses produits permettra à La Poste de faire une

pierre deux coups, de se départir de l'image d'une maison vieillotte et de la comparaison avec

les Télécommunication en pleine expansion. La Poste gagnerait, dans cette perspective, à

communiquer beaucoup en wolof.

Quant à ses produits, il faut souligner qu'il y a un produit qui mériterait un traitement

publicitaire spécial : c'est le mandat express eu égard à ses énormes capacités de

développement.

La Publicité doit être perçue comme un investissement nécessaire (avec un budget

conséquent) et non comme une simple dépense qu'on pourrait réduire à son strict minimum.

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Conclusion Générale

Le Groupe La Poste est dans une dynamique importante de développement et de

restructuration. Les résultats positifs de 2005 montre que l'entreprise est dans la bonne voie.

Avec un plan stratégique ambitieux, audacieux, résolument tourné vers l'avenir elle peut

asseoir leur consolidation. A condition de prendre toutefois les mesures opérationnelles qui

s'imposent, de suivre la ou les stratégies définies et de persévérer dans le changement.

Par la filialisation, La Poste est en train de créer véritablement de la valeur ajoutée.

Il existe une volonté réelle de privilégier le client par l'entremise d'une amélioration de la

qualité de service et une promotion du marketing direct. Investir dans le personnel et les

équipes est un besoin crucial : La Poste s'y est mise.

Cependant il faudra continuer à accroître l'efficacité du réseau surtout par une bonne

poursuite de l'automatisation des bureaux et de leur interconnexion adéquate. Le réseau est

l'outil qui permet à La Poste de nouer des partenariats stratégiques fort intéressants et de

commercialiser ses produits et services. Cette dimension de modernisation ne pourra

atteindre son point culminant d'efficacité et de qualité sans une meilleure collaboration

interne basée sur la communication et le partenariat des acteurs.

La stratégie, le marketing et la politique qualité ont tous les trois une dimension à la fois

globale, transversale et imbriquée. Leur interaction ou même leur symbiose va alors de soi.

Par une bonne politique qualité, La Poste sera en mesure d'asseoir une démarche qualité

d'envergure.

Le but étant de (re)donner confiance au public, aux clients, à toute la population dans ses

performances. Celles-ci devant tourner, essentiellement, autour de la vitesse et l'efficacité du

service, de la plus grande accessibilité aux produits postaux et de 1 'amélioration de

1' information du client.

Par ailleurs, La Poste ne pourra assurer la qualité de service public, ni dégager les moyens de

son développement, à armes égales avec ses concurrents. Les contraintes liées au service

public, à l'aménagement du territoire, à la cohésion sociale et surtout à sa présence (dans les

moindres recoins) en milieu rural, appelle un soutien constant et une garantie pérenne de

l'Etat. C'est ce que semble expliquer le contrat de performance qui les lie et l'existence du

fond de compensation au bénéfice de La Poste.

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Bibliographie

11 Manuel de gestion. Vol 1 et 2. Coordonnateur général : Armand Dayan

Universités Francophones. Ellipses/ AUF

2/ Pratique du Marketing en Afrique Renaud de Maricourt/Alain Ollivier Universités Francophones!UREF EDICEF

3/ Marketing et qualité totale. Bernard Adria, Marc Ingham, Michel V ankerken. De Boeck Université. 1994

41 L'audit stratégique. Qualité et efficacité des organisations. Michel Weill Edition AFNOR. 2007

51 Marketing en Afrique (concepts et applications) Abdoulaye Ouattara. Star Edition

61 Stratégie de Marketing industriel. Presses polytechniques et universitaires romanes Lausanne, 1994

71 Les Inspections, les Enquêtes et l'Audit à La Poste (2005-2006) DIPA

61 Rapport de mission d'Audit interne sur les dépenses budgétaires décentralisées DIP A,27 juin au 28 sep 2006

8/ Accords collectifs d'entreprise de La Poste

9/ Le bulletin trimestriel d'information de La Poste : Posteinfos

1 0/ Code des Postes

11/ Projet de contrat de performance entre l'Etat et La Poste

12/ Internet

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