certified PDF LES DÉFIS DE CROISSANCE · certified PDF. TRENDS INFORMATION SERVICES 3 A l’heure...

LES DÉFIS DE CROISSANCE

DES ENTREPRISES EN DÉVELOPPEMENT RAPIDE OU PROGRESSIF

Pour faire grandir sa société, un entrepreneur – qu’il soit débutant ou chevronné – a besoin d’un bon produit, d’un excellent service, d’une main-d’œuvre qualifi ée, d’une bonne dose d’envie et d’un peu de chance. Mais cette croissance peut s’avérer douloureuse. Les instances ad hoc auxquelles demander des ressources ainsi qu’une organisation rigoureuse mais dynamique apportent alors un certain soulagement. Belfi us Banque, BNP Paribas Fortis et Securex conseillent les entrepreneurs et accompagnent l’expansion de leur activité. Compte rendu d’une table ronde passionnante sur ce thème…

Avec Trends Information Services, les organisations peuvent partager leurs points de vue, leurs stratégies et leurs solutions avec la communauté de Trends-Tendances. La rédaction de Trends-Tendances décline toute responsabilité quant au contenu de Trends Information Services. Interviews et rédaction : Dirk De Moor

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2 TRENDS INFORMATION SERVICES

Grandir vite peut faire malLe monde change constamment, notamment sous l’effet de la numérisation et de la mondialisation. Si certains secteurs indus-triels sont malmenés, d’autres surgissent de nulle part. Les entre-prises similaires ou complémentaires fusionnent et procèdent à des acquisitions ou en font l’objet. Des groupes thématiques se forment et repoussent les limites des activités ou des organisa-tions qui les constituent. Bref, tout change, y compris le rôle des banques et des prestataires de services RH au sens large.

Dans ce contexte en perpétuelle évolu-

tion, des entreprises stagnent et dispa-

raissent, avec des perturbations à la clé.

D’autres se maintiennent ou se déve-

loppent, de manière progressive et or-

ganique ou rapide et exponentielle. Les

entreprises en expansion ont la vie dure.

Elles sont confrontées à des défi s de

croissance, comme l’accès au fi nance-

ment et l’engagement des bons effectifs.

Jeune talent ou expert confi rmé ?Peter Danneels, Business Marketing Di-

rector chez Securex : « Les entreprises

qui connaissent une croissance rapide

peuvent être tant des start-ups que des

entreprises bien établies. Ces dernières

se développent de manière plutôt pro-

gressive et organique, sauf si elles se

retrouvent du jour au lendemain avec

davantage de bâtiments, de stock, de

collaborateurs et de clients, à la suite

d’une fusion ou d’une acquisition. Même

si vous préférez qualifi er une fusion ou

acquisition de consolidation sur le mar-

ché, elle peut causer bien des soucis aux

entreprises concernées. Ces préoccu-

pations sont, bien sûr, abordées de ma-

nière proactive au stade préparatoire. »

De chercheur à entrepreneur« Certains managers d’entreprises en

expansion rapide, notamment dans les

technologies médicales, biologiques

ou écologiques, étaient encore cher-

cheurs au moment de l’expansion. Ils

n’étaient alors peut-être entourés que

de quelques collaborateurs », explique

Joachim Verheyen, Head of Business

Development Corporate & Public Bank,

Belgium chez BNP Paribas Fortis. « Ces

chercheurs sont-ils les candidats idéaux

pour faire croître l’entreprise et la diriger

en tant que CEO ? Sont-ils capables de

gérer une équipe de dix, vingt ou cin-

quante personnes ? » Et Mario De Vry,

Director Corporate Banking & Financial

Institutions chez Belfi us Banque, d’ajou-

ter : « Ces entreprises présentent une

dynamique et un ADN différents de ceux

des entreprises dites commerciales. Re-

joindre une entreprise ‘commerciale’ est

loin d’être évident pour un chercheur. »

Endosser de nouveaux rôles« Les changements, comme un dévelop-

pement (rapide), obligent les managers

et les collaborateurs à rester attentifs et

à faire preuve de fl exibilité », ajoute Peter

Danneels. « Ils sont amenés à travailler

différemment et, surtout, à collaborer

effi cacement et de manière structurée

avec davantage de personnes, qui en-

dossent des rôles différents et souvent

nouveaux. Cette situation requiert de

gros efforts de la part du chef d’entre-

prise, de ses dirigeants et de ses collabo-

rateurs. D’où l’importance d’une bonne

préparation et d’un suivi rigoureux sur le

plan de l’organisation et des ressources

humaines. »

Ont participé à la table ronde :Belfi us Banque Mario De Vry, Director Corporate

Banking & Financial Institutions

BNP Paribas FortisJoachim Verheyen, Head of

Business Development Corporate

& Public Bank, Belgium

SecurexPeter Danneels, Business

Marketing Director

MARIO DE VRY

JOACHIM VERHEYEN

PETER DANNEELS


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TRENDS INFORMATION SERVICES 3

A l’heure actuelle, la création d’une entreprise est plus rapide et plus simple qu’avant. Diverses res-sources sont, par ailleurs, à portée de main : le fi nancement, bien sûr, mais aussi les informations de toutes sortes. C’est peut-être un cliché, mais le monde est bel et bien devenu un village et tout le monde peut entrer en contact avec tout le monde ou presque. La main-d’œuvre est, en outre, plus nombreuse et mieux formée. La professionnalisation reste pourtant indispensable à toute croissance.

Mario De Vry : « Le segment des PME

a encore fort à faire en termes de pro-

fessionnalisation des processus in-

ternes. Les entrepreneurs se fi ent à leurs

connaissances, à leur expérience et à

leur instinct. Et il n’est pas rare que le

fondateur-propriétaire soit également

CEO, CFO, COO, responsable RH, etc.

Or il est impossible d’exercer correc-

tement toutes ces fonctions en même

temps, surtout si l’entreprise commence

à se développer et, a fortiori, si elle

connaît un essor fulgurant. J’ai beau-

coup de respect pour ces chefs de PME.

Et je vous garantis qu’ils ont du courage

et de l’audace. »

« Ils ont souvent fondé leur entreprise d’in-

stinct », poursuit De Vry. « Mais arrive

le jour où il en faut plus et où ils doivent

penser à nommer des cadres moyens

pour soutenir cette entreprise à différents

niveaux et à mettre en place un proces-

sus décisionnel formel. Travailler dans

une entreprise à structure horizontale a

beau être agréable, ce modèle n’en est

pas moins vulnérable. Qu’adviendrait-il

si ‘l’homme à tout faire’ venait à dis-

paraître ? Le risque existe bel et bien. »

La famille n’est pas toujours la solutionJoachim Verheyen : « La succession peut

aussi poser problème au sein d’une en-

treprise familiale. Et Dieu sait si les en-

treprises familiales sont nombreuses

en Belgique ! Une professionnalisation

s’impose là aussi. Qui va reprendre les

rênes de l’entreprise ? Un des enfants ?

Lequel ? Ou alors un manager externe ?

Bon nombre d’entreprises familiales ont

encore tendance à vouloir que, par défi -

nition, l’entreprise reste dans la famille.

Si tout se passe souvent bien, il arrive

que des membres de la famille n’aient

pas envie de reprendre le fl ambeau ou

ne soient tout simplement pas les can-

didats idéaux. »

« L’aspect émotionnel entre en jeu et il

faut du courage pour prendre du recul,

mais rien n’empêche de séparer la pro-

priété et la direction de l’entreprise. Les

entreprises familiales ont parfois tout

intérêt à intégrer une expérience et des

connaissances extérieures au sein de la

direction et du conseil d’administration.

Par exemple pour élaborer une straté-

gie de croissance claire, dynamique et

fl exible. Les problèmes de succession

peuvent hypothéquer l’expansion de

l’entreprise. Une personne de confi ance

indépendante peut jouer un rôle d’ob-

jectivation à cet égard. »

La course aux talents n’est pas terminée« Une entreprise a aussi besoin de placer

les bonnes personnes aux bons postes

en dehors de la direction », précise Peter

Danneels. « C’est pourquoi nous offrons

aux entreprises – y compris celles qui

se développent rapidement – un large

éventail de services RH, au départ de

différentes cellules de compétences. »

« De nombreuses entreprises font en-

core face à la course aux talents. Un

concept loin d’être creux : la disponibilité

des collaborateurs adéquats et motivés

reste un problème de taille. Ces collabo-

rateurs sont pourtant essentiels à la pro-

fessionnalisation et à la croissance des

entreprises. Une foule de postes restent

vacants très longtemps. Sans parler des

métiers en pénurie. Le manque de colla-

borateurs ad hoc concerne d’ailleurs tant

les PME que les grandes entreprises. »

La professionnalisation : la clé du succès


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Les banquiers sont souvent confrontés à cette question, sous l’une ou l’autre forme. Mais ce n’est pas la bonne question… Disons plutôt qu’elle ne s’adresse pas au banquier et qu’elle n’a absolument pas sa place au début de la recherche de fi nance-ment. Tout dépend des raisons qui sous-tendent le fi nancement ainsi que du niveau et du type de fi nancement dont dispose déjà l’entreprise. C’est en tout cas l’avis de Belfi us Banque et de BNP Paribas Fortis.

On entend souvent que les banques ne

prêtent plus. Les banquiers Mario De Vry

et Joachim Verheyen ne sont toutefois

pas d’accord. Il suffi t de consulter les

chiffres de la Banque Nationale de Bel-

gique pour constater le contraire : c’est

écrit noir sur blanc. Les banques se

montrent néanmoins réticentes quant à

l’octroi de capital à risque.

Pas de risque avec l’argent d’autrui Mario De Vry : « Il arrive effectivement

que des entreprises sollicitent un prêt

auprès de leur banquier alors qu’elles

ont besoin de capital à risque. Or les

banques ne sont pas là pour procurer du

capital à risque aux entrepreneurs. Par

principe, car lorsqu’une banque prête de

l’argent à une entreprise, elle fi nit, si tout

va bien, par le récupérer (avec les inté-

rêts). Si l’entreprise se porte à merveille,

la banque ne récupère que son capital

(majoré des intérêts). Mais si les choses

tournent mal, elle ne revoit pas la cou-

leur de cet argent, qui n’est d’ailleurs pas

le sien. Une banque ne pourra jamais le

compenser. Il en va autrement pour les

prêteurs de capital à risque : they win some, they lose some. »

Comment, dès lors, obtenir de l’argent

pour fi nancer votre croissance ? Joachim

Verheyen : « Il y a les capitaux propres

du ou des fondateurs, l’apport des amis

et de la famille (que l’on appelle les fa-mily, friends and fools), les participations

Vais-je obtenir de mon banquier du capital à risque?

Conquérir le monde au culot« Le concept de capital à risque est interprété différemment dans les sec-

teurs de rupture, à croissance rapide », affi rme Joachim Verheyen. « Les ban-

ques sont à même d’évaluer correctement le risque inhérent à la croissance

des entreprises classiques. Mais si un entrepreneur culotté se présente en

affi rmant qu’il est en train de développer une merveille technologique, qu’il

ne dégagera pas de bénéfi ces pendant quelques années, mais qu’il pourra

conquérir le monde à condition de pouvoir emprunter une somme impor-

tante à la banque, la faisabilité du projet est plus diffi cile à évaluer. Et les

risques sont plus grands. »

des clients ou fournisseurs importants,

les éventuelles subventions ou garanties

publiques, les business angels ou capitaux-

risqueurs et, depuis peu, le fi nancement

participatif (crowdfunding) et le nouveau

tax shelter pour certaines start-ups. Sans

oublier la banque pour accompagner l’ex-

pansion rapide et fournir un fonds de rou-

lement, des investissements et d’autres

services fi nanciers. »

Sources internes de fi nancement Les deux banquiers : « Les délais de paie-

ment des clients et des fournisseurs ain-

si que le niveau de stock de l’entreprise

sont autant de sources à garder sous

contrôle. Vous cherchez – c’est légi-

time – à attirer rapidement de nombreux

clients, ce qui vous pousse à autoriser de

(trop) longs délais de paiement. Dans le

même temps, vous attendez un service

irréprochable de la part de vos fournis-

seurs et acceptez, dès lors, de courts dé-

lais de paiement. Enfi n, vous voulez as-

surer des livraisons rapides : vous vous

constituez, pour ce faire, un stock (trop)

important et donc cher. Ce sont des

occasions manquées de disposer d’un

fi nancement interne. Vous risquez, qui

plus est, de vous en mordre les doigts. »

Des rôles clairs« Lorsque nous sommes face à des

entrepreneurs en quête de capital à

risque, nous devons clarifi er le rôle de

la banque », expliquent les deux ban-

quiers. « Cela ne veut pas dire que nous

embobinons nos clients. Au contraire :

nous leur présentons les possibilités de

fi nancement qui existent. Nous leur ex-

pliquons où et comment les trouver et

ce que la banque peut leur apporter. »

JOACHIM VERHEYEN MARIO DE VRY


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En plein essor ? Pensez Asset Based Finance !Un essor rapide s’accompagne de divers besoins : professionna-lisation, meilleure organisation ou processus décisionnels sup-plémentaires au sein de l’entreprise. Il déstabilise également – souvent provisoirement – la structure fi nancière de l’entreprise. Selon Belfi us Banque, l’Asset Based Finance constitue alors une forme de fi nancement idéale.

Mario De Vry : « La déstabilisation de la

structure fi nancière dans une entreprise

qui affi che une croissance rapide est due

aux investissements qui ne génèrent

un retour qu’ultérieurement. Ce retour

entraîne alors un bénéfi ce ou du cash-

fl ow, qui vient renforcer les capitaux

propres, ce qui rétablit l’équilibre fi nan-

cier. Pour surmonter cette période, les

entreprises cherchent un fi nancement.

Qui aura une part du gâteau ?L’ambition d’un entrepreneur con-

tribue à déterminer la nature du

fi nancement et, dès lors, la crois-

sance de l’entreprise. Compte-

t-il rester le seul propriétaire de

l’entreprise et, par conséquent, se

développer moins (rapidement),

mais garder personnellement tous

les revenus ? Ou envisage-t-il un

essor rapide de son entreprise via

l’apport d’investisseurs externes ?

Dans ce dernier cas, le gâteau à

diviser sera considérablement

plus grand, mais l’entrepreneur

en recevra une plus petite part –

qui n’en sera peut-être pas moins

alléchante.


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Les banquiers déterminent alors si le

cash-fl ow du passé est suffi sant pour

le programme d’investissement. C’est

souvent le cas pour les entreprises clas-

siques qui se développent progressive-

ment, mais très rarement si l’entreprise

connaît un essor fulgurant. »

La garantie réduit le risque« Pour aider l’entrepreneur, nous optons

pour l’Asset Based Finance. Concrè-

tement, le fi nancement s’effectue en

prenant comme garantie un élément

de l’actif à identifi er clairement : une

machine ou une voiture, des créances

commerciales, du stock… Contraire-

ment à une hypothèque, l’objet de la

garantie devient ici immédiatement la

propriété de la banque. Si les choses

tournent mal, aucune procédure juri-

dique n’est entamée pour récupérer le

montant prêté. »

Financement commercialLe fi nancement commercial (couram-

ment appelé « affacturage ») est un

exemple particulièrement éclairant

d’Asset Based Finance. Mario De Vry :

« En cas d’expansion rapide, les

créances commerciales de l’entreprise

augmentent elles aussi fortement,

sans quoi l’entreprise ne se développe-

rait pas aussi vite. En tant que banque,

nous octroyons un crédit sur la base des

créances commerciales qui – contraire-

ment à une ligne de crédit fi xe comme

un crédit de caisse ou un straight loan

(avance à terme fi xe) – évoluent de ma-

nière fl exible et automatique avec l’aug-

mentation du chiffre d’affaires. Le seuil

d’accès (le risque) pour la banque est

bas et la fl exibilité dynamique est une

bonne chose pour l’entreprise. »

Leasing automobile opérationnelAutre exemple : le leasing automobile

opérationnel. Une entreprise qui em-

ploie un nombre limité de collabora-

teurs met des voitures de société à dis-

position sur la base de leurs souhaits ou

de leurs besoins. « Mais cette diversité

n’est pas tenable en cas d’expansion

rapide. Mieux vaut alors opter pour un

leasing opérationnel avec des catégo-

ries de voitures claires. Le leasing de

machines constitue lui aussi une solu-

tion pratique. Il ne peut pas y avoir de

confl it avec une autre garantie bancaire

et il s’agit d’un fi nancement à 100%

avec préfi nancement de la TVA. Qui

plus est, un leasing off- balance (opéra-

tionnel) ne pèse pas sur le bilan de l’en-

treprise en expansion. »

La perfection n’a pas que du bonLes starters (qui ne sont pas toujours des jeunes) sont nombreux à perfec-

tionner leur produit ou service pendant trop longtemps avant de le com-

mercialiser. On dit qu’une personne qui n’a pas « remis sa copie à temps »,

aussi imparfaite soit-elle, a manqué sa chance. Les prêteurs de capital à risque

préfèrent investir dans une entreprise qui distribue déjà des produits ou des

services, aussi modeste soit-elle. C’est le signe de l’existence d’une preuve

de concept et d’ambitions commerciales dans le chef de l’entrepreneur.

Un entrepreneur a, du reste, tout intérêt à se retrousser les manches avant de

faire appel à l’aide ou à l’argent de quelqu’un d’autre.

L’importance des intérêtsIl faut savoir qu’un fonds d’inves-

tissement tel qu’un capital-

risqueur n’a pas les mêmes in-

térêts que l’entrepreneur. La plu-

part des fonds investissent dans

une entreprise à fort potentiel de

croissance rapide afi n de revendre

leurs parts à profi t après une di-

zaine d’années. Ils préparent en

quelque sorte l’entreprise pour

un fi nancier suivant, qui (c’est à

espérer) paiera davantage pour elle.

Business model : classique ou pas ?Bon nombre de chefs d’entreprise

en croissance rapide n’ont pas la

moindre idée de la manière de

diriger une affaire. Ils créent un

produit ou un service et se prennent

déjà à rêver d’Amérique. Si cette

ambition est louable, le business

plan et le modèle de rémunération

doivent aussi être bien fi celés. Il ne

s’agit pas (ou plus) d’un modèle

classique pour les entreprises à fort

potentiel de croissance rapide.


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Entreprendre, c’est se retrousser les manches. Un principe qui s’applique tant au chef d’entreprise qu’à tous les membres de l’équipe. Mais comment organiser cette équipe dans le respect des ambitions et de la culture de l’entreprise ? Comment faire en sorte que tout le monde regarde dans la même direction et fasse preuve de motivation, de professionnalisme et d’enthou-siasme ? Afi n d’aider les indépendants, les PME et les grandes entreprises dans leur parcours d’expansion, Securex propose un large éventail de services RH, au sens large du terme

« Le fi nancement d’une entreprise en

plein essor est évidemment crucial »,

confi rme Peter Danneels. « En cas de

croissance fulgurante, l’une des pre-

mières étapes consiste d’ailleurs sou-

vent à doter l’équipe managériale d’un

Chief Financial Offi cer. Mais l’augmen-

tation de l’effectif pose aussi inévitable-

ment la question des RH, car le fi nan-

cement seul ne garantira pas le succès

d’une expansion (rapide). Je pense no-

tamment à la défi nition et à la concilia-

tion des rôles du chef d’entreprise et de

ses collaborateurs, à la structure orga-

nisationnelle, à la répartition des tâches

entre les managers et les collabora-

teurs opérationnels, à l’organisation de

la concertation professionnelle et à la

communication. Une entreprise parfai-

tement fi nancée, mais désorganisée, ne

se développera pas rapidement, voire

pas du tout. »

Collaboration entre les individus« Les individus sont essentiels, en tant

que personnes et en tant que collabo-

rateurs et collègues au sein de l’entre-

prise. Le succès et la croissance d’une

entreprise dépendent dans une large

mesure de la manière dont l’entreprise

attire son capital humain, prend soin

des talents et conserve ses collabo-

rateurs en les stimulant sans cesse.

Une croissance rapide nécessite

de l’organisationTravailler autrementDe nouvelles formes de tra-

vail font actuellement leur

apparition sur le marché, no-

tamment le Nouveau Travail.

« Dans un avenir proche, les

collaborateurs seront probable-

ment plus nombreux à travail-

ler sous le statut d’indépendant

ou à temps partiel pour plu-

sieurs clients ou employeurs »,

estime Peter Danneels. « Il arrive

qu’une expertise spécifi que soit

utile à une entreprise, mais pas

les vingt jours ouvrables du mois.

Les entreprises ont aussi besoin

de conseils dans le cadre de

cette évolution. Le cadre législa-

tif constitue d’ailleurs encore un

frein, mais il va (devoir) évoluer.

Les sites web qui proposent des

missions dédiées aux free-lances

et aux travailleurs à temps partiel

se multiplient progressivement,

tant à l’échelon local qu’au ni-

veau mondial. »


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Les collaborateurs doivent, d’une part,

se sentir bien dans leur fonction et,

d’autre part, s’adapter à l’équipe et à

la culture de l’entreprise. Ils donneront

alors le meilleur d’eux-mêmes. »

« L’organisation de la mobilité des col-

laborateurs ainsi que toutes les inte-

ractions entre les rôles, les postes, les

responsabilités, les défi s, les ambitions

et les griefs sont essentielles. C’est le

seul moyen de garantir une machine

bien huilée, où les individus collaborent

avec plaisir et effi cacité pour réaliser les

objectifs de l’entreprise, notamment car

ils concrétisent du même coup leurs at-

tentes personnelles. »

Il ne faut pas sous-estimer l’importance

d’une excellente organisation : c’est

elle qui fait la différence entre la crois-

sance et le statu quo. « Nos spécialistes

mettent cette expérience au service des

indépendants, des PME et des grandes

entreprises à divers niveaux : adminis-

tration, payroll, bien-être, etc. Nos so-

lutions peuvent être mises en œuvre

ponctuellement ou par projet. Elles en-

globent les conseils, la consultance, le

suivi et la technologie. »

De 10 à 50 ou 100« La croissance requiert une adaptation

de la part de certains chefs d’entreprise.

Ils ont créé leur affaire quelques années

auparavant et appelaient leurs cinq pre-

miers collaborateurs par leur nom ou

leur surnom. Il leur est même arrivé de

déjeuner ensemble à midi. Dans la me-

sure où ils se voyaient tous les jours,

ils parvenaient à se mettre d’accord

directement et à résoudre rapidement

les problèmes éventuels. Mais l’arri-

vée soudaine de 50 ou 100 nouveaux

collègues en Belgique et à l’étranger a

changé la donne. Il faut peut-être pré-

voir un niveau intermédiaire, organiser

des moments de concertation, mettre

en œuvre des processus (plus) formels

ou adopter un système de reporting

uniforme. Et ce ne sont là que quelques

exemples de changement. »

« Motiver les collaborateurs d’une

‘boîte’ de 100 collègues requiert égale-

ment une approche différente. En pré-

sence d’une poignée de collaborateurs,

il est encore possible de tenir compte

des desiderata de chacun : voiture de

société, télétravail, congé collectif…

Lorsque les collaborateurs se multi-

plient, il importe de mieux structurer

et organiser les types de contrats, de

congés, de rémunération, de voitures

de société et d’avantages du personnel.

A défaut, vous vous exposez à des

déséquilibres et à des frustrations au

sein de l’équipe. »

Personnalisation à tous les égards« Des conseils et un accompagnement

sur mesure sont indispensables à cet

égard. Il importe également de prêter

attention, dans le cadre du parcours de

croissance de l’entreprise, au triangle

formé par le collaborateur, l’équipe et le

chef d’entreprise ou la direction. Chacun

doit pouvoir fonctionner de manière op-

timale, en relation avec lui-même, avec

l’équipe et avec les cadres ou les ‘subor-

donnés’. Comment stimuler la collabo-

ration au sein d’une équipe ? Comment

développer les talents ? Comment don-

ner du feed-back ? Comment déléguer ?

Les descriptions de fonction, les entre-

tiens fonctionnels périodiques, les éva-

luations, la motivation… sont cruciaux.

Ces éléments n’ont, de prime abord,

rien de sexy, mais il s’agit de points d’at-

tention essentiels qui font véritablement

la différence. »

Et Peter Danneels de mettre en garde :

« Il s’agit, par ailleurs, de ne pas gâcher

la bonne ambiance ni de brider le sens

de l’initiative des collaborateurs et de

la direction en instaurant de la struc-

ture et de l’organisation. C’est tout un

art ! L’organisation de la collaboration

ne doit pas nuire à la spontanéité. Le

chaos n’apporte rien de bon, mais il ne

faut pas non plus jeter le bébé avec l’eau

du bain. »

Spécialement pour les startersSecurex propose aux starters un parcours d’accompagnement de six

mois. Outre une assistance administrative (autorisations et formalités),

il comprend aussi, et surtout, un accompagnement personnalisé du

nouveau chef d’entreprise tout au long du parcours d’entrepreneuriat.

Des spécialistes aident l’entrepreneur à développer sa jeune entreprise :

recherche des collaborateurs idéaux, marketing et communication, ven-

tes… Et vu l’importance de l’aspect fi nancier, ils coordonnent aussi pré-

alablement l’élaboration d’un dossier de crédit solide, étayé par un

business plan réaliste. Securex collabore notamment avec BAN Vlaan-

deren (business angels) et www.angel.me (fi nancement participatif).

PETER DANNEELS


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La croissance par les marchés publicsDepuis le 1er juillet 2013, les marchés publics sont soumis à une nouvelle législation en Belgique. De nombreuses institutions sociales sont désormais concernées. Belfi us Banque, qui travaille depuis toujours avec les pouvoirs publics, guide les entreprises dans l’univers des adjudications. La croissance passe, en effet, aussi par la conquête de nouveaux marchés. Mario De Vry nous éclaire.

« Le secteur belge des marchés pu-

blics représente un chiffre d’affaires

de 50 milliards d’euros. Les missions

concernent les transports publics, les

travaux d’infrastructure, l’urbanisme, les

services, l’aménagement de bureaux, la

restauration, le traitement des déchets,

les événements… Et depuis l’entrée en

vigueur de la nouvelle législation, une

foule d’institutions sociales relèvent

aussi des marchés publics : hôpitaux,

hautes écoles et universités, enseigne-

ment libre subventionné… »

Une grande complexitéIl s’agit, dans l’ensemble, d’un marché

gigantesque, mais le cadre légal qui régit

les adjudications est complexe, surtout

pour les novices. « Pensez aux règles

strictes et parfois nouvelles en matière

de lots, de caution, de délai de paie-

ment, de délai de vérifi cation, d’intérêts

de retard… Sans oublier le modèle de

déclaration bancaire obligatoire qui in-

vestit la banque d’une responsabilité ac-

crue. Et je ne parle pas des nombreuses

autres procédures ! »

Problème ou obstacle ?Si l’accès aux marchés publics ne re-

présente pas un problème en soi, il

constitue tout de même un obsta-

cle sur la voie de la croissance. « De

nombreuses entreprises n’ont pas

conscience de la diversité des mar-

chés publics et passent, dès lors, à

côté d’occasions intéressantes. Elles se

posent, en outre, beaucoup de ques-

tions : Où trouver les adjudications ?,

Que faut-il savoir au préalable ?, Quels

sont les critères formels ?, Une concer-

tation est-elle possible ?, A combien

s’élève le seuil de publicité ?, etc.

Les pouvoirs adjudicateurs souhaitent

clairement impliquer davantage les en-

treprises dans le cadre des commandes

publiques. Plus de la moitié des mar-

chés publics sont d’ailleurs attribués

à des acteurs économiques locaux. Il

s’agit là d’opportunités en or pour les

entreprises capables de s’adapter à la

méthodologie et aux critères formels

stricts des marchés publics. »

Accelerator : outils et servicesBelfi us a conçu, sur la base de sa longue

expérience et de ses connaissances, le

Belfi us Accelerator. « Il s’agit d’une série

d’outils et de services destinés à aider

les entreprises à accroître leur chiffre

d’affaires dans le secteur public et so-

cial. Notre offre multiplie leurs chances

de décrocher des marchés publics. Les

entrepreneurs peuvent, en outre, cher-

cher une personne de contact dans le

secteur public ou social via une base de

données qui rassemble 120.000 déci-

deurs politiques et 7.500 organisations.

Les clients ont également accès à des

services complémentaires et à des so-

lutions fi nancières spécialisées. Il faut

savoir qu’un fi nancement approprié est

essentiel pour s’en sortir sans accrocs

dans l’univers des marchés publics. »

MARIO DE VRY


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Belfius Banque SA, Boulevard Pachéco 44 à 1000 Bruxelles – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCCBEBB – RPM Bruxelles TVA BE 0403.201.185 – N° FSMA 19649 A.

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Les obstacles à l’internationalisation sont aussi une forme de défi de croissance. Pensez aux PME qui souhaitent exporter, mais ne parviennent pas à prendre pied à l’étranger – par manque de temps ou d’expérience. L’étude de marché a beau être positive, les efforts se relâchent dès que des contacts doivent être établis. L’initiative Trade Development de BNP Paribas Fortis remédier à ce problème.

Rob van Veen, Trade Development

Manager chez BNP Paribas Fortis,

a déjà rencontré les dirigeants de

quelque 400 PME en Belgique. « Je les

aide à réaliser leurs ambitions interna-

tionales », explique-t-il. « La banque

connaît très bien le marché local où

l’entreprise souhaite s’implanter. Nous

rassemblons le plus de réponses pos-

sible aux questions que les entrepre-

neurs – chefs d’entreprise ou respon-

sables des exportations de PME – se

posent au sujet de pays spécifi ques. »

Un réseau de partenaires« La plupart des PME n’ont pas besoin

de nous pour explorer un marché ou

une niche à distance. Mais dès qu’il

s’agit de choisir parmi plusieurs dis-

tributeurs, importateurs ou agents

potentiels, les choses se corsent, ne

serait-ce que parce qu’une présence

(et du temps) sur place s’impose,

de même qu’une connaissance de la

langue et des coutumes locales. Nous

mettons alors la PME en contact avec

nos Trade Development Partners. Il

s’agit d’un réseau d’experts locaux

spécialisés dans divers domaines, que

BNP Paribas Fortis a scrupuleusement

évalués comme s’il s’agissait de ses

propres collaborateurs. Ces experts

sont tous parfaitement intégrés dans

le tissu local. »

Un développement rapide et sûr« Ces Trade Development Partners

sélectionnent rigoureusement les par-

tenaires commerciaux potentiels sur

la base d’une analyse juridique, fi nan-

cière et commerciale. Ils en proposent

ensuite cinq à la PME exportatrice.

Celle-ci peut ainsi faire un choix éclai-

ré et, en cas de volonté réciproque de

collaboration, lancer rapidement ses

activités, en toute sécurité. Les Trade

Development Partners restent à la dis-

position de la PME par la suite. »

Se développer à l’étranger

ROB VAN VEEN


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André PapoularCEO – Schréder

#changeleague

DANS UN MONDE QUI CHANGE,

DIRIGER UNE ENTREPRISE ESTUN SPORT DE HAUT NIVEAU.

La banqued’un mondequi change

VOTRE ENTREPRISE FAIT-ELLE FACE AU CHANGEMENT ?Alors, participez à la Change League de BNP Paribas Fortis et tentez de remporter un voyage inspirant dans la Silicon Valley.

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Joachim Verheyen : « En Europe et, plus

particulièrement, en Belgique, nous ob-

servons un déplacement tangible de l’in-

dustrie (lourde) vers des activités manu-

facturières agiles et une économie des

services. Ajoutez-y le développement

rapide de la numérisation, la connectivi-

té, la mobilité, les glissements démogra-

phiques, les avancées technologiques

(imprimantes 3D, Internet des Objets,

nanotechnologie…) et vous comprenez

d’emblée que les entrepreneurs devront

penser et travailler autrement demain,

si ce n’est déjà aujourd’hui. Les modèles

d’affaires changent, les réseaux et l’in-

novation gagnent sans cesse en impor-

tance. Nous devons tous être conscients

de ces tendances et évolutions afi n d’y

prendre part activement. »

Dès les premiers pas Pour rapidement identifi er les entre-

prises qui façonneront le futur et les ai-

der dès leurs premiers pas, BNP Paribas

Fortis a récemment créé des Innovation

Hubs. Des collaborateurs spécialement

formés y coopèrent étroitement avec

des partenaires externes issus des éco-

systèmes locaux et nationaux qui gra-

vitent autour des entreprises innovantes

dans le seul but de leur apporter un ap-

pui et un accompagnement adéquats à

chaque phase de leur développement.

Les premiers Innovation Hubs ont pris

leurs quartiers à Bruxelles, Charleroi,

Gand, Hasselt, Louvain, Anvers, Liège et

Namur. Courtrai suivra prochainement.

Les business angels sont bien sûr de la partie L’entrepreneur Cédric Donck a formé

quelque quatre-vingts personnes ac-

tives dans des fonctions très diverses

(de chargés de relation et spécialistes

produits à décideurs de crédit) dans la

banque à identifi er les besoins des en-

trepreneurs en croissance rapide et à

y répondre. En tant que business angel, Cédric Donck est spécialisé dans les

entreprises Internet. Il est également

chargé de cours, entre autres à la Solvay

Brussels School in Economics & Mana-

gement. Il a aussi créé deux ONG en

Afrique visant à soutenir les entrepre-

neurs locaux.

Cédric Donck croit dans les Innovation

Hubs et dans la vision de la banque :

« BNP Paribas Fortis propose évidem-

ment des produits bancaires à ces en-

trepreneurs, mais la banque entend aus-

si soutenir l’économie innovante dans

une perspective sociale. Dans les dix

ans à venir, celle-ci deviendra, en effet,

cruciale pour la prospérité dans notre

pays. Il suffi t de penser aux entreprises

Internet et biotechnologiques. »

Why start-ups failL’ouvrage Pimento Map, écrit par

Cédric Donck, Béatrice de Mahieu

et Pierre-Alexandre Losson est

sorti de presse en 2013. Des ques-

tions spécifi ques, tout au long du

livre, permettent aux entrepreneurs

d’évaluer le potentiel de leur plan

d’affaires. Un autre ouvrage de

Cédric Donck paraîtra prochaine-

ment : Why start-ups fail. Le business angel y décrit les erreurs fréquentes

(mais à éviter) qui justifi ent l’échec

des entrepreneurs débutants.

Innovation Hubs : une solution aux défi s de croissance Le rythme de croissance parfois effréné des entreprises inno-vantes nécessite un accompagnement et un soutien adaptés. A cet effet, BNP Paribas Fortis a créé des Innovations Hubs (Pôles d’Innovation) déjà présents dans huit villes belges. Les entre-prises innovantes à fort potentiel de croissance peuvent y faire appel à des collaborateurs spécialisés en innovation et intensi-vement formés pour les accompagner dans leur développement, tant local qu’international.

Travailler et apprendre chez Co.StationSoutenir l’innovation est également

l’objet de l’initiative et entreprise

Co.Station, une promesse qu’elle

concrétise par une offre triple :

un vaste espace de travail fl exible,

une académie et un accélérateur ;

le tout étant mis au service de

l'entrepreneuriat. Tant BNP Paribas

Fortis que Cédric Donck prêtent

leur concours à Co.Station.


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De nombreuses entreprises actives

dans les loisirs utilisent les logiciels et

applications de Syx Automations pour

les inscriptions, la gestion de caisse, le

ticketing, le contrôle d’accès… Située à

Ypres, l’entreprise a connu, ces cinq der-

nières années, une forte croissance aux

Pays-Bas, en Grande-Bretagne et, de-

puis 2014, en Inde.

« L’envol de l'effectif a conduit à une

grande diversité de fonctions, comme

celles de consultants, de formateurs, de

développeurs ou de collaborateurs au

service clientèle », affi rme Lien Waerlop,

HR Assistant. « Et cela s’est traduit par

une complexité pratique et juridique

supplémentaire. Pensez au télétravail,

au congé et aux services de garde. L’ac-

compagnement de Securex sur le plan

juridique est vraiment le bienvenu. »

Un reporting clairLa croissance s’accompagne aussi de

nouveaux défi s sur le plan technico-

fi nancier. Hans Vermaerke, CFO : « Gar-

der une vue d’ensemble sur les collabo-

rateurs dans tous les pays est crucial.

A cet égard, il faut plus de reporting

qu’aujourd’hui. Nous passons donc à un

progiciel plus complet de Securex pour

le reporting sur les performances, les

absences, les avantages extralégaux, les

voitures de société… »

En tout, Syx Automations pourra consul-

ter dès le mois de juin une quarantaine

de rapports établis par département, par

siège ou par pays. « Nous disposerons de

statistiques intéressantes sur l’âge des

collaborateurs, leur ancienneté, le déve-

loppement de leur carrière... L'accompa-

gnement par Securex de cette transition

se déroule de manière extrêmement

professionnelle. »

Une croissance exponentielle bien encadréeLa plupart des acteurs du secteur ouest-européen des loisirs connaissent les solutions que propose Syx Automations. Qu’il s’agisse d’administrations communales, de musées, de parcs d’attractions, de zoos, de théâtres, de salles de sport… L’entreprise connaît une forte croissance et compte sur Securex pour bien encadrer le mouvement.


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