CENTRE DE SERVICES RESSOURCES HUMAINES : … · ESSEC MANAGEMENT EDUCATION Nom et Prénom: DI GALLO...

ESSEC MANAGEMENT EDUCATION

Nom et Prénom: DI GALLO Véronique Spécialité : Ressources Humaines Date : 20 octobre 2005 Directeur de Mémoire : MERCK Bernard

MEMOIRE Pour l’obtention du Diplôme homologué Niveau II - Titre « Responsable de Gestion »

Sujet :

CENTRE DE SERVICES RESSOURCES HUMAINES :

CŒUR DE L’ORGANISATION RESSOURCES HUMAINES DE DEMAIN

ACCORD DU COMITE PEDAGOGIQUE Nom : Date : Signature : ACCORD DU DIRECTEUR DE MEMOIRE Date : Signature :

MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 1 20/10/2005

REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à toutes les personnes qui ont

apporté leur concours à l’élaboration de ce mémoire :

Monsieur Bernard Merck, mon Directeur de Mémoire, pour sa disponibilité et ses

conseils ;

Les professeurs du cursus RH 1 an ainsi que le personnel administratif de l’Essec,

pour avoir animé cette année de formation ;

Toutes les entreprises et personnes interviewées qui ont accepté de répondre à

mes questions en m’offrant généreusement de leur temps, et sans lesquelles

cette étude n’aurait pu être réalisée.

J’adresse un remerciement très particulier à mes amis Nathalie, Frédéric et Olivier

qui se reconnaîtront, ainsi qu’à mon compagnon Christian pour leurs soutiens et

leurs encouragements.

Enfin et le plus important pour moi, je dédie ce cursus et ce mémoire à mon fils

Alessandro, afin qu’il soit fière de sa maman !


SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

RESUME

INTRODUCTION

DEFINITION de la TERMINOLOGIE (cf. annexe n° 1)

SECTION I – CONTEXTE ECONOMIQUE 1. Les constats

1.1. Contexte économique 1.2. Conséquences pour la fonction Ressources Humaines

1.2.1. les attentes vis-à-vis des RH

1.3. La fonction Ressources Humaines d’aujourd’hui 1.4. La fonction Ressources Humaines de demain

2. Les nouvelles formes d’organisation Ressources Humaines

2.1. Tendance à la mutualisation 2.2. La mutualisation en CSRH 2.3. La mutualisation en CSP 2.4. La mutualisation interentreprises

3. Qu’est-ce que le CSRH ?

3.1. Histoire et mode de fonctionnement 3.2. Les enjeux du CSRH


SECTION II – LA VALEUR AJOUTEE RESSOURCES HUMAINES 1. La valeur ajoutée attendue par les « acteurs » de l’entreprise

1.1. Direction générale 1.2. Salariés 1.3. Managers 1.4. Syndicats

2. La valeur ajoutée pour la fonction Ressources Humaines

2.1. Professionnalisme/expertise 2.2. Implication/motivation 2.3. Reconnaissance

SECTION III – LES PROCESS RH : NECESSITE D’UN REENGINEERING 1. POPSI 2. Les étapes des gains de productivité RH 3. Evolution des missions RH

SECTION IV – MISE EN PLACE D’UN CSRH 1. Place du CSRH : Internalisation ou Externalisation ?

1.1. Avantages 1.2. Inconvénients

SECTION V – DE NOUVEAUX METIERS

1. Des expertises et des compétences nouvelles 2. Les risques du métier

2.1. Risques de taylorisme ? 2.2. Relation virtuelle : suppression de la relation « affective » entre les acteurs


SECTION VI – PRECONISATIONS 1. Eléments de réussite

1.1. Décision et implication des parties 1.1.1. Sponsoring par la Direction Générale 1.1.2. Engagement/contractualisation entre les acteurs opérationnels / DRH

et CSRH

1.2. Utilisation raisonnée des TIC 1.3. Communication interne auprès des « acteurs » de l’entreprise 1.4. Moyens de contrôle et mesure

SECTION VII – CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE et NOTES

ANNEXES (terminologies, quelques définitions, documents)


RESUME

Si la finalité naturelle des entreprises est de générer de la valeur et ceci dans un contexte

d’économie à présent globalisée, cette concurrence mondiale oblige toujours plus les

dirigeants à l’« impératif de création de valeur » lequel détermine à son tour les tâches

des acteurs de l’entreprise. Par ailleurs l’économie du début du XXIème siècle est fondée

principalement sur le savoir et repose sur des méthodes et outils liés aux Technologies

de l’Information et de la Communication (TIC). Or l’arrivée des Technologies de

l’Information et de la Communication (TIC) a considérablement changé le paysage

organisationnel des entreprises et a eu un effet de « catalyseur » du changement.

Mobiliser son intelligence pour être compétitif, gérer les compétences des acteurs et

créer de la valeur, tels sont donc aujourd’hui les credo dans de nombreuses entreprises.

Identifier, gérer et mesurer le capital immatériel pour mieux valoriser les savoirs des

experts devient une préoccupation dans le monde entreprenarial. En outre, les marchés,

reflets de notre société, commencent à favoriser de façon croissante les placements

éthiques étant très attentifs aux pratiques sociales des entreprises qui concourent au

développement durable. Ainsi, dans la « chaîne de création de valeur », la fonction

Ressources Humaines apparaît-elle de plus en plus comme étant l’un des facteurs clé de

la performance à long terme. Aujourd’hui il est demandé à la fonction Ressources

Humaines de faire plus, d’être un contributeur en terme de gain de productivité tout en

contrôlant ses propres coûts mais aussi de recommander de nouvelles manières

d’augmenter la profitabilité. En parallèle, il lui est demandé de retenir et motiver les

employés encore plus que jamais. Le défi est ambitieux et la tâche peu aisée au quotidien

alors même que le contexte économique et la stratégie de l’entreprise sont en

mouvement permanent.


La fonction Ressources Humaines afin de se concentrer sur ses nouveaux objectifs

d’acteur actif du changement au service de la stratégie doit repenser ses priorités et son

organisation, c’est pourquoi de nouvelles solutions à la fois technologiques et

d’organisation s’offrent à elle.

Mettre les connaissances des acteurs en commun (le « knowledge management »),

pouvoir les capitaliser afin de les thésauriser, tel est le nouveau défi à relever par la

fonction Ressources Humaines.

C’est pourquoi, ce sont aujourd’hui les hommes et les femmes de Ressources Humaines

qui sont en ligne de mire des changements de notre économie. Habitués à repenser,

redéfinir, réorganiser, restructurer,….. Les autres fonctions de l’entreprise, les voici à

présent dans l’œil du cyclone organisationnel et technologique. La presse spécialisée en

parle et comme nous prévient, le professeur Michel Kalika, « Attention les Directions des

Res ou es Humaines ne pourront échapper à la déferlante numérique, et devront être

capables d'anticiper la pénétration de ces nouvelles technologies »

s rc

Si depuis quelques temps l’incontournable obligation de communiquer, d’optimiser, de

partager, d’exceller, de rentabiliser, de maîtriser, de globaliser…….. amène tout droit la

fonction Ressources Humaines à redéfinir son rôle et devenir le « business partner » tant

attendu au sein des entreprises ; alors il leur faut réinventer une nouvelle manière de

travailler.

Le leitmotiv : productivité, gain, économie, réduction, …. est depuis quelques années sur

toutes les lèvres de la communauté Ressources Humaines, mais encore une fois comment

réduire, comment demain être non plus un centre de coût mais bien un centre de profit

participant aux gains de l’entreprise ? Comment créer de la valeur ajoutée et mieux

maîtriser ses coûts ? De quelle manière la fonction Ressources Humaines peut-elle relever

le défi du ROI, le retour sur investissement ?


Si certains continuent de se poser la question, d’autres ont déjà élaboré une nouvelle

manière d’organiser la fonction et par la même augmenter sa contribution.

C’est donc dans un contexte de forte compétition auxquelles les entreprises sont

soumises que le rôle de la fonction Ressources Humaines est essentiel. Une nouvelle

forme d’organisation tel que le CSRH (Centre de Services Ressources Humaines) constitue

un défi pour cette fonction. Par voie de conséquence, on peut se poser les questions

suivantes :

Comment la fonction Ressources Humaines est-elle remise en cause, et s’agit-il d’une

mode ou bien d’une révolution profonde pour la fonction ?

Quel est l’impact de ce nouveau type d’organisation sur la culture, les métiers et les

processus de la fonction ?

Le CSRH s’inscrit-il dans une stratégie d’entreprise ?

Est-ce une nouvelle orientation professionnelle pour les DRH ?

Aujourd’hui la fonction sur le devant de la scène se doit d’intégrer sa place au niveau le

plus stratégique de l’entreprise. Il s’agit donc pour elle de participer à la transformation

de l’environnement concurrentiel de l’entreprise en optimisant ses propres ressources,

réduisant ses coûts, en gagnant en efficacité et rapidité. Dans ce contexte, le CSRH peut

amener des bouleversements dans l’organisation et les missions des professionnels RH

d’aujourd’hui et de demain ; et puisque le changement semble s’imposer alors pourquoi

ne pas aller dans ce sens. Comme disait Charles Darwin : « Ce n’e t pas l’espèce la plu

forte qui su it ni la plus intelligente, mais bien celle qui s’adapte le mieux aux

changements ».

s s

rv

D’autres plus contemporains comme Bernard Merck diront : « La fonction Ressources

Humaines doit évoluer pour ne pas disparaître ». (5)


INTRODUCTION

Nous vivons aujourd’hui de grands changements de tendances dans la manière de

travailler. Ces changements se traduisent dans la vie économique par…

- les fusions et acquisitions se multiplient ;

- les résultats financiers courts termes qui tendent à être privilégiés ;

- le rythme des restructurations qui s’accroît ;

- les valeurs boursières qui sont très instables ;

- les décisions qui se prennent de plus en plus rapidement ;

… et se combinent à des problèmes démographiques qui se répercutent sur le marché du

travail par :

- l’augmentation de la demande de personnes à fort potentiel ;

- le départ prochain des « papy boomers » en retraite (porteurs de

compétences) ;

- l’arrivée insuffisante de jeunes sur le marché du travail ;

- la concurrence de salariés des pays émergents ;

… cela enfin se traduit dans la manière dont la fonction Ressources Humaines devrait

délivrer ses services par :

- la création d’une image de marque « employeur »

- l’application des concepts propres e-business à la fonction Ressources

Humaines et à ses processus ;

- la mesure de son retour sur investissement ;

- une analyse marketing des composantes du marché de l’emploi.


A partir de ce qui précède, j’ai choisi de traiter mon sujet tout d’abord animée par un élan

de curiosité. En effet, n’ayant pas la moindre connaissance sur ce thème, ne l’ayant

jamais abordé auparavant dans ma vie professionnelle, j’ai souhaité le découvrir, pour

ensuite pouvoir partager le résultat, et peut-être susciter un intérêt auprès des lecteurs

de ce mémoire, comme il a suscité le mien.

Sur un plan purement professionnel, ce thème peut soulever de nombreuses

interrogations et voire même des craintes. Moi-même dans la fonction Ressources

Humaines depuis plus de douze ans et ayant occupé des fonctions de direction, il m’est

apparu au fil de mes lectures que ce sujet devrait être à la une de l’actualité de notre

profession.

Méthode :

Pour réaliser ce document j’ai basé mes travaux sur des entretiens, la lecture d’articles,

d’ouvrages. Le parcours fut long et plein d’obstacles et souvent je me suis vue confrontée

au manque d’information. En effet, à ma grande surprise, très peu, voire quasiment

aucun document, article ou livre n’existait en France sur ce sujet. Pour enrichir mon

mémoire il me fallu traverser l’Atlantique et puiser dans les bases de données

américaines (en particulier celle de SHRM). Sans aucun doute, les USA ont déjà quelques

riches informations et expériences dans le domaine.

J’ai donc élargi mon angle de recherche et obtenu du matériel plus conséquent outre-

atlantique. En France, je souhaitais rencontrer un certain nombre de Dirigeants

d’entreprises afin de recueillir leurs attentes sur la Fonction Ressources Humaines,

malheureusement leur accès s’est révélé impossible, sauf Mr. F. Volpi DG de Hewlett

Packard – Espagne, car sans doute ancien DRH. J’ai mené près de vingt entretiens auprès

de Directeurs ou Responsables Ressources Humaines d’entreprise multinationales par le

biais de la Personnel Association, j’ai rencontré Martine Fabre directeur du Centre de

Services RH (CSRH) de Paris & Ouest Francilien de France Télécom, ainsi qu’une dizaine de


collaborateurs travaillant au sein de CSRH de FT, IBM, Intel, HP…, François Geuze

Professeur Associé, IAE de Lille, DESS MRH et Charles-Henri Besseyres des Horts -

Professeur Groupe HEC Directeur MS Management Stratégique des Ressources Humaines

m’ont apporté des documents et de précieux conseils.

J’ai pu également approcher des consultants connaissant le sujet en tant que fournisseurs

de solutions et prestataires externes aux entreprises. Bien heureusement, certains livres

d’auteurs français ont pu m’éclairer dans mon cheminement et en particulier celui de

Bernard Merck, sans lequel je serai restée « sans réponse » à nombreuses de mes

interrogations.

J’ai observé au cours des entretiens que j’ai mené que sans conteste, la fonction doit

revoir ses finalités, son mode de fonctionnement, penser son futur ! Au risque d’être pour

longtemps en dehors de la stratégie de l’entreprise, de ses bouleversements et donc de la

Société.

Il a été très intéressant également de me rendre compte, au fur et à mesure que je

progressais dans mes connaissances, que peu de professionnels de la fonction avaient

entendu parler du sujet, et que les rares connaissant bien aujourd’hui le thème des CSRH

étaient peu loquaces, voire mal à l’aise pour me répondre sur le sujet. J’ai eu la sensation

à plusieurs reprises que j’osais « parler d’un secret de famille qu’il valait mieux taire ». En

outre, le vocabulaire est loin d’être unifié !

Au fil aussi de mes lectures j’ai pu constater que l’on attend de la Fonction Ressources

Humaines une contribution visible, efficace et rapide aux résultats économiques.

Plusieurs solutions cumulatives se présentent : elle peut décider de transférer une partie

de ses activités en centres de services, elle peut mettre en œuvre de nouvelles

technologies, et elle peut déléguer certaines tâches vers ses clients internes (managers et

salariés).


L’objet de ce mémoire est donc de mettre en évidence comment la fonction va évoluer

dans un contexte de création de CSRH et quelle est la valeur ajoutée générée pour chacun

des divers acteurs de l’entreprise. Ce document souhaite répondre aux questions que l’on

peut se poser en abordant ce nouveau type d’organisation.

Ce sont toutes ces raisons qui sont venues renforcer mon intérêt pour ce sujet que vous

allez lire, et j’espère pouvoir contribuer à faire œuvre de prosélytisme.

Lors de mes recherches j’ai délibérément écarté de mon sujet les aspects liés à la

technologie, à la fonction Ressources Humaines en tant que « Business Partner », le

« partage » de la fonction ainsi que la mutualisation de la fonction Ressources Humaines

avec d’autres fonctions de l’entreprise dans des CSP ; et même si ces thèmes sont

évoqués, j’ai choisi de ne pas les développer, d’autres auteurs l’ayant fait déjà fort bien. Il

en est ainsi également pour la partie Reengineering et l’accompagnement du changement

auprès des Personnels.

Voici donc l’histoire d’un nouveau modèle…


SECTION I

CONTEXTE ECONOMIQUE

1. Les constats

Depuis quelques années l’univers de compétition féroce et de globalisation contraint

toutes les entreprises à être en quête permanente d’une efficacité accrue et de conduire

des changements appropriés dans des délais de plus en plus courts et ceci face à des

clients/consommateurs mieux informés et plus exigeants. La moindre défaillance peut

mettre en cause l’indépendance ou la survie de l’organisation. Le secteur public n’est pas

épargné, avec un décalage temporel important, il commence aussi à faire face aux mêmes

contraintes économiques, avec une attente plus forte des usagers. C’est un mouvement

qui va sans doute encore s’amplifier dans les années à venir.

1.1. Contexte économique

Tout change ! Avec le nouveau siècle, la société post industrielle émerge et sa mise en

place s’inscrit dans la durée. Jusqu’alors agricole et rurale, la société industrielle n’est

devenue une réalité de vie, pour la majorité des français qu’à partir des années 60. Et

déjà un nouveau panorama économique nous environne qui semble bien éloigné de celui

de nos aïeux. Les règles du jeu économique évoluent et la richesse au XXIème siècle

semble basée sur le savoir !

Le phénomène de mondialisation dans lequel les mouvements économiques mondiaux se

développent actuellement crée un univers de compétitivité de plus en plus fort et les

enjeux qui en découlent sont ardus. Afin de demeurer concurrentielles sur leur marché,

les organisations, quelque soit leur taille, doivent s’adapter plus rapidement et réagir aux

exigences de leurs clients et ceci sur un échiquier géographique de plus en plus large.


Elles sont dans une mouvance qui demande une forte remise en question, une évolution

des métiers et des structures en permanence. Et comme le souligne B. Merck (5) : « Dans

un univers peu prévisible, c’est la vitesse de réaction qui crée la différence ».

Les maîtres mots sont souvent : réactivité, créativité et flexibilité. Michel Bon ex.

Président de France Télécom (5), parle du : « capital humain de l’entreprise qui doit

s’adapter ». Dans un contexte tel, l’enjeu de l’entreprise est de créer de la valeur ajoutée,

à partir de ce postulat tout devient une question de productivité et de rentabilité. Il est

crucial que la masse de salariés constituant la principale force de l’activité de l’entreprise

soit « solide » et que le service des Ressources Humaines (RH), l’institution interne qui

gère ce capital, soit lui également en pleine capacité de répondre aux attentes

stratégiques et d’accompagner les changements d’orientation qui se dessinent tout en

préparant les hommes et femmes qui mèneront ces changements. De ce fait l’aspect

« coût » devient essentiel et constitue un paramètre décisif.

Comme nous l’avons déjà noté, toute la littérature du monde des affaires fait le même

constat, le paysage économique de l’entreprise est de plus en plus complexe et fluctuant

: internationalisation des échanges, localisation géographique de plus en plus dispersée,

des sites sur plusieurs continents (l’entreprise étendue), l’implication et la pression de

parties prenantes multiples et dont les objectifs divergent souvent, une pénurie de main

d’œuvre annoncée depuis fort longtemps accompagnée d’une pyramide des âges

totalement déséquilibrée, une forte pression financière et un besoin de transparence et

d’éthique indiscutable. Mais c’est aussi la déferlante des nouveaux outils informatiques

de plus en plus sophistiqués et incontournables qui participe à la modification du

périmètre de l’entreprise et de son mode de fonctionnement.


Pour illustrer ces propos voici quelques schémas :

Intranet- Management

Évolution des TIC dans l’entreprise

SIRH

Accès àl’information

Bases de données

Modificationde l’organisation

Moteur derecherche

Modélisationdes connaissances

Personna-lisation

TravailcoopératifForums

Structuration de« web-publishing »

ERP

Mailinglists

E-procurement

E-business

Messagerie

Businessintelligence

B to B

B to C

B to E

Indexation

Thesaurus

E-learning

Méta-annuaire

SIRH

Single Sign On

Workflow

Optimiserl’organisation

Mutualiser lesconnaissances

Travailleren commun

Échanger etcommuniquer

source F. Geuze

Une construction de plus en plus complexe irriguée par les TIC.

Vers une nouvelle entreprise ?Notion d’entreprise étendue

Systèmes d’information

Applicatifs

Modes de travail

Produits et services

DEMANDE CROISSANTE DE HAUTS DEBITS

INFORMATION DISTRIBUEE

DATA WAREHOUSE

TELE TRAVAILNOMADISMETRAVAIL COLLECTIF

GAMMEDUREE DE VIE

PARTENAIRES

EXTERNALISATION ?

source B. Merck

Entreprise ayant des centres d’activités dispersés géographiquement avec un personnel

travaillant à distance grâce à une utilisation des NTIC (nouvelles technologies de

l’information et de la communication).


ENTREPRISE

Actionnaires

Holdings

Chaîne d’appro.Consommateurs

Chaîne de distribution

Courtiers

BanquiersAssureurs

Gouvernements

ONG

Groupes de défense

Syndicats Organismescertificateurs

Les « Parties Prenantes »Bourse

Environnement

Droits de l’homme

Sous-traitants

source B. Merck

« L’entreprise sous influence !»

Une pyramide des âges déséquilibrée

Pyramide des âges population active Europe

>65 60-6555-60

50-55

45-5040-4535-40

30-35

25-30

20-2515-20

Plus d’un tiersde la populationactive aura atteintl’âge de la retraitedans les 10 ans

Ces départs concerneront 55% des cadres.

source B. Merck

« Sans Knowledge Management, C’est la perte de savoir assuré ! »


Or dans les années 70, l’arrivée des NTIC dans l’entreprise et dans son sillage l’apparition

de nouveaux modes de travail possibles (grâce aux avancées technologiques du type

logiciels et télécommunications) sont au cœur des améliorations apportées dans la

gestion quotidienne de l’activité. Elles permettent une plus grande transparence des

processus de l’entreprise, et par la même, plus de visibilité et de lisibilité entre les

différentes fonctions de l’organisation.

Les NTIC modifient la façon de travailler

Le travail coopératifGroupware

MessageriePartage de fichiersWorkflow

Le bureau satellite

Le travail nomade

OccasionnelPermanent

Le travail à domicile

Mais aussi

Information en ligne 24/24 et 7/7Le self service (saisie directe)

Source B. Merck

Puisque l’accroissement de la compétitivité et la globalisation de l’économie nécessitent

comme on vient de le dire, de grandes capacités de réactivité, de flexibilité et

d’innovation, force est de constater que les formes « traditionnelles » d’organisation ne

permettent plus d’atteindre le niveau exigé par le marché. La forte pression des nouvelles

technologies, la demande des clients, la concurrence, les nouvelles exigences des

managers, la pression des marchés financiers et des actionnaires pousse l’entreprise à

modifier son organisation interne.


L’impact du facteur technologique dans la mondialisation de l’économie concerne donc

toutes les organisations mais se vérifie particulièrement dans le secteur des services, où

des pans d’activité entiers qui ne dépendent pas d’un contact physique direct peuvent

être déplacés à des milliers de kilomètres, sans que cet éloignement ne constitue une

entrave, sans même le plus souvent que les personnes utilisatrices aient conscience cet

éloignement.

C’est ainsi que l’on voit apparaître de nouvelles formes d’organisation de travail, tels

que :

Les Equipes Virtuelles ; (cf. détail en annexe n° 7)

Le Télétravail ; (cf. détail en annexe n° 7)

Les Centres d’Appels et les Centres de Services.

Ces nouvelles formes d’organisation ne viennent pas se substituer aux formes

d’organisation « traditionnelles » mais elles sont des compléments apportant à

l’entreprise de la flexibilité, plus de réactivité, des fonctionnalités permettant le partage

des documents et l’effacement de la dimension espace/temps. (15)

Fortement médiatisées depuis le début des années 90, NTIC sont présentées dans la

littérature (Craipeau et Faguet-Picq, 1997 ; Perin, 1998 ; Hilt et Turoff, 1994) comme un

vecteur majeur de changement économique, organisationnel et social. En brisant, les

frontières spatiales et temporelles des organisations qui les délimitaient autrefois ; le

facteur technologique ouvre la porte à de nouveaux partenariats potentiels qui ne se

limitent plus à un territoire national ou à un fuseau horaire donnés. Comme le confirme J.

Racoul (68), le développement croissant des TIC : « a ouvert de nouveaux champs à

l’ent eprise pour améliorer son efficacité globale, modifier la relation avec ses clients…,

se fournisseurs et ses employé , introdui e de nouveaux modes de management et

repenser son organisation ».

r

s s r


C’est donc ainsi que l’on voit apparaître dans le domaine organisationnel : deux nouvelles

approches, celle de la qualité et celle du service au client, ce qui mène l’entreprise à des

actions de reengineering de ses processus, des actions de réorganisation aboutissant à

l’aplatissement des pyramides hiérarchiques, le développement des relations

transversales, la démarche dite « par projet », le travail en groupe et enfin des structures

en réseau.

A partir de ce constat, il est une évidence que la FRH (fonction ressources humaines) est

impactée dans son mode de fonctionnement, ses outils et méthodes et ses processus. En

fait, l’introduction des NTIC dans la GRH (gestion des ressources humaines) n’est pas

récente comme l’indique F. Silva (11) qui distingue plusieurs phases de développement des

TIC depuis les applications informatiques pour la GRH des années 70 avec la naissance

des logiciels de paie. Ensuite les années 80 ont vu se développer un grand nombre de

solutions locales sur mini et micro-informatique avec pour conséquence principale le

développement du « Babel informatique » ; et ce n’est qu’à partir du début des années 90

que l’on a vu apparaître les premiers véritables SIRH (système d’informations ressources

humaines) dont l’objectif est d’intégrer un certain nombre d’informations et de pratiques

auparavant très disparates. Deux périodes doivent néanmoins être distinguées dans le

développement des SIRH : une première (les années 90) durant laquelle les SIRH sont

basés sur une technologie classique client-serveur avec un réseau propre à la FRH, avec

très peu d’implication des managers opérationnels. La seconde période commence à la

fin des années 90 avec l’utilisation des technologies internet/intranet dans les SIRH pour

constituer le e-RH : cette utilisation représente un changement potentiel profond de la

FRH dans ses structures et processus (Peretti, 2001 ; Ulrich 2001 ; Silva 2001). (11)

On voit ainsi la transformation du SIRH, et donc le passage d’un système centralisé à un

système partagé du fait de l’introduction de l’intranet RH.

Les conséquences pour la GRH sont de deux ordres : d’une part, les activités

transactionnelles traditionnelles (paie, congés, etc.) peuvent être automatisées, et d’autre


part, une partie des processus RH (recrutement, gestion des compétences, formation,

mobilité, etc.) peuvent être pris en charge directement par les acteurs concernés

(managers, salariés).

C’est ainsi, comme le fait remarquer D. Ulrich (2001) que : « le rôle de la FRH change

profondément de nature et se positionne plus p oche de l’activité business ». Et F. Silva

de préciser : « la contribution du SIRH dans l’évolution de la fonction est e sentielle, en

particulier dans les gains de productivité. Ce sont ces outils qui, modifiant l nature de

l’information, sa diffusion et ses circuits, sont au cœur des changements de

l’organisation du travail administratif ». (11)

r

s

a

1.2. conséquences pour la Fonction Ressources Humaines

« La Fonction Ressources Humaines doit évoluer pour ne pas disparaître » Bernard Merck

(5).

Tout d’abord un peu d’histoire, la FRH ayant connu des sédimentations de rôles

successifs, il paraît opportun de retracer son évolution. C’est ainsi que C.H. Besseyre des

Horts (23) évoque les six étapes de la fonction RH depuis 1945 jusqu’à nos jours :

Evolution de la Fonction RH :Sédimentation de Rôles Successifs

Evolution de la Fonction Evolution de la Fonction RH :RH :Sédimentation de Rôles SuccessifsSédimentation de Rôles Successifs

AdministratifJuridique

PsychologiqueGestionnaire

StratégiqueInnovateur

Expertise1945 1960 1975 1990 2000

Partage du MRH

Logique de l ’EGALITE Logique de l ’EQUITE

La fonction passe alors d’une « logique de l’égalité » à une « logique de l’équité ».


En parallèle, et sur la même période, la culture d’entreprise évolue également.

Règlesdu jeu

économique

Organisation

Évolution

Décision

Activitésprotégées

Appliquerla règle

Taylorienne

RaresRévolution !

Au sommet

Marchéconcurrentiel

Optimiserl’applicationde la règle

Staff & Line

Périodiques

Comité dedirection

Marché trèsconcurrentiel

Faire mieuxque les

concurrents

Matricielle

FréquentesEquipes projets

Equipes de travail

CapitalismeMondial

Hyper Concurrence

Inventer de nouvelles

règles

En réseau

ContinuellesRight Sizing !

Réactivité /Terrain

La différenciation des activitésUne évolution de plus en plus rapide ……….

Activités :

source B. Merck

Savoir mobiliser et motiver les ressources de l’entreprise est une nécessité. Ainsi la FRH

joue un rôle primordial dans le développement et la performance des organisations, pour

participer à la création de valeur tant pour l’entreprise que pour le client final.

Performance que la FRH est priée de rechercher elle aussi. Le levier de la performance

d’une DRH réside dans sa position de plus en plus stratégique de « business partner », il

faudra par conséquent prévoir une décentralisation des tâches relevant des RH vers les

Managers/Salariés.

Le métier de DRH (Directeur des Ressources Humaines) est en train de changer. Ainsi,

selon le 1er baromètre de Liaisons Sociales, les axes d’amélioration de la politique RH

sont :

impliquer la hiérarchie dans la gestion RH (55%) ;

améliorer la gestion des compétences clés (40%) ;

apporter de nouveaux services aux managers (30%) ;

repenser le partage des rôles RH-Manager et central local (26%).


On constate déjà certaines évolutions du poste de DRH pour intégrer une dimension plus

stratégique par la nomination de DRH aux postes de Directeurs Généraux ou de Vice-

Présidents. Ainsi il faut repenser le périmètre de la FRH et les conséquences pour la GRH.

Quel rôle ? C’est la question que pose Michel Bon, ex. Président de France Télécom :

« Comment une fonction RH repen ée en termes d’organisation pourra assi ter le

manager dans ses responsabilités de « 1

s s

s » er RH » et favoriser cette pri e de « pouvoir RH

par le management… ainsi que …la qualité de l’appui que peuvent lui apporter les

spécialistes RH ? ». (5)

On constate que les projets e-RH représentent une réponse aux enjeux de la fonction,

par la maîtrise des coûts (enjeu numéro Un pour un responsable sur deux interrogés par

le cabinet d’études Markess International) (72), par la réduction des effectifs administratifs

et la recherche d’une mutualisation des ressources RH, par l’amélioration de la

productivité (deuxième priorité des entreprises), par la fluidification et l’automatisation

des processus RH à faible valeur ajoutée. Leurs effets sont structurant pour la fonction et

favorisent son déploiement. (11)

Cependant, la stratégie e-RH subit très souvent des pressions qui viennent freiner son

développement. Elles peuvent être d’ordre :

- techniques : liées à l’état de l’infrastructure du système d’information (réseaux,

systèmes), à l’intégration des applications e-RH avec les systèmes et

applications existants, etc. ;

- humaines : réticences au changement (du management et/ou des employés),

manque de connaissance des outils, définition du nouveau rôle de chacun,

etc. ;


- économiques : 32 % des entreprises voient leur stratégie e-RH impactée par la

conjoncture défavorable, d’où une compression des budgets, une nécessité de

démontrer la rentabilité des projets e-RH.

L’étude de Markess International, réalisée début 2003, démontre que les entreprises

françaises mettaient les projets relatifs à la FRH en tête de leurs priorités pour 2004.

Appliquées à cette fonction, les nouvelles technologies contribuent non seulement à

répondre aux besoins des Directions RH et à optimiser la gestion du capital humain mais

elles ont aussi un impact non négligeable sur les enjeux globaux et stratégiques des

entreprises. (73)

1.2.1. les attentes vis-à-vis des RH :

Comme nous l’avons déjà vu précédemment, les attentes des entreprises vis-à-vis de la

FRH sont clairement exprimées. Ci-après, un schéma synthétisant les résultats d’une

enquête menée au sein de France Télécom en 1999, sur le thème :

0 20 40 60 80 100 120PersonnelManagers

Administration

Rel. Sociales

Conduite Changement

Individuel

Collectif, Politiques

% des réponses

Les attentes vis à vis des RH1999 - Enquête FT dans le cadres du chantier « RH Demain »

Effectifs RH

source B. Merck


Et confirmés, par une étude ANDCP de septembre 2001, dans laquelle, les Directions

interrogées ont fait connaître leurs attentes :

une contribution aux finalités de l’entreprise, avoir un esprit business, savoir

fédérer et donner du sens ;

être au service des managers, sans se substituer ni déjuger ;

être dans l’action tout en apportant le recul nécessaire ;

gérer les compétences, être un coach, apporter des repères ;

réduire le coût de la FRH, revoir chaque processus, se remettre en question.

C’est donc sur son cœur de métier que la FRH est jugée :

la gestion de l’emploi, développement des compétences (collectif) ;

le développement des collaborateurs (individuel) ;

la conduite du changement ;

les relations sociales ;

la gestion administrative.

Nous sommes bien face à : « Une évolution irrémédiable et influencée » selon B. Merck (5)

Influencée particulièrement par :

les pressions du « business » : réduction des coûts (rationalisation, accélération

des transactions, aplatissement des structures, externalisation des activités qui ne

sont pas au cœur du métier) ainsi que le redéploiement des activités (par la remise

en question des politiques et procédures trop formelles, l’utilisation des avancées

technologiques, l’intégration des processus de gestion) ;

L’évolution de l’environnement social : la diversification de la main d’œuvre, le

rejet des structures d’autorité traditionnelles, le renouvellement des générations ;

L’évolution de la pensée managériale : l’évaluation comparative (benchmarking),

les standards de classe mondiale (normes ISO), les nouveaux modèles

d’organisations favorisant l’amélioration continue en « learning organization ».


Les conséquences sur les politiques et pratiques de GRH en sont :

• Une nouvelle manière de penser l’optimisation des RH ;

• Une gestion plus individualisée (carrière, rémunération, formation) avec des

salariés « acteurs » ce qui implique une refonte totale des processus RH, vers une

simplification ;

• L’informatisation et la transformation de la GRH ;

• Un nouveau modèle d’organisation ;

• L’alignement de l’organisation RH sur les affaires ce qui implique que les DRH

deviennent « business partner » ;

• Une organisation globalisée, moins ancrée sur les territoires et plus souple ce qui

implique une nouvelle répartition des rôles, plus efficace et une fonction moins

coûteuse.

Il est incontestable que de nombreuses entreprises attendent de la FRH qu’elle évolue

vers un rôle de partenaire stratégique au même titre que d’autres fonctions telles que le

Marketing et la Finance ; que les professionnels RH ne soient plus des « gratte-papiers »

mais puissent jouer un rôle essentiel dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Cette mutation n’est possible qu’au prix d’une remise en cause profonde et l’acceptation

de se comparer à d’autres, comme le confirme Donald Carlson, Vice Président de la

société OshKosh B’Gosh Inc. : « Nos habitudes et notre culture étaient tellement

enracinées qu’il nous fallait changer toutes nos règle de fonctionnement… Nous nous

étion développé - tant l’entreprise que les hommes – san envisager la moindre emise

en cause. Nous n’avions même pa songé à nous inter oger sur les pratiques d’autres

entreprises ». (104) Les effets de la remise en question et des changements qui s’opèrent

sont d’autant plus décuplés lorsque l’entreprise a un long passé historique et des

pratiques très ancrées.

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Acteur stratégique ? La position est espérée et revendiquée également par la grande

majorité des DRH interrogés qui souhaitent se recentrer sur leur cœur de métier et

réduire leurs tâches administratives consommatrices de temps. D’ailleurs, loin d’être

réfractaire à la mise en place des NTIC pour leur fonction, ils oeuvrent activement dans ce

sens, puisque plus de 75% des « e-solutions » RH ont été initiées par des responsables

des services RH. 19) (

Que ce soit la Direction Générale (réduction des coûts), les Managers (soutien) et les

Salariés (lisibilité, transparence), la FRH est attendue sur son vrai métier. La

transformation est en marche !

1.3. La Fonction Ressources Humaines d’aujourd’hui

« Un constat qui fait froid dans le dos ! »

Tous les travaux qu’ils soient d’Ulrich, de Spencer ou du Lirhe en France indiquent que

l’évolution est irréversible. Tous les auteurs qui vont suivre disent la même chose avec

des points de focalisation et un vocabulaire différents. Les résultats de plusieurs enquêtes

mis en avant par des chercheurs (source : T. Wills et C. Labelle) : « Les leaders en RH

interviewés dans le cadre de l’étude de Yeung estiment que seulement 10 à 35 % de leurs

professionnels possèdent actuellement les compétences requi es…. Mohrman et ses

collègues estiment que, dans plus de 50 % des entreprises, au moins 40 % de

profe sionnels en RH ne possèdent pas le compétences né es aires. Enfin, Walker croit

qu’envi on les deux tiers des profe sionnels devront, dan un proche avenir, quitter la

profe sion ». Ces auteurs engagent les professionnels de la FRH à reconsidérer leur

carrière. (5)

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Le commentaire récurrent à propos de la FRH est que celle-ci est trop coûteuse et « sur-

staffée » ; que l’appui aux managers dans des domaines clefs de la stratégie est

insuffisant par rapport à ce qu’ils sont en droit d’obtenir ; que l’organisation RH est trop


éloignée des préoccupations opérationnelles du management et enfin que la fonction

paraît lourde, et stratifiée. Les missions semblent floues, redondantes, avec des pratiques

non homogènes et un poids trop important accordé à l’administration du personnel. Bien

souvent ce flou arrangeant certains des membres de la FRH.

« Mais c’est souvent aussi une question de contrôle des coûts ! »

Ou sont les coûts ?Coûts par domaine RH (€/salarié/an)

Paie/Admin Personnel

Formation

Recrutement

Hygiène et sécurité

Gestion RH

Stratégie RH

Communication interne

Partenaires sociaux

Coûts internes Coûts externes

Total %

374,26

168,15

109,31

121,96

138,73

113,57

92,54

92,54

68,91

42,08

0

0

21,04

0

29,42

197,57

92,54 6%

113,58 7%

113,57 7%

138,73 9%

164,04 10%

178,22 11%

365,72 23%

403,68 26%

1 570,22 100%

Source: Cegos Survey, 2000

Le premier constat, comme le montre le graphique de la Cegos ci-dessus, est que

l’aspect Paie/Administration du Personnel représente le poste le plus consommateur de

ressources (financier, humain) au détriment d’autres activités plus essentielles pour

l’entreprise et ses acteurs, tels que la stratégie RH, les relations avec les partenaires

sociaux et la communication interne pour n’en citer que quelque uns. D’autres sources

confirment que plus de 80% du temps est consacré à l’Administration du Personnel, que

la FRH n’est pas assez à l’écoute des Managers, peu orientée « prestation de service »,

insuffisamment créatrice de valeur ajoutée et trop coûteuse. Comparativement à d’autres

pays européens, comme la Grande-Bretagne ou les pays scandinaves, il semble que la


France soit en retard dans le repositionnement de sa FRH. L’influence nord américaine

étant probablement plus forte sur ces pays que sur le nôtre.

A titre d’exemple, prenons France Télécom. Après l’entrée du Groupe dans le domaine

concurrentiel et la décision de suivre de nouvelles orientations stratégiques, l’entreprise a

fait en 1998 le : « Constat d’inadaptation de la structure RH aux enjeux du Groupe »

(France Télécom, dossier de presse RH Demain, juillet 2002). La mise en concurrence avec

d’autres opérateurs européens et mondiaux, les attentes des marchés financiers, ont eu

comme conséquence pour le Groupe de devoir comparer ses résultats économiques et

financiers à ceux des autres opérateurs privés et non plus ceux d’entreprises publiques

hexagonales. Et comme le précise D. Mary, responsable RH du CSRH Nord de France

Télécom : « La situation financière n’était pas bonne, en fait elle l’était officiellement,

mais avec un trou de 60 milliard de Francs à l’époque », « Les motivations de la Direction

Générale ne manquaient pas et en substance elles étaient de réduire la masse sala iale,

assainir les comptes d’exploitation, obtenir des gains de productivité et cont e carrer la

concurrence »

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Cette observation a mis en évidence chez France Télécom trois problèmes essentiels

relatifs à la FRH. Le premier que les effectifs de la fonction étaient comparativement aux

opérateurs concurrents largement supérieurs, puisque près de 4 % des effectifs de France

Télécom travaillent dans la FRH, contre environ 2 % à la concurrence. Par ailleurs, la

répartition des effectifs au sein de la fonction elle-même était déséquilibrée en faveur de

la gestion administrative, peu créatrice de valeur ajoutée. Le deuxième problème était

que la FRH telle qu’elle était organisée apparaissait trop éloignée des préoccupations des

managers, notamment en ce qui concerne la gestion de l’emploi, le développement des

compétences des salariés, les relations sociales. L’entreprise estimait que les managers

sont insuffisamment responsabilisés sur la dimension RH de leurs équipes, et que leurs

pratiques manquent d’homogénéité. Les managers exprimaient par ailleurs un besoin


d’être soutenu dans les activités RH, ainsi qu’un désir de disposer d’une plus grande

marge de manœuvre pour adapter leurs pratiques au contexte dans lequel ils se situent.

Enfin, et de manière plus globale, le troisième problème était que l’organisation RH

paraissait lourde et manquant de transparence, avec des redondances entre les missions

des différentes structures. (52)

Même si l’on observe toujours d’un côté à l’autre de l’océan un décalage de 3 à 5 ans

selon les cas, la tendance se confirme (71) : les Dirigeants français autant que les

américains souhaitent voir la FRH contribuer à la stratégie, à l’efficacité du business ainsi

qu’à la maîtrise de ses coûts. C’est la naissance du « RH business partner » nous l’avons

dit mais aussi celle de la notion de « partage » de la fonction avec les Managers, d’une

complémentarité des rôles, de l’apport d’un soutien « sur mesure » aux Managers pour

lui permettre prendre le « pouvoir social », c'est-à-dire la responsabilité RH de ses

propres équipes. (5)

Un début de solution… :

J.M. Peretti (2001) insiste sur le fait que l’irruption massive des TIC accélère le partage de

la FRH et libère celle-ci de lourds process de gestion administrative pour lui permettre de

ce recentrer sur ses missions stratégiques. On assiste dans une première étape au

développement des LSRH (libres-services RH) pour lesquels J.M. Peretti (2001) parle de

cinq atouts principaux : « Le LSRH banalise l’accès à l’information. On peut pa ler de fin

des monopoles et d’égalité informationnelle (…) le LSRH responsabilise le sala ié, il

devient responsable de ses choix quotidiens et de ses choix tratégiques (…) le LSRH

favorise le pa tage et l’échange. La coopération entre les structu es favorise la diffusion

des bonnes pratiques (…) le LSRH modifie le pouvoir hiérarchique. Le manager

opérationnel devient le « premier RH » (…) le LSRH renforce les missions « partenaire

stratégique » et « partenaires d’affaire » de la DRH en libérant du temps… ». Ces atouts

constituent des indices possibles de création de valeur pour les différentes parties

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prenantes (actionnaires, clients, salariés…) par la réduction de certains coûts, par

l’amélioration de la qualité de service interne et externe et par le développement de la

coopération. (25)

En mettant à disposition un tel « réservoir » d’informations, l’entreprise peut alors mieux

répondre aux besoins de communication interne (ex : règlement intérieur, livret d’accueil,

changements structurels, nominations, résultats,…) et permet à un coût bas, la mise à

disposition au personnel d’informations en tout lieu de l’entreprise et à tout moment.

On peut partager ce diagnostic et réduire ce décalage attentes/réalité en envisageant la

mutualisation des moyens, la professionnalisation de la FRH et la mise en place de

centres communs. Elle pourra alors être : « L’agent du changement, l’architecte de la

stratégie et l’expert » (5) tant attendu !

1.4. La Fonction Ressources Humaines de demain

Les rôles majeurs à jouer de la FRH selon B. Merck, sont :

devenir « l’Architecte stratégique de l’efficacité organisationnelle ;

L’Expert en soutien technique auprès du management dans la mise en œuvre des

décisions se situant plus sur l’analyse et la résolution de problématiques

opérationnelles ;

et enfin l’Agent du changement, une sorte de catalyseur ». (5)

Ces rôles, complémentaires et interdépendants, donnent l’amplitude de la fonction. Ils

constituent la « maison des rôles », l’Architecte stratégique constituant la fondation de la

maison, l’Expert soutien technique correspond aux murs de soutènement (solidité et

importance), et l’Agent du changement devient le toit.


Cependant cet ambitieux programme ne va pas sans devoir surmonter des défis

considérables, qui d’après D. Ulrich sont au nombre de neuf :

1. mettre l’accent sur les services fournis plutôt que sur ce que l’on fait ;

2. donner du sens à l’action, dans une approche cognitive, en étant capable

d’expliquer les raisons pour lesquelles telle pratique permet d’obtenir tel résultat ;

3. se considérer comme des partenaires d’affaires (business partner) qui fonctionnent

de pair avec les services opérationnels ;

4. orienter le développement des outils de gestion RH vers le global, le changement

culturel, le transfert des connaissances et la gestion prospective des compétences ;

5. s’inscrire dans une chaîne de valeur, c'est-à-dire découvrir le client auquel est

adressé le travail de la FRH ;

6. être capable de mesurer l’impact des pratiques RH ;

7. savoir cumuler les expériences pour progresser dans sa propre carrière, les

carrières devant être conçues comme une mosaïque ;

8. maîtriser les savoirs dans les principaux domaines de l’entreprise (finance,

marketing, stratégie…) pour les traduire en comportements et pour être crédible ;

9. relever le défi de l’investissement sur le capital intellectuel par l’acquisition, le

développement et la mobilisation des compétences.


Grille de Dave Ulrich (1988)

Strategic

People

HR provides more services, better quality and greateraccesibility, resulting in lower costs and greatercustomer satisfaction

Line 5% HR 95%

StrategicPartner

HR is major contributorto business

Line 85% HR 15%

ChangeAgent

EmployeeChampion

HR partners with line managers to lead and facilitate changeHR Change managementLine 51% HR 49%

Operational – day to day

AdminExpert

Processes

Employee commitmentHR facilitate, measure andimprove the quality ofmanagement and team workHR Management SupportLine 90% HR 10%

Selon Dexia Belgium

Leadership

Management De la performance

Process& SI

BusinessPartners

r

s

HR Service Delivery

HR Function alignment

Appliquée à la fonction, l’e-DRH correspond au fonctionnement d’une DRH articulée

autour de la collecte, du traitement, du stockage et de la diffusion des informations

articulées en flux. La fonction se construit ainsi autour de processus de plus en plus

transversaux. (11)

C’est l’apparition d’une GRH en ligne (7) et l’opportunité pour la FRH de se recentrer sur

son cœur de métier, le développement et la mobilisation des compétences stratégiques.

Partant du postulat que la FRH est l’une des fonctions majeures dans le développement

durable de la performance des organisations, l’une de ses missions est donc d’optimiser

et améliorer l’efficacité des organisations et des équipes. Il est évident qu’elle se doit

d’appliquer cette pratique à sa propre fonction. Et rappelons-nous que : « L’efficacité,

c’est la capitalisation, mémoire en temps réel évitant une trop grande dispe sion, un

éparpillement et un émiettement des information ». (11)

Décrite par les autres fonctions de l’entreprise comme étant « très », voire « trop »

administrative, c’est certainement par cet aspect qu’il est important de commencer en

premier lieu en innovant et opérant des changements.


Face à cette nouvelle situation, la fonction Ressources Humaines est en train de changer,

elle devient « l’architecte stratégique » pour reprendre le mot de B. Merck (5) :

- en prenant en charge la dimension « compétence » de l’entreprise pour permettre

à sa Direction Générale de faire les choix stratégiques à partir des possibilités

d’évolution de ses Ressources Humaines et des ses cœurs de métier ;

- en accompagnant son management, en particulier son encadrement de proximité,

afin d’exercer effectivement sa fonction managériale.

Pour ce faire, la DRH va gérer un référentiel de compétences liées aux postes, aux

fonctions, aux emplois et aux métiers de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain et ceci,

en relation étroite avec les conditions de l’autonomie et de l’interdépendance de chaque

entité et canaliser les dynamiques. Elle va ainsi être en soutien de la fonction

management en lui proposant des outils et des méthodes lui donnant la capacité :

- d’optimiser le développement professionnel de chaque personne de son équipe,

par rapport aux objectifs de l’équipe et de l’entreprise : entretien individuel

annuel, entretien professionnel et plan de formation, fixation et négociation des

objectifs individuels par rapport à ceux de l’équipe et accompagner chacun afin de

les réaliser.

- De créer dans son équipe des conditions pour qu’apparaisse et évolue une

intelligence collective

- D’assurer l’interface entre l’équipe et l’entreprise (Direction Générale et autres

services). C’est un travail de négociation, de sensibilisation, de communication et

d’information, savoir partager et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise,

mettre en place des méthodes et des outils pour améliorer la cohérence dans les

processus, plan de formation pour faire évoluer les compétences.

- Contribuer à l’accroissement de la productivité. De façon schématique, un membre

de service RH consacre en moyenne 80 % de son temps à des activités


administratives c’est-à-dire qu’il exécute en majorité des tâches à faible valeur

ajoutée. La mise en place d’un CSRH, entraîne des gains de productivité importants

permettant de libérer le collaborateur RH afin qu’il puisse se consacrer à des

aspects plus stratégiques de sa fonction.

- Responsabiliser : les salariés sont amenés de plus en plus à prendre en charge des

responsabilités qui jusqu’à présent n’étaient pas les leurs. Pour en rester à

l’exemple du temps de travail, le salarié lui-même sollicité par l’e-rh qui lui

permet ainsi de saisir son planning, ses desiderata, mais aussi ses demandes de

congé, de formation, son auto-évaluation, ses changements d’informations

administratives personnelles,… Le salarié sera amené, progressivement, à prendre

une part de la gestion des RH le concernant et dont il sera responsable. Ces

responsabilités seront plus importantes en matière de prises de décision et de

gestion, elles feront partie intégrante de ses attributions ou tâches.

Les exigences de résultats réels exprimés par les DRH sont multiples : transparence,

qualité et fluidité aboutissant à une meilleure communication interne (40% de gains

espérés), accélération des processus de décision, valorisation et modernisation de la DRH

qui peut se recentrer sur des activités plus stratégiques et à plus forte valeur ajoutée

(30% à 40% de gains espérés), rationalisation des processus administratifs RH par

réduction des du temps consacré aux tâches répétitives, gains de productivité, réduction

des coûts et meilleure gestion des équipes de la DRH (25% de gains espérés),

amélioration de la satisfaction des collaborateurs grâce à une gestion personnalisée et à

plus d’autonomie (20% de gains espérés).

Le développement des réseaux d’information est une extraordinaire opportunité pour

accélérer l’échange de savoir et de données au sein de l’entreprise. Les technologies de

l’information permettent la mesure automatique et en temps réel des performances, ce


qui les rend transparentes, incontestables et surtout lisibles par tous. Bien introduite, la

mesure de la performance accroît la motivation et le plaisir. (5)

L’objectif réel de la gestion des connaissances ne se limite pas à une simple organisation

de l’information ; il est de permettre que l’échange favorise l’émergence d’un nouveau

savoir, plus riche et plus accessible qui contribuera à élargir la créativité de l’entreprise.

Les précurseurs les plus connus en France sont : France Télécom et Schneider Electric en

1999 et en Grande-Bretagne IBM en 1998. Arcelor a également rationalisé son

administration du personnel, pour plus de rentabilité. La paie et l'administration du

personnel du groupe fonctionnent en services partagés (CSP) depuis juin 2000.

L’entreprise France Télécom a souhaité mettre en place un modèle de GRH qui promeut

l’implication de la ligne hiérarchique, notamment dans le développement des

compétences des collaborateurs. Dans ce nouveau modèle de GRH, favorisant une

individualisation de la gestion des salariés, la FRH intervient dans la détermination des

politiques de GRH, mais également en tant que support aux opérationnels. (52)

On peut identifier entre autres deux avancées technologiques récentes qui ont un impact

(au-delà de l’économie du papier), sur la manière dont le département RH fonctionne

(Wilcox, 1997) : la technologie client/serveur, le self-service employé et les outils de

reporting ainsi que le data warehousing. Ci-après l’encart détaillant chaque item :

La technologie client/serveur qui facilite l’accès et la maintenance des données. L’automatisation

des processus encombrant et chronophage permet pour le moins d’éliminer le travail administratif

routinier (Greengard, 2000). La centralisation et la mutualisation de tout ou partie de la GRH au

sein d’un seul service engendre un gain d’efficacité avec le redéploiement des effectifs RH vers des

activités à plus forte valeur ajoutée (Ulrich, 2001) comme le conseil à la ligne hiérarchique directe.


Ensuite, Le self-service employé : le développement des intranets et des formes conviviales de

l’informatique permet d’intégrer en temps réel les salariés aux différents processus de gestion de

la FRH les concernant (Ulrich, 2001) comme la modification de leur adresse, la mise à jour des

bénéficiaires des avantages sociaux, etc. Il permet d’accroître l’implication des salariés

responsables des données les concernant, ainsi que la transparence de procédures jusqu’alors

domaine réservé des équipes RH, ce qui améliore l’équité procédurale et la satisfaction au travail.

Les outils de reporting et le Data Warehousing : la majorité des systèmes client/serveur

fournissent des outils de reporting et de recherche d’information (data mining) tournés vers

l’analyse d’activité. Ils permettent de rapatrier les informations, les voir sous forme graphique et

d’aider à la création de simulations et de rapports interactifs.

Aujourd’hui, toutes les fonctions et process des organisations de tout type subissent une

intense pression afin d’améliorer leur efficacité et efficience et par la même fournir à leur

client interne une meilleure qualité de service à moindre coût, la FRH n’en est pas

exempte. Une telle pression pousse à l’émergence de nouvelles valeur et proposition

pour la fonction RH.

Les évolutions de la FRH représentent une répartition entre la couverture des besoins

traditionnels et l’émergence forte de rôles « critiques » pour l’entreprise. Les nouveaux

enjeux de la FRH représentent la prise en compte de quatre pôles :

stratégie = partenaire stratégique = définition de la stratégie RH ;

changement = agent du changement = permettre l’évolution des comportements

et des organisations ;

expert = expert RH = optimiser la gestion administrative des RH ;

motivation = gérer la motivation.


Véritable changement d’état d’esprit et d’habitudes pour la fonction. Voici la fonction RH

devenant un prestataire de services. Le dossier devenant virtuel pour mieux permettre

son accessibilité et son partage.

De plus, de nouvelles missions ont été définies par D. Ulrich qui présente trois missions.

Tout d’abord, il y a le management de la stratégie RH, c'est-à-dire que la DRH doit

assurer un lien entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et la politique RH. La DRH

doit se tenir informée de ces objectifs afin de s’adapter et d’entreprendre de nouveaux

projets RH liés cette stratégie économique. La seconde mission consiste en la conduite du

changement, la FRH se doit de devenir un « Business Partner » au sein de l’entreprise. Il

faut aussi que la DRH puisse déterminer ces changements préalablement qui seront

ensuite évalués grâce aux indicateurs cités ci-dessus. La dernière mission de la fonction

est de motiver le personnel. En effet, la fidélisation et l’implication des salariés sont des

notions essentielles au bon fonctionnement d’une entreprise, pour cela les agents RH se

doivent d’être à l’écoute permanente des salariés et de se renseigner auprès des

managers de proximité afin d’assurer un bon climat général.

Quatre Défis pour la Fonction RH

• Le Défi du Partenariat :renforcement du rôle stratégique et appropriation par la hiérarchie des responsabilités de MRH

• Le Défi de la Crédibilité :professionnalisme renouvelé dans une véritable relation fournisseur-client vis à vis des structures opérationnelles

• Le Défi du Changement :promotion et conduite de la transformation des entreprises et des organisations

• Le Défi de la Reconnaissance :reconstruction des relations sociales et développement des collaborateurs-acteurs

source F. Geuze


Il y a diverses réactions de la part des DRH et des associations de la profession (exemple :

Personnel Association) face à la mise en place des CSRH ; certains étant mécontents,

d’autres peur et d’autres satisfaits de cette évolution qui leur parait incontournable.

Le Management des Ressources Humaines a pour ambition de développer les

compétences de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de mobiliser dans le cadre

de ses projets. Ce développement et cette mobilisation impliquent de nouveaux acteurs

de la fonction RH : responsable opérationnels, superviseurs, dirigeants et tous ceux qui

manage une équipe deviennent « Tous DRH ». Ainsi il faut examiner les conséquences et

les défis internes et externes sur l’entreprise et la FRH et les nouvelles logiques de

réponses qui imprègnent le renouvellement des pratiques et la transformation de la

fonction. Elle passe d’un rôle administratif à un rôle consultatif. Au-delà de la refonte des

politiques et des processus RH, le chantier majeur de sa transformation consiste à mettre

en place un modèle de prestation de service adapté aux besoins des clients internes. Le

partage de la fonction permet de réduire la complexité des organisations, mais permet

aussi la proximité entre les manager et les salariés. Plus la fonction est partagée plus elle

devient stratégique.

Le partage des connaissances de ne décrète pas, il se met progressivement en place sur

le terrain pour répondre à des besoins précis. La mise en commun d’expériences et

d’informations est alors ressentie comme le moyen de progresser le long de la courbe

d’apprentissage.

La gestion des connaissances repose sur la volonté de collecter et de diffuser

l’information dans une logique de capitalisation. Il s’agit de favoriser, par le partage, la

création d’idées nouvelles souvent motiver par le souhait de mieux tirer profit du savoir

interne et d’une meilleure circulation des informations et des savoir-faire.

Dans un univers de travail qui exige une adaptation plus rapide aux technologies, les

individus redécouvrent la nécessité de progresser et d’apprendre avec les autres. Cette


aptitude se renforce avec l’intérêt à l’échange. C’est pourquoi la multiplication

d’expériences individuelles contribuera à élargir la gestion des connaissances de la FRH.

Le partage du savoir ne se réalise pas par magie. Si quelques îlots dans l’entreprise sont

précurseurs, il est impératif de créer, d’encourager et d’évaluer les conditions du partage

de la connaissance.

2. Les nouvelles formes d’organisation Ressources Humaines

2.1. tendance à la mutualisation Les NTIC favorisent l’apparition de nouvelles formes de travail. Les acteurs

communiquent et partagent des informations sans contraintes de temps et de lieu.

Ainsi que le montre le schéma suivant, le niveau d’intégration peut grandement varier :

L’organisation des services RH :Toute une palette de solutions selon le positionnement

recherché par la DRH

Externalisation totale

Transfert externe (actifs, personnel

et process). Maîtrise de la

gestion du prestataire

Centre de Services

externalisé

Centre de Services interne

(mutualisation interne de moyens)

Externalisation de processus

discrets(Recrutement

Paie, …)Externalisation

ponctuelle(Projets

spéciaux ou locaux)

Internalisationtotale

Tierce MaintenanceApplicative (régional) (Système

d’information,, …)

Centre de Services Commun

(développement et gestion d’un centre de services RH avec un partenaire)

DRH opérationnelle DRH stratégique

Organisation traditionnelle Mutualisation Externalisation

source B. Merck


Mise en ligneOrganisation RH inchangée

Les différentes organisations RH

INTRANET DECOMMUNICATION

INTRANET INTERACTIFDE COMMUNICATION

LIBRE SERVICE SALARIESSUR INTRANET (LSS)

CENTRE D’APPELS RH(CARH)

CENTRE DE SERVICES RH(SCRH)

CENTRE DE SERVICES RH PARTAGES(SSC)

Réponse aux questionsOrganisation spécifique

Gestion des process

Gestion de la relationavec les employés

Services RH totalaux employés

Commercialisationexterne desservices RH

1

2

3

4

5

6

Mul

tiso

ciét

ésM

onos

ocié

téRecours aux NTIC

DRHTRADITIONELLE

Tendance à la mutualisationsource B. Merck

Tout d’abord :

L’Intranet de Communication – niveau 1 : il ne remet pas en cause l’organisation

RH. Il est comme un complément au papier. Il diffuse les règles RH ;

L’Intranet de Communication Interactif – niveau 2 : outil de communication de la

DRH. Toutes les structures RH sont organisées autour de l’intranet pour répondre

aux questions et le faire vivre à partir d’un « portail RH » ;

Le Libre-Service sur intranet – niveau 3 : accès autorisé à certaines personnes, il

permet d’accéder en ligne à certaines informations, de les modifier. Il vient en

complément d’un Intranet interactif et donne la main aux salariés sur des actes de

gestion le concernant ;

Le Centre d’Appels – niveau 4 : il vient en complément des niveaux 2 ou 3. C’est

une structure qui répond avec professionnalisme aux questions provenant d’une

population déterminée ;

Le Centre de Services RH – niveau 5 : (sera traité en détail dans le point 3 de cette

section) : il couvre de nombreux domaines au-delà de l’administration du

personnel et de la gestion courant ;


Le Centre de Services Partagés (Shared Services Center, en anglais) – niveau 6 :

(détaillé en Annexe n° 1) : le même principe que le CSRH avec un partage des

compétences du Centre avec d’autres filiales de l’entreprise ou bien des

entreprises totalement étrangères à l’entreprise permettant des économies

d’échelle.

Par voie de conséquence, une organisation RH émergente avec trois composantes : La

première, la FRH devenant Business Partner (terme anglo-saxon) qui prend en compte les

attentes de la Direction, se positionne comme « l’accompagnateur » des Managers, assure

la veille métier et les benchmark externes et vérifie le réalisme social des décisions

économiques. Ensuite, la composante CARH/CSRH qui permet de dégager au maximum

DRH et Managers des tâches administratives, puis la dernière, la composante supports

professionnels ce sont des experts qui jouent un rôle fort sur la performance de

l’entreprise. Ils se situent n’importe où dans la structure et font partie des supports

professionnels mutualisables. (5)

Environnement

L’organisation RH émergente

RHBusiness Partner

CARH / CSRH=

TransactionsProcess

StratégieInitiative stratégique

OBJECTIFS

Supports Professionnels mutualisablesExperts / outils tout métier

RH

Unités d ’affaires

Unités opérationnelles

Nature du Marché MarchéPotentiel

FlexibilitéActeurs Evolution

Transferts

Orientation client

Performance globale

RésultatsCroissance

Profits

CréativitéStructure

Job designSkills

ProductivitéEfficacité

Réactivité

RHBusiness Partner

RHBusiness Partner

source B. Merck

« Or on en est encore bien loin ! »


Enquête IPSOS – FT - 2002

Organisation des DRH en France

0 10 20 30 40 50 60 70

SSC

CSRH

CARH

Self service RH

Intranet Interactif

Intranet RH

10

2

12 %

66

45

22

0

en %

Moins de des entreprises ont modifié leur organisationsource B. Merck

Les grands auteurs en organisation depuis F. Taylor et jusqu’à H. Mintzberg (1982) ont

analysé et souvent modélisé les différentes formes d’organisation sur de nombreux

plans : la division du travail, le découpage des activités, les organigrammes, les modes de

coordination, le jeu des acteurs. Il est intéressant de présenter quelques caractéristiques

communes à toutes les formes d’organisation afin de pouvoir faire le lien avec ce qui est

appelé aujourd’hui les « nouvelles formes d’organisation ». Trois caractéristiques

semblent intéressantes à mettre en évidence :

1ère caractéristique : la localisation géographique des équipes de travail est une des

caractéristiques des organisations dites « traditionnelles ». la co-présence des

employés sur un même lieu de travail apparaît donc comme une donnée

essentielle des formes d’organisation pratiquées jusqu’ici. Le travail synchrone est

la règle alors que le travail asynchrone d’équipes dispersées géographiquement

bien qu’existant est fort peu développé parce que son coût est élevé ;

2ème caractéristique : liée à l’influence du taylorisme dans le fonctionnement des

organisations. C’est ainsi que le plus souvent les organisations mises en place sont

construites sur des pyramides hiérarchiques à plusieurs niveaux privilégiant une


communication plutôt du haut vers le bas passant par la voie hiérarchique. Même

la circulation de l’information fonctionnelle passe par le canal hiérarchique et les

échanges transversaux sont limités.

3ème caractéristique : Le système d’information est souvent formé de plusieurs

sous-systèmes avec des interfaces peu fonctionnelles et donc peu efficaces. Les

supports d’information « papier » restent la dominante avec tous les inconvénients

de transmission et d’archivage liés à ce support. L’accès à l’information (aux bases

de données) et donc son partage est long ce qui contribue à réduire l’efficacité des

personnes. (15)

L’étude des nouvelles organisations RH est intéressante puisqu’elle nous permet

d’envisager une nouvelle vision de ce métier qui se veut moderne et basé sur des notions

et outils informatiques en plein essor actuellement.

2.2. La mutualisation en CSRH

La mise en place d’une structure CSRH peut permettre cette transformation ainsi que

donner une opportunité aux hommes et femmes de la fonction de révéler tout leur

potentiel en tant que contributeurs majeurs à l’expansion de l’entreprise pour devenir un

« profit center » créateur de valeur.

Les raisons initiales de la mise en place de CSRH peuvent être variables, cependant trois

motivations majeures émergent :

la fusion entre deux ou plusieurs entreprises ;

la réduction d’effectif ;

la réduction des coûts.

Lors de fusion d’entreprises, comme dans le cas des Groupes Honeywell et Allied Signal,

la création de CSP dans les fonctions Finances, Administration, Informatique et RH, a


permis et facilité l’intégration des deux entités avec une structure d’organisation

commune et ceci autour d’une stratégie, d’objectifs et de programmes mondiaux

communs et dont les services sont délivrés localement.

Nous l’avons vu, à la fin des années 90, la FRH de France Télécom a des effectifs deux

fois plus importants en moyenne que chez ses concurrents directs, et de surcroît, ces

effectifs sont répartis en faveur de la gestion administrative et au détriment de la gestion

stratégique des RH. Le constat du manque de responsabilisation des managers est

également posé.

C’est ainsi que l’évolution de la FRH depuis 1999 a suivi un double mouvement : d’une

part, une décentralisation de la prise de décision dans le cadre d’une politique nationale,

d’autre part, une centralisation de la gestion administrative relative aux Ressources

Humaines, accompagnée par une informatisation des processus à faible valeur ajoutée.

Cette centralisation de la gestion administrative des Ressources Humaines s’opère au

travers des CSRH. Le projet intitulé « RH demain » s’articule autour de trois volets

principaux : l’évolution organisationnelle et la création des CSRH, le recours aux NTIC

pour automatiser les processus sans valeur ajoutée et le manager comme « 1er RH » de

son équipe. Le projet « RH demain », lancé dans le courant de l’année 2000 s’inscrit dans

une logique de redressement de la productivité. Il s’appuie sur un diagnostic qui montre

d’une part que les effectifs de la FRH par rapport aux effectifs sont largement supérieurs

à ce que l’on trouve dans les grandes entreprises comparables (3,6% contre environ 2%).

A titre indicatif et tous secteurs confondus, aux Etats-Unis selon une étude Saratoga (5) le

ratio RH/effectifs gérés est de 0,72 % alors qu’en France il est compris entre 1,7 et 4,5 % !

D’autre part la répartition des effectifs RH par activité est relativement déséquilibrée en

faveur des tâches administratives. Sur ces bases le projet « RH demain », dans le cadre

d’un objectif de réduction des effectifs de la fonction, présente deux volets : renforcer le

rôle RH des managers et recentrer les RRH sur les activités à forte valeur ajoutée :

soutiens aux opérationnels et agents de changement. (96)


C’est une problématique d’emploi, de sureffectif précisément (57% des personnes font de

la gestion administrative) qui a amené France Télécom à créer dix CSRH. C’est ainsi que la

1ère phase est celle du « regroupement » de 3000 personnes puis vient ensuite celle du

« redéploiement » de 800 personnes en FRH, les 2200 personnes restant sont re-

déployées sur d’autres métiers du groupe. Bien évidemment, un changement s’opère

également et le « Tous DRH » de J.M.Peretti prend tout son sens lorsque France Télécom

souhaite mettre les salariés, managers et FRH devant leur responsabilité. Autre objectif

recherché, c’est la transparence des décisions et des réponses qui ne laisse la place à

aucune « tricherie ». En ce qui concerne l’implantation des sites CSRH, c’est la

problématique d’emploi et de compétences qui décidera des lieux géographiques.

Les dix CSRH sont joignables par téléphone ou par courriel, ces centres sont les

interlocuteurs privilégiés des manager du groupe. Leur rôle est de traiter à distance les

problèmes techniques ou juridiques et enregistrer les demandes les plus fréquentes. On

obtient ainsi une concentration des compétences en gestion administrative sur les dix

CSRH basés dans l’hexagone et dont les objectifs sont le traitement des informations,

conseil et assistance ainsi que le soutien et le contrôle. L’ensemble des dix centres gère

entre 10 000 et 20 000 dossiers de salariés chacun. En juillet 2004 les dix centres

fusionnent pour ne plus en avoir que trois (CSRH nord : pôle Cergy Pontoise qui gère plus

de 60 000 dossiers, CSRH centre : pôle Bordeaux qui gère 44 000 dossiers et le CSRH

sud : pôle Lyon lequel gère 42 000 dossiers). Ces CSRH permettent le renforcement de la

logique de services partagés et accroissent le développement du périmètre de services et

de prestations offertes. L’objectif est de renforcer l’offre de soutien aux managers et à la

filière RH.

2.3. La mutualisation en CSP

Dans les années 90, la création des CSP a permis de regrouper les ressources afin de

réduire les coûts de fonctionnement. Le concept de CSP est né alors que la Direction

Générale prend conscience de l’insuffisance de la qualité des prestations de services au

regard du coût. Il apparaît que ce manque de qualité se retrouve principalement au sein


des multinationales composées d’unités d’activités distinctes et variées. L’objectif

principal en créant les CSP est de regrouper un nombre important de salariés dont le

travail quotidien est d’accomplir des tâches répétitives. La mission du CSP est de

répondre aux besoins des clients et ce, sur la base d’un contrat de qualité de services

établi entre les parties. Afin d’atteindre cet objectif, il est nécessaire de bien gérer la

qualité du service rendu, la relation avec le client, la motivation de l’employé et la valeur

ajoutée apportée à l’activité de l’entreprise elle-même, tous ces aspects n’étant pas

toujours évidents dans un environnement de type centralisé.

RH Unités

Les organisations RH

RéactivitéAdaptation terrain

Différentiation RH

StratégiePolitique communeCoûts réduitsCohérence

Intégration RHRH Corporate

Équipesprojet RH

RH Zones Experts

RH Filiales

Externalisation RHBusiness partner

Mutualisation

DRH classique

Uniformisation RH

Partage RH

Axe de l’efficacité et de la cohérence

D’après Dave Ulrich - HR Champions

source B. Merck

Le CSP est une organisation semblable à celle du CSRH mais non limitée à la FRH. Elle

utilise la même technologie. On trouve des termes tels que CSI (informatique), CSA

(achats)… et opère dans les fonctions suivantes :

Ressources Humaines ;

Paie et avantages sociaux ;

Voyages ;

Centres de formation ;

Informatique ;


Achats ;

Comptabilité ;

Service clients, etc.

2.4. La mutualisation inter-entreprises

Comme il a été dit les CSRH et les CSP sont des structures pensées en terme d’efficacité.

Elles s’appuient sur des outils informatiques sophistiqués afin de pouvoir communiquer

avec de nombreux « acteurs » épars. La mise au point et le réglage de ces outils

représentent pour l’entreprise un investissement lourd qu’il est tentant de partager avec

des entreprises partenaires (fournisseurs, distributeurs, clients).

Dans cette voie on assiste, essentiellement aux Etats-Unis, à la filialisation de ces

structures en tant que centre de profit et à la commercialisation des services rendus au-

delà du premier cercle des entreprises partenaires.

Cette tendance nous a semblé intéressante à signaler bien que nous ayons peu

d’informations précises sur le thème. (cf. 6ème niveau du schéma de B. Merck, page 33)

Un exemple, pour la société Honeywell International, les CSP RH couvrent pour la plupart

les services Administratifs de gestion des salariés de l’entreprise, ces derniers pouvant

être localisés dans des pays et sur des sites différents. L’activité comprend alors la

gestion de la base de données RH, depuis l’embauche jusqu’au départ du collaborateur,

la paie, l’administration des avantages sociaux, la formation, la revue de performance, le

plan d’achat d’action, l’administration des expatriés, les relations avec les organismes

sociaux et les prestataires RH externes.


3. Qu’est-ce que le CSRH ? 3.1. Histoire et mode de fonctionnement

D’après une étude d’Hewitt, Les entreprises candidates idéales pour la mise en place d’un

Centre de Services pour la FRH remplissent les critères suivants (58) :

Des sites multiples et dispersés ;

Une présence administrative locale ;

Des processus RH disparates ;

Des sites qui ne partagent pas leurs meilleures pratiques RH ;

Des sites qui ont développé leurs propres solutions informatiques ;

Des systèmes d’information incompatibles entre les différents sites.

« Pas de CSRH sans CA. Quel jargon ! »

Les Centres d’Appels (CA) ou Call Center (CC) : structure fondée sur le couplage

téléphone et informatique permettant une communication directe et à distance entre

un interlocuteur (manager, RH local ou salarié) et un téléopérateur/agent

(terminologie qui varie selon l’entreprise) qui répond au mieux aux demandes

exprimées, grâce à la consultation d’une base documentaire RH plus ou moins

élaborée. Les sujets faisant l’objet d’appels sont notés pour en tirer diverses

statistiques. La qualité du service apporté par le centre fait l’objet d’enquêtes de

satisfaction périodiques. On trouve donc ici une application originale de la CRM

(customer relationship management). Généralement les téléopérateurs/agents

travaillent à deux niveaux :

o un premier niveau généraliste (donnant la règle)

o un second niveau capable d’interpréter la règle


Les Centres de Services : centre qui mutualise des expertises RH assurant pour

plusieurs services ou direction (ou sociétés) distants, le traitement des informations

administratives du personnel. Un CSRH est équipé d’outils performants : automate de

réponse vocale, argumentaire assisté par ordinateur, logiciel d’ERM, couplages

téléphone et bases de données (bases documentaires et base du personnel). Il agit

comme un prestataire de service et répond aux demandes d’information et

d’assistance. Il participe aussi au traitement de cas complexes. Un CSRH peut se voir

confier des missions de soutien au management et à la FRH (règles de gestion,

utilisation des outils, besoin de professionnalisation). Il a un rôle d’alerte et de conseil

vis-à-vis de certaines décisions. La qualité de ses prestations fait l’objet de contrôle

interne et d’une contractualisation avec ses clients ». (5) Comme pour les « hot-

liners » on y trouve une assistance support de plusieurs niveaux en fonction de la

difficulté de réponse au problème posé.

Voici l’illustration du fonctionnement d’un CSRH :

2nd niveau

Les centres de services RH (CSRH)Le système informatique : un système complexe,mais efficace : orienté clients

IVRAutomate Répondeur Vocal/Fax/e-mail

Répondeur Fax

Envoi document

Automate distributeur appels

Digitalisation

1er niveau

Statistiques aut

Appel entrantDocument entrant

Contrôle d’accès

Programmation IVR

Bibliothèqueprocédures

Data Warehouse

Bases de donnéesDu personnel

Candidats

Autorisationd’accès

omatiquesSTE XXX

Liaison avecsystèmeHR client

Spécialiste

Systèmede gestion

Tracabilité

Base deconnaiss

source B. Merck

A titre indicatif, un CSRH reçoit en moyenne entre 150 et 240 appels par jour.


Un peu d’histoire, c’est Outre-atlantique que le concept prend forme, en Europe ce sera

le groupe IBM qui sera le premier à restructurer son département RH en exploitant le

concept de CSRH. L’objectif est de libérer les Responsables RH d’une part importante des

tâches administratives. Est alors mis en place un système de self-service via l’intranet

ainsi qu’un Centre d’Appel (call center) européen basé au Royaume-Uni, à Portsmouth.

Un outil, nommé DOMINO, qui est un automate vocal permet de répartir les demandes

selon trois niveaux de difficultés. Le résultat est très positif, puisque le retour sur

investissement attendu par IBM a permis de diviser les coûts administratifs par trois.

F. Volpi, Directeur Général HP Espagne, pense que les CSRH peuvent être l’organisation

future pour les RH mais selon lui il faut une entreprise globale, internationale et que la

culture de l’entreprise et ses valeurs soient en adéquation avec ce genre de nouvelle

organisation.

Le CSRH correspond à une restructuration du département RH sous forme de plates-

formes téléphoniques (centres d’appels) afin de permettre au service de répondre aux

questions posées par les salariés, exemple sur leur carrière, leur rémunération, etc. Les

salariés deviennent alors des « clients » du service RH. Le terme anglais usité est Shared

Service Center (SSC). Il induit un changement majeur et c’est une toute nouvelle vision de

la FRH qui est alors mise en œuvre.

Fonctionnement type d’un CSRH :

Le CSRH a un accueil téléphonique dédié, permanent même en période de congés ou

d’absences, et différencié en fonction de l’appelant qu’il soit Manager, Salarié ou DRH.

Grâce à un outil de CRM il est possible d’avoir le dossier en ligne ainsi que la traçabilité

de tous les flux (courriel, appel téléphonique ou courrier) et ainsi suivre le volume et la

nature des opérations effectuées et contrôler les délais de traitement. Les demandes et

réponses sont stockées et permettent ainsi de capitaliser les connaissances en


constituant une base de données exploitable à tout moment, un retour d’information vers

le DRH également, lequel peut consulter des sujets divers et en relation avec ses

préoccupations dites « locales ». Il sert aussi d’outil de veille sociale.

Lorsqu’il existe plusieurs CSRH, ceux-ci travaillent comme une organisation en réseau et

peuvent s’entraider lors de débordement d’appels et absorber les pics de charges de

travail ou des absences de certains titulaires (gestion par portefeuille client). Les

expertises sont diversifiées et complémentaires.

Le CSRH assure pour plusieurs structures distantes d’une organisation, en général une

grande entreprise, le traitement de l’information et de procédures administratives ; il

répond aux demandes d’information, d’assistance technique et participe au traitement de

situations complexes. Il constitue un « pôle de compétences » au service de toutes les

structures. Alors que dans les Centres d’Appels (CA), on est le plus souvent dans une

relation de type « B to C » (business to customer), dans les CSRH, on est dans une

relation de type « B to B » (business to business). En effet, la structure agit comme un

prestataire de services pour les structures internes. Par le biais du CSRH, le DRH devient

en quelque sorte un « DRH nomade », pense I. Carrère, consultante à la Cegos.

Cela implique une métamorphose de l’état d’esprit, qui permet ainsi à la FRH de devenir

un pôle de prise de décision et non plus seulement d’être reléguée à l’application des

textes de loi et au traitement de la paie. Le CSRH permet à la FRH de dégager du temps

sur son nouveau métier dédié au service de la stratégie de l’entreprise.

Le CSRH est équipé d’outils performants, avec accès aux bases documentaires de

l’entreprise ainsi qu’à des bases externes. Le personnel est qualifié pour assurer avec

pertinence les prestations demandées ainsi que les missions de soutien et d’expertise

aux structures opérationnelles. A titre d’exemple, France Télécom a développé ce type de

structure dans le domaine de la GRH à l’occasion de la reconfiguration de sa FRH dans le

cadre du projet « RH demain, le manager 1er RH ».


Les motivations sous-jacentes à la mise en place d’un CSRH sont comme le confirme la

Cegos et IBM : « Dans une majeure partie des cas dans une optique de réduction des

coûts et des effec ifs RH, d’homogénéisation des p ocess,… tant en France qu’en Europe

pour IBM, …de réorganisation de l’entreprise et de la recherche d’alignement de la FRH

avec les objectifs du business, et en particulier pour les grandes entreprises».

Conséquence, pour les professionnels, « les DRH restent sur le site et les spécialistes

partent en CSRH ».

t r

Autre exemple, celui de l’entreprise ATK (Alliant Techsystems) opérant dans le domaine

de l’aérospatiale et la défense, qui après avoir connu une croissance par fusions-

acquisitions, a mis en place à la fois un Self-Service Employés » (SSE) mais aussi un

Centre d’Appels de Services Partagés (CSP) ; ces deux outils ont permis à l’entreprise de

revoir et de réduire ses process et de créer de ce fait une seule et même culture

d’entreprise.

Toutes ces nouvelles formes d’organisation, ne viennent pas se substituer aux formes

d’organisation « traditionnelles » mais elles sont des compléments apportant à

l’entreprise de la flexibilité, plus de réactivité, des fonctionnalités permettant le partage

des documents et l’effacement de la dimension espace/temps. (15)

3.2. Les enjeux du CSRH Les transformations des processus qui précèdent ou suivent l’introduction des

applications des TIC ont eu pour conséquences une réorganisation de l’entreprise dans le

sens d’une réduction des différentes étapes de traitement dans un processus, d’une

centralisation des bases de données devenues plus importantes, accessibles à tous les

acteurs dans des conditions définies et d’une utilisation de plus en plus conviviale, d’une

réactivité plus grande. Ces transformations ont eu aussi des impacts majeurs sur les

compétences, les métiers et la gestion de l’emploi.


La mission du CSRH est d’agir comme un prestataire de services, sa mission comporte

des opérations telles que : le traitement d’information relatives à des changements de

situation personnelle ou professionnelle, le soutien (aspects relatifs aux droits et devoirs,

aux règles de gestion et aux outils), d’alerte vis-à-vis de certaines décisions

managériales, de développement des actions de sensibilisation et de professionnalisation

(anticipation des besoins) et de contrôle interne sur la qualité des actes de gestion et des

processus RH.

Au sein de France Télécom des experts en RH ont été formés, ils disposent d’un back

office solide pour répondre aux attentes des Managers. Chaque centre comprend entre

50 et 60 collaborateurs qui gèrent de 12.000 à 15.000 dossiers de salariés. Une structure

de support a été mise en place pour ces relais RH, elle est localisée à Toulouse et assure

la rédaction des cahiers des charges, l’animation, la formation et les évolutions

successives de ses applications e-RH.

Finalement, pour un DRH confronté à la mise en place d’un CSRH dans l’entreprise, le

premier réflexe devrait être de s’interroger sur la cohérence globale des politiques

ressources humaines affectées par l’introduction de nouveaux outils technologiques.

Comme beaucoup de problèmes de management, le design de l’organisation est

perpétuellement remis en cause par des changements organisationnels.

D’après L. Prud’homme, VP Développement et Management du Groupe Alsthom, l’enjeu

majeur est l’harmonisation des processus. L’objectif du CSRH est de réduire ou faire

disparaître toutes les activités à faible valeur et ainsi mutualiser les transactions RH.


7 [DocID]Hewitt Associates

HReSolutions

• Conseil auprès des opérationels et de la direction pour faciliter les décisions (business partner)

• Pilote des programmes / projets : talents, SIRH, fusions, acquisitions …

• Gestionnaire de données administratives et de paie

• Garant de la mise en œuvre de processus RH

• Fournisseur de données sociales

Transformation de la Fonction RH

Ancien rôle RH Nouveau rôle RH

Grâce à

Vers

Transfert des activités vers des centres de services partagés

• Administration du personnel / paie• Gestion de la formation• Recrutement• Juridique• Gestion des données sociales• Relations avec les autorités :

URSSAF, Assedic …• Hotline RH

Transfert des activités vers des centres de services partagés

• Administration du personnel / paie• Gestion de la formation• Recrutement• Juridique• Gestion des données sociales• Relations avec les autorités :

URSSAF, Assedic …• Hotline RH

Mise en oeuvre des nouvellestechnologies

• Automatisation des processus RH• Mise en place de workflow

(routage/approbations)• Règles de gestion• Integration des données• Mesure de la performance

RH/ROI

Mise en oeuvre des nouvellestechnologies

• Automatisation des processus RH• Mise en place de workflow

(routage/approbations)• Règles de gestion• Integration des données• Mesure de la performance

RH/ROI

Délégation vers les utilisateurs

• Employés, hiérarchiques et partenaires sociaux- Accès aux informations- Outils d'aide à la prise de

décisions- Outils facilitant l'action

directe

Délégation vers les utilisateurs

• Employés, hiérarchiques et partenaires sociaux- Accès aux informations- Outils d'aide à la prise de

décisions- Outils facilitant l'action

directe

source B. Merck

L’exemple de France Télécom est intéressant. Entreprise nationale, elle est présente sur

tous les continents (220 pays ou territoires). Fin 2003, l’entreprise employait 218.523

salariés, on imagine la tâche colossale qui incombe à la FRH et les coûts élevés que

signifient avoir un département RH par établissement. C’est donc une fonction organisée,

structurée, efficiente et fonctionnelle qui doit voir le jour sous l’impulsion de son ancien

Président, Michel Bon. Le projet « RH demain » voit le jour, piloté par B. Merck, directeur

délégué à la DRH groupe et M. Fabre, directrice du CSRH Nord. Le projet « RH demain »

consiste également à monter une école des RH afin de changer la fonction RH, d’amener

le manager à être plus proche de son équipe et d’avoir donc un rôle d’accompagnateur.

L’enjeu du CSRH est d’être un centre d’expertise, ce dernier fonctionne sur une double

logique. La première est celle de prestations de service RH pour ses clients (entités

clientes, portefeuille clients), la seconde est d’optimiser ses ressources : taille critique,

regroupement et rétention des compétences, outils de méthode, pilotage et management.


- Coûts de fonctionnement trop élevés et en constante évolution : La création de

CSRH permet de réduire les coûts administratifs RH et de formation /

développement d’environ 25 %.

L’étape préalable nécessaire consiste à optimiser et harmoniser les processus, outils,…

en interne, mais avant encore faut-il se mettre d’accord sur la valeur ajoutée RH attendue

(cf. section II)


SECTION II LA VALEUR AJOUTEE RH

Puisque le devenir de la FRH est en jeu et que rendement et efficacité lui sont demandés,

alors il est intéressant de s’interroger sur les points suivants. Est-ce que l’usage des NTIC

est créateur de valeur pour l’organisation et ses acteurs ? Quelle contribution du

Management des Ressources Humaines à la création de valeur pour la Direction, la FRH

elle-même, le Salarié et le Manager ?

Nombreux sont ceux qui appréhendent l’arrivée des NTIC et redoutent un accroissement

du stress, une déshumanisation des relations, un surcroît de travail et certains se

demandent même si leur fonction est vouée à disparaître. A l’inverse, d’autres abordent

sereinement les NTIC, parce qu’ils y voient l’opportunité de plus d’efficacité et de

performance, des processus simplifiés, une responsabilisation plus forte, un partage des

connaissances, une nouvelle façon de manager, une économie de temps et d’argent et un

meilleur service au client.

Les NTIC pour le meilleur ou pour le pire ? Et pourtant chaque acteur devient plus

responsable et autonome. Toute personne isolée peut faire appel à un interlocuteur

approprié. Il n’y a plus de contrainte de temps ni de lieu.

1. La valeur ajoutée attendue par les « acteurs » de l’entreprise Il est évoqué par toutes les personnes interrogées et de tous niveaux hiérarchiques

confondus que les attentes sont fortes et clairement identifiées. Avoir un accès plus

rapide et plus fiable aux informations relatives aux RH, que l’implication de la FRH se


porte sur les sujets stratégiques pour l’entreprise et non plus sur des tâches

administratives, qu’elle améliore la satisfaction « client » et enfin diminue ses coûts.

L’objectif des entreprises en créant les Centres d’Appels ou CSRH est de pouvoir répondre

à ces demandes et d’améliorer la satisfaction des clients internes.

Les nouvelles technologies sont particulièrement bien adaptées aux besoins des

entreprises car elles apportent des réponses très opérationnelles aux DRH et à leurs

équipes mais aussi aux Dirigeants et aux collaborateurs. Et : « La vertu première d’un bon

outil e t de faire gagner du temps à celui qui l’utilise et de rend e efficiente son action »

ainsi que l’affirme F. Silva. (11)

s r

1.1. Direction générale

Les Dirigeants sont généralement contraints d’adopter les principes de création de valeur

dans une logique actionnariale, avec pour corollaire un nécessaire respect des principes

de rentabilité pour les décisions concernant les individus et l’organisation du travail.

Les quatre domaines dans lesquels la Direction Générale espère obtenir une VARH (valeur

ajoutée ressources humaines) se situent en matière de :

Gains de productivité ;

Participation accrue à la stratégie ;

Gestion des compétences ;

Appui fort à la hiérarchie.

Grâce aux NTIC, l’entreprise fonctionne en réseau favorisant le renversement de la

pyramide et l’intégration de nouvelles formes d’organisation telle que le CSRH, et permet

l’émergence d’une compétence collective (7), mais aussi d’une meilleure compréhension

par tous des règles et processus établissant un meilleur climat social. (1)

En résumé, les motivations des entreprises à créer des centres sont nombreuses, mais les

trois essentielles sont :


- La réduction des coûts par le fait de la diminution des effectifs RH et donc de

l’amélioration du ratio RH/effectif, ensuite la réduction des coûts globaux de

fonctionnement et la simplification des structures et enfin l’obtention d’une

meilleure efficacité par la standardisation de l’offre et la mutualisation des achats

(économies d’échelles) ;

- l’amélioration de la qualité de se ice grâce au développement de l’orientation

client et des meilleures pratiques, puis le renforcement du professionnalisme

(respect des délais et budget) et l’amélioration de l’information sur les processus

et les contenus ;

rv

- la gestion du changement par le mouvement général de réorganisation des

fonctions support, le renforcement du positionnement stratégique de la fonction

RH et enfin le développement de la flexibilité structurelle et de la transversalité. (97)

(103)

Il règne une forte adhésion de principe dans le fait que les services consacrés aux RH

doivent occuper une place essentielle : 66% des salariés membres de la Direction

Générale jugent essentiels les services RH dans l’intranet de leur entreprise. Les salariés

sont quasi-unanimes à considérer que des contenus RH dans l’intranet de leur entreprise

sont utiles (pour un salarié sur trois) et même essentiel pour près des deux tiers. Cette

adhésion de principe est même encore plus forte au niveau des membres de la Direction

Générale. A ce niveau de responsabilité, plus personne ne doute de l’intérêt de la

ressource e-RH. (63b)

L’expérience démontre que l’impact que représente le succès de la mise en place d’un

CSRH peut être significatif. C’est l’exemple de la Barclays Bank qui avait pour objectif de

réduire les coûts de 50% ainsi qu’améliorer de façon substantielle la qualité de service de

ses activités RH et ceci pour l’ensemble de ses six divisions opérationnelles représentant

75.000 employés. Défi impressionnant ! L’objectif fut non seulement atteint sous un délai

de 3 ans, mais dépassé.


Barclays Bank voit ses activités HR fournir un rendement plus important qu’auparavant et

ceci également par le biais de son programme d’amélioration continue de la performance.

(111)

D’après I. Carrère de la Cegos mais aussi M. Victor d’Hewitt, la valeur ajoutée pour la

Direction Générale se situe sur trois points majeurs qui sont, l’homogénéité des process,

la rentabilité en terme de coût et l’alignement de la fonction RH sur les enjeux

stratégiques de l’entreprise. D. Calmant d’IBM Europe, d’ajouter « l’entrepri e possède un

vivier de compétences, multilingues, flexible et mobile géographiquement. Le gain de

productivité sont incontestables ».

s

s s

v

La Direction Générale obtient ainsi accès à une base de données unique contenant toutes

les informations sur les salariés en temps réel, comme a pu en témoigner F. Volpi, DG de

Hewlett Packard Espagne déjà cité et D. Michal, DRH de Thomson Multimédia, ce dernier

d’ajouter que la Direction Générale « y gagne en autonomie et bien é idemment en

réduction des coûts très rapidement ».

Processus RH et création de valeur (adapté de d’Arcimoles, 2002) :

TIC

Activités/outils GRH

Maîtrise des finalités stratégiques

Performance de l’Entreprise/création de valeur

Plusieurs études se sont intéressées à l’impact de l’e-RH sur la performance des

entreprises et les résultats indiquent qu’il n y a pas de relation entre la progression du e-

RH et la performance RH : plus d’investissements en RH ne sont pas liés une performance

supérieure. (25) Nous reviendrons sur ce sujet ultérieurement en section III.


Rappelons que la contribution de la dimension RH est soulignée par les agences de

notation à destination des investisseurs/actionnaires et que cette dimension est fondée

sur des critères objectifs suivants :

• Structure des effectifs ;

• Politique de l’emploi ;

• Politique de rémunération ;

• Recours aux ressources internes ;

• Intéressement, participation, épargne, etc. ;

• Formation et qualification ;

• Condition de travail, hygiène et sécurité ;

• Dialogue et négociation.

Pour de nombreuses Directions Générales, comme celle de France Télécom ou d’IBM, la

variable coût est le premier paramètre évoqué lorsque que l’on pose la question « quelle

valeur ajoutée attendez-vous ? ». Comme il a été évoqué dans la Section I, France

Télécom a décidé de ramener les effectifs spécialisés en RH de 4 % à 2 % de l’effectif total.

On constate une baisse de 2 % qui réduit considérablement la masse salariale allouée aux

RH compte tenu du nombre non négligeable de salariés dans l’entreprise.

Incontestablement la réduction des effectifs à une incidence sur la création de valeur

ajoutée via la baisse de la masse salariale.

Les avantages majeurs ressentis au niveau de la Direction Générale sont la possibilité de

mettre plus rapidement en œuvre la stratégie RH, de suivre si les évolutions RH affectent

les résultats économiques de l’entreprise et enfin de disposer d’outils et d’informations

appropriés pour prendre des décisions plus stratégiques.


Grâce au CSRH, la Direction Générale avec le concours plus qualitatif de la FRH peut avoir

une vision claire de l’entreprise. Cependant, automatisation et partage ne sont pas les

seules manières de tirer avantage d’un CSRH. La majorité des informations

administratives sont rassemblées, la première phase de la mutualisation est en place.

« Mais il ne faut pas s’arrêter là »

Au-delà de la valeur créée par le e-RH, il est nécessaire de préciser que 16,5 % de la

valeur boursière sont créés par la politique de rémunération, 9 % par l’environnement de

travail, 7,9 % par la qualité du recrutement et de la rétention et 7,1 % par la

communication. Il faut aussi rappeler que des pratiques RH inadaptées détruisent 33,9 %

de la valeur boursière mais ce qui est particulièrement remarquable est la reconnaissance

du fait que la mauvaise utilisation des TIC dans le domaine RH détruisent de la valeur à

hauteur de 7,7 % soit légèrement plus que la valeur créée par le recours à ces

technologies nouvelles. (25)

Le CSRH pour Luis Lewin, DRH et Administration du Tribune à Chicago (USA), permet à la

FRH d’être capable de réellement aider l’entreprise dans sa stratégie future. 104) (

En conclusion nous pouvons dire que la capitalisation et le partage des connaissances

sont très appréciés par la Direction Générale. Et il est possible de synthétiser de la façon

suivante la VA (valeur ajoutée) pour l’Entreprise :

Vecteur de communication

Productivité bien meilleure

Flexibilité

Réactivité

Conservation des compétences clefs

Baisse des coûts


1.2. Salariés

Les Salariés auront accès plus rapidement et plus efficacement à l’information. Ils seront

source et destinataire de ces informations, directement impliqués par ces données plus

directes et personnalisées. Ils seront amenés à devenir des utilisateurs réguliers, voir

demandeurs d’information puisqu’elle leur sera rendue plus accessible. On ne peut plus

dire « je ne savais pas » ou « on ne me l’a pas dit », on sera obligé de dire « je ne suis pas

allé voir ». Le Salarié devient un acteur de plus en plus informé et acteur de son propre

développement.

Selon D. Michal, il existe un seul point de convergence pour la mutuelle, la prévoyance et

les avantages liés à la rémunération car les Salariés ont la même information au même

moment. L’information en temps réel représente donc une valeur ajoutée.

Cette VA se situe au niveau de :

L’accès facile à l’information ;

La responsabilisation des Salariés ;

L’autonomie ;

Les relations internes améliorées.

En s’appuyant sur son expérience, I. Carrère de la Cegos, pense qu’afin de bien connaître

les points de VA pour le salarié, il est tout d’abord important de procéder régulièrement à

des enquêtes de qualité/satisfaction. Ce que l’on peut constater pour le moment c’est

que les Salariés ayant recours à un CSRH protestent contre l’absence de proximité, que

bien souvent ils sont amenés à devoir raconter leur problème plusieurs fois et à

différentes personnes étant donné que ce n’est pas le même interlocuteur au CSRH qui

répondra.


Les atouts que représentent le déploiement de ce type de projet sont : autonomie, en

effet aucune nécessité d’interaction avec le département des RH pour le traitement de

certaines tâches (ex. saisie des jours de congés), flexibilité avec la possibilité de revenir

sur les données et les modifier à tout moment ainsi qu’accessibilité à certains

programmes de formation en ligne et inscription aux sessions, pouvoir postuler à de

nouvelles fonctions.

La restructuration d’une entreprise en CSRH permet d’instaurer une équité entre les

salariés. En effet, les informations étant mutualisées, pour une même question de la part

de deux salariés différents, la réponse sera homogène puisqu’elle est issue de la même

règle de fonctionnement.

Le changement culturel est considérable, par exemple chez France Télécom ou la culture

du « chef », du « secret » et du « collègue » était forte, à présent lorsque le Salarié appelle

son CSRH pour toute information il est désigné par le terme « client ». !

L’existence d’un support par téléphone ou en ligne permet également à France Télécom

d’humaniser les relations avec les CSRH. L’entreprise mène des enquêtes de satisfaction

pour vérifier si elle a bien répondu aux attentes et pour recueillir les suggestions souvent

pertinentes des collaborateurs.

Au début les collaborateurs sont plutôt prudent voir méfiants. Lorsqu’il est proposé une

première version, celle-ci est très critiquée. Puis, France Télécom associe des utilisateurs

à la mise en place d’une évolution pour obtenir une application plus proche de leurs

attentes. Aujourd’hui, l’intranet est très utilisé et bien accepté, y compris par les

populations auxquelles il devait proposer des problèmes d’adaptation. Mais cette

adhésion générale complique parfois le travail des Managers.


Les Salariés interrogés constatent eux-mêmes que les domaines d’amélioration GRH

sont:

- accès rapide à l’information RH ;

- procédures GRH simplifiées ;

- rapidité dans le traitement des requêtes ;

- passage par la hiérarchie réduit ;

- diminution des déplacements ;

- responsabilisation des Salariés.

Oui, l’e-RH « redonne la main » au Salarié dans la prise en main de son devenir :

par l’accès à l’information, exemple : consulter ses données de rémunération,

consulter les procédures RH ;

par la possibilité d’agir directement sans la validation préalable de la FRH,

exemple : postuler sur un emploi internet ;

par la transparence, exemple : partager avec le Manager et la FRH de l’évaluation

de fin d’année. L’e-RH donne plus de pouvoir au Salarié, a lui d’en faire bon usage.

Les avantages sont là ! (106) :

la mise en place de meilleures pratiques en termes de processus RH ;

des économies d’échelle ;

un meilleur niveau de contrôle des activités ;

la réduction des coûts RH ;

une mise à niveau technologique ;

une standardisation des outils et des méthodes.


1.3. Managers

La prise en compte de la dimension RH par le management est de plus en plus

incontournable et place le « Manager » qu’est tout(e) responsable opérationnel ou

fonctionnel en tant qu’acteur principal. Il/Elle devient « Manager 1er RH », avec un rôle

complet, totalement centré sur la réussite de ses collaborateurs, accompagnateur du

développement de chacun, facilitant la vie au quotidien. Il crée les conditions qui

stimulent la satisfaction au travail, condition nécessaire pour bien servir le client. Il

s’assure de la motivation de chaque membre de son équipe ainsi que de leur cohésion au

sein de l’équipe. Il se positionne comme responsable d’équipe, comme le recours normal

en cas de dysfonctionnement, de situation d’urgence ou de crise. Il se doit d’être avant

tout le premier interlocuteur de ses collaborateurs. C’est une remise en question de son

rôle traditionnel.

Selon M. Kalika, « La formation technique aux TIC doit s’accompagner d’une formation au

management qui envisage le bouleversement individuel et collectif permis par les

changements de technologie . La technologie n’a jamais défini l’organisation, elle ne fait

que crée les potentialités dont les Managers doivent s’emparer ». (4)

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Des informations accessibles par tous et en même temps, le développement de relations

transversales au-delà des relations hiérarchiques, ce sont autant d’éléments qui

remettent en cause le pouvoir hiérarchique qui craint la perte du monopole de

l’information. De fait, il y a remise en cause du modèle pyramidal traditionnel et

modification de la mission du Manager, il n’est plus le filtre de l’information. Sa légitimité

n’est plus basée sur une logique de « pouvoir » mais sur une logique de « coopération ».

(5)

Ils doivent affirmer leur rôle dans les RH, créer les conditions pour que chacun des

membres de leurs équipes donne le meilleur de lui-même pour assurer d’une façon

optimale le service aux clients. Donner du sens, créer la confiance. Conseiller et coacher.


Susciter les questions et y répondre. Leurs connaissances RH ne sont pas celles d’un

spécialiste, mais doivent savoir quels sont les domaines sensibles. Ils sont fortement

soutenus par la fonction RH, ils ont l’appui d’une nouvelle organisation RH tournée

service.

D’après I. Carrère, le Manager proteste de ne plus avoir « son RH personnel ». Chez

France Télécom, D. Mary, reporte que les Managers disent avoir gagné en

responsabilisation. Ils « App é ient la confiance qui leur est accordée et ils développent

ainsi leur compétence de Manager. Ils gagnent également en ‘pouvoir’ et leur marge de

manœu re e t plus ample. Ils se sentent valorisés pas seulement vis-à-vis d’eux-mêmes

mais aussi vis-à-vis de leurs équipes et de leur responsable hié archique ».

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D. Calmant d’ajouter « Les Managers gagnent en rapidité et en efficacité, ils ont accès à

l’information à tout moment, c’est aussi au travers de ce transfert d’activité RH vers

Manager, une opportunité pour eux d’être « tous DRH » et d’être responsabilisé vis-à-

vis de leurs équipes ».

F. Sordoillet, Responsable BPO d’IBM Europe, dira « Les Managers acquièrent une

sensibilité RH qu’ils n’avaient pas avant ».

Les métiers existants peuvent donc se transformer grâce aux modifications dans

l’organisation du travail permises par le recours aux TIC. C’est le cas par exemple de

l’encadrement intermédiaire et de proximité qui se recentre sur sa fonction de Manager,

une part importante des tâches administratives liées à la GRH qui l’occupait auparavant

est désormais traitée par des CSRH, un système de workflow reliant la phase de demande

par le Salarié, d’acceptation par le Manager, et de traitement administratif par le CSRH.

(52)


Le renforcement du rôle RH des Managers au sein de France Télécom s’exprime au moyen

de quatre axes :

Il lui est demandé d’être « celui qui donne du sens ». En d’autres termes, il doit renforcer

le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Le Manager ne serait donc plus perçu comme

celui qui applique des directives mais davantage comme un véritable responsable de PME

qui fonctionne par la recherche de consensus et l’exemplarité.

Le deuxième axe concerne une présence active auprès de chacun pour soutenir,

accompagner et enrichir le développement des compétences individuelles.

Le troisième axe est relatif au rôle de « facilitateur dans la vie de ses collaborateurs » ;

que chacun se sente reconnu dans son professionnalisme orienté vers le service au client.

Enfin, le dernier axe est celui qui concerne le rôle de décideur RH. Il est explicitement

demandé aux Managers de veiller à l’équité et au « juste à temps » des décisions, et en

même temps de trouver les consensus individuels et collectifs nécessaires aux

adaptations et à la performance. Il faut pour cela qu’ils assurent une partie de la

négociation sociale, celle qui concerne la réalisation des stratégies locales.

Le nouvel acteur qu’est le Manager dans ce changement prend de l’importance. Il devient

alors le « 1er RH ». Pour réussir à opérer cette nouvelle organisation dans une entreprise

influencée par une culture du chef et du collègue, le Manager sera aidé par le

département RH pour développer ses compétences en matière de RH. Etant au plus près

du terrain, il doit désormais prendre en main son équipe en guidant les Salariés, en étant

plus proche d’eux, en les évaluant et en prenant des décisions pour le bien collectif.

Eléments de valeur ajoutée pour les Managers :

- permet de prendre de meilleures décisions dans leur travail au quotidien ;

- équipe les Managers afin qu’ils aient des échanges plus constructifs et efficaces

avec leurs équipes ;


- simplifie les activités routinières pour dégager du temps pour l’analyse et la prise

de décisions.

Le degré d’adhésion des Managers : ils ont bien compris l’intérêt de l’infrastructure mais

ils considèrent aussi souvent que la RH se décharge sur eux d’une part du travail

administratif. Or, c’est une erreur car décider une augmentation de salaire ou bien

informer les équipes de la mise en place d’intéressements au mérite incombe bien au

Manager. Mais cela implique un certain courage managérial. Auparavant, la possibilité

d’invoquer la décision de la RH leur facilitait les choses. Aujourd’hui, ils n’ont plus cette

échappatoire. Ils sont face à leur responsabilité et doivent assumer leur rôle.

Il est certain que les Managers peuvent gagner un temps précieux, car eux aussi se

retrouvent allégés des « papiers » à remplir (signer les lettres d’augmentation, signer les

demandes de congés…), des tâches administratives et se consacrer à leurs équipes,

comme le précise un dirigeant de PriceWaterhouseCoopers (PWC). (16)

En ce qui concerne le volet RH de son activité, le Manager n’a pas à connaître toutes les

règles, mais il doit savoir où trouver l’information, être au courant de la politique RH, être

intégré dans les processus RH, comme par exemple les recrutements. C’est désormais à

lui qu’il revient de prendre en charge les décisions concernant les processus RH pour les

membres de son équipe. Il intervient donc en tant que décideur. Il a à ce titre de plus en

plus de latitude : accord des congés, participation au recrutement, distribution

d’éventuelles primes, etc.

Ce changement alourdit la charge de travail du Chef de Service, mais une fois encore, le

CSRH intervient en soutien pour s’inscrire dans la logique du « Manager 1er RH », donc du

Manager décideur !


1.4. Syndicats/Représentants du Personnel

Les partenaires sociaux se posent des questions sur les impacts en termes d’emploi et de

conditions de travail, mais au-delà ils s’interrogent sur le fonctionnement même du

CSRH!

Les craintes des Syndicats se portent là tout particulièrement sur les conditions de travail

dans les Centres. On y parle de taylorisme à l’état pur. Dans ces conditions les

Représentants du Personnel se focalisent, entre autres, sur le stress induit par les

métiers. Ils craignent également pour la confidentialité des données, l’accroissement de

la flexibilité du travail, l’augmentation du rythme et contrôles de la productivité, la

surveillance des Salariés. (5 Plusieurs colloques nationaux et internationaux abordent

largement ces thèmes.

)

Les centres d’appels, cible de l’action syndicale mondiale :

L’UNI (Union Network International) qui regroupe 15 millions d’adhérents à travers le

monde dans le secteur des services, a organisé, une journée de mobilisation dans les

centres d’appels téléphoniques. Les syndicats tentent de s’implanter dans ces structures

et de mobiliser l’opinion publique sur la précarité et les conditions de travail des Salariés

dans ce secteur.

On constate également des disparités entre centres internalisés ou externalisés. En

France les premiers sont majoritaires.

Syndicats et patronat s’entendent sur la nécessité de professionnaliser les centres et de

parvenir à une reconnaissance statutaire des différents métiers. En France, aucune

convention collective unique ne régit l’ensemble du secteur ainsi que les qualifications et

les formations.


Pourtant ce sont de nouvelles possibilités d’action pour les Syndicats. Les TIC leur

apportent en matière de communication une rapidité, une fluidité et par mimétisme avec

le monde de l’entreprise, les syndicats nationaux deviennent internationaux. Mais ils se

soucient néanmoins de l’impact des NTIC sur le taux de syndicalisation. En effet, la

première menace est l’apparition de « syndicat virtuel » sur lesquels et via Internet tout

Salarié peut s’exprimer et faire part de son mécontentement. Le Syndicat y est absent…

Aussi, l’ensemble des organisations syndicales s’engagent-elles dans une réflexion de

fond sur leurs missions et leurs rôles dans cette nouvelle configuration du travail.

Mais l’imagination des Syndicats est toujours fertile, preuve en est, par la création de

« Centres d’Appels Syndicaux ». Plusieurs initiatives dans le monde se sont fait jour avec

l’ouverture de sites dédiés, en particulier dans le secteur graphique (le Digital

fagforenning.org en Norvège) ou aux salariés des Centres d’Appels. L’un de ces sites se

présentent d’ailleurs comme « Votre centre d’appels syndical ». (5)

Implication du Comité d’Entreprise et/ou les Délégués du Personnel :

F. Volpi nous informe que chez HP, le CSRH est un atout pour les syndicats étant donné

qu’ils leur permettent de diffuser leur lettre d’information et leur compte-rendu. Le CSRH

constitue alors un outil de communication intéressant pour ces syndicats dont les

adhérents sont pour la majorité des ingénieurs.

D’après I. Carrère de la Cegos, il est tout d’abord impératif d’informer bien en amont

dans le projet, les syndicats. Ceux-ci se méfient beaucoup lors de la mise en œuvre de

CSRH de voir poindre des licenciements.

D. Mary de France Télécom, ni va pas par quatre chemins pour dire : « Les syndicats son

contents, ça leur donne l’opportunité enco e une foi de faire parler d’eux »

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r s


Annick Roy, secrétaire fédérale CFDT activité Services, insiste sur le trio Direction

Générale, DRH et Syndicats qui doit se former et qu’il faut très tôt inclure les partenaires

sociaux dans le projet. Et que les craintes des syndicats sont que l’entreprise n’ait pour

objectif que celui de réduire les coûts. Que l’autre crainte est que la création de CSRH

induise la disparition de la qualité du DRH, c'est-à-dire sont rôle social ainsi que de

rempart au sein de l’entreprise. Qu’il n’y a pas que l’efficacité de la fonction qui soit à

valoriser, que l’humain, le contact personnalisé et de proximité sont tout aussi

importants pour notre Société. La question qu’elle pose est : « De quelle Socié é

d’Hommes veut-on ? ». Il est impératif de parler clairement avec les partenaires sociaux.

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s

L’autre crainte est aussi que la fierté d’appartenance à l’entreprise tend à disparaître et

qu’elle n’est plus une valeur essentielle.

Comme le constate Jean-Pierre Aurelia, Directeur Practice Oracle d’Arinso, la plupart du

temps il y a une réaction forte des syndicats, ces derniers considérant que des éléments

et outils mis en place favorise la discrimination. D’autre part ils craignent de ne pouvoir

avoir accès aux informations comme auparavant. Au fur et à mesure de l’implémentation,

la peur exprimée par certains de voir les manques, les incompétences et donc la vérité

sur la qualité du travail fournit jusqu’à présent apparaître clairement, poussant les

syndicats à sur réagir dans ces cas.

Par contre chez IBM Europe, d’après D. Calmant, DRH EMEA, « Les syndicats n’ont po é

aucun problème ». Mais, il a fallu rassurer, car toute avancée technologique fait craindre

des réductions d’effectifs et donc un recul de l’emploi. Elle reconnaît qu’ils étaient sur la

défensive.


Pour éliminer les frayeurs il a été nécessaire de pratiquer une transparence totale,

d’élaborer et présenter des programmes de formation solides pour les collaborateurs

concernés par la mise en place du CSRH et d’appliquer une grande équité dans la

communication des informations auprès de tous les collaborateurs de l’entreprise.

Inquiétude des Syndicats par peur de déshumanisation en raison de l’éloignement des

hommes, et peur également des réductions d’effectifs apparaissent donc comme les

principaux thèmes de revendications.

Oublier de prendre, très en amont, en compte des salariés à reclasser/licencier à des

conséquences qui pourraient bien retarder considérablement la mise en place du CSRH

(négociation syndicale,…). (30)(31)

Les CSRH et l’U.S.N. (Unité Spécialisée Nationale), vont totalement à l’encontre des

souhaits de F.O., qui souhaite privilégier la proximité, et là c’est tout le contraire, on

centralise. Surprenant souligne l’organisation syndicale, car la Direction considère que

pour la clientèle, ce facteur de proximité est impérieux.

De ce fait, FO ne cautionnera pas ce projet « réducteur d’emplois » et ne répondant pas

au « besoin de proximité ». « Ce n’est certainement pas de cette maniè e que l’on va

mieux répondre aux attentes de salariés et notamment de ceux qui sont le plus en

difficulté ». (28)

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Les revendications syndicales face à ce qu’ils considèrent comme une dégradation des

conditions de travail dans les CSRH restent toujours les mêmes :

- des moyens en personnel supplémentaire

- des formations adaptées

- la reconnaissance du métier

- l’attribution de la prime de mobilité fonctionnelle


L’exemple France Télécom :

La mobilisation collective (motion, délégation de masse, etc.) a amené les responsables

de France Télécom à se positionner en offrant des garanties sur :

- les emplois

- la formation

- la reconnaissance du métier « par maintenance » des fonctions pour assistants RH

- l’attribution des primes

La participation des salariés à la grève était de 33% pour le personnel d’exécution et 30%

pour les assistants RH, à noter une participation nulle pour les cadres et maîtrise. (31)

La GRH s’est considérablement éloignée du personnel depuis juin 2000 avec la mise en

place de plates-formes CSRH. Les bureaux RH de proximité ont disparu. L’année 2001

n’a pas permis de régler l’ensemble des problèmes rencontrés tant par le personnel

travaillant dans les CSRH que par celui y faisant appel : manque de formation, manque

d’effectifs, surcharge de travail, chaque agent devant traiter au minimum 350 dossiers,

manque de locaux, des cartons de dossiers de personnel traînant dans des couloirs,

retard ou perte de documents.

D’après les syndicats de France Télécom, « L’ « @ssist’RH » e t un danger car il entraîne

une dégradation des condition de travail. Pour le pe onnel des CSRH c’est une

transformation du métier de gestionnaire des RH en métier type centre d’appel. Le

agents y travaillant doivent occuper ces positions à tour de rôle. Sans création d’emplois,

c’est une surcharge de travail. Pendant les vacations au téléphone, les dossiers gérés par

l’agent restent en souffrance et les retards dans le traitement s’accumulent. La

confidentialité est également remise en cau e entre le personnel et le Bureau RH. C’est un

pa de plus vers la déshumanisation de la gestion du personnel. Personne dans cette

histoire, n’a été consulté dans l’élaboration de ce projet, ni le per onnel, ni les

responsables, ni les organisations syndicales. »

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« Le personnel des CSRH n’entend pas subir cette évolution de la gestion du personnel ni

faire subir aux salarié les conséquences de décisions inacceptables. Nous ne pouvon

pas considérer les RH comme un produit marketing. C’est le début d’une gestion RH à

deux vitesses ». Ce point de vue est aux antipodes de la version présentée par B. Merck.

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Mais le personnel des CSRH s’est mobilisé. « Déjà le projet « RH demain » a consisté à

généraliser l’utilisation de l’intranet pou toute les opération de gestion individuelle,

sous la responsabilité du Manager. Or la fonction de RH de proximité ne ’improvise pas.

C’est un métier et non une a tivité en rajout sur un poste donné ».

En ce qui concerne les Centres d’Appel (plates-formes), les revendications des syndicats,

en particulier de la CGT secteur des activités postales et des télécommunications, ont été

les suivantes :

- une durée hebdomadaire du temps de travail inférieur à la durée légale en

reconnaissance de la pénibilité du travail et de ses effets sur la santé (32 h

immédiatement et pourquoi pas 30 h comme certains centres le revendiquent) ;

- dix minutes de pause sur le temps de travail par heure pour tous ;

- la pérennité de l’emploi pour tous contre toute forme de précarité (sous-traitance,

intérim, temps partiels imposés, CDD…) ;

- le respect de la dignité (arrêt du harcèlement moral, de la gestion par le stress, des

écoutes) ;

- un statut pour les salariés des centres d’appels qui permettrait : la garantie de

l’emploi, la reprise de l’ancienneté et du salaire par le nouvel employeur, la

reconnaissance de la qualification ;

- qu’aucune plate-forme ne soit ouverte les jours fériés et les dimanches ;

- formation et applications informatiques performantes.


Il en est de même pour les CSRH, la CGT revendique la mise en place et le maintien là où

ils existent de BRH (bureau ressources humaines) de proximité avec des moyens en

personnels supplémentaires, mais aussi :

- la suppression d’@ssist RH ;

- des moyens en personnel supplémentaire ;

- la reconnaissance des métiers ;

- l’attribution immédiate d’une prime CSRH mensuelle de 150 Euros ;

- une surface des locaux revus à la hausse ;

- des outils informatiques performants et fiables.

Les revendications sont très similaires de la part de la CFDT :

- une formation permanente de qualité en faveur des agents et cadres des fonctions

support, qu’ils soient gestionnaires RH, juristes, secrétaires afin de leur permettre

de suivre les évolutions de leurs métiers ;

- une reconnaissance de la qualification permettant aux agents et cadres de prendre

toute leur place dans le fonctionnement de l’entreprise, une qualification reconnue

par un juste niveau de classification ;

- reconnaissance de l’apport des fonctions support au bon fonctionnement des

services et construction pour les agents de véritables parcours professionnels

dignes de ce nom. Des parcours professionnels qui doivent intégrer le passage

vers des métiers proches comme celui d’assistant spécialisé technique ou

commercial, les échanges entre métiers, les évolutions professionnelles au sein

des métiers ;

- des négociations sur la conduite du changement impliquant l’ensemble du

personnel concerné et les organisations syndicales. L’intelligence du personnel

doit être mise à profit par l’entreprise au bénéfice de tous. Les organisations à

construire doivent être qualifiantes. La taylorisation ne peut pas conduire à des

pratiques professionnelles optimales. (29)


Exemples européens :

Certaines entreprises, comme en Grande-Bretagne passent un accord avec les syndicats

afin de continuer à avancer dans leur projet de redéploiement en évitant de perdre

certains salariés sans leur avoir offert l’accès aux nouvelles opportunités de carrière dans

le processus de redéploiement. (51)

En Grande-Bretagne, les craintes des syndicats et des membres de la FRH s’amplifient

dans certains cas, par exemple, dans le cas de l’entreprise AMEY qui a mis en place un

CSRH en délocalisant des centaines de salariés vers un nouveau centre basé à

Portsmouth. Même si les prévisions de succès semblent certaines, en effet dans une

première phase 200 emplois y seront basés, puis dans une deuxième près de 400, il n’en

reste pas moins que tous les salariés transférés vers le centre doivent obligatoirement re-

postuler à leur poste. Le mécontentement est donc grand et la peur de ne pas être

réemployés encore plus importante. (67)

Bien que fortement créateur d’emplois, pour les syndicats les CSRH ou CA n’ont pas une

bonne réputation. Horaires décalés, flexibilité à outrance, emploi du temps modifié

constamment, salaires bas sont le lot quotidien de ces « O.S. d’aujourd’hui ». Ils

dénoncent des conditions de travail difficiles et des rémunérations plus faibles que dans

d’autres secteurs. Les organisations syndicales ont du mal à pénétrer ce milieu de travail

où le personnel est employé selon des horaires flexibles, à peu de relations de travail, et

aucune expérience syndicale. Il est intéressant de constater que de façon générale, les

revendications syndicales sont plus fortes dans les pays où les Centres d’Appels se sont

développés rapidement, comme au Royaume-Uni, et plus rares dans les pays où les

salariés sont couverts par des conventions collectives de branche, comme dans la

majorité des pays scandinaves qui ont connu un développement plus lent des centres

d’appels.


On retrouve cependant des caractéristiques similaires dans la plupart des pays : un faible

taux de syndicalisation, l’absence de convention collective spécifique aux centres

d’appels, une grande flexibilité de l’emploi, des contrats de travail atypiques, des

conditions de travail génératrices de stress et d’usure. Dans la majorité des pays, la

main-d’œuvre des centres est composée de femmes ou de jeunes, le niveau de formation

est peu élevé et le turn-over est important. (38)

Voici quelques particularités européennes intéressantes à relever :

Belgique : les travailleurs des centres belges ont pour 50 % un niveau de formation

supérieur et maîtrisent parfois plusieurs langues. Les syndicats espèrent conclure

bientôt une convention collective spécifique au secteur ;

Danemark : le personnel des centres est couvert par une convention collective

nationale des employés de bureau ;

Allemagne : ce pays a connu un développement rapide des centres depuis 5 ans.

Le personnel est qualifié et reçoit en moyenne 6 semaines de formation. Le turn-

over est assez bas ;

Finlande : le personnel des centres représente 0,5 % de la population active. Les

femmes sont majoritaires, employées à plein temps et sur des contrats longs au

contraire des jeunes ;

Irlande : main-d’œuvre hautement qualifiée et parlant l’anglais, coûts faibles de

l’emploi, infrastructures performantes de télécommunications font de ce pays un

atout pour les multinationales. Cependant les employeurs doivent faire face à une

pénurie de main-d’œuvre et proposent des mesures incitatives à leurs agents pour

les fidéliser ;

Italie : les personnes travaillant dans les centres ont un statut social spécifique.

Elles ne font pas partie des employés mais sont considérées comme des

« collaborateurs » qui paient leurs propres contributions ;


Pays-Bas : 80 à 90 % des agents sont à temps partiel. Des projets sont en cours

pour favoriser le télétravail à domicile. (38)

2. La valeur ajoutée pour la fonction RH

Selon D. Michal, les CSRH permettent le développement d’un pôle d’expertise : «La

démarche est la sui ante : il y a une valeur ajoutée dès qu’il y a expertise ». v

Chez HP, les professionnels RH seront dans « l’exécution » au niveau des CSRH, les hauts

niveaux seront face aux clients et devront collaborer de manière homogène en

intervenant en externe, plus une garantie d’expertise parfaite. Les CSRH permettent alors

une « multi compétence » dans différents domaines tels que le staffing, l’administration,

l’informatique, les rémunérations, etc.

Chez Thomson, les CSRH permettent aux RH locaux de consacrer plus de temps à

d’autres éléments par rapport aux problématiques de développement et d’organisation.

Les CSRH enlèvent un poids de travail de base et administratif important.

Les représentants des deux entreprises sont unanimes quant à l’impact des CSRH sur la

motivation des professionnels RH : « De nouvelles opportunités de carrière » pour F. Volpi

(HP) et « Il y a plus de moyens et d’outils à leur disposition », pour D. Michal (Thomson).

Le DRH de proximité peut se consacrer à l’accompagnement des Managers dans la

conduite de l’évolution des pratiques managériales, impulser, piloter les changements

attendus, participer en tant que membre stratégique à part entière du Comité de

Direction à la fixation des objectifs de l’entreprise. Il peut innover en imaginant de

nouveaux modes de fonctionnement en associant les Managers, apporter à ses

interlocuteurs des éléments de comparaison sur les pratiques Ressources Humaines et de

management, en se constituant des réseaux internes et/ou externes qu’il entretient.


Il anime la réflexion, suscite et anime le dialogue social et enfin se positionne en

« coach », en soutien de chaque Responsable afin de l’aider à progresser dans sa gestion

des hommes.

Le schéma ci-après illustre bien l’approche stratégique de la DRH :

L’approche stratégique de la DRH

PARTICIPATION

A LA STRATEGIE

REALISME ECONOMIQUE

CHAMPS DES POSSIBLES

DEFINITION DES

POLITIQUES RH

POINTS DE

VIGILANCE RH

ACCOMPAGNEMENT

PAR LA FONCTION RH

DETERMINATION DE

LA STRATEGIE

CONTRÔLEDE GESTION RH

DEVOIRD’IMPERTINENCE

ATTENTES DG

NOTESD’ORIENTATION

PLAN D ’ACTIONSUIVI DESPOLITIQUES

CAPACITESDU CORPS SOCIAL

VEILLE EXTERNEBENCHMARKING

MESUREDIAGNOSTIC

ARBITRAGES

INNOVATIONCREATION DE VA

source B. Merck

L’approche stratégique nécessite une implication du DRH basée sur l’anticipation. Il doit

prévoir ce qu’il va se passer en terme d’organisation et doit anticiper afin que l’entreprise

s’adapte au changement dans les meilleures conditions possibles. Cette stratégie passe

par un nouveau rôle et de nouvelles situations qui s’imposent à elle. Les RH s’inscrivent

alors dans une relation « client-fournisseur », ils sont alors de vrais prestataires de

services, ou chaque membre est responsabilisé, fini les « C’est pas ma faute, c’est celle

de… ». Il est urgent que la fonction mutualise les compétences et connaissances qu’elle

possède afin de mieux cerner voire de réduire le risque opérationnel.

Dans cette démarche d’analyse on recherche donc comment créer de la Valeur : mais de

quelle Valeur s’agit-il ? Et comment la mesurer ?


Selon D. Calmant, la réelle VA pour la fonction est de pouvoir participer à la stratégie et

d’apporter sa contribution à la profitabilité du groupe en se focalisant sur les activités RH

à valeur ajoutée. C’est aussi pour la fonction devenir proactive et non plus réactive, et

cela est surtout vrai pour les entreprises à « capital humain ». C’est l’opportunité de se

transformer en fonction « conseil », d’autant que la Direction Générale attend qu’elle soit

multi casquettes et multi compétences.

Pour D. Mary de France Télécom, « C’est aussi une fabuleuse chance de se

professionnaliser, avoir le plaisir à former et développer les compétences des Managers,

t ansmettre son savoir et toujours pou oir ac ompagne le binôme Manager-Sala ié dans

ce nouveau mode de fon tionnement » et essentiel que « le chef du personnel ne reste

pas a sis sur son savoir omme Arpagon ur son or »

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D’après I. Carrère, les membres de la FRH ne sont pas très satisfaits de la mise en place

des CSRH, mais déclarent que d’avoir un poste est une solution bien moins dramatique

que de ne plus avoir de poste du tout ! Par contre, ceux devenus « experts » dans les

CSRH reconnaissent que leur poste est plus agréable qu’auparavant puisqu’ils ont de ce

fait quitté la position de « je fais » pour celle de « je conseille », plus valorisante de leur

point de vue.

Grâce au CSRH, on constate que le département RH n’est plus une « boîte noire »,

conservant secrètement ses données. Le système est parfaitement hiérarchisé afin

d’optimiser le traitement des données. De plus, la constitution et la mise à jour

permanente de la base de données rendent l’accessibilité aux informations plus effective.

Les solutions e-RH peuvent-elles contribuer à l’apport de VA à la FRH ? Dans « Equipe

RH acteurs de la stratégie » on voit comment B. Merck a lancé en 1999, le vaste projet

e-RH du groupe France Télécom sous le nom de « RH Demain ».


Il a conduit toute la filière RH de l’entreprise à se doter de nouveaux outils mais aussi à

diviser les coûts par deux et, à opérer un profond changement culturel dans l’entreprise.

Les deux missions essentielles étaient :

- d’abord de faire de la fonction RH un support efficace pour les Managers,

améliorer la gestion des équipes,

- puis réduire les coûts de la gestion RH chez France Télécom. Le seul moyen

d’atteindre cet objectif était de nous tourner vers des développements intranet RH.

Le difficile problème de la mesure de la rentabilité RH

Coûts actuels(MS chargée,

locaux, tél, frais)

Benchmarking(MS chargée,

locaux, tél, frais)

CSRHMutualisation

Externalisation

Coûts Prestations RH

Prestation A

Qualité perçue

Prestation B

Qualité attendue

Relation avecle business

+ CA généréEconomiesDiminution risque

financierFidélisation clientDiminution litiges

Contractualisationprestation

Mesure, TB

Choix stratégiques RH

Bilan économique et engagement RH

Résultatsen terme d’impact

Comment mesurer la VA à l’organisation du changement de prestation RH

Coût duchangement

Coût deFon ctionnement

Gai ns Att endusImplication RH

Implication managersRetour >personnel

source B. Merck

La plus grande difficulté reposait sur le degré d’adhésion des responsables RH, car FT

remettait en cause la FRH dans ses fondements même. Chez FT, 62% des cadres de

l’entreprise étaient auparavant en charge de l’administration du personnel. Or le projet

avait pour but de diviser ses effectifs par 5 ou par 10. Cela nécessitait de leur part une

profonde remise en cause pour devenir de véritables experts RH.

Dans l’esprit de beaucoup de Managers RH, la création de valeur et les TIC ne sont pas

explicitement dépendants. Pourtant, pour créer de la valeur dans la FRH à partir des TIC,

il faut aborder le problème d’un point de vue organisationnel, plus que technique. Le défi


des TIC est autant social et culturel que financier. Ils peuvent faciliter la gestion des

effectifs, de la masse salariale, des compétences et permettre de rationaliser le

recrutement, à condition toutefois d’être accompagnés d’une réorganisation et de former

les salariés à agir dans cet environnement. Mais en même temps, elles peuvent changer

les comportements au travail et les relations entre les personnes. Le DRH ne peut agir

seul, compte tenu des enjeux.

L’orientation business de la GRH devrait inciter les responsables RH à se préoccuper

d’efficience et d’efficacité des nouvelles technologies. Personne ne connaît aujourd’hui

les effets réels des nouvelles technologies sur les comportements et les relations au

travail. Et pourtant une majorité de DRH ont conscience d’une mutation en profondeur.

« De la conscience à l’action, reste un grand pas à franchir… »

Des recherches ont confirmé la relation entre GRH et performance, suggérant le fait que

décisions RH influencent la création de valeur. Celle-ci se répartissant en :

- amélioration du service fourni aux employés et Managers (2,3% de la valeur crée)

- réduction des coûts de transaction (2,3% de la valeur crée)

- amélioration de la précision et l’intégrité des transactions (1,9% de la valeur crée)

La GRH ayant un impact cela signifie pour la FRH d’être stratégique : de réaliser le travail

qui assure la richesse de l’actionnaire dans le « ici et maintenant » tout en opérant des

changements pour placer l’entreprise dans une position d’avantage compétitif. (25)

Chez Thomson Multimédia, l’utilisation des NTIC s’inscrit sans une stratégie globale des

Ressources Humaines.


La FRH contribue alors à égalité avec les autres fonctions majeures (Production,

Marketing, Finances) à l’atteinte des objectifs organisationnels. Cette augmentation des

responsabilités, ce pouvoir accru ne va pas sans contrepartie, notamment l’obligation de

rendre des comptes sur l’efficacité des démarches entreprises et sur leur efficience.

La FRH de doit pas craindre d’être évaluée car les résultats des évaluations permettent de

s’interroger sur la ou les finalités des pratiques de GRH dans les entreprises (Le Louarn et

Wils, 2001) et d’alimenter les décisions organisationnelles. En fait, réfléchir sur ce qu’il

est important de mesurer revient à faire le point sur ce qu’il est important de produire.

Enfin, évaluer revient à recueillir des faits qui vont permettre de gérer avec rigueur, ce

qui, par ricochet, aura une retombée sur la crédibilité des professionnels RH : « les

chi f es donnent de la crédibilité à la FRH » (Ulrich, 2003). Il s’agit d’un aspect important

pour tout spécialiste des RH qui veut être reconnu comme un vrai partenaire économique

et stratégique. Cela leur permet de développer leur image de professionnalisation et

d’obtenir des moyens complémentaires. (7)

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Voici un tableau représentant les domaines RH où se crée la valeur, selon C.H. Besseyre

des Horts. (23)

R.H. : Où se Crée la Valeur ?

Administration du Personnel

Politiques et Pratiques R.H. :Recrutement, Rémunération, Appréciation

Carrière, Formation, Communication

Gestion des Processus Stratégiques :K-M, Organisation, Compétences Clés, Performance

Comp & Ben, Hauts Potentiels, Leadership, Sens

10%

40%

50%

Valeur Créée

50%

40%

10%

Ressources

ServicesPartagés

ServicesPartagés

Ce schéma confirme l’enquête FT – 1999 développée en section I, point 1.2.1.


Ce sont sur les parties en deçà des « politiques et pratiques RH » qu’il y a lieu de faire des

gains de productivité au bénéfice de la stratégie.

Il est capital pour les RH d’être des contributeurs d’excellence, qui se doivent de rester

flexible, adaptable et d’avoir une attitude progressiste.

La FRH y a un rôle essentiel à jouer et dispose de nombreux atouts pour y parvenir.

Dotées d’un système d’information déjà souvent autonome en raison de la sensibilité des

données gérées, maîtrisant à la source des informations sur les collaborateurs, exposées

à de nouvelles contraintes (mobilité, législation sociale, etc.) qui la pousse à la

modernisation et donc à repenser ses outils et à adapter ses processus, les DRH mènent

aujourd’hui promptement les projets e-RH, tout en conciliant les impératifs de retour sur

investissement de ceux-ci. (15)

D’après B. Merck : « il apparaît qu’une nouvelle ision du service des RH se met en place,

on peut retenir plusieu s idée clé à la réo ganisation de l’entreprise. Tout d’abo d il y a

la politique du « zéro papier » qui modernise de maniè e impo tante les RH. Que les CRM

(customer relation management) ont réellement une place primordiale dan l’organisation

des RH de demain, comme cela existe déjà de fa on plus étendue pour le ser ice Finance

ou Marketing pa exemple. Que la volonté de créer de la valeur ajou ée en baissant les

coûts par la rationalisation des effectifs RH e t en parfaite cohérence ave le contexte

économique mondial dans lequel évoluent les modes de management et de gestion

actuellement. L’adaptation aux enjeux globaux nécessite que les stratégie des

entrep ises soient réétudiée , voire réadaptées pour pouvoir suivre la logique capitaliste

vers laquelle toutes les sociétés s’orientent. »

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2.1. Professionnalisme / Expertise

Les activités réalisées au sein d’un CSRH sont de plusieurs natures. La première est

l’administration du personnel, c'est-à-dire le traitement des informations relatives à la


situation personnelle ou professionnelle des salariés et des décisions managériales s’y

rapportant, les opérations de paie, ainsi que des charges sociales contribuant aux

régimes de protections complémentaires. L’information constitue la deuxième activité.

Elle est différenciée en fonction des personnes qui prennent contact avec le CSRH

(manager, salarié, filière RH). Chaque équipe d’administration du personnel reçoit et traite

ainsi les demandes d’information de son périmètre client. Ces deux premières activités

sont réalisées par les Assistants de Gestion, alors que la troisième, le support

administration du personnel est réalisée par des salariés appelés « Soutien ». Elle

regroupe principalement l’expertise sur les règles de gestion, le traitement des cas

complexes, l’aide aux Assistants de Gestion en cas de difficultés sur la gestion des

dossiers ou l’utilisation des outils informatiques, ainsi que l’administration du système

d’information RH. Enfin, l’activité de contrôle interne réalise les contrôles préventifs et de

supervision prévus par les processus de gestion RH, ainsi que des contrôles a posteriori

de la qualité des traitements réalisés par le CSRH.

Vingt processus de gestion administrative sont traités en CSRH, certains étant qualifiés de

« standard », d’autres de « spécifiques ». Les processus standards sont ceux qui sont

réalisés par chacun des CSRH (recrutement, temps de travail, absences, maladies,

rémunération, etc.). A l’inverse, certains processus sont « spécifiques » peuvent être

traités par un CSRH en particulier, pour des « raisons de maîtrise », d’optimisation des

moyens. Ces processus spécifiques ont trait notamment au chômage, aux détachements.

D’après Jean-Pierre Aurelia, Directeur Practice Oracle d’Arinso, c’est grâce aux systèmes

que l’on peut développer le professionnalisme de la FRH.

La professionnalisation :

Le projet de création d’un CSRH est porteur d’une forte ambition pour la FRH. Elle doit

être en fort appui de la hiérarchie, être crédible donc professionnelle. Pour répondre aux

exigences de professionnalisation, tant sur les fonctions dans les CSRH que sur


l’ensemble des FRH opérationnelles, des entreprises comme France Télécom on construit

un dispositif appelé Capp Avenir. Des formations pilotées en interne, assurées par le CESI

ainsi qu’Entreprise et Personnel. Ce dispositif est ouvert à toute personne de la fonction

pour lesquelles un écart significatif existe entre les compétences actuelles et celles des

métiers « cible ». Egalement un dispositif d’évaluation est prévu et une durée de

formation qualifiante qui s’étale sur environ un an avec alternance de présence sur le

poste de travail, de sessions de formation, de stages dans une entreprise externe et de

stages dans une entité du groupe. La formation est accompagnée par un tuteur en interne

en charge de suivre l’évolution et la montée en compétences du stagiaire à travers des

points réguliers de suivi, il y a également l’intervention d’un référent extérieur agissant

tout au long du parcours pédagogique comme un interlocuteur privilégié de par sa

connaissance du domaine Ressources Humaines.

Selon I. Carrère de la Cegos, on ne peut parler de professionnalisme pour les personnes

RH ayant intégré un CSRH, par contre, les DRH restés sur site peuvent eux, étant

déchargé des tâches administratives, développer le côté « business partner » et devenir

plus stratégiques. En ce qui concerne l’aspect taylorien, elle le confirme en parlant de

fonction « en série », ou « d’industrialisation » de la fonction où la rentabilité et la

productivité sont à leur maximum. C’est pourquoi elle pense qu’il est important d’avoir

des outils « supplémentaires » tel qu’un ESS (employé self-service) « afin de libérer tous

les gens des tâches stupides et mettre tout en libre se vice ». r

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D. Calmant, d’IBM Europe pense qu’il y a enrichissement et professionnalisation,

exemple : le spécialiste retraite va pouvoir « enrichir » sa fonction en se défaisant de

l’administration de son quotidien et donc se développer. Pour D. Mary de France

Télécom : « C’est une ouverture sur le monde technologique, une ouverture d’esprit ainsi

qu’une pri e en main de sa vie de salarié… il permet aussi de réduire le fossé entre

génération, de pousse le senior à suiv e le évolutions de notre monde », « Ce sont


aussi une autonomie et une responsabilisation fabuleuses ». De plus, le quotidien apporte

son lot de développement incontournable pour la fonction chez France Télécom, le

périmètre des CSRH s’élargit et s’oriente plus vers le « conseil » donc pour les RH acquérir

encore plus d’expertise, pouvoir continuellement monter en puissance. Ils deviennent de

plus en plus multi compétents, ce qui ne signifie pas être « touche à tout ».

Dans certains cas par contre, la compétence des uns est difficilement partagée avec les

autres collègues, et cela, essentiellement par faute de temps.

Publicis qui utilise le CSP comme levier de professionnalisation de la fonction paie-

administration du personnel, note un apport également en terme de cohésion d'équipe et

de la montée en puissance des postes... Publicis n'en finit pas de vanter les mérites de la

formule CSP.

« Spécialiser : ou comment

tuer le métier »

Les formes de spécialisation permettent une rationalisation du travail mais engendrent

une usure au travail et un risque de dévalorisation du métier. L’absence de spécialisation

des opérateurs exige des compétences techniques accrues et des outils performants de

recherche et de traitement de l’information, ainsi que du temps. Les conditions de travail

restent difficiles en raison de l’ajustement étroit du centre aux variations de la demande

durant la journée, le mois ou l’année. Des moyens humains d’aménagements du temps

de travail doivent être recherchés. On note que les jeunes s’adaptent mieux à ces

conditions d’emploi, appréciant leur caractère formateur. Les salariés reconvertis après

une restructuration et/ou réorganisation, quant à eux, vivent plutôt mal le stress dû au

rythme de travail, à la réduction de leur autonomie. (38)

D’après A. Hensgen, Directeur Global Human Ressources Solutions de

PricewaterhouseCoopers, l’usage raisonné des TIC permet de replacer les acteurs au

centre de toute démarche de management par les compétences.


« Les TIC : attention ! à manier avec précaution »

Les outils fondés sur l’utilisation des TIC ne sont pas anodins. Ils introduisent davantage

de transparence, et il devient nettement plus aisé de savoir très vite qui sait faire quoi

afin de reconnaître et de valoriser la compétence, mais aussi de partager les bonnes

pratiques.

La moyenne des appels chez France Télécom pour le CSRH nord par exemple, représente

4 500 appels mensuels, il y a quatre postes d’accueil téléphoniques qui prennent 79 %

des appels prioritaires, les autres sont dirigés dans les groupes.

Les périodes les plus chargées correspondant à des « pics d’appel » se situent

majoritairement le 21 de chaque mois qui est la date de la paie, mais aussi quelques

jours après et correspondant à la réception par les salariés de leur bulletin de paie,

soulevant de fréquentes interrogations et donc appels de leur part.

Lorsque l’agent ne peut répondre à la question posée à la plate-forme, celle-ci est placée

dans une « corbeille » de groupe et la vigie envoie la requête à un Assistant de Gestion,

assistant personnel du salarié. En général les groupes travaillent par binôme permettant

un système de back-up au cas ou une personne serait absente. Ensuite, si les groupes ne

peuvent pas non plus répondre, la demande est envoyée à la « corbeille » de Soutien

traitée par les experts à Cergy qui ont en dernier recours la possibilité de rediriger la

requête vers le FTSRH de Toulouse si celle-ci nécessite un traitement d’expertise. Ce sont

en général des questions abordant la politique RH du Groupe qui arrivent au FTSRH ;

celui-ci envoie une réponse écrite au salarié, après s’être parfois informé auprès de la

DRH du Groupe.

Largement implantés dans divers secteurs fortement structurés comme le secteur des

banques et des assurances, mais également dans celui des produits technologiques, les


centres d’appels jouissent actuellement d’une forte expansion dans les pays occidentaux.

Si la création d’emplois qu’elle entraîne peut être saluée au premier abord comme une

utilisation porteuse des NTIC, une analyse fine des conditions de travail et de partenariat

entre les diverses parties fait apparaître de nombreuses questions-clés susceptibles

d’interroger le modèle actuel de régulation des relations sociales. (Les enjeux de

l’information et de la communication).

La typologie des actions téléphoniques dans les centres d’appels offre une flexibilité

organisationnelle, correspondant à la nécessité d’aménager les horaires et d’ajuster

l’organisation du travail en rendant le travail plus dense en fonction des fluctuations

d’une demande diversifiée.

Ce type de flexibilité concerne à la fois l’adaptation des heures travaillées aux

commandes selon les fluctuations journalières, hebdomadaires, mensuelles et annuelles,

mais également la polyvalence des opérateurs qui doit permettre l’adaptation de

l’organisation du travail aux fluctuations de la demande. C’est donc l’organisation de la

répartition du travail qui est alors concernée. Une seconde forme, appelée flexibilité

numérique, répond quant à elle à la nécessité de variations plus ou moins fortes de

l’effectif de l’entreprise en fonction des charges de travail de l’organisation.

L’équipe virtuelle est une autre forme nouvelle d’organisation qui est apparue dans les

entreprises. Langevin et Picq (2001) qualifient : «D’équipes de projet virtuelles ces

collectifs de a ail composés d’individus aux expertises variées, associées autour d’un

objectif commun à atteindre, et qui travaillent à distance, c’e t-à-dire non seulement à

des endroits différents mais aussi souvent à de moments différents lorsqu’ils sont situés

dan plu ieurs fuseaux ho aires, enfin, parfois, en appartenant à des organisation

différentes ». Il s’agit en fait d’une forme d’organisation qui associe les équipes projets

d’une entreprise travaillant à distance et l’usage intensif des différentes applications des

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TIC. Cette forme est la combinaison des avantages du travail en équipe et du télétravail ce

qui permet de s’affranchir des frontières spatiales, temporelles et organisationnelles.

(Langevin, P.Picq T (2001) : développement des équipes virtuelles et contrôle de leu

performance : une re ue de littérature, Acte du 12eme cong ès de l’AGRH, Lièges 13/14

septembre 2001).

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2.2. Implication / Motivation des Assistant(e)s RH

On constate qu’une certaine compétition est souvent entretenue entre les différents

centres afin de motiver les équipes à obtenir de bons résultats.

Selon J.P. Aurelia, Directeur Practice Oracle d’Arinso : « A tuellement la FRH est en train

de se s lé osée, ne voit plu où se situent ses problèmes et ses faibles es… et pas e

beaucoup de temps dans un rôle « d’assistante sociale » »

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Bien sûr il faut dépasser les résistances au changement induites par la mise en œuvre du

CSRH, comme le confirme I. Carrère, consultante de la Cegos : « La FRH sera

continuellement mesurée pour le service rendu, en recherche continuelle de progrès et

devant une refonte et simplification de ses proces ».

D. Mary constate qu’au sein de France Télécom, la motivation a été fortement impactée,

un exemple, une personne n’a pu pour des raisons familiales accepter un poste en CSRH

du fait de la nouvelle localisation géographique du centre, elle était compétente, motivée,

impliquée : « Un bon élément a été perdu… ».

I. Carrère de la Cegos reconnaît que le travail en CSRH est contraignant, que le taux

d’absentéisme et le turn-over sont élevés. Que la plupart de ceux qui intègrent un CSRH

sont débutants et acquièrent ainsi leur première expérience professionnelle et des

compétences. Par la suite deux options possibles s’offrent à eux, ou bien ils passent au

niveau « expert » ou bien quittent l’entreprise.


D’après D. Calmant : « Il y a dans une p emiè e phase qui s’étale de un à deux ans, une

perte d’implication et de motivation évidente. La première réaction à chaud étant « je

perds mon job et mon rôle », simultanément il y a une ce taine résistance au hangement

qui se met en place puis on voit petit à petit le situation changer, le DRH forment eux-

mêmes les nouveaux et non expérimentés du CSRH ».

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Comme le précise M. Victor d’Hewitt, la FRH est très « troublée » par ces nouvelles

modifications dans son quotidien.

« L’organisation du travail : La clef de la motivation »

La diversité du travail semble être une source de motivation récurrente des Assistant(e)s

de Gestion.

Mais encore une fois, la diversité ressentie est issue de l’organisation du travail par

portefeuille (ex : France Télécom) qui permet de traiter l’ensemble des processus RH, et

non de l’alternance entre la gestion et l’assistance téléphonique. Pour les Assistant(e)s de

Gestion, qu’ils/elles soient issues de la filière RH ou non, c’est la gestion administrative

des dossiers des salariés qui constitue leur véritable travail, l’assistance téléphonique ne

représentant qu’une activité supplémentaire, obligatoire, et qui vient réduire d’autant le

temps qu’il leur est possible d’accorder à leurs dossiers. Cependant certaines d’entre

eux/elles reconnaissent l’intérêt de l’assistance téléphonique qui leur permettant d’être

confronté à d’autres problèmes que ceux gérés dans les dossiers.

La qualité de service rendu aux salariés est également une source de motivation

importante et répandue. L’existence de primes exceptionnelles, assimilées à un mode de

reconnaissance du travail réalisé, est très peu cité comme étant un facteur de motivation.

A l’inverse, le manque de reconnaissance au quotidien par la hiérarchie peut être une

source de démotivation.

L’organisation du temps de travail sous la forme des horaires à la carte est unanimement

reconnu comme un facteur de satisfaction. Les conditions de travail, prises dans leur


globalité, sont sources de satisfaction. Les relations de travail entre collègues et l’entraide

sont fortement présentes, aussi bien au sein de chaque équipe qu’entre les équipes. Le

développement des connaissances en RH est également motivant : « J’ai travaillé avec une

collègue qui m’a tout expliqué et c’est vrai que c’est inté essant. Je uis donc satisfaite

d’avoir appris ». L’autonomie dont disposent les Assistantes de Gestion pour traiter leurs

dossiers est aussi une source de motivation. (52)

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Il est frappant de constater le nombre important d’Assistant(e)s de Gestion qui affichent

explicitement une absence de motivation autre que celle d’avoir un emploi. Lorsque l’on

approfondit un peu la question, l’intérêt porté au client ressort : « Le plus important pour

moi, c’e t le client ».

Bien souvent ce sont les conditions de travail qui sont remises en cause, comme cette

personne qui dit ne pas supporter les horaires et le stress et demande à partir. (90)

En terme d’implication, les Assistant(e)s de Gestion restent pour la plupart axées sur le

« satisfaire son client » et non sur les attentes de productivité demandées par leur

hiérarchie. On constate aussi une dissonance d’entre les objectifs de l’entreprise et les

valeurs des salariés : « Il n’ a que l’argent qui compte. On n’est plus un service public du

tout. On a vraiment l’impression de ne plus être au service du client… » (52) disent les

employés de France Télécom.

Une attention doit par ailleurs être portée aux sources d’insatisfaction que sont : la

crainte de ne pouvoir répondre aux questions qui leur sont posées, le manque de temps

pour gérer les dossiers, lié aux débordements dans l’assistance téléphonique, le manque

d’autonomie ainsi que le mode de management sont source d’insatisfaction importante.

Souvent cité, le stress est un élément de démotivation. L’obligation de boucler le

maximum de dossiers pour la date de paie est une source forte de tension. C’est en

particulier l’assistance téléphonique qui est plus fatigante que la gestion, aussi bien du


fait de la relation directe avec le client que la crainte de ne pouvoir répondre aux

demandes exprimées. En résumé, les facteurs de stress le plus souvent exprimés sont :

travail routinier et répétitif, horaires étendus, travail fatigant, agressivité des clients,

sentiment d’être noyé par la documentation, manque de temps pour les mises à jour ou

la prise de connaissance des nouvelles applications, pression et contrôle du temps passé

avec le client, prédominance des objectifs en termes de rendements. Et de préciser :

« tout e t axé sur la productivité ». s

Les CSRH rencontrent des difficultés de turn-over qui peut atteindre 25 %, comme pour

Intel.

2.3. Reconnaissance

L’efficacité des services support demande toutefois que l’on mesure à sa juste valeur le

travail réalisé au bénéfice de tous les acteurs de l’entreprise. Personne ne peut être

performant sans un minimum de reconnaissance. Il faut qu’enfin la place des services

support soit reconnue.

La performance, l’efficacité des services support reposent grandement sur la compétence

des acteurs. Cette compétence de l’ensemble des agents doit être reconnue, développée.

L’enjeu principal pour la GRH est donc d’être reconnue comme contribuant au processus

global de création de valeur, une reconnaissance qui devrait être facilitée, selon de

nombreux observateurs par le développement des TIC et leur mise à disposition directe

auprès des responsables d’équipes avec le « Manager self-service RH ».

M. Fabre met l’accent sur le fait que la FRH « Doit savoir tourner la page, lâcher prise».

Que non seulement la fonction mais l’entreprise dans sa globalité connaissent

actuellement une remise en cause et des changements profonds. Que la culture de

service doit se trouver dans la « chaîne » impliquant : salarié manager DRH.


D’après H. Madinier, DRH de Thalès SI, les décisions sont souvent imposées par le

Direction Générale à la FRH. C’est alors une catastrophe pour le DRH qui pense

immédiatement : « C’est la fin du monde, il ne m’aime plus, je ne vaut plus ien ». C’est

pourquoi, il lui semble urgent que la FRH se remette en cause elle-même, qu’elle se

« benchmark », qu’elle accepte de revoir ses métiers, de prendre un virage. Qu’elle

comprenne que le changement est inéluctable.

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On peut noter que les agents qui exercent ces métiers au sein de France Télécom

souffrent d’un véritable manque de reconnaissance. Souvent isolés sans les organisations

de leur propre service.

Ils ne se sentent pas à l’aise au sein d’une entreprise qui ne leur accorde qu’un rôle

mineur et ne considère ces fonctions uniquement que pour leur coût et non par ce

qu’elles apportent. Aucune des fonctions support n’est placée au cœur des métiers de

France Télécom.

Mais France Télécom ne pourrait fonctionner sans elles. Les agents et leurs cadres en

charge de ces fonctions disent vivre des situations difficiles du fait du comportement de

l’entreprise à leur égard.

Comme bon nombre des agents de France Télécom, ils déclarent subir également tous les

tracas liés aux défauts du management et aux manquements dans la conduite du

changement et de la diffusion non contrôlée des nouveaux outils ou des nouvelles formes

d’organisation.

Pour la plupart des Assistant(e)s de Gestion et des Responsables d’Equipes, le travail du

CSRH n’est pas valorisé, la FRH, comme les autres fonctions support, n’est pas devenue

un acteur stratégique central (ex : FT). Le personnel ressent cette faible valorisation au

travers des relations quotidiennes qu’il a avec les salariés : A la limite un client inte ne


est plus exigeant qu’un client externe… ils ne nou considèrent pas comme de

collègues, on est à leur se i e et il y en a même qui ne sont pas sympathiques du tout ».

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Les Assistantes de Gestion ne voient pas de perspectives d’évolution à leur carrière tant

au sein du CSRH qu’à l’extérieur, mis à part éventuellement de devenir Soutien, ou

Expert, ce qui est plus rare. Ce pose aussi le problème de pérennité, en particulier celle

des postes Soutien: « On est là le temps que tout le monde mette sa gestion au point,

pour moi le Soutien reste ponctuel. Après que deviendrons-nou , je ne sai pas ! ». Les

perspectives de carrière impliqueraient donc de quitter le CSRH. (52)

Prospective

Gestion courante

Administration

La DRH : quelle valeur ajoutée ?

AUJOURD’HUI CIBLELes entreprises performantes

Valeur ajoutée pondéréex 4 !

Prospective

Gestioncourante

Temps(=coûts)

Temps(=coûts)

ProcessContrôle interne

Adaptation SIRHPaie

64minimum

Gestionadministrative

16

Valeurajoutée

Valeurajoutée

10 % 80 %À développer

Gestion prévisionnelle de l’emploiPlan d’adaptation

Analyse socialeConduite du changement, comm. int

Évolution organisationVeille sociale, médiation

Développement managementOrientation professionnelle

Gestion des rémunérationsContrôle de gestion RH

RecrutementJuridique

Instances, médiation

30 % 15 %À réduire

60 % 5 %Automatiser

De l’emploi75

20

5

75

20

5

source B. Merck

Forte d’un plus grand pragmatisme et de premiers succès dans le déploiement du e-RH,

la FRH gagne en image, se rendant plus visible. Vis-à-vis de la Direction Générale de

l’entreprise, elle gère le « capital humain » avec une rigueur qui se rapproche – elle en est

encore loin – de celle avec laquelle la fonction Finance gère le capital financier.


En synthèse la VA pour la FRH peut se résumer de la façon suivante :

Gain de temps ;

Participation à l’élaboration de la stratégie ;

Développement de l’expertise RH ;

Visibilité ;

Contribution économique reconnue ;

Enrichissement des Personnels pour maintenir la motivation


SECTION III

LES PROCESS RH : NECESSITE D’UN REENGINEERING

Si la mise en place de CSRH est très répandue aux Etats-Unis, il n’en est pas de même en

Europe et particulièrement en France. Le cabinet américain Saratoga, cabinet de

benchmarking spécialisé en RH, milite beaucoup en Europe pour la création de CSRH

depuis 2000. Pour le moment les seules réalisations sont celles de groupes

internationaux.

Avant même de mettre en place un CSRH, il est nécessaire de pouvoir réviser et maîtriser

ses processus. De se poser tout d’abord la question : « quelle est la finalité des processus

RH ? ». Nous avons vu précédemment que la FRH est au service de la stratégie de

l’entreprise, il est donc impératif que ses processus contribuent à l’atteinte des objectifs

de l’entreprise. Bien sur, il s’agit d’un exercice difficile, long et bien souvent qui peut être

« décapant » mais indispensable. Dès que les orientations stratégiques sont connues la

FRH peut définir ses actions, se poser la question pour chaque processus du type « qui

fait quoi, comment et pourquoi ? ».

1. POPSI

Bernard Merck propose la démarche POPSI se découpant en quatre aspects

complémentaires qui sont : les Processus, l’Organisation, la Professionnalisation des

acteurs et le Système d’Information. Cette démarche a été adoptée par France Télécom

lors du reengineering de sa FRH.


Chaque processus sera analysé, simplifié puis normé. (5)

La démarche « POPSI »

Stratégie

Cohérence ?

Processus RH

Organisation

RH

Outils

Etudedifférentielle Offre

Marché

Etapes

Capacité ducorps social ?

Valeur ajoutée ?

SimplificationCompréhension

Professionalisation

SIRH ?

AccompagnementMesure

TB

Pilotage

source B. Merck

La gestion d’un nombre important de processus RH est faite sur le mode informatif (accès

aux règles) ou interactif (possibilité de modifications, d’interrogations). L’e-RH couvre

donc un certain nombre de processus qui sont administrés sur un mode unique et sont

communs à l’entreprise. Ceci pose un problème aux entreprises ayant des pratiques très

diversifiées, plus particulièrement les grandes entreprises ou les groupes). Dans ce cas

précis, la simplification des processus ne doit pas être négligée. L’aspect innovant du

CSRH permet de gérer différemment les processus RH et de les reconsidérer avec un œil

neuf, d’écarter l’impossible.

La transformation des processus :

Les TIC ont entraîné des transformations profondes des processus opérationnels, qu’elles

précèdent ou suivent l’introduction des applications des TIC, la conséquence est une

réorganisation de l’entreprise dans le sens d’une réduction des différentes étapes de

traitement dans les processus, avec une centralisation des bases données accessibles par

tous les acteurs et d’une réactivité plus grande. Ces transformations ont eu aussi des

impacts majeurs sur les compétences, les métiers et la gestion de l’emploi. (15)


La refonte des process Ressources Humaines doit être accompagnée sur le terrain. En

effet, lors de la révision et mise en place d’un nouveau process quel qu’il soit, le temps

d’adaptation à celui-ci va consommer 50 % des gains de productivité attendus, avant de

pouvoir changer les habitudes locales.

Il est important d’être vigilant sur les processus RH, car l’une des difficulté majeure de

tous les acteurs est d’imaginer une mode de travail différent, les habitudes sont

fortement ancrées, il est difficile de chiffrer les coûts de chaque processus et une analyse

des méthodes de travail est nécessaire tout en se comparant à d’autres entreprises ou

secteurs. Ensuite il faut analyser chaque processus et définir clairement qui fait quoi,

s’assurer que la FRH a bien « passer la main » aux managers, il faut précisément établir

une répartition des rôles, trouver un nouveau positionnement et de nouvelles

compétences pour les Ressources Humaines, prévoir bien évidemment un plan

d’accompagnement.

2. Les étapes des gains de productivité RH

MÉTHODETRADITION-

NELLE

Les étapes de l ’amélioration de la productivité RH

SYSTEMEDE

MESSAGERIEINTRANET

LSSWORKFLOWINTRANET

ProductivitéSHAREDSERVICECENTER

CENTRED’APPELS RH

CENTRE DE SERVICES

RH

REFONTEPROCESSUSDANS UNEAPPROCHE

RCFI

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

Étapes

NB : les pourcentages sont donnés à titre indicatif. Chaque entreprise est particulière

Reengineering

Impact des NTIC

Nouvelles organisations RH

SYSTÉMES COMMUNS

CODIFICATIONS COMMUNES

REGROUPEMENT AVEC CENTRES D’EXPERTISES

DÉDIE RH ?

COMMUN AVEC AUTRES ENTREPRISES ?

OU AVEC AUTRES DIRECTIONS ?

70 %

ETUDE CEDAR

source B. Merck


Voici la courbe idéale des gains de productivité selon le Cedar, or on constate que 80 %

des entreprises esquivent la phase de refonte des process et passent directement à

l’informatisation sur intranet et tentent d’automatiser via des LS (libres services) et des

workflow. Le résultat est un grand désordre social et une perte de productivité par

rapport à la méthode manuelle (cf. enquête Cegos).

Il est impératif comme le confirme D. Calmant d’IBM ainsi qu’I. Carrère de la Cegos : « De

evoir les process en amont ». r

r c s

s

Le reengineering désigne : « Une remise en cause fondamentale et une redéfinition

adicale des pro essus opérationnels, pour obtenir de gains spectaculaires dans les

performance critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la

rapidité » (Hammer et Champy, 1993).

MÉTHODETRADITION-

NELLE

Sans révision des processuspas de gains de productivité !

SYSTEMEDE

MESSAGERIEINTRANET

LSSWORKFLOWINTRANET

Productivité SHAREDSERVICECENTER

CENTRED’APPELS RH

CENTRE DE SERVICES

RH

REFONTEPROCESSUSDANS UNEAPPROCHE

RCFI

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

Étapes

NB : les pourcentages sont donnés à titre indicatif. Chaque entreprise est particulière

SYSTEMEDE

MESSAGERIE

INTRANET

WORKFLOW

INTRANETPas de

Reengineering

Organisation DRH inchangée

ETUDE CEDAR

Les NTIC seules n’apportent pas de gains

source B. Merck

Pour reconfigurer ses processus administratifs, concentrer sa stratégie sur les activités à

forte valeur ajoutée et diminuer les coûts des fonctions purement administratives.


Il faut redéfinir ses missions et réorganiser ses propres structures, comme nous l’avons

souligné dans la section I, point 2. Au sein de France Télécom, cela s’articule autour de la

mise en place des CSRH et plus particulièrement au travers de CRM.

Comme insiste Jean-Pierre Aurelia, Directeur Practice Oracle d’Arinso : « Le CSRH n’est

pas un effet de mode, ce n’est pas une révolution mais sûrement une évolution majeure

pou la fonction RH . Il va s’en dire comme le confirme tant d’autres qu’un reengineering

complet de la fonction est nécessaire afin d’obtenir les gains de productivité escomptés.

Pour ce faire une évaluation complète des processus actuels « as is » sera faite afin

d’obtenir les processus futurs « to be ».

r »

En opérant un reengineering de ses fonctions transverses à l’entreprise, c’est à dire en

établissant les règles de gestion, en optimisant les processus, en déployant les bon outils,

on permet l’évolution vers une véritable prestation de services interne, plus économique

au sein d’un CSRH. (45)

28

Les Centres de Services RH : Unetransformation de la fonction RH

BusinessPartners

CSRH

Hier Demain

StratégieStratégie

PlanningPlanning

Support/conseil Support/conseil employésemployésContrôle Contrôle

application des application des procéduresprocédures

AdministrationAdministration

StratégieStratégie

PlanningPlanning

Support/conseil Support/conseil Managers/ RH

Contrôle Contrôle application des application des

procéduresprocédures

AdministrationAdministration

DG

Experts

Stratèges

source B. Merck

« Un CSRH sans reengineering n’a que peu de valeur »


Brett Walsh, Responsable « Capital Humain » au sein de Andersen en Grande-Bretagne,

met en garde sur le fait que la mise en place d’un CSRH sans prévoir le reengineering des

process RH est dangereux pour l’organisation, que les problèmes ne seront pas résolus

mais juste transféré d’un type d’organisation vers une autre et sans atteindre les objectifs

prévus, c'est-à-dire l’amélioration de la qualité de services et la réduction des coûts.

Il recommande de suivre impérativement les étapes suivantes (88) :

- déterminer clairement les objectifs du CSRH ;

- examiner dans le détail les process et procédures ;

- construire le système et les structures autour des process et non l’inverse ;

- informer, communiquer avec les membres RH afin qu’ils comprennent l’objectif du

projet et ses opportunités et ainsi leur retirer toute crainte ;

- informer l’ensemble des salariés de l’organisation et s’assurer que le changement

sera bien accueilli.

3. Evolution des missions Ressources Humaines

Il y a bien évidemment un impact important sur la dimension administrative, la

communication interne, la politique RH et le reporting.

La société Canon Europe est un exemple de réorganisation de la FRH qui a muté vers le

business model de « business partner » il y a trois ans. La société a remplacé les

nombreux postes RH basés sur 19 pays en 6 rôles européens qui sont : DRH pays, RH

business partner senior, RH business partner, spécialiste RH, administrateur RH et

assistante. Comme le précise John Ryrie, Directeur Général stratégie RH Europe, il a dû

avec son équipe redéfinir un nouvel inventaire, de nouvelles compétences pour

l’ensemble des 117 employés de la FRH et identifier les lacunes à combler.


Pour ce faire chaque employé a dû réaliser un test Myers-Briggs ainsi que compléter une

appréciation de performance. C’est le cas également de General Motors à Détroit (USA) et

de Royal Bank of Scotland. (85)

Au sein de Thomson Multimédia, les CSRH permettent de gérer une partie des RH comme

la mobilité internationale, la formation, les rémunérations, la retraite, la prévoyance et la

mutuelle. Chez HP, les CSRH gèrent uniquement la rémunération et la gestion des

compétences.

Ainsi l’évolution de la GRH passe à présent par :

- l’anticipation

- l’adaptation

- la personnalisation

- le partage

- et la mobilisation

L’évolution des pratiques en GRH

PaieAdministration du personnel

Formation

RecrutementGTA

GPEC

KM

Temps

Evolution du positionnement RH

Poids stratégique

source B. Merck


Pour ce faire il est nécessaire de changer l’état d’esprit ainsi que la culture de l’entreprise

afin que les RH deviennent un pôle de prise de décision et c’est ainsi que la mise en

œuvre de la FRH se fait alors au niveau de l’activité plutôt qu’au niveau de la proximité.

Les nouveaux objectifs de la FRH sont de renforcer son rôle de partenaire stratégique en :

- Optimisant les stratégies d’acquisition et d’expansion ;

- Permettant aux opérationnels de se consacrer à leur mission ;

- Explicitant les valeurs de l’Entreprise ;

- Développant l’implication du personnel ;

- Développer les compétences collectives.

D’améliorer le service à ses clients, tels que :

- Direction Générale ;

- Les services opérationnels et ligne hiérarchique ;

- Les partenaires externes ;

- Le Personnel ;

- Le marché du travail.

D’optimiser sa structure de coûts en :

- Réalisant des économies d’échelle ;

- Facilitant la mutualisation des ressources ;

- Et en se comparant aux meilleurs dans son domaine.

De générer de la valeur pour l’entreprise en :

- Analysant toutes les tâches administratives et supprimant celles sans VA ;

- Renforçant le professionnalisme ;

- Optimisant les process et les organisations et conseillant la hiérarchie.


De tirer profit de la technologie :

- En utilisant les NTIC pour optimiser les objectifs, les structures, les hommes et les

process ;

- En maximisant l’efficacité dans les domaines à VA pour les clients.

Ce schéma ci-dessous représente les missions clefs de la FRH, selon l’adaptation de D.

Ulrich à France Télécom :

FTSRH

Les missions de la fonction RH Stratégie RH

Partenaire Stratégique

Acteur du changement

Expertdomaine

Pilote de la reconnaissanceet de la motivation

CSRHExperts GA

PersonnesProcessus RH

Collectif

Pilote stratégiqueCodir RH

Business Partenaires

Opérationnelterrain

s s s

source B. Merck

« Libérée de la GA (gestion administrative), la FRH peut enfin ( !) devenir stratégique »

Dans cette période de changements structurels et organisationnels trois réformes

majeures vont marquer le changement de logique RH : la création d’un réseau de

Responsables RH ; le reengineering de la fonction et le repositionnement du DRH.

L’évolution majeure à venir de la FRH est la disparition progressive des activités

administratives au niveau des unités opérationnelles (UO), pour être regroupées au sein

de CSRH : « Nous supprimon toute la FRH de proximité, la sai ie… la sai ie quotidienne


d’information , d’absences, de frais de déplacements… ». Les services RH au sein des UO

sont donc de taille plus réduite qu’auparavant, mais constitués de personnes ayant des

compétences plus pointues en RH, généralement de niveau cadre, qui viennent en soutien

à l’action du RRH.

s

L’enjeu de cette évolution a bien trait aux gains de productivité de la FRH, obtenus par la

concentration des tâches. En parallèle à cette gestion administrative inhérente à tous les

actes quotidiens qui ont un impact sur la situation du salarié en termes de GRH, les CSRH

ont également une activité d’assistance téléphonique RH. Celle-ci vise à répondre aux

questions des salariés ou des managers. (52)


SECTION IV

MISE EN PLACE D’UN CSRH

Définition : l’externalisation ou « outsourcing » en anglais : c’est le transfert, sur une

période longue, de processus de l’entreprise vers un fournisseur externe, lequel

prestataire en fonction d’un niveau de service et d’un prix défini, prend en charge et gère

ces dits processus pour le compte de l’entreprise. (35)

L’internalisation ou l’externalisation constitue un choix stratégique pour toute entreprise

et présentent différents avantages et inconvénients que se soit en termes de coûts,

d’investissement, de gestion des Ressources Humaines et de choix de localisation. A cette

occasion, il est impératif de porter une attention toutes particulière sur les aspects

humains qui doivent être examinés sous l’angle des métiers, du recrutement et de la

formation.

On observe également une certaine diversité des tâches et des niveaux disparates quant à

la qualification des individus. En dehors des compétences génériques demandées telles

que la maîtrise de la relation téléphonique, une bonne culture générale, une capacité

d’écoute ainsi qu’une bonne expression orale, on reconnaît que l’activité ou la mission du

CSRH à une incidence sur les compétences recherchées, comme le bilinguisme ou la

connaissance spécifique d’un secteur concerné, etc.

Cette forme d’activité est actuellement en expansion. Une étude réalisée par C. Desvé et

M.F. Laurençon, indique un chiffre d’affaires total pour ce marché en 2001 qui s’élevait à

631.312 Millions d’Euros. La part de l’externalisation représentant à elle seule un peu

plus de la moitié, c’est à dire un chiffre d’affaires de 335.075 Millions d’Euros. Ce chiffre


s’explique par le fait que des entreprises ont tout d’abord recours en phase de

démarrage à l’externalisation pour revenir par la suite à la formule internalisation. (38)

Après les années 50, qui ont vu naître les premières externalisations de la production

d’objets manufacturés dans les industries japonaises et américaines, nous assistons

actuellement à une deuxième vague d’externalisation portant sur les fonctions support.

La FRH n’est pas exempte et 20 % des grandes entreprises externalisent une partie de

leur gestion des RH, c’est ce qu’indique le baromètre d’Andersen en 2002. 40) (

Les postes de la fonction généralement externalisés sont : l’administration de la paie (70

%), la formation (53 %), le recrutement (30 %) et la gestion administrative du personnel

(hors paie donc) (13 %).

De manière générale, les processus les plus enclins à correspondre sont ceux répondant

au concept de « partage », ceux pouvant être communs à toutes les entités

opérationnelles de l’entreprise et facilement standardisés. En partant de ce constat, nous

pouvons dire que beaucoup de processus ou activités RH sont concernés.

1. Place du CSRH : Internalisation ou Externalisation ? Les solutions peuvent être internes à l’entreprise ou externalisées en tout ou partie.

On observe que l’internalisation est souvent l’option retenue par les grandes entreprises

ou pour celles dont l’activité se situe sur des technologies de pointe (exemple : Cisco,

IBM, Bull). Elles utilisent en interne leurs propres solutions vendues sur le marché.

L’externalisation quant à elle, est plus souvent choisit par les entreprises qui souhaite se

recentrer sur leur cœur de métier ou les PME qui n’ont pas toujours en interne les

ressources qualifiées pour mettre en place et gérer ce type de démarche. C’est aussi

l’opportunité pour elles de s’enrichir des compétences d’un réseau d’expert externes,

notamment dans le cadre de Centre d’Appels.


Pour d’autres, c’est dans un souci d’optimisation des frais de personnel et donc de

rentabilité qui les conduit vers l’externalisation. (7)

L’externalisation RH

Il ne s’agit pas simplement d’un simple transfert, car cela suppose une parfaite maîtrise

des processus soutenant la fonction ou le service, pour permettre la contractualisation de

la prestation attendue, et la définition des points de mesure. Externaliser, n’est donc pas

supprimer la FRH !

L’externalisation réussie repose sur la coopération et la confiance.

L’internalisation : les étapes

La mutualisation va souvent avec une internalisation d’activités précédemment sous-

traitées

Comment s’y prendre ? :

Avoir une approche « proactive » de la chaîne de valeur et organiser les opérations en

fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise :

Décliner les objectifs / mesures du global au local (cohérence)

Passer au management dynamique et contractuel des processus

ratios Services / Coûts ;

tableau de bord avec indicateurs de niveau de service & performance.

Sélectionner les activités et agir en conséquence:

celles stratégiques à forte VA gardées en interne pour mutualisation

et/ou développement, et à contrario

celles qui seront externalisées en fonction de la faisabilité marché


Quatre facteurs à prendre en compte :

L’apport de Valeur Ajoutée à la stratégie ;

L’apport au métier ;

Les gains potentiels ;

La facilité de réalisation.

VALEUR AJOUTEE

Démarche globale : mutualiser / externaliser ?

COUTSUn exemple à adapter

Syst. d ’Informations

R & D

Marketing &Commercial

Managt.Partenaires

DécisionSupportJuridique

& FiscalAdm. du

Personnel

InfrastructureIT

Production

Logistique

ServicesGénéraux

Comptabilités

Adm. Clients& Fournisseurs

Asset Managt.

Adm. duPersonnel

GestionCompétences

Stratégie &Pilotage

(en CSRH ?)

source B. Merck

Il est important de se poser les questions suivantes en termes d’options

organisationnelles :

Périmètre fonctionnel et géographique global, régional ou local ?

Rationalisation puis mutualisation en CSP puis externalisation ou externalisation

directe ?

Conduite simultanée de la mise en œuvre d’un ERP ou dans un second temps ?

Approche processus par processus ou tous processus en même temps ?

Approche progressive de la généralisation d’un pilote ou basculement global d’un

processus ?

Localisation de l’activité en proximité ou non avec ou sans transfert de personnel

(cf. Art 122-12 ou équivalents européens) ?


Selon B. Merck les apports de la mutualisation et de l’externalisation pour l’organisation

sont les suivants :

Des gains directs en terme de qualité de service et de flexibilité :

Réactivité lors des opérations de fusions, absorption, re-organisation

Développement de nouveaux marchés / pays

Délais et fiabilité des clôtures, tableaux de bord

Standardisation des processus non critiques

et en réduction des coûts complets :

20% à 70% du fait de la mutualisation des ressources

Des gains indirects par la réallocation des ressources humaines / financières aux

activités stratégiques:

Développement du CA et de la Performance

Professionnalisation en parallèle - «Front et Back Office»

« Des facteurs « clef » à ne pas perdre de vue ! »

Apports de la mutualisation et de l’externalisation pour le personnel :

Un gain de temps

Optimisation des cas courants (80%)

Recherche continuelle d’industrialisation

Professionnalisation :

Réinvestissement du temps gagné sur cas pointus

Travail sur les processus

Création d’une base de connaissance

Contribution aux activités stratégiques:

Meilleure compréhension du contexte stratégique

Capacité de proposition


Reconnaissance

Mesure de la VA en terme d’impact opérationnel

Expertise reconnue

46

1

2

3

45

6

7

8

Valeur ajoutéeselon la DG

Coût / salarié200 400 800 1600

Francs annuels hors frais structure & amt

Grille d’analyse Coût / VA des activités RH

3°) MutualiserAutomatiser 4°) Externaliser

1°) Revoir, simplifier les processus

2°) Augmenter la

VA stratégique

Permet de déterminer 4 types d’action

r r

s r

r

source B. Merck

Comme le confirme C. Isnard, Directrice Générale d’Hewitt Associates France et Y. Le Gall,

VPRH développement de Faurecia, lors des Assises 2004 de l’Externalisation :

« L’exte nalisation peut permettre de professionnalise les RH ainsi que de révolutionner

culturellement la profe sion et le rapport de celle-ci avec les Managers et Sala iés de

l’ent eprise ». Ils indiquent que le passage à l’acte pour les entreprises en France est

difficile alors qu’aux Etats-Unis, il est monnaie courante.

L’entreprise Intel a internalisé sont CSRH, il est localisé en Malaysie et fonctionne 24

h/24.

Les DRH de la Personnel Association on le sentiment que lorsque le CSRH est internalisé il

« garde » ses compétences alors qu’il les « perd » à terme en externalisant.


Les collectivités locales, qui en ont perçu l’intérêt pour le développement de l’emploi

favorisent l’implantation de tels centres sur leur territoire. Elles proposent aux entreprises

qui veulent s’implanter des infrastructures équipées. Pour se démarquer, certaines

d’entre elles ont mis en place une offre spécifique de formation initiale et continue, des

réseaux de télécommunications fiables et sécurisés, des aides financières attractives et

une ingénierie d’accueil des salariés. Les villes à une heure de Paris jouent la carte du

désengorgement du marché de l’emploi parisien.

Si le nombre croissant d’entreprise du type EDS propose des solutions d’externalisation

des activités RH c’est que la demande est de plus en plus forte. Fort de plusieurs années

d’expérience et d’avoir traités des problématiques très complexes et diverses, ces

prestataires regorgent d’informations et de savoir leur donnant une crédibilité qui séduit

rapidement les futurs clients. Les solutions RH proposent de transformer l’environnement

RH, en lui permettant de développer la qualité de service attendue, plusieurs leviers sur

lesquels agir : réduire les équipes, mieux maîtriser les coûts, optimiser le capital humain

et enfin redéfinir les process. L’argument étant qu’une automatisation des process

augmente l’efficacité et la précision des tâches traditionnellement consommatrice de

temps aussi bien pour les Salariés, les Managers que la FRH. Des standards sont mis en

place et permettront d’évaluer régulièrement la performance de la prestation fournie. Les

avantages mis en exergue sont : réduction des coûts, amélioration de la productivité des

salariés ainsi que satisfaction de ces derniers, mise en place d’une meilleure « intelligence

business » et de la traçabilité des informations et des modèles, l’amélioration du

programme RH et son plan de management et enfin, une meilleure maîtrise des coûts de

structure de la fonction. Bien souvent, la première phase d’externalisation concerne le

« moteur paie » puis vient ensuite la phase d’externalisation complète de l’administration

de la paie. En effet, rares sont les entreprises qui font le pas d’externaliser « en bloc » la

FRH, d’autant plus quand l’entreprise doit tenir compte de facteurs et contraintes liés à

une présence géographique diversifiée.


Voici quelques exemples d’entreprises nord-américaines ayant choisi l’externalisation :

CIBC, l’une des plus importantes institutions financières opérant au Canada, aux Etats-

Unis, en Europe et en Asie. L’un de ses obstacles étaient de pouvoir fournir à ses 48.000

salariés et 9.000 retraités de l’institution des informations les concernant et ceci sur plus

de 1 200 bureaux dans le monde. Après l’échec de plusieurs solutions internes, CIBC

décide l’externalisation et la mise en place d’un self-service avec une unique source

d’information. Après une phase incontournable d’analyse des besoins par des groupes de

travail choisis, la création de « prototype », les phases de test réalisées auprès d’une

population ciblée puis la mise en place d’un « pilote », en quelques semaines le portail

était en fonction. L’un des aspects importants dans la relation qui lie le « client-

fournisseur » tout au long de la vie du contrat est certainement celui d’une

communication constante et ouverte entre les deux parties afin d’identifier et corriger

toutes erreurs éventuelles. La conclusion de ce projet est aujourd’hui que les employés de

CIBC ont la possibilité d’accéder à leur données personnelles via un seul point d’entrée,

que les process RH ont pu être revus et améliorés et qu’à la fois Salariés et Managers sont

les « acteurs » des informations qu’ils traitent et de leur contrôle.

D’après une étude menée par SHRM aux Etats-Unis, de nombreuses activités de la FRH

sont de plus en plus concernées par l’externalisation, en effet, six entreprises sur dix ont

confiées à des tiers tout ou partie de la FRH. Un tiers des entreprises qui n’externalisent

pas encore n’ont pas l’intention d’y recourir dans les trois prochaines années. 56 % des

professionnels de la FRH interrogés indiquent que leur organisation externalise

partiellement l’une de leur activités alors que 44% externalisent l’entièreté d’au moins

une fonction. Il est important de préciser que l’externalisation peut avoir deux formes, la

première se distingue par l’externalisation partielle des activités de la fonction et dans ce

cas l’entreprise co-gère avec le fournisseur externe l’activité, dans le cas d’une

externalisation totale, c’est le fournisseur externe qui en a l’entière responsabilité. (95)


Dans les pans d’activités RH externalisés, on trouve plus fréquemment, l’administration,

la paie, les plans santé et retraite puis vient ensuite le recrutement des non cadre. Ce sont

en résumé les fonctions demandant une charge massive d’administration et de

transactions qui sont donc les premières à être sous-traitées et qui ne représentent que

peu ou pas de valeur ajoutée. A l’inverse les activités stratégiques pour l’entreprise telles

que la mise en place des procédures, la formation, les évaluations de performance ainsi

que la communication interne sont rarement complètement externalisées. Les

motivations des organisations pour externaliser sont : réduction des coûts de

fonctionnement, diminution des risques sur un plan légal en s’assurant une mise en

conformité permanente avec la loi et les organismes sociaux. On note que ce sont les

entreprises de taille importante qui ont le plus souvent recours à l’externalisation

partielle alors que les entreprises de petite taille externalisent en général l’entièreté de

l’activité. Il est intéressant également de noter que les grandes entreprises en

externalisant qu’une partie d’une activité veuillent garder le contrôle sur celle-ci en

procédant ainsi. En terme d’emploi dans la FRH, la moitié des professionnels RH

interrogés estiment que l’externalisation à réduit le nombre de postes dans l’entreprise,

et de manière significative pour ceux travaillant dans les entreprises de taille importante.

A la question, quels sont les avantages de l’externalisation, la majorité du personnel RH

répond que l’externalisation leur permet de concentrer leurs efforts sur leur cœur de

métier. Ils sont d’ailleurs 75% à affirmer que leur rôle devient de plus en plus stratégique

et en particulier grâce à l’externalisation.

Il est clair que l’aspect financier est semble t-il le principal élément de motivation ! Parmi

les professionnels RH interrogés, 41% pensent que le choix d’externaliser à pour but

majeur la réduction des effectifs de leur fonction et des coûts inhérents et seulement 33%

pensent que l’objectif est de leur permettre de se focaliser sur la stratégie RH.

Du point de vue de la FRH, l’externalisation à deux enjeux différents. Le premier relève

des pratiques à mettre en place quand les transferts d’activités conduisent à des


mouvements de personnels, avec passage d’une partie des salariés de l’entreprise

d’origine vers celle qui va se charger des missions externalisées. Il faut que ces

changements soient réalisés avec le plus d’équité possible, en étant attentif aux contenus

des contrats de travail, ainsi qu’aux conséquences du transfert sur les salariés eux-

mêmes et, globalement, sur le climat social ou l’image de l’entreprise. Le deuxième enjeu

est celui de l’externalisation des services ou de la FRH elle-même. Il est intéressant de

constater que les réflexions du Cahier ANDCP en mai 1997 sur « la fonction RH à la

croisée des chemins », contenait un chapitre intitulé « l’externalisation, pour aller plus

loin dan le gain de productivité et la fiabilité ». La conclusion en était : « Mesdames et

Messieurs les DRH, faites vos comptes ! ».

s

r s rv

c r

Le partenariat engagé avec le salon Externaliser 2001 et la participation au jury du prix

Cristal Achat Service organisé par la Compagnie des acheteurs de France (CDAF) et

l’Institut Esprit Service (IES) ont été une nouvelle étape de la contribution de l’ANDCP à la

sensibilisation de ses adhérents sur cette pratique. Le Président F. Mancy écrivait alors :

«Lille DRH peut commence lui-même à externaliser certaines fonctions et e ices de

son département afin de se con entrer su son cœur de métier ». Il dégage ainsi « du

temps pour élargir son domaine de compétences et d’influence ». Les travaux de

Reforhum et l’existence d’un atelier sur les nouvelles formes d’exercice de la FRH lors de

l’université ANDCP-AGRH de novembre 2003, sont le signe d’une prise de conscience du

phénomène et de ses conséquences en termes d’activités, de compétences ou d’image.

Par sa dynamique, l’externalisation pousse à faire évoluer le rôle de la fonction RH, dans

un contexte où les ressources doivent être mieux réparties pour faire face à des

contraintes de gestion toujours plus délicates et plus subtiles.

Certains témoignages, comme ceux de S. Barghash, Director Employee Services Europe au

sein du groupe Honeywell (18)(14) ou bien encore de Richard Brown, Head of Recruitment

Services d’Airbus Central Entity, montrent que l’on peut mettre en place des sortes


d’externalisations (ou de transferts intégrés) à l’intérieur d’une même société, à partir du

moment où il existe des établissements (ou des centres de gestion autonomes) qui

peuvent comparer leurs coûts, vendre des compétences spécifiques ou créer des joint-

ventures pour répondre à des besoins similaires.

« On externalise bien ce que l’on maîtrise parfaitement »

Le CSP dans un premier temps puis l’externalisation. Afin d’illustrer de manière plus

précise voici en résumé l’expérience d’Honeywell. « C’est en décembre 1999 que les

groupe Honeywell et Allied Signal fusionnent pou consti ue un nouveau groupe qui

adopte le nom d’Honeywell International. La mise en place de services partagé a été l’un

des principes fondateurs du nouvel ensemble, en vue de faciliter l’intégration des deux

an iennes société autour d’une structure d’organisation commune. Des ervices

partagés dan les fonctions Finance, Administration, Informatique et Ressources

Humaine ont été déployé dans les trois grandes régions ou opè e le groupe, l’Amé ique

du Nord, l’Europe et l’Asie-Pacifique. Pour notre région nous avons adopté une direction

fonctionnelle au niveau européen, la délivrance des services –ho informatique- se

faisant pou l’essentiel au sein de centres de services par pays en Angleterre, Allemagne,

France, Pays-Bas, Belgique, Italie et Espagne. Ain i les tratégies, les objectifs et le

programme d’action sont communs, mais les services sont délivrés lo alement. Les

tâches qui ont été intégrées dan nos services par agés « Employee Services » cou rent

les processus administratifs de gestion des collaborateurs qui étaient exercés par les

départements ressources humaines de chaque site. Aujou d’hui nous servons plus de

20 000 employés d’Honeywell répartis dans plus de 240 sites dan la région EMEA

(Europe-Middle East-Africa). En ce sens, nos service sont tournés vers nos employés.

Notre activité comprend la gestion de la base de donnée RH, du contrat d’embauche

jusqu’à la fin du contrat, l’administration des avantages sociaux et charges

correspondantes, les éléments variables de paie, la formation e bien sûr, la paie

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proprement dite qui a été harmonisée par pay …..nous gérons aussi certain

programme groupe, comme le programme IPMD –la revue individuelle de performance-,

la plan d’achat d’action et l’administration de expatriés. Je citerai enfin notre

responsabilité directe sur le système de gestion des e sources humaines (installation et

maintenance…..bien avant la mise en place de nos centres de services partagé , certaines

de nos SBUs (Strategic Busine s Units divisions) a aient signé de ontrats de servi e ave

des pre tataires de « moteur de paie »….. notre action a visé à unifier les solutions de

paie au niveau de chaque pay . L’an passé nous avons franchi un nou eau pas ave

l’exte nalisation complète de l’administration de la paie pou la France. Aujourd’hui nous

étudions avec attention les offres des fournisseurs qui proposent des solutions RH en ore

plus omplètes et au niveau européen ». (14)

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Pour leur part, les prestataires de services donnent leur éclairage, J.C. Merlane, PDG du

groupe Merlane aborde la question de la rentabilité de l’externalisation des activités RH ;

pour lui, l’externalisation de la FRH n’est plus un tabou. Voici quelques principes qu’il

développe afin d’externaliser « efficace » :

- 1er principe - la précision chi urgicale : une définition précise de ce qui relève des

compétences de l’entreprise et du prestataire doit être faite avec précision même

pour une fonction de base comme la paie. « toutes les zones d’ombre sont tôt ou

ta d des foyers de dysfonctionnement ».

- 2ème principe – être sûr de son prestataire : l’externalisation dépasse le contrat de

sous-traitance. Le coût ne doit pas être le seul critère de sélection, confiance et

pérennité sont les critères gagnants du contrat.

- 3ème principe – le pilotage et copilotage : externaliser ne signifie pas gommer le

rôle du responsable interne qui doit suivre le contrat comme « expert maison ».

L’entreprise « ne doit jamais se retrouve en position de dépendance par rapport

au prestataire au risque de perd e son statut de client ».


- 4ème principe – établir un tableau de bord : pour élaborer cet outil, le plus simple

est de juxtaposer le tableau de bord déjà existant dans l’entreprise pour la

fonction concernée avec les indicateurs contractuels auxquels doit se plier le

prestataire, tels, selon la réduction des coûts de maintenance, la disponibilité du

parc informatique… La démarche qualité pourra y être associée dans un second

temps.

- 5ème principe – penser nou elles te hnologies : ce n’est pas un hasard si le

développement de l’externalisation va de pair avec l’essor des nouvelles

technologies. La mise en place d’un intranet, le déploiement d’une plateforme

d’archivage sont autant de départs possibles pour une démarche d’externalisation.

(14)

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Inconvénients : On constate, par exemple, que la période de démarrage est presque

toujours une phase délicate ; après la longue période de gestation puis de décision

d’externaliser, les acteurs internes, bien que très impliqués dans le processus de

décision, font preuve de beaucoup d’attentes, parfois de réticences, de résistances et la

plupart du temps d’un niveau d’exigence vis-à-vis des équipes externes sans commune

mesure avec les exigences formulées à l’ancienne équipe interne en place.

Une dernière remarque porte sur le besoin de proximité ; le client accepte d’externaliser

lorsqu’il fonctionne en étroit partenariat avec le prestataire. Ceci se traduit par une

présence sur le terrain des équipes Outsourcing plus fréquente, plus régulière et encore

plus à l’écoute des besoins au jour le jour.

Les raisons majeures du choix d’externaliser : le manque de temps et de disponibilité du

personnel RH interne qui doit se recentrer sur le cœur de son métier et sollicite donc

davantage le professionnalisme des équipes externes.

Ce n’est pas la dimension stratégique qui s’externalise mais toute la partie des activités

qui nécessite de l’expertise et de la production de services à valeur ajoutée par des

professionnels liés par un contrat qualité et des engagements de résultats.


Les économies réalisées suite à l’externalisation sont : économies d’achats en formation,

rigueur de gestion des budgets, réactivité, rapidité des recruteurs, instruction et

obtention de subventions et d’aides européennes peu ou pas utilisées par l’entreprise ;

toutes ces économies peuvent se déduire directement de « l’investissement ». Si l’on

compare les coûts internes aux coûts de la prestation externalisée, il n’est pas rare de

constater que la prestation soit de 15 à 30 % moins chère !

Paradoxalement, face aux nombreux changements internes (mutation, départs,

restructuration…), c’est le service externalisé qui devient le gardien de la mémoire du

service RH, qui assure la traçabilité et garantit la pérennité de l’activité pour l’entreprise.

Ce constat ne traduit en aucun cas une perte de contrôle ou d’indépendance pour

l’entreprise car les contrats prévoient une clause de réversibilité avec transfert du savoir-

faire en interne. Ce sont les conditions d’une relation sereine basée sur la confiance.

Il est clair que la satisfaction des utilisateurs et l’efficacité qui en résulte est d’une

importance essentielle dans les mesures de qualité ou de coût réel des pratiques

externalisées.

« Quelles sont fortes ! les résistances à l’externalisation »

Bien souvent, externaliser est synonyme de déposséder ! En France, actuellement, on

observe un mouvement de fond en faveur de l’externalisation. Or quoi de plus

confidentiels en GRH, que les dossiers du personnel ? Quoi de plus sensible qu’une

prévision ou qu’une simulation en matière de rémunération ? Quoi de plus stratégique

qu’une gestion des compétences ? Pourtant les choses se réalisent progressivement. La

FRH en accepte aujourd’hui la tendance, dans la mesure où elle y voit des avantages

évidents (apports d’experts, réductions de coûts, communauté de savoirs). Evidemment,

si l’on en croit les DRH, il ne faudrait pas aller trop loin. Autrement, la fonction aurait-elle

encore son âme ?


Plus les activités sont stratégiques, plus les tensions se font vives et les objections

nombreuses. Est-ce un effet de réalisme, en prenant conscience qu’une externalisation

au cœur de la GRH demande beaucoup de doigté, de confiance et de concertation ? Ou

bien un excès de frilosité par rapport à ce que pourraient être les avantages d’une plus

grande expertise et d’un plus large réseau ? Il ne manque pas d’arguments dans les deux

sens. Il existe de vrais risques de dépossession, de perte de compétences ou de non

fiabilité des partenaires. On ne trouvera pas de réponse unique couvrant toutes les

situations. Mais ce qui serait périlleux, c’est que la FRH ne réfléchisse pas d’elle-même

aux opportunités de l’externalisation, en relation avec ses objectifs stratégiques. (14)

Selon le baromètre Outsourcing Ernst & Young, plus de 70 % des grandes entreprises, en

France y ont recours, 90 % d’entre elles se disent satisfaites et 48 % de ces grandes

entreprises vont augmenter dans les deux ans le périmètre des fonctions externalisées.

Pour autant la France est encore en retard. Alors que dans les pays anglo-saxons,

l’externalisation est collaborative. Le Président de l’Observatoire de l’Externalisation et

Président de Lyon Systèmes, P. Miliotis, de conclure : La France est en train de combler

son retard malgré les blocage sociaux et culturels. Le recours à l’externalisation e t

irréversible… L’externali ation collaborative basée sur le partenariat de servi e commence

à émerger en France… ». Il est bon de rappeler que l’accent doit être mis sur la dimension

sociale d’une telle opération. En effet, les problèmes humains sont encore souvent sous-

estimés, alors qu’ils doivent être intégrés en amont, au démarrage même de la réflexion.

(81)(82)

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On ne peut conclure ce paragraphe sans oublier de mentionner une opération très

spectaculaire de l’histoire de l’externalisation et réalisée en 1999. C’est l’entreprise BP

(British Petroleum) qui signe à cette époque avec le prestataire externe Exult, un contrat

d’externalisation de 600 millions de dollars. Depuis cette société prend en charge, depuis

ses centres de Houston (USA) et de Glasgow (Ecosse), une part très importante de la GRH

de quelques 60 000 salariés du Groupe. 110)


L’entreprise Thalès externalise. Nestlé réfléchit à l’externalisation de sa paie !

Internalisation :

De part son expérience, J.P. Aurelia d’Arinso constate que : « L’internalisation à ses

limites et qu’elle ne permet pa une réelle mutualisation. Qu’elle atteint ses limites très

vite au sein de l’entreprise, alors que l’externali ation donne l’opportunité d’une forte

mutualisation et soustrait l’ent eprise à la gestion des hommes en su ».

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Comme insiste L. Prudhomme, VP développement et management du Groupe Alsthom,

l’autre limite est celle qui a trait au relationnel, en effet, il est impératif de ne pas perdre

de vue que les RH c’est aussi du relationnel

D’après Isabelle Carrère de la Cegos, l’externalisation semble plus intéressante à mettre

en place pour les PME, mais dans ce cas on ne peut plus l’appeler un CSRH.

1.1. Avantages

Les CSRH chez Thomson Multimedia sont internalisés mais l’organisation est à l’étude

pour une éventuelle externalisation. Aujourd’hui, pour D. Michal, il est très difficile de

connaître les enjeux de l’externalisation, c’est pour cela qu’une étude est en cours afin de

comparer les deux options.

Chez HP, c’est également un CSRH internalisé. C’est cette option qui a été retenue du fait

de la culture d’entreprise et du savoir-faire qu’HP détient.

D. Mary reconnaît que chez France Télécom : Il valait mieux internalisé, ca ave 95 % de

fonctionnaire il aurait été quasi impossible de faire un plan social. De plu il y a

l’histoire, la culture, le vécu que l’on ne peut transférer et dont le poids e t énorme ».

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De nombreux pays, en particulier à présent en Europe de l’Est, exemple : la Hongrie ou la

République Tchèque ou encore en Irlande à Dublin, tentent d’attirer les entreprises en

proposant des conditions fiscales inégalables. De plus, les salariés locaux possèdent de

bons niveaux de qualification, maîtrisent aisément plusieurs langues européennes, les

salaires sont bas comparés à d’autres pays et le prix du m2 carré de l’immobilier

commercial beaucoup plus accessible qu’ailleurs en Europe. (21) (22)

C’est sans hésitation que l’entreprise Regus Americas, basée dans 50 pays, avec 4 000

centres d’affaires répartis sur le globe, décide d’outsourcer – pour des motifs d’efficacité

et de coût - toutes ses activités Ressources Humaines, incluant la paie, la formation,

l’administration du personnel et des avantages sociaux.

Autre exemple, le London Underground (équivalent de la RATP) a suivi un processus de

centralisation de ses fonctions telles que : Ressources humaines, finance, communication,

informatique et juridique, sous l’entité Transport For London (TfL), qui s’est achevé en

mars 2005. Cette restructuration majeure a impliqué des pertes d’emploi mais également

des reclassements.

Un autre avantage est également celui, dans le cas d’absorption d’entreprises. En utilisant

un seul fournisseur externe la tâche est rendue plus facile, surtout lorsqu’il s’agit de

relier entre eux différents systèmes ensemble et de pouvoir créer un service de qualité.

De plus la localisation joue un rôle important et non négligeable en terme de coût,

certains pays étrangers, comme l’Inde, la Russie ou encore la Chine, offrant des

connaissances linguistiques et dont le niveau d’expertise dans certains domaines des

intervenants étrangers peut se situer à niveau égal de celui que l’on peut rencontrer sur

notre territoire. Ce qui est le cas dans la part dite « transactionnelle » de la fonction RH

qui ne sollicite pas de compétences spécifiques et de connaissances de la culture du pays

ou de sa législation. (103)


L’expérience outre-manche tente à prouver que le fonctionnement d’un CSRH peut avoir

un impact très positif sur l’entreprise. Par exemple, en 2000, la banque Barclays à

réorganiser sa FRH afin de réduire ses de 50 % et d’améliorer la qualité des services

fournit auprès de 75 000 salariés répartis sur six grandes divisions opérationnelles. Ce

fut un objectif ambitieux. En trois ans l’objectif a été non seulement atteint mais

dépassé ! (59)

1.2. Inconvénients

D’après D. Mary, Responsable RH au CSRH Nord de FT : « L’inconvénient de

l’internali ation est que l’on ne « dépoussière » pas les attitudes, et que ce n’e t pas

parce que l’on change les règles, les processus, que l’on change les mentalité et donc

les gen ».

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En tout cas comme l’indique F. Geuze, professeur du MRH de l’Université de Lille : « On

ne règle pa le problème de management et de p ocess en externalisant, il es impératif

de repenser ces pratiques avant »

La mise en place de Centres peut poser quelques problèmes. Voici les trois difficultés

principales évoquées. La première est liée à l’objectif d’harmonisation des pratiques qui

peut freiner certaines entités de l’entreprise attachées à leur spécificité. La seconde est

liée au risque d’utiliser le CSP dans une approche uniquement quantitative. La dernière

fait référence aux collaborateurs dans les centres. En effet, ils peuvent être perçus comme

des prestataires de services, autrement dit, de simples fournisseurs devenant le point de

mire des doléances de tous, et non plus des partenaires salariés. Il est important de

veiller à ce que le lien ne soit pas rompu.

Toujours d’après l’étude de SHRM, l’externalisation peut vite se montrer un vrai parcours

du combattant jonché de multiples obstacles et complexes processus.


Tout d’abord le choix du partenaire externe, le fournisseur et l’impact que représente ce

changement sur l’ensemble de l’entreprise. Il est intéressant de noter que 51% des

entreprises reconnaissent avoir quelques craintes sur la perte d’un « certain pouvoir et

contrôle » dans leur domaine, et 33% reconnaissent avoir peur de perdre leur poste, alors

que 21% déclarent clairement « résister » à ce changement au sein de leur département

RH. (95)

Si l’argument majeur de l’externalisation est sans conteste la réduction des coûts pour

l’entreprise, il n’apparaît pas clairement ainsi au personnel de la FRH, en effet, seulement

33% affirment que leur entreprise à réalisé des économies par ce biais, alors que 23%

affirment que les coûts demeurent inchangés et même 9% d’entre eux affirment qu’il y a

eu augmentation de ceux-ci. Il est aussi intéressant de constater que 37% n’en savent

rien… vive la communication et la transparence !

Parmi eux 37% déplorent la perte de contact avec les salariés de l’entreprise depuis

l’externalisation. Ceci explique peut-être pourquoi certaines organisations préfèrent

n’externaliser que partiellement une activité afin de permettre aux équipes RH de garder

le contact, de demeurer impliqués et continuer à fournir une assistance directe aux

salariés de l’entreprise. C’est dans une large majorité les professionnels RH de grandes

entreprises qui déplorent la perte de contact de proximité avec les salariés ainsi qu’une

perte d’expertise maison.

En terme de changement et crainte au sein de communauté des professionnels RH, on

note que l’externalisation crée un vent de panique dans les équipes, puisque les

économies recherchées par l’entreprise signifient clairement réduction des effectifs, c’est

de manière légitime que les professionnels craignent pour leur avenir. La réponse des RH

est claire, l’externalisation a pour conséquence une réduction des offres internes de

développement professionnel puisque le nombre de poste possible est automatiquement

réduit par l’externalisation.

La perception que les professionnels RH ont de l’impact que produit l’externalisation sur

leur fonction n’est pas à négliger.


Il apparaît clairement au travers de cette étude que plus la taille de l’entreprise est

importante et plus le personnel de la fonction est inquiet. Sur la question, « pensez-vous

que grâce à l’externalisation votre rôle RH peut devenir plus stratégique ? », 71%

répondent oui. L’ensemble de la profession semble croire que l’externalisation offre une

chance importante d’être perçue comme un réel « business partner » au détriment des

postes devant être réorganisés et ayant de jour en jour de moins en moins de contact de

proximité avec les salariés de leur entreprise.

Internaliser est important lorsque l’on souhaite préserver une forte culture d’entreprise et

une histoire longue.

Les raisons évoquées pour ne pas externaliser dépendent de plusieurs facteurs, et tout

particulièrement se placent sur l’aspect « culture » de l’organisation, la taille de l’effectif,

le management ainsi que le plan stratégique. En effet, certaines organisations considèrent

qu’il n’est pas dans leur intérêt de le faire ou même de l’envisager, elles pallient dans ce

cas par d’autres le biais d’autres alternatives. Les raisons principales sont les suivantes :

pour 61% elles préfèrent maintenir le contact de proximité avec leurs salariés, puis vient

ensuite avec 50% garder le contrôle sur leur équipe RH puis en dernier avec 46% préfèrent

développer en interne les expertises de leurs professionnels RH. 30% ont également

préciser que le coût de l’externalisation leur parait trop élevé actuellement.

Lors de la mise en place de l’externalisation d’une fonction, 11 % des grandes entreprises

connaissent des difficultés sur le plan social (par exemple sur l’application du L 122-12

en France) et le devenir des salariés qui perdent des avantages de l’entreprise ou du

groupe auquel ils étaient rattachés avec les opportunités d’évolution liées. L’autre

inconvénient qui revient le plus souvent dans les réactions, c’est celui de « perte de

contrôle », il arrive en tête des citations avec 46 %. (45)


En conclusion, on peut dire qu’aujourd’hui les départements RH des entreprises font face

à une double contrainte, la première est de participer en tant que « business partner » et

d’influer directement sur les résultats et objectifs de l’organisation tout en continuant à

assurer les tâches quotidiennes et les besoins des salariés, être stratégique et

opérationnel à la fois. Dans cette partie de jonglerie de responsabilités, l’externalisation

semble une option viable que les entreprises accueillent favorablement, et tout

particulièrement dans les entreprises de taille importante. On note également qu’en

parallèle les effectifs de la FRH sont en réduction depuis les cinq dernières années. Mais

la réelle problématique est : Comment se préparer à l’inévitable impact que va connaître

sous peu la fonction RH ?!

Souvent l’externalisation peut entraîner un « brouillage des frontières » organisationnelles

menant parfois à des situations de hiérarchie virtuelle ou de gestion bicéphale des RH.

En dépit des avantages qu’offre l’externalisation, les opérations de ce type comportent

certains risques. Par exemple, des fonctions externalisées à un certain moment de la vie

de l’entreprise peuvent se révéler ultérieurement comme étant à risque. De plus, dans

certaines entreprises, il peut être préférable de conserver et de contrôler le contact avec

le « client » afin de réagir à ses suggestions. Un autre problème de l’externalisation

concerne la renégociation du contrat à échéance. Le changement de partenaire peut se

révéler extrêmement coûteux pour l’entreprise, et, à l’échéance du contrat, le prestataire

peut être tenté de valoriser son emprise…

Enfin une dernière limite à l’externalisation concerne le risque relatif qui est pris par les

entreprises de laisser partir certaines compétences à l’extérieur, jusqu’à ce que le

fournisseur devienne si puissant qu’il représente une menace en retour. (40)

L’ensemble du système repose sur une base de données fiable et mise à jour en temps

réel.


C’est un des points de difficulté car comme le disent les informaticiens « garbage

in/garbage out » c’est dire que l’extraction ne peut donner qu’en fonction de la qualité

du gisement. Or le programme est vendu comme un allègement des tâches ce qui ne se

révèle pas exact s’il entraîne des doubles saisies d’information. Il est donc nécessaire

d’intégrer étroitement les différents outils d’administration (tels que la paie ou

l’historique des salaires et des formations) et de gestion (tels que les liens

organisationnels, la cartographie des emplois et des compétences, etc.) avec une

automatisation des réplications et un contrôle de qualité des informaticiens.


SECTION V

DE NOUVEAUX METIERS

1. Des expertises et des compétences nouvelles

Les changements qui s’opèrent bousculent le « socle de référence historique » de la FRH

et vont demander d’autres aptitudes et compétences aux équipes RH, quelles soient en

CSRH ou en HR business partner. C’est un réexamen complet de la fonction auquel il faut

s’attaquer. (7)

Pour les DRH restés sur site, c’est une opportunité extraordinaire que d’être dégagé des

tâches administratives qui occupaient majoritairement le temps de la fonction et de

« lever le nez du guidon ». La mise en place d’un CSRH va passer par une élévation du

niveau de qualification des personnes de la FRH. Le développement des formations Bac +

4 (et plus) telles que les DESS en RH en est une bonne illustration. Nous sommes loin du

diplôme de base jusqu’à la fin des années 80 : le CAP de sténodactylo. (11)


Avec le concept de « compétence collective » (5) il y a enrichissement mutuel de leurs

compétences respectives. Il y a partage et complémentarité des expériences qui permet

une diffusion des usages optimale.

Les téléconseillers/opérateurs doivent savoir travailler sous la contrainte de temps et faire

preuve de résistance à la pression. Pour garantir leur recrutement, les entreprises

cherchent à unifier le profil du candidat à un niveau minimal Bac+2, s’assurant ainsi un

potentiel d’apprentissage.

Les personnels plus qualifiés qui travaillent sur des projets plus complexes, faisant appel

à des savoir-faire élaborés ont quant à eux une autonomie plus grande. Ils font

généralement moins l’objet d’un contrôle quantifié. Pour le recrutement de ces

téléconseillers/opérateurs et « hot liners », il est fait appel à des qualifications plus

pointues.

Dans les centres internalisés les situations sont « plus confortables » car l’activité est

intégrée dans l’ensemble de l’entreprise et se réfère à la politique globale des RH. Des

statuts multiples peuvent coexister. Les actions à court terme sont souvent effectuées par

un personnel au statut plus précaires : étudiants, intérimaires, temporaires, temps

partiels ; les actions à plus long terme permettent quant à elles l’engagement de

personnel réparti souvent entre contrats à temps plein et à temps partiel.

La formation du personnel varie également selon cette partition. Le personnel recruté

pour remplir des contrats ponctuels, à court terme, est formé en quelques jours à la

connaissance du produit concerné par l’action téléphonique et aux caractéristiques

comportementales à adopter face à la clientèle. Elle est souvent complétée par un tutorat

sur le poste de travail. Le personnel engagé sur des contrats plus longs souvent plus

complexes, bénéficie généralement de politiques de formation plus poussées.

Le nombre croissant des besoins en effectif, la volonté de limiter le turn-over et la prise

de conscience du rôle stratégique de ces fonctions contribuent à faire avancer la

professionnalisation de ces métiers et poussent les entreprises à mener une réflexion sur


la gestion de la croissance, l’évolution des carrières, du management et le développement

de la formation.

Les qualités attendues sont les capacités d’élocution et d’écoute, d’endurance, de

sociabilité et d’aptitude à communiquer. Une culture générale suffisante ainsi qu’une

formation à la micro informatique sont exigées. Quant à eux les superviseurs chefs de

plate-forme ou de centre doivent gérer le capital humain, financier et matériel. Ils doivent

aussi savoir maîtriser le stress d’une équipe et les conflits éventuels.

En ce qui concerne les salaires, il sont composés généralement d’une partie fixe et d’un

variable et fonction de la réalisation d’objectifs de qualité. D’autres entreprises proposent

des primes ou avantages pour encourager la motivation de leurs opérateurs.

Quant aux besoins en formation ils sont importants afin de pourvoir suivre les évolutions

technologiques et s’adapter constamment aux nouvelles procédures.

Les principaux acteurs de la profession pensent qu’à terme les évolutions technologiques

déchargeront les téléopérateurs de la plupart des tâches simples de renseignement

standard, leur permettant d’évoluer sur des postes impliquant une plus grande valeur

ajoutée en terme de service rendu au client. Dès maintenant, les difficultés de

recrutement et le turn-over imposent une refonte de la GRH et la distinction entre deux

type d’agents : de téléconseiller/opérateur à plein temps possédant une forte expérience

et un niveau de formation élevé et téléconseiller/opérateur à temps partiel ayant moins

d’expérience, un niveau de formation moindre et acceptant un travail plus flexible.

Une politique de formation s’avère semble-t-il indispensable. Des expérimentations dans

les lycées professionnels sont en projet.

Si l’évolution de la mission RH a nécessité de redéfinir les process RH au sein d’HP,

Thomson Multimedia et d’IBM. Seul HP et IBM ont connu un changement de rôle de

chacun ainsi qu’une redéfinition des postes et profils selon trois niveaux pour HP:

Corporate, HR business (stratégique) et HR delivery (transactionnel) et la création de


nouveaux métiers, comme ceux de DRH business partner et Responsable Process pour

IBM, alors que Thomson Multimedia n’a pas procéder à aucune redéfinition des postes,

mais parle uniquement de « mutations naturelles ». Pour les entreprises HP et Thomson

Multimedia, aucun programme de formation n’a été élaboré.

Par contre au sein de France Télécom, et ceci après une phase de bilan, différents

groupes de travail issus du terrain ont imaginé des organisations nouvelles, et produit

des référentiels « missions et activités » pour chaque niveau de l’organisation RH.

Quant aux « téléopérateurs » de PwC, ils suivent un programme de formation de six mois

afin d’être capable de répondre à n’importe type d’appel téléphonique, et si ces

téléopérateurs au fil du temps développe une expertise particulière, exemple : question

sur les retraites ou dans le domaine de la paie, bien évidemment ces questions

spécifiques seront dirigées sur eux.

Selon I. Carrère de la Cegos, c’est en fait toute l’identité de la profession qui est en cours

de changement. Les professionnels RH doivent en premier lieu changer leur attitude et

intégrer l’esprit « orientation client ».

Chez IBM Europe on précise que le CSRH en aucun cas ne favorise le transfert de

compétences, et cela du fait d’un enfermement dans un système « silo ».

Les salariés des centres sont hautement qualifiés ; ils ont accès aux bases documentaires

de l’entreprise et disposent d’argumentaires assistés par ordinateurs. Ils sont formés

autant sur l’accueil que sur les processus de traitement des questions posées. Les

conditions de travail sont souvent difficiles et le turn-over y est élevé.

Mais nous voyons bien émerger de nouveaux métiers et de nouvelles compétences. Le

« métier » évolue. C’est l’organisation du travail RH, la répartition des rôles entre les

managers et les services RH qui sont entièrement bouleversés.


François Geuze, Professeur du MRH de l’Université de Lille, pense que « L’Homme RH est

en train d’abandonner son métier en faveur de son expertise. Qu’il ne gère plus les

process de A à Z mais intervient uniquement sur un maillon du process et pour lequel il

apporte son expertise ». Il complète en disant : « Nous assistons à un certain

appauvrissement du poste… on taylori e !. Il en e t fini du temps du sur-mesure, à

présent c’est l’industriali ation de la fonction ».

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Certains DRH de la Personnel Association interrogés de confirmer que ce sont des

compétences « business » et non plus RH qui sont demandées à la fonction.

Voici l’exemple de France Télécom et la liste des différents postes au sein d’un

CSRH (cf. annexe n° 5, pour profils détaillés) :

- Assistant de Gestion

- Responsable d’Equipe

- Responsable de Gestion

- Assistant Post-Paie

- Expert Soutien

- Gestionnaire de Ressources Secrétaire

- Gestionnaire de Ressources Budget/Achat

- Administrateur SI

- Responsable Soutien

- Expert Contrôle Interne/Qualité

- Directeur CSRH (52)

Plus précisément voyons l’organisation type et un résumé des postes du CSRH basé à

Cergy Pontoise.


Ce centre couvre la gestion et le traitement d’environ 60.000 dossiers :

Fonction Administration du Personnel et Paie, elle est assurée par six

équipes à « taille humaine », l’assistant de gestion traite l’ensemble de la gestion

individuelle qui lui est confiée, ce qui sous-entend que chaque assistant de

gestion maîtrise l’ensemble des processus RH. Des expertises spécifiques réparties

au sein du CSRH, ou bien sur une autre CSRH, sont le socle d’un fonctionnement

en réseau et qui permet de garantir une qualité des prestations offertes.

Fonction Conseil-Assistance, intégrée au métier d’Assistant de

Gestion et assurée sur deux niveaux. Le premier niveau est assuré par quatre

assistants de gestion dédiés à une fonction « accueil client » et ceci via un numéro

vert spécifique au CSRH, l’objectif est de répondre immédiatement aux questions

posées, ou bien lors de certaines demandes nécessitant une recherche ou étude

particulière, peut s’engager sur des temps de réponse plus long et précise dans ce

cas au demandeur sous quel délai l’information lui sera communiquée. Le

deuxième niveau consiste à ce que l’assistant de gestion du groupe concerné

intervienne si la demande n’a pas été traitée au premier niveau et ceci dans le

respect des délais prévus et si nécessaire avec l’aide d’autres acteurs du CSRH, si

besoin est. Cette fonction garde la traçabilité des dossiers traités (flux, délais,

sujets…), le suivi des clients (reporting et observatoire) et capitalise les réponses

(base de connaissance aussi bien locale que nationale).

Fonction Soutien, elle est assurée de trois manières :

o Soutien métier

o Soutien applicatif SIRH

o Soutien qualité/méthodes et contrôle interne

Le soutien métier : il est au service du CSRH et lui apporte en flux continu des

informations et compétences sur l’actualité, renforcement de la maîtrise de

certains processus RH,…) et il est également au service des unités clientes


(exemple : participation aux animations mensuelles en direction du réseau RH ou

aux actions de professionnalisation des managers.

Le soutien applicatif SIRH : il peut être en « continu » (mis en place dans le même

esprit et modalités que le Soutien Métier) ou « ponctuel » (prise en charge du

soutien de premier niveau pour l’ensemble des interlocuteurs du périmètre du

CSRH sur les applications du SIRH (@noo, Vision RH…)

Le soutien qualité/méthodes et contrôle interne : il apporte une mesure objective

de la qualité des prestations rendues. Il est soit au service du CSRH lui-même

(fiabilisation et industrialisation des traitements, le travail en réseau étant très

important entre CSRH), soit au service des unités clientes (exemple : réponse à

toute étude ponctuelle qui est demandée par un manager ou un DRH…)

Fonction Post-Paie, elle assure 38 déclarations sociales mensuellement ainsi

que le paiement des cotisations afférentes auprès des organismes sociaux, le suivi

des dettes du personnel déjà sortis « du livre du personnel » de l’entreprise, le

suivi de la subrogation et la validation et affiliation de la retraite.

Fonction Reporting, a deux vocations, la première consistant à suivre

les tableaux de bord très utiles au pilotage global du CSRH ou de chaque équipe

de gestion du CSRH et la deuxième est l’établissement des retours d’informations

nécessaires aux unités clientes tant de manière qualitative que quantitative

(exemple : reporting sur l’activité prise en charge par le CSRH vis-à-vis des unités

clientes).

Point positif, il n’y a aucune perte d’expertise même quand il y a départ du salarié RH.

Savoirs et apprentissages dans un CSRH sont conservés.

Un vaste programme de sensibilisation et de formation, dont une bonne part de

formation diplômante pour les RRH, a démarré en même temps qu’était lancé le projet.

Parallèlement il y a un repositionnement hiérarchique des RRH ; la fonction RRH est

revalorisée dans la structure hiérarchique.


Le profil RH de demain se définit comme :

Partenaire : un interlocuteur reconnu par les autres « stakeholders », et ayant

une bonne connaissance du business ;

Rigoureux : avec une expertise RH et ayant le souci permanent de créer de la

valeur pour les clients internes ;

Innovateur : capable de faire « sortir du carré » les autres avec un réel apport

en termes d’idées nouvelles et de solutions différentes d’organisation ;

Communicant : à l’écoute, sachant communiquer et identifier et prévenir les

dysfonctionnements.

Les responsables de centres doivent veiller à motiver des agents qui exercent une tâche

difficile, à réduire le turnover que connaît ce métier et dont les conséquences sont

financièrement lourdes pour l’entreprise, à développer la formation et encourager

l’autonomie, à mettre à disposition des bases de connaissances, à optimiser les périodes

de rupture de charge en permettant, par exemple, d’accéder à des outils d’auto

formation, à développer un contrôle de connaissances. Tous les responsables de

plateformes sont aujourd’hui convaincus de la nécessité de mettre en œuvre des

programmes de formation adaptés au métier de l’entreprise.

En complément, une solution d’e-learning a fort contenu métier, va permettre aux

apprenants d’acquérir une véritable culture sur le fonctionnement de l’entreprise, ses

métiers, ses activités, ses flux, la circulation de ses informations.

Tous les acteurs du centre peuvent accéder facilement à tout instant aux connaissances,

bénéficier de modules de formation personnalisés, puis « s’auto entretenir » à leur

rythme. Cette diffusion du savoir vise notamment à améliorer la qualité des réponses

données au client, à réduire le nombre d’escalades, à encourager l’autonomie propre à

motiver. Ce que les anglo-saxons, notamment « empowerment ».


Des outils de contrôle pour les superviseurs et managers permettent de valider la bonne

assimilation des compétences.

Placés dans cette logique d’apprentissage permanent, en leur donnant des espaces

d’autonomie, en déléguant certaines prises de décisions, les équipes du CSRH

bénéficieront d’un meilleur environnement de travail et offriront un service de plus

grande qualité à leurs clients. (27)

Les métiers support sont globalement mal considérés au sein de France Télécom.

Comptables, financiers, contrôleurs de gestion, agents des CSRH. Il s’agit là de véritables

métiers, riches de sens, riches de pratiques professionnelles, mettant en œuvre de

véritables compétences, assurant des fonctions vitales dans l’entreprise. (29)

Ce sont de véritables métiers, reposant sur des savoirs pointus. Ce sont également de

véritables savoir-faire. Il existe pour tous des points communs : rigueur, ordre,

importance du lien social, usage des outils. Les règles propres aux métiers supports,

l’évolution constante des pratiques, des textes juridiques, la nécessité permanente

d’adaptation au contexte, aux acteurs, aux changements, aux comportements exigent

une remise en cause au quotidien.

Il est plus que temps de cesser de considérer les agents, et cadres de services support

comme des acteurs de seconde zone. Ils doivent pouvoir grâce à leurs compétences, être

associés à la définition des besoins, des procédures, des cahiers de charges des

applications.

La question posée est celle des trajectoires professionnelles. Elle est intrinsèquement liée

à celle des apprentissages et qualifications acquises lors du passage dans le centre. On

constate que le travail sur les centres une bonne connaissance des métiers de

l’entreprise. On a donc, ici une première possibilité d’évolution de carrière soit dans

l’entreprise elle-même soit dans une firme du secteur.


Le centre est une « plateforme de formation » et la logique d’emploi est typiquement une

inscription sur le marché interne du travail. (34)

Repenser les métiers, les compétences correspond à un travail très important de

redéploiement.

Nouvelles formes et réalités (3)

• Les nouveaux contenus pour les RH … Clarifier la

stratégie

SusciterL’innovation

Promotion duleadership

Performance

Apprentissage

Partage dessavoirs

Vitesse

Talents

Contenus

source : F. Geuze

Des formations commencent à voir le jour. Les entreprises sont conscientes que les

compétences élémentaires de gestion de la relation téléphonique ne suffisent plus et que

la qualité de la relation clientèle dépend du niveau des compétences des téléopérateurs :

très bonne connaissance de l’entreprise, de ses services, maîtrise des techniques

informatiques, capacité à réagir de façon autonome à des questions diverses.

Il n’existe pas pour le moment de diplômes nationaux préparant aux emplois spécifiques

de ces centres.

Il est intéressant de dresser une cartographie succincte de la population des agents dans

les centres (38) :

- une population majoritairement jeune (76 % des salariés ont moins de 30 ans) ;

- une féminisation importante (76 % de femmes). Mais les femmes sont moins

nombreuses dans les fonctions d’encadrement ;


- 86 % des salariés ont une expérience de moins de deux ans ;

- plus de la moitié des salariés ont un niveau de formation égal à Bac + 2. le DUT et

le BTS sont des standards de la profession pour tout recrutement. Néanmoins 30 %

des salariés ont un niveau de formation inférieur à Bac + 2.

- Les rémunérations varient selon les types de centres, intégrés ou sous-traitants.

Des trajectoires de carrière peuvent être rapides (un à deux ans d’expérience).

Malgré quelques situations de travail « classiques » des centres, on constate une

« mosaïque de situations individuelles différentes » qui amène à qualifier le secteur des

centres comme « un des rares secteurs dans lequel la réussite n’est pas liée au diplôme

mais à la qualité intrinsèque de l’individu ». On trouve une réalité complexe, une grande

hétérogénéité des métiers et des parcours professionnels.

Ceci dit il semble qu’aucune réflexion approfondie n’ait encore été menée sur les profils

recherchés des salariés et les pratiques d’évaluation de recrutement. Le profil standard

recherché. Les annonces de recrutement sont peu précises quant à la définition du poste,

elles se limitent aux qualités requises pour accéder au poste sans mention de perspective

d’évolution. Or la tension sur le marché de l’emploi des centres pousse certains

employeurs à privilégier une autre approche du recrutement plus centrée sur la personne

et ses capacités. (38)

L’une des difficultés rencontrées chez France Télécom à l’occasion de la création des

CSRH et du développement de leur activité est la nécessité de faire monter en

compétences les personnes du CSRH qui, même si elles travaillaient dans des services RH,

y faisaient généralement du traitement administratif concernant des domaines précis de

GRH, comme par exemple la rémunération.


La maîtrise du poste d’Assistant de Gestion requiert désormais d’être compétent dans

l’ensemble des domaines RH, puisqu’il ou elle a la responsabilité d’un portefeuille de

salariés pour lesquels il ou elle a l’ensemble de la gestion administrative RH.

Un effort de formation a par conséquent dû être réalisé par l’entreprise, différencié en

fonction de l’origine professionnelle des personnes intégrant les CSRH. Les Assistants de

gestion issus de la FRH ont bénéficié de formations spécifiques aux différents pans du

domaine dont ils n’avaient pas la maîtrise. Pour toutes les personnes originaires d’autres

fonctions, la formation s’est révélée nécessairement plus lourde. Ces Assistants de

Gestion ont donc suivi une formation Capp Avenir sur une durée d’environ un an. Cette

formation, réalisée par alternance (une semaine de cours pour deux ou trois semaines de

travail en CSRH), s’est déroulée par modules traitant des règles de gestion, du système

d’information, etc.

Le parcours Capp Avenir « débouche sur un certificat de maîtrise des compétences, dans

un premier temps collectif, et qui peut être dans un deuxième temps individuel ». Le

certificat collectif sanctionne l’acquisition de compétences par un groupe de travail.

L’objectif de Capp Avenir est en fait d’obtenir un diplôme Bac + 2 en gestion du

personnel. Le coût de la formation visant à la constitution des compétences des

assistants de gestion, réalisée par un prestataire externe à France Télécom, est évalué

pour chaque individu un peu plus de 6 000 Euros. Capp Avenir fournit une très bonne

formation théorique laquelle doit être complétée par une formation plus pratique. Ces

formations plus ponctuelles et à vocation opérationnelle sont réalisées en interne par

l’équipe Soutien. Par ailleurs, chaque équipe d’Assistants de Gestion inclut au moins un

salarié plus ancien, issu de la filière RH, qui constitue le référent auprès de ses collègues.

Un système de tutorat est ainsi mis en place, où le plus ancien vient en aide à ses

collègues qui suivent les formations Capp Avenir.


D’après le cahier des charges des CSRH, un(e) Assistant(e) de Gestion :

- participe au traitement des besoins d’un portefeuille de clients affectés à son

équipe ;

- contribue à l’établissement d’une relation client en relation avec le correspondant

Administration du Personnel de l’entité concernée ;

- traite la totalité des évènements et des actes de gestion d’un salarié ;

- répond aux questions des salariés relatives à leurs situations individuelles ;

- répond aux questions des managers relatives aux règles de gestion RH.

Il ressort de ceci que les missions des assistant(e)s de gestion sont principalement de

deux ordres. La première est d’assurer le traitement administratif des actes de gestion

correspondant à des décisions prises en UO (unité opérationnelle). Il peut s’agir par

exemple de traiter une demande de remboursement de frais, une fois celle-ci validée et

signée par le manager, et donc de faire la saisie dans le système d’information RH. La

seconde mission est d’informer les managers et les salariés en matière de réglementation

RH (exemple : droits aux congés) et de la réalisation des actes de gestion. Il s’agit d’une

fonction « conseil-assistance ». Les salariés disposent d’un numéro vert pour contacter

l’équipe de gestion (composée de quatre à six assistants) qui les gère personnellement au

niveau du CSRH. Il est important de souligner que les activités des CSRH sont bien de

nature administrative et de conseil, mais qu’elles ne sont en aucun cas de nature

opérationnelle puisque toutes les décisions RH concernant les salariés sont prises sur le

terrain par les managers qui s’approprient les politiques RH.


Caractéristiques de la DRH virtuelle (1)

ImmatérialitéLe fondement du partenariat, s'organiser

virtuellement s'est avant tout s'organiser pour

partager des connaissances, des savoirs, des champs

de compétence dans lesquels chaque membres du

réseau excelle

Perte du repère ‘papier’

Évolution vers une gestion des flux immatériels

d’information.

source F. Geuze

Le personnel qui travaille en CSRH assure les deux missions, le traitement administratif et

la « hotline RH ». Le but étant que ce soit les mêmes personnes qui fassent la traitement

administratif et le conseil pour une même portefeuille de salariés, afin que le personnel

soit en mesure de répondre aux questions précises et spécifiques de chaque salarié.

L’avantage de disposer d’Assistants de Gestion capables de faire aussi bien du traitement

administratif que du conseil téléphonique est qu’il est ainsi possible de leur attribuer

l’une ou l’autre activité en fonction du volume de travail à réaliser. Disposer d’Assistants

de Gestion compétents à la fois dans la gestion administrative et d’assistance

téléphonique, séparer les deux activités dans le temps et dans l’espace, tout ceci vise à

obtenir une organisation du travail permettant d’être plus flexible, puisque en ce qui

concerne l’organisation interne des CSRH l’objectif est la fluidité et la flexibilité.

L’intégration de ces deux tâches permet également d’éviter la dimension taylorienne du

travail qui serait apparue si une partie des membres du CSRH n’avait fait que du

traitement administratif, et l’autre que du soutien téléphonique : « Le fait que chaque

équipe de gestion ait un portefeuille et une double mis ion, c’est la volonté d’éviter la

taylorisation, parce qu’il était trè facile de tomber dan ce biais » (dixit un Responsable

s

s s


du Projet CSRH). La diversité provient donc plus de l’alternance entre ces deux activités

que d’une réelle variété de chacune d’elles. Mais s’il n’y a pas forcément une réelle

variété, le degré d’autonomie est quant à lui très différent entre les deux activités.

L’assistance téléphonique est qualifiée de « travail extrêmement contraint ». La gestion

administrative laisse les Assistants de Gestion libres dans la manière de traiter le dossier

dès l’instant que les règles RH sont respectées et que les délais sont tenus. (52)

2. Les risques du métier Le changement des métiers, l’incertitude sur l’avenir entraîne une rupture culturelle sans

précédent. Cette rupture devient particulièrement aiguë pour toutes les personnes

touchées par ce projet. Il s’agit alors, de savoir faire évoluer ces personnes. Rappelons-

nous qu’imposer les évolutions, c’est prendre le risque de créer de la résistance au

changement.

On a pu remarquer une baisse des effectifs RH de près de 50 % chez France Télécom. A

première vue, cela présente un avantage certain en terme de coût, néanmoins, cette

baisse implique des licenciements économiques massifs (2.000 personnes environ) et

crée un fort turn-over des salariés (départs en pré-retraite, mobilité du personnel,

obligation de reclassement). En effet, seuls les postes des personnes dont le travail sera

effectif lors de la restructuration seront gardés ; cette mise en place des CSRH a induit

une recentralisation de tous les bureaux de RH des différents établissements de France

Télécom.

De plus un problème d’emploi se pose. Nous avons vu que la mise en place des CSRH

conduit à une importante réduction du nombre d’employés en RH. Les postes supprimés

sont généralement les emplois à faible valeur ajoutée, mais on doit en parallèle

embaucher des experts et des managers afin que ce changement s’opère dans les

meilleures conditions.


Cependant, il arrive que finalement ces derniers se retrouvent à faire des tâches à faible

valeur ajoutée. Il y a donc dans ce cas précis une incohérence qui conduit l’entreprise à

« perdre du temps et de l’argent ».

A propos de la transparence de l’information que nous avons décrit comme représentant

une valeur ajoutée dans un chapitre précédant, deux limites se posent. Tout d’abord pour

les salariés : leurs données sont toutes enregistrées en informatique, ce qui peut avoir

pour conséquences des problèmes de « piratage », de perte par bug, virus, etc. le second

problème concerne le département RH lui-même puisque la transparence révolutionne

leurs méthodes de travail. Les agents sont contrôlés par les managers et leur travail est

minutieusement suivi ; ils sont donc moins autonomes. La moindre lacune peut être

reprochée et considérée comme un manque de compétence. Les « secrets sont dévoilés »

selon les propos de Martine Fabre car, la FRH avait l’habitude de faire son travail de façon

indépendante. La culture d’entreprise est modifiée et le manque de compréhension de la

part des salariés vis-à-vis de ce changement a entraîné des mouvements de grève chez

France Télécom. On parle alors de « choc » pour l’entreprise et pour sa culture qui était

initialement basé sur un esprit de camaraderie et non de clientèle.

Un dernier point peut être évoqué, celui de la « déshumanisation » de la relation entre les

salariés et les interlocuteurs RH. Traditionnellement, le département RH est perçu comme

une fonction très relationnelle pour le personnel de l’entreprise, l’instauration des CSRH a

crée une barrière entre les employés et les agents RH. Le rapport entre ces deux parties

ne se fait plus visuellement mais uniquement à distance par le biais du téléphone ou du

courriel, ce qui implique que l’on ne s’adresse jamais à la même personne et surtout que

l’on ne la rencontre pas.

Chaque membre de l’équipe RH doit avoir une vision claire sur son devenir professionnel,

soit par une évolution vers le CSRH, soit un poste au sein des équipes Ressources

Humaines de proximité.


D’après C. Isnard, Directrice Générale d’Hewitt Associates France, les entreprises

françaises n’ont pas encore la maturité nécessaire. Alors que les entreprises américaines

se posent la question de « comment faire », les françaises en sont encore à se demander

« on y va, on y va pas ? ». Elle pense que le sentiment de peur est encore fort et qu’il y a

beaucoup « d’émotion », et que la perte de contrôle et de proximité effraye. Les

résistances et réticences sont bien ancrées.

D’après I. Carrère de la Cegos, il faut être prudent et considérer avec beaucoup

d’attention les résistances et grincements de dents de la part des membres de la FRH

eux-mêmes. En effet, ils se sentent touchés personnellement et remis en question. Le

seul remède semble d’après elle, de laisser le temps au temps et qu’au final ils

s’approprieront le projet. Pour ce faire il est très important d’organiser des groupes de

travail dans lesquels ils sont intégrés afin qu’ils puissent participer à la mise en œuvre et

s’exprimer.

D’après F. Sordoillet, Responsable BPO (business process outsourcing) d’IBM, le fait que la

FRH soit centralisée dans un CSRH l’éloigne du terrain et crée une sorte de frontière entre

ceux de la « centrale » et les « opérationnels ».


HReSolutions

Obstacles à la Réalisation de la Transformation RH

• Opposition au changement de certaines personnes au sein de lafonction RH

• Usines à gaz : processus, SI …

• Ressources inadaptées/insuffisantes

• Stratégie pas assez détaillée et cohérente

• Manque de compétences dans l'utilisation des outils informatiques des personnes de la fonction RH

• Définir le changement de rôle, communiquer clairement, préciser les avantages que chacun peut avoir et former, redéployer en fonction des besoins

• Régler 80% des problèmes, prioriser lesréponses

• Identifier à l'intérieur et à l'extérieur les ressources adaptées et le recruter autant que de besoin

• Constuire une vision, une stratégie et unplan d’action globaux

• Développer des solutions conviviales, gérerle déploiement et la formation des utilisateurs

• Manque de processus communs

• Accès difficile aux sites Internet/Intranet pendant les heures de travail

• Manque d'intégration des systèmes de gestion entre eux

• Partage des rôles entre RH, informatique, eBusiness, etc. mal définis

Obstacles Possibilités pour les éviter

Obstacles à éviterObstacles à Obstacles à éviteréviter Autres difficultéscourantes

Autres difficultésAutres difficultéscourantescourantes

Certains obstacles peuvent être évités D'autres difficultés doivent ête fréquemmentprises en compte dans la construction du plan d'action ...

source Hewitt


2.1. Risque de Taylorisme ?

La volonté de taylorisation du travail dans les CSRH marque fortement l’évolution de

l’entreprise. Ces services ne sont plus assimilés à des centres d’appels internes sans

égard pour leur rôle véritable.

La gestion des appels entrants requiert une flexibilité organisationnelle forte, du fait des

fluctuations de la demande. Elle concerne l’organisation du temps de travail et la

polyvalence des opérateurs. L’organisation du travail entraîne une plus ou moins grande

standardisation des procédures de travail (protocoles de conversation standardisée,

timing moyen des appels…). Elles réduisent considérablement l’autonomie d’organisation

et de décision des opérateurs. Les téléopérateurs sont souvent soumis à des mesures

permanentes de leur activité. Les outils de supervision donnent accès en temps réel à un

ensemble d’informations tant sur le contenu des échanges, permettant d’apprécier

notamment les compétences comportementales, que sur la réalisation des objectifs

quantitatifs. L’impact de ce mode d’organisation sur la division du travail conduit certains

acteurs à parler de « retour au taylorisme ».

Une des principales caractéristiques des nouvelles formes d’organisation est liée à

l’influence du taylorisme. C’est ainsi que le plus souvent les organisations mises en place

sont construites sur des pyramides hiérarchiques à plusieurs niveaux privilégiant une

communication plutôt du haut vers le bas passe par la voie hiérarchique. Même la

circulation de l’information fonctionnelle passa par le canal hiérarchique et les échanges

transversaux sont limités. La gestion par processus et création de groupes de travail

adoptés par certaines entreprises ont été des occasions pour corriger quelques peu ces

rigidités de l’organisation et introduire de la flexibilité dans les échanges inter

organisationnels. (Mintzberg H. 1982. Structures et dynamiques des organisations, Paris,

Editions de l’organisation).


D’après D. Calmant, le mode de travail en CSRH s’apparente à du taylorisme, de

nombreuses tâches étant répétitives et le gain de productivité étant l’objectif majeur. F.

Geuze surenchérit en disant : « Les process sont confiés à la machine et les gens se

transforment en opérateur de saisie, et n’oublion pas que ce ont les financiers qui

dirigent l’entreprise et non les DRH… »

s s

C’est pourquoi le rôle du responsable de centre est primordial et que la relation qu’il

entretient avec l’équipe du CSRH doit être « humaine » et impérativement de proximité.

Une forte division verticale du travail, qui désigne la séparation entre les tâches de

conception et d’exécution, et un contrôle permanent de l’activité, caractérise bien

souvent les tâches dans un centre. En effet le routage automatique des appels vers le

premier opérateur libre et la plus ou moins grande standardisation des contenus des

communications réduisent considérablement l’autonomie d’organisation et de décision

des opérateurs. Avec le recours à des protocoles de conversation standardisés, l’impact

sur la division du travail est tel qu’il est possible de parler de véritable taylorisation. Les

personnels plus qualifiés qui travaillent sur des projets plus complexes ont quant à eux

une autonomie un peu plus grande, notamment dans l’aménagement des scripts et des

informations données aux clients internes.

Tenus de respecter un « timing » moyen des appels, les agents sont souvent soumis à des

mesures permanentes de leur activité. Séparés par des cloisons, isolés des contacts

extérieurs par le port du casque-micro, soumis à la surveillance permanente des

superviseurs, le personnel est soumis à un contrôle et une pression constante. (54)

La visibilité par l’évaluation constante du travail est donc caractéristique majeure des

centres d’appels (Stanworth 1998). Institutionnalisé en vue d’une adéquation toujours

plus grande au niveau de qualité de service requis, le contrôle sur les opérateurs

s’effectue suivant deux modalités. Une première forme de contrôle, appelée


généralement le « Soft Quality Control », suit le principe du mouchard : du haut de son

poste de contrôle, le superviseur écoute les communications en cours de son équipe sans

les avertir. Le second mode de contrôle, appelé le « Hard Quality Control » est le contrôle

effectué a posteriori au travers de statistiques éditées par les systèmes informatiques qui

sous-tendent les actions. Celui-ci a trait principalement au temps de parole effectif, aux

temps de pause volontaires, de problème résolu, de taux d’acceptation de la

communication, etc.) il prend la forme d’informations chiffrées qui, dans la plupart des

systèmes informatiques sont accessibles en temps réel, globalisées pour l’ensemble du

centre et diffusées sur le lieu de travail, mais également réparties, par agent.

L’évaluation quantitative du travail fournie par des outils informatiques permet de faire

varier une part plus ou moins importante de la rémunération selon les résultats obtenus

des individus, ou plus rarement du groupe.

Par contre, des systèmes d’incentive (cadeaux, voyages, etc.) peuvent être mis en œuvre

pour stimuler le travail des équipes.

Pour IDS Report (1997), environ un tiers des centres n’emploieraient que du personnel

interne, 50% utiliseraient du personnel temporaire ou à temps partiel, mais seule une

minorité engagerait du personnel pour plus de 50% de sa force de travail.

Cette situation mène en réalité à la coexistence de modèles de GRH différents selon les

catégories de personnel.

Malheureusement, les CSRH éprouvent des difficultés à gérer leur personnel. La grande

jeunesse de ces entreprises et de leurs salariés explique le manque de dialogue social. La

situation et les conditions de travail y sont considérées comme difficiles, et les

perspectives d’évolution professionnelle très limitées. Les salariés qui travaillent sur les

plates-formes intégrées, bénéficient des possibilités de mobilité interne de leur


entreprise. Les autres salariés ne se voient proposer que deux échelons hiérarchiques et

des postes de supervision encore trop peu nombreux.

Pour D. Michal, la relation : « A distance dite vir uelle » entre le RH et client interne, ne

pose pas de problème particulier. D’après I. Carrère de la Cegos, l’outil se substitue

clairement à l’activité locale.

t

r

s

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Chez IBM Europe le rejet est clair, les spécialistes RH n’adhère peu ou pas car le fait de

mettre en ligne leurs compétences est très nettement pour eux une perte de pouvoir.

Dans l’entreprise PwC le CSRH basé à Birmingham est constitué en grande partie par les

non professionnels RH à l’origine, ce qu’il font est un système de services aux salariés et

l’élément RH est construit dans le design des process, cela ne signifie pas, comme le

précise Mark Judd, responsable du CSRH que les employés du CSRH sont des : « Robots

Taylorien ». Ce sont des salariés qui comprennent leurs processus et l’organisation. Plus

de la moitié des 107 employés dans le CSRH ont été recrutés à l’extérieur de l’entreprise.

Le CSRH fonctionne comme une entreprise au sein de l’entreprise et délivre des services à

celle-ci. Ses services sont plus particulièrement orientés vers les entités opérationnelles

et leurs salariés et sont refacturés à ces mêmes entités opérationnelles. A titre d’exemple,

un CSRH européen pourra se localiser dans un pays où les coûts de main d’œuvre et les

taux d’imposition sont peu élevés comme la Grande-Bretagne ou les Pays-Bas.

« Les technologies de l’information et Internet sont en train de fai e la révolution de la

GRH dans les organisation , créant des innovations pour les activités traditionnelles RH et

permettant une efficacité opé ationnelle qui était incomp éhensible il y a seulement 5

ans ». (26)

La seule exception notable est l’analyse politique des conséquences de e-RH proposée

par C.H. Besseyre des Horts (2001) qui suggère que le e-RH est susceptible de

bouleverser les rapports de pouvoir entre FRH, managers et collaborateurs et insiste sur

le renouvellement des pratiques de la FRH


Le marché français a longtemps été réticent à l’exploitation de cet outil coûteux en

moyens humains (estimés à environ 60% du coût de fonctionnement). La

« désincarnation » de la relation client par le contact téléphonique, raccourci dans le

temps, a fait craindre des sentiments d’insatisfaction et d’amoindrissement de la qualité

de la relation. Cependant l’auteur, Françoise Rabasse, observent que les centres ne se

substituent pas à la relation personnelle et de proximité avec les clients. Il semble qu’une

organisation favorisant les apprentissages, la motivation et la responsabilisation ne soit

pas toujours pratiquée. (39)

Pourtant l’intégration d’un centre implique une réorganisation de la politique des

ressources humaines de l’entreprise en termes de formation. Ils doivent gérer les pics

d’activité et sont soumis à des pressions constantes dans l’exercice de leur travail. Ces

personnels, aux emplois parfois précaires et peu rémunérateurs, n’ont guère le sentiment

d’une identité professionnelle ni le sentiment d’appartenance à une culture d’entreprise.

Les informations qui suivent, résultent d’une étude qui a bénéficié du soutien du Fonds

Social Européen et sous l’égide de la Direction Générale Emploi et Affaires Sociales de la

Commission européenne. L’étude dresse un certain nombre de constats relatifs à la GRH

pour l’ensemble des pays européens :

- Les centres d’appels ont en général une organisation taylorienne du travail.

- Ils constituent le plus grand groupe de travail sans programme de formation.

- Les possibilités de carrière se limitent à une mobilité horizontale au détriment

d’une mobilité inter organisationnelle.

- Les agents subissent le stress sans aucune autre expérience de travail qui leur

permettrait de faire face aux tensions et au surmenage.

- Les centres sont généralement implantés dans des régions offrant une main-

d’œuvre qualifiée bon marché. (38)


2.2. Relation virtuelle : suppression de la relation « affective » entre les

acteurs

Comme F. Silva l’écrit dans son livre (11) : « Tout ce qui commence par « e » renvoie à une

conception distante et un peu « déshumani ée des relations interpersonnelles» ». s

(

rs

s c

s s s

La posture des CSRH est délicate, son éloignement du terrain peut se révéler un handicap

dans la compréhension de la problématique opérationnelle, il y a risque de déconnexion

d’avec le terrain. C’est pourquoi il est impératif que les équipes de ces centres soit

vigilantes et entretiennent en continu une relation. (5)

Pour A. Danzart, enseignante et chercheuse en informatique à l’ENST, les TIC favorisent la

rapidité d’accès à l’information dans l’entreprise et le rapprochement d’individus mais de

façon virtuelle. Elle déclare : « la communication virtuelle, ce n’est pas une relation

humaine, il n’y a pas de non-dit. Les outils informatiques ne peuvent pas être utilisés

pour tout… Il faut aller au plus vite quand il faudrait réfléchir aux enjeux politiques et

culturels des TIC ». Sylvie Craipeau, professeur à l’université de Troyes au laboratoire

Techcico et directrice d’un groupe de recherche, sociologue de formation, elle a effectué

des recherches sur le groupware et l’organisation en entreprise. Elle pense que « plus

d’autonomie chez l’utilisateur renforce son intégration. Cependant, l’outil ne développera

jamais une communication qui n’existe pas par ailleurs ». Elle cite le cas d’un centre

d’appels géré par un groupware et où un conflit a opposé les salariés à leur nouveau

directeur. Son mode de management a été jugé trop taylorien par les utilisateurs par

rapport à la marge de manœuvre qui leur avait été laissée. 15)

Point positif, que mentionne D. Mary de FT, « Même si au début les manage étaient

réticents, avec le temps il se ont déridés et un conta t ‘affectif’ a pu se créer, d’autant

plu facilement si l’équipe du CSRH est petite, les lien se tissent plu rapidement ».


Le manque de proximité chez HP ne pose pas vraiment de problème même s’il y a moins

de rencontre, mais celle-ci est de grande qualité quand elle a lieu d’après F. Volpi. De

plus, la vidéoconférence est très utilisée chez HP, ce qui représente un moyen technique

très utile car plus convivial.

D’après I. Carrère, il y a clairement « déshumanisation » car disparition de la proximité,

tout ce traitant grâce au workflow, au téléphone et à l’e-mail dans une grande majorité

des cas. C. Grégoire, juriste chez ADP-GSI, d’ajouter : « C’est la perte de la dimension

sociale, le poste est normé ».

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D. Mary reconnaît qu’après avoir été réticent et ayant craint la perte de contact, les

salariés comme les managers se sont habitués petit à petit à « l’éloignement » de leur

DRH. Certains peuvent être encore gênés, mais de moins en moins. Par contre le DRH

local qui reste seul ressent une certaine solitude. Un interrogé précise : « Qu’il ne souffre

pas de l’éloignement ». Ancien DRH de site, il dit que pour lui : « C’est un état d’esprit et

que l’on peut bien ser ir son lient même si celui-ci e t éloigné. La qualité de la relation

passe pa la qualité de la éponse ». D’autre part personnellement, il pense qu’il a :

« beaucoup gagné, en particulier en tranquillité, qu’il joue moins à l’assi tante sociale ».

Mais, il précise qu’il est aujourd’hui connu mais pas encore reconnu, que cela prendra du

temps avant que l’un de ces interlocuteurs le sollicite pour s’épancher. Le fait d’être

éloigné de l’aspect administratif lui libère du temps pour être présent sur le terrain, au

contact et à l’écoute des Salariés, disponible pour prendre en compte leurs besoins et

conseiller les Managers.

Comme le dit M. Fabre de France Télécom, à l’inverse au niveau du centre : « C’est une

elation où l’émotion n’existe pas ou peu et la p oximité a disparue .

M. Victor d’Hewitt confirme que la FRH ressent fortement cette relation virtuelle et qu’elle

leur pose problème.


Au sein d’IBM Europe, et cela pendant près de deux ans, les managers comme les salariés

se sont plaints d’avoir perdu la dimension humaine. Par contre, ils reconnaissent qu’être

à tout moment certain de joindre un interlocuteur qui prenne en charge leur

problématique est important. Il est vrai qu’auparavant le DRH qu’il tentait de voir n’était

pas toujours disponible et physiquement présent dans son bureau.

Il est évident que les transformations de l’organisation induisent une évolution des

rapports sociaux, c’est pourquoi il semble indispensable que l’employeur d’organiser des

rencontres régulières et d’échanger sans l’interposition d’un quelconque media. Les

expériences dans lesquelles cette précaution a été prise montrent que l’éloignement ne

détériore pas la qualité des échanges et facilite l’ajustement des règles.

Caractéristiques de la DRH virtuelle (4)

Relations informelles, simplicitéCette organisation modifie les contours de l'organisation traditionnelle, le développement des relations clients/fournisseurs rend difficile à déterminer précisément ou commence et ou finit la DRH dans l'entreprise (notion de DRH partagée).

Le système 'ordre --> contrôle' montre ici clairement ses limites. L'autonomie de décision et la décentralisation s'imposent. Une remise en cause des notions même de commandement et de contrôle est primordiale. Le développement de relations plus informelles basées sur des éléments tels que le partage, l'échange ou la confiance.

source F. Geuze

Certains points négatifs, basés sur la perception des salariés :

- diminution des contacts avec le manager ;

- diminution des contacts avec le personnel RH ;

- individualisation des démarches ;

- isolement du salarié (réduction des rapports humains).


La tendance des NTIC à « fixer » le salarié à son poste de travail entraînant une

diminution des relations humaines dans l’entreprise se confirme.

Voici quelques caractéristiques des nouvelles organisations de la DRH virtuelle :

immatérialité : le fondement du partenariat, s’organiser virtuellement c’est avant

tout s’organiser pour partager des connaissances, des savoirs, des champs de

compétences dans lesquels chaque membre du réseau excelle. Perte du repère

« papier ». Evolution vers une gestion des flux immatériels d’informations ;

simultanéité : modification des modes de gestion interne qui évolue d’une

conception itérative vers une notion de simultanéité. La disparition des contraintes

physiques et géographiques. Aide à la gestion d’une multitude de dossiers en

parallèle ;

adaptabilité : l’une des caractéristiques de cette nouvelle organisation de la DRH

est sans nul doute la recherche constante de prestations internes de qualité ;

Relations informelles – simplicité : cette organisation modifie les contours de

l’organisation traditionnelle, le développement des relations clients/RH rend

difficile à déterminer précisément où commence et ou finit la DRH dans

l’entreprise (notion de DRH partagée). Le développement de relations plus

informelles se doit d’être basé sur des éléments tels que le partage, l’échange ou

la confiance.

Par contre, il apparaît que la crainte de déshumanisation ne soit pas fondée en ce qui

concerne les entreprises de taille importante, c'est-à-dire plus de 10.000 employés, en

effet, bien souvent les membres de la FRH étaient déjà éloignés par leur localisation des

salariés qu’ils avaient en gestion.


SECTION VI

PRECONISATIONS

1. Eléments de réussite

Comme il est évoqué en Section III, le reengineering de la FRH et son recentrage sur ses

activités de support managérial est impératif. Mais il est aussi essentiel que le projet

CSRH se déploie au travers d’une démarche coopérative, pour cela les dirigeants doivent

être conscients de la nécessité de trouver des équilibres entre les intérêts des différentes

parties prenantes. (15) En effet, une FRH efficace trouve sa véritable dimension dans la

mesure où les organisations, les acteurs et les pratiques de la Direction sont cohérents.

Comme l’affirme D. Mary : « Oui, le CSRH e t l’organisation RH du futur, car elle permet

un gain de productivité pour l’entreprise, néces aire si elle ne veut pas péricliter. La

contrainte est qu’il faut « disséquer » la fonction, ses règles, ses modes opé atoires et

epenser sa manière de t a ailler pour demain. Etre créative pour ne pas disparaître ».

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La mise en œuvre d’un tel projet nécessite des engagements et conditions pris au niveau

le plus haut de l’organisation, on peut les résumer en quatre points qui sont :

- Tout d’abord de la visibilité et de la transparence pour tous les acteurs « on dit ce

qu’on fait et on fait ce que l’on dit », par le biais d’information systématique

auprès de la communauté RH en évitant les « non-dits », mais aussi par la mise en

ligne d’informations permettant à tous les acteurs de suivre l’avancement du

projet ;

- Ensuite, avoir de l’écoute et répondre aux interrogations, reconnaître les

compétences RH acquises.

- Troisièmement assurer une progression dans la mise en œuvre, garantir la

continuité du service rendu et mettre en commun les expériences.

- Puis enfin s’assurer que chacun s’approprie le projet.


Il est néanmoins impérieux d’identifier les freins qui sont généralement :

culturels : liés aux comportements des individus (crainte, refus du changement des

habitudes et absence de motivation) ;

liés au management : le management n’aide pas toujours, dans la mesure où le

partage d’informations est souvent ressenti comme une perte de pouvoir et de

légitimité ;

liés à l’organisation : une rigidité qui ne favorise pas la prise en compte des

évolutions ;

liés à la gestion des informations : difficulté à recueillir les données, à les

catégoriser et à rendre les informations accessibles et compréhensibles. (121)

C’est sans compter aussi sur le frein de la FRH elle-même. L’historique est souvent fort et

les habitudes bien enracinées, il peut être difficile pour elle d’accepter de faire

différemment.

Tout d’abord, la construction du projet doit être progressive et se faire avec les acteurs

de terrain que sont les cadres RH et les Managers. Elle commence par un partage du

diagnostic de départ. Ensuite, il est essentiel que le projet et les évolutions que celui-ci va

engendrer soient acceptés. Les principes doivent être clairement communiqués. Une

approche projet, du type TREC est souhaitable : Transparence, Ecoute du terrain,

Confiance et Responsabilisation des Salariés. (5)

D’après B. Merck les facteurs clés de succès du CSRH sont les suivants :

être intégré dans la stratégie d’entreprise ;

avoir l’engagement de la Direction Générale ;

toujours partir du terrain ;

mettre en place une expérience Pilote ;

impliquer tous les acteurs ;

mettre en place une stratégie d’alliés ;


la démarche projet doit être participative ;

avoir un partenariat entre DSI / DRH : même combat ;

mesurer la valeur ajoutée ;

définir et suivre les indicateurs économiques pertinents ;

réagir vite si il y a dérive ;

gérer le changement ;

accompagner les Salariés et les Managers ;

être capable de « lever » les freins ;

piloter de façon cohérente ;

éviter une approche « tout technologie » ;

ne pas sur investir les NTIC, ils sont un moyen pas la panacée ;

communiquer sous diverses formes, aux différents publics, tester la perception ;

créer une petite équipe de pilotage compétente, pluridisciplinaire, reconnue,

courageuse, ayant de l’humour.

L’appropriation par les Managers, la FRH et les Salariés est une condition sine qua non de

la réussite. Il est aussi crucial de maîtriser les coûts de développement d’un CSRH et de

choisir judicieusement le site géographique d’implémentation. Jusqu’à récemment, les

grandes entreprises installaient leur CSRH majoritairement en Irlande, Royaume-Uni et

aux Pays-Bas, depuis peu, l’Espagne et la Hongrie savent se rendre très attractifs et

mettent en place des conditions très favorables aux entreprises. L’Afrique du Sud et l’Inde

offrent aussi des conditions attractives. Le critère majeur et de poids est bien

évidemment, le coût, puis les critères de qualité et de compétences des équipes locales.

Pour la plupart des entreprises, ces pays peuvent représenter une solution optimale, et en

particulier les sociétés américaines n’y sont pas insensibles. En choisissant un lieu ou

d’autres centres existent déjà, cela peut se révéler un choix stratégique pertinent. En

effet, l’existence d’un « pool » de salariés déjà expérimenté sur une zone géographique

permet d’avoir rapidement du personnel déjà formé.


Il faut aussi envisager de faire évoluer le CSRH, comme chez France Télécom qui

actuellement travaille sur la 2ème génération. Comme le confirme D. Mary : « Il faut

pouvoir répondre aux besoins et aux demande qui sont toujours plus importants. La

éduction du personnel RH continue et donc, l’augmentation du périmètre d’inte ention

du CSRH est inéluctable, il doit s’accroître ».

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Ce sera l’occasion de remédier à certains points faibles identifiés comme la non qualité et

le délai de réponse. Il cite un exemple d’une réponse qui n’a toujours pas été apporté

depuis trois ans. Autre problème énoncé, la manière de renseigner la base documentaire

qui n’est pas toujours pertinente : « Trop souvent les questions/réponses sont classées

dans la rub ique « générale , ans spé ification, il est donc impossible de e ouver le

sujet traité. Dans ce cas aucune chance de pouvoir réutiliser l’information ».

Rassurer et communiquer. Dans un monde changeant les individus ont besoin de repères,

d’avoir une connaissance minimale de l’avenir et ceci est d’autant plus vrai que

l’entreprise à un long passé. Il est essentiel de pouvoir répondre aux interrogations,

important d’indiquer à chacun son poste dans le futur. Une attention particulière doit être

portée aux membres de la FRH qui se sentent dépossédés de leurs activités, d’autres

verront leurs postes supprimés. Toutes ces craintes peuvent nuire au fonctionnement du

CSRH. Il est donc nécessaire de leur apporter une claire vision de leur avenir. Cela

suppose de passer du temps avec chaque personne concernée pour expliquer et écouter,

d’être transparent sur la situation de chacun, d’indiquer les échéances et de mettre tout

en œuvre pour un traitement rapide des situations individuelles.

En ce qui concerne les Managers, ils devront connaître leurs nouvelles attributions et

changer leurs habitudes. Ils risquent de « bouder » la nouvelle organisation. Quant aux

Salariés ils doivent aussi « acheter » la nouvelle organisation CSRH et pour cela ils devront

la comprendre, ou tout au moins y trouver leur intérêt.


Afin d’éviter les risques humains, l’entreprise peut opter pour la mise place d’une

stratégie de conduite du changement qui facilitera l’adhésion et l’appropriation de tous.

Comme insiste D. Mary pour lequel : « Il est impératif de communiquer, d’impliquer et de

partager le projet avec les acteurs et les gen en périphé ie du projet également. Que ces

acteu s soient, la FRH, les Syndicats, les Managers et les Sala iés. C’e t à ce p ix que l’on

peut es ompté atteindre son but et en etirer tout le bénéfice espéré ».

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1.1. Décision et implication des parties

L’implémentation d’un CSRH représente un changement conséquent pour l’organisation,

il est important, afin que le succès soit garanti, de s’assurer que l’objectif et les étapes du

projet sont clarifiés, d’impliquer dès le début du projet et dans les réflexions toute

catégorie de salariés qui sera affectée, clairement définir les nouveaux rôles et nouvelles

responsabilités de chacun dès que le CSRH sera mis en place, obtenir l’engagement de

chacune des parties concernées, mettre l’accent sur les bénéfices une fois la mise en

place réalisée, évaluer et améliorer les compétences individuelles et de l’organisation et

reconnaître qu’un changement de culture est en route.

La conduite du projet ne peut se faire sans la nomination d’un Directeur Projet épaulé par

une Equipe Projet nationale ou non constituée pour la durée du chantier avec comme

corollaire la volonté d’impliquer les structures existantes (les directions de la DRH

Groupe) et les acteurs terrain (managers et RH). Un Groupe Projet RH constitué de

personnes du domaine RH, choisies de par leur place dans l’organisation RH, leur

connaissance de l’entreprise, du domaine et leur personnalité. On trouve ensuite des

Groupes Tests ou « miroir ». Puis un Comité de Process, et enfin, un Comité SIRH en

charge d’arbitrer et de valider le projet informatique. Un suivi informatif à travers un

« portail projet RH » sur l’intranet est vivement recommandé.


1.1.1. Sponsoring par la Direction Générale Pour France Télécom, le projet a duré trois ans et soutenu par le Président de France

Télécom. Pour IBM Europe, les clés du succès sont clairement énoncées : l’engagement

doit se faire au plus haut niveau de l’organisation et dans la plus grande clarté. « Il faut

une Direction Générale engagée » selon B. Merck. Et de J.P. Aurelia, d’Arinso d’ajouter :

« I y a nécessité d’une forte implication de la Direction Générale, du solide soutien qu’elle

appo te du démarrage du proje jusqu’à son démarrage et même au-delà ». L’implication

est donc une des clés du succès. N’oublions pas que la Direction Générale est le « 1

l

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er

vendeur » du projet en interne, elle en est le « Sponsor ». Même si c’est un comité

d’implantation qui dirige la manœuvre, la Direction Générale a un droit de regard et un

pouvoir de recadrage, elle pourra imposer ses directives.

Le sommet le plus haut de l’entreprise exerce de surcroît un effet d’entraînement et de

motivation par sa présence et son implication. Elle est celle également qui doit allouer les

ressources nécessaire et de façon pérenne.

Etant donné qu’il s’agit d’un projet interne, et difficile à mener à bon terme dans les

délais, la Direction Générale doit participer activement à faire vivre le programme et

comprendre ses différentes étapes pour communiquer de manière appropriée à tous.

Sans implication de la Direction, le risque encouru est la « condamnation à mort » du

projet et la perte du retour sur investissement des dépenses engagées.

Les acteurs concernés et les équipes dédiées au projet doivent donc être soutenus par la

DG, au risque d’avoir à lutter contre la résistance des uns et le refus des autres. Dans le

cas d’une mise en place d’un CSRH, c’est bien la Direction Générale et pas seulement la

FRH qui doit « porter » le projet. Pour l’entreprise Reader Digest, par exemple, il a été

clair que la communication était cruciale, que le projet devait être soutenu par l’ensemble

du Comité de Direction et que chacun avait un rôle d’informateur auprès des salariés. (64)


1.1.2. Engagement/contractualisation entre les acteurs opérationnels / DRH et CSRH Une Convention de Services a été rédigé et mise en place pour les CSRH de France

Télécom, qui est soumise à une révision régulièrement.

Ces contrats de type « engagement de service » sont mis en place avec les clients internes

et précisent la nature et le niveau de service rendu. Ils comprennent des indicateurs de

performance offrant une vérification des opérations (baromètre de la Sofrès pour France

Télécom), ces moyens de mesure précis sont appelés « metrics », une tarification est

également appliquée. En ce qui concerne ce dernier point, certaines facturations se

basent sur le nombre d’employés gérés. (14)

L’offre de service se distingue en deux parties, celle du « back office » qui traite de la

gestion administrative et de la paie, puis celle du « front office » qui intervient comme

conseil-assistance auprès des Managers et des Salariés sur les règles de gestion et les

situations individuelles.

Pour le Groupe Honeywell International également, les opérations courantes avec les

clients internes font l’objet d’un engagement de service, consigné dans un document

appelé Service Le el Commitment. Ce document précise la nature et le niveau de service

rendu, les moyens de mesure et la tarification. Sur ce dernier point, la facturation reste

actuellement basée sur un principe de distribution des coûts sur des bases statistiques

telles que le nombre d’employés. Il reste néanmoins encore du travail à faire pour

améliorer les moyens de mesure par type de prestation et pour parvenir à une facturation

plus directement liée au volume et à la nature des transactions. (17)

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France Télécom, a rédigé un contrat de services, un engagement qui lie les parties « client

et RH ». Ces conventions sont au nombre de quatorze, puisque les quatorze filiales

France Télécom ont signé cet engagement de services. Le périmètre d’exécution du CSRH

est bien limité, les tâches listées, les engagements des parties répertoriés… tout est


normé. Les prestations que fournissent les CSRH sont payantes pour chaque prestation

délivrée à leurs clients, les tarifs peuvent être négociés. La convention prévoit une large

plage d’horaires d’ouverture du CSRH qui va de 6 h 00 à 24 h 00 et joignable via un

numéro Vert.

Près de la quasi-totalité des entreprises interrogées (Intel, IBM, France Télécom, etc.), ont

mis en place un « contrat ». Pour IBM, une charte qualité, dans laquelle le CSRH s’engage

à répondre à toute problématique dans un délai de 48 h. Exception à la règle, Thomson

Multimédia et HP n’ont pas établis ce type de contrat, ni de charte qualité pour HP, seule

l’entreprise Thomson Multimédia une Charte Européenne de Services (norme ISO 9002).

1.2. Utilisation raisonnée des TIC

Le paradoxe est que jusqu’à présent la FRH était peu utilisatrice des TIC. Elle est pourtant

l’une des fonctions support, avec la Fonction Finance, qui nécessite le plus le concours

d’outils technologiques dans son quotidien (échanges de données massives, traitement

de données chiffrées, le stockage de dossiers sensibles, etc.). Aujourd’hui elle peut

s’appuyer sur cette technologie.

Cependant, les TIC ne sont que des outils, ils ne se substituent pas à une vision

ambitieuse du rôle de l’humain, à des politiques concrètes et volontaristes, à des

comportements exemplaires au quotidien. (15)

Comme le fait remarquer C.H. Besseyre des Horts : « On ne développe pas l’empathie via

les outils informatiques et un CSRH… Il est important de connaître son interlocuteur ».

En outre, avec les TIC, il n’est pas évident que l’on puisse répondre de façon satisfaisante

aux besoins de transfert de savoir tacite qui, par définition, est un savoir non codifiable

(Polanyi, 1962) ou aux besoins de gestion de l’ambiguïté qui peut requérir l’usage de

médias plus riches (Daft et Lengel, 1984 ; Thomas et Trévinot, 1993). Leur sphère de

pertinence est donc nécessairement limitée.


Par exemple, si les TIC se substituent aux échanges en face-à-face, alors, il y a un risque

de perte de confiance. De la même façon, le travail au quotidien, selon l’expression de

Bouvier, ne peut pas être encodé dans un dossier informatisé de sorte que les

connaissances collectives ne peuvent être sauvegardées par le seul usage des bases de

données.

On ne saurait conclure que le recours aux TIC pour la GRH doit être remis en cause.

Simplement, étant donné que les TIC ne sont en soi pas gage ni d’efficience ni

d’efficacité, une réflexion est nécessaire sur les conditions de leur usage. Pour un DRH, le

premier réflexe devrait être de réfléchir aux modifications requises du design de

l’organisation et aux enjeux individuels et collectifs des changements technologiques,

afin accroître les chances d’un effet positif des TIC.

Les TIC ont des limites. L’une d’entre elles peut être que, la mise en place des CRM dans

le cadre d’un CSRH risque de ne pas apporter la valeur ajoutée souhaitée. En effet, une

étude a fixé le prix moyen de développement d’un SIRH à 1 million d’Euros (étude du

groupe CEDAR en 2001). Pour que l’instauration de ces instruments soit un succès il faut

alors un retour sur investissement supérieur à 1. De plus, il est clair que les CRM ont un

besoin constant d’évoluer, mais ce développement permanent engendre certains

problèmes tels que le prix de la recherche (le coût augmente avec la modernisation des

outils), ou le taux d’obsolescence des logiciels qui est relativement rapide, car les

nouvelles technologies évoluent à une vitesse impressionnante et il est nécessaire alors

de faire des mises à jour. Le renouvellement de ces outils entraîne lui-même des

problèmes en terme de compatibilité de nouveaux logiciels avec les anciens par exemple.

En effet, chez France Télécom il a été nécessaire de repenser les limites de l’outil @ssis’t

RH et de créer un logiciel plus performant qui s’appelle Contact’RH. Il ne faut pas non

plus sombrer dans « l’effet de mode » de modernisation des RH lorsque celle-ci n’est pas

nécessaire à l’entreprise.


D’autre part, la génération « zéro papier » entraîne un gain de temps considérable, mais

ce gain peut ne pas être rentabilisé si l’entreprise ne fait qu’augmenter le volume de

l’information fournie aux salariés, par exemple le nombre de documents et met de côté le

fait qu’elle doit aussi augmenter la qualité de l’information traitée et sa présentation

conviviale.

Il est impératif d’avoir une approche globale, en faisant bien attention de ne pas verser

dans la tendance naturelle qui est de privilégier l’outil technologique.

Les technologies sont nécessaires mais pas suffisantes. Comme nous venons de le voir

les technologies sont une des clés du succès, mais attention si elles peuvent réduire les

coûts, elles peuvent également coûter cher. Elles offrent une puissance considérable mais

elles ne font pas tout, comme par exemple : la prise de décision. Elles industrialisent les

process aidant dans l’arbitrage mais ne peuvent ni ne doivent les remplacer (exemple : le

360° feed-back), elles structurent les comportements mais ne dédouanent pas de la

réflexion sur le sens (exemple : knowledge management). (92)

Le risque d’une dérive des coûts est d’autant plus élevé que le coût des TIC s’accroît avec

leur sophistication, tant du fait des supports eux-mêmes que des moyens de formation à

mettre en œuvre et des ressources humaines à mobiliser ; le volet progiciel des TIC

connaît un taux d’obsolescence rapide.

Le danger existe donc d’un engagement dans une sophistication inutile et même

préjudiciable des outils de gestion. En matière de RH, il faut se garder de céder à des

effets de mode ou d’une vision strictement technoïde de la modernité.

La taille de l’entreprise est à prendre en compte, certes l’idée de mettre en

fonctionnement un CSRH est intéressant mais dès lors que l’entreprise est de taille

importante et précisément lorsque l’effectif global est supérieur à 10.000 salariés.


Autre point d’attention. Non seulement l’impact positif des TIC sur l’efficacité de la GRH

n’est pas garanti, mais il peut être aussi négatif. Les TIC comportent un coût de

développement, de maintenance qui est rarement mis en parallèle avec les économies

qu’elles peuvent générer. Il ne faudrait pas négliger le phénomène des vases

communicants.

Ainsi, le fait que la FRH représente en France, selon une étude du cabinet

PriceWaterHouseCoopers, 2% de l’effectif des entreprises contre 1,75% en Europe, ne

signifie pas nécessairement que les entreprises françaises sont moins compétitives et que

les SIRH devraient être développés pour accroître la productivité des RH. Par exemple, le

coût d’un site de recrutement s’avère moins onéreux que les petites annonces dans la

presse écrite, il n’est pas évident que le e-recrutement, lorsqu’il consiste pour

l’entreprise à créer son propre site, n’engendre pas des coûts de développement et de

maintenance qui compensent voire dépassent les gains potentiels.

Avec les TIC, tout se passe comme si on revivait le paradoxe mis en avant par Solow pour

l’informatique, selon lequel : « L’âge de l’ordinateur est arrivé partout, sauf dans les

statistiques de la p oductivité ». r

Le coût des TIC s’accroît avec leur sophistication, tant du fait des supports eux-mêmes

que des moyens de formation à mettre en œuvre et des RH à mobiliser. Le danger existe

d’un engagement dans une spécialisation inutile des outils de gestion.

Par définition, la gestion des hommes suppose des relations personnelles et

interpersonnelles. Les acteurs de la fonction ne doivent pas croire que la centralisation

des données, l’automatisation du traitement et l’accélération des décisions suffissent à

garantir la qualité de la GRH. Il y a nécessairement des effets pervers en retour qui

risquent de détruire de la valeur. L’usage des TIC peut entraîner la substitution des

anciens canaux de communication par des canaux plus lents. Par exemple la substitution

de l’oral par l’écrit.


La mise en forme du message, lorsque l’information que l’on cherche à formaliser est

essentiellement tacite, est coûteuse et susceptible d’appauvrissement. Les responsables

se sont focalisés sur les ERP pour centraliser l’information. Ils oublient trop souvent que

le travail au quotidien ne peut pas être encodé dans un dossier informatisé.

Un des défis à relever est celui de donner sa pleine dimension à l’interaction humaine.

Nul ne peut dire quelles sont les limites des TIC, mais on peut parier que, pour longtemps

encore, la touche humaine fera la différence. En tout cas aussi longtemps que nous

saurons aussi bien gérer l’ambiguïté, l’irrationalité, l’incohérence et l’incertitude, nous

pouvons affirmer que l’humain sera le meilleur facteur pour l’adaptation et

l’appropriation de ces technologies. L’e-RH ne doit pas se faire vers, moins d’humains,

mais au contraire permettre l’exploitation la plus large possible de l’interaction entre

individus. (36)

Dans de nombreuses entreprises, d’après B. Merck : On travaille trop sur les outils e

pas assez sur les process. Si l’on veut faire face aux enjeux de demain avec les lou deurs

d’aujourd’hui, on crée les blocages de demain ». Il faut donc mettre en place des

solutions souples et légères qui permettent une grande réactivité pour adapter ces outils

au process. Il faut partir de l’analyse des process avant de commencer le moindre

développement. Ce qui compte, c’est l’arborescence de l’information et des porteurs

politiques de l’information à tous les niveaux. Ainsi que savoir remettre en cause

régulièrement les développements réalisés.

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r

On peut résumer en disant qu’il faut (5) :

privilégier l’ouverture, l’évolution mais écarter tout « extrémisme et religion

techniques ;

offrir de réelles commodités aux utilisateurs, mais faire attention aux « gadgets »

et se focaliser sur le nécessaire ;

ne pas réinventer la roue.


N’oublions pas que seuls les hommes et femmes de l’entreprise peuvent apporter de la

valeur, mais non la technologie. La technologie n’est qu’un outil utilisé par l’homme. Il

est donc important que l’homme soit formé, informé afin qu’il fasse le meilleur usage des

technologies, sinon c’est le résultat inverse qui se produira entraînant une perte de

motivation, de compétence, de valeur bien évidemment. (75)

1.3. Communication interne auprès des « acteurs » de l’entreprise

De nombreuses entreprises, mais France Télécom en particulier ont mis en place un

dispositif de veille utilisant différents groupes miroir, des rencontres individuelles, des

sondages téléphoniques permettant des remontées d’informations et des repères en

terme de climat social. Une « équipe pilotage » pour instaurer et garder le contact et qui

intervient dans les comités de direction et auprès du réseau RH. Des espaces de

rencontres, l’utilisation de conférences téléphoniques ouvertes au réseau RH et à la ligne

managériale. Des forums, des rencontres avec les organisations syndicales, l’envoi d’une

lettre du DRH Groupe annonçant l’ouverture officielle du chantier et les principes

d’action, des kits de présentation, l’utilisation du journal interne et enfin la création de

supports vidéo (CSRH, micro trottoir, interview…). Autant de vecteurs de communication

interne adaptés à chaque type de population.

Il est indispensable d’associer l’ensemble du personnel de l’entreprise au travers de tous

les canaux disponibles. Enfin, il est important de savoir faire évoluer la vision au cours du

déroulement du projet. Il est nécessaire de donner à chacun l’information au moment

opportun, la donner trop tôt, c’est risquer de provoquer un sentiment de lassitude, la

donner trop tard c’est arrivé après la rumeur, toujours négative. (126)

La DRH et la Direction Générale vont s’efforcer de mettre en place un dialogue social,

veiller à l’équilibre de l’organisation et condition de travail.


Chez France Télécom, D. Mary, se rappelle que c’est via le portail, et relayé par la FRH sur

le terrain, que la communication sur le projet a été faite. Une première présentation, peu

de temps avant le lancement incluant le calendrier de déploiement du projet, un kit de

communication ainsi qu’un n° vert ont été mis à la disposition de tous au niveau national.

Le résultat a été positif, car la curiosité des gens a été aiguisée.

Le Groupe Honeywell met lui aussi l’accent sur la communication lors de la mise en place

de son CSRH. Une bonne communication avec l’ensemble des acteurs des SBUs (Strategic

Business Unit) et une définition claire des rôles de chacun ont été les deux priorités. Il est

important que les clients « Achètent le oncept et que chacun sache qui prend quelle

décision ». Un bon effort de communication initial consiste par exemple à rassembler

tous les décideurs pour un forum de présentation. En phase opérationnelle, perpétuer la

communication et l’échange au travers d’un véritable « Gouvernance Council » (Comité de

Direction et d’Orientation).

c

Les maîtres mots sont donc, partage, transparence et continuité et tout particulièrement

avec les partenaires sociaux. Il est primordial de faire en sorte que chacun comprenne ce

qu’il « va y gagner ».

Il est souhaitable d’impliquer chaque personne de la FRH, qui pourra avoir la

responsabilité de l’outil ou de l’application qui correspond à l’activité de son poste de

travail (recrutement, formation, paie…). Ceci dit il n’est pas toujours possible d’engager

tous les membres de la fonction dans la construction du projet. Néanmoins, les relais

seront assurés par les membres des groupes de pilotage pour renforcer la cohésion. (36)


Illustration de l’accompagnement de la transformation :


HReSolutions

Accompagnement de la Transformation

Définition de la stratégie de changementDéfinition de la stratégie de changement

Mesure de l'efficacité du changementMesure de l'efficacité du changement

Formation•Stratégie de formation•Plan de formation avec retro planning•Manuel de formation pour les animateurs•Manuel pour les personnes formées•Exercices•Auto-Formation e-HR

Formation•Stratégie de formation•Plan de formation avec retro planning•Manuel de formation pour les animateurs•Manuel pour les personnes formées•Exercices•Auto-Formation e-HR

Communication •Plan de communication•Kit de communication•Glossaire•Lettre d’informations•Q & A (Questions / Réponses)

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Plan de reconversion professionnelle RH

Plan de reconversion professionnelle RH

Ecoute des salariésEcoute des salariés

source B. Merck

Si l’entreprise HP a mis également en place un plan de communication, en interne et en

externe, il est étonnant de constater que Thomson Multimedia n’en a eu aucun.

I. Carrère de la Cegos de conclure : « Il est crucial pour la éussite du projet de

communiquer et d’accompagner. En fait, de suivre les principes que l’on applique dan

toute situation de changement. Des actions de communication orales et écrites soutenues

tant au niveau le plu élevé du groupe qu’au niveau ter ain sont impératives ».

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s

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1.4. Moyens de contrôle et mesure

« On ne peut pas pilote ce qu’on ne sait pas me urer » : P. Drucker. r s

Ils permettent de rendre visibles et concrets les résultats. Cela a été rendu possible grâce

à la multitude d’indicateurs de performance qui ont pu être développés au travers des

CRM. De plus, ils sont concrets puisque par l’effet reporting, ils servent de base à l’étude

prévisionnelle des objectifs fixés par les superviseurs pour leurs téléopérateurs/agents.


Grâce à ces indicateurs, un classement est réalisé entre les divers CSRH et incite les

téléopérateurs/agents à maximiser leurs résultats.

L’apport des CSRH peut être mesuré de différentes façons, pour l’entreprise HP : la

génération de revenus, la gestion des effectifs, les économies d’échelle réalisées sont des

moyens de mesure tout comme les résultats d’enquête d’opinion sur le Web menée par

une société externe.

En revanche, chez Thomson, il n’y a pas de mesure spécifique sinon que la mesure (large)

de l’impact des RH sur des sujets divers.

Comment mesurer concrètement la valeur ajoutée du CSRH ? Il est certain que c’est plus

l’évolution de certains indicateurs que leur valeur intrinsèque qui pourra apporter une

réponse, ce qui rend la mesure difficile : analyse des mesures individuelles, sondages

internes, nombre total de meilleures pratiques contribuant au business, enquête de

satisfaction, etc. Force est de constater qu’il arrive fréquemment que la GRH ne soit pas

du tout prise au sérieux par les dirigeants. Selon D. Ulrich : « Ce qui est cont ôlé e t

prévu » et, dans un monde de demandes con ur en ielles, si le travail des RH n’e t pas

mesuré, il est oublié ». Il soutient que le service des RH ne devrait pas être défini selon

ses activités mais selon ses réalisations : des résultats qui enrichissent l’organisation aux

yeux des clients, des investisseurs et des employés (D. Ulrich, 1998).

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c r t s

La mise en place de l’outil CRM permet la transformation de la relation entre les individus

et conduit à une grande transparence de celle-ci. Et toujours dans le souci de la

satisfaction du « client » et de l’amélioration permanente, ce que les anglo-saxons

appellent « continuous improvement », des enquêtes de satisfaction sont menées

fréquemment et permettent d’extraire des ratios (exemple : temps de délai de réponses)

qui sont autant d’outil de pilotage pour le superviseur du CSRH. Ce système étant

contrôlé par le superviseur à l’aide d’indicateurs, on se retrouve donc dans un


département où « on sait tout ». Il y a donc une parfaite transparence de l’activité. Les

résultats sont visibles et concrets.

Toutes les entreprises rencontrées évaluent scrupuleusement et régulièrement la

satisfaction du client interne, c’est le cas d’HP et Thomson Multimédia qui ont mis en

place des enquêtes de satisfaction, menées pour Thomson par les patrons des CSRH en

personne. Pour IBM, la fréquence de l’enquête est trimestrielle et destinée à tous les

salariés, alors que chez France Télécom elle est mensuelle et dans certain cas spécifique

est confiée à un prestataire externe (Sofrès). Dans l’ensemble elles sont toutes menées

via courriel ou téléphone.

Comme on vient de le voir, France Télécom, interroge ses salariés sur la qualité relative

aux services rendus par le CSRH sur une base mensuelle et par courriel. Le responsable

du CSRH lui-même interroge les Managers.

Il est clair que les outils CRM permettent bien évidemment tous ces contrôles et

apportent une totale transparence sur les tâches, les dossiers traités par les uns et les

autres. L’inconvénient c’est qu’ils « dérangent » puisqu’ils mettent en évidence les erreurs

et les lacunes. Il est vrai que la FRH a depuis longtemps une culture du « secret » bien

ancrée et voit parfois d’un mauvais œil cette « transparence », certains sont d’ailleurs

allés, soutenus par les syndicats, jusqu’à faire grève.

Les outils communs à toutes les entreprises rencontrées permettant reporting et pilotage

sont :

- Le tableau de bord ;

- L’arrêté de paie ;

- Le reporting d’activité du CSRH par le client.


De plus dans la majorité des entreprises, il existe une équipe dédiée au contrôle interne

et à la qualité. Elle se charge des contrôles préventifs (fiabilisation des traitements),

assure un suivi d’échéanciers, des études diverses ainsi que des contrôles de conformité.

Une évaluation régulière des prestations est réalisée tous les mois au travers d’un

sondage auprès de l’ensemble des clients sur cinq données précises qui sont les

suivantes :

Qualité de l’accueil ;

Facilité des contacts ;

Capacité de réponse ;

Délai de traitement ;

Adéquation des réponses apportées.

Une enquête de satisfaction bi annuelle est aussi réalisée auprès des DRH. Cette dernière

peut-être sous-traitée auprès d’un prestataire externe. Un reporting tant quantitatif que

qualitatif est produit et formalisé. Il existe également des outils de reporting à destination

des clients qui se présentent sous forme de tableaux de bord annexés à la convention

(contrat) de services, un arrêté de paie et un reporting d’activité qui consiste à rendre

compte des activités sur une base hebdomadaire.

Pour exemple les résultats d’une enquête de satisfaction de Novembre 2004, relatifs aux

activités de l’un des CSRH de France Télécom :

- efficacité : 98,6 %

- qualité de service : 94 %

- 4 654 appels dont 4 590 appels traités

- moyenne de 232 appels par jour

Il est tout aussi important de montrer ces résultat au personnel du CSRH afin qu’il jauge

leur propre efficacité.


Près d’un tiers des entreprises cite que la satisfaction des clients internes se fonde à la

fois sur les items coût, souplesse et simplicité, qualité et compétences. (45)

Malgré toutes ces options de contrôle et de mesure, des efforts sont encore à prévoir, et

notamment en ce qui concerne les moyens de mesure par type de prestation permettant

d’obtenir une facturation non seulement liée aux volumes mais aussi à la nature des

transactions offertes.


SECTION VII

CONCLUSION

Lame de fond ou bien « mode » ? Les CSRH ont le vent en poupe. Encore timide ou tabou

en France, il faut constater que le phénomène prend de l’ampleur. Les USA furent les

premiers, comme souvent. A présent l’Europe est « touchée ». La France, elle, balbutie et

tarde à développer l’organisation CSRH, pourquoi ? Les freins culturels sont bien ancrés,

la FRH se complait dans l’administration du personnel et évite de prendre des risques,

pour elle pas besoin de sortir la clause de conscience ! Et la hiérarchie ? In fine elle trouve

que de conserver son « bouc émissaire RH » de proximité est beaucoup plus confortable.

Malgré tout, face à un environnement de plus en plus concurrentiel, aux exigences de

plus en plus fortes des clients et des actionnaires, de profitabilité, de réduction des coûts

structurels, la FRH doit convaincre les Directions Générales de ses capacités d’innovation,

d’adaptabilité et de flexibilité. Dans un contexte si mouvant ou globalisation et

mondialisation sont monnaie courant, l’obligation de la FRH est alors de créer de la

Valeur Ajoutée, la mesurer et la contrôler. Sa tâche première est donc d’amorcer un

processus de changement en devenant le « business partner » tant attendu dans les

entreprises.

Si la FRH est clairement de plus en plus « bousculée » dans ses habitudes de penser et

d’agir, les pressions exercées sur la fonction sont quotidiennes et vont crescendo.

Jusqu’à présent les Ressources Humaines étaient et se croyaient peut-être encore à part,

et que seules les fonctions R&D, commercial, marketing ou finances étaient sous

pression. Mais non ! La réactivité ne suffit plus, la fonction se doit d’être proactive au sein


de l’entreprise et d’anticiper également son propre avenir. C’est un impératif

d’aujourd’hui qu’il ne faut pas négliger. La fonction vit actuellement un moment de

métamorphose important, un virage se présente devant elle qu’elle se doit de bien

négocier, sinon...

Si certaines organisations ont déjà depuis quelques années mis en place un CSRH

(exemple : France Télécom, IBM ou Intel) d’autres sont en cours (exemple :

SunMicrosystem) enfin certaines y seront confrontées sous peu.

Comme j’ai pu le constater, tout au long de mon étude, quelque soit l’objectif recherché :

harmonisation des procédures suite à des fusions d’entreprises, réalisation de gains de

productivité, meilleure satisfaction du « client interne » ou simplement réduction des

effectifs, la fonction est sérieusement remise en cause.

Les conséquences sont nombreuses et variées, de nouveaux métiers, de nouvelles

compétences et formations et de nouvelles problématiques émergent : délocalisation,

stress, motivation, implication, turn-over, risque de déshumanisation de la fonction, avec

son cortège de freins dûs à la culture de l’entreprise.

Les missions RH changent ! Aujourd’hui il faut avoir la « Business attitude ».

Nous sommes bien face à une évolution identitaire de l’acteur RH et organisationnelle de

l’acteur RH et de ses « clients », en particulier le Manager, contraint de devenir « 1er RH ».

Le CSRH porte une véritable révolution culturelle. Il puise sa vitalité dans les exigences de

rapidité d’une économie mondialisée, dans la pénurie démographique qui s’accentue, une

guerre des talents et la nécessité de rendre des comptes aux actionnaires, d’atteindre

l’excellence. Pour les professionnels de la fonction, le CSRH porte l’acceptation d’une

véritable responsabilité dans son propre développement personnel, ses métiers, que

ceux-ci soient porteurs d’une évolution vers des postes d’Expert, de Généraliste, de

Business Partner ou tout simplement de postes opérationnels. La réalité est à ce prix !


Comme toute transformation, les CSRH drainent des effets tantôt positifs, tantôt négatifs.

Les opérationnels eux, se plaignent de « perdre » leur « serviteur RH » de proximité et

d’en faire encore plus. Les Syndicats voient d’un mauvais œil le nouveau moyen pour la

Direction de « vider » les effectifs, les Salariés gagnent en autonomie et les équipes RH

s’inquiètent de leur devenir, de se voir transformer en « standardiste RH des temps

modernes » et ainsi cantonnés dans un « silo » dédié à une expertise spécifique sans

pouvoir y échapper, Taylor n’est pas très loin… En conséquence de quoi, je pense que

l’on peut parler à la fois d’appauvrissement et d’enrichissement des missions RH. Ceci

dépendant de la façon dont on conçoit les missions en CSRH.

La reconfiguration des profils et métiers RH, ainsi que le transfert des compétences sur

les opérationnels présagent d’une révolution de la fonction et non d’une simple

évolution. C’est incontestablement l’un des moments les plus intéressants pour la

fonction, il induit une réelle opportunité pour ces professionnels de créer une vraie

différence et d’être « acteur » de leur avenir.

Nous sommes donc face à un « grand moment de vérité » pour la FRH. Mais le miroir ne

renvoie pas forcément l’image de qualité, de compétences et de connaissances que la

fonction pensait avoir. Le CSRH, force à l’introspection, à une psychanalyse, à une refonte

en profondeur. C’est un chemin long et difficile dont l’issue ouvre pourtant de nouvelles

perspectives attractives de vie professionnelle.

Pour s’adapter à de nouveaux défis, elle doit opérer une véritable transformation qui

passera par :

- une meilleure reconnaissance de la fonction par les Dirigeants d’entreprise ;

- la poursuite du redéploiement des ressources RH vers des tâches à plus forte

valeur ajoutée ;

- l’acquisition de nouveaux savoir-faire pour mieux faire face au développement du

e-business.


Quant aux chances de réussite et au devenir du CSRH dans l’entreprise, ils sont assujettis

sans conteste à :

- une refonte des process RH ;

- une démarche coopérative, une implication et un engagement du plus haut niveau

de l’organisation ;

- une visibilité sur le projet, agrémentée d’une communication faite dans la plus

grande transparence pour tous les « acteurs » tout en s’assurant de l’appropriation

par chacun ;

- être méfiant quant au raccourci de pensée, tel que : « il n’y a que la productivité

qui compte » ; démontrer à chacun ce qu’il peut « y gagner », en particulier pour

les Personnels des CSRH qui sont des précurseurs, en phase d’acquisition de

nouveaux métiers recherchés à terme sur le marché ;

- la mise en place d’outils de mesure, de contrôle et de pilotage légitimant et

sanctionnant ainsi l’échange commercial du binôme « client-RH » ;

- prendre garde de ne pas privilégier « l’outil technologique » ; il est nécessaire mais

pas suffisant, et en aucun cas ne se substitue à la relation humaine ;

N’oublions pas que c’est ainsi que l’on pourra donner sa pleine dimension à la relation

humaine, car soyons rassuré, pour le moment, rien ne permet de croire, dans le domaine

RH, que l’on puisse codifier l’émotion, l’empathie, l’écoute mais aussi l’ambiguïté,

l’incertitude et l’incohérence. Forces et faiblesses dont les êtres humains peuvent si bien

faire preuve…

Quant au devenir du CSRH, il comporte deux directions d’évolution possibles. La première

est d’élargir son champs d’application à une grande échelle, vers des fonctionnalités et

expertises plus importantes, de fusionner plusieurs centres situés dans une même zone

géographique et sous le même fuseau horaire ou bien alors d’étendre sa capacité en

répondant dans d’autres domaines fonctionnels. Le CSRH peut produire de multiples


bénéfices tant en qualité qu’en coût financier et difficilement atteignable par d’autre biais

jusqu’à présent. Il permet à chaque Manager/Salarié dans le monde, par un simple appel

téléphonique ou par un courriel, d’être en contact immédiat avec un expert RH. En

conclusion, bien pensé et mis en place, un CSRH peut être un réel « asset » (actif dans le

sens du bilan financier) compétitif pour l’entreprise. Quant à sa destinée, elle semble

dépendre de la rapidité des avancées technologiques. Les développements étant toujours

plus rapides et innovants, si demain les traitements de masse d’informations peuvent être

traités par d’autres solutions toujours plus innovantes et sophistiquées, alors la viabilité

des CSRH pourrait être compromise. Aux CSRH donc d’être en permanence dans une

logique de développement et de « continuous improvement » (amélioration continue).

Pour conclure, je pense que c’est en augmentant leur « compétence » technologique que

les professionnels RH pourront continuer à créer de la valeur et être un pilier essentiel de

l’organisation. Cette nouvelle ère incontournable pour la fonction, l’oblige à prendre en

mains son futur et se remettre en cause, sinon elle subira les changements imposés par

d’autres. Le pouvoir aujourd’hui n’est plus dans la rétention de l’information mais dans la

capacité à organiser son captage et sa distribution fluide et adaptée aux acteurs ainsi

qu’aux circonstances.

Mais n’oublions pas que, si la FRH se doit de renforcer sa contribution stratégique, c’est

que nous gérons le capital le plus précieux et le plus volatile de l’entreprise : le Capital

Humain. Ce sont bien les hommes et les femmes qui sont la première valeur de

l’entreprise et le CSRH n’est pas à lui seul la « solution miracle ».

Camarades RH, levez-vous et prenez votre destinée en mains sinon d’autres s’en

chargeront ! Et rappelons-nous cette citation de Peter Drucker :

« La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ».


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94. Schmidt G., Guéry L., Mercier E., Mottay D. (2003) : “la fonction ressources

humaines : objet et/ou acteur de flexibilité(s) ? Le cas France Télécom », Aux

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NTIC, métiers, organisations e accompagnement du changement, colloque

DARES, mars.

s s s

t

r

r

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95. SHRM (2004), Human Resource Outsourcing survey report, juillet

96. Sire B. (2001) : « 1990/2000 : dix ans de GRH qui ont changé France

Télécom », LIRHE, Toulouse, novembre

97. Sloper A. (2004) : “meeting the challenge of outsourcing”, Engineering

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98. Smée V. (2003) : “les syndicats font pression sur les call center”, novethic,

octobre

99. Smée V. (2002) : « les salariés du centre d’appel Téléperformance en grêve »,

novethic, février

100. Stevenson A.D. (2001) : “Shared service center yields unexpected

dividends”, Treasury & Risk Management, décembre/janvier, p.48.

101. SUD (2004) : “quel avenir pour les CSRH ?”, janvier

102. SUD France Télécom (2002) : « @ssist’RH, un danger pour tous ! », janvier

103. Table ronde (2003) : “what shared services centres want”, Strategic Direct

Investor, source; Business Source Premie , juin.

104. Talbott. S (1994) : “how HR keeps current in century-old companies”,

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octobre.

105. Thil J. (1998) : “knowledge management : du bon usage de la gestion des

connaissances”, Technologies Inte nationales, juillet, n°46, p.9-12.

106. Thornburg L. (2004) : the future of shared services”, HRTX forum library,

source : shrm, janvier


107. Anonyme France Télécom (2001) – conférence Cercle Premier – « e-

RH : êtes-vous prêts ? » – janvier

108. Anonyme (2002) : « Verdi, les TIC au service du développement individuel »,

France Télécom, décembre

109. Anonyme (2002) : « e-RH, les entreprises européennes y croient », IHRIM,

novembre

110. Anonyme (2002) : « comment BP France coproduit la révolution de ses

métiers », l’expansion, décembre

111. Anonyme (2003) : “lose the paper, gain HR efficiency – and cut costs”, HR

Focus, août, p.6-10

112. Anonyme PM reporters (2004) : “Brown puts spotlight on HR”, People

Management, mars, p.8

113. Anonyme (2002) : “introducing shared services”, People Management

: Business Source Premier, janvier, vol.8, issue 2, p.37, 1p.

114. Anonyme (2004) : (2004) : “HR technology : hot new trends to watch”, Law

Office Management & Administ ation report, juin, p.7- r

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11.

115. Anonyme (2004) : “outsourcing – I don’t think so”, Corporate Finance,

Sou e : Business Sou e Premier, may, issue 231

116. Anonyme (2003) : “MDC to develop MSC into shared services centre”, New

Straits Times-Management Times, janvier.

117. Anonyme (2003) : “How one contact center made HR ‘almost paperless’”,

IOMA’ report on customer relationship management, novembre, p.10-12

118. Anonyme (2002) : “HRIS managers’ forum”, IOMA’s report on managing HR

information systems, juin, p.15.

119. Anonyme (2004) : “case study : knowledge applications – ATK uses Authoria

for shared services and self-service”, HRTX forum libray, source : shrm,

janvier.


120. Anonyme : “vers une direction des resources humaines virtuelle ?”,

DESS MRH – Lille, NTIC et RH

121. Anonyme (1998) : « pourquoi doit-on s’intéresser au management des

connaissances ? », Réflexions, septembre, n°46.

122. Anonyme (1999) : « knowledge management : a competitive advantage »,

compte-rendu de la conférence Arthur Andersen,

Luxembourg, octobre.

123. Anonyme : « l’impact des nouvelles technologies sur la gestion des

ressources humaines – évolution ou révolution ? », présentation.

124. Anonyme (2004): « EDS HR business process outsourcing – optimize the

ROI of your capital”, EDS.

124. Anonyme : “travail coopératif et ressources humaines – workflow,

groupware et ressources humaines ».

126. Anonyme (2004) : « l’introduction du SIRH dans l’entreprise – la mitigation

des risques : la conduite du changement », journée de recherche en GRH et

TIC, mai.

Liste des sites web:

www.eds.com

www.xchanging.com

www.hrimmall.com

www.rhinfo.com

www.strategic-road.com

www.acs-inc.com

www.authoria.com

www.exult.com

www.accenture.com

www.e-rh.org


http://www.eds.com/

http://www.xchanging.com/

http://www.hrimmall.com/

http://www.rhinfo.com/

http://www.strategic-road.com/

http://www.acs-inc.com/

http://www.authoria.com/

http://www.exult.com/

http://www.accenture.com/

http://www.e-rh.org/

www.rhinfo.com

www.lirhe.univ-tlse1.fr

www.coli.net/lentic/index.htm

www.3.gartner.com

www.falconbury.co.uk

www.teletech.com

www.thecedargroup.com

www.sitel.com

www.markess.fr

www.ihrim.org

www.francetelecom.com

www.agrh.org

www.shrm.org

www.andcp.fr

www.h-a-t.org

www.ksiopa.com


http://www.rhinfo.com/

http://www.lirhe.univ-tlse1.fr/

http://www.coli.net/lentic/index.htm

http://www.3.gartner.com/

http://www.falconbury.co.uk/

http://www.teletech.com/

http://www.thecedargroup.com/

http://www.sitel.com/

http://www.markess.fr/

http://www.ihrim.org/

http://www.francetelecom.com/

http://www.agrh.org/

http://www.shrm.org/

http://www.andcp.fr/

http://www.h-a-t.org/

http://www.ksiopa.com/

ANNEXES


Annexe n° 1

DEFINITION de la TERMINOLOGIE

Business process optimization (BPO) : ce processus vise à améliorer la qualité de service

ou les coûts, en utilisant une approche progressive impliquant les fonctions de base du

personnel concerné par la mise à jour du process des services existants. La plupart de ces

initiatives ont été lancées sous la forme de « groupe projet » afin de trouver des solutions

aux problèmes plutôt que de remettre en question le process lui-même, et de ce fait

étudier d’autres solutions plus globales. (35)

r

Centre de services partagés (CSP) ou Shared Service Center : consolidation interne de

l’ensemble des processus des différentes fonctions de l’entreprise au sein d’un centre

dont le fonctionnement est basé sur une relation contractuelle professionnels/divisions

et/ou managers/utilisateurs. (35)

Centre de Se vices Ressources Humaines (CSRH) : Il mutualise des expertises Ressources

Humaines ; il assure le traitement des informations administratives du personnel pour


plusieurs services, directions ou sociétés distants. Equipé d’outils performants (automate

de réponse, couplage téléphone et bases de données, logiciel ERM) (5), il agit comme un

prestataire de services répondant aux demandes d’information et d’assistance. Il participe

au traitement de cas complexes.

Un CSRH peut se voir confier des missions de soutien au management et auprès de la

fonction Ressources Humaines (règles de gestion, utilisation des outils, besoins de

professionnalisation). Il a un rôle d’alerte et de conseil, vis-à-vis de certaines décisions.

La qualité de ses prestations fait l’objet de contrôles internes et d’une contractualisation

avec ses clients. (5)

e-RH : (une proposition de définition) : soutenu par une stratégie d’entreprise et un

recours aux NTIC, est un mode de fonctionnement global d’une entreprise autour de la

gestion d’un nombre significatif de processus RH, qui s’appuie sur : le partage de

l’information RH et son traitement par un accès direct des salariés, du management et de

la FRH. La mise en place d’organisation RH nouvelles pour optimiser la relation de service.

(5)

ERM : système informatique permettant de gérer les relations des salariés avec

l’entreprise. (7)

Externalisation/Outsourcing : c’est le transfert, sur une période longue, de processus de

l’entreprise vers un prestataire externe, lequel prestataire en fonction d’un niveau de

service et d’un prix défini, prend en charge et gère ces dits processus pour le compte de

l’entreprise (7).

Fonction Ressources Humaines ou RH: C’est une fonction qui est une activité de gestion

au sens de : « concevoir, conduire et contrôler un processus de décision » (3).


NTIC ou TIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication.

Ensembles des technologies informatiques qui permettent de communiquer à distance,

en mode asynchrone, et de transmettre des textes, des images fixes ou animées et du

son. Les NTIC sont accessibles via des infrastructures fixes ou hertziennes, et permettent

ainsi des modes de connexion nomades. (5)

Organisation : Ensemble humain structuré, orienté vers la réalisation d’objectifs

déterminés (7).

Self-service : les employés et managers ont un accès direct à l’information, à travers un

intranet ou un autre système d’information Ressources Humaines. (88)

SIRH : Système d’Information des Ressources Humaines. Ensemble structuré des

informations Ressources Humaines assurant unicité et cohérence des informations,

sécurité et confidentialité des données. L’informatisation de la fonction personnel

autorise la mise en place d’un système permettant d’enregistrer à leur source toutes les

informations utiles, de stocker ces informations, d’assurer les différents traitements et de

restituer les informations au moment opportun. (7)

Sous-traitance : opération par laquelle l’entreprise confie la réalisation d’une opération

ou d’un projet à un prestataire extérieur, à qui elle spécifie les délais, le prix, les

conditions techniques de réalisation des travaux. L’organisation de l’entreprise n’est en

aucun cas modifiée, et tout est réversible. (40)

VARH : Valeur ajoutée des Ressources Humaines, c’est la contribution de la fonction

agissant sur deux niveaux : accroissement du chiffre d’affaires grâce à une meilleure

mobilisation des salariés, réduction des coûts par une meilleure maîtrise des

organisations et de la productivité (7).


Définitions plus détaillées et quelques chiffres : Apparu aux Etats-Unis dès 1960 pour des raisons d’ordre économique et culturel (faible

coût des communications téléphoniques et propension à utiliser le téléphone pour

communiquer, distances géographiques importantes aux Etats-Unis), les centres d’appels

se sont implantés en Europe dans les années 70-80, prioritairement dans les pays anglo-

saxons (Grande-Bretagne, Irlande), en Belgique et aux Pays-Bas où se sont développés

des centres internationaux. Donc près de 20 ans plus tard, par rapport aux USA, sans

doute par manque d’incitations gouvernementales sur le plan social, fiscal et financier

des pays européens. Exception faite de l’Irlande, la Grande-Bretagne, la Belgique et les

Pays-Bas qui ont connu une évolution plus rapide dû à la souplesse de leur législation

sociale et au multilinguisme de leur population.

La France longtemps en retrait dans ce domaine, consciente de l’enjeu, rattrape son

retard. Depuis 1996, la croissance du secteur s’est maintenue à 19 % par an, elle devait

être d’au moins 10 % jusqu’en 2002. Les effectifs du secteur n’ont cessé d’augmenter, ils

représentent 60 000 postes agents en 1997. Aujourd’hui ils concernent entre 80 000 et

100 000 postes de travail soit environ 130 000 personnes employées et devaient

atteindre 170 000 en 2002. La France occupe la troisième place en Europe après la

Grande-Bretagne et l’Allemagne. Le marché européen connaît également une très forte

croissance avec pratiquement un doublement des sites en cinq ans (11 000 sites en

1997, plus de 21 000 en 2002).

En 2003, près d’une grande entreprise sur deux dispose d’un portail permettant l’accès

aux applications e-RH et 81% le prévoient d’ici 2005.

A terme, les entreprises qui mettent en œuvre des projets e-RH semblent opter pour des

stratégies qui concilient la mise au point d’un véritable « backbone RH » intégrant des

outils, une infrastructure et des données de qualité, avec une ouverture progressive à

l’externalisation de certaines fonctions, aujourd’hui la paie et dans le futur bien

d’autres…


CSP : Centre de Services Partagés : introduit d’abord aux Etats-Unis dans les années 80,

c’est à présent en Europe et depuis une dizaine d’années qu’il connaît une augmentation

de sa popularité. En effet, de nombreuses entreprises américaines ayant des filiales

outre-atlantique implémentent des CSP dans leurs filiales outre-atlantique, convaincus de

leur intérêt, exemple proche de Rotterdam aux Pays-Bas pour la société Rockwell

Automation. En Europe, comme l’Angleterre et l’Irlande, la Hollande a été longtemps

considérée comme un lieu possible d’implantation d’un CSP pour les multinationales. Le

coût élevé du travail ne signifie qu’une chose : une très bonne qualité à tous niveaux. La

Hollande en particulier est souvent choisie comme siège européen, du fait d’une fiscalité

favorable aux holdings, d’un contexte économique stable et d’infrastructures de bonne

qualité. Sun Microsystems créa en 1993 son CSP européen à Amersfoort, au centre de la

province d’Utrecht, avec comme mission de couvrir la zone Europe, Moyen-Orient,

Afrique. Unilever, en 2003, choisissait Rotterdam comme site pilote pour son CSPI

européen ; en 1995, la société Eastman Chemical choisissait également Rotterdam pour

son CSPI européen et BMC Software basait son CSPI Finance dans la banlieue

d’Amsterdam en 2003. Il est important de préciser que d’autres options telles que

l’Europe de l’Est et la Grande-Bretagne représentent des options plus économiques que la

Hollande mais celle-ci reste malgré tout le choix des grands groupes cherchant à installer

leur CSPI européen. Le CSP a connu d’important changement durant les dix dernières

années, si dans les années 90 la plupart des entreprises installaient des CSP orienté

Finance, aujourd’hui ce sont les autres fonctions support qui sont concernées. Une

récente étude d’IBM indique qu’en plus de la Finance, le CSP est dédié à :

23% à la fonction informatique

21% à la fonction ressources humaines

17% à la fonction support client

7% à la fonction logistique


D’après une enquête menée par RHI Management Resources, il apparaît que la Hollande,

avec 41% des entreprises interrogées, arrive en tête des pays européen les plus équipés

en matière de CSP, suivie de la France avec 34% des entreprises. La Grande-Bretagne se

place en troisième position. A la question : « quels avantages en retirent les entreprises

en matière de ressources humaines ? Elles répondent que les principaux avantages ont

trait à la centralisation de l’information, qui permet la mise en place d’une politique

unique en matière de paie, par exemple ; au gain de temps et à la rapidité d’exécution ;

et enfin, à l’optimisation des ressources. Tous CSP confondus, 35% des managers

soulignent l’amélioration de l’efficacité et 32% , la réduction des coûts ». (47)

Les défenseurs du CSP ainsi que D. Ulrich s’accordent à penser que « the user is the

chooser ».

Selon une enquête menée par PriceWaterhouseCoopers en 2000 : “le management des

ressources humaines en Europe : les professionnels RH doivent développer de nouvelles

compétences face aux défis de l’e-business » (88)

Si les CSP s’imposent en Europe dans les grandes entreprises, la France, elle, a pris du

retard dans cette transformation. Quelques chiffres pour évoquer cette réalité :

58% des entreprises européennes de plus de 5 000 employés interrogées

disposent aujourd’hui d’un CSP RH ;

ce modèle d’organisation génère un gain d’efficacité sensible au niveau du

personnel de support administratif, le nombre moyen d’employés gérés par ETP

(Emploi à Temps Plein), passant de 120 à 145 ;

en France, seulement un tiers des entreprises utilisent un CSP, notamment à cause

des impacts sociaux liés à ce changement d’organisation ;

l’externalisation reste limité à certains processus, tels : le recrutement, la

formation et la paie : en France, une entreprise sur deux s’appuie sur un

prestataire pour l’administration de la paie.


Les nouveaux modèles de prestations de services évoluent vers davantage de

responsabilisation de l’encadrement et des salariés.

On observe globalement que par rapport au reste de l’Europe, la décentralisation

des processus RH vers le management est particulièrement marquée en France.

Exemple : changement organisationnel et culturel : en France, le résultat est E de

83%, lorsqu’il est pour l’Europe de 63% ; la gestion des compétences : 90% pour la

France contre 73% pour l’Europe ; la formation 80 % pour la France, contre 61 pour

l’Europe ;

On observe par ailleurs un développement du self-service dans la gestion de

certains processus RH : managers et employés y prennent une part active en

accédant de manière autonome aux outils et aux informations nécessaires ;

Responsabiliser les salariés sur les transactions administratives basiques telles un

changement d’adresse est une pratique qui se développe mais qui est assez rare

en France : l’enjeu pour la fonction RH est pourtant de se concentrer sur des

activités à plus forte valeur ajoutée. Selon les résultats de l’enquête, si sur les

quatre processus RH fondamentaux (formation, recrutement, définition et

évaluation des postes, administration du personnel) où le self-service est le plus

répandu, un seul, celui de l’administration du personnel, se trouve à la traîne avec

un chiffre de 20%, lorsque l’Europe obtient 32%.

Définitions de quelques applications des TIC listées ci-après et résumé brièvement :

@noo : portail de France Télécom au service des salariés qui peuvent à tout moment y

accéder et modifier leurs informations personnelles, telles que leur adresse ou leur

numéro de compte bancaire sur lequel le virement de leur salaire est effectué. (5)

@ssist’ RH : cet outil CRM est spécifique à France Télécom. Il permet aux membres du

département des RH de traiter les demandes des salariés et des managers. Les salariés

appellent le numéro vert de la plate-forme et posent leur question aux agents. Ceux-ci


ouvrent instantanément la page spécifique au salarié sur @assist’RH au moyen d’un

identifiant composé de 4 chiffres et de 4 lettres. Les agents vérifient si le salarié appelant

est affilié au CSRH appelé, sinon l’agent réoriente l’appel sur le CSRH de rattachement

concerné. Ensuite, l’entité, la fonction et le statut du salarié apparaissent à l’écran, l’agent

peut alors rentrer le type de demande. Si l’agent ne peut répondre à la demande, alors on

entre dans un processus hiérarchisé de traitement des données. (5)

Borne : ordinateur mise à disposition des salariés sur un site. Utilisé pour délivrer des

informations aux salariés et managers ne disposant pas d’un accès internet ou d’un

ordinateur.

CRM : Customer relationship management. « système informatique qui permet de gérer

des relations avec les clients. Ce système plus ou moins sophistiqué comprend un

module d’identification de l’appelant, une arborescence des thèmes et des sujets avec les

réponses associées (base de connaissance). Les questions nouvelles (sans réponse à ce

jour dans la base) sont transférées électroniquement vers des experts identifiés, et les

réponses correspondantes viennent enrichir la base de connaissance. Chaque relation

avec chacun des clients est mémorisée pour permettre de faire des statistiques à partir

des questions posées par thèmes et par sujet, par typologie de population, ainsi que du

niveau auquel la réponse a été apportée et des délais correspondants ». (5)

Gestion des cas : système permettant de suivre les requêtes et les demandes particulières

n’ayant pas trouvé de réponse immédiate. Permet de tracer les appels par genre, durée de

résolution de problème et de transfert vers d’autres.

Guide d’appels : facilite les requêtes par téléphone. Système d’aide en ligne, à destination

de la personne en centre d’appels, qui peut être lié à une base de gestion de la

connaissance. (52)


Groupeware : Jean-Pierre Courbon (1998) définit le groupeware comme « l’ensemble des

technologies et des méthodes de travail associées qui, par l’intermédiaire de la

communication électronique, permettent le partage de l’information sur un support

numérique à un groupe engagé dans un travail collaboratif ». 15)

Facilite le travail en groupe, voire en plusieurs groupes sur un ou plusieurs projets en

offrant la possibilité de travailler de plusieurs lieux, de façon synchrone et asynchrone.

Cette technologie permet donc un travail collaboratif, la mémorisation des travaux et la

circulation organisée de l’information entre les membres d’une équipe. Elle induit une

grande réactivité de chaque membre du groupe et contribue aussi à développer la gestion

transversale de cette forme de travail. Le groupeware apparaît comme un outil pouvant

largement favoriser l’apprentissage organisationnel.

(

Internet : réseau de communication nodal à l’échelle mondiale, fonctionne selon des

protocoles communs et accessibles à partir d’une prise de téléphone. Il est le réseau des

réseaux car formé de plusieurs réseaux locaux. Les services de l’internet sont constitués

par une messagerie électronique, des forums de discussions, le Web, la transmission de

textes et images donnant lieu à des applications interactives et de commerce

électronique. (5)

Intranet : réseau de communication fixe interne à l’entreprise qui permet de transmettre

sous les mêmes protocoles qu’Internet des contenus textes, images fixes ou animés et

son. Les liaisons entre l’Intranet et le monde extérieur (Internet) sont sécurisées par des

fire walls. Souvent, le terme est utilisé pour désigner les portails d’information accessible

aux salariés. (5)


IRV (interactive voice response) : système de boite vocale téléphonique permettant de

cibler les demandes par domaine d’expertise puis de diriger l’interlocuteur vers la

personne adéquate pour répondre aux questions et effectuer des transactions.

Knowledge Management ou gestion des connaissances : outil de workflow, outil facilitant

la validation ou le transfert d’informations, utilisé généralement avec l’outil de gestion

des cas. Permet de doter les décideurs d’outils d’accès à l’information aux fonctionnalités

aiguisées : mise en service sur les intranets ou chacun propose des documents, participe

à des forums de discussion, etc., ces outils dépassent le simple stade de la fonction de

recherche d’information. Dès lors, parlant de gestion des connaissances, on ne peut

s’empêcher d’évoquer la notion de contrôle des connaissances. Partager les

connaissances, c’est une approche qui s’appuie essentiellement sur le déploiement

important des solutions intranet et extranet. En mettant en commun l’information

produite par les uns et les autres sur un réseau d’information interne à l’entreprise. Les

facettes du Knowledge Management sont nombreuses : du simple moteur de recherche

documentaire aux outils avancés d’extraction et de traitement de l’information, de

nombreuses fonctionnalités qui s’offrent aux utilisateurs. Extraire, filtrer et analyser

l’information circulant en interne afin d’en tirer des enseignements, est à la portée des

outils informatiques, dès lors qu’existent les bases d’information. Ces bases

d’information sont par exemple les forums de discussion interne, les documents produits

par les équipes de marketing, les notes de service et les rapports techniques, etc., et

généralement toute information professionnelle produite par un employé, quelle qu’en

soit la nature, mise à disposition sur le réseau. Il ne fait aucun doute que bientôt

paraîtront sur le marché des outils conviviaux destinés à exploiter ces gisements de

connaissances. Les traitements seront automatisés, et l’on fournira aux décideurs des

outils de Knowledge Management « presse-bouton ». Mieux gérer les connaissances dans

une entreprise ne consiste pas simplement à savoir accéder au gisement de cette

connaissance, il faut aussi et surtout pouvoir détecter les sujets de réflexion nouveaux,


suivre l’évolution de ces sujets, savoir qui en est à l’origine et qui anime les réflexions

portant sur l’innovation, l’organisation dans son entreprise. (93)

Planet Emploi : application intranet de France Télécom qui permet aux salariés de prendre

connaissance des offres de poste en interne et facilite la mobilité interne donc. Cet outil

est fort apprécié et utilisé, puisque qu’un tiers des 137 000 salariés français de

l’opérateur a changé de métier durant les cinq dernières années écoulées. (5)

Workflow : Littéralement « flux de travail ». Système d’automatisation des processus et

procédures, de la circulation des informations et des différentes étapes de validation qui

leur sont appliquées. Concerne un nombre déterminé de personnes qui doivent atteindre

un objectif commun par une succession de tâches prédéfinies en un temps limité. (5)


Annexe n° 2

GUIDE D’ENTRETIEN

QUESTIONS de la SECTION I (Définition et contexte du CSRH) 1 – Quel était le contexte économique de votre entreprise lors de la mise en place du CSRH ? 2 – Quels sont les éléments qui ont motivé cette mise en place ? 3 – Quelle est la date de mise en place de votre CSRH ? 4 – Depuis la mise en place, cette organisation a-t-elle évoluée (ex : 2ème génération pour IBM)? Si oui, Pourquoi ? 5 – Quel bilan faites-vous aujourd’hui ?

QUESTIONS de la SECTION II (La valeur ajoutée RH) 1 – La mise en place du CSRH apporte-t-elle de la valeur ajoutée à :

• Direction générale ? Oui, Non, Pourquoi ? • Les salariés ? Oui, Non, Pourquoi ?

• Les managers ? Oui, Non, Pourquoi ?

• Les syndicats ? Oui, Non, Pourquoi ?


• Les professionnels RH ? Oui, Non, Pourquoi ? 2 – Comment mesurez-vous l’apport du CSRH ? 3 - En ce qui concerne les professionnels RH : la mise en place d’un CSRH :

• Développe-t-elle une expertise ? Oui, Non, Pourquoi ? • Permet-elle d’être multi compétent ? Oui, Non, Pourquoi ?

• Comment les compétences existantes de chaque personne sont-elles mises à

profit ?

• Le CSRH a-t-il impacté l’implication des professionnels RH ? Oui, Non, Pourquoi ?

• A-t-il impacté la motivation des professionnels RH ? Oui, Non Pourquoi ?

4 – La mise en place d’un CSRH faisait-elle partie d’une stratégie d’entreprise ? Si oui, laquelle ? (souplesse, flexibilité, diminution des coûts…..)

QUESTIONS de la SECTION III (Le reengineering de la fonction : les nouveaux process et métiers RH) 1 – Quels sont domaines RH gérés par le CSRH ? 2 – Avez-vous redéfini les process RH. 3 – Avez-vous redéfini les profils de postes RH ? 4 – Avez mis en place un programme de formation aux nouveaux postes (acquisition de nouvelle expertise) ? 5 – Comment vivez-vous la relation « à distance -dite virtuelle » avec votre RH/Client interne ? Le manque de contact de proximité pose t-il un problème dans :


• La résolution du problème technique • La relation inter personnel (plus de face à face)

QUESTIONS de la SECTION IV (La mise en place d’un CSRH) 1 – Votre CSRH est-il internalisé ou externalisé ? Pourquoi ? 2 – Quels sont les avantages et inconvénients de l’option retenue ? 3 – Est ce que ce type d’organisation est appliqué à d’autres fonctions ou domaines de l’entreprise, ou en projet ?

QUESTIONS de la SECTON V (Les clés du succès du CSRH) 1 – Quels sont les « acteurs » de l’entreprise impliqués dans la prise de décision quant à la mise en place du CSRH ? 2 – Quels sont les « acteurs » de l’entreprise impliqués dans la mise en place du CSRH ? 3 – Avez mis en place une charte qualité de services (qualité, délai……) entre le CSRH et les clients internes ? 4 – Avez-vous mis en place un plan de communication ? Si oui, de quelle manière, quand et à quelle fréquence avez-vous communiqué ? Qui était les cibles de votre communication ? 5 – Comment contrôlez-vous la qualité des services rendus et la satisfaction de vos clients internes ? 6 – Pensez-vous que le CSRH est l’organisation du futur pour les RH ?


Annexe n° 3

SONDAGE DRH (bi-annuel)

France Télécom

Il s’agit du sondage adressé à l’ensemble des DRH clients de chaque CSRH Présentation générale Le questionnaire qui vous est proposé est constitué des 8 rubriques suivantes à raison d'une page par rubrique :

1 - Qualité des prestations 2 - Qualité des relations 3 - Conseil Assistance 4 - Moyens de communication 5 - Qualité de traitement 6 - Contrôle 7 - Contribution à la performance 8 - Vos attentes et Quel CSRH appréciez-vous ?

La rubrique N° 1 est constituée d'une notation spontanée sur la qualité que vous attribuez à la prestation globale de votre CSRH. Les rubriques N° 2 à N° 7 incluent une notation de 1 à 10 sur le sujet considéré. La rubrique N° 8 vous permettra d'exprimer des attentes qui n'auraient pas fait l'objet d'investigations, ou de préciser le CSRH évalué, dans le cas d'un changement récent de périmètre de gestion. Toutes les questions appellent une réponse obligatoire pour passer à la suivante (sauf la dernière). Il est possible de répondre au questionnaire en plusieurs fois : lors de la reprise d'un questionnaire inachevé le dispositif reprendra à la 1ére question non servie. Vos réponses ne seront prises en compte qu'à la validation finale du questionnaire. Quel CSRH apprécier ? Une modification de périmètre de gestion RH, peut avoir eu comme conséquence de vous adresser ce questionnaire sous la signature d'un directeur de CSRH qui n'assure plus le suivi de votre entité. Il vous appartient dans ce cas de déterminer celui sur lequel vous souhaitez vous exprimer et de l'identifier de façon spécifique lors de la dernière question.


Evaluation CSRH par les DRH clients

QUALITE DES PRESTATIONS 10 étant la note maximale de satisfaction Globalement, quelle note attribueriez-vous à votre CSRH pour l'ensemble des prestations qu'il assure ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

QUALITE DES RELATIONS AVEC LE CSRH Dans le cas où vous n'avez pas de réunion programmée avec votre CSRH répondez 'Non concerné'. Voici 4 types de réunions qui peuvent vous être proposées par votre CSRH: (1) Comité client : réunion périodique permettant un échange sur les services fournis par le CSRH ; (2) Réunion suivi de paie : réunion périodique de suivi de l'évolution des dossiers ; (3) Animation réseau : réunion thématique d'information (ex. évolution réglementaire RH) ; (4) Autre type de réunion ; Dans la mesure où elles correspondent à vos pratiques, quelle est votre satisfaction de la PERIODICITE de ces rencontres avec votre CSRH vous diriez qu'elle est : Très satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout

satisfaisante Ne se prononce

pas Non concerné

Comité client

Réunion suivi de paie Animation réseau Concernant l'accès à une information sur les règles de gestion RH ; ces rencontres vous semblent :

Très satisfaisantes Satisfaisantes Peu satisfaisantes Pas du tout satisfaisantes Ne se prononce pas

Lors de ces rencontres le reporting sur le niveau de services de votre CSRH est pour vous :

Très satisfaisant Satisfaisant Peu satisfaisant Pas du tout satisfaisant Ne se prononce pas

Lors de ces rencontres, vous jugez les réponses du CSRH aux problèmes opérationnels :

Très satisfaisantes Satisfaisantes Peu satisfaisantes Pas du tout satisfaisantes Ne se prononce pas

Comment appréciez-vous globalement vos relations (rencontres, animations) avec votre CSRH

Très Satisfaisantes Satisfaisantes Peu Satisfaisantes Pas du tout Satisfaisantes

Ne se prononce pas

Non concerné


Proposez une notation de 1 à 10 pour la relation globale avec votre CSRH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CONSEIL ASSISTANCE Des réponses fournies par le Conseil Assistance aux salariés ou aux managers qui font appel à lui, vous diriez, au regard de vos propres exigences, qu'elles sont selon ces trois critères: Très satisfaisantes Satisfaisantes Peu satisfaisantes Pas du tout

satisfaisantes Ne se prononce pas

Ecoute

Accueil

Traitement

Lorsque vous formulez des demandes au CSRH sur des événements ou incidents locaux susceptibles de générer des flux d'appels importants de salariés ou de managers vers le conseil assistance, comment jugez-vous leurs traitements

Très satisfaisants Satisfaisants Peu satisfaisants Pas du tout Satisfaisants Ne se prononce pas

Du soutien de votre CSRH sur des dossiers complexes, vous diriez qu'il est :

Très satisfaisant Satisfaisant Peu satisfaisant Pas du tout Satisfaisant Ne se prononce pas

Du reporting effectué par votre CSRH sur l'utilisation par vos salariés du service Conseil Assistance vous êtes :

Très satisfait Satisfait Peu satisfait Pas du tout Satisfait Ne se prononce pas

Proposez une notation de 1 à 10 sur la qualité de prestation du Conseil Assistance de votre CSRH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MOYENS DE COMMUNICATION Les outils (dossiers, informations, formulaires etc. ;) mis à disposition sur le site intranet de votre CSRH vous semble: Oui Non Couvrir la totalité de vos besoins ?

Utiles pour votre communication vers le CSRH ?

Comporter les informations nécessaires au traitement du dossier auquel ils se rapportent ?


rapportent ? Lorsque le CSRH vous sollicite pour une demande de précision (dossier, fichier,...) quelle est la qualité de sa demande (sur le fond, clarté, document de référence..) ?

Très satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout satisfaisante Ne se prononce pas

Les efforts entrepris par le CSRH pour simplifier les échanges avec vos salariés et vos entités vous paraissent :

Très satisfaisants Satisfaisants Peu satisfaisants Pas du tout satisfaisants Ne se prononce pas

Avez-vous des suggestions d'amélioration :

? Proposez une notation de 1 à 10 pour la qualité globale des moyens de communication mis à la disposition de vos collaborateurs pour leurs échanges avec les CSRH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

QUALITE DU TRAITEMENT DES DOSSIERS PAR LE CSRH Les délais de traitement des dossiers par votre CSRH vous paraissent-ils :


Très satisfaisants Satisfaisants Peu satisfaisants Pas du tout satisfaisants Ne se prononce pas

A partir du ressenti exprimé par vos collaborateurs, comment appréciez-vous la qualité du traitement des dossiers :


Cette appréciation se décompose selon les domaines ci-dessous en : Très satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas du tout

satisfaisante Ne se prononce

pas Paie et rémunération ? Carrière ?

Gestion de proximité ? A partir de votre propre expérience et du ressenti des salariés, vous diriez, de la qualité de traitement des réclamations, que vous êtes

Très satisfait Satisfait Peu satisfait Pas du tout satisfait Ne se prononce pas

Proposez une notation de 1 à 10 pour la qualité du traitement des dossiers :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dans quel(s) domaine(s) pensez-vous qu'il serait bénéfique d'apporter des améliorations dans le traitement des dossiers?


CONTROLE De la participation de votre CSRH au contrôle interne de gestion RH de votre entité vous diriez qu'elle est :

Très satisfaisante Satisfaisante Peu satisfaisante Pas satisfait du tout Ne se prononce pas

De l'exercice du devoir d'alerte par votre CSRH vous êtes :


Proposez une notation de 1 à 10 pour le contrôle effectué par votre CSRH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CONTRIBUTION DU CSRH A LA PERFORMANCE De la contribution de votre CSRH à la simplification des processus RH vous diriez qu'elle est


Quelles sont vos propositions sur la simplification des processus RH restant à mettre en oeuvre :

De la capacité de votre CSRH à se positionner comme force d'accompagnement efficace dans la mise en oeuvre de votre politique vous êtes :



Proposez une notation de 1 à 10 pour la contribution de votre CSRH aux performances de votre entité

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

VOS ATTENTES Quelles sont les améliorations de service ou les nouveaux services que vous attendez en priorité de votre CSRH ?


QUEL CSRH APPRECIEZ-VOUS ? Question facultative réservée aux entités ayant changé de CSRH dans les derniers six mois. Si vous avez changé de CSRH dans les derniers six mois, identifiez ci-dessous celui sur lequel porte votre appréciation.


Annexe n° 4

Votre Centre de Services RH et vous en 2004

France Télécom

Dans le courant du mois précédent vous avez fait appel à votre Centre de Services RH (CSRH). A l'occasion de ce contact quel est votre niveau de satisfaction concernant : Très satisfait Plutôt satisfait Plutôt pas

satisfait Pas satisfait du

tout Ne se prononce

pas Non concerné

La qualité de l'accueil en général ? La facilité à joindre votre CSRH ? La capacité de votre CSRH à répondre à vos questions ? L'adéquation des réponses de votre CSRH à vos besoins ? Le délai de traitement de votre demande ? Pour la question suivante, utilisez une échelle de 1 à 10, où 1 signifie que vous n'êtes pas du tout satisfait et 10 que vous êtes tout à fait satisfait (les notes intermédiaires servant à nuancer votre jugement) Quelle note donneriez-vous à votre CSRH concernant la qualité globale du service qui vous a été rendu par votre CSRH ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Si vous le souhaitez, exprimez les raisons de votre choix ou toutes suggestions que vous jugez nécessaires pour améliorer la qualité de nos prestations :


Merci de vous situer dans la population France Telecom par votre métier...

Commercial

Technique

Support

Autre

...et la structure à laquelle vous appartenez ?

Unité opérationnelle

DR/Division/Autres Directions

Si vous acceptez de lever l'anonymat, conformément aux exigences de la CNIL, vous disposez d'un droit d'accès et de modification des données vous concernant. Vous pouvez exercer ce droit en le signalant à l'adresse suivante : [email protected] Acceptez-vous que l'anonymat de votre réponse soit levé et que votre questionnaire soit communiqué à un organisme susceptible de vous demander un entretien plus approfondi sur votre ressenti du service rendu (cet appel ne sera pas systématique) :

Oui

Non


Annexe n° 5 Sondage sept 03


Annexe n° 6 Annexe n° 5

Missions cibles de la fonction RH en CSRH Activités et Compétences associées


Sommaire

PROFILS DE POSTES AU SEIN D'UN CSRH

ASSISTANT DE GESTION

RESPONSABLE D'EQUIPE

RESPONSABLE GESTION

ASSISTANT POST-PAIE

EXPERT SOUTIEN

GESTIONNAIRE DE RESSOURCES Secrétaire

1. GESTIONNAIRE DE RESSOURCES Budget / Achat

ADMINISTRATEUR SI

RESPONSABLE SOUTIEN

EXPERT CONTROLE INTERNE / QUALITE

DIRECTEUR CSRH


Profils de postes au sein d’un CSRH

En gras, sont spécifiées les activités dites « critiques ».

1- ASSISTANT DE GESTION MISSIONS ♦ Participer au traitement des besoins d'un portefeuille de client affecté à l’équipe dont il fait partie ♦ Répondre aux questions des managers et aux RH en matière de règles de gestion RH. ♦ Répondre aux questions des salariés relatives à leurs situations individuelles ACTIVITES ♦ Traiter la totalité des événements et actes de gestion liés aux salariés ♦ Constituer, organiser et suivre, en relation avec le correspondant GA de l’entité concernée, les dossiers du personnel en

appliquant la réglementation (dans le cadre du recrutement, de la mobilité, promotion, cessation d'activité, discipline…) ♦ Administrer la paie et la gestion de la rémunération ♦ Traiter les questions en utilisant les outils du CSRH ♦ Participer à la gestion des prestations familiales, de la médecine de contrôle ♦ Instruire les dossiers portés devant les DDASS et commission de réforme) ♦ Se mettre en relations avec le CSRH national dédié au chômage ♦ Contrôler les différentes étapes des processus : Veiller au respect des règles et procédures en amont de son activité ♦ Alerter son hiérarchique si les décisions prises sont contraires aux règles administratives ♦ Archiver les dossiers papier ♦ Apporter assistance, conseil et information aux managers et aux RH sur les questions relatives aux règles de

gestion ♦ Répondre aux questions des salariés relatives à leur situation individuelle COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Maîtriser l'outil téléphone dans une relation client/fournisseur (dans le cadre de la fonction conseil téléphonique) ♦ Connaître le système d’information RH et les outils associés ♦ Savoir s'adapter à des interlocuteurs et situations variés ♦ Savoir évoluer dans une relation client - fournisseur ♦ Savoir prendre en compte la confidentialité et la sensibilité des informations traitées ♦ Connaître les spécificités des clients (activités, types de personnel, évolution de l'organisation) ♦ Savoir mettre en œuvre les règles et procédures de l'administration du personnel ♦ Connaître le droit du travail et de la fonction publique ♦ Connaître les différents aspects de l'administration du personnel et de ses articulations Compétences transverses ♦ Savoir rassurer et pratiquer l'empathie ♦ Etre rigoureux et réactif ♦ Savoir se repérer dans l’organisation ♦ Savoir travailler en équipe ♦ Pratiquer l'écoute et la reformulation ♦ Savoir échanger et communiquer les informations pertinentes ♦ Savoir initier des opérations de contrôle et de relances sur des dossiers particuliers ♦ Savoir consulter et mettre à jour des données ♦ Savoir synthétiser ♦ Savoir planifier son travail ♦ Savoir utiliser les outils micro informatique


2- RESPONSABLE D'EQUIPE MISSIONS ♦ Manager l’équipe d’assistants de gestion ♦ Assurer la relation avec le responsable RH d'UO ACTIVITES ♦ Organiser et piloter les travaux de l'équipe ♦ Assurer le contrôle de supervision ♦ Dresser le bilan de l'activité de l'équipe, analyser les résultats et les soumettre à son hiérarchique ♦ Rechercher et proposer des solutions contribuant à l'amélioration des gains de productivité et de la qualité des prestations

(élaboration et suivi de tableaux de bord) ♦ Diffuser et expliquer l'information au sein de son équipe (au titre de manager) et au sein du CSRH (au titre d'expert) ♦ Animer et motiver son équipe ♦ Veiller à l'adéquation missions - moyens des responsables d'équipe et à la répartition des clients entre les différentes équipes ♦ Veiller à la continuité du service ♦ Optimiser les besoins humains et techniques de son organisation ♦ Conduire les entretiens de progrès de ses collaborateurs et les conseiller, assister dans le développement de leurs

compétences et leurs parcours professionnels ♦ Définir et planifier, avec la cellule expertise soutien, les actions de professionnalisation de son équipe ♦ Assurer l'interface avec ses clients : définir et analyser les besoins, réaliser le reporting et proposer des solutions

d'améliorations de la qualité de service ♦ Etre potentiellement expert de référence sur un domaine particulier pour l’ensemble des CSRH ♦ Participer au réseau de soutien inter CSRH et coordonner les évolutions (prise en compte et intégration) inhérentes au

domaine dont il est l'expert avec la cellule expertise soutien ♦ Collaborer avec les autres responsables d’équipe d'un même CSRH et des autres CSRH ♦ Alerter sa hiérarchie sur les dysfonctionnements si nécessaire COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Connaître le domaine RH (règles, SI RH et outils associés) et potentiellement, y maîtriser un thème ♦ Connaître les procédures de contrôle de supervision Compétences transverses ♦ Connaître et appliquer les méthodes de management et outils associés :

techniques d'animation, de motivation tableau de service (planning, gestion de l'activité) tableaux de bord (suivi de la performance)

♦ Savoir synthétiser et présenter clairement l'information (en matière de règles) ♦ Savoir fédérer son équipe autour d'un projet ♦ Savoir négocier auprès d'interlocuteurs variés (son équipe, son hiérarchique, ses clients) ♦ Favoriser la coopération et entraîner ♦ Traiter les conflits de son équipe ♦ Savoir évaluer la performance de ses collaborateurs et détecter les potentiels ♦ Savoir analyser et décoder les besoins de ses collaborateurs ♦ Savoir communiquer, écouter, dialoguer et soutenir, tutorer des gestionnaires ♦ Connaître l’organisation et la politique de FT 3- RESPONSABLE GESTION MISSIONS ♦ Gérer les ressources (adéquation aux besoins) de son service en fonction des objectifs fixés ♦ Garantir la qualité de service à destination des clients ♦ Participer au « benchmarking » permanent entre les CSRH et proposer des améliorations de la productivité au sein du CSRH ♦ Etre le correspondant de référence pour construire et simplifier les processus de gestion ACTIVITES ♦ Mettre en œuvre les objectifs définis avec sa hiérarchie, l'alerter en cas de dysfonctionnements et contribuer à la recherche


de solutions ♦ Elaborer les plans d'actions, fixer les priorités, organiser et superviser le travail de son équipe en déclinant les objectifs ♦ Veiller au bon fonctionnement de l'ensemble des opérations de gestion en collaboration avec les responsables d'équipe et

définir des indicateurs qualité (tableaux de bord, statistiques.) ♦ Dresser le bilan de son activité et analyser les résultats ♦ Animer et motiver les responsables d'équipe ♦ Conduire les entretiens de progrès des responsables d'équipe ♦ Etre le correspondant technique de la DR en matière de rémunération des cadres supérieurs, des délégations de signature,

de réintégration ainsi que pour tout dossier sensible ♦ Conseiller et assister ses collaborateurs dans le développement de leurs compétences et de leurs parcours professionnels

ainsi que ceux de leurs équipes ♦ Coordonner, avec les experts, les actions de professionnalisation des acteurs de la gestion administrative ♦ Adapter et dimensionner les moyens (humains, techniques) par rapport aux activités et rechercher les compétences en

fonction de son organisation ♦ Rechercher les meilleures pratiques (organisation de son service, construction et simplification, en tant que

référent, des processus de gestion, amélioration de la qualité de service), les diffuser et les faire adopter par ses collaborateurs

♦ Coordonner les actions de communication RH à destination des clients internes ♦ Définir et arbitrer entre ses collaborateurs les plans d'amélioration de la prestation vis à vis des

clients UO COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Savoir remettre en cause son organisation dans le cadre de démarche de progrès continu (efficience et productivité) ♦ Savoir créer et innover ♦ Trouver des références comparables, repérer des analogies pour en adapter ou transposer des solutions possibles Compétences transverses ♦ savoir accompagner les projets de changement dans leur dimension humaine ♦ Savoir effectuer des prévisions (prévoir les mutations liées à l’environnement, savoir créer des situations nouvelles, optimiser

ses ressources) ♦ Savoir superviser : conduire l’activité dans le cadre des objectifs généraux, contrôler les résultats et en rendre compte par

rapport aux objectifs ♦ Savoir synthétiser l’information ♦ Savoir négocier ♦ Savoir favoriser le développement professionnel de ses collaborateurs ♦ Savoir gérer les conflits, arbitrer et décider ♦ Savoir communiquer, écouter, dialoguer et soutenir ♦ Connaître les individus constituant son équipe 4- ASSISTANT POST-PAIE MISSIONS ♦ Traiter les opérations relatives aux déclarations de charges sociales ♦ Assurer le contrôle de cohérence sur les résultats après paie ♦ Assurer la relation avec la ou les unités comptables du périmètre ♦ Superviser la gestion des dettes ACTIVITES ♦ Assurer les déclarations mensuelles, trimestrielles et annuelles des charges sociales ♦ Etablir les déclarations annuelles des rémunérations ♦ Assurer les relations avec les organismes extérieurs et les centres comptables ♦ Gérer la paie manuelle des salariés non encore intégrés dans le cycle normal de la paie ♦ Identifier avec les assistants GA les anomalies de paie par client ♦ Analyser les écarts éventuels sur les résultats après paie ♦ Préparer la phase de corrections des écarts ♦ Effectuer les déclarations liées aux retenues non obligatoires


♦ Suivre les dossiers d'opposition sur salaire ♦ Recouvrer les créances envers les salariés sortis de fonction ♦ Traiter les dossiers de contentieux pour les recouvrements impayés COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Connaître le droit de la sécurité sociale et en maîtriser certains aspects (subrogation notamment) ♦ Connaître et mettre en œuvre les procédures d'encaissements / décaissements ♦ Savoir identifier et administrer les créances / dettes contentieuses ♦ Etre rigoureux dans le respect des échéances ♦ Avoir le sens de la confidentialité Compétences transverses ♦ Connaître le système d'information et les outils associés ♦ Savoir travailler en équipe ♦ Savoir élaborer et suivre des tableaux de bord et échéanciers ♦ Savoir s'exprimer à l'oral et par écrit clairement ♦ Savoir être à l'écoute ♦ Savoir pratiquer l'empathie ♦ Savoir communiquer et reformuler ♦ Connaître le droit du travail ♦ Connaître l’organisation et le fonctionnement des services comptables 5- EXPERT SOUTIEN MISSIONS • Assurer une expertise sur les processus particuliers (SAME, SITAD, validations et affiliations rétroactives) et sur les dossiers

exceptionnels et complexe • Garantir la qualité des traitements sur des opérations exceptionnelles et complexes • Assurer la relation avec l’expertise nationale et participer au réseau de soutien inter Unités de Services ACTIVITES ♦ Intervenir sur une famille de thèmes clés, justifiant d'une connaissance précise et approfondie ♦ Informer, conseiller et soutenir les acteurs de la gestion administrative du personnel sur les règles de gestion RH et leur

application ainsi que sur les processus de gestion associés ♦ Faciliter ponctuellement le travail des acteurs de la gestion administrative et des responsables d’équipe dans le traitement de

dossiers complexes ♦ Répertorier les besoins du CSRH et proposer des actions d’information et de professionnalisation ♦ Apporter son expertise à l’ensemble des CSRH ♦ Assurer la relation avec les experts internes de 2ème niveau (DASSI) et autres CSRH spécifiques (ASSEDIC) ♦ Assurer une veille documentaire et réglementaire externe et interne FT ♦ Assurer la gestion et l’administration Alinfo, le soutien et la communication, produire des

requêtes (fonction SLA) COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Maîtriser les outils du SI RH et les outils associés ♦ Connaître les procédures de recherche ou de simulation dans un environnement d’essai ♦ Anticiper les évolutions de la règle et être force de proposition en matière de compétences ♦ Savoir analyser, décoder une situation de travail, une situation administrative et la traiter ♦ Maîtriser un ou plusieurs domaines clés RH (ex connaissance du droit du travail : de l’embauche au départ de l’entreprise, ..) Compétences transverses ♦ Savoir identifier des besoins en formation et savoir concevoir des plans / actions de formation ♦ Savoir animer une action de formation, et/ou une action de tutorat et/ou monitorat ♦ Savoir s'adapter à des interlocuteurs et situations variés ♦ Savoir travailler en équipe


♦ Etre pédagogue ♦ Savoir écouter, dialoguer, synthétiser et communiquer ♦ Etre rigoureux, avoir le sens des priorités ♦ Connaître les processus de gestion RH et les règles (droit public, droit privé) 6- GESTIONNAIRE DE RESSOURCES - Secrétaire MISSIONS ♦ Assurer le secrétariat du responsable du CSRH ♦ Préparer les éléments d’information techniques du CSRH ACTIVITES ♦ Assumer le secrétariat du responsable du CSRH (et éventuellement de ses collaborateurs tels que les responsables de

gestion) ♦ Gérer le planning du responsable du CSRH ♦ Préparer les éléments d’information techniques vis à vis des clients et acteurs internes du CSRH ♦ Réaliser l'accueil ♦ Traiter le courrier ♦ Organiser les réunions de travail, les déplacements,… ♦ Assumer, en collaboration avec le gestionnaire budget/achats, l'interface personnel / direction en matière d'échanges

d'informations concernant les aspects administratifs (carte de cantine, gestion des véhicules,…) COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Maîtriser les outils bureautiques Compétences transverses ♦ Savoir organiser son travail et maîtriser des techniques de secrétariat (tenue des plannings, classement, sténographie…) ♦ Savoir organiser et faire vivre un circuit d'information ♦ Maîtriser l'accueil téléphonique ♦ Maîtriser l'orthographe et la syntaxe ♦ Savoir s'adapter à des situations et interlocuteurs variés ♦ Avoir une qualité de présentation correcte ♦ Avoir le sens de la confidentialité et de la discrétion ♦ Savoir écouter ♦ Savoir prendre des initiatives et faire preuve d'autonomie ♦ Etre rigoureux, précis ♦ Etre disponible, réactif ♦ Connaître l'organisation du groupe FT, du CSRH et des relations clients - fournisseurs internes et externes 7- GESTIONNAIRE DE RESSOURCES – Budget/Achats MISSIONS Assister le responsable du CSRH sur les aspects administratifs internes / externes Assurer les achats et la logistique du CSRH

ACTIVITES ♦ Gérer les fournitures et/ou matériels et/ou véhicules (inventaire, commandes, réception et distribution, établissement du

contrat,..) ♦ Assurer la relation avec des clients internes et externes ainsi qu'avec les fournisseurs ♦ Gérer le courrier sur le plan de la logistique du CSRH ♦ Organiser, sur le plan de la logistique, les réunions de travail, les déplacements,… ♦ Suivre le budget de l'entité ♦ Assister le gestionnaire secrétariat sur les aspects logistiques et administratifs (gestion des véhicules,…) COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Maîtriser les outils bureautiques


Compétences transverses ♦ Savoir organiser son travail et maîtriser des techniques de secrétariat (tenue des plannings, classement, sténographie…) ♦ Savoir organiser et faire vivre un circuit d'information ♦ savoir s'adapter à des situations et interlocuteurs variés ♦ Connaître les procédures de gestion (pour suivi du budget par exemple) ♦ Connaître l'organisation du groupe FT, du CSRH et des relations clients - fournisseurs internes et externes ♦ Savoir écouter ♦ Savoir prendre des initiatives et faire preuve d'autonomie ♦ Etre rigoureux, précis ♦ Etre disponible, réactif 8 - ADMINISTRATEUR SUPPORT SI MISSIONS • Piloter la conception, l'installation, l'administration et la sécurité des réseaux locaux, des machines et des liaisons • Assurer l'assistance auprès des utilisateurs • Garantir le bon fonctionnement des infrastructures techniques locales et la qualité de service des applications et outils mis en

place auprès des utilisateurs ACTIVITES ♦ Administrer la base de données du CSRH et effectuer le suivi de sa qualité ♦ Fiabiliser les données, analyser les incidents, établir un diagnostic, faire un suivi statistique et traiter les anomalies ♦ Gérer le parc des matériels, outils informatiques, outils de communication et tenir la documentation à jour ♦ Assurer l'interface avec les autres niveaux de soutien et déclencher les procédures d'escalade ♦ Coordonner sur le plan local les déploiements et les changements de version ♦ Contrôler le respect des consignes de sécurité du SI ♦ Gérer les demandes d'accès et les évolutions associées ♦ Suivre et enregistrer l'ensemble des demandes clients dans les outils de suivi de la qualité de service ♦ Assister, sensibiliser et informer les utilisateurs aux applications et outils mis en place ♦ Administrer les habilitations Alliance et Alinfo, administrer les codes Alliance (fonction ACA) COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Maîtriser le SI RH et les outils associés ♦ Savoir extraire des données ♦ Maîtriser la structure du réseau local ♦ Maîtriser les outils bureautiques ♦ Savoir définir et mettre en œuvre un plan de tests de qualité ♦ Savoir réaliser des installations informatiques et réseaux ♦ Savoir organiser le déploiement d'une application informatique Compétences transverses ♦ Avoir le sens du service client ♦ Savoir organiser et appliquer la mise en œuvre des procédures de traitement des anomalies ♦ Savoir appliquer les règles de la sécurité ♦ Savoir analyser un problème posé par un utilisateur et apporter l'information ou la solution adaptée ♦ Savoir travailler en équipe et/ou en réseau ♦ Connaître le SI FT ♦ Etre rigoureux, organisé ♦ Savoir communiquer, écouter ♦ Etre réactif et disponible


9- RESPONSABLE SOUTIEN MISSIONS • Assure à titre principal une activité de manager, chargé de l’animation des personnes associées au soutien • Réaliser, par délégation du Directeur, la gestion du CSRH et les missions équivalentes à celles du DRH

d'UO ACTIVITES ♦ Elaborer les plans d'actions, fixer les priorités, organiser et superviser le travail de son équipe ♦ Animer et motiver son équipe ♦ Informer, diffuser l'information auprès de son équipe ♦ Veiller à la qualité (délais, transfert de compétence) des réponses apportées par le soutien aux personnes en charge de la

gestion (bilan de l’activité, analyse des résultats) ♦ S'assurer de la continuité du service sur les postes clés en animant des complémentarités ponctuelles inter CSRH ♦ Organiser et s'assurer du suivi individuel de l'ensemble des collaborateurs du CSRH ♦ Conduire les entretiens de progrès de ses collaborateurs : les conseiller, les aider et les assister dans le développement de

leurs compétences et de leurs parcours professionnels ♦ Gérer, par délégation du Directeur, le contrôle de gestion comptable, budgétaire, ressources humaines du CSRH ♦ Représente, le cas échant, le Directeur auprès des différentes instances (syndicales, patronales,…) ♦ Mutualiser les expériences avec les ressources des UO sur les aspects financiers, administratifs, liés aux CHST et relations

sociales ♦ Créer des liens privilégiés avec certains organismes externes qui interviendront en sortie de 2ème niveau COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Maîtriser les techniques et procédures de gestion (construire, suivre, analyser un budget, …) ♦ Maîtriser les techniques de management (notamment outils du type tableaux de bord, suivi d'activité,…) ♦ Connaître le droit du travail et de la fonction publique Compétences transverses ♦ Savoir effectuer des prévisions (prévoir les mutations liées à l’environnement, savoir créer des situations nouvelles, adapter

ses ressources en fonction des besoins) ♦ Savoir superviser : conduire l’activité dans le cadre des objectifs généraux, contrôler les résultats et en rendre compte par

rapport aux objectifs ♦ Savoir fédérer son équipe autour d'un projet ♦ Favoriser la coopération et entraîner ♦ Savoir synthétiser et présenter clairement l'information (en matière de règles) ♦ Traiter les conflits de son équipe ♦ Savoir communiquer, écouter, dialoguer et soutenir ♦ Etre rigoureux ♦ Savoir analyser et décoder les besoins de ses collaborateurs ♦ Savoir évaluer la performance de ses collaborateurs et détecter les potentiels ♦ Connaître l’organisation et la politique de FT 10- EXPERT CONTROLE INTERNE / QUALITE MISSION Garantir la maîtrise et qualité des processus de gestion RH traités par le CSRH ACTIVITES ♦ Sensibiliser les acteurs aux procédures de traitement et méthodes de contrôle ♦ Adapter les procédures à l'organisation des CSRH ♦ Consolider les tableaux de bord de la qualité des prestations du CSRH ♦ Réaliser les opérations de contrôle des procédures à posteriori ♦ Proposer des actions correctrices ♦ Assister le responsable de gestion dans le benchmarking entre CSRH (diagnostic et pistes d'amélioration des processus et

procédures de gestion du CSRH)


♦ Echanger sur la qualité et performance des processus et procédures de gestion avec les autres partenaires du contrôle interne (DR, UO, DASSI, réseau du contrôle interne…)

COMPETENCES Compétences spécifiques ♦ Connaître le système de gestion de FT et les outils du contrôle interne, et notamment le guide de supervision ♦ Savoir impliquer les acteurs Compétences transverses ♦ Savoir négocier et persuader ♦ Savoir élaborer et suivre des tableaux de bord ♦ Savoir travailler en équipe et en réseau ♦ Savoir établir un diagnostic, investiguer et instruire les éléments d’une situation ♦ Savoir administrer un référentiel de gestion et de pilotage ♦ Savoir intégrer la dimension économique et financière ♦ Savoir planifier et respecter les délais convenus ♦ Savoir écouter, analyser, communiquer et synthétiser l'information ♦ Etre rigoureux, méthodique ♦ Etre autonome ♦ Savoir utiliser les outils micro informatique ♦ Connaître le domaine RH le SI RH (Alinfo, fichiers bureautiques …) ♦ Connaître les procédures budgétaires et de gestion RH de FT ♦ Connaître l’organisation générale des activités de FT 11- DIRECTEUR CSRH MISSIONS • Piloter l’activité du CSRH dans le respect des orientations stratégiques définies par sa hiérarchie • Assurer la relation clients (niveau branche, DED, DR) ACTIVITES ♦ Définir les objectifs, les plans d’actions et le budget associé du CSRH ♦ Proposer des scénarios et conseiller ses collaborateurs dans le choix des organisations et des hommes ♦ Superviser le suivi individuel de l'ensemble des collaborateurs du CSRH ♦ Mettre en place le reporting nécessaire au pilotage du CSRH (avec assistance du responsable expert soutien) ♦ Assurer la communication aux salariés des informations relatives à la politique de FT ♦ Garantir la qualité des prestations du centre ♦ Mettre en place des Comités clients institutionnel et opérationnel pour densifier la relation client - fournisseur ♦ Superviser l’activité de la cellule Contrôle Interne / Qualité ♦ Participer au réseau des Centres de Services : coordination, échanges, capitalisation des expériences et des meilleures

pratiques. ♦ Représenter son organisation auprès de ses clients et au sein des différentes instances statutaires COMPETENCES Compétences transverses ♦ Savoir coordonner, contrôler les résultats et en rendre compte par rapport aux objectifs ♦ Savoir superviser : savoir négocier les objectifs et les moyens budgétaires, savoir sélectionner les hommes, favoriser le

développement professionnel de ses collaborateurs et les motiver ♦ Savoir déléguer ♦ Savoir faire évoluer son organisation et les modes de travail (notamment de l'activité de la cellule Contrôle Interne / Qualité) ♦ Savoir diffuser l'information ♦ Accompagner les projets de changement dans leur dimension humaine ♦ Savoir gérer les conflits, arbitrer et décider ♦ Savoir anticiper ♦ Avoir le sens du service client ♦ Favoriser un climat propice au travail en équipe ♦ Savoir communiquer, régulièrement, sur le sens de l'action


♦ Savoir mettre en contact et nouer des relations entre tiers ♦ Avoir une grande maîtrise de soi ♦ Avoir le sens des responsabilités

M

Compétences transverses Compétences partagées avec d’autres domaines,au sein de la filière ou en dehors. Elles croisent des aptitudes et des savoir-fairenécessaires pour remplir l’ensemble de la missiondu domaine de compétences. Elles contribuent àfaciliter la mobilité d’un domaine à l’autre. Compétences spécifiques Compétences techniques propres au domaine. Elles croisent des savoirs et des savoir-fairenécessaires pour exercer les activités quiconstituent le noyau dur du domaine.

EMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 239 20/10/2005

Annexe n° 7

NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION

Les nouvelles formes d’organisation, ne viennent pas se substituer aux formes

d’organisation « traditionnelles » mais elles apparaissent comme des compléments

apportant à l’entreprise de la flexibilité, plus de réactivité, des fonctionnalités permettant

le partage des documents et l’effacement de la dimension « espace », temps et

organisation ouvrant ainsi des champs importants pour accroître la compétitivité (15) :

L’entreprise étendue (cf. section I, point 1.1) :

C’est la nouvelle forme d’organisation que les grandes entreprises adoptent ou vers

laquelle elles s’orientent par touches successives. Il s’agit d’entreprise ayant des centres

d’activités dispersés géographiquement avec un personnel travaillant à distance grâce à

une utilisation intensive des technologies de l’information et communication.

Les équipes « virtuelles » (cf. section I, point 1.1) :

Langevin et Picq (2001) qualifient « équipes projets virtuelles ces collectifs de travail

composés d’individus aux expertises variées, associés autour d’un objectif commun à

atteindre, et qui travaillent à distance, c'est-à-dire non seulement à des endroits

différents mais aussi souvent à des moments différents lorsqu’ils sont situés dans

plusieurs fuseaux horaires, enfin, parfois en appartenant à des organisations

différentes ». Il s’agit, en fait, d’une forme d’organisation qui associe les équipes projets

d’une entreprise (des grandes entreprises le plus souvent) travaillant à distance et l’usage

intensif des différentes applications des TIC. Cette forme est la combinaison des

avantages du travail en équipe et du télétravail ce qui permet de s’affranchir des


frontières spatiales, temporelles et organisationnelles. La première source de

performance de cette organisation se situe dans la réduction importante des coûts de

déplacement, de courrier et de communication fort élevés dans les organisations

traditionnelles. La deuxième source est liée aux capacités intrinsèques des TIC à faciliter

l’apprentissage du travail en équipe, de la recherche de l’information. Ainsi les équipes

virtuelles seraient en situation de réaliser leurs objectifs dans des conditions

économiques (coûts et délais) nettement plus favorables que les équipes traditionnelles et

contribueraient ainsi à la performance de l’entreprise et à l’accroissement de la

compétitivité. (15)

Le télétravail :

Il s’agit en matière d’organisation du travail du domaine où les TIC ont, certainement, le

plus de résultats « visibles » dans la mesure ou cela se traduit par la « délocalisation »

physique du travailleur par rapport à son lieu habituel de travail vers, soit son domicile,

soit un centre spécialisé de télétravail ou des bureaux partagés. Le télétravail constitue

une forme nouvelle d’organisation même s’il n’est, grâce aux TIC qu’une évolution

radicale du travail à distance que les autres moyens de communication – téléphone et

télécopie – ont déjà facilité.

Le télétravail préfigure une modification profonde de l’organisation du travail dans

l’entreprise et des modes de management des ressources humaines. Il s’accompagne

d’après les études réalisées par des gains importants pour l’entreprise (gain de

productivité lié à une grande responsabilisation des salariés sur leurs travaux – qualité et

délais ; ainsi qu’une baisse des coûts de structures – immobilier et énergie notamment).

Parmi les expériences importantes de télétravail, on peut citer celle que l’entreprise

Hewlett Packard (France) a mise en œuvre en 1997 en généralisant la pratique du

télétravail à tous ces commerciaux et techniciens de maintenance de l’après-vente.

En plus des gains importants qu’il induit, le télétravail est porteur de solutions en terme

de flexibilité tant pour l’entreprise que pour l’employé et constitue une opportunité

d’amélioration de la qualité de vie du salarié qui ne serait plus contraint à de fatigants


trajets quotidiens sources de stress et qui a, en plus, la possibilité d’organiser librement

son temps de travail (flexibilité). (15)

Les centre d’appel (cf. section I, point 2) : s

C’est une structure qui s’intègre à l’organisation CSRH. Le CARH représente « une équipe

de quelques personnes animées par un superviseur qui répond à distance aux demandes

d’information, d’assistance des équipes RH, des managers et du personnel concernant les

règles de gestion, l’utilisation des formulaires et des outils RH. Un centre d’appel RH peut

être équipé d’un automate de réponse vocale, d’un argumentaire assisté par ordinateur,

ainsi que d’un accès à des bases documentaires. La tendance est de faire évoluer les

centres d’appels vers un service plus large de façon transverse (finance, voyages, achats)

ou verticale (CSRH) » (5)

C’est une structure basée sur le couplage de la téléphonie et de l’informatique qui établit

une communication directe. Le développement des télécommunications lié à

l’informatique renforce le rôle de centre d’appels comme principal outil de la relation

« client ». Les systèmes ACD (Automatic Call Distribution) donnent la possibilité de gérer

les flux d’appels en les répartissant selon la disponibilité des opérateurs e réduisant les

temps d’attente. Les systèmes de CTI (Computer Telephony Integration) font apparaître

les informations concernant le « client » sur un écran pendant l’appel. On estime qu’il

existe en France aujourd’hui 3 000 centres d’appels qui emploient 0,8% de la population

active ; ce taux est estimé à 1,5% en Grande-Bretagne et à 4% aux U.S.A., ce qui laisse

supposer une croissance encore soutenue des créations d’emplois dans cette activité.

Après une enquête menée par des chercheurs de l’Université de Nantes (34) auprès de 10

centres internalisés, l’un des premiers constats est la très grande hétérogénéité des

centres d’appels. L’enquête estime un effectif moyen de 51 salariés par centre, avec une

dispersion très importante, le plus petit centre comptant 2 employés et le plus important

600. La moyenne d’âge des salariés est estimée à 30 ans. Ce sont des emplois


majoritairement occupés par des femmes. Le salaire moyen annuel brut est estimé à

17 989 Euros, on constate à ce sujet une progression des salaires dans cette profession

de téléconseiller. L’enquête montre une prédominance des emplois en CDI (85%). La CFDT

par exemple a enquêté 1 877 téléconseillers dont 91% avaient des contrats de travail à

durée indéterminée (CFDT 2001). Si les centres d’appel ont été créateurs d’emplois

précaires, ils ne le sont plus aujourd’hui et créent essentiellement des emplois stables. En

ce qui concerne l’ancienneté, l’enquête estime qu’elle se situe entre deux et trois ans et

on constate que les emplois sont plus stables dans les centres d’appels

internalisés. L’activité des centres est principalement tournée vers l’accueil des clients.

L’enquête montre que 71% des plates-formes ont des missions de renseignement, 67%

des missions d’information, 62% des missions de réponse aux réclamations. Lorsqu’ils ne

font que de l’accueil téléphonique, les centres sont faiblement créateurs de valeur et c’est

le back-office qui est la principale source de créations de valeur de l’entreprise. D’autres

centres ont à l’inverse, une place stratégique dans le pilotage du service au client (ex. :

les plates-formes d’assistance-dépannage) et deviennent source de création de valeur. En

termes de politique de rémunération, et afin d’inciter les salariés des centres d’appels,

des primes et/ou l’affichage de statistiques d’activité de ces téléconseillers sont mises en

place. Ces outils sont plutôt orientés sur l’évaluation de la performance individuelle que

sur celle du groupe : des primes d’efficacité sont versées de façon individuelle dans 47%

des centres et dans 29% des cas, de façon collective, des statistiques individuelles

d’activité sont consultables dans 85% des centres et affichées dans 48% d’entre eux. En

termes de formation, le niveau initial des téléconseillers interrogés est assez élevé : 68%

ont au moins le niveau BAC et 40% ont un niveau BAC + 2 ou plus. Ce niveau élevé des

formations initiales peut amener à parler de surqualification de certains des

téléconseillers qui pose de façon très nette le problème de la place de cet emploi dans

leur trajectoire professionnelle. Les formations dispensées sont essentiellement

consacrées à la maîtrise de l’outil (informatique et téléphone), à la maîtrise des produits

de l’entreprise et à la maîtrise des procédures. Très peu de centres d’appels dispensent


de formations à la relation clients et à la communication. En ce qui concerne ce dernier

aspect, l’apprentissage se fait sur « le tas », par imitation des autres et en fonction de

l’expérience professionnelle antérieure de chaque individu. En ce qui concerne la

satisfaction au travail, si les 112 téléconseillers interrogés se montrent généralement

satisfaits de leur travail, des relations avec le superviseur ou de l’ambiance du groupe, ils

ont une moindre satisfaction à l’égard de la rémunération ou des opportunités

d’avancement futur. On a pu constater aussi un certain flou dans la définition même de

l’activité professionnelle. Ne serait-ce que dans la dénomination même du métier (chargé

de clientèle, téléconseiller, télévendeur, téléopérateur, employé, assistant-conseil…), les

termes se multiplient et sont différemment utilisés au sein d’une même plate-forme.

Cette multiplicité de termes est révélatrice d’un flou identitaire et d’un manque de

reconnaissance à la fois sociale et organisationnelle d’un métier encore mal connu et en

voie de structuration. Quant à la flexibilité du travail, l’enquête montre un taux de 76% de

CDI, à temps complet, 8% de CDI à temps partiel, 9,5% de CDD et 6% d’intérimaires.

Comme le constatent Pichault et Zune (2000), cette flexibilité s’explique d’abord par

l’existence de pics d’activité ou la conduite d’actions de court terme : dans les centres

d’appels entrants, on sollicite des travailleurs temporaires à l’occasion de campagnes

d’informations avec numéro vert ou à des moments spécifiques de l’année. Dans les

centres d’appels sortants, des campagnes marketing, des sondages ou bien le lancement

d’un nouveau produit, seront autant d’occasions de recruter des intérimaires ou des CDD.

A ce titre, l’enquête CFDT note que les centres internalisés ont plus recours à l’intérim

que les centres externalisés. Le recours à l’intérim semblerait ainsi une façon de limiter

les coûts de recrutement et de formation et de prolonger les périodes d’essai. La

politique de recrutement, elle, est double en ce qui concerne les centres d’appels

internalisés. L’une consiste à recruter en interne, souvent les organisations profitent de la

création d’une plate-forme d’appels pour reclasser du personnel, suite à des

restructurations internes ; ou « organisent » la fin de carrière de personnels dont

l’efficacité était remise en cause ou enfin offrent des temps partiels à des personnels qui


le demandaient. L’autre consiste à recruter en externe du personnel nouveau pour une

activité nouvelle. Certaines de ces entreprises font de ces plates-formes des SAS d’entrée

sur le marché interne du travail : on recrute plus fréquemment des jeunes qui profitent de

leur passage sur la plate-forme pour apprendre le métier de l’entreprise et qui pourront

ultérieurement évoluer. D’autres entreprises n’ont pas réellement « prévu » de

déroulement de carrière en interne pour les primo entrants et ceux-ci restent en marge

par rapport au marché interne de l’entreprise. Ces deux logiques ne sont pas exclusives

l’une de l’autre : certains centres internalisés ont monté des plates-formes en adoptant

les deux modes de recrutement. Les centres d’appels en France ont été longtemps

dévolus à des applications spécifiques tels que la vente par correspondance ou les

services d’assistance des banques et des compagnies d’assurance, mais depuis 1995

cette activité gagne tous les secteurs de l’économie.

S’appuyant sur les études de Xerfi, de France Aéro ou de Datamonitor, l’ouvrage d’Elodie

Thivard, « les métiers des centres d’appels » apporte des précisions sur les données du

marché français et le paysage européen des centres d’appels : on compte 49,2% de

centres d’appels en Grande-Bretagne, 21,9% en France, 19% en Allemagne et 9,2% aux

Pays-Bas. En France 35% des centres d’appels se concentrent dans le secteur des

télécoms, 12% dans la vente par correspondance, 10% dans les transports, 8% dans les

assurances, 7% dans les banques, 3% dans le télémarketing, 3% dans les services publics

et 2% dans le tourisme.

Ces structures se sont considérablement développées ces dernières années. Il est difficile

aujourd’hui d’accéder à distance, par exemple, au service clientèle de grandes entreprises

(les compagnies d’aviation, les banques, les transporteurs internationaux type UPS, …)

sans passer par un centre d’appels. Pour Bernard Merck (2002), « un centre d’appels est

une structure spécialement conçue et o ganisée pour répondre avec p ofe sionnalisme

aux question provenant d’une population déterminée ». Les appels émanent

généralement du téléphone mais les possibilités d’utiliser le mail, le fax et même l’écrit

r r s

s


existent aussi. Il s’agit de structures spécialisées qui se sont développées dans le

domaine commercial, pour apporter des services aux clients dans le cadre de la gestion

de la relation client (CRM), dans l’assistance technique à l’après-vente. Ces centres

d’appels existent également en interne dans les grandes entreprises dans le domaine de

la gestion des RH. L’objectif des entreprises en créant ces structures est d’améliorer la

satisfaction des clients internes, de connaître leurs demandes et attentes. Ces centres

d’appels fonctionnent tant en réception pour traiter avec compétence et rapidité les

demandes des « clients ».

Exemple, le centre d’appel européen d’IBM :

L’accès au centre d’appel est ouvert à tout le personnel : sa mission est d’assurer le

conseil RH auprès de la hiérarchie du réseau RH mais également des salariés.

Le premier contact s’établit via un répondeur vocal qui cerne la question, selon une

arborescence pré-établie à laquelle on répond en appuyant sur une des touches de son

téléphone.

L’appelant est ensuite mis en relation avec un généraliste de premier niveau dont le rôle

est de faire connaître les règles. Il répond à la question, documente l’appel et si

nécessaire renvoie la réponse par courriel ou par fax à l’appelant. Lorsque la demande

nécessite une interprétation ou une recherche l’opérateur transfère l’appel vers un

spécialiste de deuxième niveau en lui adressant un courriel détaillant explicitement le

problème soulevé.

Le second niveau travaille sur deux ou trois domaines RH et pour seulement deux ou trois

pays. Enfin les questions très pointues sont transmises par courriel à des experts de

troisième niveau chargés de définir les politiques. Les appels durent en moyenne deux

minutes et un opérateur de premier niveau peut en recevoir entre 50 et 100 par jour.

La mise en forme de la transaction nécessite ensuite deux à trois minutes

supplémentaires. IBM s’est engagé à répondre dans les 48 heures maximum cependant la

majorité des questions seront traitées le jour même.


Questions traitées : gestion administrative, le recrutement, la formation, la gestion des

performances, la rémunération, les avantages en nature, les absences, la santé, la

retraite, la sécurité (badges, mot de passe…), les systèmes de retraite, l’organisation de

l’entreprise, le temps de travail… sont autant de thèmes abordés.

Les centre de se ices (cf. section I, point 2) : s rv

Démarrage tout d’abord aux Etats-Unis par la fonction Finance (KISER). C’est

l’industrialisation de la fonction.

Il s’agit de centres de services spécialisés assurant pour plusieurs structures distantes

d’une organisation – une grande entreprise – le traitement d’informations et de

procédures administratives ; il répond aux demandes d’information, d’assistance

technique et participe au traitement de situations complexes apparues dans les services.

Le centre de services constitue dans l’entreprise et dans un domaine donné de gestion un

« pôle de compétences » au service de toutes les structures. Alors que dans les centres

d’appels, on est le plus souvent dans une relation de type « B to C », dans les centres de

services, on est plus dans une relation de type « B to B ». En effet, ces structures agissent

comme un prestataire de services pour les structures internes mais aussi, quand les

capacités sont disponibles, pour d’autres entreprises, ce que l’on nomme alors CSP.

Le centre de services est équipé d’outils performants et a accès aux bases documentaires

externes. Le personnel est hautement qualifié pour assurer avec pertinence les

prestations demandées ainsi que les missions de soutien et d’expertise aux structures

opérationnelles. (15)


Annexe n° 8

COMMENT REALISER UN PROJET CSRH ?

La mise en place d’un centre de services se déroule en plusieurs phases. Chaque phase se

découpe en sous étapes. Plusieurs axes sont transverses à toutes les étapes du

management de projet, du reengineering des processus, des systèmes d’information, de

l’infrastructure réseau et de la conduite du changement. (14)

La phase I – cadrage du projet qui se compose de trois étapes :

- évaluation de l’existant ;

- définition de la cible ;

- plan de mise en œuvre.

La phase II – conception détaillée du projet qui se subdivise en trois étapes :

- les nouveaux processus ;

- la technologie ;

- l’organisation.

La phase III – mise en œuvre, trois étapes composent cette phase :

- construction ;

- migration ;

- optimisation.


Phase I de Cadrage – étape 1 é aluation de l’existant :v

Il s’agit ici de dresser le constat du mode de fonctionnement de la DRH et d’évaluer les

processus et les activités RH existants. Il faut regarder de manière détaillée les effectifs

RH et globaux, les coûts et les volumes par site/entité et par activité. Il en résultera des

ratios sur le nombre de salariés par RH pour chaque activité et par chaque entité/site.

Ceci va également permettre d’énumérer les indicateurs de performance à suivre en

interne ainsi que les systèmes d’information utilisés dans les différents sites. Une fois

toutes ces informations récoltées, il sera possible d’étudier où se trouvent les

dysfonctionnements et les points d’amélioration des processus existants. Les spécificités

de chaque site (activités, processus,…) seront également mis en évidence. En parallèle de

ce travail, il convient d’établir une synthèse qui décrira les forces et faiblesses de la

situation actuelle au sein de la fonction RH globale de l’entreprise et de répondre

notamment aux interrogations suivantes :

- comment les clients interagissent-ils ou communiquent-ils avec la DRH

aujourd’hui ? au niveau humain/organisationnel, au niveau technologique et au

niveau des processus.

- Les clients sont-ils satisfaits du niveau de service rendu ?

Cette évaluation de l’existant permettra de mieux définir la cible à atteindre par la mise

en place du centre de service RH.

Phase I de Cadrage – étape 2 définition de la cible :

Cette étape est peut être la plus importante car elle sert à identifier le contenu,

l’organisation, les technologies, les principes de fonctionnement et les impacts du futur

CSRH.

En se basant sur l’analyse des activités actuelles des sites/entités, il est possible de

dégager les processus et activités qui devront être couverts par le CSRH. Il s’agira

d’étudier les activités qui seront transférées dans le CSRH, les activités qui pourront


éventuellement être externalisées, les activités qui devront demeurer localement sur les

sites/entités et les activités qui devront être exercées au niveau Groupe. Une fois

identifiée la manière dont les activités devront être réparties, il est possible de définir

l’organisation et les performances cibles du CSRH :

- ses missions et objectifs (à quel objectif le CSRH doit-il répondre : améliorer ses

services envers ses clients internes ? rendre la fonction RH plus rentable ?...) ;

- sa structure générale (effectifs alloués à ce centre, mode d’organisation générale) ;

- le critères de succès et niveaux de performance cibles (à partir de quand le CSRH

est-il rentable ? comment définir si le CSRH à du succès en interne ?...) ;

- la culture et les compétences nécessaires pour faire fonctionner le CSRH (quelle

image doit avoir le CSRH vis-à-vis de ses clients ? quelles sont les valeurs qu’il met

en avant ?...)

- les indicateurs clés de succès ;

- les principes de pilotage du centre (à qui le centre doit-il rendre des comptes ? qui

en aura la responsabilité ?...).

A partir du constat établi sur les systèmes d’informations lors de l’étape 1, une réflexion

doit être menée sur les systèmes d’informations et technologies cibles : la plate-forme et

sa localisation, le choix du SIRH, la décision de mettre en place ou non un centre

d’appels, le choix entre un portail ou un intranet RH,…

Impacts financiers : les impacts financiers du CSRH se traduisent par des gains à la fois

quantitatifs (calcul du retour sur investissement : ROI), réduction du nombre d’effectifs et

des coûts par processus/activités) et qualitatifs (réduction des délais de traitement, un

niveau de qualité tendant vers le zéro défaut, un accès aux informations plus facile,…).

Ces gains constituent un argument de poids lors de la validation du projet avec le Comité

de Direction.


Impacts RH : les impacts pourront également être mesurés au niveau RH en regardant,

entre autres, le nombre de redéploiement de ressources et de transferts que le projet

engendrera. D’ailleurs, les impacts du CSRH sur l’organisation et les hommes seront très

utiles lorsque la stratégie de communication et de conduite du changement sera à bâtir.

Des scénarii de synthèse seront élaborés à partir de ce travail. Ces scénarii reposeront

sur :

- l’étendue des activités couvertes par le CSRH ;

- les sites concernés par chaque groupe d’activité ;

- la localisation des services (site unique ou services partagés « virtuels ») ;

- les échéances de mise en œuvre ;

- les systèmes d’informations envisagés (notamment le futur SIRH ou une meilleure

utilisation de l’existant).

Ces scénarii seront à croiser avec les quatre critères suivants :

- l’alignement sur les résultats recherchés ;

- les conséquences financières ;

- les délais et les risques de mise en œuvre ;

- l’acceptabilité sociale.

Qu’elles soient rapides ou évolutives, les décisions ont de fortes probabilité de partager

le même objectif : maximiser le retour sur investissement.

Lorsque tous les éléments concernant la cible du CSRH seront connus, le plan de mise en

œuvre de la solution retenue pourra être élaboré.


Phase I de Cadrage – étape 3 plan de mise en œuv e :r

Lors de cette étape, il convient de planifier dans le temps toutes les différentes actions

retenues. Il s’agira de définir la stratégie de migration (par processus, par département

ou autre) pour passer de l’organisation actuelle à l’organisation future. Un calendrier des

activités à mener par phase devra être établi de manière à bien gérer le projet dans le

temps. La définition d’une équipe projet est essentielle, ainsi que la mise en œuvre des

moyens nécessaires à son bon fonctionnement.

En dernier lieu, il est impératif de construire le plan de communication.

Une fois la phase de Cadrage terminée, celle de la conception détaillée du CSRH pourra

débuter.

Phase II de Conception détaillée du projet – étape 1 processus :

Lors de cette étape, il s’agit d’analyser les processus, d’effectuer leur refonte et de

formaliser les nouvelles procédures. Pour ce faire, il est nécessaire de regarder les écarts

entre les processus existants et futurs et là où se trouvent les meilleures opportunités

pour réduire ces écarts sans provoquer des changements importants.

Il convient également d’évaluer les impacts juridiques et réglementaires que pourraient

provoquer les changements dans les processus. Notamment lorsque les processus

globaux sont crées et partagés par plusieurs pays avec des réglementations différentes. Il

est impératif d’être en conformité avec les réglementations locales en particulier pour la

paie.

Un changement de processus induit a fortiori de nouveaux besoins technologiques. Il

peut être nécessaire de mettre en place des workflow (circuits de validation automatisés)

pour rendre les validations plus efficaces et rapides. Un self-service pour managers peut

également devenir nécessaire si ces derniers doivent jouer un vrai rôle de management

au sein de leurs équipes.


Phase II de Conception détaillée du projet – étape 2 technologie :

Comme pour le travail sur les processus, il s’agit de partir de l’analyse des écarts entre la

technologie existante et la future, puis de définir les spécifications détaillées pour chaque

interface entre les différents systèmes d’information, programme informatique, page

internet et rapport qui sera construit au moment de la mise en œuvre. Ce travail aidera

également à dessiner la future infrastructure technique.

C’est à ce stade du projet que l’approche à mettre en œuvre pour convertir et transférer

les données doit être détaillée. Une fois l’infrastructure technique définie, il est possible

de mettre en œuvre ces conversions et méthodes de transfert de données entre les

systèmes locaux et le nouveau SIRH (exemple : nombre d’interfaces entrants et sortants,

transcodification, données à récupérer, archivage,…).

Phase II de Conception détaillée du projet – étape 3 organisation :

Un certain nombre de problématiques devront être pris en compte lors de la conception

du CSRH. Celles-ci vont déterminer le mode de fonctionnement du centre avec les entités

opérationnelles locales et du CSRH en interne.

Le mode de fonctionnement du CSRH sera le premier à être étudié. Il existe trois modes

qui peuvent être choisis séparément ou mélangés selon les besoins et la manière dont ils

aideront à optimiser la structure RH :

- un CSRH pour chaque ligne de business dans l’organisation ;

- un centre d’expertise ;

- un CSRH pour servir toutes les entités de l’entreprise dans une zone géographique

donnée (national, régional ou global).

Ensuite l’approche comptable doit être étudiée : faut-il créer le CSRH sous forme de

centre de coûts ou de profits (généralement un CSRH est un centre de coût) ? Comment le

CSRH va-t-il facturer ses services aux entités opérationnelles ?...


Il faudra également regarder à sa structure juridique : le CSRH doit-il être monté comme

une entité juridique indépendante ou comme faisant partie de la structure juridique

existante de l’entreprise ? Nous constatons que les CSRH sont généralement construits au

sein de la structure juridique existante au début, puis ils peuvent évoluer vers plus

d’indépendance, surtout lorsqu’il s’agit de gérer les risques financiers et d’optimiser

l’imposition.

Une fois les différentes structures juridiques, fiscales… et tous les processus optimisés, il

faut penser à construire la future équipe et infrastructure. Voici quelques questions à se

poser :

construction de l’équipe :

o compétences recherchées (langues, niveaux d’expertise,…) ;

o nombre de personnes à recruter et/ou à transférer des services existants ;

o indicateurs de performance ;

o modalités de reclassement/licenciement des personnes non transférées au

sein du CSRH.

construction de l’infrastructure :

o locaux (bureaux paysages ou individuels, nombre de salles de réunions,

restaurant d’entreprise,…) ;

o besoin d’expansion du CSRH dans l’avenir ;

o besoins en fournitures, bureaux, ordinateurs, serveurs, téléphones,

photocopieuses,…

Les contrats de service et les indicateurs de performance du CSRH sont les derniers

points à considérer dans cette étape de la phase II. Comment la performance du centre

sera-t-elle suivie et ses résultats mesurés ? Comment seront résolus les éventuels

litiges ?... Les contrats de service permettront de répondre à ces questions et à bien

d’autres en définissant et en établissant les attentes et règles en matière de services.


Phase III de Mise en œuvre – étape 1 const uction :r

C’est lors de cette phase que les différents composants vus au moment de la conception

détaillée vont se réunir et se concrétiser. L’accent sera mis sur le développement des

compétences clés de l’équipe lui permettant de mettre en œuvre, à l’aide des nouvelles

technologies, les nouveaux processus. Ces mêmes technologies seront construites durant

cette phase.

Trois étapes composent cette phase de mise en œuvre :

- construction ;

- migration ;

- optimisation.

Durant l’étape de construction, un grand effort sera consenti à la documentation, la

formation, la formalisation de l’organisation et à l’implémentation de l’infrastructure

technologique.

Les processus RH revus lors de la phase II seront documentés à l’aide de descriptions

détaillées des nouveaux rôles, nouvelles responsabilités et procédures, et illustrés par des

schémas. Cette documentation servira de base pour la formation de toutes les personnes

qui sont concernées par la mise en œuvre du CSRH.

D’autres formations peuvent également être organisées pour faciliter l’intégration de

l’équipe du CSRH, telles que :

- formation de formateur ;

- formation technique ;

- formation d’intégration ;

- formation aux comportements ;

- formation aux changements.


En dehors de l’équipe du CSRH il convient également de former les personnes qui

serviront de relais RH localement à leur nouveau rôle et leurs nouveaux outils. Il faudra

penser aussi aux salariés qui devront comprendre comment fonctionneront à la fois le

CSRH et la structure RH locale et où ils obtiendront les différents services et informations.

Si des outils de self-service sont mis à leur disposition, il faudra également penser à les

former à ces outils.

En même temps que la formation de la nouvelle équipe, il est nécessaire de définir leurs

politiques de rémunération. Des mesures internes seront à prendre pour faciliter la

cohésion d’équipe et l’acquisition rapide de compétences.

L’étape de construction est également le moment pour finaliser les contrats de service

entre le CSRH et les entités opérationnelles. Ces contrats seront généralement assez

souples dans les premiers mois afin de permettre des ajustements. Mais en final, ils

devront définir de manière détaillée l’ensemble des services proposés par le CSRH. Il

s’agira de regarder aussi comment le centre facturera ses services aux différentes entités

de l’entreprise. Généralement les CSRH optent pour une facturation basée sur le coût de

la transaction.

Vers la fin de cette phase, les locaux du futur centre sont identifiés, voire acquis. Il sera

possible de ce fait de les équiper et les rendre opérationnels.

En parallèle aura lieu la mise en œuvre de l’infrastructure technologique. Les données

seront converties, les composants testés et les programmes et interfaces construits et

testés.

Une fois le personnel recruté, formé et l’organisation et la technologie en place, le

transfert de l’organisation actuelle vers le CSRH –ou la « migration » - pourra commencer.


Phase III de Mise en œuvre – étape 2 migration :

Deux sujets essentiels sont à prendre en compte lorsque la stratégie de migration est

définie :

- l’ordre de migration des différentes entités opérationnelles vers le CSRH ;

- la vitesse de mise en œuvre du CSRH : en une seule fois, par phases successives

avec ou sans pilote.

L’ordre de migration doit prendre en compte les facteurs suivants afin de minimiser les

risques de perturbations dans le travail localement et de permettre une migration rapide :

- la taille de l’entité opérationnelle ;

- la complexité de mise en œuvre ;

- les éléments financiers ;

- les problématiques humaines/de changement.

La vitesse d’implémentation peut varier suivant le contexte dans lequel évoluent

l’entreprise et les différents niveaux de résistance aux changements qui auront été

décelés.

Il faut également penser au transfert de compétences des experts locaux au profit de

l’équipe du CSRH. Nous recommandons souvent que la future équipe passe du temps

avec les experts localement quelques mois avant la mise en service du CSRH pour

s’imprégner de leur culture, leurs méthodes de travail et leurs problématiques. Ceci leur

permettra de mieux appréhender leur nouveau rôle et de s’intégrer au sein de

l’entreprise.

Les données converties dans le SIRH devront être vérifiées de façon à contrôler leur degré

d’exactitude et de pouvoir les rectifier en cas d’imprécision. A ce stade, la date de mise

hors service des systèmes locaux sera définie. De cette façon il est assuré qu’aucun


dossier ou changement complémentaire ne sera effectué dans les systèmes locaux après

la date de lancement des nouvelles technologies.

Une fois la stratégie de migration en place, il faut définir la manière dont sera gérée la

phase de transition qui suivra le lancement du CSRH. Cette phase est importante pour

apporter les derniers ajustements nécessaires que ce soit en termes de compétences ou

de technologies. Pour ce faire, il peut être envisagé de maintenir le soutien apporté par

les experts locaux envers l’équipe du CSRH pendant quelques mois. Ces experts pourront

servir de relais en cas de difficulté particulière. De la même manière, et pour les mêmes

raisons, l’équipe projet devra continuer à être présente sur toute cette période.

Il convient de prévoir également un soutien sur site de l’équipe technique pour répondre

aux problèmes informatiques et aux questions des utilisateurs pendant les premiers

mois. Ce soutien est important pour donner rapidement une image de CSRH efficace et

ayant une niveau de qualité de service élevé.

Les formations devront également continuer après le lancement du CSP. Elles serviront à

combler les lacunes qui n’auront pas forcément été identifiées avant le lancement. Penser

à motiver et retenir l’équipe en place est important car elle aura des compétences qui

seront très recherchées sur le marché du travail.

Il convient aussi de maintenir les relations entre entités opérationnelles et le CSRH. Ceci

peut se faire en communiquant régulièrement bien en amont du lancement sur les

objectifs du projet, ses impacts et étapes, et en expliquant ce que le CSRH va leur

apporter en termes d’amélioration dans la qualité de service et d’augmentation de

l’efficacité de la fonction RH. En parallèle, il est souhaitable de constituer des équipes qui

seront les garants du bon fonctionnement des nouveaux processus et de la bonne


utilisation des nouvelles technologies. Les problèmes seront alors rapidement résolus et

contribueront à garder une bonne image de services partagés.

Cette dernière partie de l’étape de construction servira de modèle à l’étape suivante,

l’optimisation.

Phase III de Mise en œuvre – étape 3 optimisation :

Ce n’est pas parce que le CSRH est mis en place et fonctionne que tout est définitif. Les

besoins de ses clients changeront et le CSRH devra s’adapter à ces nouveautés. Cela

passera par l’optimisation des processus, la renégociation des contrats de services,… De

même, certains processus ne pourront réellement être standardisés que lorsque le CSRH

sera en place et que tous les processus et systèmes seront centralisés en un seul lieu. Ce

n’est qu’à ce moment qu’ils seront visibles de bout en bout et qu’ils pourront être

optimisés.

Suivre l’évolution du rôle du RH local est lui aussi fondamental. En effet, le RH local

pourra davantage se focaliser sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Il pourra venir en

aide plus facilement au management local et de cette manière sera plus visible dans l’aide

à l’atteinte des objectifs business de l’entreprise. Il est donc important de mettre en place

un processus d’accompagnement pour faciliter ce changement de rôle et de

compétences.


Annexe n° 9

QUELQUES DONNEES EUROPEENNES

Les informations qui suivent, résultent d’une étude qui a bénéficié du soutien du Fonds

Social Européen et sous l’égide de la Direction Générale Emploi et Affaires Sociales de la

Commission européenne. Elles sont relatives aux centres d’appels (38) :

L’étude a été consacrée à un descriptif de la situation des pays de l’Union européenne au

regard des centres d’appels :

Autriche : les centres d’appels sont situés, pour la plupart, dans les villes où l’on

peut disposer d’une population étudiante disponible pour travailler à horaires

flexibles. Bas salaires et conditions de travail précaires sont de mises ;

Belgique : le multilinguisme de la population belge fait de ce pays une

implantation idéale pour les centres d’appels. De grands centres paneuropéens s’y

installent. 85 % des centres sont internes, 10 % sont externalisés et 5 % sont

mixtes ;

Irlande : beaucoup de multinationales ont choisi d’installer leur centre d’appels

dans ce pays, attirés par les bas salaires et des coûts sociaux avantageux. HP,

Microsoft, Dell, Oracle, UPS et Aol ont implanté leurs centres à Dublin en

employant un personnel multilingue. Bien que le niveau des rémunérations et les

garanties de protection sociale soient plus faibles que la moyenne en Europe,


beaucoup de jeunes du centre de l’Europe viennent en Irlande chercher des

opportunités de formation et d’expérience professionnelle ;

Italie : fin 1999, 61 000 personnes travaillaient dans 820 centres d’appels. Le

nombre de centres d’appels devait passer à 1 350 en 2002. En juin 2000, un

accord national a été signé entre les représentants nationaux des syndicats et du

patronat pour réglementer les nouvelles formes de flexibilité de l’emploi (temps

partiel, travail le week-end, télétravail et centres d’appels), ceci afin d’éviter un

« dumping social » des entreprises de la nouvelle économie ;

Pays-Bas : plus de 2 000 entreprises américaines ont installé leurs centres

d’appels aux Pays-Bas, 125 centres paneuropéens y sont hébergés. On compte

environ 300 centres externes, entre 2 000 et 3 000 centres internes. 70 % du

personnel employé est féminin. ¾ des agents ont entre 20 et 29 ans et 29 % du

personnel travaille à temps partiel ;

Suède : 33 000 personnes travaillent actuellement dans les centres d’appels. Le

développement des centres d’appels a favorisé le maintien d’emplois et la

reconversion de bâtiments désaffectés ;

Royaume-Uni : l’Ecosse a connu un développement rapide des centres d’appels

mais Londres et Bristol en accueillent le plus grand nombre.


CENTRE DE SERVICES RESSOURCES HUMAINES : … · ESSEC MANAGEMENT EDUCATION Nom et Prénom: DI GALLO...

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