CAS LA POSTE

7/24/2019 CAS LA POSTE

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REVUE DES CAS EN GESTI ON

R C G N 1 2 e s e m e s t r e 2 0 0 9

w w w . r e v u e c a s g e s t i o n . c o m

Rdacteurs en chef

Olivier Joffre

Eric Simon

LE DIAGNOSTIC DE LENTREPRISE

Joffre O. et

Simon E.EditorialUn projet pour la communaut des enseignants-chercheurs en gestion

Letranchant G. Le mot du directeur de publicationPourquoi une revue sur les cas en gestion ?

Joffre O. et

Simon E.IntroductionLes vrits du diagnostic dentreprise

Claret N. et

Mendez A.Le diagnostic de la capacit stratgiqueArmor-Lux met le cap sur les services

Farjaudon A.-L.

et Loison M.-C.La gestion des actifs immatrielsUnilever, quand les marques se dmarquent

Pendaris M. Le target costing et lABC/ABMLafuma, une entreprise franaise loin den avoir plein le dos

Bonneveux E.,

Rychalski A. et

Soparnot R.

Les capacits et dilemmes de linnovationToyota, une longueur davance avec la Prius ?

Cusin J. La dmarche densemble de la stratgieLa Poste, une stratgie prendre au pied de la lettre ?


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COMIT DE RDACTIONLe comit ditorial

Gael LETRANCHANT Directeur de publication, Editions EMSOlivier JOFFRE Rdacteur en chef, Universit Paris-Est Crteil Val de MarneEric SIMON Rdacteur en chef, ISC Paris

Le comit scientifique

Sue BRUNING Business Administration, University of Manitoba (Canada)

Philippe DESBRIERES Finance, IAE, Universit de BourgognePatrick JOFFRE Stratgie, IAE de Caen et EM NormandieMichel MARCHESNAY Entrepreneuriat, Universit de MontpellierUlrike MAYRHOFER Marketing, Universit Jean Moulin Lyon 3 et Groupe ESC RouenGilles PACH Logistique et Systmes dInformation, Universit dAix-Marseille 2

Yvon PESQUEUX Contrle de gestion, CNAM, ParisRick RINGER Management and Quantitative Methods, Illinois State University

(Etats-Unis)

Pierre ROMELAER Organisation et Ressources Humaines, Universit Paris DauphineHerv STOLOWY Comptabilit et Audit, HEC, Paris

Le comit dvaluation

Pascal AUREGANIAE de Caen

Frdric FRRYESCP-EAP

Juan RAPOSOUniversit Paris Dauphine

Christophe BENAVENTUniversit Paris Ouest

Grgory GAMOTIAE de Lille

Emmanuelle REYNAUDIAE dAix-en-Provence

Johan BOUGLETUniversit Paris-Est Crteil Valde Marne

Ghislaine GARMILISInstitut Tlcom, TELECOMEcole de Management

Richard SOPARNOTESCEM

Manuel CARTIERUniversit Paris Dauphine

Sylvie HERTRICHEM Strasbourg et Universit de

Strasbourg

Samuel SPONEMCNAM, Paris

Hlne DELACOURUniversit de Toulouse

Bouchra LEBZARENCG, Universit Cadi Ayyad,Marrakech

Albric TELLIERUniversit de Caen

Carole DONADAESSEC

Sbastien LIARTEUniversit de Toulouse

Arnaud THAUVRONUniversit Paris-Est Crteil Valde Marne

Rgis DUMOULINUniversit dAngers

Anne MILLIATISC Paris

Stphane TREBUCQIAE de Bordeaux

Bruno DURANDUniversit de Nantes

Serge PERROTUniversit Paris Sud 11, Facult

Jean Monnet. Laboratoire PESOR

Hlne VIDOT-DELERUEUniversit du Qubec Montral

Sandrine EMINUniversit dAngers

Eric PERSAISUniversit de Poitiers

Marc FRECHETUniversit de Toulouse

Loc PLEIESEG School of Management, Lille


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Revue des Cas en Gestion

SOMMAIREn1 - 2eSEMESTRE 2009

EditorialUn projet pour la communaut des enseignants-chercheurs en gestion

O. Joffre et E. Simon 5

Le mot du directeur de publicationPourquoi une revue sur les cas en gestion ? G. Letranchant 7

IntroductionLes vrits du diagnostic dentreprise O. Joffre et E. Simon 9

Le diagnostic de la capacit stratgiqueArmor-Lux met le cap sur les services N. Claret et A. Mendez 11

La gestion des actifs immatrielsUnilever, quand les marques se dmarquent A.-L. Farjaudon et M.-C. Loison 25

Le target costing et lABC/ABMLafuma, une entreprise franaise loin den avoir plein le dos

M. Pendaris 37

Les capacits et dilemmes de linnovationToyota, une longueur davance avec la Prius? E. Bonneveux, A.Rychalski et R. Soparnot 51

La dmarche densemble de la stratgieLa Poste, une stratgie prendre au pied de la lettre ? J. Cusin 65


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DITORIALUN PROJET POUR LA COMMUNAUT

DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS EN GESTION

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La naissance de la Revue des Cas en Gestionne doit rien au hasard.Elle vient dabord de la demande rpte de collgues pour des sup-ports pdagogiques de qualit. Qui na pas vcu la dcouverte duneerreur dnonc en plein cours ? Qui na pas eu affaire un corrigsuffisamment vague pour tre inutile ?Fait incongru dans la communaut des enseignants-chercheurs, ilnexiste en France aucune revue pdagogique en sciences de gestion,alors mme quaux Etats-Unis des revues spcialises de ce type exis-tent en comptabilit, ou en entrepreneuriat par exemple.

Au-del de la difficult inhrente lexercice, le travail de valorisationpdagogique souffre sans doute en France dune reconnaissance insuf-fisante. Celle-ci peut tre attribue au manque de crdit des supportsde diffusion existant : alors que les travaux de recherche bnficientavec les revues comit de lecture dune caution par des pairs, les ma-triaux pdagogiques ne peuvent gnralement se prvaloir de lavisdautres spcialistes de la discipline. De toute vidence, cet tat de faita des consquences sur la qualit des productions pdagogiques.Le pote et chroniqueur Lon-Paul Fargue disait de la qualit, cestde la quantit assimile .Devant le rle dcisif de lvaluation dans la qualit des productions,nous avons dcid de lancer une revue de cas, en franais et en an-glais, dans les disciplines des sciences de gestion.Celle-ci se devait dtre dote dun Comit dvaluation conforme auxambitions et objectifs affichs. Lintgrit, la rigueur et bien sr la com-ptence de ses membres constituent pour nous la meilleure assurancedatteindre les standards attendus.Compte-tenu de son appartenance au champ large des sciences de ges-tion, la revue sappuie galement sur des rfrents disciplinaires. Ainsi,des personnalits de premier plan, ayant uvr pour la promotion deleur discipline composent le Comit scientifique. Nous les remercions

Olivier Joffre et Eric Simon


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de sengager nos cts dans la revue. Cest de cette confiance que

naissent les grands projets.Gageons quautour de cette quipe ditoriale forte, la revue apporterasa pierre ldifice des sciences de gestion, en favorisant la productionet la transmission de connaissances actionnables au monde de lentre-prise.

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LE MOT DU DIRECTEUR DE

PUBLICATIONPourquoi une revue sur les cas en gestion ?

Gal Letranchant

ditorial

Les ditions EMS publient dj des ouvrages de management/gestionvia neuf collections diffrentes, lune delles regroupant les tudesde cas. Alors pourquoi y ajouter une revue ? Quelles sont nos ambi-tions ?Tout dabord, nous souhaitons proposer un outil daccompagnementau dveloppement de lenseignement par les cas. La Revue des Casen Gestion se veut ractive, ouverte et attentive aux volutions desmthodes denseignement comme aux comportements des tudiants.Notre rythme quadrimestriel (automne hiver printemps) rpond

cette volont de rgularit et de ractivit.Ensuite, nous pensons quune revue Comit scientifique et Comitdvaluation, associant donc une multitude de comptences, permet-tra de proposer un matriau utile et de grande qualit pour les ensei-gnants et leurs institutions. Que tous les minents membres de cescomits qui ont accord leur confiance aux Rdacteurs en chef soientici remercis.De mme, cest bien le rle premier dun diteur scientifique et tech-nique, de publier, de transmettre les crits des chercheurs, des Profes-seurs et des praticiens, et ce malgr les incertitudes du march. Dni-cher de nouveaux sujets, lancer ou accompagner des projets sont lefondement mme de notre activit.Mais participer la diffusion de la mthode des cas, cest aussi satis-faire une ambition permanente consistant marier la thorie et la pra-tique. Enfin, en sciences de gestion, les mondes acadmique et prati-que sont runis physiquement autour dune mme problmatique :comment rsoudre les problmes (ou simplement comment rpondreaux enjeux) de lentreprise ? Et si la mthode des cas devient un outilindispensable dans larsenal de lenseignant en sciences de gestion,cest bien parce quelle rpond un vritable besoin : donner auxtudiants des cls de comprhension du monde dans lequel ils sap-


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prtent plonger. Lorsque les tudiants deviennent praticiens, nul doute

que les retours dexprience, les russites ou les checs des entreprisestudies constituent un outil de perfectionnement.Pour toutes ces bonnes raisons et sans autre ambition que celle de creu-ser un sillon avec rigueur et srieux, nous souhaitons beaucoup de cou-rage et de succs nos Rdacteurs en chef ! Que leur travail soit cou-ronn de succs et longue vie la Revue des Cas en Gestion!

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Introduction

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INTRODUCTIONles vrits du diagnostic dentreprise

Aristote disait dans La Mtaphysique1, Autant une chose a dtre,autant elle a de vrit . A cet gard, lobjet de nos investigations lentreprise se rvle comme une promesse au lecteur. Il sagit de luifaire vivre en quelques pages la vie dun pan du monde des affaires, etde la rendre intelligible malgr toute sa complexit. En cela, chaquediscipline (comptabilit, contrle de gestion, management des organi-sations, stratgie, etc.) apporte un clairage aussi indispensable quins-tructif sa vrit .Le premier numro intitul Le diagnostic de lentreprise rpond

une double ambition : faire avancer les connaissances relatives aufonctionnement de lentreprise, et proposer des construits vivants demanire rendre actionnables ces mmes connaissances.Ce tour de force, les auteurs du premier numro lont ralis, dans leurdiscipline, avec brio. Ils nous donnent dcouvrir des miniaturesstimulantes (Knig, 2007)2, qui constituent autant dinvitations r-flchir sur les pratiques de gestion.Lcole fonde sur les ressources(Resource-Based-View)postule quelentreprise doit mobiliser ses ressources et comptences pour transfor-mer son avantage les conditions de lenvironnement (Barney, 1991)3.Dans cette optique, le diagnostic dentreprise consiste principalement identifier les actifs stratgiques de lentreprise. A travers ltude ducas Armor-Lux, Nathalie Claret et Ariel Mendez montrent comment laBonneterie dArmor a dvelopp de nouvelles ressources et compten-ces qui fondent aujourdhui son avantage concurrentiel.Le dveloppement des activits de services, ainsi que la dmatriali-sation des activits industrielles, modifient considrablement lappr-

1. Aristote, La Mtaphysique, tome 1, P110, Librairie philosophique J. Vrin, Paris, 2003 (Nou-velle dition avec commentaires par J. Tricot).

2. Knig G. (2007), Le diagnostic dans le faire merger stratgique , inJoffre O., Pl L.,Simon E. (Eds), Cas en management stratgique : Autour du diagnostic, Editions EMS.

3. Barney J.B. (1991), Firm Resources and sustained competitive advantage,Journal of Ma-

nagement, 17, 99-120.

Olivier Joffre et Eric Simon


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Introduction

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ciation des donnes comptables. A travers le cas Unilever, Anne-Laure

Farjaudon et Marie-Claire Loison, montrent combien il est difficile dta-blir un diagnostic comptable et financier, lorsquil est question dactifsimmatriels. Le portefeuille de marques du groupe, qui constitue sonprincipal actif stratgique, se compose de marques acquises, comptabi-lises dans le bilan, et de marques cres en interne qui ne figurent pasdans les tats financiers.Contrler les cots ds quils apparaissent est devenu une ncessit pourlentreprise. Les nouveaux modles de contrle de gestion bass sur lesapproches de chane de valeur et davantage concurrentiel dveloppspar M. Porter (1986)4ont donn naissance des mthodes telles que

lABC/ABM ou le target costing. Michel Pendaris montre commentLafuma relie la performance et la valeur apporte aux clients. Il sagitdun nouveau contrle de gestion orient vers loptimisation de la com-ptitivit fond sur la matrise de la relation valeur-cot.Le secteur automobile fait partie aujourdhui de ces industries o linno-vation revt un caractre intensif (Hatchuel et al. 2001)5. A cet gard,le succs de Toyota est exemplaire. En sappuyant sur la R&D interne,Toyota sest assur de la confidentialit de son innovation, devenant lepremier constructeur automobile dvelopper et commercialiser unvhicule motorisation hybride essence-lectrique. A travers ce cas, Eli-se Bonneveux, Aude Rychalski et Richard Soparnot mettent en exergue

limportance dun diagnostic de linnovation : lentreprise doit constam-ment remettre en question sa capacit dinnovation, afin dviter de sefaire distancer par ses concurrents.Dans lentreprise rinvente 6 (1994), Jean Brilman posait le dia-gnostic srieux de lorganisation comme une condition pralable larussite du changement dans lorganisation. Fort de ce prcepte, JulienCusin nous invite effectuer le diagnostic stratgique dune entreprisepublique en pleine mutation. Sous leffet conjugu de louverture laconcurrence, et de la baisse du trafic postal, La Poste doit se rinventerpour amliorer sa comptitivit et devenir un leader europen danschacun de ses mtiers dici 2012 .Avant de vous souhaiter bonne lecture, nous tenons galement adres-ser nos plus vifs remerciements aux valuateurs anonymes des cas (leComit dvaluation) pour leur travail remarquable et constructif.

4. Porter M. (1986), Lavantage concurrentiel, InterEditions, Paris.

5. Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B. (2001), From R&D to RID: Design Strategies and theManagement of Innovation Fields, Proceedings of the 8th International product developmentmanagement conference, EIASM, Entschedde the Netherlands.

6. J. Brilman (1994), Lentreprise rinvente, Editions dOrganisation.


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Le Diagnostic de la Capacit Stratgique

ARMOR-LUXmet le cap sur les services

Nathalie Claret et Ariel Mendez

Rsum : Mots cls :

La Bonneterie dArmor est une PME textile franaise cre en 1938.Rachete son fondateur par J.-G. Le Floch et M. Guegen, en 1994,elle dveloppe une offre globale de produits textiles. Pour assurerune activit en France, et conserver ses 600 emplois, lentrepriserpond des appels doffres et remporte le march de La Poste en

2004. Les dirigeants font voluer les ressources et les compten-ces de lentreprise selon plusieurs voies qui renouvellent sa capacitstratgique.

Ressources & Comptences,Capacit stratgique,Mthode VRIO,Textile,Services.

Abstract : Key words :

The Bonneterie dArmor is a French Textile SME created in1938. J.-G. Le Floch and M. Guegen bought it back from its founder in 1994.Since then, it provides a large supply of textile products. In order toensure the location of its activity in France and to preserve its 600

jobs, the company answers calls for tender and wins the market ofThe French Post office in 2004. Thanks to its leaders, the resour-

ces and competences of the company have strongly evolved andrenewed its strategic capacity.

Resources and Competences,Strategic capacity,

VRIO Method,Textile,

Services.


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ARMOR-LUX FTE SES 70 ANS

La Bonneterie dArmor a t fonde Quimper en 1938 par le SuisseWalter Hubacher pour produire des sous-vtements de qualit en co-ton vendus sous la marque Armor-Lux ( lumire des ctes bretonnes ).Lentreprise achte sa premire machine tricoter en 1940 et acquiertprogressivement un savoir-faire reconnu dans la fabrication de sous-v-tements puis de vtements marins. Elle se spcialise dans le tricotage demaille circulaire tout en intgrant des activits de teinturerie. La socitdveloppe des produits qui deviennent incontournables dans le mondemarin : la marinire et le chandail. En 1970, elle cre ses premires

collections de prt--porter en misant sur sa marque Armor-Lux, puis en1982, elle dcide de commercialiser elle-mme ses collections dans unrseau de boutiques en propre. La PME connat une croissance rguliremais relativement modre. Dans les annes 1980, la Bonneterie dAr-mor employait 600 salaris.Lorsquau dbut des annes 1990 le secteur textile franais se trouveen crise, malmen par une nouvelle concurrence internationale, WalterHubacher met son entreprise en vente. Ag de 89 ans, il en tait toujoursle propritaire et le dirigeant.En 1994, Jean-Guy Le Floch et Michel Gueguen rachtent la BonneteriedArmor pour environ 5 millions deuros. Ils acquirent une entreprise

dont loutil de production Quimper est assez ancien, et dont le savoir-faire reconnu est spcialis dans une seule technique : le tricotage decoton en maille circulaire. Le chiffre daffaires (CA) est alors denviron20 millions deuros, ralis en France et sous la seule marque Armor-Lux, rpute de qualit et made in France . Le prix dacquisition estfaible, puisquil reprsente du CA annuel.Fin 2007, la Bonneterie dArmor annonce : un CA de 72 millions deuros ;640 collaborateurs ; 1500 nouveaux modles crs chaque anne ; 4millions darticles vendus par an ; 3 usines en France (2 Quimper et 1 Troyes) ; 30 magasins en propre et un rseau de 1500 dtaillants ; 10 %de son CA ltranger. Elle revendique les valeurs qualit, tradition,thique et occupe en France le premier rang de la vente de textile decoton labellis Max Havelaar avec 25 % de parts de march.

LES NOUVEAUX DIRIGEANTS DARMOR-LUX

Les repreneurs achtent la Bonneterie dArmor anims par la volontde dvelopper lactivit de lentreprise en Bretagne : lorsque MichelGuegen et moi avons repris lentreprise, nous nous sommes fait une obli-


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gation de maintenir une production significative en France1. En effet,

aprs avoir occup des fonctions de cadres suprieurs au sein du groupeBollor, ils souhaitent entreprendre dans leur Bretagne natale et ach-tent la Bonneterie dArmor en utilisant un LBO2financ par des socitsdinvestissements.Nayant aucune comptence dans le domaine textile, ils suivent uneformation rapide lInstitut National du Textile Troyes. Un de leursformateurs, Daniel Wiedman, leur inculque le vocabulaire de base et les trouve sacrment courageux3. Les deux repreneurs ont dj uneide de la manire dont ils se rpartiront les missions au sein de lentre-prise : Jean-Guy Le Floch se chargera de la stratgie et Michel Gueguen

de loprationnel. Il leur manque un spcialiste de la production textile,ils arrivent convaincre Daniel Wiedman de quitter son mtier densei-gnant pour grer le systme industriel de lentreprise.Le diagnostic de lentreprise rachete est rapidement men. Sur un mar-ch textile fortement concurrentiel (annexe 1), le segment des sous-v-tements est en dclin et les collections proposes par lentreprise sontjuges trop disparates. En 2005, Jean-Guy Le Floch dit : nous tionsdans un schma prilleux. Si la marque continuait proposer exclusi-vement des vtements en maille circulaire, elle tait condamne. Toutcomme lusine, qui ne travaillait que pour elle4.

LA CONSTRUCTION DUNE OFFRE GLOBALE

En 1993, alors que se profilait un dbut de mondialisation accrue, iltait ncessaire dlargir le primtre dactivit de lentreprise. Heureu-sement, nous avons eu le temps de changer de fonctionnement. (Jean-Guy Le Floch5)

Les dirigeants dcident dlargir loffre propose, notamment en lanantdes produits mode . La Bonneterie dArmor rachte des entreprisestextiles franaises afin de dvelopper et renforcer ses savoir-faire (Guy deBrac, Bermudes) (annexe 2). Elle est capable depuis 2003 de propo-ser une offre complte de sous-vtements, de produits marins, de prt--porter et de vtements techniques impermables. Elle matrise la fois

1. Liaisons sociales magazine, 1eroctobre 2005, interview de J.G. Le Floch.

2. Leveraged Buy Out, consiste pour des cadres dirigeants racheter ou prendre le contrledune socit en sappuyant sur un effet de levier cest--dire en faisant appel des organismesspcialiss qui financent une partie de la reprise par endettement. Les acheteurs ont ainsi unapport personnel plus rduit. Pour plus de prcisions, consulter par exemple : http://www.actu-finance.fr/fusions-acquisitions/lbo-lbi-effet-de-levier.php

3. Liaisons Sociales Magazine, 1eroctobre 2005.

4. Liaisons Sociales Magazine, 1eroctobre 2005.

5. Le Journal du Net, 5 octobre 2005.


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le tricotage de mailles circulaire et rectiligne, mais aussi llaboration de

textiles techniques impermables.Pour la fabrication des produits non tricots, la socit se tourne, ds lacration de sa marque Terre et Mer, vers des entreprises sous-traitantesau Portugal et en Tunisie. Les nouveaux dirigeants passent beaucoup detemps expliquer aux ouvrires que cette sous-traitance est ncessairecar il ny a pas de savoir-faire en interne. Il ne sagit pas de rduire lac-tivit en France, mais de sappuyer sur des complments dactivits ltranger pour la soutenir. En 1997, face laccroissement des ventes, laBonneterie dArmor choisit de se tourner vers une sous-traitance de ca-pacit6. Elle dveloppe une collaboration troite avec des sous-traitants

marocains, tunisiens et bulgares.En 2005, Jean-Guy Le Floch prcisait : La main-duvre reprsente60 % du cot du vtement. Sachant quen France, le revenu minimumest de 1500 euros brut, 300 au Maghreb, 200 dans les pays de lest, et 50en Chine. Nous privilgions les relations avec le Maroc, la Tunisie ou laBulgarie pour leur fiabilit. () nous restons vigilants quant la qualitdes vtements, le consommateur cherche des produits qui durent et quirsistent aux lavages7. La Bonneterie dArmor emploie alors 400 per-sonnes en production et fabrique 10 000 pices par jour. Environ 50 %de la production est assure par ses sous-traitants trangers ; il y a unerecherche constante dun bon dosage entre la production nationale et

dlocalise.

LA RORGANISATION DU SYSTME INDUSTRIEL

Lusine de Quimper subit en 2000 les crues de lOdet qui inondent seslocaux de production. Les encours de fabrication et tous les stocks de lacollection de lt 2001 sont perdus. Lactivit industrielle est stoppependant deux semaines. Cependant cette preuve se rvle tre un for-midable lan pour lentreprise car ses salaris viennent spontanmentaider la remise en tat de loutil de production. Il est alors dcid dedplacer lusine, de la reconstruire en zone non inondable et de la re-penser en lui adjoignant un centre logistique. Les collectivits localesparticipent 50 % du financement des 7 millions deuros ncessaires audmnagement et la reconstruction de lusine. Le reste des investisse-ments provient de fonds propres8. En 2004, la nouvelle usine Armor-Luxde Quimper entre en activit. Cette nouvelle unit est la fois le sige de

6. La sous-traitance de capacit consiste faire appel une entreprise sous-traitante lorsquelentreprise est dans lincapacit de rpondre au flux de commandes dans les dlais impartis.

7. Le Journal du Net, 5 octobre 2005.

8. En 2005, la Bonneterie dArmor est dtenue 60% par Jean-Guy le Floch et Michel Gugen ;

25 % par la Siparex et 15 % par IPO et la Banque CIO.


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lentreprise, un site de fabrication, une plate-forme logistique et un ma-

gasin dusine. Ce dernier propose les produits de la Bonneterie dArmor,mais aussi des produits de Bretagne, comme ceux des faences Henriot lautre entreprise Quimproise .

UNE NOUVELLE GESTION DES COMPTENCES DES SALARIS

Le lancement de produits mode conduit plus de diversit de mod-les et donc au lancement de petites sries. Lorganisation du travail tay-lorienne doit voluer vers une organisation du travail plus flexible et plus

autonome. Dimportants investissements sont raliss pour renouvelerles quipements et former les ouvrires au travail en quipe. La nouvellequipe de direction consacre du temps et de lnergie pour expliquer aupersonnel les enjeux et les modalits de changement de lorganisationdu travail. Les ouvrires apprennent donc travailler en units autono-mes, composes de 6 personnes aux savoir-faire complmentaires, char-ges de conduire lassemblage intgral dun vtement en se partageantles diffrentes oprations de confection, de rglage des machines et decontrle qualit. Ce changement a pris du temps. Dans le cadre duneGestion Prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), les pro-positions de modifications de grille de salaires et de volume horaire ont

t accompagnes dun important dialogue social. Il semble que cettetransition se soit relativement bien passe puisque, depuis 1994, il ny aplus eu de journe de grve dans les usines de la Bonneterie dArmor.

LA RECHERCHE DE NOUVELLES ACTIVITS ET DE NOUVEAUXCLIENTS

Au-del de cette ncessaire et rapide rorganisation interne des usines,Jean-Guy Le Floch se lance partir des annes 2000 dans la recherchede nouveaux clients en rpondant aux appels doffres lancs par desgrands commanditaires ou par des organisateurs dvnements (nauti-ques ou dans la rgion Bretagne) et en initiant la fabrication de vte-ments professionnels (annexes 2 et 3).En novembre 2004, lentreprise, choisie parmi 20 candidats dans un ap-pel doffres international, remporte le march national de lhabillementprofessionnel de La Poste (130 000 postiers). Une des raisons du choixde La Poste est que la Bonneterie dArmor propose une offre complte(tee-shirt, pull, pantalon, veste mais aussi produits impermables). Len-treprise a d mettre en avant, non seulement la performance de sonsystme industriel, mais aussi sa capacit rpondre de manire per-

sonnalise la demande de 130 000 postiers. Ce contrat de 17 millions


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deuros annuels sur 5 ans pousse donc lentreprise dimportantes ror-

ganisations et une rorientation de lactivit vers davantage de servi-ces commerciaux par le biais dun centre dappels ddi et dun centrelogistique de distribution. Pour ce faire, Armor-Lux a dvelopp en in-terne un centre dappels ddi La Poste, pour apporter des rponsesaux demandes individuelles et organiser les livraisons des commandes.Lensemble du personnel de ce centre dappels est constitu danciennesouvrires reconverties aux mtiers commerciaux, suite une formationintensive de 3 mois. Ainsi, aprs plus de 30 ans danciennet dans lesateliers de confection, une spcialiste des ourleuses a intgr le centredappels interne. Son mtier consiste aujourdhui grer des comman-

des, les changes de tailles et renseigner les dossiers. Elle peut grerjusqu 100 appels par jour.En dveloppant son activit de production de vtements professionnels,la Bonneterie dArmor soriente vers les services car ses contrats incluent :ldition de catalogues, la livraison domicile, le suivi des clients parun centre dappels interne, et la fabrication. Pour Vronique Audebert,DRH, nous sommes obligs de nous orienter vers les services pour r-sister lrosion des ventes et conserver un appareil industriel significatifmme si son poids diminue. En 15 ans, latelier de production a t di-vis de moiti mais la diversification a permis de maintenir leffectif total,dont les mtiers se sont recomposs9. Le dveloppement de services

comprend galement le dveloppement de services logistiques.Le site industriel de Quimper dveloppe une plate-forme logistique etce sont des ouvrires de confection que lon forme pour y travailler, parexemple, comme prparatrices de commandes.

LA CONSTRUCTION DUN SYSTME DE VALEURS

Depuis 1994, Jean-Guy Le Floch poursuit une politique dancrage r-gional et de soutien des activits locales, Armor-Lux est donc claire-ment inscrite dans son territoire dorigine. La Bonneterie dArmor estmembre actif de Produit en Bretagne, association qui regroupe plus de200 entreprises qui partagent lobjectif de contribuer au dveloppementconomique et culturel de la Bretagne, de promouvoir la qualit et deprotger lemploi. Lentreprise participe aux vnements qui clbrent lamer et la Bretagne (Festival Interceltique de Lorient, Festival des VieillesCharrues de Carhaix, Ftes maritimes de Brest et de Douarnenez).Depuis le milieu des annes 2000, lentreprise adopte une dmarche ci-toyenne, durable et quitable. Elle a mis en place une charte de respon-sabilit sociale selon laquelle elle sengage : tre conforme aux exi-

9. Liaisons Sociales Magazine, mars 2007.


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gences rglementaires sociales applicables aux niveaux nationaux ainsi

quaux conventions internationales de lOrganisation Internationale duTravail (O.I.T.) ; promouvoir le dveloppement durable au sein de sesactivits sur le terrain conomique, social et environnemental ; suivreles exigences de ces standards et exiger de ses fournisseurs et partenairesquils respectent ces principes. Elle a obtenu en dcembre 2005 une cer-tification de latelier de teinture de Quimper selon lOeko-Tex standard100 qui garantit labsence dans les tricots de substances indsirables tel-les que les colorants azoques. La mme anne, la Bonneterie dArmor asign un contrat de licence avec lassociation Max Havelaar France quipermet de commercialiser des articles base de coton quitable. En oc-

tobre 2008, Jean Guy Le Floch rpond des journalistes invits visiterle site de Quimper : Armor-Lux a construit son dveloppement sur unethique, protger les emplois en France, et sur un savoir-faire reconnudans la fabrication du vtement de qualit. Nous nous sommes engagsdans le domaine du dveloppement durable et du commerce quitable,ce qui signifie la matrise de la qualit sociale et environnementale denos filires dapprovisionnement10.

10. Extraits du document remis aux journalistes le 16 octobre 2008 (http://www.Armor-Lux.com/_fr_/actualites~2!Evenements~actualite_56_Le-Conseil-General-du-Finistere-devoile-les-

dessous-de-son-industrie-textile.htm).


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ANNEXES

ANNEXE1 : Secteur textile et facteurs cls de succs

Les concurrents directsde la Bonneterie dArmor sont, sur le B to C, lesentreprises textiles spcialises dans les vtements marins. Les marquesSaint James et Guy Cotten sont celles de deux PME de louest de laFrance dont la notorit repose sur la qualit, la tradition et le madein France .Saint Jamesest cre en 1889 sur la commune de Saint James en Nor-mandie. Lentreprise fabrique ds son origine des pulls tricots main

pour les marins. En 1990, elle est rachete par ses 180 salaris lors dunLBO. En 2007, elle dispose dune seule usine, modernise, et duneseule marque Saint James. Sa notorit, quivalente celle dArmor-Lux,sappuie sur le vrai pull marin breton tricot en pure laine vierge . Sagamme de produits sadresse aux marins, aux plaisanciers et aux grandsnavigateurs. 20% de son CA, slevant 30 millions deuros, est ralis lexport. Saint James dtient un rseau de boutiques en propre et dve-loppe une collection bord de mer en pure laine et en coton. (www.saintjames.fr)Guy Cotten est cre en 1964 en lanant des cirs innovants, plus l-gers et plus rsistants. Lentreprise, installe Concarneau, dirige par

Guy Cotten et sa fille, dispose de deux sites de production moderniss(Riec et Tregunc). Guy Cotten emploie 300 salaris dans le monde, dont100 Madagascar dans une filiale de production, distribue ses vte-ments techniques ainsi quune ligne sportwear labri du marin , dansune vingtaine de pays. Les vtements Guy Cotten offrent aux marins confort, lgret et scurit , et intgrent les normes de flottabilitsobligatoires pour les activits de pche professionnelle en Europe. SonCA est de 15 millions deuros (www.guycotten.com)Toutes les entreprises de textiles et de vtements prt--porter sont desconcurrents indirects potentiels. En particulier, les entreprises chinoi-ses puisque les quotas dimportations de textiles chinois sont arrivs chance le 1erjanvier 2008.

Les principaux facteurs cls de succs dans le secteur du textile/prt portersont : La notorit de la marque et le renouvellement de la gamme La matrise des cots de production pour un prix de vente cohrentavec la qualit des produits Le dveloppement dun rseau de distribution (en propre ou intgr)Dans le B to B et la vente de vtements professionnels, il convientdajouter :

La ractivit aux commandes des bnficiaires des vtements


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Loffre tendue lensemble des vtements ncessaires lactivit

Lintgration de la notion de Responsabilit Sociale de lEntreprise

ANNEXE2 : Historique des faits marquants depuis 1994

1994 La Bonneterie dArmor dtient une seule marque, Armor-Lux,qui a une image un peu vieillotte. Embauche du styliste japonais, Zucca,qui a travaill avec Issey Miyake. Ce choix apporte de plus une clientlejaponaise branche qui apprcie les marinires.

1994 Cration de la marque Terre et Mer (Prt--porter fminin,

mode, en maille non circulaire) dont les produits sont fabriqus par despartenaires sous-traitants au Maroc.1994 Achat de Guy de Brac qui dtient une usine Troyes sp-

cialise le tricotage en mailles rectilignes et qui permet la fabrication depulls haut de gamme avec une qualit de finition exceptionnelle.

1997 Cration et lancement de la marque Armor-Kids, destine auxenfants de 3 14 ans).

1999 Cration et lancement dArmor-Baby, pour les bbs de 3 24 mois.

2002 Acquisition de lentreprise Bermudes. Cette acquisition offreune nouvelle marque ainsi quun savoir-faire trs pointu dans le do-

maine du vtement technique de protection avec la fabrication de tissuscomplexes, impermables et respirants.

2004 Inauguration dune nouvelle usine Quimper. Les investis-sements de 7 millions deuros ont t financs en partie par la rgionet Oso Bretagne. Ce nouveau site industriel se rpartit entre 4 espacesdistincts : le centre logistique sur 7 500 m, latelier de production quiregroupe les activits de coupe, confection et finition qui stend sur2 500 m, les bureaux pour une surface de 2 100 m au total et enfin unmagasin de fins de sries sur 1 500 m.

2004 Remporte lappel doffres pour lhabillement des 130 000postiers sur 5 ans

2005 Signature dun accord de partenariat avec lassociation MaxHavelaar

2007 Remporte lappel doffres pour la fabrication des vtementsdes contrleurs SNCF

2008 Remporte lappel doffres pour lhabillement du personneldAroports de Paris

2008 Agrandissement de 2 200 m du centre logistique de Quimper.2008 Remporte lappel doffres pour fabriquer les tenues de 110 000

fonctionnaires de la police nationale franaise, sur 4 ans, en sassociantavec des PME textiles franaises et trangres (qui sont parfois concur-

rentes sur des appels doffres de moindre envergure).


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En 2008, La Bonneterie dArmor annonce avoir ralis 35 % de son

CA grce sa vente de vtements professionnels.

ANNEXE3 :Slection de communiqus de presse de la bonneterie dAr-mor (pour complter, visiter le site http://www.Armor-Lux.com/_fr_/ac-tualites.htm)

[13-06-2008] La Rgion Bretagne choisit Armor-Lux pour habiller les3000 agents TOSArmor-Lux a t slectionne au regard de la qualit de ses produits et

ses engagements dveloppement durableCe march public dun an, renouvelable 2 fois, porte sur la fabrication,le stockage, la livraison des articles (35 804 pices en 2008), mais aussisur un systme de commande par Internet mis en place pour les agentset leurs gestionnaires habillement.

[22-05-2008] Tech et Design aux Galeries LafayetteLa collection de mobilier Armor-Lux ralise par Christian Biecher, ar-chitecte dintrieur, sera expose au Lafayette Maison du 12 au 21 juin2008Les prototypes de la collection de mobilier associant le talent de Chris-

tian Biecher et le savoir-faire industriel dArmor-Lux seront prsents loccasion des Designers Days du 12 au 21 juin 2008 au Lafayette Mai-son.

[26-06-2007] Aroports de Paris lance son nouvel uniformeLa fabrication a t confie Armor-Lux pour son exigence de qualit etson engagement dans le dveloppement durable.La cration de luniforme a t confie au groupe Flory. Ce groupe pr-sent sur le march de luniforme haut de gamme a apport les rfrencesncessaires en matire de rfrences et dengagement, Lentreprise estcertifie ISO 9001 version 2000. Elle a t retenue suite un appel dof-fres auquel ont rpondu 33 socits europennes.La fabrication est confie au groupe Armor-Lux bas Quimper dans leFinistre. Cette entreprise de 650 personnes est signataire du pacte mon-dial des Nations Unies. Elle matrise la qualit sociale et environnemen-tale de ses filires dapprovisionnement et sest engage auprs de MaxHavelaar pour promouvoir le coton quitable au sein de ses activits.2000 personnes sont concernes par le port de la nouvelle tenue et60 000 pices ont t commandes pour 2007. Cest loccasion delinauguration du satellite dembarquement de Paris-Charles de Gaulle,le 26 juin 2007, que la nouvelle silhouette du personnel dAroports de

Paris a t dvoile.


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[14-08-2007] Armor-Lux habille Brest 2008Armor-Lux a t retenue pour crer et fabriquer une collection complte leffigie de Brest 2008.Plus de 40 rfrences composent cette ligne de vtements (marinire,T-Shirt, polo, pull marin, vareuse, polaire, veste, chemise...) et dacces-soires (casquette, bob, bonnet, charpe, drap de plage, foulard...). Lesrayures des marinires sont aux couleurs de Brest 2008, des T-Shirts se-ront fabriqus en coton quitable labellis Max Havelaar avec la reprise,dans le dos, de laffiche officielle de Brest 2008 imagine par lauteur deBD Franois Bourgeon.La collection Brest 2008 sera commercialise sur le site de Brest 2008

ainsi que dans certains points de vente du rseau Armor-Lux. La Ftemaritime internationale de Brest se tiendra du 11 au 17 juillet 2008. Elleaccueille traditionnellement 2000 bateaux, 15 000 marins et 1 millionde visiteurs.

[02-05-2007] Coton quitable : La Poste sengage !Tous les vtements 100% coton constituant la tenue des postiers sontdsormais fabriqus par Armor-Lux en coton quitable labellis MaxHavelaar, ce qui reprsente pour 2007 un volume global estim 350000 T-Shirts, polos et dbardeurs.Initialement prvu 30 000 exemplaires, le 1er vtement en coton qui-

table un dbardeur femme propos aux factrices en novembre 2005 a remport un immense succs et a t command 90 000 exem-plaires.La Poste a donc dcid dtendre la gamme des vtements quitables 8 articles. Il sagit de diffrents modles de polos et tee-shirts existantdj dans la gamme dhabillement propose aux postiers, du dbardeurfemme et dun nouveau tee-shirt manches longues pour homme.Tous ces articles sont fabriqus partir de coton produit en Afrique delOuest et issu de la filire commerce quitable labellise par Max Ha-velaar, dans le cadre du contrat dhabillement professionnel des postierssign entre La Poste et le groupe Armor-Lux.

[09-03-2007] La SNCF confie Armor-Lux la fabrication des nouvellestenues de ses personnels de bordArmor-Lux a t choisie pour la fabrication des nouvelles tenues signesChristian Lacroix dont les modles ont t prsents officiellement parla SNCF le 9 mars 2007 Paris.Le contrat prvoit la fabrication de 240 000 pices par an (vestes, pan-talons, gilets, chemises, parkas, coiffes et accessoires) qui seront livresaux 10500 contrleurs en France.


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ANNEXE4 : Rappels sur la notion de capacit stratgique et sur la m-

thode VRIO11La capacit stratgiqueLa capacit stratgique dune entreprise rsulte de laptitude de sesressources et comptences lui permettre de survivre et de prosprer.Celle-ci, dtermine par le diagnostic interne de lentreprise, est nces-saire pour se maintenir sur un march et pour dvelopper un avantageconcurrentiel. Plusieurs approches, souvent considres comme com-plmentaires pour dterminer la capacit stratgique, sont possibles :lanalyse des points forts et des points faibles dans les fonctions et pro-cessus de lentreprise, lanalyse de la cration interne de valeur selon la

mthode de M. Porter ou lanalyse des R&C par les mthodes issues ducourant RBV(Ressource Based View).

Mthode VRIO(Barney J.B. et Hesterley W., 2006)La mthode VRIO (Valeur, Raret, Imitabilit, Organisation) consiste,aprs avoir dtermin les ressources et comptences de lentreprise, sinterroger de manire cumulative au sujet des ressources et comp-tences de lentreprise pour dterminer si elles permettent dobtenir unavantage concurrentiel.

VValeur Les ressources et les comptences permettent-elles la firme dexploiter

une opportunit ou de neutraliser une menace ? Si la rponse est positive

elles sont gnratrices de valeur.

RRaret Combien de firmes en comptition possdent dj les ressources et com-

ptences gnratrices de valeur ? Si la rponse est trs peu, elles sontconstitutives davantages concurrentiels.

I

Imitabilit

Est-ce que les firmes qui ne possdent pas ces ressources et compten-ces subissent un dsavantage de cot en cherchant les obtenir ou lesdvelopper ? Si la rponse est oui, la possession de ces ressources etcomptences (V + R +I), gnratrices de valeurs rares, est source dunavantage concurrentiel dfendable. Si la rponse est ngative, les ressour-ces et comptences (V + R) ne fournissent quun avantage concurrentieltemporaire.

O

Organisation Est-ce que la firme est organise pour tirer pleinement parti du potentielcomptitif de ses ressources et comptences ? Si la rponse est positive,

les ressources et comptences (V + R + I +O), gnratrices de valeur,rares, difficilement imitables, constituent des comptences distinctives du-rables pour lentreprise.

Source : Management, stratgie et organisation, J.-P. Helfer, M.Kalika et J.Orsoni, Vuibert gestion,6edition, 2006, page 122.

11. Cette annexe a t rdige en prenant pour rfrences(1)Management, stratgie et organisation, J.-P. Helfer, M.Kalika et J.Orsoni, Vuibert gestion, 6edition, 2006, Chapitre 3 : Le diagnostic stratgique interne, paragraphe 3 : Les ressources et lescomptences, pp 115 125.(2)Stratgique, G. Johnson, K. Scholes, R. Wittington, F. Frry, Pearson Education, 7e dition

2005, Chapitre 3 : La capacit stratgique, pp 139 194.


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QUELQUES PRCISIONS DES AUTEURS

Nathalie Claret est matre de confrences en sciences de gestion luniversitParis-sud 11, au sein de lIUT de Sceaux. Elle enseigne la stratgie, la gestion de la

production et le pilotage logistique. Ses recherches portent sur la flexibilit indus-trielle et lapprentissage organisationnel. Elles sont ralises dans le cadre du PESOR(Pilotage Economique et Social des Organisations, universit Paris-sud 11).

Ariel Mendez est professeure en sciences de gestion lUniversit de la Mdi-

terrane (Aix-Marseille II), directrice du Laboratoire dconomie et sociologie dutravail (LEST Unit mixte de recherche CNRS, Universit de la Mditerrane,Universit de Provence) et directrice du Master Ressources Humaines de la facult desciences conomiques et de gestion de lUniversit de la Mditerrane . Elle enseignele management stratgique, la gestion des ressources humaines et le managementinternational des ressources humaines. Ses travaux de recherche portent sur les dyna-miques territoriales et les formes dorganisation territorialises.

Objectifs pdagogiques

Identifier la capacit stratgique dune entreprise Comprendre et oprationnaliser lapproche par les Ressources et les Comptences Utiliser la mthode VRIO

Thmes/outils mobiliss

Capacit stratgique Ressources & Comptences Mthode VRIO (Valeur, Raret, Imitabilit, Organisation)


Ouvertures sur dautres thmes

Lanalyse des voies de diversification dArmor-Lux.Depuis leur arrive, les nou-veaux dirigeants ont construit une offre globale de produits dans le secteur textile et conquisune nouvelle clientle en se lanant dans le domaine du vtement professionnel et en r-pondant aux appels doffres de grandes entreprises ou des administrations .

Les dlocalisations industrielles .Armor-Lux, en 2008, montre quune entreprisepeut se dvelopper en se donnant pour priorit de conserver ses emplois locaux (rgio-naux et plus globalement en France). Elle fait voluer ses activits, les comptences de

ses salaris et recherche un dosage raliste et pertinent entre fabrication franaisevs

fabrication par des sous-traitants trangers.


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Les apports stratgiques de lapproche commerce quitable de la BonneteriedArmor.La mise en place dactions lies au commerce quitable et la signature dun par-tenariat avec le Label Max Havelaar permettent de capter une clientle de consommateursfinaux soucieuse du dveloppement durable et prte payer le prix ncessaire pour ce fac-teur de diffrenciation.La clientle B to B est sensible la dmarche de RSE sous-jacente ces actions, comme nous pouvons le constater de la part de La Poste. Plus globalementcette action participe au dveloppement des valeurs thiques de lentreprise, et contribue

dvelopper son image dentreprise responsable.


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La Gestion des Actifs Immatriels

UNILEVERquand les marques se dmarquent

Anne-Laure Farjaudon et Marie-Claire Loison

Rsum : Mots cls :

En 2009, Unilever est le n3 mondial de la vente de produits de

consommation courante. Il dtient un grand nombre de marques

leaders dans les secteurs de lagroalimentaire, des cosmtiques et

des produits dentretien. Le cas insiste sur la nature immatrielle de

lactif stratgique sur lequel repose son avantage concurrentiel : son

portefeuille de marques. Aprs avoir prcis les orientations strat-giques du groupe, les spcificits de la gestion des marques sont

dveloppes.

Immatriel,

Marques,

Recentrage Stratgique,

Normes IFRS,

Valeur de lentreprise.


In 2009, Unilever is one of the worlds leading suppliers of fast

moving consumer goods. Unilevers portfolio includes some of the

worlds best-known brands across Foods and Home and Personal

Care categories. The case focuses on the intangible nature of the

strategic assets on which its competitive advantage relies: its port-folio of brands. First, Unilevers corporate strategy is presented. Then

we develop the specificities of brand management.

Intangibles,

Brands,

Strategic refocusing,

IFRS,

Company value.


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PRSENTATION GNRALE DU GROUPE UNILEVER

Le groupe anglo-nerlandais Unilever est lun des leaders dans les pro-duits de grande consommation. Il est prsent dans plus de 150 pays travers le monde et compte 174 000 employs au niveau mondial. En2008, son chiffre daffaires atteignait 40,5 milliards deuros.Le groupe Unilever est scind selon deux grandes divisions : la divisionHome and Personal Care etla division Foods. Lorganisation du groupeest reprsente dans lannexe 1 et la rpartition des activits du groupeest prcise dans lannexe 2.La division Home and Personal Careregroupe des marques concernant

les soins de la personne et de la maison. Les soins de la personne re-groupent des marques de soins du corps (Dove), de shampoings (Dove,Timotei, Sunsilk), de dodorants (Axe, Rexona, Brut) ou encore de den-tifrices (Signal, Sanogyl). Lentretien de la maison inclut des marquesde lessive (Skip, Omo), de nettoyants mnagers (Cif, Domestos) et deproduits pour lave-vaisselle (Sun). La division Foodsregroupe diffrentescatgories : les boissons (Lipton), les condiments (Amora, Maille), lesplats cuisins (Knorr), les margarines (Fruit dor, Planta Fin) et les crmesglaces (Miko, Magnum, Carte dOr, Ben & Jerrys) (annexe 3).Pour la division Home and Personal Care, ses principaux concurrentssont:Procter et Gamble (Ariel, Mr Propre, Pantene, Fluocaril), Colgate-

Palmolive, Beiersdorf (Nivea), ou encore LOral. Pour la division Foods,les concurrents majeurs dUnilever sont : Danone, Nestl, Coca-Cola etFindus.

UNE STRATGIE ORIENTE VERS LA RDUCTION DU NOMBRE DEMARQUES

De 2000 2005, le groupe a choisi de mettre en place un plan strat-gique de croissance sur une priode de cinq ans appel Path to growth(Chemin vers la croissance) visant diviser par quatre le nombre demarques du portefeuille du groupe, pour le rduire de 1 600 moins de400 marques. Ce plan stratgique avait trois objectifs majeurs : amlio-rer la croissance du chiffre daffaires des marques globales de 4 5 %,se recentrer sur les marques les plus fortes et amliorer la rentabilit paraction.

Ce travail de gestion des marques visait non seulement rduire et li-miter la complexit, mais surtout se focaliser sur les marques jugesessentielles. Ce choix de rduction du nombre de marques a t gale-ment guid par une volont doffrir une meilleure rentabilit aux action-

naires. Lobjectif tant en effet damliorer les deux indicateurs suivis


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prioritairement par le groupe que sont le chiffre daffaires et le rsultat.

Nous allons acclrer la croissance future au moyen dun portefeuillerduit de 400 marques leaders... Elles vont inclure des marques interna-tionales, telles que Dove, Lux, Lipton et Magnum, des positionnementsinternationaux, comme Rexona/Sure et Axe/Lynx... Nous investirons unmilliard de livres supplmentaires en support marketing pour nos mar-ques leaders , dclaraient ainsi le 22 fvrier 2000, Niall FitzGerald etAntony Burgmans, le binme la tte du groupe1, lors de lannonce dela mise en place du nouveau plan stratgique de rduction du porte-feuille de marques.

Le plan Path to growthsest traduit par diffrents procds ayant permisde rduire le nombre de marques au sein du portefeuille dUnilever.Ainsi, certaines marques du groupe avaient des positionnements rigou-reusement identiques auprs du consommateur, mais le nom variait dunpays lautre pour des raisons historiques lies leur acquisition. Dansce cas, un choix sest opr entre les deux marques pour nen garderquune, lautre marque tant abandonne ou cde. Dautres marquesne faisant plus partie des proccupations stratgiques du groupe ontgalement t abandonnes ou cdes.

Ainsi, certaines marques ont t cdes avec les actifs, les usines et le

personnel au motif dun recentrage dactivits, dautres ont t regrou-pes sous une mme marque (dans ce cas, une marque migre sous uneautre). Les dernires ont t abandonnes sans faire lobjet dune re-vente particulire.

Paralllement la mise en uvre du plan stratgique, Unilever a ralisen 2000 lune des plus grosses acquisitions de son histoire. Ainsi, legroupe Bestfoods qui compte dans son prestigieux portefeuille de mar-ques, Knorr, Alsa, Mazena ou encore Banania a t rachet pour lasomme colossale de 20,3 milliards de dollars, soit 34 fois le bnfice netdu groupe amricain en 1999 (annexe 4).

Diffrents exemples des principales cessions ou acquisitions rcentes dugroupe sont prsentes ci-dessous :

2008 : revente de Boursin, unique fabricant de fromage dtenu parUnilever, au groupe BEL (La Vache qui rit, Apricube, Babybel, Kiri) pourun montant de 400 millions deuros, soit un peu plus de quatre fois lechiffre daffaires ralis par Boursin en 2007 (annexe 5).

2008 : revente de lhuile dolive Bertolli au groupe espagnol GrupoSOS pour un montant de 630 millions deuros. Le segment vendu repr-

1. Citation tire de Mazzoli R. (2002), Dove, la quadrature du cercle , Marketing Magazine,

n67, fvrier.


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sentait 380 millions deuros de chiffre daffaires en 2007.

2008 : rachat de la marque Inmarko, leader russe des crmes gla-ces, confortant la place dUnilever en tant que n 1 mondial du sec-teur.


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ANNEXES

ANNEXE1 : Organisation du groupe Unilever

Source : daprs le rapport annuel 2007 du groupe Unilever.

ANNEXE2 :Rpartition des activits du groupe Unilever


Entretien dela maison

11 % Condiments,

soupes, sauces,snacks, huiles etmargarines

39 %

Crmesglaces etboissons

16 %

Soins de lapersonne

34 %


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ANNEXE3 : Les marques emblmatiques du groupe

ANNEXE4 :Le rachat de Bestfoods par Unilever

Le 6 juin 2000, le gant anglo-nerlandais Unilever a propos une offrepour le rachat de lentreprise amricaine Bestfoods pour 20,3 milliardsde dollars, ce qui reprsentait au total 2,8 fois le chiffre daffaires, et prsde 34 fois le bnfice net du groupe en 1999. Le portefeuille de marquesde Bestfoods contient de clbres marques aux Etats-Unis, telles que lamayonnaise Hellmann, le beurre de cacahute Skippy, les biscuits En-tenmann, lhuile vgtale Mazola ou encore les soupes Knorr. De plus,le groupe est largement prsent linternational, puisque 60 % de ses8,6 milliards de dollars de chiffre daffaires sont raliss ltranger, no-tamment lAmrique latine.En 1999, le chiffre daffaires consolid des deux groupes slevait 52,3milliards de dollars, juste devant les 49,7 milliards de dollars de Nestl.Ainsi, selon Nicolas Barr, Aprs avoir dpens 2,6 milliards de dollarsrcemment pour racheter Slim Fastet les glaces Ben & Jerrys, le tempsest sans doute venu pour Unilever de quitter le bal des prdateurs pourdigrer ses acquisitions . Cette opration marque le dbut dun processus de concentration quenous attendions depuis longtemps , souligne John McMillin, de Pru-dential Securities.

Source : daprs Nicolas Barr, www.lesechos.fr, 7 juin 2000.


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ANNEXE5 :Le rachat de Boursin par Bel

Boursin est le troisime fabricant franais de fromages, avec 1,8 milliarddeuros de chiffre daffaires. Etant lune des rares grandes marques dis-ponibles sur le march, le groupe fromager Bel a donn son accord pourpayer 400 millions deuros, soit un peu plus de 4 fois le chiffre daffairesralis par Boursin en 2006. Cette acquisition constitue lacquisition laplus importante ralise par le groupe Bel.Si le prix dacquisition est lev, le groupe Bel a estim nanmoins quelacquisition tait pertinente et compltait parfaitement son portefeuillede marques compos notamment de La Vache qui rit, Leerdammer, Ap-

ricube, Kiri et Mini Babybel. Dans notre prix, il y a une prime de ra-ret : Boursin tait lune des dernires grandes marques disponibles ,reconnat Antoine Fivet, prsident dUnibel, le holding de tte du grou-pe. Ce prix lev se justifie galement par le potentiel de croissance etles synergies entre les deux groupes. Comme le souligne Denis Cosnard, Boursin et Bel repose sur un modle conomique voisin : positionne-ment haut-de-gamme, produits trs diffrencis, efforts publi-promotion-nels soutenus . Cette acquisition permet au groupe Bel de simplantersur le march porteur des fromages frais. Il espre galement amliorersa croissance er dvelopper la marque en Belgique, en Grande-Bretagneet aux Etats-Unis.

Source : daprs Denis Cosnard, www.lesechos.fr, 7 novembre 2007.

ANNEXE6 :Lcart dacquisition ou goodwill

La prise de contrle dune entreprise par une autre fait gnralementnatre une survaleur dans les comptes consolids de lentreprise acqu-reuse. Dun point de vue comptable, cette survaleur, diminue de la r-valuation la juste valeur des actifs et passifs identifis, constitue lcartdacquisition (ougoodwill).Dun point de vue conomique, lcart dacquisition reprsente unesurvaleur qui se rsume la diffrence entre le prix pay et la valeurcomptable de lentreprise acquise. Cette diffrence peut sexpliquer parla prsence dlments immatriels dtenus par lentreprise acquise,lexistence de synergies potentielles entre les deux entits ou encorelenvironnement concurrentiel.

ANNEXE7 : Extraits de la norme IAS 38 Immobilisations incorporelles

Champ dapplication

Cette norme doit tre applique la comptabilisation des immobilisa-


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tions incorporelles. Une immobilisation incorporelle est un actif non

montaire identifiable sans substance physique.

Cas gnral : comptabilisation et valuationUne immobilisation doit tre comptabilise si, et seulement si :

il est probable que les avantages conomiques futurs attribuables lactif iront lentit ;

le cot de cet actif peut tre valu de faon fiable.Une immobilisation incorporelle doit tre value initialement au cot.Selon IFRS 3 Regroupements dentreprises , si une immobilisation in-corporelle est acquise dans le cadre dun regroupement dentreprises,

elle doit tre comptabilise sa juste valeur la date dacquisition.

Cas particulier : immobilisations incorporelles gnres en interneIl est parfois difficile dapprcier si une immobilisation incorporelle g-nre en interne remplit les conditions pour tre comptabilise. Pourapprcier si elle satisfait aux critres de comptabilisation, une entitclasse la cration de limmobilisation dans une phase de recherche etune phase de dveloppement.

Si lentit ne peut distinguer ces deux phases dun projet interne visant crer une immobilisation incorporelle, elle traite la dpense au titre

de ce projet comme si elle tait encourue uniquement lors de la phasede recherche. Les marques, notices, titres de journaux et de magazi-nes, listes de clients gnrs en interne et autres lments similaires ensubstance ne doivent pas tre comptabiliss en tant quimmobilisationsincorporelles, car ne peuvent tre distingus du cot de dveloppementde lactivit dans son ensemble.

Dure dutilitUne entit doit apprcier si la dure dutilit dune immobilisation in-corporelle est finie ou indtermine.

Le montant amortissable dune immobilisation incorporelle du-re dutilit finie doit tre rparti systmatiquement sur sa dure duti-lit.

Une immobilisation incorporelle dure dutilit indterminene doit pas tre amortie. Elle fait cependant lobjet dun test de dpr-ciation selon IAS 36 annuellement et chaque fois quil y a une indicationque limmobilisation incorporelle peut stre dprcie.

Source : daprs www.focusifrs.com (CSOEC et CNCC). Pour une ver-sion complte de la norme voir www.iasb.org.


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ANNEXE8 :Extraits de la norme IAS 36 Dprciation dactifs

Champ dapplicationIAS 36 doit notamment sappliquer la comptabilisation de la dprcia-tion des immobilisations incorporelles dure dutilit indtermine etdugoodwill.

Test de dprciationUne perte de valeur est le montant pour lequel la valeur comptable dunactif excde sa valeur recouvrable. La valeur recouvrable dun actif estla valeur la plus leve entre sa juste valeur diminue des cots de la

vente et sa valeur dutilit. La valeur dutilit est la valeur actualise desflux de trsorerie futurs susceptibles de dcouler dun actif.Si la valeur recouvrable est suprieure la valeur comptable de lactif,lactif ne sest pas dprci et il nest pas ncessaire de constater uneperte de valeur.En revanche, si la valeur recouvrable dun actif est infrieure sa valeurcomptable, la valeur comptable de lactif doit tre ramene sa valeurrecouvrable. Cette rduction est une perte de valeur qui doit tre imm-diatement comptabilise en rsultat.Aprs la comptabilisation dune perte de valeur, la dotation aux amortis-sements de lactif doit tre ajuste pour les priodes futures.

Reprise dune perte de valeurUne perte de valeur comptabilise pour un goodwillne doit pas trereprise lors dune priode ultrieure.

Une perte de valeur comptabilise au cours de priodes antrieures pourun actif autre quungoodwilldoit tre reprise si, et seulement si, il y a euun changement dans les estimations utilises pour dterminer la valeurrecouvrable de lactif depuis la dernire comptabilisation dune perte devaleur. Si tel est le cas, la valeur comptable de lactif doit tre augmente hauteur de sa valeur recouvrable.

Source : daprs www.focusifrs.com (CSOEC et CNCC). Pour une ver-sion complte de la norme voir www.iasb.org.

ANNEXE9 : La comptabilisation des marques et de lcart dacquisitionchez Unilever

En tant que socit europenne cote en Bourse, le groupe Unilevertablit ses tats financiers conformment aux normes IFRS (depuis le 1er

janvier 2005).


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Valeur nette comptable

(millions ) 2007 2006 2005 2004 2003 2002Actifs incorporels hors good-will:

Actifs incorporels durede vie indfinie

3 921 4 174 4 450 4 311

Actifs incorporels durede vie dfinie

273 343 416 447

Logiciels 317 264 226 166

Total des actifs incorporelshors goodwill:

4 511 4 781 5 092 4 924 4 256 4 946

Goodwill 12 244 12 425 12 963 12 083 13 457 15 328

Total des actifs incorporels 16 755 17 206 18 055 17 007 17 713 20 274

Total des actifs immobiliss(incorporels, corporels etfinanciers)

27 374 27 571 28 358 26 368 24 567 28 389

Total du bilan 37 302 37 072 39 159 36 858 37 968 42 364

Les actifs incorporels dure de vie indfinie du groupe Unilever sontprincipalement composs des marques, tandis que les actifs incorporels dure de vie dfinie correspondent notamment aux brevets, savoir-

faire et logiciels.Source : daprs les rapports annuels de 2003 2007 du groupe Unile-ver.

ANNEXE10 : Slim Fast, une valeur qui fond vue dil

En 2005, Slim Fast a maintenu sa position de leader sur le march dessubstituts de repas en modernisant sa gamme de produits et en offrantdes programmes de rgime plus personnaliss. Cependant, la perte devaleur de la marque Slim Fast en 2005 a entrain la comptabilisationdune provision pour dprciation de 363 millions deuros en raison dudclin continu de ce secteur dactivit. Cette charge a t enregistredans le compte de rsultat de la rgion Amriques.

La valeur dutilit a t calcule sur la base des cash-flows futurs ac-tualiss, ajusts pour intgrer le risque relatif au march des substitutsde repas. Le taux dactualisation avant impts appliqu lactivit taitde 11 %. Suite la mise en uvre du test de dprciation, la valeur re-couvrable sest rvle suprieure la valeur dutilit, exigeant ainsi laconstatation dune dprciation.



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QUELQUES PRCISIONS DES AUTEURS

Anne-Laure Farjaudon est titulaire dun doctorat en Sciences de Gestion, matrede confrences lUniversit Paris-Dauphine o elle enseigne en licence et master gestion le contrle de gestion. Ses recherches sont conduites au sein de DRM(Dauphine Recherche en Management) et portent principalement sur les actifs im-matriels, notamment les marques, et les relations entre comptabilit et contrle de

gestion.

Marie-Claire Loison ancienne lve de lENS Cachan et agrge dconomie-

gestion, est Attach Temporaire dEnseignement et de Recherche lUniversit ParisDauphine o elle prpare un doctorat en sciences de gestion au sein de DRM (Dau-phine Recherche en Management). Sa thse porte sur lhistoire de la problmatiquede la responsabilit sociale de lentreprise dans lindustrie franaise depuis le milieudu XIXesicle.

Objectifs pdagogiques

Identifier les ressources matrielles et immatrielles dune entreprise.

Comprendre les enjeux stratgiques de la gestion dun actif immatriel.

Mettre en vidence la dimension stratgique de la politique comptable

Thmes/outils mobiliss

Ressources matrielles et immatrielles

Normes IFRS

Gestion des marques

Recentrage stratgique

Ouvertures sur dautres thmes

Mthodes dvaluation des marques. Il existe deux dmarches distinctes pour

lvaluation des marques : les approches traditionnelles et les approches multicritres. Lespremires se fondent sur un unique critre : le chiffre daffaires, la prime de prix, la valeur

de march, le cot de remplacement ou la valeur boursire. Les approches multicrit-

res combinent la fois des indicateurs financiers et non financiers. Les deux principaux

spcialistes de ces mthodes dvaluation sont le cabinet Interbrand implant au niveau

international et le cabinet Sorgem au niveau national.

Mesure du capital-marque du point de vue du client. Lvaluation des marques

aborde dans le cas se place dun point de vue financier, cest--dire du point de vue de

lentreprise. Or, la valeur de la marque peut galement sapprhender du point de vue du

consommateur travers la mesure du capital-client de la marque. Ainsi, un consommateur

qui associe une connaissance positive une marque va attacher une valeur supplmentaire

aux produits de cette marque par rapport des produits non marqus. Largement bas surdes perceptions, le capital-client de la marque nest pas associ une mesure financire.



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Le Target Costing et lABC/ABM

LAFUMAUne entreprise franaise loin

den avoir plein le dos

Michel Pendaris

Rsum : Mots cls :

Le Groupe Lafuma, sous la marque Lafuma, souhaite dvelopper un

nouveau produit de la gamme Equipements Porte bb. Il sagit de

mettre en pratique les mthodes et outils qui permettent un pilotage

de la performance du processus de cration de valeur comme le

cot cible et la gestion des cots base dactivits. Lobjectif du cas

est dvaluer la profitabilit future du projet.

Cot cible,

Prix de cession interne,

Chane de valeur externe,

Analyse fonctionnelle,

Gestion des cots base

dactivits.


Lafuma firm, under Lafuma trademark, wishes to develop a pro-

duct in the range equipment - carrycot. Opportunity is given to use

methods and tools of the performance management system as tar-

get costing and the activity based costing (ABC) to perform the pro-

cess of creation of value. The aim is to insure the future profitabilityof the project.

Target costing,

Internal transfer pricing,

Supply chain,

Functional analysis,

ABC/ABM method.

Pr

ix

du

mei

lleurcas

ex-aeq

uo

Journed

escas

pdagogi

ques

CNAM,2

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LA STRATGIE DU GROUPE LAFUMA

Le Groupe Lafuma, sous les marques Lafuma, Oxbow, Millet-Eider1, leChameau, est spcialis dans la conception, la fabrication et la commer-cialisation darticles et dquipements de sports et de loisirs. Il est pr-sent dans 60 pays, soit directement soit indirectement par lintermdiairedagents importateurs. Il a ralis en 2008 un chiffre daffaires (CA) de262 M. On dnombre dans le monde huit sites de production2ainsique 59 magasins dtaillants et 17 magasins dusine qui commercialisentles produits du groupe sous les enseignes Lafuma (10 magasins), Oxbow(30 magasins), le Chameau (1 magasin) et Millet (1 magasin). Le groupe

commercialise galement en direct par Internet. La R&D et le Marke-ting sont concentrs principalement au sige Anneyron en France et Hong Kong en Chine.Les cinq marques ont actuellement leur concept de magasins. Le groupeLafuma les exploite soit directement, soit par lintermdiaire dun rseaude franchise. La part de lactivit, passant par le rseau de distribution enfranchise, est actuellement la plus dynamique (+10 % en 2008). Cettepolitique de distribution savre stratgique dans le cadre du dveloppe-ment du Groupe Lafuma en Asie qui passe principalement par des pointsde vente mono-marque.En rsum, la stratgie de positionnement et de dveloppement du

Groupe Lafuma est fonde sur les lments suivants : 5 marques complmentaires. Une gamme de 3 4 familles de produits selon les marques. Une prsence internationale appuye sur des structures ou des parte-naires Groupe. Enfin, des concepts de magasins ou de site Internet afin de rpondre lvolution de la consommation et de la distribution du sport.

LA MARQUE LAFUMA

Le chiffre daffaires de la marque Lafuma est en baisse pour la 2eanneconscutive (-2,1 % reprsentant 40 % du chiffre daffaires du groupe)sur trois des quatre familles de produits, la chaussure (8 % du CA et-12 %), le mobilier de camping (27 % du CA et -5,5 %), le vtement(45 % du CA et +0,2 %), lquipement (20 % du CA et -9,1 % sexpli-quant par une baisse de 17 % en France), auquel sajoute une stabilitde lactivit linternational. Au regard de ce constat, la marque doitfaire lobjet dun repositionnement en France. La reconstruction progres-sive des gammes doit permettre selon la Direction Gnrale dinverser

1. Reprise de la marque EIDER en 2008.

2. 4 en France, 1 en Hongrie, 1 en Tunisie, 1 au Maroc et 1 en Chine.


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la tendance actuelle, fort de lexemple du dveloppement du sac dos

en Asie (+13 %). Dans cette optique, lentreprise souhaite pour 2009dvelopper un nouveau produit Porte-bb .

LA R&D CHEZ LAFUMA

Le groupe Lafuma a organis depuis ces dernires annes, une dmarchedco-conception dans le dveloppement de ses nouveaux produits.La R&D du Groupe est la fois interne chaque ple et sappuie sur unpartage de la recherche comme pour certains dveloppements choisis.

Un comit des synergies R&D favorise les changes intra-groupe commeceux avec les fournisseurs stratgiques du Groupe qui sont majoritaire-ment les mmes en composants et en production.Les axes de recherche privilgis sont : Les nouvelles technologies, en matires premires en intgrant depuis2003 des critres de dveloppement durable. La conception des produits, dont la priorit porte sur lergonomie queLafuma dfinit comme un confort technique , lintelligence pratique(poches, capuches, laage, fermetures de sacs, etc.) et la durabilit (crit-res globaux dco-conception dans le choix des matires et la construc-tion la plus rsistante dans le temps de nos produits).

- Le design, car le dsir est un lment essentiel de la diffrenciation surle march et de la slection par le consommateur.

CARACTRISTIQUES DU NOUVEAU PRODUIT PORTE-BB

Dsign usuellement par le terme Porte-bb chez Lafuma, il sagiten fait, selon la terminologie des normes NF, dun Porte-enfant . Ilsadresse des enfants dont le poids est compris entre 5 et 15 kg, ce quicorrespond une tranche dge de 6 36 mois. Ltude de ce nouveauproduit doit intgrer les contraintes suivantes : Tenir debout par lui-mme. Avoir un aspect lisse et ne pas donner limpression dtre un produit faitde plusieurs morceaux (mme sil est compos dlments multiples). Avoir des armatures noyes.Ce produit viendrait complter la gamme en complment du Porte-bb ventral Loopio et du Porte-bb dorsal Walkid (voir fichestechniques en annexe 5). Il serait fabriqu par lusine du groupe en Tuni-sie avec la caractristique dtre totalement recyclable et de rpondre auxattentes actuelles des utilisateurs (voir lanalyse fonctionnelle en annexe3). Ce porte-bb dorsal sera dnomm le Porte-bb dorsal Trka .

Leffort devrait porter sur plus de confort au bb et au porteur. Lafuma


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envisage de le commercialiser en France et linternational, au prix de

vente TTC unitaire de 79,00 3volontairement infrieur aux 99,00 du modle Walkid, selon les rsultats dune tude de march effectuercemment (le modle actuel tant jug un peu trop cher). La dure devie de ce type de produit est estime 4 ans dont 2 ans de maturit. Lapremire anne, celle de lancement, le Groupe prvoit un volume devente mondial de 10 000 units. Au stade de maturit, le volume devente mondial prvu par le Marketing serait de 20 000 units par an.

ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION

La distribution concerne 4 activits : Magasins Oxbow : dornavant au nombre de 12 (plus une quinzainede franchiss), les magasins ont encore une marge damlioration de laperformance au m2qui sera la priorit en 2009 sans ouverture compl-mentaire. Magasins Lafuma : au nombre de 5 avec une croissance rgulire etsurtout une bonne rsistance sur la priode rcente. Sites Internet : lancs il y a deux ans, ces deux sites (Lafuma et Oxbow),hbergs par la socit DOT soft Caluire (69), sont pour le Groupe desrelais dacquisition de comptence et de croissance. Avec 2,6 M

(+60 %) de C.A, ils reprsentent un modle de dveloppement intgr.Selon la Direction du groupe, loutil Internet, comme loffre produits etmarques, parait adapt la priode actuelle. Factory Outlet ou Magasin dusine (10 en France entre Lafuma et Ox-bow) : lments historiques et cls dans la gestion des stocks, les ma-gasins dusine paraissent, comme les sites en ligne, rpondre selon laDirection de Lafuma, aux attentes actuelles des consommateurs. Ils sont,en effet, en croissance de 5 % depuis le dbut de lanne.Le nouveau Porte-bb dorsal Trca sous la marque Lafuma bnfi-ciera de ces diverses formes de distribution.

LA POLITIQUE DE PRIX DE CESSION INTERNE DANS LE GROUPE

Le Groupe Lafuma est organis en centres de profit et pratique les prix decession interne (PCI)4. La politique de PCI indique ci-aprs ne concerneque le march franais.Le PCI pratiqu par lusine tunisienne aux magasins, aussi bien de mar-

3. Ce prix de vente est un prix conseill uniquement sur le march franais.

4. Un prix de cession interne (PCI) est le prix quune division (entit autonome dans une orga-nisation dcentralise) facture une autre division pour les produits intermdiaires quelle lui a

transfrs.


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que que dusine, pour ce type de produit serait gal 60 % du prix de

vente public hors taxes5. Le PCI pratiqu par le sige vers les usines dugroupe au titre des dpenses de conception et de marketing slveraitforfaitairement 10,00 H.T. par porte-bb quel que soit le mode dedistribution.Concernant les ventes directes par Internet, le prix de vente public TTCserait le mme que celui conseill pour les magasins quils soient enpropres, franchiss ou dusine. Le PCI pratiqu par le centre de gestiondes sites Internet vers lusine tunisienne serait forfaitairement de 26,00 H.T. par porte-bb.

DESCRIPTION DU PROCESSUS DE PRODUCTION DU PORTE-BBTRCA EN TUNISIE

Lusine se procurerait les accessoires, les fournitures diverses et les tissusauprs dentreprises locales, tandis que les armatures mtalliques, se-raient fabriques et livres directement par lusine chinoise du groupe.Les approvisionnements en tissus et accessoires auprs de fournisseurslocaux seraient organiss en juste temps et rceptionns en magasin partir des commandes passes par les centres de distribution du groupe lusine. Le Groupe prvoit annuellement une vingtaine de comman-

des passes par ses centres de distribution, donc autant de rceptionsmatires de ses fournisseurs locaux. Les autres composants comme lar-mature, les rotules et autres boucles ou bretelles feraient lobjet de com-mandes cadences mensuellement (une commande dachat par moissur lanne) et seraient stocks dans un magasin de lusine, compte-tenudes dlais dapprovisionnement.Le processus de fabrication serait le suivant. La coupe et le piquage destissus seraient effectus dans un atelier dot dquipements spcialiss.Lassemblage final avec les armatures et les accessoires serait fait ma-nuellement dans un deuxime atelier. Chaque porte-bb serait condi-tionn dans un sac et emball dans un carton recyclable puis mis surpalette pour le transport vers les centres logistiques du Groupe6, avantdtre distribu vers les magasins.Les matires premires feraient lobjet de sorties de stock lors de chaquelot de porte-bb lanc en assemblage. Les tissus passeraient par unephase de coupe puis de piquage machine. Le nombre de lancements encoupe et piquage est estim par le responsable de lordonnancement deux par mois. Ils seraient ensuite stocks puis achemins vers un atelierafin dtre assembls manuellement avec les autres composants sortisdes stocks. Le nombre de lancements en assemblage serait gal au nom-

5. Taux de TVA = 19,60 % en France.

6. En France les centres logistiques sont Saint Rambert dAlbon (26) et Canjan (33).


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bre de commandes passes par les centres de distribution du groupe.

Les porte-bbs, une fois assembls, seraient conditionns et emballsindividuellement pour tre ensuite mis plat sur une palette par lot de50 afin de faciliter la manutention et le transport vers les plateformeslogistiques du groupe. Le cot dexpdition inclut le cot de stockage etde passage en plateforme logistique.

LA MTHODE DU COT CIBLE OU TARGET COSTING

Le Groupe Lafuma a intgr depuis plusieurs annes les volutions du

Contrle de gestion et en particulier la mthodologie du cot cible. P-ter Horvth nous prcise dans son article7que le Target costing est unconcept de gestion des cots dvelopp et utilis dans les entreprisesjaponaises depuis les annes 70, et qui a t dcrit, en anglais princi-palement, par des auteurs japonais comme Hiromoto (1991), Sakurai(1989), et Tanaka (1993), entre autres. Cependant, le concept nest pasentirement nouveau. Il fait le lien entre des lments existants de gestiondes cots, des outils de matrise des cots (e.g cost engineering, designto cost) et la ncessit, pour lentreprise dans sa globalit, de satisfaire la demande du march 8. Le cot cible est un cot unitaire dterminuniquement dans la phase de maturit du cycle de vie du produit. Il est

utilis pour fixer les objectifs de profitabilit des nouveaux produits carles phases de lancement et mme de dveloppement sont atypiques entermes de gestion des cots. Les volumes de production et de vente dansces deux phases ne permettent pas les conomies dchelle optimaleset impliquent des cots spcifiques (ex. : cots de lancement) que lonne retrouve pas en phase de maturit. Afin de sassurer de la profitabilitdu futur produit, on doit procder une valuation de son cot estim.Cette dmarche qui sapparente celle dun cot de revient9prvision-nel, repose sur la collecte dinformations et sur la structure de cots delentreprise. La thorie rvle trois approches qui peuvent tre utiliseset combines : Lapproche analytique (ou de gestion), base sur le systme de gestionet la structure de cots en vigueur dans lentreprise, lorsque le nouveauproduit utilisera les mmes ressources et comptences ainsi que les m-

7. P. Horvth (1995), Pour un contrle de gestion lcoute du march , Revue Franaise deGestion, juin-aot.

8. Le CAM-I (Consortium of Advanced Management International)donne aussi une dfinitionassez large : Le Target costing est un ensemble de mthodes et doutils de gestion permettantde passer dobjectifs de cots et dactivit la conception et la planification de nouveaux pro-duits, de fournir une base au contrle effectu par la suite lors de la phase oprationnelle, et desassurer que ces produits atteignent les objectifs de profitabilit fixs pour le cycle de vie .

9. Le cot estim diffre dun cot de revient car il ninclut pas les cots de recherche autresque ceux directement impliqus par le produit ni les cots de marketing dits denseigne ou

institutionnels.


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mes processus mis en uvre pour les autres produits de la gamme.

Lapproche analogique, en labsence dune base informationnelle suf-fisante de cots analytiques, base sur une valuation par similitude ouanalogie avec un autre produit utilisant les ressources et comptencesde lentreprise. Lapproche paramtrique, utilise lorsque les ressources et compten-ces ncessaires la ralisation du produit ne sont pas connues par len-treprise.Toutefois, cette mthode a ses limites. A titre dexemple, les volumes deproduction prvisionnels sont trs lis la qualit des prvisions mar-keting. Or, tous les experts saccordent dire quelles sont de moins

en moins fiables. Les cots cachs10

, expression financire de certainsdysfonctionnements subis par lorganisation, dans le cot estim ne sontpas identifis, aussi bien les cots cachs incorpors dans les cots vi-sibles que ceux non compris dans les cots visibles et tout particulire-ment si le cot estim est calcul avec une approche ABC. Le respectdu cot cible nimplique pas obligatoirement la rentabilit du produit.Celle-ci doit faire lobjet dune valuation particulire, mais sur toute ladure du cycle de vie du produit. Cette tape, ainsi que la recherche depistes damlioration de la productivit globale de lusine ne seront pastraites dans ce cas.

LA MTHODE ABC/ABM, LMENTS DE FONDEMENTS THORIQUES

La mthode ABC/ABM11(Activity Based Costing / Activity Based Mana-gement)a t traduite en franais par la comptabilit base dactivits etle management base dactivits. Cette mthode repose sur une visiondiffrente du fonctionnement de lentreprise et sur une nouvelle appro-che de la valeur. Lindustrie est passe progressivement dun objectif desatisfaire les besoins des consommateurs (conomie de loffre) celui desatisfaire les dsirs des consommateurs (conomie de la demande). Elleest passe dune logique de production une logique de consommationqui a eu pour effet une intensification de la segmentation des marchset par consquence, la mise en uvre de ressources de plus en plusimportantes en R&D, en Marketing et en Informatique. De ce fait, on aassist la progression dune place prpondrante de limmatriel danslconomie (+50 %). On a vu le dveloppement important des activits

10. H. Savall et V. Zardet (1991), Matriser les cots et les performances cachs, Economica,Paris.

11. Mthode initialise par lorganisation CAM-I (Consortium of Advanced Management Inter-national)dans les annes 80 et introduite en France par lun des participants P. Mevellec. Nousrecommandons la lecture de larticle de P. Mevellec (1995), La comptabilit base dactivits :

une double question de sens , Comptabilit, Contrle, Audit, n1, Tome 1, mars.


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support 12et des cots fixes indirects au dtriment des cots variables

directs au sein des organisations. Avec la mthode ABC, on est passdune approche verticale de lentreprise, centre sur les fonctions et unelogique dimputation des cots indirects aux produits, une approchehorizontale base sur les processus et une logique de consommationde ressources indirectes. La mthode repose sur le principe suivant : lesproduits consomment des activits et les activits consomment des res-sources. La consommation dactivit est comptabilise par linducteurdactivit. Celui-ci indique le facteur de consommation de lactivit parles produits. Il peut tre li par exemple, au volume de production, ouau degr de complexit, ou encore au degr de logisticit du produit.

Pour cette raison, on rencontre souvent dans la mise en uvre de lamthode, des inducteurs comme : le lot fabriqu, la rfrence matireapprovisionne, la commande client traite, etc. Une des caractristi-ques de linducteur dactivit est sa nature physique ou temporel (lot,commande, rfrence, heure, etc.). Les ressources mises en uvre dansune activit et sur une priode donne, dterminent le volume din-ducteurs consommables par les produits. Le choix de linducteur par legestionnaire traduit la stratgie mene par lentreprise.

INFORMATIONS SUR LES COTS DE PRODUCTION ESTIMS DE

LUSINE TUNISIENNE (EN QUIVALENT )

Le nouveau produit tudi pourra bnficier des donnes analytiquesdes autres produits de la gamme. En loccurrence, les porte-bbs Wal-kid et Loopio sont actuellement fabriqus par lusine tunisienne. Lescots de structure et le processus de fabrication ne seront pas modifisavec le modle Trca. Les capacits productives de lusine tunisiennesont estimes suffisantes pour absorber les volumes prvus en phasede maturit du nouveau produit. Dautant plus quune des rfrencesdquipement actuellement fabrique serait arrte en 2010.La filiale tunisienne utilise la mthode de gestion des cots base dactivi-ts (ABC) dans le traitement de ses cots indirects. On vous communiqueen annexe la nomenclature des activits de lusine qui serait mobilisedans la production du nouveau porte-bb Trca, ainsi que linducteurdactivit choisi pour chaque activit par le contrle de gestion du grou-pe. Le cot unitaire de chaque inducteur serait considr comme identi-que sur les deux annes de maturit bien quil pui

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