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Cartographie de la chane de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel

Serge Lambert, Ph.D., ing.,

Georges Abdul-Nour, Ph. D., ing.,

Marie-France Lortie, M.Sc.A., ing. Chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale

Institut de recherche sur les PME / Dpartement de gnie industriel

Universit du Qubec Trois-Rivires

3351 Boul. Des Forges C.P. 500

Trois-Rivires, Qubec

G9A 5H8, Canada

Sommaire Ce chapitre explique la mthodologie de la cartographie de la chane de valeur de lentreprise,

issu de travaux de recherche mens depuis quinze ans, les outils ncessaires ainsi que des

rsultats et constats des PME du Qubec.

Cette approche de cartographie, adapte la ralit des PME, permet de mesurer lefficacit de

lentreprise en se basant sur trois paramtres importants : le taux de disponibilit (TD) qui mesure

et permet lanalyse de la perte de productivit relie a des macro arrts dus notamment la mise

en course et la maintenance corrective et prventive, le taux defficacit (TE) qui mesure et

permet lanalyse de la perte de productivit relie aux micro-arrts, le taux de la qualit (TQ) qui

permet didentifier le taux de rejet et les niveaux de capabilit des procds. La multiplication de

ces trois mesures rsulte en un taux de rendement global (TRG) pour chaque poste de travail de

la chane de production, permettant ainsi de dtecter les vrais causes des problmes et le goulot

dtranglement dun procd. En clair, la cartographie de lentreprise fournit une image

approfondie du fonctionnement de lentreprise, suivant diffrents paramtres.

La cartographie de la chane de valeur permet lentreprise didentifier ses forces et ses

faiblesses ainsi que les potentiels damlioration, en vue de lamener dfinir ses objectifs

damlioration et se doter dun plan dintervention. Les principaux constats identifis des

cartographies effectues sont que 1) les PME ne sparent pas les temps de mise en course des

temps dopration, 2) la gestion des urgences cause beaucoup de changement dans le plan de

production, 3) des problmes d'amnagement tant donn le fort taux de croissance de celles-ci,

4) la qualit est mesure en terme de rebut et non de temps perdus reprendre ou corriger les

erreurs et 5) finalement peu de techniques de planification, doptimisation et dordonnancement

des commandes sont utilises.

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1. Introduction

La dmarche de la cartographie de la chane de valeur (CCV) prsente dans ce

chapitre, qui permet une entreprise didentifier ses forces et ses faiblesses

ainsi que les potentiels damlioration, est issue des quinze annes dexprience

avec les petites et moyennes entreprises (PME) et fait suite la technique de

caractrisation dentreprise adapte par les chercheurs de la chaire de recherche

Bombardier (BBD) et la chaire de recherche Bell pour des PME de classe

mondiale lUniversit du Qubec Trois-Rivires. (Abdul-Nour et al., 1998,

Abdul-Nour et al., 1999 et Julien et al., 2003). Au commencement des activits

en 1993, lensemble du processus de la caractrisation pouvait prendre jusqu

quatre mois pour effectuer la cueillette et lanalyse des donnes. Celle-ci se

faisait sur tous les produits dune entreprise participante au projet. Le nombre

dinterventions parmi les fournisseurs de BBD sen trouvait limit en raison de la

dure du processus (Julien et al., 2003). Consquemment, une approche

dintervention en trois jours reposant sur lanalyse dune famille de produits cibls

grce lanalyse de Pareto a t dveloppe et rpond aujourdhui au terme de

cartographie de la chane de valeur. Cette approche permet de trouver les

opportunits damlioration partir des rsultats de la cartographie du processus

et de lestimation du taux de rendement global (TRG) selon des indicateurs de

disponibilit, defficacit et de qualit.

Introduite par Porter en 1985, la chane de valeur mise sur lanalyse des

processus internes et des procds dune entreprise pour rpondre un

avantage concurrentiel. La cartographie de la chane de valeur sest impose

comme une mthode pour les chercheurs et praticiens afin de trouver les

sources de gaspillages dans les chanes de valeur individuelles tout en dirigeant

les actions afin de les liminer ou tout le moins en rduire leurs portes (Hines

et Rich., 1997). Cependant, pour de nombreuses entreprises le principal intrt

de limplantation dune mthodologie Lean demeure une approche

essentiellement dirige vers lamlioration des mthodes de production. La

thorie des contraintes labore par Goldratt au dbut des annes 1990 vise

laugmentation de la capacit de production et tabli des rfrences quant aux

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effets sur les cots totaux de production. Mises ensemble, ces trois approches

se transforment en tentatives de rduction des cots par llimination des

gaspillages dans le systme de production. Pour devenir rellement efficace, la

recherche dun avantage concurrentiel doit sappuyer aussi sur une approche

plus intgrante de la mthode Lean (Hines et al., 2004). Ainsi, lapproche

stratgique de la CCV permet de combiner lapplication des outils damlioration

de la production, tels que le Kanban, la planification capacit finie et le contrle

de la qualit, la ncessit de satisfaire les besoins des clients en assurant plus

de flexibilit, mais aussi en agissant directement sur les contraintes de capacit.

Des tudes ont aussi t menes dans le milieu pratique par des chercheurs,

mentionnons Serrano et al. (2006) qui met en relief les proprits et avantages

de lutilisation de la dmarche de la CCV comme une technique fonctionnelle

dont lobjectif est le ramnagement du systme de production dun point de vue

Lean.

La CCV, par lanalyse du processus, se ralise en deux tapes. La premire

tape permet de relever les activits valeur ajoute pour lesquelles le client est

prt payer et la deuxime tape reprsente les activits non ncessaires

principalement relies aux inefficacits du processus tel que les mises en

course, manutention, pannes machines et surproduction. La dcomposition de

ces activits dans une squence doprations lmentaires permet lentreprise

de mieux valuer ses sources davantage comptitif. (Porter, 1998, San Miguel,

1996 et Tapping et al., 2002).

Le chapitre est ainsi divis en cinq sections : les concepts de base, la

mthodologie, la dmarche, les outils utiliss, les rsultats et constats, et

finalement une conclusion.

2. Concepts de base

La chane de valeur est dfinie par les processus ou activits internes dune

entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en march, livrer et assurer le

service aprs-vente du produit. La chane de valeur peut tre tudi du concept

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Figure 2. Schma classique de la chane de valeur

3. Mthodologie

Les principaux concepts utiliss par la mthodologie dcrite par la suite mettent

en vidence une famille de produits. Selon Julien et al. (2003), une famille de

produits est un regroupement de produits ayant en commun des procds et/ou

des quipements similaires.

La mthodologie utilise repose sur les trois tapes suivantes :

1. Suivre le chemin de fabrication d'un produit partir du client jusqu'au

fournisseur

2. Reprsenter visuellement et prcisment chaque procd tout au long du

flux du matriel et de l'information

3. Poser les questions cls et dessiner la nouvelle chane de valeur

La figure 3 montre la relation entre les trois tapes. Les avantages sont multiples

comme :

Visualiser l'ensemble du flux et discerner les dcisions concernant le flux

Voir les sources des gaspillages

Meilleure faon de voir la valeur

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Dvelopper un langage commun pour distinguer les procds de

fabrication

Montrer les liens entre les informations et le flux du matriel tout au long

de la fabrication

Obtenir des informations essentielles pour lamlioration du processus

Figure 3. Mthodologie

3.1. Choisir une famille de produits

La premire tape de la cartographie est de cibler une famille de produits sur

laquelle ltude portera. Une famille de produits est un groupe de produits qui

passent par des procds et/ou des quipements similaires.

En prenant une famille de produits reprsentative, les constats qui ressortiront de

ltude de la chane de valeur vont bnficier lensemble des produits. Cette

approche permet de rduire le temps pour la collecte de donnes et surtout pour

le traitement de linformation.

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Il existe plusieurs techniques pour regrouper les produits en famille. Une

mthode simple consiste reprsenter sous forme de matrice les quipements

ou machines (colonnes) et les produits (ranges). Ensuite, il sagit de regrouper

en famille les produits qui demandent des procds similaires. La figure 4 montre

un exemple de cette matrice. Par contre, si le mixte produit est complexe, il faut

recourir dautres mthodes (heuristiques) pour obtenir les familles de produits.

Il est noter, quen gnral des regroupements naturels peuvent facilement se

faire.

Figure 4. Matrice quipements-produits

La collecte de donnes pour la famille de produits identifie se fait partir de la

fin de la chane de valeur. Les donnes requises sont discutes plus loin.

3.2. Conseils pour cartographier

Il y a plusieurs pr-requis pour russir une cartographie. En autre, il faut collecter

les donnes sur le plancher. Les donnes existantes de lentreprise sont une

bonne base pour commencer mais en gnral les derniers changements sur le

plancher de production ne sont pas encore mis jour. Dailleurs, une personne

qui possde une vue d'ensemble est d'autant pralable pour faire le tri dans cette

information et de bien comprendre les diffrents liens entre les tapes. De plus, il

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est recommand de commencer par la fin, cest--dire de remonter la chane des

clients jusquaux fournisseurs.

3.3. Mesures

Plusieurs types de mesures sont ncessaires la cartographie ; les mesures de

temps et les taux de rendement par poste de travail.

Le temps de cycle (TC) est le temps qu'il faut un oprateur pour faire tous les

lments de sa tche. Le temps de valeur ajoute (VA) est le temps de ces

lments qui transforme la matire. Le temps de passage (TP) est le temps pour

qu'une pice franchisse toutes les tapes de la chane de valeur. La relation

entre les trois types de temps est la suivante :

VA < TC < TP

L'importance d'un temps de passage court est indniable. En effet, plus le temps

de passage est court, plus le temps entre la facturation des matires premires

et la facturation des produits finis au client est court. Ceci vient influer

directement sur le fond de roulement et la ligne de crdit de l'entreprise.

En sappuyant sur la Loi de Little, qui stipule que le temps de passage moyen

dans une file dattente est proportionnel au nombre de clients divis par le temps

de traitement, il est possible dobserver une corrlation similaire entre

laugmentation du volume den-cours de production (WIP) entre chacun des

postes de travail et la dure du TP.

La quantit en inventaire comprend les matires premires, les produits en cours

de fabrication et les produits finis. Par ailleurs, en considrant un temps de cycle

de fabrication lev chacun des postes, lentreprise doit augmenter la taille des

lots afin de maximiser le rapport cot dutilisation/quantit fabrique. Ceci agit

directement sur le TP puisque la quantit de stock saccrot entre les postes. En

contrepartie, le maintien dimportante quantit de stock cause une perte de

liquidit financire pour lentreprise et vient diminuer le pouvoir de saisir des

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opportunits. Cest sur cette notion importante que sappuie la dmarche de la

CCV.

Le taux de rendement global (TRG) est la mesure de lefficacit de lentreprise

en se basant sur trois paramtres importants :

a) le taux de disponibilit (TD) qui mesure et permet lanalyse de la perte de

productivit relie des macro arrts dus notamment la mise en course

et la maintenance corrective et prventive,

b) le taux defficacit (TE) qui mesure et permet lanalyse de la perte de

productivit relie aux micro-arrts, aux manques de planification, aux

dsquilibres, etc.,

c) le taux de la qualit (TQ) qui permet didentifier le taux de rejet et les

niveaux de capacit des procds.

Le TRG se calcule en effectuant la multiplication suivante :

TRG = TD * TE * TQ

Selon Nakajima, un des grands spcialistes japonais du Juste--Temps, le TRG

des entreprises de classe mondiale se situe au moins 85 % et se distribue

comme suit :

Taux de disponibilit : > 95 %

Taux defficacit : > 90 %

Taux de qualit : > 99 %

La figure 5 montre un exemple de feuille de collecte pour le calcul du TRG dun

poste de travail. Les espaces colores de la feuille de travail correspondent aux

donnes collecter. Celles-ci sont expliques par la suite.

Les feuilles de collecte sont ensuite runies ensemble pour produire la chane de

valeur de l'entreprise. Cette reprsentation est inspire de ce que Tapping et al.

(2002) proposent. La figure 6 montre un exemple de chane de valeur initiale

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obtenue. Le temps de passage est de plus de 42 heures pour un temps de

fabrication total d peine 17 minutes. Les postes 3 et 5 ont un TRG dautour de

36%, ce qui est faible. Le fait davoir des stocks entre les oprations amliore la

performance du systme de production sauf que le temps de passage est trs

long, le WIP est lev et cote cher lentreprise.

Figure 5. Exemple dune feuille de calcul du TRG

3.4. Donnes typiques collecter

Pour remplir la feuille de calcul du TRG, il faut au moins linformation suivante :

Temps de cycle (TC)

Temps de mise en course (TMC)

Taux de rendement global (TRG)

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Horaire de travail ainsi que les pauses

Taux de rejet

Nombre doprateurs

Nombre dunits de production

Figure 6. Chane de valeur initiale (inspire de Tapping et al. (2002))

3.5. Principes de base pour obtenir une bonne chane de valeur

Deux principes de bases doivent tre considrs pour dvelopper la chane de

valeur amliore. En premier, il faut trouver un flux qui permet de fabriquer

seulement ce que le prochain poste a besoin et quand il le veut. Et en deuxime,

il faut lier tous les procds ( partir du client jusqu' la matire premire) de

faon viter les dtours et de procurer un dlai plus court, une meilleure qualit

et un meilleur cot.

Pour y arriver, il faut se poser les questions cls suivantes :

Quel est le temps Takt ?

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O pouvons-nous utiliser un flux continu ?

O aurons-nous besoin de systme de contrle de la production (ex :

kanban) ?

quelle tape de production la cdule sera-t-elle envoye ?

Quelles amliorations seront ncessaires aux procds ? (ex : SMED, 5S,

formation...)

Le terme Takt est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre.

Ainsi, il faut produire au mme rythme que le march demande nos produits de

faon viter les pnuries ou de crer des stocks.

Il est important de garder en tte que l'entreprise doit produire au rythme du

temps Takt, de dvelopper un flux continue lorsque possible et d'utiliser des

systmes de contrle de production lorsque le flux unitaire est impossible.

4. Dmarche

La dmarche utilise pour la cartographie de la chane de valeur dbute par une

prsentation de la chane de valeur lentreprise ainsi quune visite de ces

installations. De plus, un questionnaire est remis lors de cette rencontre. Aprs la

rception du questionnaire rempli, une deuxime visite est fixe. La collecte de

donnes pour la famille de produit choisi a lieu lors de cette visite. Linformation

requise sont le plan de lusine, la liste des quipements, les gammes de

fabrication (oprations, temps standard et rel, machine, mise en course),

lhistorique des pannes machines et de la maintenance et le donnes de qualit

par opration.

Le travail suivant consiste analyser les donnes recueillies pour la famille de

produits afin dtablir le diagramme des flux, de calculer le TRG, de cibler les

pertes et de proposer des pistes dintervention. Le tout est mis dans le rapport

qui est finalement prsent lentreprise.

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4.1 Questionnaire

Ce questionnaire dans une forme trs simpliste permet de couvrir les

informations gnrales caractristiques lentreprise, de comprendre le niveau

de dtails que celle-ci est en mesure de fournir ainsi que dintroduire un langage

commun entre les chercheurs et lentreprise. La srie suivante de questions

permet de mieux comprendre le fonctionnement de lentreprise :

1. Qui sont mes clients?

2. Quels sont mes produits?

3. Les produits sont-ils diviss par famille? Si oui, quelles sont ses familles?

4. Quelle famille ou quel produit sera ltude?

5. Quel est lhoraire de travail et les priodes de pause alloues par quart?

6. Combien y a-t-il demploys par quart de travail?

7. Quels sont les procds de fabrication utiliss?

8. Comment fonctionne la gestion des commandes?

9. Expliquez le niveau de planification pour les achats, la production et les

livraisons.

10. Quel est le type de production selon votre amnagement?

11. Quelle est la stratgie de production?

12. Quel est le style de production?

13. Possdez-vous un plan de maintenance des quipements?

14. Possdez-vous un plan dassurance de la qualit?

15. Quelles sont les sources de gaspillages que vous pouvez observer dans

votre usine?

Le rle du questionnaire permet dune part aux entrepreneurs de prendre

conscience du droulement actuel des activits de leur entreprise, mais aussi

damorcer une rflexion vis--vis de leurs faons de faire en plus de dissminer

l'information dans l'entreprise. Ce premier contact permet aux chercheurs de

constater, de faon gnrale, la performance actuelle de lentreprise. Lanalyse

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du questionnaire permet de convenir de la famille de produits qui sera porte

ltude. Aprs les deux premires tapes de la dmarche, prs de 60 % des

pistes damliorations proviennent des entrepreneurs et de leurs employs

dmontrant lappropriation des concepts et louverture vers lamlioration. Ce qui

prouve l'importance de cette tape en terme de formation et de sensibilisation au

PVA.

4.2. Le contenu du rapport

Le rapport est le produit livr lentreprise participante issue du travail de la

cartographie de la chane de valeur. Le rapport comporte un tableau synthse

qui donne un aperu rapide de sa situation suivi du contenu dtaill qui explique

comment les rsultats ont t obtenus. Chacun deux sont expliqus par la suite.

Le tableau synthse donne un sommaire des rsultats obtenus par lentreprise

dans 6 grandes catgories dindicateurs : les clients, les produits, la planification,

la qualit, la production et la conception et ingnierie. Le bas du tableau prsente

le TRG. De plus, la moyenne des entreprises du mme secteur et celle de

lensemble des entreprises sont indiqus pour chacun des points.

Le rapport, quant lui, se divise gnralement en huit parties : introduction,

produits et procds, collecte de donnes, analyse des donnes, chane de

valeur, observations gnrales, pistes dintervention et conclusion.

5. Outils

Cette section prsente brivement des outils de gnie industriel couramment

utilis dans la dmarche de la cartographie de la chane de valeur.

5.1. Diagramme de flux

Un diagramme de flux prsente une srie de manipulation faite sur un produit

selon une srie de symbole standardis. Le tableau ci-dessous prsente les six

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symboles utiliss pour reprsenter une opration, un dlai, une inspection, un

transport et lentreposage.

partir de ces symboles, un processus complet peut-tre reprsent soit par un

diagramme dassemblage, soit un diagramme de procds. Cette tape est

importante car elle permet de visualiser le flux du produit et incidemment les

sources de gaspillage dans la chane.

Tableau 1. Symbole

5.2. Matrice DE-

La matrice De- permet d'valuer un amnagement en tenant compte de la

distance entre les dpartements ou machines et l'intensit d'change entre ceux-

ci. La multiplication de la distance par l'intensit permet d'obtenir un score pour

l'amnagement. Cette outil fait ressortir les problmes de transports dans un

amnagement.

5.3. Sept outils statistiques de la qualit

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Les 7 outils statistiques de la qualit sont lanalyse de Pareto, le diagramme

causes effets, les diagrammes et graphes, la feuille de dpouillement,

lhistogramme ou le diagramme en feuilles, le diagramme de dispersion et les

cartes de contrle. L'utilit de ces outils est de permettre de faire l'analyse d'une

situation ou processus problmatique dans le but de prendre action pour mieux

le contrler ou l'amliorer.

Lanalyse de Pareto, couramment utilis, est trs utile car il permet de dfinir les

priorits daction. Il existe plusieurs variantes de Pareto, en terme de cot, de

frquence, En rgle gnrale, le constat de lanalyse est quautour de 80%

des problmes sont relis 20% des causes.

5.4. Cots de la qualit

Pendant plusieurs annes, il y a peu defforts dploys afin de mesurer les cots

de la fonction qualit. Plusieurs organisations ont commenc, dans les annes

1950, valuer formellement les cots qualit. Un de ces pionniers, Juran, a

estim plus de 30% les cots de la qualit en entreprise. Les cots de la

qualit tiennent compte des cots de prvention, des cots dvaluation, des

cots de dfaillances internes et des cots de dfaillances externes.

Il n'est pas rare pour une PME de ne pas connatre les vrais cots de la qualit.

En effet lors de plusieurs cartographies, les entrepreneurs savent tout au plus le

pourcentage de retour des clients et parfois le taux de rejet diffrentes

oprations. Il est trs courant que le cot de retouche (rework) ne soit pas

calcul.

6. Rsultats et constats

Cette section prsente les rsultats et constats des 63 CCV ralises dans les

PME qubcoises entre 2005 et 2008. Cette tude est la continuit des travaux

de Lambert et Abdul-Nour (2007) qui prsentent les rsultats de 32 CCV. Les

objectifs de cette section sont dune part de prsenter les rsultats des

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entreprises et dtablir des constatations selon les diffrents secteurs

manufacturiers.

6.1 Rsultats

Le tableau 2 montre que les entreprises cartographies proviennent

majoritairement du secteur manufacturier et que le secteur mtallique se trouve

le mieux reprsent dans lchantillon. La taille moyenne des PME est denviron

52 employs malgr que certaines comptent moins de 10 employs. Les

secteurs des hautes technologies font bande part avec un nombre moyen

demploys jusqu trois fois suprieures.

Tableau 2 : Rpartition des CCV par secteur manufacturier

Secteur d'activit Grand Total

Manufacturier - Mtal 33 52,4%

Manufacturier - Bois 13 20,6%

Manufacturier Textile 2 3,2%

Service 5 7,9%

Manufacturier Alimentaire 2 3,2%

Manufacturier Produit chimique 1 1,6%

Manufacturier Plastique 1 1,6%

Manufacturier lectronique 2 3,2%

Manufacturier Assemblage 3 4,8%

Manufacturier Pharmaceutiques Cosmtiques 1 1,6%

Grand Total 63 100,0%

Ces PME sont situes dans 11 rgions administratives de la province du Qubec

reprsentant une forte majorit du tissu industriel qubcois comme illustr la

figure 7. Les rsultats proviennent de lanalyse des questionnaires distribus au

dbut de la dmarche et des rsultats des TRG suite la collecte de donnes.

Dabord, le questionnaire tente dtablir la vulnrabilit de lentreprise tudie

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vis--vis ses clients et sa gamme de produits. Une grande dpendance, cest--

dire plus de 60 % du chiffre daffaires ddis un client ou la fabrication dune

gamme de produits, rend vulnrable et cre de linstabilit dans la gestion de

lentreprise. Parmi les entreprises tudies, 95 % dentre elles ont une clientle

diversifie et un peu plus du tiers dpendent sur une seule famille de produits.

Dans une perspective sectorielle, 71 % des PME gnrent plus de 60 % de leurs

revenus dans un crneau particulier. Des facteurs associs la planification de

la production, les rsultats montrent que le quart des PME utilisent un systme

de planification de type MRP II et utilisent la mthode Kanban pour la gestion

des stocks.

Figure 7 : Rpartition des CCV selon les rgions administratives du Qubec

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Cependant, 97 % des PME ne possdent pas de temps standard de production

mis jour rgulirement et 88 % nont pas de systme de maintenance

prventive en place. Lhorizon de planification est gnralement court malgr un

temps de passage long pouvant mme reprsenter plusieurs semaines ou mois

de fabrication. Le tableau 3 montre les rsultats du taux de rendement global

mesur par secteur dactivit. Puisque le nombre de PME cartographies pour

certains secteurs dactivit est relativement faible, les valeurs moyennes doivent

tre interprtes avec prcaution. Par contre, les secteurs du mtal et des

industries du bois reprsentent de bons chantillons. Malgr le fait que la

cartographie travaille sur seulement une famille de produits plutt que sur

lensemble des produits, il y a de fortes corrlations entre les rsultats des TRG

pour la famille de produits et le systme de gestion en gnral. Le TRG moyen

des PME indique une valeur de 37,3 %. Le taux de disponibilit moyen valu

71,1 %, fait appel aux macros arrts tandis que le taux defficacit moyen est

valu 54,3 % fait appel aux micros arrts de production. Le taux de qualit

moyen est valu 90,2 %. Ces valeurs sont celles obtenues pour le processus

complet cartographi et ne tiennent pas comptent des en-cours de production.

Tableau 3 : Rsultat des TRG selon le secteur dactivit

Secteur d'activit TD TE TQ TRG

Manufacturier - Mtal 75,4% 55,7% 91,2% 40,4%

Manufacturier - Bois 59,5% 46,2% 88,0% 25,7%

Manufacturier - Textile 73,2% 36,0% 92,7% 25,3%

Service 76,3% 50,1% 88,9% 39,6%

Manufacturier Alimentaire 68,5% 70,0% 98,5% 48,5%

Manufacturier Produit chimique 77,7% 92,5% 99,0% 71,0%

Manufacturier Plastique 83,8% 87,3% 99,8% 73,0%

Manufacturier lectronique 69,6% 64,4% 60,9% 27,6%

Manufacturier Assemblage 64,9% 60,1% 93,9% 42,2%

Manufacturier Pharmaceutiques Cosmtiques

64,1% 29,1% 92,8% 17,3%

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Moyenne 71,1% 54,3% 90,2% 37,3%

Dans lensemble, ces valeurs font un lien fort avec les rsultats provenant des

questionnaires. Les micros arrts tant fortement corrls la planification de la

production. Rappelons quune entreprise de classe mondiale possde un TRG

de 85 %. La section suivante fait tat des constats qui manent de ces rsultats.

6.2 Constats

Les rsultats obtenus de la conciliation de lensemble des recommandations ont

permis de regrouper en catgories les pistes dinterventions recommandes aux

entreprises. Cette conciliation, montr la figure 8, a aussi permis dobserver en

termes de proportion, le nombre dentreprises ncessitant ces pistes

dintervention. Ces constats, en gnral, se rsument ainsi :

1. Les temps de mise en course ne sont pas spars des temps dopration,

ce qui rend le temps de cycle variable en fonction du lot produire et qui

explique labsence de temps standard;

2. La gestion prioritaire des urgences cause beaucoup de premption dans

le plan de production et augmente le nombre de mises en course. Bien

souvent, ces urgences sont causes par des clients qui ont besoin dun

dpannage, mais dont lapport financier est moindre quun client rgulier.

Donc le grand client finance le petit. Lentreprise veut accommoder ces

clients dans lespoir de dvelopper la relation daffaires, un espoir qui

savre cher et non fond. (petit client deviendra grand)

3. Le fort taux de croissance de ces PME implique souvent lagrandissement

du parc machine sans penser revoir l'amnagement. Ces actions sont

conclues rapidement en raison du carnet de commandes bien rempli et

cela cause beaucoup de manutention linterne. Il faut alors revoir

lamnagement complet de lusine et la relation dchange entre chacun

des quipements.

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4. La qualit livre aux clients est une notion bien intgre cependant, la

comptabilisation de la non-qualit linterne, cest--dire le nombre de

reprise et de retouche, lest moins. tant une source importante de

gaspillage, la reprise de tche ou les retouches sur le produit ne

constituent pas une donne suivie dans les PME et les cots associs

sont mal estims.

5. Il y a peu de techniques doptimisation et dordonnancement des

commandes. La planification de la production se fait selon lordre darrive

des commandes et/ou dates dues et il ny a pas de mthode de

regroupement.

6. Quoi que plusieurs entreprises aient implantes des outils de PVA, le fait

de manque dintgration de ces outils dans un systme damlioration

continue et de dveloppement intgr a rendu les bnfices presque nuls.

22

Figure 8 : Conciliation des principales recommandations

Il y a de grands besoins de sensibilisation limportance de la fonction

planification. Les PME ne matrisent pas comment lintgrer la production

valeur ajoute et surtout comment comptabiliser les sources de gaspillage caus

par la mauvaise planification.

De faon gnrale, les constats prsents ici amnent une rflexion sur les

besoins en formation et lautosensibilisation. Les outils existent, mais sont-ils

bien utiliss? Comment la crativit et linnovation peuvent-elles sintgrer dans

des outils de gestions de la production structurs?

6.3 Discussion

Les rsultats et les constats manant de cette tude sur 63 PME du Qubec

indiquent que linformation doit devenir disponible pour tous afin de crer un

objectif commun vers la russite et son maintien. Il a aussi t remarqu que les

PME font preuve dune grande crativit, mais que celles-ci manquent de

structure. Il faut considrer quil existe certain point dans le dveloppement dune

PME o lentrepreneur-crateur doit sadjoindre un dcideur ou un ingnieur afin

de stabiliser le mouvement cratif et de passer dans un mode productif pour

assurer la croissance ou mme la survie de lentreprise. Plus encore, il a t

observ que laide gouvernementale, tant provinciale que fdrale, jouent un rle

dterminant dans la survie et le dveloppement de ces entreprises. Une fois

ltude termine, certains PME trouvent difficile dobtenir le support ncessaire

la ralisation des projets. Le manque de ressources internes et la perception de

manque de complmentarit entre les diffrents programmes daide inquitent

les dirigeants. Dans le domaine de la planification et la gestion de linformation, il

reste beaucoup faire.

Plusieurs des PME cartographies ont t surprises par la quantit dinformation

que la dmarche permet dobtenir propos de leurs entreprises durant une aussi

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courte priode de temps. Elles sont dailleurs trs intresses, surtout lorsquil

sagit de limplantation de certaines pistes dinterventions, dutiliser le rapport

comme outils permettant un tudiant en gnie industriel de raliser un stage

durant la priode estivale ou den donner la responsabilit une ressource

interne. Cette priode tant souvent la plus propice limplantation de

nombreuses recommandations. Le plus important retenir pour une PME qui

ralise la dmarche de la CCV est quelle permet didentifier les problmes. Au-

del de lidentification, la CCV permet dtablir le point de dpart qui assurera

une structure dans les moyens de rsolution des problmes. La CCV, par son

approche de mesure de la performance selon les taux de disponibilit,

defficacit et de qualit, permet de diriger les actions aux bons endroits selon les

goulots de production, mais aussi selon la faiblesse du systme de production.

Finalement, il faut indiquer que les entreprises cartographies sont des

entreprises innovantes qui connaissent une forte croissance. Incidemment, les

rsultats et constats sont assez similaires entre les plus grandes et les plus

petites entreprises du groupe.

7. Conclusion

La mthodologie dcrite ici s'applique bien la ralit des PME peu importe

leurs tailles et leurs secteurs d'activit. En utilisant une famille de produits, elle

ne demande que peu de temps de l'entreprise et de l'quipe de chercheur. Pour

russir la cartographie, l'emphase sur l'importance d'avoir la bonne information

doit tre rpte ainsi qu'une vision globale du processus l'tude.

Les PME doivent travailler amliorer lefficacit de leurs oprations si elles

veulent concurrencer la production des pays mergents. Le potentiel de gains

dans lamlioration de la disponibilit des quipements et de lefficacit avec

lutilisation dune planification juste, de la rduction des temps de mises en

course et ltablissement de programmes de maintenance et de contrle de la

qualit est facilement ralisable. Les investissements requis sont gnralement

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minimaux et les rsultats vont permettre lentreprise datteindre un niveau

dexcellence suprieur.

Par ailleurs, un projet de suivi d'une quinzaine d'entreprises sur une priode de

prs de deux ans est en cours. Ce projet permettra de mesurer l'amlioration des

entreprises et de potentiellement identifier quels sont les facteurs qui ont justifis

ces gains.

La ralit au niveau de la productivit des entreprises Qubcoises n'est pas trs

diffrente de celle de l'Europe ou de l'Algrie. Nous vivons tous l'effet de

l'accentuation de la comptitivit des conomies mergentes et pour y faire face

les entreprises n'ont pas le choix que d'amliorer leur productivit ainsi que

d'innover. Tout simplement, ils doivent tre des leaders dans leur domaine. Pour

conclure, l'outil de la cartographie dcrit prcdemment permet de se doter d'un

plan d'actions concret pour amliorer sa productivit. Il est simple comprendre,

pas trs demandant raliser et devient un tableau de bord pour l'amlioration

constante de l'entreprise.

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