Capital Budgeting

La crise économique et monétaire de 2008, est encore bien présente dans nos têtes et

impacte aujourd’hui encore de nombreuses sociétés mondiales. Cette crise a eu pour impact

de remettre en question tous les fondements du système monétaire et politique du monde

tel que nous le connaissons depuis des siècles : Le capitalisme.

En effet notre système mondial repose sur un principe de maximisation de la valeur, via

l’enrichissement et la création de valeur au travers de marchés boursier et d’institutions

financières régulant l’ensemble de la société.

Cependant depuis la crise des subprimes, qui ont mis en avant une faille importante de ce

système basé sur la maximisation de valeur monétaire « transparente » ; la société telle

qu’on la connait aujourd’hui ne cesse de se montrer plus prudente, et les divers créanciers

ou investisseurs se montrent nettement moins ouvert à distribuer des capitaux sans réelles

preuves de rentabilité ou retour sur investissement ; l’argent deviens donc un axe central de

nos intérêts.

Ce phénomène s’accentue de plus en plus aujourd’hui car nous sommes dans une société

industrialisée et urbaine dans laquelle nous avons tourné le dos à certaines traditions, nous

nous trouvons dans un tournant avec une prise de conscience qui se vulgarise.

Ce climat actuel pose donc un réel problème sur notre économie actuelle aussi bien au

niveau des sociétés non côtés qui n’ont jamais eu autant de mal pour créer de la valeur et

ainsi poursuivre leur activité ; mais aussi au niveau des grandes sociétés ou sociétés côtés,

qui ont de plus en plus de mal à allier : développement et croissance interne/création de

valeur (auprès des actionnaires)/climat social.

Sur ce contexte particulier nous tenterons si la maximisation de la valeur actionnariale

engendre un impact sur le climat social? Quels sont les limites d’une gouvernance

commune sur la performance de gestion ?

Plan :

I. Compétences, conflits et création de valeur, vers une approche intégrée de la

gouvernance :

a. En quoi une bonne gestion de la gouvernance est importante ?

b.  Comment créer de la valeur en respectant les "bonnes conduites"

c. Limites et abus

II.  Les mesures de la performance de gestion : de la valeur à la création de valeur.

a. La valeur comptable contre la "juste valeur"

b. Le modèle E.V.A / M.V.A

III. Etude de cas : France Telecom

a. Gouvernance

b. Création de valeur

c. Mesures de performance

I. Compétences, conflits et création de valeur, vers une approche intégrée de la

gouvernance :

a. En quoi une bonne gestion de la gouvernance est importante ?

La gouvernance peut être définie comme « l’ensemble des mécanismes qui ont comme effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui « gouvernent » leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1997).

La mise en place de la gouvernance dans l'entreprise permet de garantir un processus

durable et efficace de création de valeurs conforme à l'ensemble des parties-prenantes (en

internes et externes) et en respect des règlements légaux, des statuts internes et des

principes éthiques.

Il y a encore peu de temps, pour les théoriciens comme les praticiens, la définition d’une

bonne gouvernance allait de soi : « c’était une gouvernance conçue pour contraindre les

managers à servir aux mieux les intérêts des actionnaires. »

Cette vision de la « bonne » gouvernance est progressivement remise en cause depuis

quelques années.

« Pour que l’on ne puisse pas abuser du pouvoir, il faut que par la disposition naturelle des

choses, le pouvoir arrête le pouvoir » Montesquieu.

Cette pensée du 18 ème siècle visait sans aucun doute les institutions publiques et les

gouvernements de l’époque ; mais il y a tout lieu de penser qu’il peut et doit s’appliquer

aujourd’hui au secteur privé et aux entreprises nationales et multinationales.

En effet, les différentes méthodes de gouvernances mises en place depuis le milieu du siècle

dernier et la période de capitalisme à outrance ; n’a pas permis d’éviter les énormes

scandales que furent la faillite d’Enron (aux états Unis), de Parmalat (Italie), de Vivendi

(France)…. Ces différentes méthodes ont été incapables de répondre aux défis résultant de

l’organisation de l’ensemble d’acteurs, individuels ou organisationnels, et interactif autour

des sociétés prenant le nom de « parties prenantes ».

Cette vision tertiaire de la gouvernance à du mal à donner un sens à la notion de

responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), et est clairement contesté à aujourd’hui. Ce

système ne peut plus perdurer.

Les codes de gouvernance se multiplient depuis de nombreuses années au sein des sociétés

selon des « modes actuelles » et font l’objet d’incessantes révisions constantes au cours des

différentes années, voir même au cours même d’une année. En effet, nous pouvons

constater que différentes approches théoriques mises en places dans les sociétés visent à

remplacer les perspectives actionnariale vers une vision partenariale, au travers

d’intégration de dimensions cognitive et affectives (du shareholder vers un modèle

stakeholder).

Afin de pouvoir apporter une réponse aux questions qui se posent aujourd’hui dans le domaine de la gouvernance, et au travers de la crise économique et sociale qui ne cesse d’avoir d’impact sur nos sociétés actuelles, un fort développement humaniste reste un point central des convergences nécessaires à adopter.

Nous entendons par cela que la « bonne » gouvernance doit s’appuyer sur une : « conceptualisation renouvelée de l’entreprise qui voit celle-ci comme une communauté d’êtres libres et responsables engagée dans un projet au service du bien commun. »

Au dessus des exigences légales qui s’appliquent a l’ensemble des entreprises en fonction de leur forme juridique (PME, SA….) et de leur importance économique (sociétés cotés, non côtés…), l’acceptation et l’engagement de la bonne gouvernance d’entreprise améliore la capacité de l’entreprise à réagir au marché actuel et à renforcer sa croissance, tout en la dotant d’outils lui permettant d’anticiper les problèmes qui se posent et résoudre les conflits à venir.

Au vue des différents ouvrages lus nous pouvons définir une petite définition de la bonne gouvernance d’entreprise qui vise à:

- une meilleure gestion grâce à une définition précise des rôles et responsabilités, ainsi qu’une organisation claire et efficace des processus de l’entreprise ;

- une amélioration de la qualité des relations avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, employés, institutions publiques, bailleurs de fonds, etc.) grâce à une communication plus transparente ;

- une maîtrise accrue des risques, gage de création et de préservation de valeur à long terme ;

- la mise en place d’espaces d’échange et d’évaluation permettant d’éviter l’isolement des dirigeants ;

- l’anticipation et la facilitation de la transmission de l’entreprise ;- la convergence des intérêts des parties prenantes ;- le renforcement de la confiance à l’égard de l’entreprise grâce à une image de

professionnalisme et de responsabilité, de nature notamment à faciliter l’obtention de financements et le recrutement de nouveaux collaborateurs de qualité.

A la suite de cela, nous pouvons donc nous exprimer sur le fait que les nouveaux modes de gouvernance d'entreprise proposent donc de nouvelles conceptions du processus de décision, accordant toute sa place à la concertation entre les parties prenantes, les stakeholders.

Grâce à cette « transformation » la gouvernance d'entreprise serait théoriquement le moyen

d'assurer au mieux les intérêts multiples de l’ensemble des acteurs concernés.

La gouvernance est donc un axe principal de développement d’une société. L’application de méthodes de gouvernances telles que nous avons pu les connaître dans les années précédentes, sont de plus en plus difficilement applicable dans les sociétés actuelles. En effet de nombreuses sociétés aujourd’hui commencent à intégrer plus profondément l’aspect humains à leurs sociétés, et développent en interne un environnement propice au bon développement de la société, comme le fait notamment Google, qui met en place au sein de ses différents bureaux, de nombreux espaces de loisirs (piscine, bar, salle de fitness…) assorti d’une politique de travail totalement différentes à ce que l’on peut trouver au sein d’entreprise « traditionnelles », et qui misent sur le partage de dividendes avec leurs employés.

« Google est une entreprise atypique qui cultive sa différence. Malgré notre croissance, nous souhaitons conserver une culture d’entreprise des premiers jours. Chez Google, nous valorisons tous les employées, car nous sommes persuadés qu’ils constituent l’essence même de notre succès. » (Google Jobs – Life at Google).

Nous pouvons donc bien voir que Google met tout en place pour créer un environnement particulier au sein de sa société afin de développer une motivation importante et permanente chez ses collaborateurs, dans le but de garder un développement croissant au travers du partage de la valeur.

Il n’existe à aujourd’hui aucune méthode unique de gouvernance de société. De nouveaux types de managements sont mis en place chaque jour dans le monde, et ont chacun leur efficacité, leurs défauts…

Cependant dans le monde actuel, cette gouvernance doit se tourner vers un modèle plus ouvert sur les différentes parties prenantes et un modèle stakeholder, tout en alliant un point important de développement : La création de valeur.

b. Comment créer de la valeur en respectant les "bonnes conduites"

Du modèle shareholder au stakeholder

Au vue de diverses composantes dirigeantes des différentes sociétés actuelles, nous pouvons nous apercevoir des nombreuses attentes et problématiques de l’ensemble des composantes et parties prenantes des sociétés.

L’ensemble des entreprises se définissent au travers de différents modèles managériaux, à savoir l’opposition entre deux conceptions totalement différentes :

- « Le modèle actionnariale Shareholder, modèle selon lequel une firme est uniquement responsable devant les actionnaires ; c’est le modèle le plus rependu dans les pays anglo-saxons et qui considère que seuls les actionnaires ont un droit de regard sur la direction et vision de l’entreprise en se concentrant uniquement sur l’atteinte des performances financières.Le principal avantage de ce modèle vient de la facilité à augmenter le capital social de l’entreprise rapidement.

- Le modèle actionnariale Stakeholder, développé lui dans les pays US, défend lui au contraire une vision de l’entreprise dans laquelle toutes les parties prenantes (les employés, les sous traitant, les fournisseurs, les clients…) sont en droit de demander des comptes ou de participer au partage de la valeur et participent activement au bon fonctionnement de l’entreprise..

Le modèle stakeholder se développe en France au travers du modèle RSE qui peut se définir comme « l’intégration volontaire des entreprises au travers de leur rôle social, environnemental et économique ». (Albouy)

Le RSE représente une exigence, en ce qui concerne l’ensemble des activités de l’entreprise au travers de « la production via la qualité des produits, la sous-traitance, les bonnes gestions des ressources humaines, son empreinte écologique ainsi que son implication dans la vie publique ». (Albouy)

Il s’agit là « d’apparaitre le plus socialement responsable, sans pour autant le faire » (Albouy); en effet ce modèle principalement retranscrit dans les conventions collectives des sociétés a pour but de laisser passer un message rassurant au travers des différentes parties prenantes.

Ce modèle peut s’appliquer à tous les types de sociétés, et n’est pas en désaccord avec la position de l’actionnaire ou du dirigeant. En effet, comme l’explique Albouy, la valeur actionnariale n’implique pas que les dirigeants ignorent les attentes des autres parties prenantes et la responsabilité sociale de l’entreprise ».

Au travers du RSE et de la mise en place d’un modèle partenarial, nous pouvons nous apercevoir que la création de valeur n’est pas uniquement attribuée aux actionnaires, mais à l’ensemble des parties prenantes :

- Les clients attendent de la création de valeur (l’écart entre la qualité perçue d’un produit et le prix du produit). Pour les prestations de services, c’est la différence entre la qualité objective et perçue qui est très importante.

Théorie de CH.D’ARSIMOL : Relations profitables & création de valeur décrit cette création de valeur pour ses clients : « comme étant obtenue en réduisant le prix et donc le bénéfice de l’entreprise ; il est également possible d’augmenter la qualité perçue en améliorant la qualité des produits, modifiant les caractéristiques et en le présentant mieux ».

- Le salarié attend également de la création de valeur avec un excédent de ce qu’il

perçoit et ce qu’il donne avec plus de considération hiérarchique. Il attend une

amélioration des conditions de travail, augmentation de salaire, évolution de carrière

qui peut différer selon les aspirations des individus.

- Au niveau de l’entreprise : La recherche financière explique traditionnellement l’existence de ces mécanismes par leur capacité à gérer les conflits d’intérêts entre le dirigeant et les bailleurs de fonds. Dans cette perspective, la gouvernance permet d’augmenter la valeur d’une entreprise grâce à la réduction des coûts d’agence résultant d’un comportement intéressé de la part du dirigeant.

Nous pouvons donc bien voir que toutes les parties prenantes de toutes les sociétés

attendent de la création valeur selon leur différent positionnement au sein de la société.

L’enjeu des mécanismes de gouvernance est alors essentiellement disciplinaire, sachant que les problèmes de discipline, tels qu’analysés dans la théorie positive de l’agence (TPA), augmentent avec le degré d’ouverture du capital. En effet, plus une société fait appel à l’épargne public et dispose d’un actionnariat dispersé, plus le modèle de gouvernance choisi aura un impact sur la création de valeur (Berle et Means, 1932).

Dans ce contexte il paraît donc vraisemblable de supposer que la création de valeur elle même est variable dans le temps ; et que l’enjeu central de la gouvernance étant, selon les circonstances, tantôt cognitif tantôt disciplinaire.

La recherche en stratégie nous enseigne, cependant, « que la capacité d’une entreprise à créer durablement de la valeur n’est pas réductible seulement à une question de discipline de dirigeants potentiellement opportunistes. » (P.WIRTZ)

Au contraire de cela, les capacités organisationnelles, connaissances et compétences spécifiques du dirigeant et de ses équipes apparaissent comme autant de vecteurs potentiels d’un avantage compétitif durable et, donc, de la création de valeur.

On peut alors s’exprimer sur le fait que la gouvernance peut jouer un rôle dans la construction d’opportunités de création de valeur, dont la perception et la mise en œuvre sont intimement liées aux compétences spécifiques d’une entreprise, de ses dirigeants et de l’ensemble des salariés.

En effet, la mise en place de divers mécanismes de gouvernances peuvent être assimilé au travers de la capacité à obliger ou a inciter le dirigeant d’une entreprise a adopter un comportement plus ouvert à la création de valeur, notamment par la mise en place de l’intéressement au capital pour l’ensemble des salariés afin de diminuer l’importance du conflit d’intérêt entre les différentes parties prenantes et les actionnaires.

Par cette approche, la société permet donc une importante création de valeur aussi bien pour l’actionnaire : via l’augmentation de la valeur du capital, mais aussi auprès des salariés et des différentes parties prenantes sous forme de dividende et prime annuelle ainsi qu’au travers d’un modèle partenarial visant à leur donner de l’intérêt, et se sentant alors proche de leur société et pouvant tirer les bénéfices de leur travail.

Nous pouvons donc voir la place importante d’une bonne gouvernance dans le principe de la création de valeur.

L’aspect anglo saxon développé autour d’une politique de gouvernance, basé uniquement sur la valorisation financière des actionnaires tend à ralentir et à s’ouvrir vers d’autres modes de création de valeur.

c. Limites et abus.

La mise en place du modèle de la création de valeur n’est pas si facile ; en effet quelques difficultés de mise en œuvre résident principalement au niveau de la valeur partenariale et d’une mise en œuvre du management.

La mise en œuvre du management, notamment par la conciliation délicate et difficile de tous les intérêts des différentes parties prenantes comme par exemple au sein d’un seul et même conseil d’administration où les salariés administrateurs défendront leur intérêts et ceux du personnel, plutôt que le partage de valeur entre les actionnaires.

Il peut y avoir plusieurs limites tant du poids de mesure qu’exerce l’actionnaire sur les salariés, qu’inversement. En effet si l’actionnaire perd confiance en ses dirigeants par exemple, il a la possibilité de retirer ses fonds investis et l’entreprise se retrouve dans une impasse, une paralysie de la production car elle sera en manque de financement limite maximisation de la création de valeur.

Pour finir, nous avons pu voir au cours de ces dernières années de nombreux abus suite à de la création de valeur inexistante, tel que nous avons pu le voir au USA avec le cas Enron, où les dirigeants, pour valoriser au maximum l’entreprise, avaient monté un système de courtage par lequel, en plus de son activité énergétique, achetait et revendait de l'électricité, notamment au réseau des distributeurs de courant de l'État de Californie.

En décembre 2001, elle fit faillite en raison des pertes occasionnées par ses opérations spéculatives sur le marché de l'électricité, qui avaient été maquillées en bénéfices via des manipulations comptables, pour une maximisation de la valeur. Sa chute entraina un écroulement d’une partie du système financier ainsi que la mise à la rue de plus de 20.000 salariés.

Cependant, dans les années qui ont suivi ces divers abus de création de valeur et en rapport avec la liberté des gouvernances d’entreprise, différentes lois ont été mises en place afin de contrôler ces institutions afin d’éviter de nouveaux scandales financier et abus tels que le MEDAF, Sarbanes Oxley…

Au vue de ces différentes limites et abus de la création de valeur nous verrons dans cette deuxième partie quelles mesures de performance peuvent être mises en place afin de contrôler cette création de valeur et valoriser le cout du capital ainsi que la performance de gestion.

Bibliographie

Compétences, conflits et création de valeur : vers une approche intégrée de la gouvernance Peter WIRTZ

Création de valeur et gouvernance de l’entreprise : les exigences de l’actionnaire s’opposent-elles à l’intérêt « social »? Grégory Denglos

Les exigences de l'actionnaire s'opposent-elles à l'intérêt « social » ? Grégory Denglos

« Meilleures pratiques » de gouvernance et création de valeur : une appréciation critique des codes de bonne conduite Peter Wirtz

QUELLE GOUVERNANCE POUR CRÉER DE LA VALEUR ? ÉDITH GINGLINGER

Valeur actionnariale et responsabilité sociale de l’entreprise. Michel ALBOUY

Crise financière : Quelles leçons pour la finance ? Michel ALBOUY