La matrice cadre logique (MCL) et l’approche cadre logique ...
Cadre logique d'un projet
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Annexe BExemple annoté de matrice ducadre logiqued’un projet
B-2
Table des matières de l’annexe B
B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique 3
B.2 Matrice de cadre logique révisée 10
Cette annexe doit permettre:
• aux responsables de projet – de réviser laconception du projet et son cadre logique;
• aux consultants – de s’assurer que la conception du projet est conforme auxbonnes pratiques en la matière;
• au personnel du FIDA et de l’institution coopérante – de vérifier que la conception du projet répond aux normes de bonnespratiques.
Cette annexe donne un exemple de la façon dont la matrice du cadre logique d’un projet appuyépar le FIDA peut être élaborée et améliorée au moyen d’une comparaison “avant révision” et “aprèsrévision”. La matrice du cadre logique “avant révision” est accompagnée d’observations sur lesproblèmes qui se posent et la façon dont ils peuvent être résolus. La matrice “après révision”illustre le remaniement partiel de la matrice originelle. L’exemple est fondé sur plusieurs projetsappuyés par le FIDA et prend par conséquent le cas d’un projet fictif.
Une matrice de cadre logique parfaite n’existe pas. Les meilleurs résultats sont ceux que donne unediscussion approfondie entre les principaux acteurs concernés, guidée par des facilitateurs quicomprennent bien le contexte du projet et la méthode du cadre logique. Si la stratégie du projet estmise en œuvre par les acteurs qui ont participé à la discussion, la matrice du cadre logiqueconstitue simplement une aide et un rappel.
Cette annexe a pour but de fournir quelques idées et conseils sur les types de questions qui doiventretenir l’attention et être discutées pour élaborer une matrice de cadre logique solide. L’exempleremanié n’est pas censé être parfait ni complet. Même avec une longue expérience des cadreslogiques, chacun aura souvent des idées et des opinions différentes sur la façon de structurer unprojet. Ainsi, pour élaborer un bon cadre logique plusieurs séries de discussions et de révisions sontnécessaires.
La méthode du cadre logique est présentée en détail dans le module 3.
B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique
Le tableau B-1 donne un exemple de matrice de cadre logique qui présente plusieurs faiblesses etqui pourrait être améliorée.
Lorsque l’on élabore une matrice de cadre logique ou qu’on en révise une, il faut se souvenir quecelle-ci a trois utilisations:
1. donner un aperçu général du projet;
2. constituer la base de la mise en œuvre du projet ainsi que de l’élaboration des programmes detravail et des budgets annuels;
3. donner une idée de la façon dont les résultats du projet seront suivis et évalués.
L’élaboration d’une matrice de cadre logique utile demande un certain savoir-faire, il faut en effetque la matrice soit à la fois spécifique et claire et pas trop longue. Lorsque l’on commence à revoirune matrice de cadre logique ou à en élaborer une nouvelle, il est bon de commencer par établirune représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs du projet. La figure B-1 en donne unexemple pour la matrice originelle et la figure B-2 pour l’exemple révisé. Cette représentationvisuelle permet de comprendre plus facilement comment s’intègrent les différents éléments duprojet.
Lorsque l’on travaille avec un groupe d’acteurs concernés pour définir la hiérarchie des objectifs duprojet et établir la matrice, il est bon de représenter la hiérarchie des objectifs sur un mur enutilisant des feuilles de papier ou des cartons distincts pour chaque élément. Les feuilles ou cartonspeuvent ensuite être déplacés à mesure que la discussion sur la structuration du projet avance. Letableau 3-3, dans la module 3, point 3.4, contient un certain nombre de questions visant à vérifierla logique du processus dont on pourra s’inspirer pour cette structuration progressive.
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-3
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
Le tableau B-1 illustre la matrice de cadre logique originelle, avec des numéros pour indiquer lespoints faibles. Ces derniers sont analysés au tableau B-2. En résumé, ils sont les suivants:
1. La matrice dans son ensemble n’est pas assez détaillée ni spécifique pour donner un aperçu géné-ral adéquat du projet.
2. Les activités ne sont pas spécifiées.
3. Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble plutôt que d’être spécifiés pour desactivités déterminées.
4. Les réalisations sont en réalité des composantes du projet et, de ce fait, se trouvent à un niveautrop élevé et sont trop générales pour être considérées comme des réalisations.
5. Les objectifs ne sont développés qu’en partie.
6. Les risques et hypothèses sont exposés de façon simpliste.
Figure B-1. Présentation visuelle de la hiérarchie originelle des objectifs du projet
B-4
Améliorer les moyens desubsistance de 35 000 familles
Permettre aux petitesexploitationsd’intensifier
et de diversifier leur production
Permettre aux famillesdépourvues de terre d’augmenter
leurs revenus (élevage, pêche,activités génératrices de
revenus et horticulture familiale)
Objectifspécifique
Objectif général
Coordonnateur du projet, UGP, recherche, vulgarisation, formation, transports,construction, etc.
Moyens
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Réalisations(Composantes) Crédit rural
Infrastructuresrurales
Développementcommunautaire
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
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GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
Tableau B-2. Observations critiques concernant la matrice de cadre logique originelle (les chiffres se réfèrent à ceux figurant au tableau B-1)
B-8
Explication SolutionProblème
Il n’est pas spécifié d’activités et les réalisations sont enréalité des composantes du projet. Les moyens sontindiqués pour le projet dans son ensemble et non pourdes activités spécifiques.
Structurer la matrice comme dans l’exemple révisé(voir la figure B-2) en indiquant un objectif spécifiquepour chaque composante, des réalisations pour chaquecomposante et des activités pour chaque réalisation.
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Il faut inclure davantage de détails en indiquant unobjectif spécifique pour chaque composante et desréalisations et des activités pour chaque objectifspécifique (voir la figure B-2). Cela allongera lamatrice. Cependant, on peut utiliser un résuméindépendant du projet pour l’objectif général et lesdifférents objectifs spécifiques.
La matrice ne donne qu’un aperçu très général duprojet. Sous cette forme, elle ne contient pas assez dedétails pour pouvoir utilement guider la mise enœuvre du projet. En outre, il est difficile de dire ce quidoit être réalisé au titre de chacune des composantes(réalisations).
Critèregénéral etfragmentairedu contenude la matrice
2
Les valeurs cibles ne reflètent pas comme il convientles différents aspects du projet. Elles sont trop centréessur des résultats et des moyens quantitatifs et pasassez sur des changements et des informationsqualitatifs. Les valeurs cibles ne reflètent paspleinement la portée du projet pour chaquecomposante de sorte qu’il est difficile de biencomprendre ce que doit réaliser le projet.
Utiliser des questions clés pour les performances etdes indicateurs clés comme indiqué dans l’exemplerévisé. Comparer la matrice révisée et la versionoriginelle pour voir comment l’indication deréalisations pour chaque composante permet de voirbeaucoup plus clairement ce qui est visé par le projet.
Contenu dela deuxièmecolonne de lamatrice –valeurs cibles
3
Les mécanismes de suivi sont très généraux de sortequ’ils ne sont guère utiles pour la mise en place dusystème de suivi-évaluation.
Indiquer plus en détail les méthodes de collected’informations. Les informations supplémentaires surle suivi-évaluation devront être indiquées dans unematrice de suivi-évaluation distincte (voir l’annexe D).
Contenu dela troisièmecolonne –suivi/moyensde vérification
4
Les hypothèses sont utilisées pour l’objectif général etles objectifs spécifiques, et les risques pour lesréalisations. Il n’y a à cela aucune raison, étant donnéque des “hypothèses” peuvent être utilisées à tous lesniveaux.
Un risque est une hypothèse qui peut ne pas sematérialiser. Par exemple, il existe le risque quel’hypothèse concernant l’existence de débouchés pourle surcroît de production de l’horticulture s’avèreinexacte. La matrice révisée ne comporte que deshypothèses qui comprennent un risque et non deshypothèses qui réduiraient le projet à néant ou dontla matérialisation est hautement probable.
Contenu dela quatrièmecolonne –hypothèses/risques
5
Rien, dans la matrice, n’indique que des inégalitésentre hommes et femmes ou autres inégalités ont étéexpressément prises en considération.
Veiller, en cas de besoin, à spécifier des réalisations oudes activités concernant la parité entre les sexes.Indiquer des objectifs/indicateurs sur ce point, parexemple le nombre de ménages dirigés par desfemmes qui bénéficient du projet dans les mêmesproportions que les autres. Veiller à ventiler lesdonnées selon les inégalités entre les sexes et autres.
Disparitéentrehommes etfemmes etautresproblèmesd’équité
6
“Permettre d’améliorer les moyens de subsistance” estun objectif général extrêmement large. Or, parexemple, le projet ne vise pas directement les aspectssanté et éducation de l’amélioration des moyens desubsistance. Implicitement, par conséquent, le projetest axé sur un objectif plus étroit qu’une améliorationproprement dite des moyens de subsistance engénéral.
Essayer de mieux spécifier l’objectif général de sortequ’il soit plus représentatif des différents objectifsspécifiques visés. Il pourra s’avérer nécessaire dedonner, dans des documents joints, une explicationplus détaillée de l’étendue de la contribution attenduedu projet.
Caractèregénéral del’objectifgénéral
7
L’augmentation des revenus n’est pas un bonindicateur de l’atteinte de l’objectif général du projetdans son ensemble. Les revenus, en soi, necontribuent pas nécessairement à améliorer lesmoyens de subsistance. Tout dépend de la façon dontle surcroît de revenu est utilisé et dont les dépensesdes ménages et la répartition du travail ont changé.
Voir les questions concernant les performances et lesindicateurs d’atteinte des objectifs dans l’exemplerévisé (voir l’annexe C).
Valeurs ciblesau niveau del’objectifgénéral
8
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-9
Les hypothèses sont si générales qu’elless’appliqueraient à presque n’importe quel projet oùque ce soit dans le monde. Elles ne sont donc pas trèsutiles pour essayer de garantir la durabilité à longterme du projet.
Les hypothèses devraient indiquer quels sont leséléments à suivre pour déterminer si le projet a deschances d’être durable à plus longue échéance. Lamatrice révisée donne une série d’hypothèses plusspécifiques concernant l’atteinte de l’objectif général.
Hypothèsesau niveau de l’objectifgénéral
9
Dans l’exemple originel, il n’y a guère de différenceentre les deux objectifs spécifiques ni entre eux et laréalisation “développement agricole”
Il y a différentes façons de structurer une matrice decadre logique. Cependant, pour les projets appuyéspar le FIDA, il est bon d’indiquer un objectif spécifiquedistinct pour chaque composante. Il importeégalement de bien réfléchir à la question de savoir siun projet tend principalement à obtenir unchangement matériel, comme une augmentation dela production agricole, ou s’il tend à renforcer lescapacités institutionnelles et communautaires ou leprocessus de développement. Un projet bien conçuréalisera ces deux objectifs. Il importe néanmoins defaire en sorte que les processus de renforcement descapacités et de développement des institutions soientdéfinis expressément dans la matrice.
Niveau desobjectifsspécifiques
10
Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifiquesont essentiellement celles à atteindre pour desaspects spécifiques de développement agricole. Ellesne concernent pas la question de l’accroissement descapacités de développement agricole, économique etsocial autonome.
Au niveau de l’objectif général et des objectifsspécifiques, il importe de se poser des questions decaractère général sur le changement institutionnel etsur la façon dont la réalisation d’objectifs spécifiquesde production contribueront en fait à améliorer lesmoyens de subsistance. Voir les questions sur lesperformances pour l’objectif global et les objectifsspécifiques dans l’exemple révisé.
Les valeurscibles auniveau del’objectifspécifique
11
Comme indiqué ci-dessus, ce que l’on appelle lesréalisations dans l’exemple originel sont en réalité lescomposantes du projet. Si on considère les réalisationscomme données, il est très difficile de se faire uneidée générale de ce que le projet tend à réaliser. Lesréalisations sont indiquées seulement comme titre ourubrique et non comme un objectif.
Les réalisations doivent se référer à un produitrelativement spécifique du projet. Elles doiventégalement être utilisées pour donner une idée clairede la portée de chacun des éléments/objectifsspécifiques du projet.
Réalisations12
On ne voit pas clairement ce qui sera réalisé au titrede cette composante. Les valeurs cibles ne sont pasclaires.
L’exemple remanié indique clairement ce qui doit êtreatteint au titre de cet objectif spécifique.
Réalisation“développe-ment agricole”
13
“De nouvelles cultures sont adoptées par 30 000agriculteurs” n’est pas un bon indicateur. Cela ne ditpas quelles cultures ont été adoptées, dans quellemesure ou avec quel succès.
Il faut indiquer clairement que des informationsdoivent être rassemblées sur les cultures spécifiquesqui ont été adoptées et dans quelle mesure.
Valeurs ciblesdudéveloppe-ment agricole
14
Les risques ont trait à la composante elle-même(réalisation) et non à la contribution que lacomposante peut apporter à l’objectif spécifique et àl’objectif général. “Le Ministère de l’agriculture nepeut pas fournir les technologies” est une hypothèseconcernant la mise en œuvre de la composante. “Lestechnologies nécessaires ne sont pas disponibles”risque d’être une “hypothèse condamnant le projet”.
D’une manière générale, les hypothèses doivent serapporter à la façon dont une activité contribue à uneréalisation et dont une réalisation contribue à unobjectif spécifique, et ainsi de suite. Dans le cas de ceprojet on suppose qu’un surcroît de production, toutau moins en partie, sera vendu pour accroître lesressources financières des ménages. La contributionde l’augmentation de la production est fondée surl’hypothèse qu’il existe une demande suffisante et quela production agricole peut être vendue à des prixrémunérateurs. Identifier clairement les hypothèses estsouvent un aspect difficile du processus deplanification des projets. Soit le projet devrait êtremodifié pour veiller à ce que les technologies requisessoient disponibles grâce aux efforts entrepris, soitl’objectif spécifique et l’objectif général doivent êtrerevus de manière à ne pas être aussi ambitieux.
Hypothèsesdedéveloppe-ment agricole
15
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B.2 Matrice de cadre logique réviséeOn trouvera ci-après quelques-uns des principaux points à prendre en considération pour élaborerune bonne matrice. Ils sont discutés dans le contexte de l’exemple donné.
1. Degré de détail. Pour exposer pleinement un projet de grande envergure dans une matrice decadre logique, il faut beaucoup de détails et plusieurs pages. De tels détails sont indispensables sil’on veut que la matrice constitue un guide utile pour la mise en œuvre du projet. Dans le cas desprojets de grande envergure, chaque objectif spécifique (composante) peut être considéré commeun sous-projet distinct doté de sa propre matrice de cadre logique. Pour donner un bref aperçugénéral du projet, on peut utiliser uniquement les niveaux de l’objectif général et des objectifs spé-cifiques, comme illustré dans l’exemple révisé.
2. Structure de la matrice. La difficulté qu’il y a à exposer des projets de grande envergure au moyend’une simple matrice à quatre niveaux est évoquée dans le module 3. Ce problème ressort très clai-rement de l’exemple originel. Dans l’exemple remanié, on voit comment indiquer plusieurs objec-tifs spécifiques – chacun assorti de réalisations et d’activités – ce qui illustre avec plus de clarté cequ’un projet essaie d’atteindre.
3. Mettre l’accent sur les processus de développement ou sur les réalisations physiques. Par lepassé, le développement rural tendait à être axé sur des réalisations concrètes, tangibles comme lespérimètres irrigués, l’augmentation des rendements, les infrastructures, etc. Les approches plusrécentes visent de plus en plus à renforcer la capacité des populations et des institutions à décideret mettre en œuvre leur propre processus de développement. Il est beaucoup plus difficile de par-ler en termes concrets du développement des capacités que, par exemple, de la construction de 50kilomètres de routes. Dans l’exemple révisé, sous la rubrique de l’objectif spécifique de la compo-sante 3, on trouvera quelques idées sur la façon dont les objectifs de renforcement des capacitéspeuvent être exprimés et dont leur atteinte peut être suivie. L’exemple originel tombe dans le piège
B-10
Ce n’est pas seulement au niveau de la communautéqu’il faut renforcer les capacités. Pour que le projetsoit couronné de succès, il faut également renforcerles capacités du Ministère de l’agriculture et dusecteur privé.
Cette réalisation devient une composante dedéveloppement institutionnel.
Réalisation“développement communau-taire”
16
La plupart des valeurs cibles indiquées ne répondentpas à la question “et alors?”.
Veiller à prévoir des questions sur les performances quifournissent des informations concernant, par exemple,la mesure dans laquelle les groupes d’agriculteursaident leurs membres à adopter de nouvellespratiques agricoles.
Valeurs cibles du développementcommunau-taire
17
“Suivi par les ONG et l’UGP” ne dit rien des méthodesni même de l’approche générale qui seront utilisées.Les moyens de vérification indiqués sont si simplifiésqu’ils ne fournissent aucune information pour guiderle suivi-évaluation
Il faut essayer d’indiquer aussi spécifiquement quepossible quels sont les mécanismes de suivi et sourcesd’information qui seraient utilisés.
Moyens devérification dudéveloppementcommunautaire
18
Ces valeurs cibles sont toutes des valeurs correspon-dant aux moyens et ne donnent aucune informationquant aux effets ou à l’impact du crédit rural.
Établir des questions sur les performances et desindicateurs qui donnent des informations sur lesremboursements et sur l’utilisation faite des crédits.
Valeurs ciblesdu créditrural
19
Les moyens doivent se rattacher à des activités et nonà l’ensemble du projet. Il n’y a pas de niveau“activités” dans l’exemple originel.
Les deuxième et troisième colonnes de la matrice nesont pas utilisées de la même façon au niveau desactivités. La deuxième colonne est utilisée pour lesmoyens de type méthodologique ou en ressourceshumaines et la troisième pour les coûts financiers. Desactivités de suivi sont nécessaires, mais il estrelativement facile de contrôler les activités qui ont étémenées à bien grâce aux documents de base duprojet. En conséquence, il n’est pas nécessaire dedonner de détails sur les indicateurs et les mécanismesde suivi au niveau des activités.
Moyens20
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
consistant à n’inclure que les éléments qui peuvent être mesurés facilement, et met donc l’accentsur les réalisations concrètes aux dépens des processus de renforcement des capacités.
4. Logique transversale. Il importe de ne pas perdre de vue que les résultats d’une composante duprojet seront souvent des moyens ou conditions nécessaires pour atteindre les résultats d’une autrecomposante. L’exemple remanié montre que la composante infrastructure rurale est une contri-bution importante aux autres objectifs spécifiques (composantes) à réaliser. Par exemple, les routesrevêtent une importance critique pour la commercialisation et pour permettre aux agents de vul-garisation de parvenir jusqu’aux villages.
5. Où placer les réalisations et les activités. Parfois, il n’est pas toujours facile de dire à quoi se rat-tache une réalisation ou une série d’activités. Dans l’exemple révisé, la réalisation “Les ouvragesd’irrigation et de drainage sont étendus et entretenus” se rattache logiquement soit à l’objectif spé-cifique de production agricole, soit à l’objectif spécifique infrastructure. Il suffit d’en choisir un etde développer en conséquence la logique. Lorsqu’il s’agit d’activités comme la formation, le mieuxest de rattacher la formation concernant une réalisation spécifique à cette réalisation. Par exemple,la formation des agriculteurs à la gestion post-récolte doit être rattachée à cette réalisation et nonà une réalisation générale “formation”. L’idée consiste essentiellement à rattacher toutes les acti-vités nécessaires pour une réalisation à cette dernière. Si une activité se rattache à plusieurs réali-sations, le mieux est généralement de la scinder en plusieurs activités spécifiques.
6. Questions sur les performances et indicateurs d’atteinte des objectifs. Il y a lieu de relever que,dans l’exemple remanié, la deuxième colonne comporte à la fois des questions sur les perfor-mances et des indicateurs d’atteinte des objectifs. Les questions sur les performances tendent,d’une manière générale, à déterminer ce que le projet devrait permettre d’atteindre et elles sontparticulièrement utiles lorsque cela ne peut pas être suivi au moyen d’indicateurs quantitatifssimples. Ces questions sont particulièrement importantes au niveau de l’objectif spécifique et del’objectif général, pour lesquels il est souvent plus difficile d’élaborer des indicateurs quantitatifssimples. Divers types d’informations qualitatives et quantitatives devront souvent être rassembléeset analysées pour répondre à ces questions. Les indicateurs d’atteinte des objectifs aident à spéci-fier avec précision ce que le projet doit faire.
7. Agrégation des indicateurs. Ce que le projet atteint au niveau de l’objectif spécifique est uneagrégation de tous les produits obtenus grâce aux réalisations qui sous-tendent cet objectif spéci-fique. Cependant, il n’est pas toujours possible d’avoir un indicateur global pertinent. Parexemple, au niveau de l’objectif spécifique production agricole, il n’existe pas d’indicateur qui, àlui seul, puisse donner un résumé complet de l’augmentation de la production agricole. Il faut plu-tôt parler de l’augmentation des superficies cultivées et des rendements de cultures spécifiques.Cela signifie que les indicateurs au niveau de l’objectif spécifique peuvent être une compilationdes différentes contributions (indicateurs) de chacune des réalisations.
8. Objectifs indicatifs. De plus en plus, les projets sont exécutés au moyen d’une approche tendantà ce que les réalisations et les activités puissent être déterminés en collaboration avec les bénéfi-ciaires pendant la mise en oeuvre. Dans l’avant-projet de la matrice de cadre logique, il faudra parconséquent utiliser des réalisations, activités et indicateurs provisoires.
9. Mécanismes de suivi. Les mécanismes de suivi seront souvent les mêmes pour les différents objec-tifs spécifiques et réalisations. Par exemple, une enquête sur les ménages peut permettre de ras-sembler des informations pour plusieurs indicateurs et questions sur les performances.
10. Hypothèses et risques. Les hypothèses ne doivent pas porter uniquement sur les facteurs exo-gènes mais aussi sur la logique interne de la stratégie du projet. Par exemple, si une augmentationde la production agricole doit avoir pour effet d’élever les revenus, l’hypothèse est qu’il existe undébouché pour la production. Il ne faut pas oublier que si une hypothèse suppose un degré derisque élevé, la conception du projet devra être remaniée pour le réduire.
11. Inégalités entre hommes et femmes, et autres. Il importe de vérifier que les inégalités entrehommes et femmes et autres aient été prises en considération comme il convient aux stades aussibien de la conception que du S&E du projet. Comme l’équité est une question qui concerne beau-coup d’activités, de réalisations et de composantes des projets, il est souvent préférable de l’inté-grer à ces derniers plutôt que d’en faire un élément distinct. Cela signifie cependant qu’il peut êtrebon aussi de prévoir pour le projet un certain nombre d’objectifs et d’indicateurs intersectoriels.
B-11
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
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GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-14
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GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-15
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GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
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nviro
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1.1
Prin
cipa
ux m
oyen
sC
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Hyp
othè
ses
1.1.
1 –
Iden
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ches
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les
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rd a
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ons
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les
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-17
1.1.
2 –
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t m
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stèm
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nes
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arisa
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r le
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re
1.1.
3 –
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Indi
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dan
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t ex
empl
e
Act
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s se
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réa
lisat
ion
1.2
Prin
cipa
ux m
oyen
sC
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Hyp
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ses
1.2.
1 –
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e la
mat
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– il
n’es
t pa
sfo
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de
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ans
cet
exem
ple
1.2.
2 –
Intr
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tion
de n
ouve
lles
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Exem
ple
de s
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ture
de
la m
atric
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il n’
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dan
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str
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– il
n’es
t pa
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de
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ils d
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cet
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ple
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ple
de s
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ture
de
la m
atric
e –
il n’
est
pas
four
ni d
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tails
dan
s ce
t ex
empl
e
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-18
Co
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nte
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ion
3.1
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Min
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ssus
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•Le
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les
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s pr
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3.1.
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des
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hum
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spe
rfor
man
ces
3.1.
2 –
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isat
ion
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et
com
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nces
dan
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pra
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Act
ivité
s se
rat
tach
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à la
réa
lisat
ion
3.1
Prin
cipa
ux m
oyen
sC
oûts
Hyp
othè
ses
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-19
3.1.
3 –
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oduc
tion
d’in
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tions
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orm
ance
s•
Coo
rdon
nate
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blir
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min
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sys
tèm
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rfor
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ces
3.1.
4 –
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oder
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dum
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mes
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s
Réal
isat
ion
3.2
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’app
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is e
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ctio
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ricol
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Prin
cipa
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s se
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3.2
Prin
cipa
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sC
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Hyp
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ses
3.2.
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3.2.
2 –
Form
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3.2.
3 –
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diqu
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GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-20
Module 1. Présentation du guide
Module 2. Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact
Module 3. Lier la conception des projets, la programmation annuelle et le suivi-évaluation
Module 4. Concevoir et mettre en place le système de suivi-évaluation
Module 5. Choisir ce qu’il faut suivre et évaluer
Module 6. Collecter, gérer et communiquer l’information
Module 7. Mobiliser les capacités nécessaires et assurer des conditions de fonctionnement optimales
Module 8. Organiser la réflexion critique pour améliorer l’action
Annexe A. Terminologie du suivi-évaluation
Annexe B. Exemple annoté de matrice du cadre logiqued’un projet (concerne le module 3)
Annexe C. Exemple annoté de matrice de suivi-évaluation(concerne le module 5)
Annexe D. Méthodes et outils de suivi-évaluation (concerne les modules 3, 6 et 8)
Annexe E. Modèles de profils de poste et de termes deréférence pour les principales tâches de suivi-évaluation (concerne le module 7)
Liste des fascicules du guide
