Brigitte Rorive, Directrice de lanalyse médico-économique (HUG) Et si léléphant devenait...

Brigitte Rorive, Directrice de l’analyse médico-économique (HUG)

Et si l’éléphant devenait ballerine ?

La démarche Lean à l’hôpital

Les blocs opératoiresContexte

• Des enjeux de concurrence à horizon 2012:– Libre circulation des patients entre Cantons– Ouverture de la planification sanitaire aux

établissements privés

• Des enjeux de financement:– Volonté des assureurs d’aligner les tarifs sur les

cantons les moins chers – Pression sur l’ambulatoire hospitalier – Stagnation des subventions

• Des enjeux de capacité:– Scénarios d’évolution démographique tous à la

hausse– Évolution de la demande en soins (vieillissement et

chronicité)– Nécessité de maintenir un haut volume d’activité

Les blocs opératoiresLe LEAN aux HUG

LL LOCALISER Définir le bon périmètre

EE ENSEMBLE Impliquer les opérationnels et les clients

AA AJOUTER DE LA VALEUR

Fixer des objectifs concrets d’amélioration

NN NORMALISER Généraliser les bonnes pratiques

Optimisation du plateau de radiologie

L : Localiser Définir le bon périmètre

5 processus cibles par direction métier

A : Ajouter de la valeur Fixer des objectifs concrets d’amélioration

Eliminer tous les gaspillages, se donner un objectif quantifiable par processus

E : Ensemble impliquer les opérationnels et les clients

Ateliers mixtes avec les métiers liés aux processus et leurs clients internes

N : Normaliser Généraliser les bonnes pratiques

Généraliser à d’autres processus, revoir les formulaires, les directives, mettre en œuvre les changements

Optiprocess: simplifier les processus administratifs

5

Optiprocess: la démarche

6

26 février26 février

7

16 mars16 mars

8

14 avril14 avril

Optiprocess pour les clients internes…

Optiprocess

Direction des Projets et Organisation-BRF/dr

Outil de suivi de la mise en œuvre Processus : Autoriser l’engagement Référent : A. Bazin

Processus simplifié :

Suivi global :

Simplifications retenues : Modification Publication Information Adoptiona. Transférer la responsabilité de la rédaction du cahier des charges aux RRH. 100% 100% 100% 45%b. Réduire le nombre de validations signatures. 100% 100% 100% 45%c. Révision du formulaire. 100% 100% 100% 10%

Mesure des résultats

aoûtseptoctnovdéc

Technique mesure adoptionSondage

Traçage du documentComptage du document

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

janv. févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc

5

ObjectifAjustementMise en oeuvre

Information etcommunication

Evaluation

Objectif : 5 jours ouvrables

7


L : Localiser Définir le bon périmètre

Commencer par l’IRM et découper la problématique en 3 axes => 3 ateliers

A : Ajouter de la valeur Fixer des objectifs concrets

Des objectifs clairs et quantifiables pour chaque atelier, l’analyse des processus et la chasse aux gaspillages

E : Ensemble Impliquer les opérationnels et les clients

Ateliers mixtes avec les prescripteurs (Neurosciences = 24% IRM en 2009)

N : Normaliser Généraliser les bonnes pratiques

Mettre en œuvre les changements et les suivre, continuer avec le scanner

Optimiser le plateau de radiologie


Processus de prise en charge

Atelier 2

Atelier

3Atelier

1

Source :

MeaH

Planification

Visualisation

Optimiser le plateau de radiologie: la démarche


Délai moyen 2h28

Délai médian 1h18

Nombre d'IRM réalisés par an selon le délai de réalisation, en 2009

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

0à1

1à2

2à3

3à4

4à5

5à6

6à7

7à8

8à9

9à10

10à1

1

11à1

2

12à1

3

13à1

4

14à1

5

15à1

6

16à1

7

17à1

8

18à1

9

19à2

0

20à2

1

21à2

2

22à2

3

23à2

4

24ou

+

1h32

(ss durées > 1 jr)

Prescription

Accueil

Réalisation

Manque de données sur date prescription

Harmoniser le déclanchement du décompte temps

Isoler les prescriptions planifiées à l’avance (exemple : 6mois)

Situation de départ : délais

Objectiver la situation de départ


Ascension(21 mai 2009)

Nombre d'IRM réalisés par semaine au Service de Radiologie, en 2009

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15 16 17 18 1920 212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253

Pentecôte(1 juin 2009)

Jeûne genevois(10 sept. 2009)

Nouvel an(1 janvier 2009)

Noël et Rest Rép. (25 et 31 déc. 2009)

Vac. Fév.Vac. Pâques.

Vac. étéVac. automne Vac. Noël

Moyenne = 174

Situation de départ : volume d’IRM sur l’année

Objectiver la situation de départ


Ventilation type de

demande

Demande examen Papier : XX%XX%

Demandes examen Presco : XX%XX%

Analyser les processus


Bilan de l’atelier Terrain

Problématique

Modalités

ÉchéancesPersonnes mobilisées

Problématique

Modalités


Problématique

Modalités


Question des grilles de vacations, de la spécialisation des machines, typologie des examens et présence des médecins séniors

Problématique

Vacations : la grille des vacations est très morcelée.Machines : pour le moment les flux ambu et hosp sont ventilés sur toutes les machines.Examens : le nombre de séquences et la durée des examens varient de façon très importante. Les protocoles ne sont pas toujours disponibles.Médecins : les médecins internes ne sont pas toujours présents et les médecins séniors sont parfois difficilement joignables.

Modalités

Vacations : organiser les vacations par demi-journée afin de diminuer le temps d'examen (plus de changement d'antenne) et favoriser le rattrapage du temps perdu sans pénaliser les autres utilisateurs (toujours le même médecin).Machines : pourquoi pas une machine complètement dédiée aux patients ambu car se sont des patients mois lourds (patients à pieds et examens avec moins de séquence) mais attention en cas de retard (plus de possibilité de déplacer un examen hosp). Dans ce cadre là, affiner la présence des TRM en fonction des heures de la journée afin de rapprocher la courbe de présence des RH avec la courbe de charge.Examens : définition de protocoles reproductibles permettant de respecter les temps d'examen.

Échéances D'ici la fin décembre

Personnes mobilisées Inviter les responsables de chaque vacation afin de recueillir leurs avis et contraintes : Prof. Becker, M. Becker, D. Tchernin, Prof. Didier et Prof. J-P Vallée.

Problématique

Modalités


Position du COPIL :

Output des ateliers

Les indicateurs de suivi

Conditions de succès / freins


Conditions de succès Freins

Objectiver l'existant Démarche Lean issue du monde industriel

Réflexion dans une optique "clients" Simplification versus Amélioration (qualitatif)

« Management à l’envers » Manque de données

Implications équipes "terrain", valorisation travail réalisé Réunir des personnes avec manières de travailler différentes

Canaliser les réflexions après la période d'observation Passage au concret et non pas un nième audit

Ne pas brûler les étapes Idées reçues (perception-réalité)

Garder le rythme (modalité de travail) Faire marche arrière après la mise en œuvre

Indicateurs de suivi des améliorations Voir trop grand

Un premier bilan des démarches Lean


Problématisation Se mettre d’accord sur le problème à résoudre et le fait qu’il faut le résoudre

Enrôlement Donner à chaque partie prenante un rôle qui fait sens pour la personne ET pour les autres parties

Intéressement Faire en sorte que toutes les parties prenantes trouvent un intérêt concret et direct au changement

Mobilisation Mettre les acteurs en mouvement et les garder en mouvement

Le Lean fera-t-il danser l’éléphant ? L’analyse par la sociologie de l’innovation

Traduction Traduire les différents registres, construire un langage commun, un référentiel commun

Merci pour votre attention !

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