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LYSANNE BOILY, LOUIS-THOMAS PLAMONDONDIN3020 DESIGN ET SOCIÉTÉ

PLATEFORME DE VALORISATION DES MÉTIERS

LYSANNE BOILY, LOUIS-THOMAS PLAMONDON | DIN3020 DESIGN ET SOCIÉTÉ

Génération Y25%

Génération X20%

Baby Boomers29%

65 ans et +16%

Boomers 2.010%

1 | PROBLÉMATIQUE

INTRODUCTIONLa génération Y sera appelée à remplacer les Baby Boomers sur le marché du travail dans les 10 prochaines années. (Source : Institut de la statistique du Québec.)


1 | PROBLÉMATIQUE

VALEURS DE LA GÉNÉRATION Y

MARCHÉ DU TRAVAIL GÉNÉRATION Y

L’individu engagé pour des tâches (compétences) spécifiques.

Champs compétence plus élargis ;

Facilité à changer de tâches ;

Travailleur engagé pour ses compétences (tâches plus variées).

Hiérarchie verticale, progression limitée. Équipes pluridisciplinaires où chaque membre de l’équipe est un élément essentiel.

Méthode de travail déterminée par les supérieurs ;

Peu de liberté.

Confiance en les compétences, liberté de les exploiter à sa manière.

Conditions de travail déterminées par l’entreprise et les normes du travail.

Conditions de travail plus conciliantes (travail à maison, horaire flexible).


1 | PROBLÉMATIQUE

SITUATION PROBLÉMATIQUEL’individu insatisfait par le cadre de son travail choisira de changer d’emploi ou de changer de domaine d’emploi.

Transdisciplinaire

Compétences

Formation Emploi

Formation

Compétences

Réorientation

Unidisciplinaire

Emploi


1 | PROBLÉMATIQUE

FORMULATION DE LA PROBLÉMATIQUE

Comment réconcilier les métiers avec les principes que propose le modèle de cette génération ?


1 | PROBLÉMATIQUE

HYPOTHÈSE DE TRAVAIL

Transdisciplinaire

Compétences

Formation Emploi

Formation

Compétences

Réorientation

Unidisciplinaire

Emploi

Un contexte transdisciplinaire peut permettre au professionnel ou au technicien de mieux exploiter ses compétences et de favoriser son développement personnel.

Cette approche devrait lui permettre de réconcilier son travail avec les valeurs de la génération Y et ainsi donner plus de valeur à sa profession.


2 | SOLUTION

INTRODUCTION

Promoteur

Modèles d’affaires


Entreprises indépendantes

Coopérative

2 | SOLUTION

MODÈLE COOPÉRATIFLes membres-utilisateurs (les entreprises) bénéficient des services et des ressources offerts par la coopérative, soit des ressources matérielles et des services offerts par les membres-travailleurs.


2 | SOLUTION

PROMOTEURUn acteur supplémentaire dans le système (le promoteur) joue le rôle de catalyseur dans la formation de la coopérative.


2 | SOLUTION

FORMATION DE LA COOPÉRATIVE

Initiation1 Évaluationdes besoins2 Partage des

ressources5 Suite desrecherches6 Rencontre

des acteurs7 Finalisation etdémarrage9 10 11

Recherchedes ressources,calcul de rentabilité

8

Recherched’entreprises

Recherche degens de métiers

3

4


2 | SOLUTION

FORMATION DE LA COOPÉRATIVE





8



3

4





8



3

4


3 | VALIDATION

PREMIÈRE VALIDATION

Interview de 8 professionnels du domaine du design et de l’architecture.

Objectif : valider l’intérêt pour le service.

Constats :Intérêt à l’accessibilité de ressources partagées ;

Intérêt envers les opportunités de réseautage dans un contexte transdisciplinaire ;

Intérêt envers la reconnaissance des compétences à l’embauche ;

Intérêt à favoriser l’exploitation des compétences plutôt que de travailler en sous-traitance ;

Le service doit aller vers ses utilisateurs, plutôt que le contraire.

Confirmation de notre hypothèse : le fait de travailler dans un milieu transdisciplinaire permettrait aux employés de faciliter l’apprentissage.


3 | VALIDATION

DEUXIÈME VALIDATION

Rencontre avec un conseiller en démarrage de coopératives.

Objectif : confirmer la structure de notre modèle coopératif.

Constats :Le modèle peut être intégré sous forme d’une coopérative de solidarité.

Le membre-travailleur peut siéger sur le conseil d’administration.


3 | VALIDATION

TROISIÈME VALIDATION





8



3

4

Deux simulations pour trouver les limites du système.

Personas et entreprises fictives avec leurs besoins, leurs motivations et leurs limites.


3 | VALIDATION

EXEMPLE DE PERSONA

JérémieTechnicien en architecture ;

A entendu parler du service à l’école ;

A travaillé pendant quelques années comme technicien chez des architectes et il a envie d’être à son compte ;

Compétences : dessin technique, maquettes, modélisation 3D, programmation web, composition de musique électronique, passionné de jeux vidéos.


3 | VALIDATION

EXEMPLE D’ENTREPRISE FICTIVE

LTL Design12 employés (9 designers, 2 stagiaires, 1 technicien spécialiste en 3D, plans et maquettes) ;

Besoins : grossir, engager 1 technicien supplémentaire ;

Besoins en terme des compétences : 3D/plans/maquettes à raison de 2 techniciens par semaine, maquettes en sous-traitance, impression de documents en sous-traitance ;

Prêt à partager un des techniciens avec la coopérative (celui qui serait engagé).


3 | VALIDATION

PRODUITS DE LA TROISIÈME VALIDATION

5 moyennes entreprises et 4 techniciens partagésFrais fixes : économies de 3000 $ au minimum.

Frais mensuels : économies de 1350 $ au minimum.

Globalement : économies de 80 000 $ par année pour l’ensemble de la coopérative. De plus, ils avaient accès à un atelier de maquettes.

3 petites entreprises et 2 techniciensFrais fixes : économies de 529 $ au minimum.

Frais mensuels : économies de 594 $ au minimum.

Globalement : économies de 17 000 $ par année pour l’ensemble de la coopérative. De plus, ils avaient accès à un technicien de plus spécialiste en modélisation 3D.


3 | VALIDATION

LIMITES DU CONCEPT

Un nombre de membres (utilisateurs et travailleurs) inférieur à cinq est sous-optimal ;

Il est préférable d'allier des entreprises de taille semblable, de manière à équilibrer l'exploitation des ressources ;

Les entreprises membres doivent avoir des besoins compatibles entre elles ;

Plus le nombre d'entreprises membres augmente, plus il est difficile de partager les ressources entre toutes les entreprises ;

Cela a pour conséquence de faire émerger une plus grande quantité de besoins communs à quelques entreprises.


4 | CONCLUSION

SYNTHÈSE

Promoteur

Modèles d’affaires

Diversifier ses activités professionnelles sans avoir à changer d’emploi ;

Développer de nouvelles compétences ;

Opportunités d’échanges transdisciplinaires ;

Échapper à une hiérarchie stricte ;

Valorisation des métiers.


5 | ANNEXES

BIBLIOGRAPHIEAlsop, Ron. «The ‘Trophy Kids’ Go to Work». The Wall Street Journal. 21 Octobre 2008. Page D1.

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5 | ANNEXES

BIBLIOGRAPHIEGouvernement du Québec. 2009. «Enrichir le Québec de sa relève, stratégie d’action jeunesse 2009-2014». [En ligne : http://www.jeunes.gouv.qc.ca/strategie/documents/strategie-action-jeunesse-2009-2014.pdf, consulté le 14 janvier 2010.]

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