Birmingham Dun e-gouvernement à un t-gouvernement 5 décembre 2007 Glyn Evans Adjoint administratif...
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Transcript of Birmingham Dun e-gouvernement à un t-gouvernement 5 décembre 2007 Glyn Evans Adjoint administratif...
BirminghamD’un e-gouvernement à un t-gouvernement
5 décembre 2007
Glyn EvansAdjoint administratif au Directeur chargé de la Transformation
• Entre 2000 et 2005, le R-U a consacré d’énormes investissements à l’e-gouvernement – Objectif national : tous les services doivent être en ligne
en décembre 2005• Objectif généralement atteint• Amélioration importante de l’infrastructure technologique • Mais le recours aux services en ligne est généralement
faible• Le degré de satisfaction générale concernant
l’administration continue de baisser• Nouvelle polarisation sur le gouvernement
«transformationnel »
E-gouvernement
• La technologie est le facilitateur de la transformation…
• … mais elle ne suffira pas• Il faut aussi tenir compte (au minimum) :
– De la véritable nécessité du service – Du processus– De la structure organisationnelle– Des postes et des responsabilités (à tous les niveaux)– De la culture
• Facteurs difficiles et douloureux !
Facteurs de réussite de la transformation
Transformation – un défi lancé aux RESPONSABLES
TransformationAmélioration
Plus à gagnerPlus à perdre
Plus de risquesPlus de dépensesPlus d’impact sur
l’hommePlus difficile
Sans la direction éclairée et sans le ferme soutien des cadres
supérieurs et intermédiaires,la transformation ÉCHOUERA
Sans la direction éclairée et sans le ferme soutien des cadres
supérieurs et intermédiaires,la transformation ÉCHOUERA
Birmingham City Council
– Effectif de 57 000 personnes
– Budget de 4 milliards €– Des centaines de services– Des milliers de centres– Un million d’habitants
BCC est le plus grand centre d’administration local du Royaume-Uni
68 020 de maisons à loyer modéré entretenues
20 000 tonnes de papier recyclé
2 499 km de routes entretenues
1 082 hectares de parc entretenus
14 371 230 repas scolaires
40% des terrains de Birmingham appartiennent à
BCC
3 000 000 heures de soins infirmiers à domicile
4 174 716 visites dans les bibliothèques
176 495 élèves
Birmingham City Council
Nous assurons
• Services sociaux
• Politique et planification de
l’enseignement
• Des logements sociaux
• Des prestations sociales
• Maîtrise du développement
• réhabilitation
• Recouvrement de la taxe
foncière
• Collecte et élimination des
ordures
• Protection de la santé
publique et du consommateur
• Attribution de licences
• Loisirs publics (parcs, bibliothèques, culture)
• Politique nationale du gouvernement • Changements démographiques dans la ville
– localisation
– réhabilitation
– Population vieillissante
• Évolution des attentes des citoyens• Pression exercée pour
– réduire les coûts
– améliorer la qualité et l’accessibilité des services
• Ambition– être le leader au Royaume-Uni
– ne pas être suiveur
Les motivateurs du changement
Un changement radical d’approche et des
mentalités
Et/Ou
Un changement important dans la manière de
fournir les prestations de service
Que voulons-nous dire par transformation
Le programme de transformation de Birmingham City Council est le plus vaste et
le plus ambitieux jamais entrepris par une autorité locale
au Royaume-Uni.
Objectifs de transformation
Intensification de la satisfaction
au travail
Amélioration du rendement
Changement radical au niveau de la qualité des services
Gestion de l’information
Programmes de transformation
Travailler pour l’avenir
Rendement
Excellence en gestion des ressources humaines
Le client est roi
Gestion de l'information
Travailler pour l'avenir
Rendement
Excellence en gestion des ressources humaines
Le client est roi
Programmes de transformation
Services pour adultes
Enfants, jeunes et familles
Logement
Environnement
• Refonte des processus finances, achat, des modes de gestion et de la conduite de projet
• Procédures et systèmes – plus efficaces – pouvant être optimisés
• Diffusion pertinente et précise des informations de la part de la direction aux membres et aux responsables – permettant une planification efficace et un contrôle
adéquat des ressources• Simplification des démarches pour nos fournisseurs
Rendement : Transformation des services internes
Produisant 1 200 millions € de profits (dont 740 m€ encaissables) sur dix ans pour un investissement de 210 m€
• Un seul dossier client• Demandes aux services acheminées par un seul système
avec point d’accès unique• Meilleures connaissances des clients, donc
investissements plus efficaces• Amélioration du diagnostic des demandes du client dès le
premier contact– Solutions sans renvoi à d’autres services plus
nombreuses (> 80%)• Diminution des absences due aux investissements dans
le personnel et l’amélioration des services
Le client est roi
Produisant 416 millions € de profits (dont 258 m€ encaissables) sur dix ans pour un investissement de 220 m€
Mon travail
NuméroService
Le client est roi – Le modèle de la ville pour la téléphonie, l’e-mail et le courrier
Mes loisirs
NuméroService
EnfantsNuméroService
Ma rueNuméroService
AdultesNuméroservuceChez moi
Référent Référent Référent Référent Référent Référent
PREMIERE REPONSE
NuméroBirmingham
Client Client
Plateforme Principale• Première réponse dans
un endroit unique• Seconde Réponse
dédiée
Des équipes dans tous les services
Le client est roi – Le modèle de la ville pour le présentiel
Mini Plateforme• Première réponse dans
un endroit unique
• Seconde réponse déterminée par les besoins de quartier
Guichets satellites• Réponse de
premier niveau
• Réponse via self Service
• Portefeuille immobilier unique, géré en interne
• Environnement des bureaux fonctionnel pour le personnel
• Amélioration du rendement et du service clientèle grâce à une flexibilité organisationnelle généralisée
• Respect de l’environnement– Contribuant à réduire l’empreinte carbone de la ville
Travailler pour l’avenir
Produisant 840 millions € de profits encaissables sur 25 ans pour un investissement de 390 m€
Excellence en gestion des ressources humaines
Produisant 434 m€ de profits (dont 222 m€ encaissables) sur dix ans pour un pour un investissement de 121 millions €
• Amélioration des performances des agents• Maximisation des contributions du personnel• Établissement d’un plan-cadre pour la gestion des
performances– objectifs et cibles clairs pour chaque personne– contributions individuelles appréciées et récompensées
• Informations pour la gestion opportunes, précises et accessibles
• Démonstration de BCC comme employeur de prédilection
Cinq autres programmes de développement
• Services pour les adultes– passage d’un service « universel convenant à tous » à des
services personnalisés pour la masse– business case avant mars 2008
• Enfants, jeunes et familles– modification de la polarisation de la protection de l’enfance pour
passer d’une intervention réactive à préventive– business case avant mars 2008
• Logement– soutien de l’exécution du 3* plan d’action– business case avant décembre 2007
• Excellence en gestion des informations– plan du programme approuvé
• Environnement
• Les changements transformationnels sont difficiles et hasardeux• Nous devons gérer ce risque
– Gouvernance– Business Cases– Gestion des avantages – Engagement de l’ensemble des groupes de parties prenantes– Capacités– Aptitudes– Approche/Méthodologie– Gestion de programme et de projet – Communication– Gestion de la qualité
Le défi
Création d’une approche systématique à la transformation
StrategicNeed
Visioning
Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7
Identifying & Planning Transformation
Transforming Services Realising Benefits
Programme & Projet Management
Transformation
Shaping &
Planning
Common Design
Service Creation
& Realisation
Proving &
Transition Consolidation
Continuous Improvement
Strategic Outcome
Transformation Initiation
Initiating Change
Phase 2Phase 1Phase 0
Transforming Public Services
• 8 phases• 50 étapes• 500 activités
– chaque activité comprend des prestations livrables associées
• Information de soutien– exemples, modèles, instructions sur la méthode
– outils, techniques
– e-apprentissage, site internet
• Soutien intégral du Centre d’Excellence– Assurance de qualité indépendante
– Intégration de la gestion de programme et de projet
À chaque étape du processus, nous savons ce qui doit se passer et
nous pouvons convenir/contester des estimations des ressources
Création des capacités supplémentaires requises pour la transformation
• Nouvelle société en joint venture : Service Birmingham établie comme suit :
– Environ deux tiers appartenant à Capita, un tiers à BCC– Fonds du personnel devant recevoir 5% des bénéfices (limités
aux fins de développement de la communauté et de l’ensemble du personnel)
– Système d’actions spécifiques (Golden shares)• Contrat exclusif pour la mise en œuvre et le support de
l’infrastructure ICT (environ 470m £ sur dix ans)– Engagement de réalisation de la performance des top déciles en
trois ans • Contrat non exclusif pour le support de la transformation métier au
sein du BCC• Modèle de détachement du personnel privilégié – accompagné de «
Choix » • Capital engagé par l’intermédiaire d’« Emprunts prudents » par BCC
Le modèle « mid-sourcing »