Bienvenue à la formation sur la Démarche Qualité

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Philippe DORNBUSCH

Manager à la Direction des Ressources Humaines du Crédit

Agricole d’Ile-de-FranceFondateur et Directeur d’Echecs & Stratégie

Bienvenue à la formation sur la

Démarche Qualité

Le tour de table des participants à la formation

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Présentation personnelle synthétique : Prénom, Nom et Cursus suivi.Quelles sont vos attentes pour cette formation?

Programme de la formation

Introduction et définition de la norme qualité

Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets

ISO, AFNOR et Système de Management de la Qualité

Les maîtres à penser de la qualité

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Le PDCA, le diagramme d'Ishikawa et la loi de Pareto

Devoir individuel puis corrigé du devoir

Les méthodes d’analyse et d’optimisation d’un processus

Organisation pratique de la journée

9h00 - 10h30 Tour de table et définition de la qualité

10h30 - 11h Pause

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13h30 - 15h Les maîtres à penser de la Qualité et leurs outils

11h -12h30 Les normes et le SMQ / les Processus

12h30 - 13h30 Pause déjeuner

15h - 15h30 Pause

15h30 - 16h30 Le Quiz individuel

16h30 – 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la formation

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Tu me dis, j’oublie

Tu m’enseignes, je me souviens

Tu m’impliques, j’apprends

Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain

L’importance de la mise en pratique pendant cette formation

Modalités : Exposé, auto-découverte, étude de cas, exercices, brainstorming…

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Objectif pédagogique de cette formation

Au terme de cette formation, vous pourrez :

✓Définir la notion de qualité et le système de management de la qualité(SMQ, en anglais quality management system)

✓Savoir qui est concerné par la qualité dans l’entreprise,

✓ Définir les organismes ISO et AFNOR

✓Connaitre la norme ISO 9001 dans sa dernière version 2015,

✓Modéliser un processus (ordinogramme et diagramme événement-résultat) pour l’analyser avec méthode et l’optimiser,

✓ Citer 3 « maîtres » de la Qualité,

✓ Utiliser 3 outils clés de la qualité (le PDCA ou roue de Deming, le diagramme d'Ishikawa et la loi de Pareto )

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Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de qualité

Amélioration continue

ProcédureProcessus

Référentiel de bonnes

pratiques

Certification ISO 9001

NormaliserStandardiser

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Si le terme QUALITE est couramment utilisé, son sens mérite parfois d’être précisé. En effet, n’entend-on pas régulièrement associer les adjectifs BONNE ou MAUVAISE qualité ?

Or, comment un individu peut-il avoir une perception du niveau de qualité d’un bien ou d’un service identique à l’idée que s’en fait son voisin ?

Qu'est-ce qui permet qu’un échange d’opinions soit possible selon l’appréciation abstraite de chacun ?

Qu’est-ce qui fait la QUALITE d’un produit ou d’un service ?

Quels paramètres font que le niveau de QUALITE puisse être jugé ? Comment communiquer sur le sujet avec crédibilité si on ne rend pas le terme QUALITE tangible ?

Introduction à la notion de qualité

Démarche Qualité 9

Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus

ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue

La norme ISO 9001 définit des exigences pour la mise en place d'un système de management de la qualité pour les organismes souhaitant améliorer en permanence la satisfaction de leurs clients et fournir des produits et services conformes. Cette norme s'adresse à tous les organismes, quels que soient leur taille et leur secteur d'activité.

La norme ISO 9001 a été publiée pour la première fois en 1987 et est régulièrement révisée depuis. Sa première révision date de 1994, la suivante de 2000 (et a intégré la notion de processus d'amélioration), les suivants ont eu lieu en 2008 et enfin, en 2015.

La procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel s’appelle la certification.

L'ISO 9001 est un référentiel certifiable par une tierce partie appelé organisme de certification. Actuellement, un organisme peut demander une certification ISO 9001 selon les versions 2008 ou 2015. L'obtention du certificat de conformité ISO 9001 est valable trois ans.


La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=KuZMiwfrRoE

Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus


https://www.youtube.com/watch?v=KuZMiwfrRoE

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Les 7 premières étapes de préparation et de réalisation des prestations de l ’entreprise

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Pour fermer la boucle de l’ISO 9001, les 3 dernières étapes de l’amélioration continue

L'ISO 9001 s'appuie sur une démarche d’amélioration continue de type PDCA (Plan Do Check Act). Elle définit des exigences pour le pilotage, la planification, le management des ressources, la relation client, la conception et le développement, les achats, la réalisation des produits ou des prestations, la mesure de satisfaction client, les audits et l'amélioration continue.


Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. ... Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.


Analyse de Process et Workflow 14

Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue

Vidéo https://www.youtube.com/watch?v=dElEwi1KTPI

https://www.youtube.com/watch?v=dElEwi1KTPI


La vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=Spyji0UAarU

https://www.youtube.com/watch?v=Spyji0UAarU

ISO -International Organization for Standardization



L’organisme international de normalisation ISO (Organisation internationale de normalisation) fonde les démarches Qualité sur 7 principes de management la qualité.

1. Orientation client2. Leadership3. Implication du personnel4. Approche processus5. Amélioration6. Prise de décision fondée sur des preuves7. Management des relations avec les parties intéressées

Dans le rôle d’orientation et de coordination du système français de normalisation qui lui est confié par le décret du 16 juin 2009, l’ AFNOR (pour Association Française de NORmalisation) agit en tant qu’animateur central de la normalisation en France, recense les besoins en normalisation et mobilise les parties intéressées. Elle porte les positions françaises aux niveaux européen et international.


Le Groupe AFNOR

AFNOR est un groupe international organisé autour de 4 domaines de compétences :

• la normalisation, • la certification, • l’édition • et la formation.

La mission de normalisation est au service de l’intérêt général ; Les trois autres activités sont exercées dans le domaine concurrentiel. Près de 77 000 clients font confiance à AFNOR dans 100 pays. Qualité, sécurité, environnement, RSE, énergies...

Page LinkedIn -> https://www.linkedin.com/company/afnor/

https://www.linkedin.com/company/afnor/


ISO 31000 : Intégrer la gestion des risques dans les pratiques managériales

Les entreprises sont confrontées à des risques de plusieurs natures (identifiés, émergents, voire indétectables) susceptibles d’affecter l’atteinte des objectifs et donc leurs performances. Ces objectifs peuvent concerner un ensemble d’activités, depuis le plan stratégique jusqu’aux activités opérationnelles, en passant par les processus et les projets, et se matérialiser en termes de résultats, d’impacts stratégiques, environnementaux, sociaux, opérationnels, financiers, juridiques et de capital image.

Toute entreprise humaine implique, par nature, une prise de risques… Le management des risques, porté par la norme ISO 31000 depuis 2009, apporte une aide à :

• la décision par la prise en compte de l’incertitude et de son effet sur l’atteinte des objectifs ;

• l’évaluation de la nécessité et de la pertinence de chaque action.

L’ISO 31000 ne vient pas se rajouter aux référentiels existants, elle les complète, dans le cadre d’une démarche de management intégré et rationnel.

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Le principe de la mise en œuvre d’un SMQ


Le lien https://www.youtube.com/watch?v=WPT1jfIlmhg

https://www.youtube.com/watch?v=WPT1jfIlmhg


La vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=b9MK0RjVT9I

https://www.youtube.com/watch?v=b9MK0RjVT9I


La vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=m49AyI0SJ7c

https://www.youtube.com/watch?v=m49AyI0SJ7c

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Les processus (définition, différents types)

Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté en sortie. Ces éléments sont soit des objets matériels (produits), soit des informations (services), soit les deux.

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Les processus (définition, différents types)


Qu’est-ce qu’un processus ?

Il est important de se rappeler que le mot processus est utilisé dans de nombreux contextes par exemple dans le domaine juridique. Dans notre cas, le terme processus fait référence aux processus métiers.

Comment définir un processus métier ?

Une séquence d’activités, subdivisées en tâches et ordonnées de manière logique mettant en évidence les relations de cause à effet entre ces tâches. Ce séquençage a pour but de fournir un produit, un service, une information, une décision ou un résultat à un client interne ou externe.

La chaîne de processus d’une entreprise représente l’enchaînement de plusieurs processus au sein d’une entreprise. La chaîne de processus vise à ajouter de la valeur à une livraison finale, qui peut être un produit ou un service, afin que la valeur de cette livraison finale soit perçue sur le marché comme supérieure aux coûts de production.

• Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ».

• Le premier décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de celle-ci, tandis que le second explicite le "comment faire" dans cette organisation.

• L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités.

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Définition d’un Processus

• Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTÉE ?

• La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? QUI ?

• Le mode opératoire répond de plus aux questions : OÙ ? SELON QUEL PROCÉDÉ ?

• Le mode pilotage répond de plus à la question : COMBIEN

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Définition d’un Processus

➢ Processus : Recevoir des invités

➢ Sous processus : Faire les courses / Cuisiner / Réceptionner les invités / Servir

Prenons comme exemple le sous-processus CUISINER

❑ Les données d’entrée sont les ingrédients

❑ Les données de sortie sont les plats

Le processus (ou le sous processus) délimite un champ d’application : ici on se limite à « la cuisine ».

La procédure est un descriptif organisationnel détaillé pour réaliser le processus. Si la procédure n’est pas respectée, les données de sortie du processus ne seront pas conformes aux exigences attendues. Dans notre exemple, la procédure serait la « recette de cuisine ».

On peut même dire que le mode d’emploi du four serait un « mode opératoire » de la procédure

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Illustration

Dans le cas des organisations à but lucratif (exemple : une entreprise commerciale comme une Banque), plus la différence positive entre la valeur perçue par les clients et les coûts de production de l’entreprise est grande, plus le profit de l’entreprise sera élevé.


Dans ce contexte, analyser, modéliser et améliorer continuellement les processus pour les rendre plus efficace et efficient est un excellent moyen de rendre une entreprise plus rentable.

Qu’est-ce qu’un processus métier ?

L'efficacité et l'efficience sont des notions complémentaires.

L'efficacité est la capacité d'obtenir le résultat souhaité ou attendu, d'atteindre l'objectif fixé.

L'efficacité ne doit pas être confondue avec l'efficience qui est la capacité de parvenir à un maximum de résultats avec un minimum de ressources.


Analyser, modéliser et améliorer continuellement les processus pour les rendre plus efficace et efficient est un excellent moyen de rendre une entreprise plus rentable.

Quelle est la différence entre efficacité et efficience ?


Illustration des processus en vidéo

La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=BePzV3Wvme0

https://www.youtube.com/watch?v=BePzV3Wvme0


Représentation d’un processus


Représentation d’une activité (Traitement de la commande)


Modélisation d’un processus par un diagramme événement-résultat

Diagramme Evènement – Résultat : Préparation d’un devis

Le prospect est un acteur externe au processus car il n’a que des événements déclencheur et résultat (pas d’activité dans le processus)

On visualise les liens entre les différents acteurs qui ont des métiers différents au sein de l’organisation


Représentation d’un processus


Modélisation d’un processus par un ordinogramme

Définition

L’ordinogramme (ou organigramme logique) permet la représentation sous une forme simplifiée d’un processus complexe en se centrant sur les différentes alternatives possibles.

D’une manière pratique, cette description des activités sous une forme logique permet de mettre en évidence le cas habituel ainsi que les cas moins fréquents, nécessitant un traitement différent du traitement habituel.

Ce type de description permet aussi de mettre en évidence les faiblesses d’un processus concernant les éventuelles anomalies et leur traitement. Les éventuelles améliorations porteront donc sur la formalisation des cas non habituels et cependant répétitifs ou représentant des enjeux financiers importants.


Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme

Comment l’utiliser ?

1. Répertorier les opérations habituelles suivant leur ordre d’apparition

2. Inventorier les cas nécessitant des traitements différents3. Identifier les points de test, c’est-à-dire les opérations ou le

traitement habituel pouvant basculer sur un traitement spécifique.4. Reporter les éléments collectés dans un schéma.



Conseils

1. Réaliser dans un premier temps un schéma présentant les traitement classique,

2. Positionner dans un deuxième temps les tests,3. Un test correspond à une question pouvant avoir comme réponse

« oui » (cas habituel) ou « non » (cas inhabituel),4. Utiliser une symbolique simple : un ovale pour le début et la fin,

des rectangles pour les opérations et des losanges pour les test

Analyse de Processus et Workflow 77


Analyse de Processus et Workflow 78


Choisir un processus de votre entreprise

Modéliser ce processus :

• soit sous forme d’ordinogramme, • soit sous forme d’un diagramme événement-résultat

Le présenter ensuite au groupe d’apprenants


Travail en sous-groupe : présenter un processus d’entreprise


Exercice en sous-groupes : Représenter un processus d’entreprise


Les différents types de processus

On distingue habituellement :



On distingue habituellement :

1. Les processus opérationnels (de réalisation) qui représentent l'activité cœur de métier de l'entreprise : de l'élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients.

2. Les processus de support (de soutien ou ressources) qui représentent l'activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : achats de fournitures, RH, comptabilité, etc.

3. Les processus de pilotage (de management ou décisionnels) ; qui représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.



4. Les processus de mesure (d'évaluation des résultats) qui traitent l'efficacité des processus eux-mêmes, en fournissant la mesure des écarts entre les résultats et les objectifs définis. L'exploitation de ces mesures permet l'amélioration continue des processus, selon la roue de Deming. Les processus de mesure sont au cœur de l'optimisation des processus.


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DEMING et JURAN avaient atteint leur 80ème année quand ils ont fortement influencé l'industrie japonaise. CROSBY, 60 ans, ancien Directeur de la qualité de l'entreprise ITT développa une approche personnelle et originale de la qualité. A noter que jusqu'en 1980, les théories de DEMING ont été bannies des entreprises américaines parce que leurs dirigeants restaient des adeptes inconditionnels des principes de la division du travail prônés par TAYLOR.

Années 1980 : Intérêt grandissant des entreprises américaines pour le développement de la compétitivité engendrant une forte mobilisation pour la qualité.

William Edwards DEMING Joseph JURAN Philip B. CROSBY

Trois grands leaders, ou "pères" du Management de la Qualité

William Edwards DEMING

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1946 - consultant en études statistiques et professeur de statistique à l'Université NY.

En 1947, il est envoyé à Tokyo comme conseiller de l'État-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d'échantillonnage. Il rencontre des cadres japonais proches de la grande fédération patronale (Keidanren) qui s'intéressent à ses théories sur le management. Ils l'invitent à donner des cours et des conférences au Japon.

Juillet 1950, 1ère conférence. L'industrie japonaise adopte aussitôt les théories de DEMING sur le management et dix ans plus tard les produits japonais commencent à déferler en Amérique. Le public américain ne s'y trompe pas: ils sont meilleurs et moins chers ! En 1960, l'empereur du Japon lui remet la plus haute distinction pour services rendus. A partir de 1980, il donne de très nombreuses conférences pour enseigner ses méthodes aux groupes américains.

Universités du Wyoming, Colorado (1922-1924) et Yale où il obtient son diplôme en 1928, chercheur dans un laboratoire du Ministère de l'Agriculture jusqu'en 1939.En 1939 il rejoint le Bureau of the Census à Washington (comparable à l'INSEE).


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L'enseignement de DEMING a pour objet le management. Son but n'était pas d'améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble.

Au sens premier, le management consiste à mettre de l'ordre dans une maison et à faire vivre ses habitants en bonne intelligence. Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner les opérations et à préparer l'avenir.

Il est notamment célèbre pour la roue de l'amélioration de la qualité et pour le prix qualité japonais.


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L’approche DEMING établit des principes fondamentaux de la qualité, principes résumés par la roue de DEMING. Il s’agit d’une méthode pour aider à apprendre, ainsi que pour conduire l’amélioration d’un produit ou d’un processus.

Le cycle comporte quatre étapes dont les noms : « Plan, Do, Check, Act », sont traduits par : « Préparer, Développer, Comprendre (ou contrôler), Agir ».

DEMING a présenté ce modèle d’amélioration continue en juillet 1950 au comité directeur du Keidanren (organisation patronale japonaise), c’est pourquoi il est connu dans l’industrie japonaise comme le Cycle de DEMING, bien que ce soit une création de SHEWHART.


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FAIRE/RÉALISER. (DO) Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience, de préférence à petite échelle, en respectant bien les dispositions définies à la première étape. Une fois achevée, on entame l'étape CHECK (de l'anglais "vérifier") qui consiste à contrôler que la solution mise en place résout bien le problème rencontré. Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels que des indicateurs de performance.

PLANIFIER. (PLAN) Cette étape, la plus importante, consiste à préparer un changement ou une amélioration. Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc préparer un essai comparatif ou une expérience. Le cycle complet repose sur cette première étape. Nous verrons qu’elle est souvent abrégée parce que l’on est pressé de passer à l’action, peut-être pour ne pas paraître inactif.


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VERIFIER Une fois achevée, on entame l'étape CHECK (de l'anglais "vérifier") qui consiste à contrôler que la solution mise en place résout bien le problème rencontré. Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels que des indicateurs de performance.

Puis l'étape REAGIR ou ACT consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution. L'étape ACT amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue tourne d'un quart de tour et ainsi avance. Cette avancée représente l'action de progresser.

Pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale sous la roue, qui l'empêche de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions (la non-régression).


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Après avoir obtenu un diplôme d’ingénieur en électricité, il commence sa carrière en 1924 comme ingénieur aux usines d’Hawthorne de la Western Electric (Chicago), la division de production de l’entreprise Bell Telephone.

Il commence son activité au département « Contrôle de production » et se trouve confronté à la complexité de cette énorme usine forte de 40 000 travailleurs.

Il est considéré par Kaoru Ishikawa comme le principal fondateur des démarches qualité Il développa de très nombreux concepts, méthodes, et outils qualité.

Joseph JURAN (1904-2008)

Joseph Moser JURAN nait en Roumanie en 1904. En 1912, sa famille émigre aux Etats-Unis, à Minneapolis. En 1920, il intègre l’université du Minnesota. Il se révèle brillant en mathématiques. Excellent joueur d’échecs, il participe à des compétitions et se révèle également brillant en mathématiques


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CROSBY parle de qualité en tant que "conformité à des exigences" et tout produit répondant à ces critères est déclaré de haute qualité. Il a initialisé le concept du zéro défaut. Il a mis en œuvre deux outils d'accompagnement de la conquête de la qualité : la mesure de la qualité et la grille de maturité du management.

Philip B. CROSBY

Né en 1923, il démarra dans l'industrie comme inspecteur, devint consultant international puis termina à la Direction de la qualité au sein du groupe I.T.T. En 1979, il fonde Philip CROSBY Associates dont 10% appartiennent à General Motors

Kaoru ISHIKAWA (Tokyo, 1915 - 1989)

Ingénieur chimiste japonais précurseur et un des théoriciens pour la gestion de la qualité. On luidoit notamment le diagramme de causes et effets qui est un des outils fondamental pour assister les cercles de qualité. Il développanotamment les idées suivantes en qualité :

• omniprésence de la qualité à chaqueprocessus.

• implication de tous les acteurs (services, employés) de l'entreprise dans la qualité.

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Le diagramme d'Ishikawa, dit aussi en arêtes de poisson, se compose de plusieurs flèches. Une grande flèche horizontale, servant de colonne vertébrale indique l'effet, la conséquence attendue.

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Trois à six grandes flèches obliques indiquent les grandes familles de causes ou catégories

CATÉGORIES (Familles de causes)

Viennent s'y greffer d'autres flèches obliques qui listent les diverses causes se rattachant à cette catégorie ; ces dernières peuvent à leur tour se voir précisées par de nouvelles flèches obliques portant les sous-causes.

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Le diagramme doit permettre, par une arborescence complexe, de classer les causes et d'en visualiser l'emboîtement.

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Le lien vers la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=XUM_y35D-kM

https://www.youtube.com/watch?v=XUM_y35D-kM

Le lien vers la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=IXqRoR9tZrE

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La loi de Pareto

https://www.youtube.com/watch?v=IXqRoR9tZrE

Méthode d’analyse des processus

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• Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode.

• En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes (représentations du monde) des personnes concernées.

• En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des salariés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement).

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L'analyse des processus - les étapes

La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle de l'efficacité des activités et des étapes du processus. En d'autres mots:

• Pertinence => Faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ?

• Efficacité => Les faisons-nous de la meilleure façon ?

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L'analyse des processus - les étapes

• Des processus redessinés, prêts à être implantés et qui livrent un résultat conforme aux spécifications du client.

• Des processus qui améliorent la performance de l’entreprise sur 4 axes à la fois:

1. Les Clients,

2. Les Ressources Humaines,

3. Les Ressources Financières,

4. Les Opérations.

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Les résultats escomptés

1. S'assurer que les processus analysés sont prioritaires ou liés aux orientations stratégiques.

2. Dès le début de la démarche, s'associer en mode concerté avec les instances syndicales.

3. Faire preuve de transparence à toutes les étapes.

4. Concevoir et appliquer une stratégie de communication pour informer toute l'organisation.

5. Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des ressources.

6. Respecter les membres de l'équipe (liberté de s'associer ou non aux recommandations).

7. Confier à une ressource externe le soin d'accompagner l'équipe (rigueur méthodologique, apprentissage des outils et du processus de changement organisationnel).

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Quelques conseils pour maximiser ses chances de succès

Merci de votre attention

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Bienvenue à la formation sur la Démarche Qualité

Documents

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