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Guide méthodologique

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Document édité par le Setra dans la collection « les outils ».Cette collection regroupe les guides, logiciels, supportspédagogique, catalogue, données documentaires et annuaires.

Collection les outils

Guide méthodologique

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Référentiel du Chef de projet – Démarche qualité des projets routiers – Guide méthodologique

Collection « les outils » – Sétra – 4 – Novembre 2003

Ce guide a été élaboré par un groupe de travail composé de :

Christine Bouchet, (Sétra) CETE du Sud-Ouest

Philippe de Camaret, (CETE de l'Est) DDE 06

Thierry Decot, CETE Méditerranée

Jean-pierre Edert, CETE de Lyon

Jean-pierre Félix, CETE Normandie-Centre

Philippe Kreiss, CETE de Lyon

Sylvie Rambeau, Sétra

Serge Villette, CETE de l'Ouest

La rédaction finale a été assurée par :

Sylvie Rambeau, Sétra

Serge Villette, CETE de l'Ouest



Sommaire

Introduction ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Enjeux et objectifs d'une démarche qualité sur les études de projet routier : .....................................7 Qu'est ce que le référentiel du chef de projet ?........................................................................................8

Chapitre 1 - Caractéristiques de la démarche ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Un mode de management par projet.......................................................................................................11

Qu'est ce qu'un projet ? ....................................................................................................................11 Qu'est ce que le management de projet ? ............................................................................................12 Comment croiser le management par projet et le management hiérarchique des structures ?..................13 Une démarche qualité en sept points..................................................................................................13 L'écoute du client..............................................................................................................................13 La clarification des rôles et responsabilités des acteurs ........................................................................14 La description du processus...............................................................................................................16 L'organisation du pilotage ................................................................................................................16 La maîtrise des risques .....................................................................................................................16 La traçabilité (gestion documentaire) .................................................................................................16 L'amélioration continue ....................................................................................................................16

Chapitre 2 - Description des processus et procédures nécessaires à la conduite de projet .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Traiter la demande ...........................................................................................................................22 Faire le point des études préalables et préciser les attentes du RDO ...................................................23 Préparer une proposition technique et financière .................................................................................24 Organiser la mission.........................................................................................................................27 Structurer l'équipe projet et son fonctionnement..................................................................................28 Initier la procédure............................................................................................................................31 Assurer le pilotage ............................................................................................................................33 Réceptionner les livrables et les études Vérifier l'application du Plan d'Assurance Qualité .................35 Dialoguer avec le Responsable d'Opération........................................................................................36 Dresser le bilan de la prestation ........................................................................................................38 Capitaliser l'expérience .....................................................................................................................39

Annexe 1 - Points de repères sur l'approche processus ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Eléments de méthode et de vocabulaire .................................................................................................41 Modes de représentation ...........................................................................................................................41 Les 12 questions à se poser pour rédiger une procédure .....................................................................42

Annexe 2 - Glossaire .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Annexe 3 - Référentiels techniques et outils .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Référentiel du chef de projet – Démarche qualité des projets routiers – Guide méthodologique





Introduction

La mise en œuvre d’une démarche qualité sur les projets routiers, à décliner dans un premier temps sur les études amont à la D.U.P., a été identifiée comme l’une des principales actions à engager dans le domaine de la conception des infrastructures par le réseau technique à l'issue des réflexions sur sa stratégie d’évolution.

Enjeux et objectifs d'une démarche qualité sur les études de projet routier :

La réalisation des études amont de projet routier est une activité importante des CETE, qu'ils interviennent directement pour le maître d'ouvrage ou en qualité de prestataire, et sur laquelle ils ont acquis une large expérience.

Les études amont mobilisent des compétences diverses et nécessitent des niveaux d'expertise de plus en plus élevés dans différents domaines (conception, environnement, sécurité, socio-économie, trafic, etc.) qu'il faut coordonner.

Plusieurs facteurs ont fait évoluer le contexte dans lequel elles sont réalisées :

Des facteurs externes : • Une volonté politique forte de l'administration d'améliorer la qualité des projets d'infrastructure et de pouvoir en

rendre compte. • Un public plus exigeant, notamment en termes d'information et de participation au processus de décision, mieux

informé et ayant des attentes différentes (sociales, économiques et environnementales) vis-à-vis des projets d'infrastructures.

• Une nouvelle répartition des rôles au sein de la maîtrise d'ouvrage et des acteurs externes (élus, associations). • De nouveaux partenaires et cofinanceurs ayant des exigences propres. • Le développement de la concurrence.

Des facteurs internes : • La volonté de mettre en place des politiques qualité dans les CETE. • Le renouvellement du personnel en place. • La difficulté accrue de renouveler les compétences à niveau équivalent.

Partant de ce constat, l'atelier "conception des infrastructures" a identifié les axes de progrès d'une politique qualité à mettre en œuvre sur ce domaine : • s'orienter clairement vers la satisfaction du client et des partenaires et se mettre en mesure de répondre à leurs

exigences qualité : fiabilité, cohérence, maîtrise des délais, réactivité ; • garantir un niveau élevé et constant de qualité des études de projet routier, en prenant en compte les contraintes

du contexte externe (nature et complexité du projet, exigences du maître d'ouvrage) ou interne (compétences, disponibilités des ressources, organisation du service) ;

• homogénéiser le mode de conduite des projets en interne et rationaliser la gestion des ressources ; • gérer le problème du renouvellement des compétences en valorisant la fonction de chef de projet et en organisant

un système de capitalisation des connaissances et expériences ; • promouvoir l'image de qualité, de compétence et de fiabilité du réseau technique.



Et à conclure que, dans un premier temps, la mise en oeuvre d'un référentiel du chef de projet en CETE, conçu sur la base de l'expérience accumulée au sein du réseau technique, participerait à la réalisation de tous ces objectifs.

L'élaboration du référentiel a été réalisée par un groupe de travail animé par le Sétra, composé de chefs de division ou de département des CETE et de chefs de projet expérimentés, et placé sous le pilotage de l'atelier stratégique conception des infrastructures agissant comme instance de validation. Il constitue une première étape, appliquée aux études de projets routiers, dans le cadre d'une démarche qualité plus globale à mettre en oeuvre dans les CETE.

Qu'est ce que le référentiel du chef de projet ?

Le référentiel a pour ambition d'être un document d'aide au chef de projet, à tous les membres de l'équipe projet et à leur hiérarchie (toute personne ayant autorité pour engager l'organisme, prendre les décisions sur l'affectation des moyens et à laquelle le chef de projet et les membres de l'équipe projet rendent compte de leur activité), pour mettre en œuvre une démarche de conduite de projet organisée, cohérente et collective et s'améliorer en continu.

Il décrit un mode d'organisation, positionne les différents acteurs intervenant sur le projet, clarifie les rôles et les missions de chacun, détaille les processus et procédures liés à la conduite et à la réalisation du projet, propose des outils opérationnels, mais a aussi vocation à traiter des aspects humains et des compétences nécessaires.

C'est aussi un support de capitalisation des expériences et un outil de transfert de connaissance et d'expertise. Il participe au développement d'une culture commune au sein du réseau technique, et peut par conséquent aider au management et au renouvellement des compétences.

En mettant l'accent sur le rôle de manager du chef de projet et sur sa qualité principale d'ensemblier, il participe à la valorisation et à la reconnaissance de la fonction.

Son champ d'application privilégié et pour lequel il a été conçu à l'origine est celui des études de projets routiers (en phase amont à la Déclaration d'Utilité Publique), nécessitant une coordination d'ensemble et réalisées par les CETE en qualité de prestataire du maître d'ouvrage. Le choix d'inscrire la réflexion dans une relation client – prestataire a été fait dans un souci de clarification des rôles et parce que ce mode d'intervention devient le plus fréquent. Les principes qu'il énonce, l'organisation et les outils qu'il propose sont toutefois transposables à d'autres types d'études dès lors qu'une structure de projet associant diverses natures de compétence mérite d'être mise en place.

Le référentiel est adaptable en fonction des natures de projet ou des types de structures, sa mise en œuvre peut être partielle ou totale.

Il est évolutif, sa mise en application et l'échange d'expériences au sein du réseau participeront à son enrichissement progressif.



Chapitre 1 Caractéristiques de la démarche



Le référentiel est le produit de la combinaison d'une démarche de conduite de projet et d'une démarche qualité.

Un mode de management par projet

Le référentiel suppose la mise en place d'une organisation par projet et s'appuie sur les concepts et méthodes de ce mode de management.

Qu'est ce qu'un projet ?

Un projet est un "processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources et de performances attendues".

Quelle que soit la nature du résultat à atteindre, un projet se caractérise toujours par : • la fixation d'objectifs précis, cohérents et mesurables dans le but de satisfaire à une demande ou à un besoin

exprimé ou potentiel ; • une période de temps limitée, définie avant son lancement par un début et une fin ; • un caractère d'unicité et de non répétitivité ; • une novation plus ou moins grande, nécessitant un travail d'analyse spécifique ; • la mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multidisciplinaires sur une période plus ou moins

longue.

C'est aussi : • un ensemble organisé d'activités pour parvenir à ces objectifs ; • des dates de début et de fin pour chacune de celles-ci ; • une organisation humaine spécifique et temporaire associant l'ensemble des compétences nécessaires à la

réalisation des objectifs et s'intégrant dans les structures ; • un coût prévisionnel et des gains attendus.

Ces généralités énoncées, il faut s'interroger sur le périmètre d'application de ce référentiel et sur son adaptabilité au type de structure et à la nature des prestations à réaliser.

De nombreuses prestations d'études réalisées par les CETE peuvent répondre à cette définition générale, sans pour cela nécessiter la mise en place d'une organisation en mode projet, ni l'application intégrale de ce référentiel.

Les critères principaux à prendre en compte pour cela sont : • la transversalité, plusieurs unités du CETE sont impliquées ; • l'importance des interdépendances entre les activités ou la complexité des interfaces ; • le caractère tendu du planning ; • des contraintes fortes en matière de gestion des ressources et des compétences ; • l'importance des enjeux internes ou externes ; • la complexité de la commande ou la sensibilité politique du contexte extérieur ; • la nécessité de mettre en place un "guichet unique" vis-à-vis du maître d'ouvrage, …

La liste n'est pas exhaustive car chacun pourra se déterminer sur les caractéristiques qui feront que la mise en place de cette organisation sera un atout vis-à-vis du "client", un moyen de maîtriser les risques ou une garantie du succès de l'opération.



Qu'est ce que le management de projet ?

Manager un pro je t c 'es t t rava i l l e r de façon équi l ib rée sur t ro i s d imens ions :

La dimension technique, c'est-à-dire : • les concepts techniques ; • les systèmes d'information ; • les méthodes et les outils de gestion de projet.

L'organisation, qui va permettre d'atteindre les objectifs et qui précise : • les rôles et responsabilités de chacun des acteurs ; • le processus, les procédures ; • les types d'organisation de projet ; • les flux et fréquences des informations ; • le système de décision et de "reporting".

La dimension humaine ou culturelle, qui comprend tout ce qui va permettre aux acteurs de s'approprier les méthodes de travail nécessaires au mode de fonctionnement en projet : • les valeurs et le comportement : transparence (rendre visible aux autres acteurs ce que l'on fait et où on en est afin

qu'ils puissent eux-mêmes réaliser efficacement leur travail), partage de l'information, engagement (sur des résultats, des délais et des dates), esprit d'équipe ;

• la communication dans le projet mais aussi autour du projet pour le faire connaître ; • les éléments de motivation et de cohésion de l'équipe ; • la volonté et le soutien de la hiérarchie.

Des trois dimensions, c'est certainement la dernière qui présente le plus de difficultés et qui nécessite le plus d'expérience. C'est aussi celle qui va permettre de faire "vivre" le projet et conduire à sa réussite. Elle est incontournable et, au contraire des deux autres, non modulable.

Si sur les aspects techniques ou organisationnels, il est possible d'aller plus ou moins loin en termes de formalisation ou plus ou moins vite, sur les aspects humains il est impossible de transiger.

Le management de projet recouvre deux fonctions distinctes et complémentaires : la direction de projet et la gestion de projet.

La mission de la direction de projet est d'assurer le bon déroulement de celui-ci et sa réussite finale. C'est la fonction dans laquelle sont prises les décisions tant sur les aspects techniques, que sur l'allocation des ressources et des moyens.

Elle définit et met en place une organisation spécifique limitée à la durée de vie du projet, elle coordonne les actions, s'assure de l'application des règles établies, les adapte en cas de nécessité, veille au respect des engagements réciproques et à l'adéquation permanente des objectifs, de l'organisation et des ressources humaines et matérielles aux besoins. Elle assure la communication à tous les niveaux. Elle est assurée par la hiérarchie et peut faire l'objet d'une délégation formalisée au chef de projet plus ou moins étendue selon le projet, son contexte et le profil des acteurs.

La gestion de projet apporte à la direction du projet les informations nécessaires au pilotage et en assure la fiabilité et la pertinence. Elle consiste à anticiper le plus en amont possible les risques encourus et à prévoir les dispositions nécessaires pour les maîtriser. Elle comprend l'identification des tâches, la définition de leur enchaînement et l'élaboration du calendrier du projet, elle établit également la planification des coûts, la budgétisation et l'allocation des ressources et comprend bien sûr le pilotage et l'évaluation. C'est le cœur de la fonction du chef de projet.



Comment croiser le management par projet et le management hiérarchique des structures ?

La mise en place d'une organisation par projet n'est pas neutre en terme de management des structures. Elle a des conséquences entre autres sur les processus d'affectation des ressources et de gestion des priorités ; elle impose le respect d'une discipline collective pour garantir l'efficacité du système. Loin de s'opposer, les deux modes de management par projet et hiérarchique doivent s'articuler et se compléter, et la hiérarchie joue un rôle déterminant dans ce domaine.

Un projet n'est qu'une organisation temporaire, il n'est jamais seul ni indépendant. S'il a ses propres objectifs à atteindre, il participe aussi à la réussite globale de l'ensemble de la structure et par conséquent à celle des autres projets. Le chef de projet doit donc se conformer à une stratégie, reconnaître la primauté des intérêts collectifs sur ses intérêts propres et respecter des contraintes et des règles communes comme le partage équitable et à bon escient des ressources.

Un projet a besoin pour fonctionner de ressources, et en particulier d'une équipe projet. La constitution de cette équipe est le produit d'une négociation entre le chef de projet et la hiérarchie. Elle suppose d'une part, d'avoir identifié les compétences nécessaires et évalué les charges correspondantes et d'autre part, une connaissance précise des disponibilités et des plans de charge des personnes concernées. Le résultat de cette négociation est bien sûr la désignation et l'affectation des personnes sur le projet, mais c'est surtout un engagement réciproque à ce que ces ressources soient en permanence proportionnées aux besoins et à ce qu'elles soient "bien" utilisées conformément à la planification faite.

Ceci nécessite que la hiérarchie ait une bonne visibilité sur les projets en cours, sur la disponibilité des moyens et leur affectation aux différents projets ou activités, sur les plans de charge des personnels et que le chef de projet évalue et gère ses ressources avec rigueur.

La hiérarchie assure le pilotage stratégique des projets; elle gère les priorités entre projets mais aussi au quotidien entre activités (parfois critiques) de projets différents à un moment donné. Cela nécessite des arbitrages, en particulier lorsque ces priorités évoluent sous l'effet du contexte ou des orientations stratégiques. La mise en place d'un dispositif de hiérarchisation consensuelle des projets et de concertation permanente permet d'assurer une régulation efficace et surtout d'anticiper sur les problèmes de partage des ressources entre les projets.

L'équilibre et la cohérence d'ensemble nécessitent donc une planification globale des besoins en ressources humaines et des activités (y compris celles qui ne sont pas gérées dans le cadre d'une démarche projet) ainsi qu'un système de régulation pour la gestion des priorités. Ils reposent sur une bonne communication autour des projets et de leur avancement, et sur une coopération étroite entre le chef de projet et sa hiérarchie tout au long de la réalisation du projet. Ils supposent également de la transparence de part et d'autre sur les objectifs, les priorités et les modes d'arbitrage ainsi que sur l'utilisation des ressources.

Une démarche quali té en sept points

Le référentiel est la concrétisation d'une démarche qualité, il traduit de façon pratique et factuelle la prise en compte des sept points clés d'un plan qualité (inspirés de la norme ISO 9001, version 2000) : • l'écoute du client ; • la clarification des rôles et responsabilités des acteurs ; • la description du processus ; • l'organisation du pilotage ; • la maîtrise des risques ; • la traçabilité ; • l'amélioration continue.

L'écoute du cl ient

L'écoute client est avant tout une volonté affichée et partagée par tous, c'est une aussi une attitude concrétisée par des actions qui vont du recueil et de la prise en compte des besoins à l'évaluation de la satisfaction.



Le référentiel propose une démarche rigoureuse d'élaboration de la proposition et de formalisation de la commande, fondée sur une analyse fine de la demande et des besoins du client, et sur l'explicitation des résultats attendus en terme de contenu technique, de performance et de délais.

Différentes modalités pratiques (revues de projet, planification de jalons, procédure de validation) permettent de mettre en place des relations organisées et un dialogue permanent entre la maîtrise d'ouvrage et la conduite du projet, pour s'assurer de la bonne exécution de la commande, prendre en compte ses éventuelles évolutions.

Il prévoit en phase finale la réalisation d'un bilan de l'opération centré sur l'évaluation de la satisfaction du client.

Les dispositions prévues par le référentiel sont parfaitement intégrables aux démarches globales d'écoute ou de mesure de la satisfaction mises en œuvre dans les services.

La clari f ication des rôles et responsabil i tés des acteurs

Il est particulièrement important pour la réussite d'un projet de définir les sphères d'autorité et de préciser qui fait quoi, pour que chacun sache bien comment se situer par rapport aux autres et quelles sont ses responsabilités.

Le référentiel, bien que centré sur la fonction de chef de projet, clarifie les relations entre celui-ci et les différents acteurs intervenant sur le projet : responsable d'opération (maître d'ouvrage), hiérarchie, membres de l'équipe projet, il positionne chacun dans son rôle et répartit les responsabilités. Même s'il crée une autorité fonctionnelle qui se superpose à l'autorité hiérarchique, il permet de croiser le management de projet et le management de structure.

Le Responsab le d 'Opéra t ion

C'est le correspondant du chef de projet du côté de la maîtrise d'ouvrage.

Désigné par le maître d'ouvrage délégué ou opérationnel, en général le DDE ou le DRE, il élabore le programme de l'opération, rédige les cahiers des charges, pilote les prestataires, et réceptionne les études.

Dès lors qu'il accepte la proposition du CETE il fixe la cible à atteindre, valide les objectifs et l'organisation. Pourtant pendant la réalisation du projet des évènements plus ou moins prévisibles peuvent inciter à modifier les objectifs et cette décision lui revient.

Le Responsable d'Opération, au sein de la maîtrise d'ouvrage, joue donc un rôle important tout au long de la vie du projet : • il instruit et valide la proposition, il formalise la commande ; • il assure une veille permanente autour du projet pour détecter à l'avance les événements susceptibles de faire

évoluer la commande ; • il en informe le chef de projet suffisamment tôt ; • il valide les productions intermédiaires ; • il réceptionne le produit final et participe à l'évaluation du projet et à l'amélioration des pratiques.

La mise en place d'une relation permanente entre le Responsable d'Opération et le chef de projet est une condition indispensable à la réussite du projet.

La h ié ra rch ie

C'est le collectif constitué par le Directeur du CETE et l'ensemble des chefs de division et de département, c'est à dire toutes les personnes qui devront prendre des décisions en terme d'opportunité, de priorités, d'organisation et de moyens.

Leur intervention est indispensable parce que c'est à eux qu'il appartient globalement : • de décliner la stratégie du service au travers des projets ou des activités qu'ils contrôlent ; • d'arbitrer sur les choix d'intervention et de fixer les priorités conformément aux enjeux stratégiques ; • d'optimiser le partage des ressources et des compétences entre tous les projets ou activités qui les sollicitent ; • d'organiser les conditions du "reporting" et le suivi des différents projets ou activités du service.



Il revient à la personne qui va assurer la direction du projet (à déterminer selon le niveau des arbitrages à faire, le plus souvent chef de département ou de division), dans le cadre d'une délégation formalisée avec le chef de projet : • de se saisir de la demande et de juger objectivement de sa recevabilité ; • de trouver et de mettre en place la personne la plus apte à tenir le rôle de chef de projet en fonction des

spécificités de l'action à réaliser ; • de lui fixer des objectifs clairs et de lui déléguer formellement des responsabilités ; • de lui réserver les ressources humaines et financières qui permettront d'atteindre les objectifs ; • d'établir une communication efficace avec le chef de projet pour connaître l'avancement de son travail et l'aider à

piloter ; • de prendre les décisions stratégiques notamment sur les réorientations en cours de réalisation ; • de valider et de transmettre les produits du projet après en avoir vérifié la conformité aux spécifications initiales ; • d'analyser le bilan de l'opération terminée et d'en tirer les enseignements sur les pratiques à reproduire ou à éviter

par la suite.

Si le projet nécessite l'intervention d'autres unités, il lui appartient d'en solliciter les responsables, de s'assurer de la mise à disposition effective des moyens humains nécessaires et d'organiser éventuellement un pilotage conjoint.

Le che f de p ro je t

Le référentiel met en valeur la qualité d'ensemblier et de coordonnateur du chef de projet. Il est responsable de la cohérence et la qualité technique du résultat final autant que de l'atteinte des objectifs de la commande et exerce un contrôle extérieur sur les productions intermédiaires.

Ses responsabilités étant d'ordre fonctionnel, opérationnel et relationnel, il doit être capable de maîtriser les aspects techniques, de mettre en place et d'animer une équipe, d'organiser le travail, de piloter le projet, d'assurer la communication et de négocier avec ses partenaires. Les moyens dont il dispose sont sa capacité à mobiliser les autres, à anticiper, à prendre du recul et à adapter son mode de management au contexte. Pour cela il doit savoir écouter, convaincre et fédérer, mais aussi repérer et lever les ambiguïtés, gérer les conflits, entretenir les relations entre les différents acteurs du projet et les faire participer.

Plus le projet est complexe plus les compétences en matière de management d'équipe et d'organisation en projet doivent être élevées. Celles-ci s'acquièrent par la pratique mais aussi au moyen de la formation, de l'accompagnement et de l'échange d'expériences. Une démarche en réseau qui permet de générer les échanges grâce à des relations privilégiées entre ses membres et à la réalisation d'outils et de supports communs comme le référentiel, contribue à l'amélioration des compétences.

Le chef de projet "idéal" n'existe pas, mais les qualités requises peuvent toutefois être rassemblées à travers l'équipe projet. Déléguer une partie de la gestion de projet à l'équipe peut d'ailleurs être un élément de mobilisation et de motivation de celle-ci, les membres se sentant liés au projet au delà de leur simple prestation technique. Il est aussi possible d'envisager des systèmes de tutorat pour épauler, assister et former un chef de projet moins expérimenté.

Les membres de l ' équ ipe p ro je t

Ce sont toutes les personnes dont les compétences sont nécessaires à la réalisation du projet et qui constituent sa force de travail en produisant notamment les études par domaine technique, qu'elles appartiennent ou non à la Direction ou au Département dont dépend le projet. Désignées par leur hiérarchie sur proposition du chef de projet, elles se voir affecter des tâches à réaliser ainsi que des objectifs à atteindre en termes de production et de délais. Certaines fonctions de gestion de projet peuvent aussi leur être déléguées.

La notion d'interlocuteur des unités techniques a été introduite dans le référentiel pour garantir dès l'origine du projet une bonne coordination des équipes. Ces personnes participent à l'élaboration de la proposition avant que l'équipe projet ne soit constituée. Elles assurent si nécessaire dans leur unité un rôle de coordonnateur. Désignées au sein des unités techniques pour être les correspondants privilégiés du chef de projet, elles doivent être capable d'identifier et de dimensionner les études techniques nécessaires, ainsi que les compétences et les moyens correspondants et d'assurer le contrôle interne sur les productions intermédiaires.



La description du processus

L'approche processus a été retenue pour décrire l'organisation mise en place, l'enchaînement des activités, les rôles de chacun des acteurs, les produits d'entrée et de sortie à chaque étape et les interfaces. Pour ne pas alourdir inutilement le référentiel, une analyse des risques a permis d'identifier le niveau de détail à atteindre dans la description des processus, procédures et instructions.

Le processus étudié " Management du projet " comprend 4 procédures : • élaborer la proposition ; • organiser la production ; • piloter la production ; • clore la prestation.

L'organisation du pi lotage

Le référentiel propose un système de pilotage et de suivi du projet détaillé dans une procédure spécifique, qui décrit les activités à réaliser par le chef de projet, les mécanismes d'alerte qui vont lui permettre d'anticiper, et les outils de régulation et de contrôle qu'il peut utiliser.

La maîtr ise des r isques

Le référentiel est en lui même le produit d'une analyse des risques fondée sur l'expérience des CETE de ce type de projet. Les principaux facteurs de "non conformité" par rapport aux attentes du client ont été identifiés et des mesures de prévention sont proposées comme par exemple : • une définition précise de la commande et des objectifs à partir d'une analyse fine de la demande et des besoins ; • un système de contractualisation et de formalisation des délégations ; • un système d'information et des outils permettant l'anticipation et la mise sous contrôle de l'ensemble du

processus de production (en termes de délais, de qualité technique, de conformité aux normes et règles de l'art et de cohérence) ;

• un ensemble de dispositions pratiques visant à maintenir des relations permanentes avec le Responsable d'Opération et à obtenir des validations intermédiaires aux étapes cruciales du projet.

La traçabil i té (gestion documentaire)

Ce point, particulièrement important sur ce type de projet souvent complexe et de durée parfois longue, est traité au travers de documents qui formalisent les principales décisions et retracent les dates et étapes principales de la vie du projet.

L'amélioration continue

Le bilan et la capitalisation de l'expérience acquise au fil du projet font l'objet d'une procédure spécifique pour évaluer la satisfaction du client et l'organisation mise en place, vérifier l'atteinte des objectifs, identifier les points forts et les points faibles, les pratiques à reproduire ou à éviter dans le futur et les pistes d'amélioration.

Le référentiel fournit la base nécessaire à la mise en œuvre d'une démarche qualité effective et efficace appliquée aux études de projets routiers. Il peut s'inscrire dans une démarche qualité globale s'appliquant à l'ensemble de la structure ou servir de levier et de point d'appui pour la mettre progressivement en place.

Il pose des principes de base incontournables, qui constituent un tronc commun et qui sont transposables, comme par exemple : • la clarification des rôles et des responsabilités notamment entre le chef de projet et sa hiérarchie ; • la mise en place de délégations formalisées ; • la rationalisation de la gestion des ressources et des compétences ; • la contractualisation des relations avec la maîtrise d'ouvrage (responsable d'opération) ;



• la nécessité de travailler sur la dimension culturelle et humaine du management de projet ; • l'introduction de plus de professionnalisme dans les méthodes de travail et de plus de rigueur, d'anticipation, de

transparence, de communication et de contrôle dans la gestion du projet et des activités ; • la mise sous contrôle du processus et l'anticipation des risques.

Il fait un certain nombre de propositions d'amélioration des pratiques et offre toute possibilité d'adaptation aux structures et aux projets notamment en matière de périmètre d'application, de répartition des rôles, de niveau de délégation, d'affinage des procédures et d'outillage.

Il propose des outils qui peuvent être développés pour le domaine concerné ou repris des démarches globales.

La mise en œuvre d'une telle démarche s'inscrit dans une évolution des modes d'organisation, qui nécessite un contexte favorable et qui prend du temps parce qu'elle bouleverse les habitudes et introduit de nouvelles pratiques. Elle ne peut être efficace sans l'engagement de la direction qui lui donne du sens ni sans l'adhésion et l'implication des différents acteurs. Ce dernier point vaut particulièrement pour la maîtrise d'ouvrage qu'il faut convaincre pour qu'elle s'implique et exerce bien son rôle.

La mise en œuvre et l'évaluation du référentiel sur des cas pratiques permettront progressivement de le compléter et de l'améliorer mais surtout de convaincre, par l'exemplarité, de la valeur ajoutée d'une telle démarche.



Chapitre 2

Description des processus et procédures nécessaires

à la conduite de projet



PRODUCTION D'UNE ÉTUDE DE PROJET

ROUTIER

Des

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Légende PROCESSUS :(Niv. 1) PROCEDUREPROCESSUS

ENTITEEXTERNEinformation

SOUS-PROCESSUS

RESPONSABLED'OPERATION

M ANAGEM ENT DE PROJET

M AITRED'OUVRAGE

DELEGUE

M AITRED'OUVRAGE

M ANAGEM ENT CETE

Q UALITÉ

CONSEIL EXPERTISE STCCONSEIL INTÉGRÉ IG

ELABORATION DE LADOCTRINE ET DESMÉTHODOLOGIES

D'ETUDES

PRESTATIONSEXTÉRIEURES

G ESTION ET COM PTABILITÉ

devis facturesELABORER LAPROPOSITION

ORGANISER LAPRODUCTION

PILOTER LAPRODUCTION

CLORE LAPRESTATION

commandecommande

demande

besoins et validations

commande, moyens,délégations, validations

cadres et procédures

conseils et avis

commande

PRODUCTION DES ÉTUDESSPÉCIFIQUES PAR

DOM AINE TECHNIQUE

étudesétudes

référentielset méthodes



E LAB O R E R LA P R O P O S IT IO N

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L ég en d e P R O C E D U R E :(N iv . 2 ) Ins tru ctio n Instruction Collaborative

X R M AC R O -IN S TR U C TIO N

In formation P R O C. A M O N T

P R O C . A V ALDocument

Début

F inrô le externe

U n itérô leO util

chef de projethiérarchie cete

demande

statu er sur larecevab ilité d e la

dem ande

d és ig n er u n chef d ep ro jet e t des

in terlo cuteu rs dan s lesu n ités co n cern ées

récu p érer le d o ss ierauprès du R D O

an a lyser ses b eso in s

objectifsle ttre de mission

p réciser les o b jec tifs , lesrésu lta ts à a tte in d re , les

délais

p réciser les g ran d es é tap es d esétud es e t les en tran ts so rtan ts

vérifier la d isp on ib ilité d eséquipes

évaluer les d é la is e t les co û ts

accord sur la prise en charge du dossier

va lid er les p res tatio n s extern es

propositionsdes un ités

p h aser les étu d es , id en tifier lesétap es, les ja lo n s

étab lir le p lan n in g d e référen ce etl'estim atio n

va lid er e t p résen ter la p ro p o sitio n pro jet de proposition du CETE

Fin

R

proposition du CETE

réd iger la p ro p o sition fina le

R

RDO

RDO

P R E C IS E R L E S ATTE N TE S D URDO

P

demande précisée

fixer les p o in ts d eva lid atio n

PR EPARER UNE P R O PO SITIO NTE C H N IQ U E E T F IN AN C IE R E

interlocuteurs desunités techniques

R ÉUNION

TR AITE R L A D E M AN D E

F AIR E L E P O IN T D E S E TU D E SP R É AL AB L E S

rech erch er les é tu d esd éjà réa lisées au C E TE

et

le ttre dem iss ion

R é f. d o c

R ÉUNION

Q

ap p récier les étu d es techn iq u esnécessaires

va lid er l'o p p ortu n ité e tla fa isab ilité

fiche

R P

non

Fin

décliner ladem ande par

u n ités techn iq ue

RDO

et

iden tifie r p res tatio n s extern es

demandesspécifiques

co n stru ire le scénario d u p ro jet



Traiter la demande

Responsable Au sein de l'équipe de direction du CETE, le chef de département ou division a priori le plus concerné.

Objet Prise de commande initiale

Pré requis Sollicitation du maître d'ouvrage

Objectifs Apprécier l'intérêt du CETE pour l'affaire :

- vérifier l'adéquation à la stratégie du service - apprécier l'opportunité et évaluer les gains à en tirer

Vérifier la faisabilité ou l'adéquation des ressources à mettre en œuvre : - identifier les unités a priori concernées - vérifier la capacité (compétences et disponibilités) des unités à contribuer - rechercher le chef de projet ayant le profil adapté à la demande

Fixer les objectifs de la commande interne : - cadrer les attentes du maître d'ouvrage en terme de contenu de la prestation - traduire ces attentes en terme de résultats ou de valeurs à atteindre - (qualité, délais, coûts, ressources, satisfaction)

Constituer l'équipe qui va donner suite à la demande et établir la proposition : - nommer le chef de projet - nommer des interlocuteurs dans les unités techniques concernées

Résultats Lettre de mission du chef de projet Noms des interlocuteurs dans les unités techniques Objectifs spécifiques, mesurables, accessibles et temporels

Points de vigilance Bien identifier les acteurs au niveau de la maîtrise d'ouvrage et leur rôle Veiller à la bonne compréhension des attentes du maître d'ouvrage S'assurer de la prise en compte des objectifs, de la charge et des échéances par la hiérarchie des unités concernées

Documents à conserver Demande initiale (objet, date, interlocuteur) Lettre de mission du chef de projet Relevé de décision concernant la constitution de l'équipe

Risques maîtrisés Incompréhension sur la nature et le contenu des attentes du maître d'ouvrage Engagement des unités sur des éléments non tenables Chef de projet n'ayant pas le profil adapté à la demande Délégation dans le traitement de la demande sans s'assurer qu'elle sera bien prise en charge ou sans s'être donné les moyens de le contrôler



Faire le point des études préalables et préciser les attentes du RDO

Responsable Le chef de projet

Objet Reconstitution de l'antériorité du dossier et explicitation des besoins (implicites, explicites, latents) et attentes

Pré-requis Demande du maître d'ouvrage traduite en objectifs par la hiérarchie du CETE Chef de projet et interlocuteurs dans les unités techniques

Objectifs Disposer d'une référence pour l'élaboration de la proposition :

- récupérer les dossiers d'études antérieures auprès du RDO - retrouver les éventuelles études réalisées sur l'opération par le CETE - rechercher des propositions similaires faites par le CETE et les bilans correspondants

Disposer des éléments d'information dont a besoin chaque unité technique pour établir sa proposition : - clarifier le contenu de la demande et ses implications - les reformuler en terme d'objectifs spécifiques, qualifiés et mesurables - définir les rendus - fixer les échéances principales et les points de validation

Résultats Référentiel de départ (documents préalables, base de comparaison pour évaluation des charges et des coûts) Objectifs et missions répartis par unité technique Cahier des charges détaillé (expression des besoins du RDO) Base de dialogue avec le RDO

Points de vigilance Obtenir des éléments précis de la part du RDO Eviter les interprétations, se référer toujours aux besoins du maître d'ouvrage

Mode de réalisation Entretiens individuels entre le chef de projet et le RDO pour identifier ses besoins et attentes Réunions internes avec les interlocuteurs des unités techniques pour identifier leurs besoins d'information préalable Réunion collective avec le RDO pour faire le point de l'existant et valider les bases du cahier des charges

Outils Check list des questions à poser aux RDO

Documents à conserver Comptes-rendus de réunion Cahier des charges détaillé

Risques maîtrisés Mauvaise connaissance du contexte de départ Incohérences par rapport aux décisions antérieures Mauvaise appréciation de la demande, des besoins et des attentes du RDO Incompréhension réciproque



Préparer une proposition technique et financière

Responsables Le chef de projet assisté des interlocuteurs des unités techniques

Objet Formalisation de l'offre

Pré-requis Objectifs déclinés par domaine technique Cahier des charges détaillé Echéances principales

Objectifs Elaborer dans chaque unité une proposition propre à satisfaire aux objectifs :

- décrire les études techniques en terme de contenu - identifier les principaux entrants sortants et rendus à chaque étape - évaluer la charge de travail, les délais et le coût - vérifier la disponibilité des compétences nécessaires

Identifier ce qui sera proposé d'être traité à l'extérieur ("sous traitance") - préciser la nature des prestations, les compétences nécessaires - définir les contraintes d'interface avec les prestations CETE

Etablir une offre partagée en interne : - mettre en cohérence les propositions des unités (phasage, niveau de précision, concordance des hypothèses,

coordination des interfaces, redondances ou lacunes) - "contractualiser" avec les unités (engagements réciproques)

Etablir le scénario du projet : - présenter le déroulement général du projet - décrire l'articulation logique des principales phases - poser le planning de référence et fixer les principaux jalons (ou points d'arrêt).

Pré programmer les interventions des unités (durée, importance, échéances) Obtenir les validations intermédiaires et définitive de la hiérarchie CETE :

- validation sur l'opportunité et sur la mobilisation des ressources - accord des responsables de structure sur les propositions de leurs unités techniques avant envoi au RDO - validation du scénario

Résultats Proposition technique et financière Précisions sur les limites de la prestation et sur ce qui devra être fait en externe (piloté ou non par le CETE) Scénario du projet Pré-programmation des interventions des unités

Points de vigilance Veiller à la cohérence et à la coordination des propositions des unités (éviter les juxtapositions, …) S'assurer de l'engagement des unités à faire Se référer toujours aux besoins du maître d'ouvrage et à la stricte réalisation des objectifs.

Modalités de réalisation Réunions au sein des unités techniques Réunions chef de projet et interlocuteurs des unités techniques Réunion de validation avec la hiérarchie CETE

Documents à conserver Propositions techniques et financières des unités Proposition globale Scénario du projet Comptes-rendus de réunion



Risques maîtrisés Mauvaise proposition (disproportionnée, incohérente, non adaptée aux objectifs) Engagements non tenables, voir dangereux Absence d'implication des unités (responsabilités ou engagement non partagés)



O R G A N IS E R L A P R O D U C T IO N

Des

ign

by Q

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Des

igne

r

é g e n d e P R O C E D U R E :N iv . 2 ) In s tru c tio n In stru ction C o llab ora tive

X R M AC R O -IN S T R U C T IO N

In fo rm ation P R O C . A M O N T

P R O C . A V ALD ocum en t

D éb ut

F inrô le exte rn e


h iérarch ieC E T E chef de pro je t équipe pro je t

é la b o re r lap ro p o s itio n

R D O

d és ig n er les m em b resd e l'é q u ip e p ro je t

c o n s titu e r l 'é q u ip e p ro je t

a ffe c te r le s re s s o u rc e se t le s m o ye n s

é ta b lir le s d é lé g a tio n s d uC h e f d e p ro je t

ré u n ir l 'é q u ip e p ro je t

o rg a n is e r le m o d e d e fo n c tio n n e m e n t d e l'é q u ip e

lis te r le s liv ra b le s à c h a q u e p h a s e

re c e n s e r e t a ffe c te r le s tâ c h e s

id e n tifie r le s lie n s e t e n c h a în e m e n ts

id e n tifie r le s p o in ts d 'a rrê t

a n a lys e r le s r is q u e s

é ta b lir le p la n n in g d é ta illé d e ré fé re n c e

le ttre de m iss ion du ch e f de p ro je t

v a lid e r le p la n n in g e t le P A Q

R P

pro po sition de p lann in g e t P A Q

R É U N IO N

charte é qu ipepro je t

R é f. d o c

ou tls dep lan ifica tion

R é f. d o c

Q

R

le ttre de m iss ion

R é f. d o c

o rg a n is e r la re v u e d e c o n tra tO R G A N IS E R L A M IS S IO N

p ré s e n te r a u R D O

p i l o t e r lap ro d u c tio n

fix e r le s p o in ts d ev a lid a tio n in te rn e

d é fin ir le s in d ic a te u rs e t le s m o d a lité s d e s u iv i

é la b o re r le p la n d e c o m m u n ic a tio n d u p ro je t



Organiser la mission

Responsable Le chef de division ou de département assurant la direction du projet (supérieur hiérarchique du chef de projet)

Objet Constituer l'équipe et fixer l'organisation

Pré-requis Commande ferme du maître d'ouvrage sur la base de la proposition élaborée par le CETE :

- Cahier des charges (expression des besoins du RDO) - Proposition technique et financière - Scénario du projet - Chef de projet nommé, des interlocuteurs techniques désignés par thème

Objectifs Constituer l'équipe projet à partir des propositions du chef de projet :

- organiser une revue de contrat - désigner les acteurs membres de l'équipe projet - confirmer les éléments de l'offre initiale à l'issue de la revue de contrat

Affecter les moyens et les ressources avec l'accord de la "hiérarchie" concernée : - réserver les créneaux dans le plan de charge des unités - mobiliser les ressources financières nécessaires (en cas de sous traitance)

Mettre en place les délégations du chef de projet : - préciser le niveau d'intervention du chef de projet en interne et en externe - définir les points de validation dans le cadre du contrôle hiérarchique

Résultats Lettre de mission du chef de projet Liste des membres de l'équipe projet, planification et évaluation de leur charge

Points de vigilance S'assurer de l'acceptation des membres de l'équipe projet Montrer l'adhésion et l'implication de la hiérarchie Préciser les termes de la lettre de mission : responsabilités, niveau de délégation, conditions du "reporting"

Modalités de réalisation : Réunion des chefs de département ou de division concernés avec le chef de projet et les principaux chargés d'études

Outils Charte de l'équipe projet Lettres de mission type du chef de projet

Documents à conserver Lettre de mission et liste des membres Document de planification Compte-rendus de réunions

Risques maîtrisés Conflits de priorité quant à la production des études Confusion affichée devant le RDO, difficulté des relations avec le RDO



Structurer l'équipe projet et son fonctionnement

Responsables L'équipe projet Coordonnateur : le chef de projet

Objet Formalisation du mode de production et des relations, à partir du détail et de la décomposition de la prestation en produits, en activités et en tâches élémentaires.

Pré-requis Lettre de mission du chef de projet Constitution nominative de l'équipe Programmation des interventions Commande Scénario du projet

Objectifs Décomposer la prestation en étapes et les activités en tâches :

- Identifier les livrables et la nature des études thématiques à réaliser - Phaser et identifier les interfaces, les relations , les liens et enchaînements

Répartir les rôles : - Affecter les tâches aux unités techniques ou aux membres de l'équipe projet - Répartir les plans de charge au sein des unités

Organiser le mode de fonctionnement de l'équipe projet (base du PAQ) : - qualifier la nature des relations entre les tâches et entre les membres de l'équipe - identifier les points de validation et les acteurs associés - définir les circuits et les modalités de l'information interne à l'équipe projet

Mettre en place les bases d'un suivi de projet : - identifier les risques et leurs parades - établir le planning détaillé - définir les indicateurs de suivi - mettre en place un tableau de bord

Résultats Charte de fonctionnement de l'équipe projet PAQ Planning détaillé Plan de charge prévisionnel collectif Programmation détaillée des actions à soumettre au RDO pour validation

Points de vigilance Penser à utiliser les résultats de la capitalisation sur les opérations anciennes Privilégier le travail collectif et veiller au partage des résultats pour garantir l'adhésion et la cohésion de l'équipe Veiller à rester dans les limites de la commande et de la lettre de mission

Modalités de réalisation Réunions de l'équipe projet

Outils PERT GANTT Logiciels de planification ou de conduite de projet Tableau de bord (modèle, liste d'indicateurs) Charte type de fonctionnement de l'équipe projet



Documents à conserver PAQ Planning détaillé

Risques maîtrisés Dysfonctionnements ultérieurs et insatisfactions de tous, RDO compris Manque de cohésion de l'équipe projet, responsabilités non partagées Difficultés ultérieures lors du suivi de la production



P ILO TE R LA P R O D U C TIO N

Des

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L ég en d e P R O C E D U R E :(N iv . 2 ) In stru ction Instruction Co llabora tive

X R M AC R O -IN S TR U C TIO N

In fo rmation P R O C . A M O N T

P R O C. A V ALDocument

Début

F inrô le externe


hiérarchieCETE chef de projet équipe projet unités

techniquesRDO

o rg an iser laréunion delancem ent

co nvoq uer laréunion delancem ent

fou rn ir lesdonnées de

cadragevérifier les d o nn ées d e cadrag e

o rg an iser le recu eil de do n néescom plém entaires

réaliser lesétudes

passer lescom m andes de

p resta tio nsexterieu res

IN ITIE R L APRO CEDURE

d iffuser les do n nées et les cah iers desch arges d es étu d es spéc ifiq ues

com m and es

ré férentie lstechn iques

R é f. d o c

données

an alyser las ituatio n

arb itrer et p rend reles m esuresnécessaires

revo ir l'o rg an isatio n

réception ner lesp ro d uctio ns

in term éd ia ires e tform aliser le cas

éch éan t les évo lu tion sde la com m ande in tég rer rem arq ues

et évo lu tion s de lacom m ande

vérifier laco nform ité des

études(con trô lein tern e)

R

vérifier l'ap p licatio ndu PAQ

Q

synth étiser e t m ettre en form e les résu ltatsd éfin itifs

valid er ettransm ettre

o rg an iser lap ro d uctio n

R

convocation

p résen terl'avan cem ent et les

p ro d uctio nsinterm édiaires au RD O

éta ts d 'avancement

p ro d u ire leslivrab les

AS S U R E R L EP IL O TAG E

o rg an iser lesréu n io ns d 'avan c.

p révo ir lesdécalages et lesconséquences

mesurescorrectives

avis

résu ltats

avis

réception ner leslivrab les e t les étu des,

(con trô le ex térieur)

livrab les

observa tions

R P

rapport d 'é tude

résu ltats in terméd ia ires

Q

résu ltats in terméd ia ires

a lerte

an alyser lesconséquences

a lerte

modifica tions de la commande

co nfirm er lem ode de

fon ctio n nem en t

o bten ir les ren d usd es presta tio ns

extérieu res

études

clo re la p restation

ré féren tie lstechn iques

R é f. d o c


Collection les outils – Setra – 31 – Octobre 2003

Initier la procédure


Objet Réunion(s) de lancement de la production entre le RDO et l'équipe projet Recadrage avec le RDO

Pré-requis A ce stade la procédure « organiser la production » est réalisée : l’équipe-projet est constituée et ses règles de fonctionnement clarifiées ; livrables, tâches, liens, enchaînements, jalons, points d’arrêt, planning de l’étude, modalités de suivi ont été établis et présentés au RDO ; la commande est passée.

Objectifs Officialiser le lancement du projet par une rencontre de l'équipe projet avec le RDO :

- présenter les acteurs - poser une date de référence et confirmer les principales échéances - confirmer la disponibilité des moyens réciproques (financiers du RDO et humains du CETE

Confirmer le mode de fonctionnement interne et externe : - préciser les circuits d'information, de transmission, de validation de l'équipe projet avec le RDO - préciser les délégations de l'équipe projet vis-à-vis de l'extérieur - fixer les conditions d'attribution et de suivi des prestations extérieures

Faire un état des données de départ à disposition et à fournir : - recadrer l'opération dans les processus antérieurs (études et décisions préalables) - vérifier la disponibilité et la qualité des données préalables réputées fournies par le RDO - identifier les données complémentaires nécessaires et préciser les conditions de leur acquisition

Engager la production dans les unités techniques : - préciser et valider le cahier des charges de chaque étude thématique - confirmer les supports et les formats des rendus ou livrables - valider la nature et le moment des rendus intermédiaires nécessaires aux points d'arrêt

Résultats Compte-rendu validé par le RDO et l'équipe projet comprenant au moins :

- une description des tâches à réaliser respectivement par le RDO et les membres de l'équipe projet - un planning de référence validé - une organisation qualité, une charte des relations y compris la programmation des réunions

Liste et nature des livrables finaux et intermédiaires

Points de vigilance Veiller à la bonne prise de conscience par les acteurs de leur rôle et obligations respectifs, en particulier par le RDO Vérifier l'appropriation par les membres de l'équipe projet du planning et du plan d'assurance qualité S'assurer d'une bonne compréhension par chacun de la nature (contenu, forme et support) et de la qualité (niveau de précision attendu, …) des livrables qu'il s'engage à produire.

Mode de réalisation Réunion générale de lancement de l’étude entre le RDO et l’équipe projet restreinte (chef de projet et principaux chargés d'études) préparée par des réunions internes au CETE avec les membres de l'équipe projet.

Outils Check-list des points à aborder globalement et thème par thème lors de la réunion de lancement



Documents à conserver Comptes-rendus de réunions, précisant notamment les suites à donner (qui fait quoi, dans quel délai, et comment s’assure-t-on que la tâche est bien exécutée et qu’elle est bien validée) Bordereaux d’envoi des documents Accusés de réception (confirmation que les données fournies correspondent bien à ce qui est attendu ou bien demande complémentaire précise) Journal du projet

Risques maîtrisés Incompréhensions, malentendus et insatisfactions sur la nature des attendus par chacun Absence d'objectifs partagés Absence de mobilisation des acteurs Absence de top départ (problèmes de date, de contenu et de disponibilité des pré-requis)



Assurer le pilotage


Objet Application de l'organisation qualité (PAQ) et pilotage du processus de production

Pré-requis Planning validé PAQ Identification des livrables

Objectifs Garantir la satisfaction du RDO en terme de délais :

- disposer des éléments factuels nécessaires aux réunions d'étapes avec le RDO - lui fournir des éléments pour rendre compte de l'avancement du projet

l'aider dans la réalisation des tâches qui lui incombent (anticipation et planification) Repérer les écarts par rapport aux prévisions et recaler en conséquence :

- mesurer les écarts entre réalisé et prévu à partir des indicateurs de suivi - analyser les causes et conséquences - mettre à jour le planning dans le respect des objectifs initiaux

Anticiper les problèmes ou évènements externes ayant un impact sur le projet (dérapages) et adapter l'organisation et les moyens en conséquence :

- identifier les problèmes internes nécessitant l'arbitrage de la hiérarchie sur les mesures correctrices, dans le respect des engagements du CETE

- alerter le RDO sur l'incidence des évènements externes indépendants de l'EP - disposer des éléments nécessaires à la négociation avec le RDO pour recaler

Résultats Planning à jour Journal du projet (évènements, analyses des causes, solutions, décisions) Suivi d'activité des équipes

Points de vigilance S'assurer de la qualité des livrables en parallèle au respect du planning Veiller à l'acceptation et à l'appropriation des recalages par les unités techniques Garantir l'autorité du chef de projet vis à vis de l'équipe projet, des unités, des sous traitants Faire systématiquement valider par le RDO chacune des évolutions (planning, dépenses, révisions d'objectifs, contenu)

Mode de réalisation Réunions de l'équipe projet :

- périodiques et préparatoires aux réunions avec le RDO - spécifiques si survenance d’un problème identifié

Réunions de revue de projet avec le RDO Formalisation de toutes les relations (comptes-rendus)

Outils Tableau de bord Logiciel de planification



Documents à conserver Plannings révisés Comptes-rendus des réunions de revue de projet Validations intermédiaires du RDO et de la hiérarchie Tableaux de bord Journal du projet

Risques maîtrisés Survenance de situations de crise en interne ou avec le RDO Perte complète de maîtrise des délais Risques financiers sur l'opération et conséquences sur l'organisation et le plan de charge



Réceptionner les livrables et les études Vérifier l'application du Plan d'Assurance Qualité


Objet Suivi des études et contrôles de conformité et de cohérence par le chef de projet

Pré-requis PAQ et Référentiels techniques

Objectifs Vérifier la conformité des livrables au cahier des charges :

- respect des spécifications de la commande - respect du niveau de précision correspondant à la commande - respect des formats et des supports de présentation

Vérifier le respect des procédures de contrôle qualité et des référentiels techniques : - respect des validations intermédiaires - respect des vérifications techniques prévues - respect des normes techniques essentielles (référentiels techniques du chef de projet)

Vérifier le respect du mode de fonctionnement prévu entre les membres de l'équipe projet Vérifier la cohérence des études thématiques entre elles (hypothèse, données, résultats) Assurer la qualité globale de la prestation, rédiger les synthèses, supprimer les redondances, détecter les lacunes

Résultats Dossier d'études cohérent et conforme à la commande à présenter au RDO Tracabilité du déroulement de l'étude : procès verbaux de réception et bordereaux de transmission

Points de vigilance S'assurer du respect des rôles respectifs de chacun des intervenants de l'équipe projet (fonctions du chef de projet et des chargés d'études) Veiller à un contrôle extérieur efficace par le chef de projet de la démarche qualité sur les études spécifiques

Outils Instructions détaillant la procédure (check list de contrôle, points d'arrêt) Référentiels techniques du chef de projet PAQ

Mode de réalisation Application des procédures qualité définies au PAQ :

- vérification des contrôles intérieurs et des validations réalisées par les chargés d'études (fiche de suivi…) ; - vérification de la levée de point d'arrêt ; - vérification de la cohérence globale des différentes études thématiques (ex : cohérence des études air et bruit avec les

résultats de l'étude de trafic).

Documents à conserver Documents de contrôles et de validation Fiches de suivi (journal du projet)

Risques maîtrisés Incohérences entre les études Remise de documents intermédiaires n'ayant pas fait l'objet d'une relecture suffisante Blocage de l'étude pour non conformité des attendus pour les études suivantes



Dialoguer avec le Responsable d'Opération


Objet Relations avec le RDO

Pré-requis

Objectifs Mobiliser le RDO sur le projet L'informer de l'avancement de l'étude dans le respect des engagements Obtenir les validations nécessaires au bon déroulement de l'étude :

- accord sur les points d'étapes intermédiaires - levée des points d'arrêts conditionnant la poursuite des études

Prendre en compte les évolutions de la commande : - au niveau de l'organisation, des moyens et du planning - au niveau financier - au niveau contenu des études et du cahier des charges

Obtenir l'acceptation finale de la prestation

Résultats Satisfaction du client Responsabilisation des acteurs Contractualisation des évolutions de le commande Bonne clôture de la prestation financière et technique

Points de vigilance Veiller à arriver devant le RDO avec une image cohérente du projet Respecter les engagements successifs pour garantir l'intérêt de la démarche qualité Veiller à disposer de tous les supports d'information nécessaires aux discussions et indicer les documents intermédiaires Obtenir la validation de la hiérarchie :

- en cas de modification conséquente de la commande ou de l'organisation - avant la transmission de la version finale du dossier

Mode de réalisation Réunions périodiques d’avancement entre RDO, chef de projet accompagné des chargés d'études concernés Réunions de validation intermédiaire avec la hiérarchie CETE

Documents à conserver PV de levée de points d'arrêt Modifications de la commande (objet, date, interlocuteur, conséquences) Validations ou arbitrages de la hiérarchie

Risques maîtrisés Absence de mobilisation du RDO Mauvaise prise en compte des évolutions de la commande Absence de validations intermédiaires pesant sur l'acceptation du rendu final



CLORE LA PRESTATION

Des

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Légende PROCEDURE:(Niv. 2) Instruction Instruction Collaborative

X R M ACRO-INSTRUCTION

Information PROC. AM O N T

PROC. AVALDocument

Début

Finrôle externe

UnitérôleOutil

chef de projethiérarchieCETE équipe projet

piloter la production

CLORE LE PROJET

évaluer la satisfaction duclient

form aliser la réception

vérifier l'atteinte desobjectifs

revenir sur le déroulem ent du projet

évaluer l'organisation m ise en place

évaluer la satisfaction des m em bres del'équipe projet

dresser le bilan global

éléments d'évaluation externe

éléments d'évaluationinterne

analyser le bilan et organiser lacapitalisation

intégrer les résultats de la capitalisation etdiffuser en interne aux acteurs

diffuser et m ettre à dispositiondu réseau les retours

d'expérience

Fin Fin



Dresser le bilan de la prestation

Responsables La hiérarchie CETE L'équipe projet Coordonateur : le chef de projet

Objet Clôture et bilan

Pré-requis Journal de bord du projet Tableaux de bord de pilotage tout au long du projet Compte-rendus des contrôles qualité Relevé des évènements particuliers

Objectifs Clore le projet :

- acter la réception - évaluer la satisfaction du RDO, de la hiérarchie - mesurer les écarts entre les objectifs fixés et les résultats atteints

Porter un jugement sur le déroulement du projet et l'exécution de la mission : - recenser les points forts et les points faibles - recenser les problèmes rencontrés, leurs causes et les solutions mises en œuvre

Evaluer l'organisation mise en place et le système de contrôle qualité : - évaluer la satisfaction des membres de l'équipe projet - évaluer les techniques et les outils utilisés et leur adéquation au contexte du projet - recenser les adaptations aux standards rendus nécessaires

Résultats Evaluation du projet (bilan) Les informations nécessaires à la capitalisation

Points de vigilance Prévoir (en temps et financièrement) cette action dès le départ Se fonder sur des éléments d'appréciation objectifs (faits, indicateurs) Veiller à la transparence Positiver la démarche en mettant l'accent sur l'intérêt pour chacun et pour le futur

Mode de réalisation Réunion de clôture du projet avec le RDO et la hiérarchie Réunion de debriefing avec l'équipe projet et les chargés d'étude des unités Présentation du bilan à la hiérarchie

Outils Plan type de bilan de projet

Documents à conserver Tout

Risques maîtrisés Des demandes ultérieures de la part du RDO hors commande Insatisfactions ou dysfonctionnements non identifiés Reproduction des erreurs



Capitaliser l'expérience

Responsable La hiérarchie CETE

Objet Amélioration continue et acquisition de connaissances

Pré-requis Eléments du bilan établi par le chef de projet

Objectifs Tirer des enseignements techniques et financiers et une expérience réutilisables pour d'autres projets et par d'autres chefs de projet Améliorer de façon continue l'organisation, les méthodes et les outils Capitaliser et partager les savoirs faire spécifiques acquis sur le projet Faciliter le transfert de connaissance et l'acquisition de compétences et de savoir faire des nouveaux chefs de projet

Résultats Analyse des éléments du bilan dans une préoccupation d'amélioration et de partage Base d'études de cas pour l'échange d'expériences Support pour la formation des chefs de projet

Points de vigilance Veiller à l'objectivité de l'analyse et à la prise en compte des spécificités du projet

Modalités de réalisation Revue de bilan entre la hiérarchie et l'équipe projet

Risques maîtrisés Reconduire des erreurs Perdre la mémoire au sein du service



Annexe 1 Points de repères sur l'approche processus

Eléments de méthode et de vocabulaire

Pour représenter une organisation et structurer sa façon de fonctionner on utilise fréquemment la pyramide hiérarchique qui permet de décomposer les tâches à réaliser en partant de leur représentation globale (niveau stratégique) jusqu'à leur exécution (niveau opérationnel), tout en fixant entre temps les modalités de réalisation (niveau organisationnel).

Le haut de la pyramide présente les grands principes généraux de l'organisation (politique, missions) et ses objectifs fondamentaux, le niveau intermédiaire les procédures d'organisation mises en œuvre pour atteindre les objectifs, et la base les instructions et modes opératoires qui détaillent la manière d'accomplir ou de réaliser une tâche précise.

Cette structuration est bien adaptée à l'approche processus. Elle permet de bien identifier chaque niveau et de se situer en fonction des besoins au niveau de détail approprié, elle met aussi en évidence les relations entre chacun des éléments d'une démarche processus au travers du principe d'agrégation décomposition.

Le niveau supérieur ou stratégique traite du "pourquoi" et du "vers quoi" et présente les processus.

Le niveau intermédiaire ou organisationnel est celui du "qui fait quoi – que fait-on", il décrit les procédures : les actions à réaliser par les différents acteurs concernés, les instructions pour chacun des rôles, les résultats à chaque étape, les informations à échanger et les principaux outils ou moyens à mettre en œuvre.

La base ou niveau opérationnel répond à la question "Comment faire", il développe les instructions par acteur sous forme d'opérations élémentaires et précise les outils ou moyens nécessaires.

Si on retient l'image des poupées russes pour figurer le principe d'agrégation décomposition et se repérer dans cette présentation , un processus est un ensemble de procédures, une procédure un ensemble d'instructions de travail et une instruction un ensemble d'opérations élémentaires à réaliser.

Modes de représentation

Les visualisations graphiques sont une aide à la compréhension.

La cartographie relationnelle identifie les relations principales entre le processus examiné et les autres processus ou les entités externes, elle visualise les informations principales dont le processus a besoin pour être réalisé. Ces relations globales sont propres à être transformées en indicateur ou en objectif.

La cartographie détaillée précise de quoi se compose le processus, intègre les sous processus et les procédures nécessaires à leur réalisation et visualise les interactions entre ces éléments.

La description des procédures représente sous forme d'enchaînement chronologique les actions à mettre en œuvre en attribuant clairement chaque activité ou instruction à un rôle. Les instructions sont reliées entre elles par des informations qui déterminent les données d'entrée et de sortie, cela permet d'identifier la valeur ajoutée de chacune d'elles mais aussi de visualiser les relations entre les acteurs.

La représentation d'une instruction est une check list des opérations à effectuer par un acteur particulier.



Les 12 questions à se poser pour rédiger une procédure

• Qui réalise l'action ? (rôle) • Le quoi ? la nature de l'action • Quelle est l'information qui déclenche l'action ? • De qui provient cette information ? • Qu'est ce qui est à l'origine de cette information ? (fait ou une procédure) • Comment l'action est elle réalisée ? • Avec quoi ? (matériel ou document) • Quelle est la nature des informations produites ? • Quel est le rôle du destinataire de l'information ? • Quelle est la destination des informations produites ? (une fin ou une autre procédure) • Quelles sont les contraintes éventuelles ? • Quels sont les critères pertinents et mesurables d'évaluation des résultats ?



Annexe 2 Glossaire

Activité Terme générique recouvrant un ensemble homogène de travaux à réaliser dans le cadre du projet. Action d'une certaine ampleur, unique et non répétitive, appartenant à un domaine technique déterminé dont l'exécution peut être confiée à une personne physique ou morale compétente.

Amélioration de la qualité Actions entreprises en vue d'accroître l'efficacité et le rendement des activités et des processus.

Assurance de la qualité Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que de besoin pour donner la confiance appropriée en ce que l'entité satisfera aux exigences requises pour la qualité

Audit Processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves (enregistrements, énoncés de faits ou autres informations, pertinents et vérifiables) et de les évaluer de manière objective, pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit (ensemble de politique, procédures, ou exigences utilisées comme référence) sont satisfaits.

Autocontrôle Contrôle réalisé par l'exécutant lui-même du travail qu'il a accompli suivant des règles spécifiées.

Bilan de projet

Evaluation du déroulement d'un projet achevé et jugement sur l'exécution de la mission. Il consiste à évaluer les techniques et les outils utilisés ainsi que leur adéquation au contexte précis du projet, à évaluer la satisfaction des différents acteurs (client, partenaires, hiérarchie), à recenser les adaptations aux standards de qualité que le projet a pu rendre nécessaire et à résumer les points forts et faibles du projet.

Cahier des charges Document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin ainsi que les principales contraintes à respecter pour le satisfaire

Charte de l'équipe projet Document précisant les relations et les étapes à formaliser au sein d'une équipe projet.

Chef de projet

Personne physique chargée, dans le cadre d'une mission définie, d'assurer la maîtrise du projet, c'est à dire de veiller à sa bonne réalisation conformément aux objectifs de performance technique, de coût et de délai.

Conformité Satisfaction aux exigences spécifiées

Conseil expertise des services techniques centraux

Avis donné à la demande du maître d'ouvrage sur le respect de la doctrine et la conformité aux normes.

Conseil intégré Avis préalable sollicité auprès des IGSR et donné sur un sujet ponctuel



Contrôle Activités consistant à comparer les résultats aux exigences spécifiées en vue de déterminer si la conformité est obtenue. Le contrôle interne est réalisé par le responsable ou par l'interlocuteur technique des unités techniques Le contrôle extérieur est réalisé par le chef de projet Le contrôle externe est assuré par des experts indépendants de la structure

Efficacité Niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats escomptés.

Efficience Rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées

Ensemblier

Personne physique ou morale qui prend la responsabilité de l'ensemble des interventions de différentes spécialités et en garantit la cohérence.

Equipe projet

Ensemble des personnes placées sous l'autorité fonctionnelle directe ou indirecte du chef de projet et participant à la réalisation du projet

Etape

Découpage du cycle d'un projet permettant aux instances de pilotage d'avoir une bonne visibilité sur l'avancement des travaux et de prendre les décisions requises au moment opportun sur la base des produits ou livrables intermédiaires.

GANTT

Planning représentant en ordonnée une liste de libellés d'activités et en abscisse le calendrier retenu ; pour chaque activité un segment permet de situer dans le calendrier l'époque de son déroulement. Un diagramme de GANTT normal ne représente pas les liaisons entre activités par contre le diagramme de GANTT fléché explicite les relations d'ordre entre activités.

Hiérarchie Personne ayant autorité pour engager l'organisme et à laquelle le chef de projet et son équipe doivent nécessairement rendre compte de leur activité.

Indicateur Mesure quantifiée ou qualifiée qui permet d’apprécier de manière pertinente l'atteinte d'un objectif ou d'évaluer la réalisation d'une prestation.

Indicateur qualité Appréciation périodique, généralement quantifiée, d’une composante d’un système qualité, généralement exprimée sous forme d’écart par rapport aux objectifs qualité ou aux exigences. Ils peuvent porter sur la satisfaction des clients, la conformité des livrables ou le bon fonctionnement des processus.

Indicateur de qualité interne Indicateur de mesure de la qualité effectivement réalisée par rapport aux objectifs visés par l’organisme.

Indicateur de satisfaction Indicateur de mesure de la qualité perçue par le client en fonction de ses attentes.

Interlocuteur des unités techniques

Personne désignée au sein des unités techniques pour être l'interlocuteur privilégié du chef de projet lors de l'élaboration de la proposition, capable d'identifier et de dimensionner les études techniques nécessaires ainsi que les compétences et les moyens correspondants.



Jalon ou point d'arrêt

Evènement important et sélectionné au départ, survenant au cours de la réalisation d'un projet dont on peut identifier d'une façon certaine la date à laquelle il se produit. Le jalon n'est atteint que lorsque le résultat est acquis de façon irréversible et validé par le maître d'ouvrage. La succession des dates de ces évènements constitue l'échéancier d'une réalisation et permet de fixer les contraintes principales de dates des plannings.

Journal du projet

Document relatant les évènements significatifs de la vie du projet et comprenant la fiche de suivi, les compte rendus et les PV de validation ou de réception.

Lettre de mission Document interne émis par la hiérarchie pour donner à tous les services intervenants l'instruction de participer à un projet et fixant les pouvoirs du chef de projet , cette lettre succincte au départ est précisée ultérieurement par le plan de management de projet.

Levée de point d'arrêt

Décision du maître d'ouvrage d'accepter les travaux réalisés à un moment déterminant prévu à l'avance et d'engager la poursuite des travaux.

Maître d'ouvrage

Le maître d'ouvrage national (DR) est la personne qui commande l'opération sur la base de politiques et de règles nationales qu'il élabore, il fournit les moyens financiers et délègue au maître d'ouvrage délégué. Le maître d'ouvrage délégué (en DRE ou en DDE) élabore la stratégie organisationnelle locale , détermine les exigences propres de la maîtrise d'ouvrage, évalue et valide le programme d'opération, valide l'organisation et la désignation des acteurs , affecte les moyens, approuve les contrats, définit précisément qui fait quoi en matière de communication externe, exécute la partie qui lui revient avec l'assistance du responsable d'opération, évalue les résultats par rapport au programme, rend compte au maître d'ouvrage national et aux cofinanceurs, délègue au responsable d'opération.

Maîtrise de la qualité Techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences de la qualité

Management de la qualité Activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Ensemble des activités de la fonction générale de management qui détermine la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettent en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité dans le cadre du système de la qualité

Management total de la qualité Mode de management d'un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société.

Manuel qualité Document annonçant la politique qualité et décrivant le système qualité d'un organisme.

Non-conformité : Non-satisfaction d'une exigence spécifiée.

Objectif

Finalité du projet ou d'une partie du projet , l'objectif constitue un jalon intermédiaire ou final ; atteindre l'ensemble des objectifs permet l'exécution complète du projet

Objectif qualité Ce qui est recherché ou visé , relatif à la qualité Les objectifs qualité sont obligatoirement fondés sur la politique qualité et spécifiés pour des fonctions et niveaux pertinents dans l'organisme



PERT

Méthode de planification ; le réseau PERT est un diagramme fléché d'enchaînement d'activité où les étapes n'expriment que des liaisons de type début fin entre activités, sans mention de délai.

Plan d'assurance qualité

Document décrivant les dispositions particulières prises par le chef de projet pour obtenir la qualité requise du projet, il s'appuie sur le manuel qualité (général) et sur les procédures particulières crées à l'occasion du projet

Plan de charge

Répartition calendaire de l'affectation d'une ressource à un ou plusieurs projets

Plan de management de projet ou manuel de projet

Document essentiel établi au début du projet sous l'autorité du chef de projet qui vise à décrire les références d'ordre technique, administratif, financier et de délai ainsi que les dispositions à appliquer pour l'organisation, la conduite et la gestion du projet. Il est destiné avant tout aux différents intervenants et comprend essentiellement : l'énoncé des besoins et des objectifs, les caractéristiques et conditions auxquelles doit satisfaire l'ouvrage, les moyens nécessaires et les échéances de réalisation, les activités envisagées et les responsabilités correspondantes, les risques identifiés et les moyens mis en œuvre pour pallier les difficultés inhérentes à ces risques, un planning et un budget généraux, les procédures et normes à respecter.

Planification de la qualité Partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité et sur la spécification des processus opérationnels et des ressources afférentes nécessaires pour les atteindre.

Planning

Document de maîtrise des délais et de communication faisant apparaître les jalons ou dates des évènements significatifs du projet, il doit faire ressortir les enchaînements logiques d'activités et les ressources nécessaires.

Point d'arrêt Jalon

Point d'étape intermédiaire Voir étape

Politique qualité :

Ce sont les orientations générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction . La politique qualité est généralement cohérente avec la politique générale de l'organisme et fournit un cadre pour fixer des objectifs qualité.

Prestations extérieures Etudes ou parties d'étude (recueil de données, …) qui devront être confiées à un sous traitant mais dans le cadre d'un contrat passé directement par le maître d'ouvrage (RDO). Le CETE peut participer à l'identification des prestations, à la rédaction de la commande et éventuellement au suivi et au contrôle de leur exécution; dans tous les cas il devra en intégrer les résultats dans l'étude de projet routier.

Procédure

Ensemble des prescriptions techniques qui formalisent la façon doit être exécuté le projet ou une partie du projet.

Processus

Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants.



Proposition ou offre Réponse à une consultation ou à une demande émanant d'un client potentiel sous la forme d'un appel d'offre ou d'une demande écrite ou verbale. L'offre comprend une description technique définissant l'objet, une partie organisationnelle et une partie juridico-commerciale concernant les conditions de cession de l'objet, cette partie comprend le devis.

Qualité Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.

Réception

Acte constatant contradictoirement que les obligations contractuelles ont été remplies et que l'étude(ou l'ouvrage) peut être acceptée, signé des deux parties il peut comporter des réserves à lever par le titulaire

Référentiel

Document formalisé explicitant les hypothèses, les contraintes et les spécifications auxquelles un "objet" devra répondre et qui sera utilisé pour évaluer le résultat obtenu.

Référentiel technique Document de synthèse de la doctrine technique dans un domaine particulier, permettant au chef de projet d'avoir une vue d'ensemble des études à réaliser (en terme de contenu, de niveau de précision, …) et des contraintes ou obligations à respecter et d'en assurer lors de la réception le contrôle extérieur.

Reporting Actions relatives à la préparation et à la présentation des rapports relatifs à un projet. Le reporting consiste pour le chef de projet à rendre compte à intervalles définis, aussi bien à sa hiérarchie qu'à son client, de la façon dont le projet se déroule sur tous les plans , en particulier celui des délais, de l'avancement et des coûts par rapport aux prévisions précédentes.

Responsable d'opération RDO

Le responsable d'opération est désigné par le maître d'ouvrage délégué. Il élabore le programme d'opération, met en place et gère les systèmes de pilotage par les délais , les coûts et les performances techniques, rédige les cahiers des charges et pilote les assistants de la maîtrise d'ouvrage, évalue les solutions par rapport au programme, propose et anime l'organisation du projet, porte et fait avancer le projet, met en œuvre en accord avec le maître d'ouvrage délégué certaines étapes de la concertation, anime les comités de pilotage, conçoit et propose l'organisation de la maîtrise d'œuvre, conçoit et propose l'organisation des études de maîtrise d'œuvre et des contrôles correspondants, établit les cahiers des charges de maîtrise d'œuvre et mène les procédures de désignation, dirige l'exécution des procédures administratives , réceptionne l'ouvrage et le remet à l'exploitant, rend compte au Maître d'ouvrage délégué, établit le bilan de l'opération.

Revue de conception Examen d'une conception, mené d'une façon complète et systématique à l'aide de documents, en vue d'évaluer sa capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité, d'identifier les problèmes et, s'il y en a de proposer le développement de solutions

Revue de contrat Action systématique effectuée par le fournisseur avant la signature du contrat pour s'assurer que les exigences de la qualité sont définies de façon adéquate, sans ambiguïté, exprimées par des documents et réalisables par le fournisseur



Revue de projet

Réunion formelle au cours de laquelle le chef de projet et les principaux intervenants entérinent tout ou partie des résultats d'une phase du projet (ou d'un ensemble d'activités) . Les décisions prises au cours de cette réunion deviennent en principe irréversibles, exécutoires, comprises et acceptées par tous, et permettent le franchissement des jalons marquant la fin d'une phase. Les revues de projet doivent être préparées, en particulier en ce qui concerne les points à vérifier. Elles se font soit sur décision du chef de projet à des moments cruciaux ou décisifs, soit sur demande du client selon un calendrier prévu dès le début avec lui.

Revues périodiques d'avancement

Processus d'examen et de coordination permettant la maîtrise du projet et la prise de décisions correctives avant qu'il ne soit trop tard. A distinguer des revues formelles moins fréquentes et non périodiques qui entérinent les faits.

Risque

C'est la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions de dates, de coût et de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables voire inacceptables. Le risque résulte d'un aléa, d'une incertitude ou d'un imprévu

Scénario de projet Document qui donne une vision d'ensemble et figure le cadre de cohérence global du projet. Il présente l'articulation logique entre les principales phases opératoires, l'échéancier et la répartition du budget entre ces phases.

Spécification Document énonçant des exigences.

Suivi d'avancement

Processus qui participe à la vérification de la tenue des délais en tenant compte de toutes les circonstances de l'exécution des travaux.

Suivi de projet

Fonction consistant à s'enquérir de façon permanente d'une situation, à la comparer aux exigences et à définir les actions correctives éventuelles

Système qualité Ensemble de l'organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité

Tableau de bord

Présentation graphique des résultats d'un projet en les comparant au référentiel, le tableau de bord doit faire apparaître les déviations les plus importantes et susciter des décisions d'ajustement

Tracabilité Aptitude à retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'un objet ou d'une activité au moyen d'une identification enregistrée.

Vérification Confirmation par examen et apport de preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été satisfaites.



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Annexe 3 Référentiels techniques

et outils

Fiches mémento du che f de p ro je t pa r domaine

Ce que le chef de projet doit savoir pour organiser, suivre, contrôler et réceptionner les études techniques (les documents grisés ne sont pas annexées dans le présent guide).

1. Déroulement général des études de projet routier 2. Sécurité 3. Trafic 4. Economie 5. Environnement 6. Tracés

Out i l s 1. Lettre de mission du Chef de projet 2. Scénario de projet 3. Outils de planification : diagramme d'enchaînement (PERT), planning de GANTT, planning de charge 4. Charte de l'équipe projet 5. Tableau de bord (modèle, liste d'indicateurs) 6. Charte type de fonctionnement de l'équipe projet 7. Check-list des points à aborder globalement et thème par thème lors de la réunion de lancement 8. Plan de communication 9. PAQ 10. Bilan de projet 11. Journal du projet



Scénario de projet

Le scénario de projet est un document de contractualisation et de communication entre l'équipe projet et le maître d'ouvrage (Responsable d'opération) qui simule une stratégie pour parvenir à la réalisation des objectifs du projet d'infrastructures compte tenu du contexte, des contraintes, des risques et des hypothèses choisies.

Elaboré lors de la phase de préparation de la proposition, il accompagne la proposition détaillée. Sa plus value par rapport à celle ci est d'être synthétique et figuratif et surtout de mettre l'accent sur la stratégie choisie avec le maître d'ouvrage qui va permettre de déterminer et de coordonner toutes les études nécessaires.

La construction du scénario est typiquement une prestation d'assistance à la maîtrise d'ouvrage, elle se déroule en deux étapes. Dans une première étape, le chef de projet avec le responsable d'opération établit le canevas général sur la base des objectifs à atteindre, du contexte et de l'antériorité du projet, des contraintes et des risques majeurs. Ce canevas s'articule sur le triptyque : décision concertation et études et pose les hypothèses fortes de déroulement du projet sur ces trois points. Les questions que l'on se pose à cette étape sont d'ordre stratégique et correspondent aux jeux d'acteurs et donc au processus de décision relatif au projet d'infrastructure. Le canevas est une première esquisse qui présente les décisions intermédiaires à prendre ou à faire prendre sur le projet (type, objet et moment), les choix en matière de concertation (objet, moments, cibles et mode) pour préparer ces prises de décision, puis les types d'études nécessaires qui en découlent ainsi que leur articulation. Dans une seconde étape, avec la participation des interlocuteurs des entités techniques, on peut alors préciser les études, représenter les principales activités et les interrelations, pré évaluer les moyens et les délais nécessaires à chacun d'elles, distinguer les études qui sont du ressort du CETE des autres, planifier les points de validation stratégique avec le maître d'ouvrage (principaux jalons) et préciser les décisions intermédiaires à prendre.

Le scénario ainsi construit permet ensuite de décliner le séquencement précis des études, l'organigramme des taches à réaliser, et le planning.

Le scénario donne une vision d'ensemble et stratégique du projet, il figure son déroulement et l'articulation logique entre les phases opératoires déterminantes, indique les dates principales de l'échéancier et la répartition des moyens entre les phases. Il permet de vérifier la compatibilité des objectifs entre eux compte tenu des contraintes, et explicite clairement les hypothèses retenues pour qu'elles puissent être validées par les différents acteurs et éventuellement modifiées par la suite au cours du déroulement du projet. Il sert de support à la validation globale de la stratégie de réalisation du projet et permet à chacun des intervenants de se positionner clairement dans le déroulement des opérations.

En résumé :

Un scénario est global, stratégique (il indique les paramètres sensibles et les objectifs), logique (il dessine l'enchaînement des grandes phases), complet (il va du début à la fin, prend en compte l'antériorité et le futur), explicite (vis-à-vis des hypothèses prises) et évolutif (mais par modification du contrat).

C'est une vision d'ensemble du projet, négociée et partagée par le RDO et les membres de l'équipe projet.

C'est un cadre global et cohérent à partir duquel on pourra ensuite décliner l'organigramme des tâches à réaliser et le planning.



Plan d'assurance qualité

Document décrivant les dispositions particulières prises par le chef de projet pour obtenir la qualité requise du projet, il s'appuie sur le manuel qualité (général) et sur les procédures particulières crées à l'occasion du projet

Modèle de cadre généra l

1. Définition du plan d’assurance qualité 1.1. Objectifs du plan 1.2. Responsabilités du maître d’ouvrage (RDO) et de la maîtrise d'œuvre (CETE prestataire) 1.3. Maintenance du plan

2. Organisation du projet 2.1. Objectifs du projet 2.2. Exigences de qualité 2.3. Organisation de la maîtrise d’ouvrage 2.4. Organisation de la maîtrise d’œuvre (prestataire CETE)

3. Démarche de réalisation 3.1. Processus général 3.2. Description des différentes phases

4. Documentation 4.1. Documents à produire dans le projet 4.2. Documents de référence

5. Gestion de la configuration 5.1. Configuration générale du produit final 5.2. Thèmes techniques et livrables correspondants 5.3. Procédure de traitement des anomalies

6. Gestion du projet 6.1. Suivi technique 6.2. Suivi des délais 6.3. Suivi des coûts 6.4. Suivi des risques

7. Méthodologies à appliquer 7.1. Spécification 7.2. Qualification / validation / réception

8. Actions qualité 8.1. Organisation qualité du prestataire (CETE) 8.2. Reporting d’avancement 8.3. Revues d’avancement 8.4. Modalités de contrôle et d’audit

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Le référentiel s'applique aux études amont de projets routiersnécessitant une coordination d'ensemble et réalisées par les CETEen qualité de prestataires du maître d'ouvrage. Il a pour ambitiond'être un document d'aide au chef de projet, à tous les membres del'équipe et à leur hiérarchie, pour mettre en œuvre une démarchede conduite de projet organisée, cohérente et collective ets'améliorer en continu.

Il décrit un mode d'organisation, positionne les différents acteursintervenant sur le projet, clarifie les rôles et les missions de chacun,détaille les processus et procédures liés à la conduite et à laréalisation du projet, propose des outils opérationnels.

C'est aussi un support de capitalisation des expériences et un outilde transfert de connaissance et d'expertise. Il participe audéveloppement d'une culture commune au sein du réseautechnique, et peut par conséquent aider au management et aurenouvellement des compétences.

Ce document est consultable et téléchargeable sur le site I2 du Sétra (réseau intranet du ministère de l'Equipement) : http://intra.setra.i2 Crédit photos : Sétra Conception graphique – mise en page : Sétra L’autorisation du Sétra est indispensable pour la reproduction même partiel le de ce document. © 2003 Setra – Dépôt légal : 4éme trimestre 2003 – ISBN : en cours – Référence : B0320

Référentiel du chef de projet - Démarche qualité des...

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