Rencontre des cadres dirigeantsde la fonction publique libanaise

Les finances publiques, outil de modernisationet de performance de l’Etat

Frank MORDACQ

Beyrouth – Mars 2013

6ème session

La modernisation de l’Etat

2

3

La situation des finances

publiques (déficit et dette )

La démographie, l’attractivité

de la fonction publique

Les évolutions de la société, les attentes des citoyens

La compétitivité globale du pays

dans une économie

mondialiséeL’articulation des

différents niveaux

d’administrationEtat, Collectivités locales,

Union européenne… Défis

L’État doit faire face à des défis considérables

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I. Le pilotage de la modernisation de l’Etat

1989 : Le renouveau du service public (M. Rocard)

1995 : La réforme de l’Etat rattachée au Premier Ministre : Commissariat à la réforme de l’Etat (CRE).

1997-2005 : La réforme de l’Etat rattaché au ministre de la fonction publique : Délégation interministérielle à la réforme de l’Etat (DIRE) puis divers organismes: DMGPSE, DUSA, ADAE.

2003 : Direction de la réforme budgétaire (DRB) au ministère du budget pour la mise en œuvre de la LOLF.

2005 : Le rattachement de la réforme de l’Etat auprès du Budget : Création de la direction générale de la modernisation de l’Etat (DGME) :

2007 : Budget + Réforme de l’Etat + Fonction publique + Evaluation auprès du ministre du budget : Tous les leviers mais pilotage Elysée

2012 : La réforme de l’Etat à Matignon avec le SGMAP auprès du Premier ministre et un ministre en charge de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique

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Une nouvelle organisation de la réforme de l’Etat

Un pilotage politique du Premier ministre

Un ministre en charge de «la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique»

Un comité interministériel pour la modernisation de l’action publique (CIMAP)Présidé par le Premier ministre = tous les ministres + ministre

du budgetRapporteur : le ministre de la réforme de l’EtatSecrétariat : le SGMAP

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Une structure administrative désormais rattachée au Premier ministre

Le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) Placé sous l’autorité du Premier ministre Rattaché au SGG

Le SGMAP comprend : La direction interministérielle pour la modernisation de l’action

publique (DIMAP) La direction interministérielle des systèmes d’information et de

communication de l’Etat (DISIC) La mission en charge de la réutilisation des données publiques

(ETALAB) La coordination interministérielle de la réforme des services

déconcentrés de l’Etat

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Les missions du SGMAP

Coordonner, favoriser et soutenir, au niveau interministériel, les travaux conduits par les administrations en vue d’évaluer et de moderniser l’action publique améliorer le service rendu aux citoyens et usagers ; contribuer à la bonne gestion des deniers publics

Améliorer la qualité, l’efficacité, l’efficience et la fiabilité du service rendu (systèmes d’information et de communication) ; simplifier les relations entre les usagers et les administrations de l’Etat, et entre celles-ci et les autres autorités administratives

Faciliter la réutilisation des informations publiques des services de l’Etat et de ses établissements publics

Coordonner les travaux interministériels d’amélioration du fonctionnement des services déconcentrés de l’Etat

Associer les agents publics, les usagers et les partenaires de l’administration à l’ensemble de ces démarches

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Les différentes démarches de modernisation

1997 – 2002 : les plans pluriannuels de modernisation

2003 – 2005 : les stratégies ministérielles de réforme

2005 – 2007 : les audits de modernisation

2007 – 2012 : les audits RGPP

2012 – : les évaluations des politiques publiques

les programmes ministériels de modernisation et de simplification

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II. La révision générale des politiques publiques

L’objectif de la RGPP : assurer le meilleur service public possible au moindre coût: réexamen des missions, économies budgétaires et réduction des effectifs

Un exercice ambitieux (2007-2012) : Un pilotage politique au plus haut niveau : un comité de suivi composé de

grands décideurs publics, un arbitrage par le Président de la République dans un conseil de la modernisation des politiques publiques ;

Une démarche exhaustive : tous les champs de l’action publique, tous les ministères et les grands opérateurs de l’État ;

Des audits portant sur la légitimité et les objectifs de l’action de l’État, avant de proposer des réformes.

Une règle affichée : la réduction des effectifs par non remplacement de 50 % des départs à la retraite des fonctionnaires

La RGPP s’inspire des bonnes pratiques internationales, notamment le Canada qui a conduit sa "revue des programmes" dès 1994, et a vu son déficit public passer de 5,9 % en 1992 à un excédent de 0,4 % en 1998.

10

Que faisons-nous ? Que faisons-nous ? Quels sont les besoins et les attentes collectives ?

Quels sont les besoins et les attentes collectives ?

Qui doit faire ?Qui doit faire ?

Quel scénario de transformation ? Quel scénario de transformation ?

• Quels sont les objectifs de la politique publique ?• Quels services assure-t-elle ? Que garantit-elle ?

A quoi contribue-t-elle ? à quoi remédie-t-elle ?• Qui sont les bénéficiaires visés et leurs

caractéristiques ?

• Quels scénarios d’évolution pour obtenir une politique publique plus efficace et moins coûteuse ?

• Comment garantir une mise en œuvre efficace ?

• Quelles évolutions permettent d’optimiser les moyens de cette politique tout en assurant le respect de ses objectifs et l’amélioration du cadre de travail des agents ?

• Comment simplifier les structures et les procédures ?

• Le financement de cette politique par l’Etat est-il justifié ?

• Qui doit payer ?• Quels cofinancements sont envisageables ?

• Cette politique sert-elle toujours l’intérêt public ? • Les services répondent-ils aux besoins ? Quelles sont les

nouvelles attentes ? Quelle nouvelle offre de services proposer ?

• Comment les bénéficiaires ont-ils évolué ? Qui sont les bénéficiaires effectifs ?

• Cette politique présente t-elle des effets pervers ou des effets d’aubaine ?

Qui doit payer ?Qui doit payer ? Comment faire mieux et moins cher ?

Comment faire mieux et moins cher ?

Faut-il continuer à la faire de la sorte ?

Faut-il continuer à la faire de la sorte ?

• Faut-il maintenir cette politique ? • Faut-il revoir les objectifs ? • Quels services doit-elle rendre ? • Comment adapter les outils de la politique publique ? Faut-

il faire évoluer le champ des bénéficiaires ?

1 2

3

4 65

7

• La politique peut-elle être assurée plus efficacement par d’autres acteurs ou sous d’autres formes ?

• Est-ce à l’Etat de conduire cette politique ? A quel niveau ?

• Avec quelles coopérations et articulations avec d’autres acteurs publics ou privés ?

La grille d’analyse RGPP

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L’analyse porte sur des dépenses de différentes natures

Appareil productif Interventions

Nature de dépense Nature de dépense•Dépenses de personnel, dépenses de fonctionnement (y.c. subventions aux opérateurs)•Investissements « administratifs » (informatique, immobilier, etc.)

•Dépenses d’interventions (transferts, subventions) investissements structurants (défense, équipement)•Dépenses fiscales

Fonctions d’appui

Fonctionsopérationnelles

Interventions discrétionnaires

Interventions à guichet ouvert

•Administrations centrales•Soutien des politiques publiques•Fonctions support transversales

•Relations directes avec l’usager•Délivrance d’un service public, d’une prestation

•Logique de subventionnement classique•Eventuellement contractualisée

•Logiques de prestations, de transferts directs•Sur des critères ouvrant un droit

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L’organisation des travaux

15 équipes d’audit ministérielles

(chef d’équipe, membres de corps d’inspection, consultants)

6 équipes d’audit sur des grandes politiques

d’interventionMéthode spécifique – rattachement

ultérieur à des équipes d’audit

4 groupes de travail interministériels

Pilotage autonome, différent des équipes d’audit

•Action extérieure de l’Etat•Aide publique au développement•Agriculture et pêche•Culture et communication et Services du Premier ministre•Défense•Ecologie, développement et aménagement durables•Enseignement scolaire•Enseignement supérieur et recherche•Réseaux financiers•Justice•Santé – solidarités – sports•Sécurité•Immigration et intégration•Intérieur•Outre-mer

•Famille

•Assurance-maladie

•Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté

•Ville et logement

•Emploi et formation professionnelle

•Développement des entreprises

•Gestion des ressources humaines

•Organisation de l’administration territoriale

•Relations entre l’Etat et les collectivités locales

•Simplification des procédures internes

+ Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales

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La mise en œuvre des transformations

Chaque ministère est responsable de la mise en œuvre des réformes dans son périmètre Volet communication / organisation / pilotage des résultats

Une équipe dédiée est en place dans chaque ministère pour lancer et conduire les réformes Un responsable désigné / un chef de projet / une feuille de route / un comité

de pilotage ministériel

Le ministre du budget, rapporteur général de la RGPP, est pilote de l’ensemble du processus Rapports des ministères gestionnaires devant le comité de pilotage Équipe soutien interministériel, piloter le tableau de bord d’avancement

La DGME, assistée par les cabinets de conseils privés retenus après appels d’offres (plusieurs lots), pour un coût 2007-2011, de 102M€ (source : rapport AN – RGPP – décembre 2011)

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Les résultats de la RGPP

374 mesures de réforme annoncées en juin 2008

De nouvelles mesures annoncées chaque année

Un bilan 2008-2012

Des économies Une économie de 15 Mds€ sur la période 2008-2013 intégrée dans les

budgets triennaux

Des réductions d’effectifs : le 1 sur 2 150.000 emplois supprimés dans les lois de finances : 2009 à 2012 Objectif atteint de retrouver le niveau de 1990 (- 7 %) Des réductions variables selon les ministères Retour des gains de productivité aux agents à 50 %

L'accompagnement des restructurations par une politique RH adaptée : primes de mobilité et indemnités de départ volontaire

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Les réformes de structure d’administration

Réforme gouvernementale et réforme de l’administration Fusion de ministères / fusion de structures / fusion de programmes

La réorganisation des administrations centrales Conséquences des fusions de ministères sur les fonctions

transverses (Culture : 4 directions au lieu de 10 / Ecologie : 50% de moins de directeurs)

10 % postes de directeurs supprimés L’exemple aux Finances de la direction générale des finances

publiques : fusion DGI et DGCP : niveau central et niveau déconcentré (100 directions locales uniques)

Création de directions stratégiques dans les ministères Réorganisation des écoles : ENFIP – formations police/gendarmerie

– centres de formation et de recrutement des armées – écoles de santé militaires

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Le nouvel équilibre des administrations centrales pour mettre en œuvre l’ensemble de ces principes

Positionnement des SG et rationalisation des fonctions supports

Rassemblement des directions opérationnelles dans une logique de suppression d’une direction d’administration centrale sur deux

Fusion des inspections générales

Développement des fonctions stratégies/pilotage

Direction m

étier

Direction m

étier

Direction m

étier

Direction m

étier

Ressources hum

ainesB

udgé

taire et financier

Affaires g

énérales et im

mobili

ères

Ma

îtrise d’ouvrage et inform

atique

Etudes et statistiques

Com

munication

Secrétariat général

Ressources hum

ainesB

udgé

taire et financier

Affaires g

énérales et im

mobili

ères

Ma

îtrise d’ouvrage et inform

atique

Etudes et statistiques

Com

munication

Secrétariat général

Direction m

étier

Direction m

étier

Direction m

étier

Direction m

étier

Ministre

Un nouvel équilibre entre fonctions supports (autour du SG) et fonctions opérationnelles : une organisation type

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La réforme de l’Etat territorial

Volet des implantations territoriales

Carte militaire 2008-2015 : 82 formations d'unités et 47 transferts : 54.000 emplois supprimés / 40 % effectués fin 2010 + programme de reconversion économique (ex.: Metz)

Bases de défense : 60 bases logistiques créées (contre 90 prévues) : mutualisation des fonctions supports interarmées

Carte judiciaire : réforme 2007-2010 : de 1.206 à 819 juridictions avec plan d'accompagnement social (- 30 % du réseau fermé)

Agences régionales de santé : fusion partie DDASS, partie CRAM, ARH

Carte diplomatique : réseau commercial unique UBIFRANCE

Réseau des Douanes : fermeture de 30 % des bureaux (sur 2010)

Harmonisation police/gendarmerie sous une même autorité hiérarchique

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La réforme de l’Etat territorial

Volet de l’administration territoriale

Le niveau régional est de droit commun pour la programmation des politiques publiques (décret du 16/02/2010) + autorité hiérarchique du préfet de région sur le préfet de département + un nombre réduit de directions régionales : 8 directions au lieu de 30

Le département, niveau de l’exécution des politiques publiques : resserrement autour du Préfet avec 2 à 3 directions interministérielles nouvelles avec trois fonctions : cohésion sociale / protection des populations / développement des territoires

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Préfetde région

SGAR

DRFIP

Rectorat

ARS

DIRECCTE

DRACDREAL

DRAAF DRJSCS

APRESAVANT

DSFTrésorerie Rectorat ARH

DRAF

DRTEFP

DRCCRF

DRE

DRIRE

DIREN

DRJS

DRSV

DRRT

DRT

DRCE

DRDFE

DRASS

DRAC

DRCA

Préfetde région

SGAR

La réforme de l’administration régionale

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Préfet

DDFIPInspectiond’académie

DD Cohésionsociale

DD territoires

DD Protectionpopulations

APRES

Direction créée sienjeux importants

AVANT

DSFTrésorerie Inspectiond’académie

DDAF

DDSV

UDCCRF

DDDFE

GSDRIRE

DDTEFP

DDEDDASS

SDAP

DDJS

Préfet

La réforme de l’administration départementale

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D’autres résultats de maîtrise des dépenses

Les recentrages de mission "cœur de métier" Ingénierie concurrentielles / déjudiciarisation / haras /

visioconférences et transferts / extraction judiciaires

Les externalisationsPPP : Parc automobile, prisons, Balard, etc.

Le problème des dépenses d'interventionLes problèmes d'économies sur les ménages et les

entreprises en période de crise économiqueDes économies sur le 1% logement, les aides à l'innovation,

la baisse des exonérations de cotisations sociales (aides à la personne), etc.

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RGPP et LOLF

1. Elle a prolongé des effets de la LOLF

LOLF RGPP

Les programmes, cadre des politiques Fusion des directions d’administration

centrale

Déconcentration de la gestion Pilotage au niveau régional, niveau de

droit commun

Mesure de la performance Rémunération au mérite des cadres et

intéressement des non cadres

Modification du rôle des acteurs Réingénierie des processus préalables au

système d’information

Responsabilité des gestionnaires Développement du contrôle interne et de

l'audit interne

Certification des comptes Développement de l'audit interne

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RGPP et LOLF

2. Elle a pu être orthogonale à la LOLF

LOLF RGPP

Les politiques publiques par mission L'accent mis sur les ministères

La globalisation de la gestion Mutualisation interministérielle de

fonctions supports (ex.: perte de la gestion immobilière)

L'accountability des programmes de chaque ministère

Création de directions départementales interministérielles

Liberté de redéploiement des effectifs Pas de grande réforme statutaire

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La RGPP : un bilan en demi-teinte

Rapport IGF/IGA/IGAS de septembre 2012

Des constats : Une démarche nouvelle dont l’ambition initiale a été

compromise par la méthode retenue Un ensemble de réformes de grande ampleur dont l’impact

financier est réel mais difficile à évaluer

Des propositions : Fondée sur quelques grands principes, la rénovation de

l’action publique doit associer tous les acteurs

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Les premières décisions du CIMAP

Le 1er CIMAP du 18 décembre 2012 Simplifier l’action publique : les démarches administratives et les

normes Mesurer la qualité du service public : un baromètre indépendant Accélérer la transition numérique : une feuille de route Évaluer pour moderniser les politiques publiques : 40 évaluations Intégrer les agences et les opérateurs

La circulaire du Premier ministre du 7 janvier 2013 La méthodologie des évaluations (rapport IGF/IGA/IGAS) Les programmes ministériels de modernisation et de simplification

(PMMS) pour le printemps 2013

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L’évaluation des politiques publiques

L’objectif : «Construire une vision collective des enjeux, des objectifs, des résultats et

des modalités de mise en œuvre de chaque politique publique».

Le calendrier : 2013 : 3 vagues et au moins une politique par ministère Toutes les politiques avant 2017

La gouvernance : Le CIMAP programme les évaluations et valide le scénario de réforme Les évaluations sont conduites sous la responsabilité des ministres qui

désignent les responsables opérationnels Un comité de pilotage restreint présidé par le directeur de cabinet du

Premier ministre coordonné avec le ministre de la réforme de l’Etat et le ministre du budget

Le SGMAP assure le secrétariat du comité et apporte un soutien méthodologique et tactique

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L’évaluation des politiques publiques

Le déroulé type d’une évaluation

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Le programme ministériel de modernisation et de simplification (PMMS)

En complément des évaluations Pour les services ministériels et les opérateurs sur la

période 2013-2015

2 volets du PMMS :1. L’amélioration du service rendu aux citoyens et aux

usagers Un réexamen des objectifs et des missions de chaque

politique La liste des simplifications les plus attendues et

opérationnelles La publication des données publiques

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Le programme ministériel de modernisation et de simplification (PMMS)

2. L’amélioration du fonctionnement des administrations dans le respect de la trajectoire des finances publiques Le fonctionnement interne de l’administration et les

conditions de travail des agents Les réformes permettant de respecter les plafonds de crédits

et les schémas d’emplois du budget triennal 2013-2015

PMMS remis pour mi-mars 2013

Mise en place d’un COPIL ministériel

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III. Rationalisation / Mutualisation / Professionnalisation des fonctions supports

Mise en place d’un opérateur national de paye (ONP) avec harmonisation et "branchement" des SIRH ministériels (2013)

Mise en place d’un service unique de paiement des pensions

Réforme de l’organisation des achats (service des achats de l’Etat)

Centralisation de la politique immobilière (France Domaine)

Mutualisation informatique : création de la direction interministérielle des systèmes d'information et de communication (DISIC)

Transformation de la fonction financière en lien avec le système d’information Chorus

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1. Les achats

Création du Service des Achats de l’Etat fondée sur un programme de professionnalisation : Recensement des achats : 15 Mds€ d’achats, 10 Mds€ banalisés,

3 Mds€ mutualisables

Segmentation des achats mutualisables : solutions d’impression, frais postaux, gestion de la flotte automobile logiciels, consommables informatiques, imprimés, formation

Globalisation des achats nationaux : marchés d’accords cadres / marchés subséquents ex.: voitures, carburants, papier éco-responsable

Plateforme dématérialisée (la Place des Marchés Interministérielle)

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2. L’immobilier

A. La stratégie immobilière de l’Etat Un Etat propriétaire, dialoguant avec les "occupants" Un pilote central : le service France Domaine – Ministère du budget + 1

directeur immobilier dans chaque ministère Niveau déconcentré : le Préfet, assisté par le responsable de la politique

immobilière de l’Etat (RPIE) + le service locale du Domaine Un dispositif de contrôle et de surveillance : le conseil immobilier de l’Etat

(parlementaires + professionnels de l’immobilier)

Circulaire du Premier ministre du 16 janvier 2009

B. Les objectifs : Etat + opérateurs Un parc moins onéreux et mieux adapté au service public L’optimisation des implantations et de l’occupation des sites La cession des immeubles sans usage L’aménagement plus rationnel des espaces L’amélioration de l’entretien

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2. L’immobilier

C. Les fonctions du propriétaire Optimisation du parc immobilier (asset management "AM")

Recensement du parc – évaluation

Stratégie immobilière : SPSI (schéma prévisionnel de stratégie immobilière) Diagnostic physique et économique Stratégie : conserver / se désengager

Acquisitions/cessions/prises à bail/supervision de la gestion de projets (26.000 biens – 62 Mds€ dont 59 Mds€ bâti – 60 Mm² dont 12Mm² de bureaux)

Évolution des surfaces : ratio 12 m² par agent. Les surfaces ont baissé de 525.000 m² (dont la moitié des Finances)

entre 2007 et 2011 Regroupement d’administrations centrales : 2012 Intérieur dans le 12ème

arrondissement – Finances à Ivry – Justice à Aubervilliers

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2. L’immobilier

Les cessions

Mode : mise en concurrence + pas de vente en dessous de l’estimation domaniale + organisme de contrôle ( CTQ)

Instrument : le CAS immobilier Réemploi en retour : 65 %, autorisation au-delà d’un seuil Désendettement (hors exceptions) : 25 % en 2011 ; 20 % en 2012 ; 25 %

en 2013 ; 30 % en 2014

Deux exceptions : Défense et Affaires étrangères Mutualisation : 20 %

Cessions importantes : 2005-2011 : 3,6 Mds€ de produits

2012 : 400 M€

2013 : 500 M€

Le cas de la Défense avec l’implantation Balard

L’incertitude des cessions pour les logements sociaux(Loi DUFLOT)

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2. L’immobilier

Relations avec les occupants (property management "PM") Loyers budgétaires (2006-2010) : 1,2 Md€ compensé + indexation

(non compensée) Convention d’occupation : du régime de l’affectation aux baux

publics – clause type : 9 ans / loyer du marché / indexation / performance

Maintenance du parc immobilier (facility management "FM") Programme budgétaire "entretien des bâtiments de l’Etat" à la

charge du propriétaire (215 M€) Grenelle de l’environnement (audits énergétiques, fonds Etat

exemplaire …) Expérimentation d’une externalisation de l’entretien des cités

administratives

+ travail identique pour les opérateurs

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3. La transformation de la fonction financière

Harmoniser les normes et processus de gestion budgétaire et comptable

Optimiser l’organisation de la chaîne de la dépense de l’Etat pour maximiser les gains de productivité et de qualité financière

Professionnaliser les acteurs de la fonction financière de l’Etat

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Rénover les processus de gestion budgétaires et comptables

La rénovation des processus budgétaires et comptables de l’Etat vise à : traduire dans la gestion opérationnelle les innovations introduites par la LOLF définir et articuler les activités et les acteurs clés de la sphère financière obtenir des gains de productivité et de qualité financière

Cette démarche, dite de "réingénierie des macro-processus financiers" couvre 9 champs d’activités de la chaîne budgétaire et comptable :

Elaboration ministérielle du budget | Allocation et mise à disposition des ressources | Exécution de la dépense | Traitements de fin de gestion et de fin

d’exercice | Exécution des recettes non fiscales | Gestion de la trésorerie de l’Etat | Restitutions, comptes-rendus et tableaux de bord | Pilotage de la masse salariale et

des emplois | Gestion des stocks et des immobilisations

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Rénover les processus de gestion budgétaires et comptables

Chaque "macro-processus" regroupe un ensemble cohérent d’activités et détaille : les règles de gestion budgétaires et comptables applicables les circuits et procédures de gestion des actes financiers les rôles des acteurs et du périmètre de leurs responsabilités les préconisations d’organisation financière

L’objectif est d’élaborer une documentation de référence à jour des dernières évolutions de la doctrine budgétaire, des outils, des choix d'organisations financières (notamment un référentiel de comptabilité budgétaire)

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Un nouveau système d’information financière partagé par l’ensemble des ministères (CHORUS)

Un progiciel de gestion intégré (PGI) de marché adapté au secteur public et structurant pour l’Etat

Une vision globale et intégrée du processus de la dépense une chaîne unique de gestion en matière de dépense, de recettes non

fiscales et de comptabilité de l’Etat ; un outil partagé par tous les acteurs financiers de l’Etat : gestionnaires

centraux et locaux, comptables et contrôleurs budgétaires ; un levier d’harmonisation des processus de gestion publique et de

diffusion d’une culture financière commune

Déploiement 2009-2011-2012 : 23.000 utilisateurs au lieu de 45.000

Trajectoire comptable 2012 : les comptes tenus nativement dans l’outil

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Un nouveau système d’information financièrepartagé par l’ensemble des ministères (CHORUS)

Une fiabilisation de la chaîne de la dépense et du pilotage un suivi des actes financiers dès la prise de décision (saisie de

l’engagement juridique au plus près du fait générateur pour garantir la fiabilité de la comptabilité des engagements) ;

une cohérence et une traçabilité de la gestion financière (circuits d’acheminement et de validation automatisés – "workflows") ;

un accès instantané à des éléments de pilotage de l’activité et des ressources (tableaux de bord, restitution de données de gestion, …).

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La solution Chorus : Chorus est au cœur du système d’information financière de l’Etat (SIFE)

DéfinitionLe SIFE regroupel’ensemble desapplications financièresde l’Etat

Elaborationbudgétaire

Paiements

PSOP

Allocation et mise àDisposition des

ressources

Dépense hors PSOP

Gestion desimmobilisations

Recettesfiscales

Pilotage transversal

Recettesnon-fiscales

Gestion des stocks

Gestionde la dette

Comptabilitébudgétaire

Comptabilitégénérale

Comptabilitéd’analysedes coûts

SIFE

Chorus

Chorus couvre les principaux processus financiers de l’Etat Chorus est l’unique outil de tenue de la comptabilité de l’Etat

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Nouvelles organisations financièresMutualisation des back offices financiers

Pourquoi refondre les organisations de la fonction financière de l’Etat ?

pour en améliorer la productivité (objectif minimal de 3.000 actes de gestion traités par agent et par an), afin notamment de limiter le coût de mise en œuvre des systèmes d’information budgétaires et comptables (SI Chorus),

pour assurer une véritable professionnalisation des fonctions financières support ( notamment une pratique suffisante de traitement des dossiers),

pour assurer un service opérationnel continu pour les gestionnaires (effectif permettant de fonctionner en permanence, spécialisation sur certaines procédures, taille critique permettant de rendre possible des parcours professionnels,…)

La création de plates-formes mutualisées de gestion ou «back offices » financiers doit permettre le recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage, arbitrages…)

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Dessiner un nouveau partage des activités entre les sphères "métier" et "financière"

Les gains d’efficacité et de qualité financière escomptés de cette nouvelle répartition des rôles sont significatifs

La création de plates-formes mutualisées de gestion ou "back offices" financiers doit permettre le recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage, arbitrages…)

La traduction des décisions en actes financiers de gestion (saisie dans les outils informatiques, suivi de l’exécution budgétaire, production de restitutions, …) sera assurée par des structures dédiées dont les personnels seront professionnalisés

= Les centres de services partages des ordonnateurs

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Construire des plates-formes dédiées à la prestation de services financiers

La création de Centres de Services Partagés, structures dédiées au traitement financier des décisions des services "métier"

Une distinction entre services "métiers" et services "supports"

Les CSP assurent la réalisation d’une partie ou de l’ensemble des tâches de gestion budgétaire et comptable pour le compte d’autres directions ou services opérationnels

= recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage)

Une notion de «prestation de services» Les CSP ne sont pas décisionnaires, mais bien prestataires – la prise de décision

reste pleinement de la compétence des responsables des entités opérationnelles

= La traduction des décisions en actes financiers de gestion (saisie dans les outils informatiques, suivi de l’exécution budgétaire, production de restitutions, …) sera assurée par des structures dédiées dont les personnels seront professionnalisés

Une formalisation du périmètre d’activités via la contractualisation  =activités des CSP et objectifs de qualité de service (délais de traitement des actes)