Avenir de la fonction immobilière : 5 risques à maîtriser - Enquête Mondiale 2013

Avenir de la fonction immobilière : 5 risques à maîtriserEnquête Mondiale 2013

Jones Lang LaSalle 3

Tod Lickerman DirecteurCorporate Solutions, Amériques

John Forrest DirecteurCorporate Solutions, Asie-Pacifique

Vincent Lottefier DirecteurCorporate Solutions, Europe, Moyen-Orient et Afrique

Nous pensons cependant que face à ces risques élevés, il y a également beaucoup à gagner. Sous réserve de prendre les bonnes décisions, ceux qui sauront gérer ces risques avec adresse bénéficieront d’une formidable opportunité d’améliorer la productivité et la compétitivité de leur entreprise.

Nous remercions sincèrement ceux d’entre vous qui ont partagé avec nous leurs réflexions et leurs points de vue. Votre participation a permis de dresser un tableau clair des pressions auxquelles sont confrontées les directions immobilières à travers le monde. Mais aussi précis soit-il, ce tableau n’en demeure pas moins complexe, tant les différences entre régions et secteurs d’activités peuvent être fortes. Nous publierons donc tout au long de cette année des études complémentaires détaillant ces résultats nationaux et sectoriels, ainsi que des articles analysant de manière plus approfondie certains des thèmes et certaines des questions spécifiques soulevés dans cette enquête mondiale.

Pour plus de détails sur cette étude et découvrir les cinq tendances, rendez-vous sur le site :

www.jll.com/EnqueteMondiale2013

IntroductionJones Lang LaSalle a le plaisir de présenter sa seconde étude biennale sur les tendances mondiales de la fonction immobilière, qui dresse le bilan exhaustif de la conjoncture actuelle dans le secteur et donne des indications pertinentes sur son orientation future.

Plus de 600 responsables immobiliers dans 39 pays ont contribué à cette étude, par le biais d’enquêtes et d’entretiens. Leurs réponses mettent en lumière de nouveaux risques dans un contexte économique et opérationnel toujours aussi difficile. Depuis la publication de notre première étude en 2011, les directions immobilières ont en effet été confrontées à un ordre du jour de plus en plus vaste et stratégique. Cinq tendances mondiales se dégagent de notre étude. Après avoir rebondi au sortir de la crise financière mondiale, l’immobilier d’entreprise se trouve à un nouveau tournant. Si le secteur de l’immobilier d’entreprise au sens large ne parvient pas à absorber les besoins croissants auxquels il fait désormais face, il risque d’être perçu comme sous-performant, comme cela a été le cas par le passé. La fonction immobilière doit donc revoir sa mission, adopter une nouvelle méthode, se restructurer et se repositionner.

4 Enquête Mondiale 2013

La pression exercée par les hauts dirigeants de l’entreprise exige l’adoption de mesures d’ordre tactique et stratégique. Les directions immobilières sont mises au défi et doivent élargir leurs missions, pour créer de la valeur dans de nouveaux domaines.

Cette tendance, qui s’est intensifiée depuis notre étude de 2011, pousse les directions immobilières à engager une transformation progressive. Une mue compromise par le très faible investissement qui a été fait dans la majeure partie des entreprises, dans le recrutement de talents immobiliers internes au cours des dernières années. De nombreuses directions immobilières pâtissent ainsi d’une pénurie des compétences stratégiques qui leur permettraient de concevoir des espaces de travail véritablement performants et d’aborder la question montante de la productivité des collaborateurs. Dans ce contexte de ressources contraintes, la capacité des directions immobilières à assumer pleinement leurs nouvelles missions apparait très compromise.

Risque : un sentiment de sous-performance dans le cas où aucune transformation ne serait amorcéeQuels leviers d’action ?: Identifier clairement vos priorités. Vous appuyer sur l’offre de vos prestataires, dans le cadre de partenariats, afin de pouvoir concentrer votre attention sur la gestion des parties prenantes internes.

Nombreuses et complexes, les exigences qui pèsent sur les directions immobilières tendent à accélérer l’externalisation de la fonction immobilière dans un nombre grandissant de régions, de secteurs d’activités et de lignes de services.

Les entreprises ayant acquis une expérience dans l’externalisation de la fonction immobilière sont toujours à l’affût de modèles de prestation novateurs permettant de bénéficier de plus grandes contributions stratégiques et de pratiques exemplaires, une tendance qui a pris beaucoup d’ampleur depuis 2011. Aujourd’hui, ces acteurs sont rejoints par un nombre croissant de nouvelles entreprises qui s’engagent dans l’externalisation stratégique, en empruntant des voies variées et parfois novatrices. Certaines commencent par une externalisation partielle tactique, tandis que d’autres progressent rapidement en suivant les chemins tracés par les pionniers. La plupart considère l’externalisation comme un partenariat, et elles sont de plus en plus nombreuses à impliquer les Achats dans les décisions de la fonction immobilière.

Risque : sous-estimer l’apport des partenaires externesQuels leviers d’action ? : Etre maître du choix de vos prestataires. Collaborer de manière proactive avec la direction des Achats de votre organisation, de manière à ce qu’elle perçoive mieux la valeur de la fonction immobilière et sa capacité à répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Cela réduira le risque de sous-estimer les partenariats avec les prestataires de service ou de limiter leurs contributions sur le long terme en les cantonnant à des missions tactiques de court terme.

Synthèse

Cinq tendances mondiales façonnent l’avenir de la fonction immobilière :

Les directions immobilières font face à une pression croissante qui, combinée au manque d’investissement et de recrutement de nouveaux talents de ces dernières années, laissent augurer des risques considérables. Pour autant, les nombreux risques associés aux troubles économiques actuels offrent également aux directions immobilières d’incroyables opportunités. Celles qui se montreront proactives, et sauront conduire leur organisation vers un environnement de travail plus performant ressortiront gagnantes. Les directions immobilières jouissent désormais d’une position de choix pour influencer significativement la culture, la collaboration et la performance au sein de l’entreprise. Cette position exige de repenser fondamentalement le rôle de la fonction immobilière ; en s’attachant non seulement à redéfinir la forme et la fonction futures de celle-ci, mais également en favorisant sa capacité à créer de la valeur et à délivrer un avantage concurrentiel.

Les attentes et les pressions grandissantes qui pèsent sur la fonction immobilière augmentent le risque de sous-performance

1 Face à cette pression croissante, l’externalisation de la fonction immobilière s’accélère

2

54123


Depuis des années, l’adoption de nouveaux styles de travail et la mise en place de nouveaux espaces de travail collaboratifs sont restées de l’ordre de la vision stratégique, sans réellement se traduire par des décisions concrètes. Les choses changent aujourd’hui rapidement.

L’aménagement des espaces de travail trouve un nouvel écho dans les pays développés, alors que les dirigeants d’entreprise font face à un environnement économique plus clément. L’accent est mis sur la maîtrise des coûts, les gains d’efficacité et l’amélioration de la performance. Dans les pays émergents, dont la forte croissance montre des signes d’essoufflement, l’aménagement des espaces de travail gagne également en pertinence et en dynamisme. De manière générale, lorsque l’aménagement bénéficie des investissements nécessaires, il offre à la fonction immobilière l’occasion de peser d’un vrai poids en matière de stratégie et de création de valeur.

Risque : ne pas investir suffisamment dans l’aménagement pour exploiter pleinement son potentiel stratégique

Quels leviers d’action ? : Mettre en avant la contribution stratégique d’ores et déjà fournie par l’immobilier. Utiliser les bases de données, les analyses et les mesures de performance disponibles pour en démontrer la valeur. Identifier clairement les résultats devant et pouvant être atteints. Identifier plus clairement encore l’investissement nécessaire pour maximiser cette contribution stratégique que peut apporter l’immobilier, notamment en termes de productivité de l’espace de travail et des collaborateurs.

La plus grande attention portée à l’aménagement des espaces de travail exige des directions immobilières une transformation culturelle. Elles doivent apprendre à travailler avec toutes les fonctions de l’organisation, pour s’imposer comme les ambassadeurs et les experts du changement. La collaboration entre les directions immobilières, des technologies de l’information (IT), des ressources humaines (RH) et financière est déjà à l’œuvre de façon ponctuelle, dans le cadre de projets ad- hoc. À l’avenir, cette collaboration, qui pourra être favorisée par des structures organisationnelles repensées, sera indispensable si l’on souhaite exploiter toute la valeur des espaces de travail. La capacité à collaborer avec ces différents départements doit devenir une compétence fondamentale de la fonction immobilière. En se saisissant de cette opportunité de jouer un rôle décisif, elle pourra ainsi élargir son influence et renforcer son positionnement au sein de l’organisation.

Risque : perte d’influence et de positionnement en tant qu’expertQuels leviers d’action ? : Prendre l’initiative. Utiliser l’immobilier et les espaces de travail comme un terrain d’entente pour renforcer la collaboration entre les fonctions IT, RH et Finance. Collaborer avec vos homologues des services auxiliaires afin d’identifier les liens avec l’immobilier et de formuler clairement leur valeur.

La mission de la fonction immobilière englobe le montage de solutions immobilières opérationnelles et rentables dans certains marchés de croissance triés sur le volet. Les résultats immobiliers atteints sur ces marchés contribuent fortement à la compétitivité de l’entreprise.

De plus en plus, les hauts dirigeants d’entreprises auront des attentes fortes en matière de rapidité et de qualité des prestations immobilières dans des marchés émergents toujours opaques et complexes sur le plan opérationnel. Les coûts et les délais requis pour assurer ces niveaux de prestations pouvant grimper rapidement, des compromis sur la qualité devront inévitablement être faits. En effet, la prestation des services immobiliers puise de manière significative, et de façon souvent sous-estimée, dans les ressources et les compétences de la fonction immobilière. Si ces dernières ne sont pas consciencieusement gérées, elles peuvent mettre en péril l’image de la direction immobilière dans l’ensemble de l’entreprise.

Risque : impact négatif sur la réputation en raison de prestations défaillantesQuels leviers d’action ? : Faire en sorte que la gestion des portefeuilles immobiliers des marchés émergents ne nuise pas à la réputation de la fonction immobilière. Gérer les attentes et sensibiliser les équipes opérationnelles aux défis associés à la prestation de solutions immobilières dans des marchés moins transparents. Veiller à le communiquer clairement dès le début du processus.

L’aménagement des espaces de travail est un levier essentiel de performance des collaborateurs et d’optimisation des portefeuilles

3 La direction immobilière doit porter le changement 4 De mauvais résultats dans les

marchés émergents peuvent nuire gravement à l’image de la fonction immobilière

5

Les attentes et les pressions grandissantes qui pèsent sur la fonction immobilière augmentent le risque de sous-performance

Tendance mondiale nº 1 :

• Le fait de rapporter directement au Comité de Direction – et notamment au directeur général, au directeur d’exploitation et au directeur financier, a permis aux directions immobilières de renforcer l’alignement de la stratégie de la fonction immobilière avec celle de l’entreprise. Toutefois, le contexte économique et les restrictions budgétaires ont maintenu la pression exercée sur les directions immobilières, les conduisant à mettre en place des tactiques de court terme, souvent au détriment de décisions stratégiques de long terme. Une orientation sous-tendue par la volonté de renforcer les résultats financiers de l’entreprise par le biais de réductions de coûts et/ou de libérations de capital.

• D’année en année, les directions immobilières éprouvent de plus en plus de difficultés à mettre en œuvre les moyens tactiques nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs de réduction des coûts, s’étant déjà saisi de la plupart des opportunités accessibles dans leurs portefeuilles.

• L’attention se cristallise donc sur tout un ensemble d’exigences plus stratégiques,

comme l’amélioration de la productivité des collaborateurs et des espaces de travail. Ces nouveaux impératifs exercent une pression supplémentaire sur les directions immobilières et révèlent au grand jour les failles structurelles qui compromettent leur contribution et leur positionnement futurs.

• Les réticences des entreprises à investir, la structure parfois limitée et fragmentée de la fonction immobilière, l’accès insuffisant à des bases de données et à des analyses détaillées permettant de mesurer la valeur créée, et le manque profond de compétences et de connaissances dans les directions immobilières sont autant d’obstacles qui les empêchent de répondre à cette demande croissante.

• Lorsqu’on les interroge sur les qualités fondamentales qu’elles devront réunir à l’avenir, les directions immobilières révèlent redouter que ce plafonnement de capacités et ce déficit de compétences n’entravent encore un peu plus leur contribution et, en définitive, leur succès futur au sein de l’organisation.



28% seulement se considèrent “bien armés”

pour répondre aux diverses exigences tactiques et

stratégiques qui leur sont imposées aujourd’hui

68% estiment que l’exigence la plus importante du Comité de direction et des hauts dirigeants porte sur l’amélioration de la productivité du portefeuille

immobilier

72% doivent répondre à d’importantes attentes en matière d’amélioration de la productivité des espaces de

travail et 61 % doivent répondre à des attentes soutenues en termes de performance des

collaborateurs

75% des personnes interrogées sont confrontées à une demande croissante

de la part des dirigeants des entreprises de réduire les coûts immobiliers directs

Plus de 70% des personnes interrogées

mentionnent la multiplication des exigences tactiques /

court-terme dans des domaines tels que l’amélioration des taux d’occupation des espaces de

travail et la réduction des coûts d’exploitation

48% considèrent le manque de budget comme

l’obstacle le plus important pour doter la fonction immobilière

d’une dimension plus stratégique, et 34 % s’estiment

particulièrement contraintes par le manque de données et d’analyses à leur disposition


Aujourd'hui

Dans trois ans

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Modérément alignéesParfaitement alignées

Pas du tout alignées Ignorait l'existence d'une stratégie d'entreprise

Peu alignées

1%1%Comité

de direction

58%

Direction

26%

Exécutif Opérationnel Autres

14%

Près de 60 % des responsables des directions immobilières, à l’échelle mondiale, dépendent directement du Comité de direction de l’entreprise (Figure 1), un lien qui a continué de se renforcer depuis le début de la crise financière mondiale. Cette dépendance hiérarchique a permis d’assurer – et continuera d’assurer à l’avenir - un fort alignement de la stratégie immobilière avec la stratégie d’entreprise (Figure 2).

Parmi les responsables immobiliers interrogés, 52 % décrivent la stratégie de l’entreprise et la stratégie immobilière comme étant “parfaitement alignées” aujourd’hui. Ce pourcentage atteint 72 % à horizon trois ans. Cet alignement rend possible une détection des problèmes ou des opportunités immobilières à un stade précoce du déploiement stratégique. Il témoigne par ailleurs de l’importance croissante de la fonction immobilière.

Figure 2 : Alignement de la stratégie immobilière sur la stratégie d’entreprise, aujourd’hui et dans trois ans

Figure 1 : Rattachement hiérarchique du responsable immobilier au niveau mondial

Le rattachement direct au Comité de direction renforce l’alignement de la stratégie immobilière avec la stratégie d’entreprise

Question: À quel niveau de l’organisation le responsable immobilier mondial est-il actuellement rattaché ?Base : 470 sondésRemarque : le Comité de direction fait référence aux cadres dirigeants de l’entreprise tels que le directeur général, le directeur d’exploitation et le directeur financier. Le niveau de direction comprend les présidents et vice-présidents ; le niveau exécutif réunit les cadres responsables et les fonctions de contrôle ; le niveau opérationnel regroupe les administrateurs, les assistants et les employés.

Question: Dans quelle mesure votre stratégie immobilière est-elle alignée sur les stratégies commerciales/objectifs d’entreprise au sens large ?Base : 545 sondés


Dans le contexte économique incertain que nous connaissons aujourd’hui, les dirigeants continuent d’exiger de leurs directions immobilières des décisions rapides et efficaces pour identifier des mesures d’économies de coûts et les mettre en œuvre. Les attentes quant au montant des économies réalisées sont conséquentes et soutenues. Afin de générer les réductions de coûts requises, les directions immobilières mettent en place un arsenal de solutions immobilières tactiques (Figure 3). Toutefois, l’atteinte d’économies de coûts substantielles moyennant des initiatives tactiques s’avère de plus en plus complexe d’année en année, les opportunités de réduction de coûts les plus évidentes ayant déjà été saisies au sein des portefeuilles.

Cette pression sur les décisions de court-terme constitue un véritable défi pour les directions immobilières, compte tenu du manque de flexibilité inhérent aux portefeuilles immobiliers, et des dynamiques de marchés au sens large, qui créent inéluctablement de l’inertie et appellent une réflexion à plus long terme.

Figure 3 : Multiplication des exigences tactiques imposées à la fonction immobilière

Question: Comment évoluent les exigences imposées à la direction immobilière par la haute direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ?Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences en hausse)

Dans un contexte économique incertain, la réduction des coûts à court terme, moyennant des décisions immobilières tactiques, demeure une priorité

75%74%73%64%63%57%49%28%

Réduction des coûts immobiliers directs

Augmentation de l'occupation des bâtiments inclus dans le portefeuille

Réduction des coûts opérationnels du portefeuille immobilier

Révision des prévisions d’espaces nécessaires pour l'entreprise

Réduction de l'exposition aux coûts immobiliers futurs

Identification précise de la taille/des opportunités du portefeuille moyennant la collecte de données

Réduction de la taille du portefeuille

Evaluations comparatives de biens immobiliers propres et en location


Figure 4 : Augmentation des exigences stratégiques à l’attention des directions immobilières

Figure 5 : Attentes des entreprises en termes de performance de l’immobilier

Priorité stratégique ultime, l’amélioration de la performance dicte les exigences imposées aux directions immobilières

Le rattachement au Comité de direction, et la tendance accrue de ce dernier à attendre de sa direction immobilière une approche plus stratégique (Figure 4), dicte un contrôle strict du coût, de la structure et de l’utilisation du portefeuille immobilier. Ce niveau d’exigence élevé vise à provoquer une transformation des portefeuilles, dans le sens d’une plus forte productivité des espaces de travail et des collaborateurs. Les attentes en matière de productivité s’accentuent de manière générale (Figure 5). Alors que la performance des espaces était présentée comme une tendance émergente dans notre étude de 2011, et alors qu’elle restait associée à des stratégies pionnières en matière d’aménagement, elle ressort désormais comme une “attente importante”. De plus, elle conduit la fonction immobilière à prendre en compte, au-delà de la performance de l’espace de travail, celle du personnel, de l’activité de l’entreprise et de ses actifs.

Question: Quel type de performance votre entreprise attend-elle de la fonction immobilière ?Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences de résultats « élevées » dans ces domaines)

Question: Comment évoluent les exigences imposées à la fonction immobilière par la haute direction/le Comité de direction dans les domaines suivants ?Base : 545 sondés (ayant signalé des exigences en hausse)

68%65%65%56%55%54%

53%46%46%

Renforcement de la productivité du portefeuille immobilier

Transformation de la qualité de l'espace de travail

Présentation de scénarios et de solutions à l'entreprise

Flexibilisation du portefeuille

Possibilité de travail à distance ou mobile

Contribution au programme de développement durable

Alignement de la fonction immobilière sur les moteurs de l'entreprise et les divisions fonctionnelles

Apport d'une plate-forme pour la croissance dans certains marchés déterminés

Attraction et rétention des talents

Performance des espaces

de travail

72%

Performance du personnel

61%

Performance commerciale

57%

Performance des actifs

47%


Monde

Amériques

Asie-Pacifique

Bien préparés

28%37%21%25%

Capables de répondre à la plupart

des exigences

65%58%67%

69%Europe - Moyen-Orient - Afrique

Mal préparés

7%5%12%6%

Figure 6 : Capacité des directeurs immobiliers à répondre aux nouvelles exigences

Question: Dans quelle mesure vous sentez-vous préparé pour répondre aux exigences énumérées dans les figures 3 et 4 ?Base : 545 sondés

Compte tenu de l’implication accrue du Comité de direction et du meilleur alignement de la stratégie immobilière sur la stratégie d’entreprise, les directions immobilières se voient désormais imposer une liste conséquente d’exigences. Résultat, à peine plus d’un quart des responsables immobiliers pense être “bien armé” pour répondre à de telles exigences (Figure 6). Dans le détail, si sur le continent américain l’externalisation de la fonction immobilière, arrivée à maturité, permet à 40% des responsables immobiliers de se déclarer « bien préparé », c’est loin d’être le cas dans les autres régions du globe, où ces mêmes responsables perçoivent leur capacité à relever le défi comme plutôt limitée.

Une faible proportion de directeurs immobiliers se considère “bien armée” pour répondre aux exigences qui leur sont imposées


Figure 7 : Principales contraintes empêchant la fonction immobilière de consolider sa position stratégique

Question: À votre avis, quelles sont les deux principales contraintes qui empêchent la fonction immobilière de consolider son positionnement stratégique en tant que service à valeur ajoutée au sein de votre organisation ?Base : 545 sondés

Les contraintes structurelles et financières mettent dangereusement en péril la réponse des directions immobilières aux attentes de la direction

Bien que peu de responsables immobiliers s’estiment ouvertement “mal préparés” pour faire face aux défis à venir, leurs réponses mitigées mettent clairement en lumière le fait que de nouvelles compétences et des capacités renforcées seront nécessaires à l’avenir pour permettre à la fonction immobilière de gérer un ordre du jour aussi étendu et ambitieux. En l’état actuel des choses, les directions immobilières n’auraient ni la structure ni les compétences nécessaires au renforcement de leur position stratégique, comme le reconnaît près du quart des responsables immobiliers (Figure 7).

La principale entrave identifiée est d’ordre financier. Une évolution qui peut être perçue comme positive par rapport au premier obstacle identifié lors notre étude de 2011, qui relevait de “l’incertitude concernant la configuration et la taille futures du secteur”. L’attention s’est donc désormais reportée sur des obstacles plus internes à l’entreprise. A noter que la contrainte financière est d’autant plus importante que les directions immobilières manquent généralement de prise sur les budgets qui leur sont alloués, ces derniers étant bien souvent gérés par une autre fonction de l’entreprise, un autre marché ou une autre ligne d’activité.

Près de la moitié des responsables immobiliers reconnaissent l’impossibilité de mener à bien leurs missions stratégiques élargies sans investissement supplémentaire, et un tiers d’entre eux se sentent freinés par le manque de données et d’analyses à leur disposition pour mesurer la valeur créée par leurs projets. Face à ces grandes tendances, le Japon fait figure d’exception : les restrictions budgétaires ressortant comme une source de préoccupation négligeable, tandis que la dispersion de la direction arrive en tête des contraintes (50 %), révélant le manque de maturité organisationnelle de la fonction immobilière dans ce pays.

26%

48%

Contraintes financières

34%

Données et analyses

32%

Implication dela direction

27%

Directiondispersée

Compétences etconnaissances


Figure 8 : Les attributs clés des directions immobilières

Les structures existantes échouent à réunir les qualités attendues pour la fonction immobilière dans le futur, augmentant le risque de sous-performance

Au vu des qualités attendues des directions immobilières (Figure 8) pour l’avenir, les moyens limités dont elles disposent aujourd’hui et le déficit de compétences dont elles souffrent risquent à n’en pas douter d’entraver un peu plus encore leur contribution future et, en définitive, leur succès au sein de l’organisation. Sur les neuf attributs perçus comme déterminants pour une organisation immobilière, un seul se rapporte à des compétences propres à l’immobilier (la présentation d’options et de scénarios immobiliers). Les autres attributs sont axés sur des compétences métiers plus larges. Un constat qui appelle un effort combiné d’investissement et de refonte, tant de la forme que sur la fonction de la direction immobilière. Sans cela, les directions immobilières risquent sur ne pas pouvoir répondre aux attentes de leurs Comités de direction.

Question: Classez selon leur importance pour votre organisation les attributs suivants de la fonction immobilière.Base : 545 sondésRemarque : ce tableau présente uniquement les attributs arrivant en tête du classement. Un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis.

22%20%17%12%8%8%5%4%

3%

Vision avant-gardiste/Remise en cause du statu quo

Présentation d'options et de scénarios immobiliers

Sens des affaires/Compréhension du secteur dans son ensemble

Apport de données et d'informations

Orientation axée sur l'innovation

Gestion efficace des parties prenantes en dehors de la fonction immobilière

Amélioration de l'image interne de la fonction immobilière

Amélioration des compétences de communication/Relationnel de la direction immobilière

Intégration de nouvelles compétences (par exemple, conduite du changement, expertise financière, etc.)


• Rendus plus criants encore par l’émergence d’un ordre du jour immobilier devenu plus étendu et plus stratégique, les moyens contraints et le déficit de compétences dont souffrent bon nombre de directions immobilières d’entreprises ont à leur tour alimenté la croissance du marché de l’externalisation de la fonction immobilière. Ayant gagné de l’ampleur depuis 2011, cette tendance se poursuivra au cours des trois prochaines années et évolue désormais à un rythme beaucoup plus rapide.

• L’externalisation de la fonction immobilière séduit de plus en plus de régions, de secteurs d’activité et d’entreprises. Seuls 8 % des entreprises ont intégralement conservé leur fonction immobilière, ce qui constitue une forte baisse en regard des 24 % enregistrés en 2011. L’externalisation de la fonction

immobilière rattrape donc rapidement son retard par rapport à d’autres fonctions, telles que les technologies de l’information, les ressources humaines et les services financiers, qui semblent se situer à un stade plus avancé du cycle d’externalisation.

• La plupart des entreprises considèrent clairement l’externalisation comme une relation stratégique durable visant à ajouter de la valeur, et non comme une transaction tactique dictée en fonction des prix. Une tendance qui reste vraie indépendamment du fait que les entreprises externalisent à ce jour massivement ou non la prestation de leurs services immobiliers. Ces entreprises utilisent l’externalisation pour bénéficier d’un ensemble de compétences et d’expertises non disponibles au sein de leur propre organisation et pour libérer leurs

ressources internes afin qu’elles puissent se concentrer sur la résolution des enjeux stratégiques.

• Cette nouvelle contribution stratégique de la fonction immobilière peut venir se heurter au poids grandissant des directions des Achats dans les décisions d’externalisation immobilière. Les Achats auraient la réputation d’avoir une connaissance limitée de la nature et de la complexité des services fournis, faisant courir le risque de privilégier le prix au détriment de la qualité, dans le cadre de processus d’acquisition essentiellement fondés sur les prix.

• Ainsi, afin d’éviter que l’implication des Achats n’entrave l’influence stratégique des directions immobilières, il apparait impératif que la fonction immobilière diffuse et communique clairement sa proposition de valeur.

Face à cette pression croissante, l’externalisation de la fonction immobilière s’accélère

Tendance mondiale nº2 :


La conservation en interne des services de gestion des baux, ainsi que des services liés à l’énergie et au développement durable, devrait considérablement diminuer, ces deux types de services affichant des prévisions de recul de

à l’issue des trois prochaines années

-11%

des sondés ayant mentionné une participation active

des Achats dans les choix immobiliers pensent que la fonction Achats a une connaissance limitée des

qualités attendues en matière de prestation de services

immobiliers

58%

des sondés voient

l’externalisation de la

fonction immobilière comme

une relation entièrement

stratégique, tandis que 6 %

d’entre eux la considèrent

comme une décision

purement tactique

30%

des sondés indiquent avoir conservé en interne les

services de gestion de projets, de construction et d’architecture

d’intérieur, soit le niveau le plus bas tous types de

services confondus, même si 18 % à peine ont entièrement

externalisé ces services

12%

tant en termes de gestion de portefeuille qu’en termes de services de Facility management et de gestion des baux ; il s’agit de l’augmentation la plus forte prévue au cours des trois prochaines années

Globalement, l’externalisation devrait progresser de

+9%

ont maintenu en interne les

tâches liées à la stratégie

de portefeuille contre 3 %

seulement déclarant avoir

intégré ce service dans

un modèle de prestation

entièrement externalisé

52% des sondés, les directions des Achats participent activement à la prise de décision de la fonction immobilière ; 36 % mentionnent une participation permanente

Pour 69%

8%des sondés n’externalisent actuellement aucun service immobilier. Dans la région d’Asie-Pacifique, ce pourcentage atteint 12 %. Dans les deux cas, ce résultat est très faible par rapport à la proportion enregistrée en 2011,

de 24 %


15%22% 27% 15%21%14%18% 22% 23%23%

15%34% 18% 18%16%12%26% 20% 23%19%

19%28% 24% 11%17%13%17% 29% 18%23%

18%12% 30% 18%14%11% 26% 22%28%

22%

17%25% 25% 13%19%14%21% 22% 22%21%

22%52% 15% 3%8%19%44% 20% 5%11%

Services Energie et Développement Durable

Gestion des baux12%42% 14% 19%13%

11%31% 12% 28%19%

Services transactionnels

Gestion de projet/Construction/Architecture d’intérieur

Gestion de portefeuille et Facility management

Stratégie de portefeuille

Property management

Aujourd'hui

Dans trois ans

Totalement externalisé43Totalement intégré 2

L’externalisation de la fonction immobilière est pratiquée d’une manière ou d’une autre par 92 % des entreprises. Son importance varie suivant les régions, mais on observe un plus grand nombre d’entreprises ayant leur siège aux États-Unis et en Australie à un stade de maturité avancé. Globalement, seuls 8 % des entreprises fournissent des services immobiliers intégralement en interne, en forte baisse par rapport aux 24 % enregistrés en 2011.

Le rapport entre les services fournis en interne et via des modèles externalisés est en train de changer (Figure 9). De manière générale, les services spécialisés et ceux consommant beaucoup de ressources restent encore pour la plupart à externaliser, tandis que la gestion de projets a dépassé les services transactionnels au rang de fonction la plus fréquemment externalisée depuis 2011. La plupart des entreprises préfèrent encore conserver en interne les tâches sensibles telles que la stratégie de portefeuille. Au cours des trois prochaines années, on assistera à de nouveaux progrès dans le cycle d’externalisation à mesure que les directions immobilières recourront davantage au marché pour réaliser leurs activités immobilières tactiques et stratégiques.

Figure 9 : Externalisation par ligne de services, aujourd’hui et dans trois ans

L’externalisation de la fonction immobilière se développe rapidement à travers les régions, les secteurs et une gamme plus étendue de services. Des solutions sont recherchées, avec la création de nouveaux modèles, de nouveaux modes relationnels et de nouveaux niveaux d’implication

Question: : Comment décririez-vous la prestation des services immobiliers suivants aujourd’hui et dans trois ans ?Base : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation)Remarque : un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis.


9% 21% 33%

L'externalisation représente une

operation tactique, principalement conclue

avec le fournisseur offrant les conditions les

plus économiques

6%

L'externalisation représente une relation

stratégique, dans laquelle est prise en compte la

valeur ajoutée à plus long terme de la relation avec

un partenaire

30%

Figure 10 : Comportements actuels vis-à-vis de l’externalisation

Une grande majorité de responsables immobiliers affirme aborder l’externalisation comme une relation stratégique dans laquelle la valeur ajoutée du partenariat est évaluée sur le long terme, contrairement à une minorité qui y voie une opération tactique généralement conclue avec le fournisseur le moins coûteux (Figure 10). De plus en plus d’entreprises ont une vision qui va au-delà de l’externalisation partielle tactique et cherchent à capitaliser sur la valeur et la synergie résultant de partenariats stratégiques approfondis. Seule une minorité d’entreprises n’utilise aucun indicateur de performance (KPI) ou ne souhaite pas y recourir. Beaucoup commencent à transférer une partie du risque financier et opérationnel à des partenaires externes, et on assiste dans certains cas à une évolution vers des contrats de partage des risques.

Les responsables immobiliers considèrent l’externalisation comme un impératif stratégique, dont la valeur est fondée sur la conclusion de partenariats de long terme et le développement d’objectifs communs

Figure 11 : Le rôle des Achats dans la fonction immobilière

Avec l’implication active des directions des Achats dans la décision d’externalisation de la fonction immobilière, les partenariats risquent d’être sous-estimés et la transformation progressive nécessaire de ne pas avoir lieu

La fonction Achats voit ses liens avec la fonction immobilière s’intensifier. Parmi les responsables immobiliers, 36 % affirment que les Achats participent activement à la fonction immobilière “de manière permanente” (Figure 11). Cette proportion est plus élevée (47 %) pour les plus grandes entreprises de notre échantillon ayant des effectifs mondiaux supérieurs à 100 000 personnes. Même pour 33 % des entreprises qui ont indiqué une participation des Achats “selon les besoins”, la tendance vers une plus grande intégration des Achats et de la fonction immobilière se dégage clairement.

Les responsables immobiliers ont beaucoup à apprendre des Achats, ne fût-ce qu’en matière de processus et de gestion des fournisseurs. Cependant, certains signes semblent indiquer, dans certains cas, un mariage malheureux. Selon 58 % des sondés, les Achats ont une connaissance limitée de la fonction immobilière, ainsi que de la nature et de la complexité des services fournis. Les directions immobilières, de même que les partenaires de services, se doivent d’informer plus efficacement les Achats et de transmettre la valeur ajoutée que peut fournir une gestion efficace de la fonction immobilière. En l’absence de telles informations, les modèles externalisés risquent de privilégier uniquement le critère des prix au détriment de la valeur, et la croissance souhaitée des capacités, de même que le développement d’innovations risquent de ne pas se produire.

Question: Veuillez évaluer votre comportement actuel vis-à-vis de l’externalisation sur une échelle de 1 à 5.Base : 519 sondés (entreprises pratiquant l’externalisation)Remarque : un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis.

Question: Votre direction interne des Achats participe-t-elle activement à la fonction immobilière ?Base : 545 sondés ; 373 sondés pour lesquels les Achats ont été impliqués

36% Implication de manière permanente

42% Connaissance de la fonction immobilière

33% Implication selon les besoins

58% Connaissance limitée de la fonction immobilière

Recrutement de consultants externespour les Achats

3%

Pas de participation des Achats23%

3% Pas de direction interne des Achats

Autre2%


• Dès lors que le marché le permet, les directions immobilières ont déjà réduit la taille des surfaces occupées tout en augmentant simultanément la qualité, la densité et le taux d’occupation des espaces. Même s’il s’agit d’un bon début pour plus de performance des collaborateurs, le top management maintient délibérément la pression pour adopter de nouvelles mesures visant à améliorer encore plus cette performance

• La principale entrave à l’aménagement des espaces de travail et à la création d’espaces plus performants est d’ordre financier. Le manque de budget disponible pour soutenir les programmes d’aménagement est un frein bien plus important que les réticences culturelles ou la résistance des dirigeants, identifiés comme les principaux freins dans notre étude de 2011

• Cela représente un risque considérable pour les directions immobilières. S’il est possible d’ajuster la structure des équipes et de mieux gérer l’externalisation en fonction des objectifs stratégiques, l’absence d’investissement empêchera tout réel progrès

• La mesure de l’occupation de l’espace, pierre angulaire de la planification et de la stratégie workplace, constitue l’outil de prédilection pour améliorer les résultats futurs de la fonction immobilière

L’aménagement des espaces de travail est un levier essentiel de performance des collaborateurs et d’optimisation des portefeuilles


• Nous avons pu constater à quel point la nouvelle dimension de la fonction immobilière met en lumière l’importance de la performance dans l’entreprise. L’espace de travail en est un facteur clé et offre à la fonction immobilière, pour autant qu’elle soit correctement structurée, soutenue et avec des objectifs clairs, une formidable opportunité pour contribuer à la stratégie de développement commercial de l’entreprise


Toutefois, jusqu’à

des sondés n’ont noté aucun changement en termes de volume, de qualité,

d’occupation ou de densité de l’espace de travail au cours des

trois dernières années

27%ont déjà supervisé une réduction de la taille de leur portefeuille immobilier au cours des trois dernières années

31%des sondés, la qualité de

leur espace de travail s’est

améliorée au cours des trois

dernières années, et 68 %

suggèrent que l’occupation

de l’espace a également été

multipliée

Pour 67%

identifient la mesure de l’occupation de l’espace

comme l’outil technologique de prédilection pour renforcer

les résultats de la fonction immobilière

46%des sondés, le manque de budget arrive en tête des

obstacles à l’aménagement des espaces de travail, suivi par la résistance au changement citée par 15 % des sondés

Pour 22%pensent que l’occupation de l’espace va encore augmenter au cours des trois prochaines années, contre seulement 42 % qui tablent sur une augmentation de la taille du portefeuille immobilier au cours de cette période

79%


Les portefeuilles immobiliers ont sans aucun doute été remaniés au cours des trois dernières années (Figure 12). Contraints de réduire les coûts d’exploitation, plus de deux tiers des responsables immobiliers ont augmenté le taux d’occupation des espaces sur l’ensemble de leur portefeuille.

La qualité de l’espace a également focalisé l’attention, puisque deux tiers des responsables immobiliers signalent des améliorations au niveau de l’espace occupé, soit en termes d’architecture d’intérieur, soit d’un point de vue environnemental. Les densités d’occupation ont également augmenté, 62 % des sondés constatant une progression du nombre de collaborateur par mètre carré.

Cet impératif d’aménagement des espaces de travail ne fera que s’intensifier au cours des trois prochaines années (Figure 12). Les directions immobilières devront relever le défi d’intensifier davantage la densité et les taux d’occupation sans nuire à la qualité de vie et de travail des collaborateurs. Il faut donc s’attendre à une demande de plus en plus forte de bureaux modernes, flexibles, denses, et de grande qualité, favorisant le travail créatif et collaboratif, et permettant d’attirer et de retenir les talents.

Figure 12 : Ampleur de l’aménagement des espaces de travail au cours des trois dernières années et prévisions pour les trois prochaines années

Si la performance de l’espace de travail reste la prérogative de la fonction immobilière, tout le monde s’accorde sur la possibilité et l’obligation de fournir davantage d’efforts

Question: Dans quelle mesure l’espace de travail de votre entreprise a-t-il été aménagé à l’échelle mondiale au cours des trois dernières années/sera-t-il aménagé au cours des trois prochaines années en termes de quantité, de qualité, d’occupation et de densité ?Base : 545 sondés

Augm

enta

tion

Dim

inut

ion

Trois dernières années Trois prochaines années

Quantité Qualité Occupation Densité

48%

31%

42%

36%

67%73%

68%79%

62%72%

6% 4%12%

7%15%

9%


Figure 14 : Outils technologiques les plus recherchés pour atteindre les objectifs

Figure 13 : Obstacles à l’aménagement des espaces de travail

Tout le monde s’accorde à reconnaître que la principale entrave à l’aménagement des espaces de travail et à la création d’espaces plus performants est d’ordre financier (Figure 13). Le manque de budgets freine bien plus le soutien à l’aménagement des espaces que les résistances culturelles ou managériales souvent mises en évidence et identifiées dans notre étude de 2011.

S’il n’est nullement question de sous-estimer l’impact du frein social, il convient de souligner que, pour l’heure, l’aménagement des espaces de travail est plus significativement impacté par le manque de budget. Les directions immobilières doivent alors plaider plus efficacement pour une enveloppe plus conséquente s’ils veulent atteindre leurs objectifs de performance.

L’aménagement des espaces de travail voit son ampleur freinée à ce jour par de nombreuses contraintes, en tête desquelles le manque de budget et d’outils de mesure d’occupation des espaces

Il est clair que des outils technologiques clés doivent être mis en place pour soutenir les projets d’aménagement des espaces de travail. Pour obtenir de meilleurs résultats à l’avenir (Figure 14), 46 % des responsables immobiliers disent avoir besoin d’outils de mesure d’ occupation des espaces. Ils seront essentiels à tout projet d’aménagement et très utiles pour mesurer les gains de productivité. Aujourd’hui, des outils adéquates font clairement défaut, mais les principaux intervenants du secteur s’efforcent de développer des solutions plus complètes.

46%33%33%31%26%

Données d’occupation des espaces

Tableaux de bord du portefeuille

Modélisation financière

Benchmark de loyers

Gestion des baux

Question: Dans votre organisation, quel facteur freine le plus l’aménagement des espaces de travail ?Base : 545 sondésRemarque : les résultats ne prennent pas en compte « Autres » (6%) et « Non » (4%). Un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis.

Question: Quels sont les outils technologiques qui pourraient le mieux soutenir votre gestion et vous permettre d’atteindre vos objectifs ?Base : 536 sondésRemarque : ce tableau présente uniquement les outils classés comme les plus importants. Les outils les moins prisés correspondent aux options “planification du réseau de vente”, “documents électroniques” et “autres”.

22%15%14%10%7%7%7%5%2%

Manque d’investissements

Résistance à un nouveau style de management

Résistance des collaborateurs

Manque d'engagement de la direction

Manque de soutien de la part du comité de direction

Manque d'opportunité suite à des opérations immobilières tactiques

Résistance issue de la diversité culturelle

Manque de valeur ajoutée identifiable du projet

Manque de ressources technologiques


• La promotion d’un programme stratégique complexe, spécifiquement axé sur la performance des espaces de travail et des collaborateurs, exige une collaboration étroite entre les fonctions support de l’entreprise.

• Les fonctions IT, RH, Finance et la fonction immobilière collaborent d’ores et déjà à la mise en œuvre de stratégies workplace. Pour la majorité, ces collaborations se font sur la base de projets spécifiques ad-hoc, et se font en général plus rapidement que prévu.

• La création de structures organisationnelles collaboratives, telles que les fonctions supports, est susceptible d’augmenter au cours des trois prochaines années. Les directions immobilières ont là une occasion à saisir pour faire adopter des stratégies visant à améliorer la performance des espaces de travail et des collaborateurs.

• Les directions immobilières peuvent ainsi jouer un rôle de premier plan dans ces structures et devenir de véritables ambassadrices du changement dans toute l’entreprise. Elles gagneront ainsi en pertinence et en influence.

La direction immobilière doit porter le changement Tendance mondiale nº 4 :


des sondés collaborent avec le département Finance ; la collaboration avec les fonctions RH, IT et Finance

va vraisemblablement se formaliser autour d’une structure commune au cours des trois prochaines années

51%

45%des sondés collaborent avec la

fonction IT de manière ponctuelle ou dans le cadre de projets, dont près d’un tiers mentionnent une collaboration plus structurée ou

l’intégration de fonctions supports

14%

39%des sondés travaillent au sein d’une

direction immobilière

indiquent que leur organisation n’a pas de responsable

immobilier Monde, et certains mentionnent des départements immobiliers

décentralisés et fragmentés

8% exercent la fonction immobilière au sein du département des

services généraux


Question: À quelle direction le responsable immobilier Monde est-il rattaché ?Base : 545 sondésRemarque : les résultats ne prennent pas en compte « Autres » (7%). Un total de 100% pas forcément atteint en raison des arrondis.

Près de 40 % des sondés possèdent une direction immobilière Monde dirigée par un responsable Monde (Figure 15). Il s’agit d’une situation d’autant plus fréquente que la taille de l’entreprise est grande. Parmi les plus grandes entreprises de notre échantillon – celles qui ont un effectif mondial supérieur à 100 000 collaborateurs – 49 % sont dotées d’une direction immobilière.

Plus il sera demandé aux directions immobilières d’être en ligne avec la stratégie de l’entreprise, plus elles devront exercer une influence sur l’ensemble des autres départements, notamment en ce qui concerne les questions de performance des espaces de travail. Le travail que les directions immobilières vont entreprendre à l’avenir a un impact sur toutes les personnes au sein de l’organisation, à tout moment. La collaboration avec les fonctions support deviendra tout aussi nécessaire qu’une solide relation avec la direction si l’on souhaite mener à bien les aménagements et obtenir un avantage concurrentiel. Elle sera indispensable avec les fonctions support participant directement ou contribuant aux objectifs de performance, à savoir les RH, l’IT et la Finance.

Pour la plupart, l’immobilier constitue un département dédié au sein de l’organisation Figure 15 : Direction à laquelle est rattaché le responsable immobilier Monde

Les projets d’aménagement des espaces de travail demandent une plus grande collaboration avec les autres départements de l’entreprise

La fonction immobilière est certes habituée à collaborer, mais seulement de manière ponctuelle ou dans le cadre de projets ciblés

La collaboration entre les fonctions support s’opère déjà dans la mise en œuvre des stratégies immobilières actuelles (Figure 16), même si, pour la plupart, il ne s’agit que d’une relation ad-hoc temporaire, basée sur des projets spécifiques. Les responsables immobiliers reconnaissent une collaboration de plus en plus régulière avec les responsables de ces départements à un niveau légèrement plus stratégique. En moyenne, à travers les trois fonctions support, 15 % des sondés indiquent une collaboration avec les responsables de ces départements.

Figure 16 : Une diminution de la collaboration ad-hoc entre la fonction immobilière et les autres fonctions support

Question: Comment décririez-vous la collaboration actuelle et dans les trois prochaines années de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ? Base : 545 sondésRemarque : dans ce tableau, les pourcentages associent les réponses arrivées en tête indiquant une collaboration “ad hoc” et une collaboration “sur la base de projets”.

39%15%10%8%2%2%1%1%14%

Direction immobilière

Direction générale

Finance

Services généraux

Achats

Ressources humaines

Logistique

Pas de responsable immobilier Monde

IT

Aujourd'hui Dans trois ans

RH

IT

Finance

41%30%

45%34%

31%26%


Déterminante pour le succès de la fonction immobilière, la prochaine vague de collaboration appelle une transformation structurelle

Créer une structure formelle pour plus de collaboration entre les fonctions support : une opportunité pour la fonction immobilière d’être sous les feux de la rampe

Au cours des trois prochaines années, il sera nécessaire de créer de nouvelles structures organisationnelles de collaboration, incluant les directions immobilières (Figure 17), afin d’améliorer la performance des espaces de travail, financer et mettre en œuvre les projets d’aménagement. Les directions fonctionnelles devront s’aligner pour instaurer, par la suite, un alignement ultérieur avec les stratégies et les objectifs plus généraux de l’entreprise. Autrement dit, les futurs responsables immobiliers devront avoir comme compétence fondamentale la capacité de collaborer activement avec les RH, l’IT et la Finance. Cette intégration devrait significativement s’intensifier pour ces trois fonctions, avec celle des RH loin devant, estimée à + 67 % au cours des trois prochaines années.

Même si les professionnels de l’immobilier craignent le développement de ce genre de structures, elles représentent pour eux des sources d’opportunités. Plutôt que de percevoir ces modèles comme une menace susceptible d’affecter leur influence ou leur domaine d’expertise, les directions immobilières devraient accueillir ces structures de collaboration formelles comme des vecteurs de changement positif dans leur organisation. Nous pensons que les directions immobilières devraient jouer un rôle décisif dans la mise en place de ces nouvelles configurations pour des espaces de travail créatifs et performants. En adoptant le rôle d’ambassadeur des nouveaux espaces de travail, plutôt que de spécialistes cantonnés à leur expertise, les directions immobilières permettront de valoriser leur métier et d’atténuer tout risque de marginalisation potentielle.

Figure 17 : Des niveaux croissants d’intégration des fonctions support

Question: Comment décririez-vous la collaboration actuelle et dans les trois prochaines années de la fonction immobilière avec les fonctions d’entreprise suivantes ? Base : 545 sondés

Aujourd'hui Dans trois ans

Variation

RH 67%44%26%

IT 48%46%31%

Finance 18%60%51%


• La double approche qui consiste à établir des plates-formes opérationnelles dans des marchés émergents en croissance et à redimensionner les portefeuilles dans les marchés matures ou développés se confirme par rapport à notre première enquête de 2011

• La taille des portefeuilles situés dans les pays occidentaux développés restera au mieux stable voire diminuera en volume ; les entreprises prévoyant une réduction de la taille de leur portefeuille étant plus nombreuses que celles tablant sur une augmentation

• La croissance des portefeuilles sera la plus forte dans les pays émergents, qui sont aussi les marchés immobiliers les moins transparents. Opérer dans ces environnements opaques est perçu comme un risque pour la réputation de la fonction immobilière au cours des trois prochaines années

De mauvais résultats dans les marchés émergents peuvent nuire gravement à l’image de la fonction immobilière


• Le danger est réel que la course à la croissance et la nécessité d’obtenir un avantage concurrentiel dans les marchés émergents imposent aux directions immobilières des exigences irréalistes

• Les directeurs immobiliers ont sous-estimé la difficulté de mettre en place de nouvelles plates-formes opérationnelles dans les marchés émergents. Le développement de nouvelles implantations dans ces marchés peut rapidement accaparer les ressources des directions immobilières et compromettre leur capacité à traiter l’ensemble de leurs objectifs. Il sera essentiel pour eux de gérer les attentes et de sensibiliser leur direction générale


La majorité prévoit une réduction des portefeuilles dans la plupart des marchés européens

-12% au Royaume-Uni). La baisse est plus modérée en Allemagne (-5%) et dans les pays nordiques (-4%)

en France-15%des sondés, la mise en

place de plates-formes de

croissance dans certains

marchés est une exigence

stratégique croissante de

leur direction générale

Pour 46%

Les sondés sont très optimistes quant aux perspectives de

croissance de leurs portefeuilles en Amérique Latine

16% au Mexique, tandis que l’évolution nette des portefeuilles

est passée d’une tendance baissière à la stabilité aux

États-Unis (1%)

31%au Brésil

des sondés, l’absence d’offre immobilière appropriée est le défi majeur. Ce pourcentage était plus élevé parmi les sondés en Asie (14%)

Pour 10%

indiquent qu’ils ne consacreront pas plus de 50% de leur temps (voire rien) aux marchés émergents ; 34% prévoient de ne consacrer pas plus d’un jour par semaine à ces marchés

62%19%identifient le manque de

transparence dans les

marchés immobiliers comme

le plus grand défi rencontré

lors de l’expansion dans les

marchés émergents

Les pays émergents font

toujours l’objet d’une grande

attention puisque globalement

des sondés prévoient une

croissance nette de leur

portefeuille en

Chine38% en Inde, 20% en Russie,

12% en Turquie et 8% en

Afrique du Sud durant les trois

prochaines années

44%


Tableau 18 : Comparaison du taux de croissance du PIB mondial 2013-16 et 2009-12 (% de croissance par an)

2013-162009-129,27,6

2,5

2,72,0

0,8-0,3

3,3

0,70,10,1

8,37,2

2,9

4,23,5

2,71,7

4,8

1,41,40,8

Chine

Inde

Afrique

Brésil

Monde

Australie

États-Unis

Royaume-Uni

Allemagne

Japon

France

On observe une polarisation des intentions des entreprises concernant l’évolution de leur portefeuille, avec une croissance relativement forte attendue dans les marchés émergents et une croissance anémique dans les pays développés. Ces intentions sont parfaitement alignées sur les prévisions de croissance du PIB (tableau 18).

Source : IHS Global Insight, 2013

Les modestes taux de croissance économique mondiaux forcent les entreprises à ajuster la taille de leurs portefeuilles dans les pays développés

Alors que la taille des portefeuilles devrait légèrement augmenter aux États-Unis, elle devrait diminuer en Europe occidentale au cours des trois prochaines années (Carte 1). Cette tendance devrait prolonger la hausse des taux de vacance dans les marchés matures suite aux stratégies de rationalisation de l’espace et de consolidation mises en œuvre par les entreprises. En effet, ainsi que nous l’avons décrit dans la présente étude, la focalisation des entreprises sur la productivité et la performance, les a conduit à réduire leurs portefeuilles dans les marchés développés en améliorant les taux d’utilisation de leurs immeubles, en augmentant la densité d’occupation et en optimisant leur immobilier.

Le climat économique mondial actuel offre de véritables opportunités pour générer un avantage concurrentiel en créant, ou améliorant, des plates-formes d’exploitation dans les marchés émergents. Les économies de ces pays continuent de focaliser l’attention des entreprises, le pourcentage de responsables immobiliers prévoyant une croissance de leur immobilier dans ces marchés restant élevé (Carte 1), confirmant la tendance identifiée dans notre étude de 2011. Seule différence notable, l’émergence de l’Afrique comme axe de croissance, avec 8,5 % des sondés prévoyant une croissance des portefeuilles en Afrique du Sud par exemple.

Cette tendance s’inscrit dans notre constat selon lequel 46 % des responsables immobiliers indiquent que l’établissement de plates-formes opérationnelles dans certains marchés correspond à une exigence stratégique qui leur est de plus en plus imposée par la direction générale de leur organisation (tableau 4). Elle coïncide également avec le fait qu’à peine un peu moins d’un tiers des responsables immobiliers pensent que leur organisation s’est montrée moins réticente au risque au cours des trois dernières années. Cette moindre aversion au risque est particulièrement prononcée sur le continent américain et dicte les comportements à l’égard des marchés émergents, en particulier le Mexique et le Brésil.

Cependant, des opportunités de croissance triées sur le volet continueront d’être saisies activement dans les marchés émergents


Carte 1 : Croissance nette du portefeuille attendue d’ici trois ans

Carte 2 : Carte de la transparence des marchés immobiliers dans le monde, 2012

Source : Indice mondial de transparence immobilière, Jones Lang LaSalle, 2012

Plus de 30% de croissance nette du portefeuille

Croissance nette négative du portefeuille (20%-10%)

Reste de la région

Croissance nette négative du portefeuille (10%-1%)

Stabilité (0% de croissance nette)

1 à 10% de croissance nette du portefeuille

11 à 30% de croissance nette du portefeuille

Pays

Non couvert

Très transparent

Transparent

Semi transparent

Peu transparent

Opaque

Question: Au cours des trois prochaines années, comment votre portefeuille va-t-il évoluer dans chacune des régions suivantes ?Remarque : les pourcentages de la croissance nette du portefeuille indiqués sur cette carte sont obtenus en déduisant les réponses prévoyant une réduction des portefeuilles des réponses prévoyant une augmentation des portefeuilles. Les autres réponses possibles (“reste identique”, “sans opinion” et “non applicable”) n’ont pas été prises en compte.


Un grand nombre des marchés ciblés posera des problèmes substantiels en matière de transparence et représentera un défi en matière de réalisation des objectifs immobiliers

Alors que le développement de nouvelles plateformes immobilières est un impératif stratégique pour les entreprises, les conditions de mise en œuvre de cette stratégie sont aussi un impératif tactique particulièrement ambitieux dans ce contexte d’opacité des marchés.

S’il est largement connu, le problème de transparence est aussi diversement apprécié avec 19 % des sondés identifiant spécifiquement la transparence du marché immobilier comme un problème (Figure 19).

Figure 19 : Défis perçus en termes d’établissement dans les marchés émergents

Question: À votre avis, lequel des facteurs suivants correspond au plus grand défi lors de l’expansion dans les marchés émergents/en développement ?Base : 545 sondés

19%18%17%10%7%7%8%14%

Transparence du marché immobilier

Transparence politique

Transparence économique

Absence d’offre immobilière appropriée

Absence de normes immobilières harmonisées

Coûts de démarrage

Autres

Aucun

Il est intéressant de comparer la carte 1 avec la carte 2 extraite de l’Indice Mondial de Transparence Immobilière élaboré par Jones Lang LaSalle en 2012, qui présente les niveaux de transparence du marché dans le monde entier. Il existe une corrélation claire entre les marchés où la croissance du portefeuille est élevée et ceux caractérisés par de faibles niveaux de transparence.

Concrètement, les marchés opaques se traduisent par un accès difficile au marché avec des barrières à l’entrée importantes notamment en matière de coût et de complexité. Un constat corroboré par le fait que certains responsables immobiliers considèrent l’offre immobilière limitée ou l’absence de pratiques de marché standardisées dans les marchés émergents comme des obstacles. Les directions immobilières doivent faciliter la recherche de croissance, mais il se peut que les entreprises méconnaissent globalement les aspects pratiques de l’expansion dans un marché émergent opaque.


Tableau 20 : Temps que la fonction immobilière est susceptible de consacrer aux marchés émergents durant les trois prochaines années

Le développement de portefeuilles immobiliers dans les marchés émergents constitue un risque pour la réputation de la fonction immobilière

Le temps nécessaire et le coût d’implantation dans les marchés en croissance sont considérables pour les entreprises. Alors que les directions générales ne se préoccupent habituellement pas directement de ces sujets, l’absence d’une gestion et d’une communication efficace concernant les objectifs poursuivis pourraient menacer l’image et la réputation des directions immobilières. En effet, le risque de ne pas répondre aux attentes des directions générales est élevé, entrainant un risque pour la réputation de la direction immobilière. Ce risque est accentué par le fait que peu de directions immobilières semblent projeter de consacrer beaucoup de temps à cette priorité stratégique. Seules 19 % d’entre elles sont susceptibles de consacrer plus de la moitié de leur temps aux marchés émergents (tableau 20). Il semble que l’ampleur de la tâche et sa complexité soient sous-estimées, ce qui pourrait aggraver la pression exercée sur les capacités et les compétences des directions immobilières actuelles, et entraver, de ce fait, leur capacité à réaliser l’ensemble de leurs objectifs.

Question: Combien de temps êtes-vous susceptible de consacrer, en tant que professionnel de l’immobilier d’entreprise, aux marchés en développement/ émergents au cours des trois prochaines années ?Base : 545 sondés

19%34%28%14%5%

Aucun

Durée minimale (jusqu'à 20 %)

Durée modérée (20-50 %)

Durée significative (50-80 %)

Majeure partie du temps (> 80 %)


Ce rapport est une synthèse des résultats agrégés globaux de la seconde Étude mondiale sur la fonction immobilière (Global Corporate Real Estate Survey) de Jones Lang LaSalle. La phase de collecte des informations s’est achevée en décembre 2012.

L’Enquête a suscité un niveau de réponse sans précédent. Une combinaison d’enquêtes en ligne et d’entretiens téléphoniques auprès de responsables immobiliers répartis dans 39 pays a permis d’obtenir 636 réponses. Soit une augmentation de 24 % par rapport aux sondés de l’enquête réalisée en 2011, preuve à la fois de la maturité croissante de l’immobilier d’entreprise et de l’importance accordée à l’avenir du secteur.

Tout comme pour la première édition, notre échantillon de base est très large, couvrant 545 entreprises, employant chacune plus de 1 000 personnes à travers le monde. Il reflète les opinions de responsables immobiliers issus d’un large panel de secteurs d’activité, zones géographiques, et tailles d’entreprises.

Jones Lang LaSalle a fait appel aux spécialistes des enquêtes de marché Kadence International pour l’aider à collecter, compiler et segmenter les données obtenues.

Réponses suivant les régions où opèrent les sondés (entreprises de plus de 1 000 employés uniquement)

Réponses par secteur d’activité

À propos de l’enquête

Asie-Pacifique155 Europe,

Moyen-Orient et Afrique

216

Amériques174

Service public

Autres33%

8% Produits de grande consommation

8%

Energie 8%

Services aux entreprises

12%

Banques, assurances et services financiers 24%

Technologie, medias et télécommunications 28% Industrie 17%


Réponses suivant les directions auxquelles les sondés sont rattachés

Réponses par taille de l’entreprise (nombre d’employés)

10%5.001-10.000

31%10.001-50.000

18%1.000-5.000

25%Plus de 100.000

16%50.001-100.000

55% Direction immobilière

15% Direction générale

10% Finance

9% Services généraux

1% IT

1% Ressourceshumaines

1% Logistique

6% Autre


A propos des auteurs (Equipes Etudes & Recherche Corporate)

Christian Beaudoin Directeur Etudes & Recherche Corporate, Amé[email protected] +1 312 228 2020

Basé à Chicago, Christian est responsable du programme de Recherche Corporate de Jones Lang LaSalle dans la région Amériques. Il est spécialisé en stratégie des entreprises et participe à l’identification des tendances et opportunités auxquelles celles-ci font face. Christian justifie de plus 12 ans d’expérience dans l’immobilier d’entreprise, à travers la recherche, l’architecture d’intérieur, le développement et la construction.

Tom Carroll Responsable Recherche Corporate, Europe, Moyen-Orient et [email protected] +44 0 20 3147 1207

Tom justifie d’une expérience internationale en tant que consultant recherche et stratégie pour de grandes entreprises telles que Deutsche Bank, Microsoft, AstraZeneca, UBS ou Crédit Suisse. Il a également publié de nombreux papiers sur des sujets aussi variés que la fonction immobilière, la cession d’actifs ou la stratégie des pays émergents.

Anne Thoraval Responsable Recherche Corporate, [email protected] +65 9616 1656

Basée à Singapour, et justifiant de plus de 10 ans d’expérience en recherché stratégique en Europe et Asie, Anne est en charge du programme Recherche Corporate de Jones Lang LaSalle pour la région Asie-Pacifique. Elle intervient également dans le programme de Recherche Corporate Monde.

Holly Yang Regional Director Recherche Corporate, [email protected] +65 6494 3844

Basée à Singapour, Holly dirige une équipe de professionnels du marketing et de la stratégie, ainsi que le programme Recherche de Jones Lang LaSalle pour la région Asie-Pacifique. Elle a travaillé plus de onze ans dans l’immobilier d’entreprise et justifie de plus de vingt-cinq ans d’expérience dans la détection et l’analyse de tendances et de comportements des entreprises.

Dr Lee Elliott Directeur Etudes & Recherche Corporate, Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA) [email protected] +44 0 20 3147 1206

Basé à Londres, Lee justifie de plus de 10 ans d’expérience en analyse immobilière et dirige le programme de Recherche de Jones Lang LaSalle dans la région EMEA. Il est également chargé de fournir des informations sur les marchés des entreprises et les tendances immobilières à l’échelle mondiale.


À propos de Jones Lang LaSalleJones Lang LaSalle (NYSE:JLL) est une société de conseil spécialisée en immobilier d’entreprise. Elle propose dans le monde entier des services intégrés aux clients cherchant à créer de la valeur ajoutée sur l’immobilier dont ils sont locataires, propriétaires ou dans lequel ils investissent. Fort d’un chiffre d’affaires de 3,9 milliards d’USD en 2012, Jones Lang LaSalle opère dans 70 pays à travers 1000 villes. La société occupe une position dominante en matière de Property et de Facility Management, avec un portefeuille d’environ 240 millions de mètres carrés à l’échelle mondiale. LaSalle Investment Management, filiale de la société qui se consacre à la gestion des investissements, est l’une des plus importantes et des plus diverses au monde, et affiche un encours d’actifs gérés d’environ 47 milliards d’USD.

À propos de notre département Corporate Solutions Pionnier dans le secteur de l’immobilier d’entreprise, nous proposons des services sur-mesure à l’échelle locale, nationale ou internationale. Notre engagement à améliorer la performance de nos clients et à prendre en compte leurs contraintes, nous permet d’être à la pointe de ce secteur. L’ensemble de nos services de transactions, gestion de baux, gestion de projets et Facility Management, est soutenu grâce à nos expertises mondiales en conseil stratégique, workplace et stratégies de portefeuilles.

Avec plus de 48 000 collaborateurs dans le monde entier, nous avons géré en 2012 plus de 2,6 milliards de mètres carrés et signé 30 500 transactions locatives. Nous avons l’expérience et la taille critique nous permettant d’accompagner efficacement nos clients dans le monde entier.

Remerciements Jones Lang LaSalle tient à remercier chaleureusement les professionnels de l’immobilier d’entreprise qui ont participé à cette enquête. Nous remercions également Kadence International, notre partenaire pour ce projet.

N’hésitez pas à nous soumettre vos commentaires sur les résultats publiés afin que nous soyons en mesure d’améliorer les éditions à venir et de les rendre aussi claires que possible pour nos lecteurs. Pour tout commentaire ou pour participer à nos futures enquêtes, veuillez nous contacter à l’adresse [email protected].

Pour découvrir les cinq tendances de cette étude plus en détails, rendez-vous sur le site :

www.jll.com/EnqueteMondiale2013. Vous y découvrirez également les réponses des Directeurs Immobiliers de votre secteur géographique, et pourrez comparer vos résultats à ceux issus de l’Enquête.

Des rapports supplémentaires seront disponibles tout au long de l’année pour certains pays (dont la France), et par secteur d’activité. Découvrez-les au fur et à mesure sur le site www.jll.com/EnqueteMondiale2013.

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Avenir de la fonction immobilière : 5 risques à maîtriser - Enquête Mondiale 2013

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