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Audit des performances logistiques 2009 INTRODUCTION CHAPITRE 1 : Audit et Performance : Généralités I- Audit 1- Définition 2- Typologie des audits 3- Les objectifs de l’audit II- La performance 1- Définition CHAPITRE 2 : Audit des performances logistiques I- Evolution de la démarche logistique II- La performance logistique III- Audit des performances logistiques CONCLUSION 1

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Audit des performances logistiques 2009

INTRODUCTION

CHAPITRE 1 : Audit et Performance : GénéralitésI- Audit 

1- Définition 2- Typologie des audits3- Les objectifs de l’audit 

II- La performance 

1- Définition 

CHAPITRE 2 : Audit des performances logistiques

I- Evolution de la démarche logistique 

II- La performance logistique 

III- Audit des performances logistiques

CONCLUSION

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La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les

chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la

capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.

La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre d’intérêt des

spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les entreprises se soucient

de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est très divergent.

Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable de ses

résultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance

logistique l’audit et le diagnostic s’imposent comme outils de mesure incontournables.

La recherche de la performance a toujours été une préoccupation de la logistique et du

Supply Chain Management (SCM), il en découle que la mesure de cette performance est une

problématique centrale dans la gestion des chaînes logistiques qu’il s’agit au niveau interne

qu’externe.

Dans le cadre de ce travail, la problématique posée sera davantage orientée vers l’audit des

performances logistiques internes : audit des performances des entrepôts.

Ainsi, dans une première partie un aperçu général sera présenté sur l’audit et la performance

dans le cadre du management, pour se pencher dans une deuxième partie sur l’audit des

performances logistiques.

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CHAPITRE 1 : Audit et Performance : Généralités

I- Audit :

1- Définition   :

Audit vient du verbe audire, écouter. Les Romains employaient ce terme pour désigner un

contrôle au nom de l’empereur sur la gestion des provinces. Il fut introduit par les Anglo-

Saxons au début du 20e siècle pour la gestion.1

La norme ISO 8402 définit l’audit comme étant « un examen méthodique et indépendant en

vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions

préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les

objectifs. Il cherche aussi à évaluer l'adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des

actions menées dans une organisation par référence à des normes »2.

L’audit est une procédure construite et négociée visant, à un moment donné, un examen

systématique d’une situation définie et articulée à son contexte, en vue de l’identifier, de la

caractériser, de la vérifier, de la signifier, et d’engager l’émergence d’orientations et de

scénarios ouverts.3

Plus simplement, l'audit c'est mesurer des écarts entre des faits constatés et un ou des

référentiels (normes, code du travail, textes réglementaires) grâce à des indicateurs de

conformité, de pertinence et de cohérence, de faisabilité, et d'efficacité

Servant de base à la recherche d'améliorations et à la mise en œuvre de recommandations.

Un dirigeant d'entreprise a recours à un audit pour faire vérifier et évaluer l'existence d'un

écart entre la situation actuelle de l'entreprise et des décisions et dispositions préétablies.

L'audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un moment

donné) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).

Dans tous les cas l'audit est un outil très performant et qui permet de répondre à plusieurs

interrogations.4

1 www.wikipédia.org 2 Michel ROUX et Tong LIU., optimisez votre plate-forme logistique ; édition d’organisation , année 20043 Gérard FEGARI « Evaluer quel référentiel », Editions de Boek.4 http://www.experatoo.com/droit-des-entreprises/audit-entreprise_114_1.htm

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2- Les objectifs de l’audit   :

Qui dit audit, dit « exigences » : que celles-ci proviennent de la direction (améliorer la

rentabilité, baisser certains coûts), du responsable (optimiser les processus de travail, étudier

la pertinence de certains produits documentaires) ou de l'équipe (mieux organiser le travail, le

temps de travail).

En fonction de ces exigences, exposées et détaillées dans un cahier des charges précis, le

premier objectif est de déterminer l'efficacité du système de gestion mis en place : si un

produit documentaire ne rencontre pas son public, il faut savoir pourquoi et si tout est mis en

œuvre pour satisfaire celui-ci.

Le second objectif vise à savoir si le système de gestion est apte à atteindre les objectifs de

qualité définis : est-il assez souple ? Permet-il de rectifier une situation ?

3- Typologie des audits   :

3.1. Classification suivant l'appartenance professionnelle des auditeurs :

L'audit interne :

L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à l’entreprise une

assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

Ainsi, l’auditeur interne aide l’entreprise à atteindre ses objectifs en évaluant, par une

approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle,

et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité,

en veillant au respect des procédures mises en place par la direction et d'observer la manière

dont les employés travaillent.

L'auditeur interne est donc un expert qui doit très bien connaître les métiers sur lesquels il

intervient ainsi qu'être fin diplomate pour ne pas froisser les employés qui le perçoivent

souvent comme un espion de la direction.

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Les principaux problèmes que peut rencontrer l'auditeur sont :

Un manque de liberté ;

Des situations répétitives qui peuvent lasser ;

Une image négative auprès des employés ;

Le plus dur est certainement d'avoir à faire face à la résistance de ses propres

collègues. En effet, un auditeur est souvent connu par les employés, qui, au fur et à mesure

des années, le connaissent de mieux en mieux et ne le prennent plus autant au sérieux. Il

existe toujours ce décalage entre la base du personnel et le siège social d'où vient l'auditeur.

Et pourtant, les décisions ne viennent pas de l'auditeur interne puisqu'il ne fait que

retranscrire ce qu'il voit. C'est en fait un canal de communication, il prend une photographie, à

un instant donné d'une unité de travail et fait remonter l'information.

Cette information est analysée, comparée et peu donner lieu à des modifications des différents

procédés de travail.

Si cette présentation insiste sur le côté difficile du métier d'auditeur interne, il faut

également préciser que les contreparties peuvent être très avantageuses. L'auditeur interne, au

cours de ses missions, apprend énormément sur l'entreprise, sur les personnes qui y travaillent

et sur l'impact de stratégies et de modifications sur le personnel.

L'audit externe :

L’audit externe est exclusivement exercé par des experts indépendants de l’entreprise

L'auditeur externe exerce les mêmes tâches que l'auditeur interne, à ceci près qu'il ne travaille

pas à l'intérieur de sa structure mais pour d'autres structures. Il est donc amené à se déplacer

dans les entreprises pour y vérifier le respect des différentes procédures.

On perçoit tout de suite les avantages de ce métier :

Absence de conflit avec ses collègues ;

Acquisition d'expériences diverses et enrichissantes ;

Création d'un tissu de relation ;

Ce métier est beaucoup plus diversifié que le précédant car, pour chaque mission, il est

nécessaire de se remettre en cause et de découvrir de nouveaux environnements avec leurs

spécificités propres.

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L'auditeur externe devient donc un véritable expert capable de raisonner très

rapidement et surtout doté de véritables capacités d'adaptation.

Ce métier n'est cependant pas pour les personnes qui ont besoin d'un sentiment d'appartenance

à une structure. En effet, dans ce cas, à chaque mission, on a l'impression de changer

d'entreprise et de devoir faire l'effort de se réintégrer dans une organisation.

3.2. Classification suivant l'origine du contrat:

L'audit contractuel :

Les missions d’audit contractuel sont définies par le client.

L'audit légal :

L’étendue et le cadre des missions d’audit légal relèvent des dispositions légales et

réglementaires.

3.3. Classification suivant la nature de la mission :

L’audit comptable et financier

L’objectif principal est la certification du bilan et du compte de résultats à partir de deux

notions fondamentales : la régularité et la sincérité des comptes annuels.

L’audit comptable et financier est un examen des états financiers de l’entreprise, visant à

vérifier leur sincérité, leur régularité, leur conformité et leur aptitude à refléter l’ image fidèle

de l’entreprise. Cet examen est effectué par un professionnel indépendant .

L'audit opérationnel

Il mesure des performances et de l’efficacité des fonctions.

L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les

opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leurs

unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des

recommandations appropriées.

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L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion

(planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les

responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et

méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.

Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opérations)" au lieu de

"l'image" que la comptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa

description comptable, afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition

avec les meilleurs atouts.

4- La démarche générale de l’audit   :

Le but est de décrire les travaux que l’auditeur doit exécuter pour atteindre les objectifs

assignés à sa mission. Le problème se pose à la fois :

Sur le plan qualitatif à savoir la nature des travaux de mettre en œuvre.

Sur le plan quantitatif à savoir l’importance des travaux à effectuer.

1- Phase de préparation :

C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et ce avant de

passer à l’action (phase de réalisation). Pour l’auditeur, il s’agit de chercher les informations

nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase consiste à des observations, à des

études préliminaires et à repérer les zones de risques, elle se compose de 4 étapes :

1.1- L’ordre de mission :

Selon IFACI, l’ordre de mission est le mandat donné par le directeur générale qui informe les

principaux responsables concernés par l’intervention imminentes des auditeurs, toutefois

lorsqu’il s’agit d’une mission externe « lettre de mission » qui est un document contractuel

entre l’E/se et l’auditeur externe.

1.2- La prise de connaissance de l’entité à auditer :

Elle constitue l’étape la plus importante car c’est elle qui va conditionner le bon ou le mauvais

déroulement de la mission d’audit, appelée aussi phase de familiarisation, elle consiste à :

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Disposer d’une vision d’ensemble de l’organisation : objet de la mission (objectif,

environnement,…) ;

Définir les objectifs de la mission

1.3 - L’identification des risques :

Appelée aussi phase d’identification des zones de risque, son objectif est identifier les zones

où les risques sont susceptibles de se propager que d’analyser les risques eux même.

1.4 - Le rapport d’orientation :

Il se présente sous la forme d’un document qui reprend les éléments d’identification des

risques. Le rapport d’orientation défini les objectifs de la mission sous 3 rubriques :

* les objectifs généraux   : ils reflètent les principaux objectifs du contrôle interne, dans

ce cas l’auditeur doit s’assurer de la bon application du procédure du contrôle interne au sein

de l’entité audité.

* Les objectifs spécifiques   : ils matérialisent de façon concret les dispositifs du contrôle

interne qui feront l’objet d’un test ainsi sur la base de la fixation des objectifs spécifiques.

L’auditeur est amené à définir les grandes lignes du questionnaire du contrôle interne qui sera

utilisé au cours de la phase suivante.

* Le champ d’action : pour atteindre les objectifs préalablement fixés, les auditeurs vont

délimiter leurs champs d’action répondant à leurs investigations. Ce champ d’action s’appuie

sur 2 volets :

Champ d’action fonctionnel (fonction, service, département,…) ;

Champ d’action géographique (lieu, région, usine,..) ;

2- Phase de réalisation :

Essentiellement une phase de travail sur le terrain, la phase de réalisation comporte 3 étapes

principales :

La réunion d’ouverture

Le programme d’audit

Le travail sur le terrain

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2.1- La réunion d’ouverture :

Cette réunion marque non pas le début de la mission, mais le commencement des opérations

de réalisation, elle doit être organisé et fondé sur un planning bien précis à savoir l’ordre du

jour.

2.2- Le programme d’audit :

Appelé aussi programme de vérification ou planning de réalisation, ce programme détaille les

différents tâches à effectuer par les auditeurs, c’est un document interne au service d’audit

dans lequel l’équipe chargée de la mission retrace le planning des activités d’audit.

Le programme d’audit doit répondre généralement à plusieurs objectifs, tel que :

Définition de la hiérarchie au sein de l’équipe d’audit ;

Détermination du fil conducteur entre les différentes activités et tâches ;

Le suivi du travail à accomplir ;

Constituer une source de documentation ;

Au niveau de cette étape, l’auditeur fait appel à un certain nombre d’outil en particulier le

Questionnaire du Contrôle Interne et les outils d’interrogation et de description.

2.3- Le travail sur le terrain :

Cette étape marque le commencement de la mission d’audit sur le terrain, l’auditeur doit

rester ouvert à toutes les opinions et ne doit pas se transformer en un exécutant. Il doit

procéder à des tests et des observations élaborées à l’aide du QCI et au cours desquels, il met

en œuvre les FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes).

Les observations   :

Dans le cadre de sa mission, l’auditeur se livre à 2 étapes d’observation :

* L’observation immédiate : permettant de révéler et d’apprécier la qualité du travail et

d’organisation. Toutefois l’auditeur doit se référer au contexte et aux aléas relatifs

d’observation.

* L’observation spécifique : En revenant au zone à risque identifié antérieurement,

l’auditeur va réaliser des tests qui portent sur des opérations significatives et caractérisant un

processus important.

F.R.A.P:

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Selon IFACI : “la FRAP est le papier de travail synthétique sur lequel l’auditeur documente

chaque dysfonctionnement, conclut chaque section de travail et communique avec les

auditeurs concernés.

C’est un document normalisé qui va aider l’auditeur à formuler une recommandation pour

remédier à un dysfonctionnement.

Ce document va permettre à l’auditeur de mettre en évidence les dysfonctionnements

constatés et les solutions qu’il suggère. Il n’y a pas de FRAP si les investigations débouchent

sur l’absence du problème. La FRAP attire plus l’attention sur les conséquences de

dysfonctionnement et les recommandations des auditeurs.

Cohérence et validation :

Une fois les FRAP rassemblées, l’auditeur doit s’assurer de la cohérence de ses observations

déjà formulées dans les FRAP et ce avant de les valider.

3- Phase de conclusion :

Après avoir établi l’ensemble des FRAP relative aux divers dysfonctionnements détectés,

l’auditeur commencera à rédiger le projet de rapport d’audit.

En effet, le corps principal de ce rapport est élaboré à partir des dysfonctionnements figurant

sur les FRAP.

3.1- Le projet du rapport d’audit :

Il est fondé sur les FRAP rédigés par les auditeurs, toutefois il est caractérisé par le fait que :

Les remarques et les observations qu’il décèle ne sont pas définies du moment qu’il

n’était pas encore validé ;

C’est le projet d’un rapport et donc il est incomplet

3.2- La réunion de clôture :

Elle constitue la plate forme de rencontre entre les mêmes participants à la réunion

d’ouverture, selon IFACI, « c’est la présentation orale par le chef de mission au principale

responsable de l’entité audité, les observations es plus importantes, elle est effectuée à la fin

du travail sue le terrain ». Cette réunion vise à examiner le projet du rapport d’audit qui est

envoyé à chaque participant quelques jours avant la réunion.

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3.3- Le rapport d’audit :

A l’achèvement de la mission, le rapport d’audit communique aux principaux responsables

pour action et à la direction pour information les conclusions de l’audit concernant la capacité

de l’organisation auditée à accomplir sa mission en mettant l’accent sur les

disfonctionnements pour faire développer des actions de progrès.

3.4- Le suivi des recommandations :

Selon IFACI, l’état des actions de progrès communique régulièrement à la direction les suites

données aux recommandations formulées par l’audité et éventuellement les résultats obtenus

par des actions correctives des audités5.

II- La performance :

1- Définition   :

La notion de performance est difficile à cerner, toutefois, avant de tenter de définir la

notion de performance, il faut tout d’abord rappeler la distinction traditionnelle entre

efficacité et efficience.

L’efficacité désigne la capacité à réaliser l’action attendue, à obtenir le résultat recherché.

Une action efficace est une action qui atteint exactement ses objectifs. On parle aussi bien de

l’efficacité d’une action ou d’une personne que de celle d’un processus.

L’efficience est la capacité à réaliser l’action attendue avec le moins de moyens possible. Une

action efficience est une action efficace accomplie avec (relativement) peu de moyens.

Ainsi, efficacité et efficience sont deux dimensions de la performance. On peut être efficace

sans être efficient, et on peut même augmenter l’efficience sans augmenter l’efficacité.

La notion de performance inclut les notions d’efficacité et d’efficience, mais elle sous-entend

toujours aussi plus ou moins une comparaison : elle appartient au langage sportif, au langage

de la compétition. On est performant par rapport à un concurrent, une technique est plus

performante que l’autre, et une entreprise est plus performante que l’autre. La comparaison est

aussi souvent faite par rapport à ses propres performances passées, ou par rapport à des

objectifs6.

5 « Audit opérationnel », efficacité, efficience ou sécurité, Jean-charles BECOUR & Henri BOUGUIN. Edition Economica, 2eme edition ; 19966Méthodologie du diagnostic d'entreprise Par Vincent PLAUCHU, Edition Harmattan, Année 2008, p247

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En effet, la performance demeure un sujet controversé. Chaque individu qui s’y intéresse

l’aborde selon l’angle d’attaque qui lui est propre justifiant ainsi le nombre important de

modèles conceptuels proposés dans la littérature et les nombreuses acceptions élaborées

autour de ce concept. Comme l’affirme (MARMUSE 1997), la performance n’existe pas, il

s’agit d’une notion contingente et multidimensionnelle mais nécessaire pour évaluer toute

décision prise.

Ainsi, (MILLER et TOULOUSE 1986) intègrent la stratégie, la structure, le style de direction

et la personnalité des dirigeants dans l’évaluation de la performance. Ils définissent ces

indicateurs de la manière suivante : la stratégie correspond aux différentes manœuvres

génériques au sens de Porter (1981) ; la structure plus ou moins rigide, permet de répondre

aux objectifs de l’entreprise ; le style de direction au sens de (MINTZBERG 1973) et

(ANSOFF 1968) ; et les caractéristiques personnelles des dirigeants telles que son profil

psychologique.

Dans le même ordre d’idées, (VENKATRAMAN et RAMANUJAM 1986) proposent de

représenter la performance en strates (performances financières, opérationnelles et

organisationnelles) sans préciser à quelles conceptions ou mesures de la performance ces trois

strates renvoient exactement, ni ce que les relient. Ils ne tiennent pas compte non plus du rôle

du stade de développement de l’entreprise sur le choix des mesures de performance.

Cependant, on trouve dans cette proposition l’idée de mesure intermédiaire de performance et

différenciation des mesures utilisés en fonction des objectifs poursuivis.

(BOULIANE, GUIDON, MORIN 1996), retiennent quatre critères de mesure de la

performance, organisationnelle. Il s’agit de la pérennité représentée par la qualité du

produit/service, rentabilité financière et compétitivité ; l’efficience économique mesurée par

l’économie des ressources et de la productivité ; la valeur des ressources humaines, avec

comme indicateur la mobilisation, le développement personnel, le rendement et le climat

social; et enfin la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes qui se matérialise

par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la

communauté.

Aussi, (MARMUSE 1997), distingue quatre dimensions de la performance :

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La performance stratégique; Ici la performance stratégique correspond aux approches

par l'excellence de (Peters et Waterman 1983), ou bien d'intention stratégique de Hamel et

Prahalad (1989);

La performance concurrentielle ; Elle regroupe les contributions de (Hax et Majlouf

1983) en termes d'analyse des systèmes concurrentiels; le modèle de (Porter 1981) avec les

cinq forces concurrentielles; ou encore de (Ansoff 1968) à travers l'idée d'écart

stratégique ;

La performance socio-économique ; Elle est surtout basée sur l'idée de performance

organisationnelle (Kalika, 1995), et la notion des coûts cachés (Savall, 1997) ;

La performance économique et financière ; Généralement évaluée à partir des

documents comptables, elle est perçue comme l'aspect quantitatif de la performance.

Enfin, et dans la même perspective, citons les travaux de (BUGHIN-MAINDIAUX ET

FINET 1999), qui appuient leur réflexion sur un système de mesures non financières. Ce

modèle prend en compte quatre dimensions en connexion avec la stratégie : la dimension

clients, processus internes, apprentissage et croissance.

L'ensemble de ces développements témoigne de la réalité polymorphe du concept de la

performance. Toute appréciation ne peut qu'être contingente. Elle est relative à l'orientation

choisie par le chercheur et à l'angle sur lequel celui-ci décide de répandre son éclairage.

Au-delà du caractère multidimensionnel de la performance, deux approches fondamentales

permettent d'appréhender la notion de performance. D'une part une approche quantitative et

d'autre part une approche qualitative.

1-1 Approche quantitative de la performance :

La diversité des déterminants de la performance de l’entreprise est fonction des attentes de ses

partenaires (actionnaires, les obligataires, banques, Etat, etc). Les clients et le personnel, les

fournisseurs et autres créditeurs de l’entreprise attendent chacun en ce qui le concerne une

récompense particulière de son action.

Etant donné que l’Etat préconise une rentabilité sociale, les décideurs d’entreprises quant à

eux préconisent la croissance de l’entreprise dans son ensemble. La croissance ici est perçue

en termes de rentabilité, solvabilité et liquidité de l’entreprise.

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Pour apprécier quantitativement les déterminants de la performance, la technique des ratios

semble appropriée. Ainsi nous distinguons : les ratios de rentabilité, de solvabilité, de liquidité

et de croissance.

Types Ratios

Les Ratios de rentabilité :

La création d'une entreprise sous entend une

renonciation à une fortune présente en attente

d'un flux monétaire future plus élevé. Pour

pouvoir atteindre cet objectif, l'entreprise

créée se doit d'être rentable.

Ratio de rentabilité économique 

Ratio de rentabilité financière 

Ratio de rentabilité commerciale 

Les ratios de solvabilité :

La solvabilité d'une entreprise peut être

définie comme la capacité de cette dernière à

honorer ses engagements de moyens et long

terme

Ratio de solvabilité

Ratio d’autonomie financière

Les ratios de liquidité :

Le ratio de liquidité évalue la capacité de

l'entreprise à honorer ses engagement à très

court terme par la mise en œuvre de son fond

de roulement et/ou transformation des

éléments de son actif circulant en

disponibilité financière dans le cadre de son

fonctionnement normal.

Ratio de liquidité générale

Ratio de liquidité réduite

Les ratios de croissance :

Les ratios de croissance permettent

d'apprécier l'évolution des indicateurs de

l'activité de l'entreprise comme les ventes, la

production et les investissements.

Taux de croissance du CA

Taux de croissance de la Valeur

Ajoutée

Taux de croissance des

investissements

Après avoir passé en revue les indicateurs quantitatifs, qu'en est-il de l'aspect qualitatif ?

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1.2 Approche qualitative de la performance :

S'agissant de l'aspect qualitatif de la performance il est beaucoup plus perçu au niveau de

l'environnement de l'entreprise. Ainsi un certain nombre d'éléments de l'environnement

peuvent affecter la performance des entreprises notamment le secteur d'activité et à juste titre

(WANDA 1994), souligne que l'évolution de la branche d'activité peut également justifier la

performance des entreprises. La nature de l'activité ainsi que la qualification du personnel sont

aussi des éléments explicatifs de la performance des entreprises.

Aussi la performance d'une entreprise peut être appréhendée en terme de réduction de temps

d'exécution tâches, la satisfaction des employés, d'efficience de prise de décision comme le

souligne les études menées par les auteurs tels que (BENBASSAT 1989); BARR et al (1997);

(PARIKH, FAZLOLLAHI et VERMA 2001), d'accès rapide à l'information, sans toutefois

omettre l'amélioration de la qualité des services rendus aux usagers.

La performance peut également se lire comme le processus, comme l'action qui mène au

succès (BAIRD, 1986). Un succès qui se construit tout au long d'un processus de management

qui définit puis communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle

les récompenses et l'information liées au résultat.

Toujours sur le plan qualitatif, la performance peut être appréciée comme un élément de prise

de décision étant donné que la description (cardinale, ordinale ou littérale) de la performance

passée n'est qu'une donnée (ou un ensemble de données). Elle ne devient de l'information que

par rapport à ce qu'un ou plusieurs utilisateurs va ou vont en faire. Chaque preneur de

décision peut ainsi interpréter les données ainsi mises à sa disposition de différentes manières,

en fonction de ses objectifs, de son horizon temps, de sa sensibilité au risque, de sa situation

dans ou hors de l'organisation etc.

De la même manière, si le contexte décisionnel est exactement le même, deux utilisateurs

ayant des horizons temps différents pour leur prise de décision définiront la performance de

façon nécessairement différente. On est finalement amené à penser comme (LEBAS 1995)

que la performance n'existe pas de façon intrinsèque. Elle est plutôt définie par les utilisateurs

de l'information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un

horizon temps.

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Le résultat évalué pour décider s'il y a ou non performance peut être différent de celui qui

était envisagé lors de la prise de décision et pourtant être acceptable. L'évaluation de la

performance est un processus continuellement remis à jour pour permettre l'adaptation du

résultat de décisions antérieures aux conditions actuelles ou envisagées.

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CHAPITRE 2 : Audit des performances logistiques

Avant de se pencher sur l’audit des performances logistiques, il s’avère primordial de

présenter un aperçu sur la logistique et les différentes phases par lesquelles elle est passée.

I- Evolution de la démarche logistique :

Toute activité industrielle ou commerciale contient nécessairement des processus logistiques :

enregistrer les commandes des clients, distribuer les produits finis, gérer des stocks, planifier

la production, s’approvisionner chez les fournisseurs ; des ressources importantes y sont

toujours consacrées. Et ce depuis qu’il y a des entreprises et même depuis qu’il y a des

activités artisanales, industrielles ou commerciales, même si l’on ne parle pas de logistique.

L’origine du mot est militaire : la logistique des armées, c’est la mise en œuvre de l’ensemble

des ressources matérielles pour soutenir les opérations.

Traditionnellement dans l’entreprise, les différentes phases du flux étaient cloisonnées avec

les achats qui traitaient des flux entrants, le service commercial des flux sortants, la

production qui se centrait principalement sur ses contraintes propres et ses objectifs

d’efficacité technique et de productivité. Mais il manque dans une telle situation une vision

propre à assurer une cohérence et une dynamique globales.

Dans les années 1980 beaucoup d’entreprises ont réuni dans un même service logistique

toutes les fonctions qui traitent le flux : des approvisionnements à la distribution, en passant

par la gestion de production et la planification des ressources clés. Et en même temps s’est

répandue rapidement la notion volontariste de « juste à temps » pour tendre ces flux et tout à

la fois augmenter la qualité de service et réduire le stock, chose a priori paradoxale. Cette

évolution, très avancée dans certaines entreprises et certains secteurs, comme par exemple

l’automobile, est encore tout juste en train de s’amorcer dans d’autres.

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Audit des performances logistiques 2009

Les années 1990 voient une tendance à l’élargissement de ce concept de «logistique intégrée »

vers une acception plus ouverte, le « Supply Chain Management » dans lequel c’est toute

l’organisation de l’entreprise qui est pensée à travers des flux, au-delà de ses structures

actuelles d’opérations (vente, distribution, production, achats, approvisionnement) pour

permettre davantage de flexibilité.

Ce nouvelle conception, permet un regard sur l’activité qui ne se contente pas d’apprécier les

choses à l’intérieur du seul périmètre d’une usine, par exemple, mais qui prend également en

compte les clients et les fournisseurs pour trouver des solutions plus optimales du point de vue

de l’ensemble de la chaîne logistique : meilleurs coûts, flexibilité, délais, qualité de service.

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Audit des performances logistiques 2009

II- La performance logistique :

La performance logistique d’une entreprise doit être évaluée par rapport à son rôle au sein

de la chaîne logistique à laquelle elle appartient mais surtout par rapport aux objectifs qui lui

permettent de se positionner au sein de cette chaîne logistique.

Ainsi, la performance logistique peut être analysée en se référant aux quatre dimensions la

composant, à savoir :

Le service aux clients ;

Les délais ;

Les stocks ;

Les coûts logistiques ;

1. Le service aux clients :

Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement pour

l’image de l’entreprise fournisseur. Livrer dans les conditions prévues en fonction de la

demande est la première des caractéristiques de la qualité logistique. En effet un client peut

être très fortement frustré s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés.

Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des produits livrés à temps par

rapport à tous ceux que les clients ont demandés à une date donnée.

Taux de service =

Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chacun ayant des

fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux

de service.

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Quantité totale de produits livrés à temps

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Audit des performances logistiques 2009

Figure1. Les différents taux de service de la chaîne logistique

2. Les délais :

Les clients n’attendent pas seulement un produit de qualité, avec un coût intéressant en

proportion de sa valeur perçue, mais aussi un délai optimal. Suivant les produits, les secteurs

industriels et commerciaux, suivant aussi les cultures et les pays, cette dimension du délai

peut prendre une part prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.

A ce niveau, il faut distinguer entre :

Le temps de réactivité (ou temps de réponse), correspond au délai entre la demande

de livraison et la livraison réelle.

Le temps d’écoulement représente quant à lui le temps de traversée des produits

(physiques) du point d’entrée au point de sortie d’un site. Il caractérise l’aptitude du

système industriel et logistique à servir rapidement une demande sans recours à des

stocks intermédiaires.

Le délai de mise sur le marché est quant à lui vital pour les produits nouveaux ou

fortement évolutifs (informatique, pharmacie...).

3. Les stocks :

Ils sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre, et permettre un

bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu fiables. Mais ils

présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts importants et, de plus, ont des

« effets secondaires » ennuyeux : ils rendent plus compliquée la gestion, moins directe la

détection des problèmes de qualité... Ils constituent vite une mauvaise habitude dont on ne

peut plus se passer.

On sous-estime souvent le véritable coût des stocks, le coût financier tout d’abord, pour

lequel il convient de prendre un taux d’actualisation habituellement supérieur à un simple taux

d’intérêt bancaire, puis un ensemble d’autres coûts liés aux stocks :

Le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage et l’entretien de ces

bâtiments, le gardiennage ;

Les équipements divers pour le stockage et la manutention associée : rayonnages,

chariots élévateurs, emballages ;

La main-d’œuvre de manutention des stocks ;

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Audit des performances logistiques 2009

Les frais de gestion administrative : saisie des mouvements, informatique, inventaires,

temps de recherche des produits ;

Risques de vieillissement, de détérioration pendant le stockage ou les manutentions

associées, risque d’obsolescence, risques couverts par les assurances (le montant des

primes peut être lié à la valeur des stocks), impôts ;

Risques liés au retard de détection des problèmes qualité (coûts de tri et de rebut des

stocks).

4- Les coûts logistiques :

La logistique a un impact sur certains postes de coûts très significatifs, si bien qu’il n’est pas

rare que dans une entreprise les coûts logistiques soient estimés de 8 à 15 % du chiffre

d’affaires.

Les coûts de transport représentent généralement un poste significatif de coût

logistique. Suivre un indicateur à ce sujet est important : le pourcentage des coûts de

transport par rapport au chiffre d’affaires a naturellement l’intérêt de rapporter les

coûts de transport en proportion du niveau de l’activité.

Les coûts de manutention incluent :

Les coûts de main-d’œuvre de manutention ;

Les coûts des équipements, investissement et maintenance.

Les coûts de conditionnement des produits intègrent les frais de mise en palettes,

les films de protection, les cartons, les emballages.

Il est également intéressant de suivre de manière analogue les coûts administratifs de gestion

de la chaîne logistique : agents de planning, administration des ventes, gestion des

informations des systèmes associés, etc.

Les coûts induits par les défaillances logistiques : productivité et capacité diminuées

en fabrication à cause de problèmes d’approvisionnement, temps passé à résoudre de

problèmes divers, à répondre à des clients impatients de ne pas recevoir leurs

commandes, pertes de ventes ou de marge liées à un service médiocre, etc.

III- Audit des performances logistiques:

Puisque la logistique est une fonction transversale dont la finalité consiste à minimiser le coût

global d'un service donné, sa performance ne peut être évaluée en considérant le coût de tel ou tel de

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Audit des performances logistiques 2009

ses aspects (transport, manutention, frais administratifs) mais en prenant en compte les coûts de

non qualité que la meilleure organisation logistique permet d'éviter, tels que les coûts de :

traitement des commandes ;

immobilisation de stocks ;

retours suite à des erreurs de livraison ;

obsolescence des produits et fournitures ;

Faute de pouvoir mesurer le profit engendré par la politique de logistique de l'entreprise, on est

réduit à évaluer la performance de la logistique dans deux domaines conjoints : la maîtrise des coûts

logistiques et le niveau de service obtenu par le client, de manière à connaître les coûts associables

aux caractéristiques du service. Cette mesure même n'est pas simple car les coûts qu'il faut chiffrer ne

sont pas propres à une entité déterminée, mais noyés au sein des charges des différentes fonctions

impliquées dans la gestion logistique de l'entreprise.

En effet, l’audit des performances logistiques diffère en termes d’objectifs et de mesures selon qu’on

se situe dans un horizon à long terme ou bien à court terme.

1- A long et moyen terme :

La performance logistique considérée sur le long terme est constituée par la capacité de

service offerte au client et son coût. La mesure suppose que :

L'entreprise puisse identifier l'impact de la politique logistique dans le coût complet

d'usage de ses produits, aussi bien que dans le coût complet d'usage des matériels achetés

par elle pour assurer ses flux physiques ;

Elle connait la différenciation de ses performances logistiques par comparaison à celle des

concurrents, leurs incidences sur les ventes. Le principe est qu'il faut être en mesure

d'accepter un accroissement des coûts logistiques à condition qu'il entraîne un accroissement

plus fort des recettes.

Les principaux risques à détecter   :

Une croissance des coûts logistiques sans évolution significatif du chiffre d'affaires et de

la part de marché, sans diminution corrélative des coûts de production.

Un allongement progressif des délais de livraison et de facturation ;

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Audit des performances logistiques 2009

Des ruptures de stocks plus fréquentes que la probabilité retenue, un niveau plus élevé de

réclamations des clients,

Les sources de ces risques :

Les comportements internes : passer d'une logique d'offre, qui a pour but d'assurer les flux à

la demande des autres fonctions, à une logique de demande, dont l'objet est d'infléchir les

opérations voire la conception du produit pour optimiser les flux qui en seront induits ;

La méconnaissance des comportements des clients en cas de défaillance (non-disponibilité,

retards, livraisons partielles). Dans le cas, par exemple, de produits de grande consommation

la défaillance ouvre aux clients cinq solutions : choisir un produit de substitution, adopter

une marque concurrente, reporter l'achat, rechercher la marque dans d'autres réseaux de

distribution ou chez d'autres distributeurs, rester fidèle à la marque mais se procurer le

produit souhaité dans un conditionnement différent;

Le défaut de connaissance de la chaîne de valeur du client, qui est l'aspect essentiel d'une

stratégie de différenciation par offre globale, ou le défaut de connaissance de la chaîne de

valeur interne, aspect important dans une stratégie de domination par le coût;

La méconnaissance des réglementations (en matière de transport et de stockage de produits

dangereux notamment) ;

L'absence d'un système comptable permettant :

d'isoler dans chaque fonction le coût des opérations physiques intéressant la

logistique,

de rattacher ces coûts fonctionnels à des produits ou à des lignes de produits,

d'envisager les interactions entre ces coûts permettant d'évaluer l'impact

global des actions d'amélioration logistique,

d'identifier les faits générateurs de coûts (les "costs drivers" de la comptabilité

d'activité) tels que les contraintes d'horaire imposées par le client pour les

livraisons, l'impact des stratégies de dépôts -un seul ou plusieurs répartis-, du

mode de préparation des commandes, de la variété des commandes, de la

nature du parc de matériels ;

d'en déduire la base de négociation avec le client permettant d'ajuster

au mieux coût et service.

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Audit des performances logistiques 2009

L'auditeur doit donc vérifier que l'entreprise :

Dispose de la remontée d'informations sur la performance :

réclamations des clients,

niveau de satisfaction,

rapport des commerciaux,

réclamations aux fournisseurs,

niveau de service,

capacité réactive des fournisseurs en cas de dysfonctionnement,

Dispose d'informations sur les réactions du client en cas de contre-performance. Il s'agit

d'identifier la distribution de fréquence de ses comportements, leur rémanence dans le cas ou

le client choisit un produit concurrent ou de substitution, et d'évaluer les manques à gagner

pour l'entreprise ;

Dispose de données sur les mesures prises en cas de contre-performance ;

2- A court terme :

Dans une perspective de court terme, la performance logistique est fonction de l'utilisation de la

capacité de production, de stockage, de distribution en termes de coût et de service effectif.

Les principaux risques :

La mauvaise maîtrise des coûts, par exemple la non maîtrise des coûts de la distribution

physique (coût physique et financier des stocks, du traitement des commandes, d'entreposage, de

transport, coûts de dysfonctionnements liés à la non-performance du système informatique

reliant un dépôt central et des unités locales, impliquant une duplication de stocks de

précaution au niveau central);

Non maîtrise de la qualité du service ;

Les sources de ces risques :

L'absence d'indicateurs de qualité : sur la régularité, lu fiabilité, la rapidité d'exécution ;

La méconnaissance des opinions de la clientèle sur l'offre globale produit-service de

l'entreprise ;

La défaillance des systèmes d'information internes chargés de la transmission des données

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Audit des performances logistiques 2009

concernant les flux physiques amont aval ;

Un mauvais contrôle des sous-traitants éventuels ;

L'auditeur doit donc vérifier :

L'existence de systèmes d'information interne,

La qualité des indicateurs externes, leur fréquence de collecte, leur mode d'exploitation,

et les évaluer.

3- Les référentiels d’audit des performances logistiques :

Pour mener à bien la mission de l’audit, l’auditeur a besoin de se baser sur un référentiel

permettant de mieux le guider.

Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les

indicateurs de l’entreprise auditée. Il constitue une base de comparaison indispensable à la

formulation du jugement.

Le système de référence à la base de l'évaluation de la performance peut être les performances

de l'entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur ou encore les

ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises.

Il faut distinguer entre les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans plusieurs

secteurs et les référentiels métiers ou spécialisés.

Tableau 1. Les principaux référentiels de l’évaluation logistique

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Audit des performances logistiques 2009

3.1 L’Association Française pour la Logistique ASLOG

L’ASLOG est invitée à soutenir la démarche logistique dans toute sa globalité, à

savoir : 

Accroître la performance logistique dans tous les milieux de l'économie,

Etre une référence pour l’évaluation de cette performance,

Assurer l’interface entre les différents acteurs de la logistique,

Encourager les rencontres régionales, nationales et internationales entre experts,

Anticiper et développer des formations logistiques adaptées.

Présentation du référentiel logistique de l’ASLOG

L'ASLOG a bâti un référentiel logistique en se basant sur celui mis au point par

VOLVO dans les années 1990. Ce dernier a été "amélioré" et constitue à ce jour une base de

référence intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique.

Le Référentiel logistique de l’ASLOG a pour vocation d’aider les entreprises à

améliorer leurs performances logistiques. C’est un catalogue de mesures et d’actions de

progrès de l’entreprise qui reste toutefois seule juge des actions de progrès à déployer.

C’est un outil transversal dont la promotion est assurée par l’ASLOG, en premier lieu

au travers de deux jours d’initiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse.

Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux

entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif

prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques

de la logistique.

La toute première version de ce Référentiel date de 1997.Elle comptait alors 53

questions fortement orientées vers le cycle de vie des produits. Mais il ne prenait en compte

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Audit des performances logistiques 2009

qu’insuffisamment la problématique du flux aval. Des questions supplémentaires ont été

ajoutées dès la seconde version (en l’an 2000). Le concept de la Supply Chain a été introduit

en 2002, avec la 3e version, celle-ci étant encore enrichie dans sa version 2005.

Plan du référentiel Logistique ASLOG

Le plan du référentiel logistique ASLOG (140 questions orientées Supply Chain) se

présente comme suit :

1- Management, Stratégie et Planification,

2- Conception et Projets,

3- Approvisionner,

4- Produire,

5- Déplacer,

6- Stocker,

7- Vendre,

8- Retour et Après vente,

9- Indicateurs de pilotage,

10- Progrès Permanent.

Plan du référentiel ASLOG

Source : Guide de l’excellence logistique EDITION n°4.0 2005, ASLOG.

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Audit des performances logistiques 2009

Les indicateurs promus par l'ASLOG :

L’étude nous permet entre autre d’affirmer les 8 indicateurs fondamentaux promus par

l'ASLOG en tant que référentiel quantitatif :

Taux de fiabilité des prévisions de vente,

Taux de service Client,

Taux de réclamation Client,

Taux de service Production,

Taux de service Fournisseurs,

Taux de fiabilité des prévisions d’achat,

Taux des coûts logistiques globaux (pourcentage du chiffre d’affaire net),

Taux de rotation des stocks.

3.2Le modèle SCOR :

Référentiel mondial ayant pour finalité l’optimisation des processus de la logistique, il est

aussi, une démarche méthodologique structurée, rassemblant de nombreux acteurs de la

chaîne logistique. Il divise la chaîne logistique en cinq types de processus : Planification,

approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.

Les macros processus sont spécialisées par type de production, fabrication sur stock,

fabrication à la commande et conception à la commande. Dans le but d’intégrer la chaine

logistique, le même découpage est appliqué aux processus des fournisseurs et des clients de

l'entreprise. Le modèle SCOR s'étend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants

"les fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients

des clients".

La mise en ouvre du modèle SCOR se décline en 4 étapes :

1ère étape : Stratégique; qui porte sur une analyse du positionnement concurrentiel,

niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle,

analyse des écarts et plan d'optimisation.

2ème étape : Opérationnelle; qui s’intéresse à l’analyse des flux physiques ;

3ème étape : Systémique ; qui consiste en une représentation des flux d'informations et

des processus existants ;

4ème étape : Mise en œuvre ; développer, tester et mettre en production la chaîne

optimisée.

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Audit des performances logistiques 2009

SCOR représente une base de réflexion pour faciliter la modélisation des processus

logistiques et permet des démarches de benchmarking.

Le modèle se base sur deux catégories d’indicateurs. D’abord, les indicateurs ayant un impact

perçu par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le délai

d'exécution logistique des commandes client et la réactivité de la supply chain. Ensuite, les

indicateurs ayant un impact perçu en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la

gestion de la supply chain (coûts de gestion des commandes, coûts de l’approvisionnement,

coûts de planification, stocks et systèmes d'information), la gestion des retours (gestion des

autorisations de retour, entrepôt retours, transport et contrôle) et le cash-to-cash cycle time qui

représente le délai entre le stockage et la vente d’un produit par rapport au paiement du

fournisseur7.

4- Audit des performances logistiques internes :

L’audit des performances logistiques internes s’attache à une évaluation du processus

logistique interne depuis l’approvisionnement des matières premières jusqu’à la distribution

des produits finis, dans le présent travail je vais me pencher sur l’évaluation des

performances de l’entrepôt qui représente un élément considérable dans le processus

logistique interne.

4.1Les risques de la gestion d’entrepôt et recommandations :

La première étape consiste à évaluer les principaux risques pouvant affecter la performance

d’un entrepôt.

Les erreurs de réception:

Elles sont le résultat de mouvements d’entrée non effectués conformément aux procédures.

Recommandations : Il faut s’assurer que :

Les procédures de réception sont établies clairement ;

Les opérateurs en charge d’effectuer les mouvements de réception aient été formés en

la matière ;

Possibilité d’automatisation des mouvements (mise en place de code à barre) afin de

minimiser ce type d’erreurs ;

7 http://www.cat-logistique.com/index.html

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Audit des performances logistiques 2009

Les erreurs entre réception réelle et théorique :

Le contrôle au déchargement permet de vérifier que la marchandise est reçue et conforme

à la marchandise attendue, entre le bon de livraison et la commande. Le risque qui se

présente à ce niveau, est que la plupart des magasiniers comptent le nombre de colis reçus,

sans savoir ce qu’ils attendent et signent le bon de livraison.

Recommandations :

Sécuriser le processus de fournisseur afin d’éradiquer les erreurs à la source ;

Mise en place des procédures indiquant les vérifications et les contrôles à effectuer

lors de la réception ;

Les erreurs de conditionnement :

Souvent les conditionnements entre fournisseurs et clients sont prédéfinis dans un plan

contenant. Les dérives constatées impliquent souvent des erreurs de réceptions. En effet, s’il

est prévu que le fournisseur livre par carton de 10 pièces et qu’exceptionnellement il livre 9

dans un même carton, dans la plupart des cas cet écart ne sera pas détecté et l’entrée de 10

pièces sera enregistrée.

Recommandation : L’axe de progrès majeur consiste à fiabiliser le processus

fournisseur ;

Les erreurs d’étiquetage :

Ce risque s’impose lorsque cette opération est réalisée par des hommes ;

Recommandation : L’automatisation des mouvements à l’aide des codes à barres

et de systèmes de contrôle de cohérences permettent de limiter ce risque.

Les erreurs de transferts de stocks :

Ce risque est présent à l’intérieur de l’entrepôt suite à une mauvaise localisation des

emplacements ;

Recommandations :

Meilleure localisation des emplacements ;

Formation aux procédures et suivi de leur application ;

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Audit des performances logistiques 2009

Automatisation des mouvements au sein de l’entrepôt à condition que les

conditionnements soient conformes à ceux renseignés dans les systèmes

informatiques ;

4.2Les indicateurs de performance de l’entrepôt :

En effet, l’entrepôt joue un rôle de régulateur des délais au sein de la chaîne logistique  ; il

réceptionne les matières premières ou les marchandises, les stocke puis les ventile vers la

production ou vers les clients, en fonction de la nature de produit. Toutefois, toutes ces

opérations doivent être effectuées avec un maximum de performance afin de ne pas retarder

les différents délais de la chaîne logistique tout en maîtrisant les coûts associés afin de réaliser

un meilleur service client et assurer une évolutivité de l’entrepôt.

Ainsi, pour un maximum d’efficacité et de manière à identifier au plutôt les dérives, tous les

critères énumérés ci-dessus doivent être matérialisés sous forme d’indicateurs de

performance.

Le service client :

La notion de service client est une notion très utilisée en logistique.

Dans le contexte économique actuel, il est évident que la livraison du seul produit ne suffit

plus. Les entreprises sont contraintes de fournir un service associé qui peut prendre diverses

formes (Respect des délais, conseils, mise à disposition de stocks consignés, etc), celle qui

nous intéresse à ce niveau est le respect des délais à chaque étape de la chaîne logistique

globale.

En logistique pour pouvoir tenir le délai du client final, il est nécessaire que chaque maillon

de la chaîne logistique respecte ses propres délais, et toute dérive éventuelle conduit à la mise

ne place de stocks de sécurité ou de gestion en urgence, consommateurs de place et de coûts

qu’il est important de diminuer.

A ce niveau, l’audit doit s’assurer que l’ensemble des étapes du processus sont segmentées et

que des délais sont affectés à chacune de ces étapes en s’assurant de leur respect.

1ère étape : Réception ; cette étape se déclenche à l’arrivée du camion de marchandises dans

l’aire de réception et qui prend fin à la mise en stock des produits dans les alvéoles ;

2ème étape : Réapprovisionnement de la fabrication ; commençant à l’arrivée du besoin

en magasin et se terminant par la mise à disposition des composants pour la fabrication ; le

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Audit des performances logistiques 2009

respect du délai à cette étape est capital, dans la mesure où toute la boucle de

réapprovisionnement est calculée par rapport à lui.

3ème étape : Expédition ; elle commence lors de la mise à disposition des produits finis et se

termine lorsque le client a pris en charge se commande ;

Les coûts logistiques :

Les coûts peuvent être de plusieurs natures. Bien que souvent très liés, nous allons les

segmenter en trois catégories :

Les coûts liés à la surface de stockage : La surface de l’entrepôt est un critère très

important, car il illustre la notion de rotation de stock; le volume du stock dépend de la

maîtrise des flux amont et des paramètres d’approvisionnement.

Par ailleurs, l’auditeur doit s’assurer que le stockage est organisé de manière à ne pas

perdre de mètres carrés, tout en ayant la capacité d’absorber les variations de volume.

Un entrepôt plein est un entrepôt où l’on va avoir des problèmes de stockage à chaque

variation de volume, un entrepôt vide au contraire va générer des surcoûts en termes

de location des surfaces si l’entrepôt n’appartient pas l’entreprise, de charges diverses,

etc. L’auditeur doit s’assurer qu’un compromis existe entre ces deux extrêmes via ces

deux indicateurs :

- Le taux de remplissage: représente le pourcentage d’alvéoles occupées par

rapport au nombre d’alvéoles disponibles par type de flux (palettes,

carton, …) ;

- Le chiffre d’affaires/mètres carrés : il permet de vérifier l’adéquation

charge/capacité en fonction de variations de flux;

Les coûts de manutention des produits : Ils regroupent les frais de personnel, les

frais fixes des matériels de manutention et les frais variables (gasoil), ainsi que les

coûts de stockage. Les coûts de manutention sont directement liés à la surface

(distance à parcourir) et à la méthode d’implantation de l’entrepôt, d’où l’intérêt

d’optimiser la surface de stockage si ont veut les minimiser. Les indicateurs les plus

suivis sont :

- Le % coûts logistiques/CA : Ce ratio permet de mesurer les améliorations de

productivité dans les différents maillons de l’entrepôt ;

- Le taux d’utilisation des équipements : Il permet de mesurer la bonne

utilisation des matériels de manutention.

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Audit des performances logistiques 2009

Les coûts de transport : Ils permettent également de mesurer la performance d’un

entrepôt, en particulier les coûts de transport express, à ce niveau, l’auditeur doit

analyser les dysfonctionnements générant des surcoûts tels que les erreurs de

chargement et le remplissage partiel des camions, et par conséquent la mise en œuvre

des indicateurs relatifs à ce critère est impérative dans la mesure où, pour beaucoup

d’entreprises ce poste représente une part importante de leur chiffre d’affaires. Les

indicateurs associés peuvent alors être :

- % coût transport/CA : Ce ratio doit être connu des commerciaux pour qu’ils

puissent quotter ce coût au moment de devis ;

- Montant transport express : Il permet de mesurer en coût direct l’impact des

dysfonctionnements de la chaîne logistique et le coût associé au maintien dans

le cas du service client.

Evolutivité :

Il s’agit du troisième critère d’évaluation de la performance d’un entrepôt. Il mesure la

capacité de ce dernier à absorber les variations saisonnières ou prévisibles en termes de

volume. En effet, si le taux de remplissage est très important en période moyenne, les

périodes hautes vont poser des problèmes de capacité de stockage, il faut vérifier alors si

l’entreprise est capable d’absorber des variations de volume sur plusieurs années sans que

cela génère des surcoûts.

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Audit des performances logistiques 2009

En guise de conclusion, la conduite d’un audit des performances logistiques nécessite

le développement d’outils permettant d’identifier rapidement les éléments-clés qui

offriront la possibilité à l’organisation d’être réactive, agile, efficiente et intelligente.

L’élaboration d’un système de mesure multidimensionnel applicable à cette philosophie

intégrative de la gestion globale des flux au sein d’un circuit, pour reprendre doit aboutir à

l’établissement d’un point de rencontre entre les multiples attentes de chaque acteur de la

chaîne logistique.

Ceci, s’implique clairement lors de l’évaluation des performances de l’entrepôt, tant en

termes d’optimisation des coûts, de réduction des délais que de satisfaction des clients.

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Audit des performances logistiques 2009

Ouvrages   :

J.Ch. Bécour & H. Bouquin ; « Audit opérationnel » ; ECONOMICA ; 2ème édition ; 1998

Michel ROUX et Tong LIU., «  optimisez votre plate-forme logistique » ; édition d’organisation , année 2004

Gérard FEGARI « Evaluer quel référentiel », Editions de Boek ;

« Méthodologie du diagnostic d'entreprise » Par Vincent PLAUCHU, Edition

Harmattan, Année 2008 ;

Fabrice MOCELLIN « Gestion des entrepôts et plates formes, assurer la performance de

votre supply chain par la maîtrise des zones de stockage », Edition DUNOD, 2ème Edition ;

Sites   :

http://www.cat-logistique.com/audit.htm

http://www.supplychainserver.com/ViewArticle.asp?idart=41

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