AUDIT DE LA POLICE NATIONALE DU BURUNDI · Le présent document constitue le rapport de l’audit...

RÉPUBLIQUE DU BURUNDI

MINISTERE DE LA

SECURITE PUBLIQUE

AUDIT DE LA POLICE NATIONALE DU BURUNDI

RAPPORT FINAL

Janvier 2009

« Soyez vrai, mais discret, soyez ouvert, mais sage ; Et sans la prodiguer aimez la vérité ; Cachez-la sans duplicité, Osez la dire avec courage. » (Voltaire) « Ukuri kuvuga ukuzi ntikuvuga uwukuze » « Ukiri gushurira mukuyaga » « Felix qui potuit rerum cognoscere causas » (Virgile) « It should come as no surprise that companies are full of “change survivors”, people who have learned to live through change programs without actually changing. After all, for change to occur in any organization, each person must think, feel, or do something different. For most executives, this daunting process is unlike any other managerial task they have ever confronted. » (Jeanie Daniel Duck, in Managing Change, The Art of Balancing) « … in the future the police will have to do more with less. It may not seem like it, but the good times (financially) are behind us. » (PAJ Waddington, 2007)

Remerciements Les membres de l’équipe d’audit de la Police fédérale belge tiennent à remercier tous les collègues de la PNB pour l’esprit de parfaite collaboration dont ils ont fait preuve à l’occasion de l’audit. Ils souhaitent par ailleurs beaucoup de succès à la PNB dans son processus d’amélioration et d’évolution vers une police professionnelle au service de la population burundaise.

Equipe d’audit

Marc Dejongh (chef de l’équipe d’audit) – Organisation et Lignes de commandement opérationnel.

Eric Cobut – Communication externe. Renato Guion – Gestion des ressources

humaines et Communication interne. Kris D’Hoore – Logistique. Jean-Marie Mercier – Budget et Finances.

PREFACE

La police nationale du Burundi (PNB) est un service de police très jeune. Les circonstances de sa création n’ont pas été simples. L’héritage des anciens corps et la provenance disparate des membres du personnel n’ont en effet pas rendu aisée la tâche des dirigeants. Dans une société en reconstruction, le rôle de la police constitue un véritable défi. Il y a, d’une part, les attentes de la population qui demande avant tout stabilité et sécurité et, d’autre part, les autorités qui exigent une police professionnelle se montrant efficace et présentant de bons résultats dans la lutte contre la criminalité. Tout le monde s’accorde à dire qu’une police professionnelle, proche du citoyen, constitue un élément-clé d’une société revendiquant les principes de « bonne gouvernance » et de « démocratie ». Le fonctionnement d’une police et son image auprès des citoyens sont assez souvent le reflet du niveau démocratique du pays en général et de la manière dont les droits humains et les valeurs universelles sont respectés. Il importe donc que les autorités burundaises (et internationales) prennent en compte que la PNB nécessite une attention particulière et qu’elle a besoin d’un accompagnement intense à travers ce difficile processus de transformation dans lequel elle est engagée. Après la période pénible de ces dernières décennies, la population burundaise mérite certainement un niveau acceptable de stabilité et de sécurité. Dans ce contexte, une bonne police constitue un instrument pour garantir celles-ci. Toutefois, dès l’instant où on souhaite passer à des choses plus concrètes, les avis divergent sur le chemin à suivre, les buts à atteindre, les moyens à mettre en œuvre, les méthodes à utiliser, etc. Quelles doivent être les priorités ? Comment s’y prendre ? Il y a bien des questions et, pour l’heure, peu de réponses. La demande formulée par le Ministre de la Sécurité publique et le Directeur général de la police burundaise à la police fédérale belge de procéder à une mission d’audit de la PNB, a dans ce cadre été considérée comme une grande marque de confiance et un réel défi. Après 4 années d’existence de cette nouvelle police, il était temps de dresser le bilan de tout ce qui a été réalisé jusque là et de faire un état des lieux dans différents domaines du fonctionnement policier. Il reviendra ensuite aux autorités de tutelle de faire les choix appropriés et de soutenir la PNB dans son processus de transformation et d’amélioration afin que la vision d’une police de proximité se réalise dans un avenir proche et que la population burundaise puisse être fière de sa police. Il convient enfin de remercier les partenaires qui ont autorisé et soutenu cette mission d’audit : le Fonds d’Etudes de la Coopération belgo-burundaise (pour 5 audits) et le programme d’appui à la Bonne Gouvernance ‘Gutwara Neza’ de l’Union Européenne (pour 2 audits). Puisse ce travail aider la PNB, les autorités burundaises et les partenaires étrangers au développement – en synergie et avec dynamisme - de politiques cohérentes visant une véritable police professionnelle et de proximité. Marc Dejongh Chef de l’équipe d’audit Bruxelles, 17 janvier 2009

TABLE DES MATIERES

Préface 3 Table des matières 4 Introduction

5

Section 1 Résumé exécutif 7 1. Objectif de l’audit 7 2. Les constatations 8 3.

4. Les recommandations Les fiches de projet

13 16

Section 2 Etat des lieux 17 1. Gestion des ressources humaines 17 2. Communication interne 24 3. Communication externe 30 4. Matières « organisationnelles » 36 5. Lignes de commandement opérationnel 46 6. Finances et budget 67 7. Logistique 84

Section 3 Recommandations 92 0. Préalable 92 1. Dans le domaine de la Stratégie 93 2. Dans le domaine du Leadership 96 3. Dans le domaine de la Gestion des Processus 98 4. Dans le domaine de la Gestion du Personnel 100 5. Dans le domaine de la Gestion des Moyens 102 6. Par rapport aux Partenaires 103

Section 4 Contextualisation des recommandations 104 1. Recommandations générales 104 2. Dans le domaine de la Stratégie 106 3. Dans le domaine du Leadership 147 4. Dans le domaine de la Gestion des Processus 161 5. Dans le domaine de la Gestion du Personnel 172 6. Dans le domaine de la Gestion des Moyens 184

Conclusions 190

Annexes Annexe 1 Fiches-projet (FP) 191 FP 1. Poste de police 191 FP 2. Genre 196 FP 3. Plan global d’actions de communication interne et externe 199 FP 4. Bien-être du personnel 202 FP 5. Organisation de la PNB 206 Organigrammes de la PNB 211 Annexe 2 Sources orales 214 Annexe 3 Sources écrites 216 Annexe 4 Identification visuelle 219 Annexe 5 Cartes du Burundi 221

INTRODUCTION

1. Le présent document constitue le rapport de l’audit de la Police nationale

du Burundi (PNB). Cet audit a été réalisé par deux équipes d’auditeurs de la police fédérale belge, respectivement du 13 au 25 octobre 2008 et du 8 au 14 novembre 2008.

La première mission a examiné les domaines de :

- la gestion des ressources humaines - l’organisation - les lignes de commandement opérationnel - la logistique

La seconde mission s’est penchée sur :

- la communication externe - la communication interne - les finances et le budget

Une restitution des résultats de l’audit à destination de la Police Nationale du Burundi et du Ministère de la Sécurité Publique a été organisée à Bujumbura du 7 au 9 janvier 2009.

2. Méthodologie – Approche

L’audit a été réalisé à partir de:

- sources orales : entretiens individuels, entretiens collectifs, visites de services de police, etc (Voir Annexe 2)

- sources écrites : législations, documents internes, rapports et études externes, etc. (Voir Annexe 3).

L’état des lieux (Voir section 2) a été mené selon le modèle des 7S de Mc Kinsey1 (Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills et Shared values) tant en interne qu’en externe. Pour chacun des « S », des points positifs ou des constatations ont été relevés et des points d’attention ont été mis en évidence. Sur base de l’état des lieux, une série de recommandations (Voir Section 3) ont été formulées selon les cinq grands domaines organisationnels du modèle de l’EFQM – European Foundation for Quality Management (stratégie – leadership – processus – personnel – moyens). Tenant compte des attentes des commanditaires de l’audit et des particularités de

1 La méthode des 7S (appelée modèle des 7-S de McKinsey) permet de comprendre la dynamique existante d'une organisation ou de se fixer les buts pour un programme de changement. Il s’agit tout d’abord d’un modèle de gestion, mais il peut tout aussi bien servir comme base pour une analyse approfondie d’une organisation. Les 7 facteurs qui sont tous interdépendants permettent de comprendre comment une organisation (en évolution) fonctionne. Les responsables doivent tenir compte de chacun de ces 7 facteurs pour être certains de la mise en œuvre réussie de la stratégie de leur organisation.

Audit PNB Introduction - 5 -

la PNB, le team a décidé de ne pas analyser les « domaines des résultats ». Chaque recommandation fait l’objet d’une « contextualisation des recommandations » (Voir Section 4) comprenant quatre éléments :

- les constatations et les raisons qui motivent le choix de la recommandation ;

- les effets recherchés par la recommandation ; - le descriptif de l’action ; - les liens éventuels avec une fiche-projet.

Les constatations importantes faites dans l’« état des lieux » et les recommandations ont été synthétisées dans un «résumé exécutif» (Voir Section 1). Enfin, quelques fiches-projet spécifiques ont été rédigées (Voir Annexe 1).

3. Structure du rapport

- Introduction - Section 1 : résumé exécutif (management summary) - Section 2 : état des lieux - Section 3 : recommandations - Section 4 : contextualisation des recommandations - Conclusions - Annexes

4. Composition de l’équipe d’audit

Mission 1 : - Commissaire divisionnaire Marc Dejongh (organisation et lignes de

commandement opérationnel) - Commissaire divisionnaire Renato Guion (gestion des ressources

humaines) - Commissaire Kris D’Hoore (logistique) Mission 2 : - Commissaire divisionnaire Eric Cobut (communication externe) - Commissaire divisionnaire Renato Guion (communication interne) - Commissaire Jean-Marie Mercier (finances et budget)

Restitution : - Commissaire divisionnaire Marc Dejongh - Commissaire Kris D’Hoore

Audit PNB Introduction - 6 -

SECTION 1 - RESUME EXECUTIF

1 OBJECTIF DE L’AUDIT Suivant son Plan Stratégique 2007-2017, la Police Nationale du Burundi (PNB) a fait le choix d’évoluer vers une police « bien formée, moderne, professionnelle, républicaine et de proximité ». Dans cette perspective, une équipe de cinq policiers de la Police fédérale belge a été constituée en vue de réaliser un audit dans sept domaines clés :

1. la gestion des ressources humaines, 2. l’organisation, 3. les lignes de commandement opérationnel, 4. la logistique, 5. la communication interne, 6. la communication externe, 7. la gestion financière.

En marge de cet exercice, un état des lieux de la PNB a été dressé, quatre ans après sa création. L’exécution concrète de l’audit s’est inscrite dans l’objectif de la PNB repris ci-dessus. Ainsi, le rapport final de cet audit : fournit, dans les 7 domaines précités, un état des lieux de la situation

rencontrée sur le terrain au regard tant de ce que prévoient les lois et règlements en vigueur que des déclarations récentes des autorités internes ou externes à la police ;

présente une vue potentielle de l’avenir, dans un esprit qui se veut positif et constructif, par le biais de la formulation de plusieurs séries de recommandations dans les différents domaines visés par la mission.

Enfin, ces recommandations sont réalisées, pour partie, dans cinq fiches-projet jointes au rapport à titre d’exemple. Ensemble, ces propositions ont pour vocation d’assister la PNB dans son évolution vers la police de proximité qu’elle souhaite incarner. Soumises à l’appréciation de toutes les composantes de la PNB, du Ministère de la Sécurité Publique (MSP) et de leurs partenaires, elles pourront également contribuer à l’élaboration d’une note de politique et d’un plan opérationnel. En l’état toutefois, cet audit n’est réalisé avec l’intention ni de définir ni de chiffrer un ensemble de projets concrets de réformes. Le choix a été fait de rassembler le résultat des 7 audits dans un seul document intégré. En effet, les recommandations ne peuvent être considérées isolément ou par domaine d’audit. Elles s’imbriquent les unes aux autres et doivent contribuer, ensemble, à faire de la PNB une police moderne, professionnelle, républicaine et de proximité. Néanmoins, ces

Audit PNB Résumé exécutif - 7 -

recommandations ont été regroupées par domaine (rappelés en bas de page - avec le risque de quelques redites) afin d’en faciliter l’analyse ultérieure. Ce résumé exécutif reprend, sur un mode synthétique, les principales constatations et recommandations formulées par la mission. Il est destiné avant tout au lecteur à la recherche d’un aperçu succinct du rapport intégral.

2 LES CONSTATATIONS La mise en place d’une police dont le personnel provient d’horizons différents, voire divergents, et dont l’effectif est passé de quelques milliers à plus de 15.000 hommes et femmes constitue un exercice pour le moins compliqué. Pourtant, la mission a pu relever des progrès tangibles dans l’organisation et le fonctionnement de la PNB depuis sa création en 2004. Ainsi, sur le plan législatif, deux décrets promulgués en 2007 détaillent davantage l’organisation, les missions et le fonctionnement de la Direction Générale de la Police Nationale. Ce cadre légal est complété par plusieurs décrets et ordonnances règlementant différents aspects de l’organisation policière. Enfin, le plan stratégique 2007-2017 pose, entre autres, la vision, la mission et les valeurs de la PNB. Indéniablement, la mise en œuvre de ces textes a conduit à une stabilisation de la PNB sur le terrain et lui a fourni quelques opportunités pour évoluer vers une police plus moderne. Si cette volonté de réformes est bien présente à plusieurs échelons de l’organisation, il y a lieu de constater que la situation sur le terrain ne reflète pas toujours les objectifs poursuivis dans les textes ou les discours. Ces écarts entre une situation recherchée et la réalité du terrain sont repris ci-après, dans chacun des sept domaines examinés par la mission.

2.1 Dans le domaine de la stratégie La nouvelle structure de la PNB a pris forme sur le terrain. A première vue, les tâches et rôles dévolus à la PNB sont clairs. Un examen plus approfondi de l’institution révèle toutefois quelques redondances et chevauchements entre services. Si ces derniers renvoient parfois à des querelles d’écoles ou des écarts d’interprétation, ils pointent surtout l’adaptation progressive de l’institution à une nouvelle mission, un nouvel organigramme et de nouveaux règlements. La structure actuelle est dans une phase intermédiaire, transitoire, nécessitant de nouvelles adaptations avant qu’elle ne soit en mesure de porter pleinement son projet. Dans ce cadre, le rôle du Ministère de la Sécurité publique et plus particulièrement de l’Inspection Générale de la Police devront faire l’objet d’un examen particulier. Pour rappel, l’audit ne porte que sur l’analyse du fonctionnement de la PNB. Les hauts cadres de la PNB ont défini la vision stratégique pour leur police dans le plan stratégique 2007-2017 : une police bien formée, moderne, professionnelle, républicaine et de proximité. Sans remettre en cause ni la sincérité de cet engagement ni la volonté politique qui la sous-tend, force est de constater qu’à bien des égards, la culture de référence au sein de la PNB


reste avant tout militaire. Il en va ainsi du langage utilisé, du régime de casernement, du style directif de leadership, de la formation essentiellement militaire de certains officiers, etc. Plus avant, il semble que les conséquences concrètes, au quotidien et sur le terrain, d’une transformation de la PNB en une police de proximité n’aient pas toujours été explicitées. Cette situation transitoire est reflétée à plusieurs niveaux :

Le plan stratégique n’est pas utilisé comme outil de gestion et sa mise en œuvre est mise en péril par l’absence d’un véritable cycle stratégique permettant non seulement d’accompagner sa déclinaison en un plan opérationnel mais aussi et surtout de le réviser périodiquement suivant l’évolution du contexte et/ou de l’institution.

Les actions envisagées, que ce soit dans les domaines de la

communication, de la gestion du personnel ou des moyens logistiques ne s’inscrivent pas dans des politiques claires et cohérentes en adéquation avec la volonté de tendre vers une police de proximité.

Les efforts consentis afin de développer l’identité visuelle de la PNB

(logo, uniforme, etc.) n’ont pas été menés à terme. L’identification systématique des bâtiments, des véhicules, des uniformes de la police ou encore la déclinaison du logo sur tous les supports de communication reste à accomplir.

Dans les textes, un choix clair est formulé en faveur d’une

déconcentration progressive de la PNB. Cette ambition, toutefois, ne connaît encore aucune réalisation concrète sur le terrain. (p.ex. les chefs de poste ne disposent d’aucune autonomie de gestion).

Dans un souci de transparence et d’efficacité accrus, la PNB a été

réorganisée, formellement, sur une base territoriale, géographique. Pourtant, la logique de services qui sous-tendait l’organisation antérieure subsiste dans les usages et les esprits. Ainsi, de nombreux policiers continuent de réfléchir en termes de Police de Sécurité Intérieure (PSI), Police Judiciaire (PS), Police de l’Air, des Frontières et des Etrangers (PAFE), Police Pénitentiaire (PP). De même, les sous-postes continuent de rendre compte à ces différents piliers fonctionnels plutôt qu’au commissariat provincial dont ils dépendent.

Enfin, on constate qu’une attention particulière est encore accordée

aux unités spécialisées, aux dépens, peut-être, des agents de police à la base.

2.2 Dans le domaine du leadership Dans une organisation en pleine mutation, le style de leadership joue bien entendu un rôle déterminant. Au sein de la PNB, celui-ci est avant tout directif, autoritaire voire militaire, avec pour conséquence que le personnel de base est considéré davantage comme exécutant que collaborateur. S’il peut s’avérer efficace dans des circonstances ou des domaines bien particulier


(notamment d’ordre opérationnel, où la PNB enregistre des résultats probants), ce style de leadership laisse peu de place à une responsabilisation tant des échelons de base que des cadres intermédiaires. La volonté de communiquer existe pourtant au sein de la PNB. Celle-ci a conduit notamment à la création d’une fonction de porte-parole et d’une cellule de communication. En matière de communication interne toutefois, une trop grande importance est accordée aux messages descendants, du sommet vers la base – et les problèmes et difficultés exprimés à l’occasion, par exemple, des causeries morales, ne sont que rarement prises en considération par les échelons supérieurs. De même, en matière de communication externe (à l’intention des medias, de la population), les attentes des différents publics sont insuffisamment identifiées. La communication externe n’est pas efficacement orientée vers l’amélioration de l’image de la PNB et le renforcement de la confiance du citoyen dans sa police. Cette volonté de communiquer se trouve entravée par d’autres facteurs :

Si les formations d’harmonisation ont un effet certain sur le terrain, des formations plus ciblées, sur des thématiques telles que la prévention et la gestion de conflits, l’écoute active, les techniques de réunion, la communication interpersonnelle, etc. n’existent pas encore, bien qu’elles répondraient à un besoin patent.

Une communication interne performante sur la police de proximité, la

philosophie qui la sous-tend et les conséquences concrètes que sa mise en œuvre entraîne sur l’exécution des missions policières manque également à l’appel.

Les responsables aux différents niveaux territoriaux ont tendance à

s’entourer de services, secrétariats et éléments de protection qui ne contribuent pas réellement au travail policier de terrain.

Il y a en général un manque d’initiative dans l’exécution des missions

policières dans le développement du bien-être du personnel ou dans l’exécution du contrôle interne. Un certain nombre d’officiers et de membres du personnel prennent néanmoins des responsabilités et ont acquis une expérience pratique non-négligeable.

2.3 Dans le domaine de la gestion des processus Un travail considérable a été réalisé dans le domaine légal et réglementaire. Toutefois, les directives d’exécution manquent, notamment dans les domaines ayant trait à l’organisation policière. Ainsi et à titre d’exemple, la procédure disciplinaire, l’affectation du personnel, la communication interne, la communication externe, la gestion financière, la gestion des moyens logistiques ne sont régies par aucun document approuvé et aisément accessible.


Pour leur part, les procédures utilisées sur le terrain datent d’avant la création de la PNB et renvoient de ce fait à une réalité différente. Une base légale fixant les limites de pouvoir des policiers, l’usage de la contrainte, les méthodes et techniques à utiliser, etc. fait également défaut. Enfin, si la mise en place d’une cellule mixte de concertation visant à assurer une meilleure coordination des projets financés par différents bailleurs marque une avancée notoire, aucune structure n’a encore été instaurée pour assurer une gestion et un suivi régulier de ces projets.

2.4 Dans le domaine du personnel La PNB ne connaîtra aucun problème d’effectifs à court ou à moyen termes. La répartition de cet effectif, toutefois, ne répond pas toujours à des critères objectifs ni ne contribue à la mise en œuvre d’une police de proximité. Ainsi, certaines unités ou services disposent d’un personnel trop nombreux alors que d’autres souffrent d’un manque patent (Ex : services de communication, bureaux techniques œuvrant pour le bien-être du personnel, etc.). L’instabilité constatée du personnel, notamment à des fonctions clés, limite également l’impact des formations dispensées et des réformes entreprises au sein de l’institution. En termes de qualité, il appert qu’à l’heure actuelle, l’organisation ne dispose pas de connaissances approfondies dans plusieurs domaines importants. Ainsi, la gestion des finances ou des moyens logistiques sont essentiellement l’affaire de spécialistes dont la PNB ne dispose pas actuellement. Plusieurs dispositions écrites règlementent les domaines les plus importants du statut du policier. C’est le cas notamment des dispositions relatives :

- au recrutement, - à la notation et à l’avancement, - à la (fin de) carrière (e.a. les récupérations, les congés, l’avancement

de grade), - aux traitements et indemnités, - aux avantages sociaux, - aux mérites professionnels, - au régime disciplinaire, - aux mutations, - à la disponibilité, - à la formation.

Toutefois, une vision globale fait encore défaut en matière de gestion des ressources humaines : on assure une gestion administrative du personnel sans pour autant améliorer durablement la qualité du facteur humain en tant que moteur de l’organisation et du changement. De la même façon, le bien-être du personnel n’est pas abordé de manière globale. Ainsi, différents bureaux techniques sont chargés du bien-être, ce qui complique leur coordination et limité de fait l’efficacité de leurs interventions.


Plus avant, il est constaté que les besoins les plus élémentaires des policiers ne sont pas toujours satisfaits, avec pour résultat le fait qu’un niveau opérationnel minimum ne soit pas toujours garanti. Plus spécifiquement, on relèvera que certaines conditions de logement ou de travail sont particulièrement difficiles, que l’approvisionnement en médicaments n’est pas toujours assuré, que l’appui psycho-social manque, que des ruptures de stocks de vivres sont monnaies courantes, etc. Plusieurs bonnes initiatives dans le domaine de la formation (la construction d’une nouvelle infrastructure ou le développement des programmes de la formation de base sur la déontologie, le civisme, le comportement avec la population, les normes humanitaires et l’usage légal de la contrainte) donnent à celle-ci la place qu’elle mérite. De nouveau toutefois, il semble que le Commissariat chargé de la formation ne maîtrise pas toutes les questions intéressant la formation dans la mesure où certaines d’entre-elles, en informatique par exemple, sont mises en œuvre par d’autres services.

2.5 Dans le domaine des moyens La demande budgétaire, dressée par la PNB et introduite annuellement auprès du Ministère des Finances par le biais du Ministère de la Sécurité Publique, n’est pas systématiquement justifiée en termes de missions assignées et d’objectifs à atteindre. Aucune approche n’est développée sous la forme de plans de personnel, de fonctionnement et d’investissement avec un horizon de plusieurs années. Enfin, les interventions des bailleurs de fonds ne sont pas mentionnées au dossier budgétaire, ce qui nuit à la transparence et la cohérence du budget. Les besoins financiers ou logistiques sont déterminés par les bureaux techniques au terme d’une consultation qu’on pourrait qualifier de minimale avec la base. L’impact de celle-ci est toutefois limitée dans la mesure où le budget annuel tend à être déterminé davantage en fonction de l’enveloppe octroyée l’année précédente que des besoins avérés de l’institution. Bien entendu, cette tendance lourde pénalise le gestionnaire en cas de non consommation et constitue une menace sérieuse pour une organisation en pleine évolution. On a pu constater qu’aucun crédit d’investissement n’a été alloué à la PNB en 2008. Il n’existe pas de système d’information « bottom-up » (du bas vers le haut) performant permettant de vérifier, voire de contrôler, que les moyens attribués sont bien arrivés à destination. Les infrastructures ne sont pas adaptées aux nouvelles structures et dimensions de la PNB. Ainsi, différentes entités d’un même niveau ne se trouvent pas toujours localisées au même endroit (p.ex. : les sous-commissariats provinciaux avec le commissariat provincial). L’absence d’une solution logicielle pour la gestion des moyens financiers et logistiques et le nombre élevé d’interventions manuelles en résultant compliquent le contrôle et l’évaluation des inventaires (qui n’existent pas pour tous les moyens) et les registres « IN/OUT » (entrées et sorties).


Il n’existe pas de réseau radiophonique ou informatique performant permettant l’échange d’informations ou de directives opérationnelles du haut vers le bas et vice versa sur l’ensemble du pays. Un réseau radio basique existe cependant.

3 LES RECOMMANDATIONS

Les interviews de personnes clés, les multiples entretiens avec des sources tant internes qu’externes à la police, complétés par des visites de terrain ont amené l’équipe d’audit à formuler une série de recommandations. Ces dernières pourront servir de base à un document exposant la politique et l’orientation générale de la PNB. Elles peuvent alimenter également une discussion davantage opérationnelle quant aux projets concrets que la PNB pourrait mettre en œuvre en vue de donner corps à une police de proximité. En annexe 1, quelques exemples de projets sont fournis en ce sens. Comme les constatations, les recommandations sont présentées domaine par domaine.

3.1 Dans le domaine de la stratégie Chaque nouvelle initiative ou réforme intéressant l’organisation, la mission ou le fonctionnement de la PNB devrait contribuer à la mise en œuvre de la police de proximité voulue par les pouvoirs publics. Ce choix stratégique se décline, sur le terrain, par l’identification et la description des fonctionnalités policières de base. Il revient à la PNB, appuyée, le cas échéant, par ses partenaires, d’identifier et de décrire en détail ces fonctionnalités afin de préciser les services qu’il lui appartient de rendre à la population d’initiative, ou à la demande du citoyen. Dans le domaine du maintien de l’ordre public, l’intervention de la police devrait être guidée par une approche de gestion négociée des événements. La PNB devrait préparer un « Plan national de sécurité » pluriannuel reprenant les priorités opérationnelles et celles utiles pour le développement de l’organisation. Une structure adaptée de la PNB axée sur trois niveaux (opérationnels) de commandement est préconisée:

- le niveau local avec le poste de police ; - le niveau provincial avec des services d’appui ; - le niveau central (DG avec un centre opérationnel unique).

Dans le contexte d’une police de proximité, le poste de police constitue la pierre angulaire de l’organisation, en ce sens qu’il est en contact direct avec la population. A terme, le budget devrait constituer un acte prévisionnel (moyens reçus et à recevoir), pluriannuel reprenant tous les moyens propres (budget voté) et externes (en nature ou financiers). Ainsi le budget de la PNB deviendrait un


véritable instrument de gestion des finances publiques, de prise de décision et de contrôle. Une chaîne logistique performante assurerait en outre la bonne gestion des moyens qui seraient répartis sur base des besoins opérationnels du terrain avec l’effort principal orienté vers le poste de police. Le personnel de la PNB se doit d’être le reflet de la population burundaise. La politique des autorités de police, en général, et des mesures concrètes, en particulier, devraient mener à un recrutement accru de femmes qui obtiendraient une place à part entière au sein de l’organisation policière. Une politique d’intégrité résultant entre autres d’actions concrètes découlant du code de déontologie, contribuerait au rétablissement de la confiance de la population en sa police. Une politique efficace de communication interne et externe devrait être élaborée et/ou exécutée par un service de communication globale renforcé en moyens personnels et matériels, puis être portée à la connaissance des partenaires internes et externes de la PNB (contenu de cette politique : objectifs, publics cibles, effets recherchés, message à définir, actions à mener, évaluation). Une identité visuelle spécifique à la PNB devrait être créée et déclinée sur tous les bâtiments, matériels et équipements de la PNB. Le logo actuel de la PNB ainsi que le langage employé d’ordinaire dans les communications de la PNB devraient être adaptés à la philosophie d’une police de proximité.

3.2 Dans le domaine du leadership L’adoption d’un style de leadership plus ouvert serait de nature à influencer positivement la motivation et le bien-être du personnel de la PNB. Le chef est là en premier lieu pour son personnel. Dans ce contexte, il serait nécessaire de consacrer la plus grande attention à la communication envers le personnel, non seulement au sujet des missions opérationnelles mais également et surtout au sujet de son bien être en général. Indéniablement, les chefs ont un rôle clé à jouer, quelle que soit leur position hiérarchique. Par ailleurs, les commissariats provinciaux devraient être renforcés par un personnel spécialisé en communication. Les différents niveaux de l’organisation (jusqu’au poste de police) devraient profiter d’une déconcentration de certains moyens. L’instauration d’un réel système de contrôle interne permettrait en outre aux chefs d’identifier les risques éventuels dans les processus financiers ou logistiques et, partant, de mieux les maîtriser. L’organisation d’un cycle de renseignements efficace permettrait d’obtenir les informations nécessaires en vue d’une meilleure orientation des missions policières, comme par exemple la direction d’opérations d’envergure.


La PNB s’inscrivant dans un processus de changement, il conviendra de bien veiller à ce qu’à l’avenir, tout nouveau projet soit pris en charge par les structures existantes sans déboucher systématiquement sur la création de (nouveaux) services.

3.3 Dans le domaine de la gestion des processus Le non-respect de certaines procédures importantes peut avoir un impact direct sur le travail opérationnel ou le bien-être du personnel. Dès lors, il est important d’identifier les processus clés et de les décrire en détail. Par ce biais, le suivi et l’exécution d’un contrôle interne efficace par les chefs seraient facilités. A titre d’exemples, citons les relations entre la PNB et la presse, le cycle de renseignements opérationnels, le cycle budgétaire (y compris le paiement du personnel) ou encore certains aspects du cycle logistique (notamment la livraison des vivres). Manifestement, les bureaux techniques de la direction générale de la PNB seront amenés à jouer un rôle capital dans l’élaboration de ces procédures. Par la suite, il appartiendra aux responsables à tous les niveaux de commandement d’exercer les contrôles adéquats afin que ces procédures soient respectées.

3.4 Dans le domaine du personnel La PNB ne pourra devenir une vraie police de proximité que si son personnel se sent reconnu et appuyé dans son existence et son fonctionnement. Des initiatives concrètes et simples permettraient la mise en place de « la bonne personne » à « la bonne place » au sein de l’organisation. Citons à titre d’exemple :

- le développement d’un profil de compétence pour les fonctions les plus importantes (le chef de poste notamment),

- l’ouverture des emplois à l’ensemble des membres du personnel qui répondent au profil de la fonction,

- le remplacement des désignations d’office par une occupation volontaire des emplois.

Une police de proximité est au service de la population par le biais de l’exécution des fonctionnalités policières de base. Le premier responsable est le chef de poste qui possède la vue la plus complète du fonctionnement de son personnel sur le terrain. Il importe par conséquent de valoriser la fonction clé du chef de poste. Il en est de même pour la fonction de formateur. En effet, dans cette période marquée par beaucoup de changements, la formation est d’une importance capitale. Les meilleurs éléments de la PNB pourraient ainsi être incités à mettre leurs connaissances et expériences au profit de l’institution en continuant à la servir en qualité de formateurs après leur mise à la retraite officielle. Ceci implique l’élaboration d’un statut du formateur suffisamment valorisant pour retenir des policiers ayant atteint la limite d’âge.


L’élaboration des formations de base, ainsi que des formations continuées et spécialisées dans certains domaines (Ex : leadership, communication, management des opérations, gestion financière et logistique …) constituent par ailleurs un défi majeur pour la PNB. Enfin, sortir les agents et les brigadiers des campements/casernes et les affecter là où ils/elles habitent, contribuerait à leur bien-être et augmenterait sensiblement leur qualité de vie. Cette mesure aurait en outre un impact positif sur l’intégrité et la motivation des membres du personnel ainsi, en définitive, que sur leur rendement et la qualité de l’exécution des tâches policières. Enfin, cette mesure pourrait contribuer à résoudre les problèmes logistiques que constituent l’hébergement et le ravitaillement de l’ensemble des agents.

3.5 Dans le domaine des moyens Les infrastructures, le charroi, l’équipement individuel et collectif devraient mieux correspondre à la structure adaptée de la PNB ainsi qu’à la philosophie d’une police de proximité. De la sorte, les moyens logistiques se trouveraient à l’endroit le plus approprié et là où les véritables missions tant administratives qu’opérationnelles sont exécutées. Les moyens à la disposition de la PNB étant finis, une politique d’acquisition ou d’investissement devrait néanmoins s’inscrire dans un principe d’économie. Par ailleurs, chaque investissement doit impérativement s’appuyer sur une provision suffisante pour en assurer le bon fonctionnement (consommables et formation du personnel concerné) ainsi que le renouvellement (amortissement).

4 FICHES DE PROJETS Des fiches projets ont été établies à propos des problématiques suivantes :

- poste de police, - bien-être, - genre, - communication en appui d’une police de proximité, - organisation de la PNB.

Ces fiches touchent certains aspects qui, au terme de la mission d’audit, sont apparus comme essentiels dans le processus de mise en œuvre d’une police de proximité. Ces fiches sont multidisciplinaires dans la mesure où leur réalisation rencontre plusieurs recommandations dans différents domaines de l’audit. Ces fiches n’ont pas l’ambition d’être des plans opérationnels concrets mais peuvent constituer la base de ce genre de plans.


SECTION 2 - ETAT DES LIEUX 1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (Recrutement – Sélection –

Formation – Carrière) Sur le plan stratégique (Strategy) Points positifs - La loi n° 1/06 du 2 mars 2006 portant statut du personnel de la PNB

contient des dispositions relatives au recrutement, à la notation et à l’avancement, à la carrière et à la fin de la carrière, aux traitements, indemnités, avantages sociaux et mérites professionnels et au régime disciplinaire.

- L’ordonnance ministérielle N° 215.01/884/CAB/2008 du 27 août 2008 portant règlement d’ordre intérieur de la PNB contient des dispositions relatives aux droits liés à la carrière des policiers (les récupérations, les congés, la notation, l’avancement de grade, le commissionnement et la formation professionnelle continue), aux mutations, aux transferts, aux détachements et à la disponibilité.

- L’ordonnance N° 215.01/377/CAB/2008 du 7 avril 2008 portant organisation et fonctionnement du commissariat chargé de la formation est une indication que les autorités de police du Burundi font de la formation un enjeu stratégique pour la PNB.

- Le plan stratégique 2007-2017 de la PNB esquisse une série d’objectifs en termes d’effectifs, de recrutements, de management des ressources humaines, d’attitude, de leadership, de catégories de personnel, de grades, de genre et d’aptitude physique.

- Le code de déontologie et le projet de code de conduite en période électorale constituent deux instruments qui traduisent le souci des autorités de police du Burundi de développer l’intégrité au sein de la PNB.

Points d’attention - Le code de déontologie est prêt depuis juillet 2007 mais n’a pas encore été

signé par le Ministre de la Sécurité publique. - Il manque une vision globale en matière de gestion des ressources

humaines. Les initiatives citées ci-avant vont bien sûr dans la bonne direction ; certaines d’entre elles ne sont toutefois pas encore réalisées. Les actions existantes ne sont quant à elles pas toujours bien coordonnées ni intégrées.

- Il n’existe pas de modèles de compétences harmonisés qui puissent être utilisés aux différentes étapes de la carrière (sélection – début de carrière – promotion de grades – changement de catégorie).

- Il n’existe pas de plan de formation global qui vienne soutenir les enjeux stratégiques de la PNB.

- Une véritable politique d’intégrité pour la PNB fait défaut. - Le bien-être du personnel n’est pas examiné dans sa globalité ni dans sa

dimension stratégique.

Audit PNB Etat des lieux – Gestion des ressources humaines - 17 -

Sur le plan structurel (Structure) Points positifs - Le Commissariat chargé de la formation (dépendant directement du DG) a

en charge les formations initiales et continues des personnels de la PNB. Il collabore avec le bureau technique ‘Instruction, Opérations et Transmission’ en vue de coordonner la formation au niveau des commissariats provinciaux et des postes de police.

- Le bureau technique ‘Informatique’ organise, coordonne et suit la formation en informatique du personnel de la PNB (voir projet d’ordonnance portant organisation, missions et fonctionnement des bureaux techniques).

- Les matières ‘ressources humaines’ proprement dites (planification des effectifs, gestion des carrières, bien-être) sont traitées au niveau des bureaux techniques ‘Administration et finances’, ‘Action sociale’, ‘Santé’, ‘Aumônerie’, ‘Etude et planification’ (voir projet d’ordonnance portant organisation, missions et fonctionnement des bureaux techniques).

- L’unité contre la délinquance policière du bureau technique ‘Unités spécialisées’ a des missions dans le domaine de l’intégrité du personnel (voir projet d’ordonnance portant organisation, missions et fonctionnement des bureaux techniques).

Points d’attention - Le fait que les formations ‘informatiques’ soient dans les mains du bureau

technique ‘informatique’ et qu’elles échappent ainsi au Commissariat chargé de la formation constitue une anomalie.

- La mission de ‘mettre à jour un fichier des données actualisées sur la carrière des membres de la PNB pour faire une projection sur une période donnée de l’évolution des carrières des différentes catégories des membres du personnel de la police avec leur impact financier’ ne devrait être confiée au bureau technique ‘Etude et planification’.

- Le responsable du processus ‘recrutement et sélection’ n’est pas clairement indiqué dans la structure. Selon nos constatations, c’est le Commissaire chargé de la formation qui semble vouloir prendre le ‘lead’ dans ce domaine. Les chefs de bureaux techniques ‘Administration et finances’ et ‘Etudes et planification’ pensent avoir également un rôle à jouer dans ce domaine.

- Il n’y a pas dans la structure de service chargé de faire du développement dans le domaine des ressources humaines.

Sur le plan des procédures (Systems) Points positifs - La loi n° 1/06 du 2 mars 2006 portant statut du personnel de la PNB

contient des dispositions de procédures relatives au recrutement, à la notation et à l’avancement, à la carrière et à la fin de la carrière, aux traitements, indemnités, avantages sociaux et mérites professionnels et au régime disciplinaire.


- L’ordonnance ministérielle N° 215.01/884/CAB/2008 du 27 août 2008 portant règlement d’ordre intérieur de la PNB contient des dispositions relatives aux droits liés à la carrière des policiers (les récupérations, les congés, la notation, l’avancement de grade, le commissionnement et la formation professionnelle continue), aux mutations, aux transferts, aux détachements et à la disponibilité

Points d’attention - D’une manière générale, la loi statutaire est insuffisamment détaillée et

concrétisée. La procédure disciplinaire, par exemple, est plutôt sommaire. De nombreux détails de procédure et notamment ceux relatifs aux droits à la défense font défaut ou sont insuffisamment explicités.

- Les procédures et les règles régissant l’affection du personnel (mise en place, désignation à certaines fonctions) sont inexistantes. Celle-ci procède d’ordinaire d’une décision non motivée de l’autorité.

Sur le plan du personnel (Staff) Points positifs L’effectif - Fin septembre, l’effectif de la PNB était estimé à 16.775 membres du

personnel. Depuis la création de la PNB, le nombre de départs (démobilisations, révocations, décès, pensions) s’élève à 1.682 unités, soit une moyenne de 560 départs par an. Par rapport à un effectif de 15.000 membres du personnel (chiffre généralement cité comme étant l’effectif de référence de la PNB), il ne semble pas qu’à court voire à moyen termes, la PNB connaisse un réel problème de capacité en termes de quantité.

- Lors de la création de la PNB, les effectifs issus de l’intégration des différents anciens corps ont été répartis entre les différentes unités. Entretemps, des transferts de capacités sont organisés à la demande des chefs locaux (commissaires régionaux, provinciaux…).

- Le programme de recensement et d’identification du personnel de La PNB en cours permettra d’établir avec précision les données réelles d’effectifs.

La carrière - La procédure de notation est annuelle et elle s’inscrit dans une perspective

d’amélioration des performances. Des facteurs de performances sont définis par catégorie de personnels (8 pour les agents, 10 pour les brigadiers, 14 pour les officiers). En cas de notation très favorable, un bonus financier est accordé aux membres du personnel de la PNB (« merit pay »).

Le bien-être - Le statut prévoit:


la gratuité des soins pour les personnels de la PNB et pour les membres de leur famille ;

une mise à disposition d’un logement pour le personnel non-officier ; une ration de vivres ; une série d’avantages sociaux (allocation de décès, prise en charge des

frais funéraires par l’Etat, indemnité de ‘fin de carrière…). - Les bureaux techniques ‘Santé’, ‘Aumônerie’ et ‘Action sociale’ soulagent

dans une certaine mesure la détresse morale et matérielle des membres du personnel.

Points d’attention L’effectif - Malgré les mesures correctrices (transferts de capacités) évoquées ci-

avant, la répartition de l’effectif de la PNB ne répond pas à des critères objectifs. Le sentiment qui domine est que l’effectif est réparti de manière aléatoire sans qu’il y ait réellement une prise en compte des besoins réels des unités du terrain.

- Certaines unités souffrent d’un manque de personnel pour faire face à leurs missions. Tel est notamment le cas des unités chargées de la garde des prisons (sous-commissariat Police Pénitentiaire) qui connaissent des problèmes à tous les niveaux : encadrement (pas assez d’officiers) et personnel (en particulier féminin).

- D’autres unités ont par contre un effectif pléthorique (exemple : effectifs affectés à la garde/protection des commissariats régionaux et provinciaux).

- Voir également l’audit sur ‘les matières organisationnelles’. La carrière - La gestion des ressources humaines au sein de la PNB apparaît plus sous

l’angle d’une gestion administrative du personnel (application des règles et règlements existants) que d’un réel management des ressources humaines (amélioration de la qualité du facteur humain en tant que moteur de l’organisation et du changement).

- La procédure de notation est très formelle. Elle fait l’objet d’une notation/cotation (on attribue des points !). Elle est exclusivement basée sur l’évaluation de facteurs de performances. Ceux-ci sont essentiellement orientés sur les besoins de l’organisation. Elle ne s’inscrit donc dans une perspective de développement individuel des membres du personnel. Il n’y a pas de fixation d’objectifs opérationnels et individuels. Elle ne fait pas l’objet d’un entretien verbal entre l’évaluateur et l’évalué. Le respect de l’intégrité est insuffisamment évalué.

- Il est très peu tenu compte des aspirations des membres du personnel pour les affectations. Les demandes de rapprochement vers le lieu de domicile pour motifs familiaux sont rarement honorées.


Le bien-être - Les bureaux techniques à vocation ‘bien-être du personnel’ (santé, action

sociale et aumônerie) manquent de moyens tant logistiques qu’humains. - Les 6 aumôniers composant le bureau technique ‘Aumônerie’ sont

nettement insuffisants pour assurer l’encadrement moral des membres de la PNB et pour accueillir les policiers en état de traumatisme ou en difficulté.

- D’une manière générale, l’appui psychosocial fait largement défaut au sein de la PNB.

- L’approvisionnement en médicaments vers les infirmeries provinciales est régulièrement interrompu ce qui oblige les policiers et leur famille à faire de longs déplacements vers la pharmacie centrale de Bujumbura - ou à se passer de médicaments.

- Le suivi médical (dossier médical) n’existe pas pour les membres du personnel.

- Les conditions de logement pour le personnel brigadier et agent de la PNB sont particulièrement difficiles: pas de raccordement au circuit de distribution d’eau, hygiène inadéquate, surpopulation, certains policiers dorment dans de vieilles carcasses de voitures. Il est par ailleurs très fréquent que les rations de vivres quotidiennes ne soient pas livrées pour cause de rupture de stocks et/ou arrêt des livraisons de la part des fournisseurs.

- Le régime du casernement est caractéristique d’une organisation militaire mais pas d’une organisation policière moderne et de proximité. Tel qu’appliqué au sein de la PNB, il tend à déresponsabiliser le personnel.

- L’éloignement entre le lieu de travail et la famille ainsi que le coût élevé des moyens de transport font que les membres du personnel rentrent au mieux une fois par mois chez eux.

- Les conditions de travail dans certaines unités (exemple : prisons, GMIR de Bujumbura Mairie) sont plus difficiles encore.

- Les conséquences de cette situation sont multiples et importantes : La démotivation s’installe chez le personnel de base (brigadiers et

agents) ; La moralité du personnel est ébranlée ; Les cas d’indiscipline sont fréquents ; Des infractions pénales sont commises, le personnel policier

contribuant lui-même à créer le désordre ; Ces conditions de vie et de travail ne favorisent pas l’intégration du

personnel féminin au sein de la PNB. La mise à la retraite - Aucune mesure d’accompagnement pour le passage de la vie active

(policier) à la vie civile (retraite) n’est prévue, en particulier pour les agents pour lesquels l’âge de la retraite est fixé à 45 ans.

- Conséquence : le retraité risque de se retrouver délinquant.


Sur le plan du leadership (Style) Points d’attention - Le style de leadership directif, autoritaire et militaire est fortement

répandu au sein de la PNB. Le personnel de base n’est pas considéré comme ‘collaborateur’ mais comme ‘simple exécutant ou subordonné’.

- Voir également les considérations reprises dans les audits ‘matières organisationnelles’ et ‘lignes de commandement opérationnel’.

Sur le plan des aptitudes (Skills) Points positifs - Les programmes de formations initiales pour les agents et les brigadiers

sont en cours d’élaboration. Le programme de formation initiale pour les officiers est quasi finalisé. Dans ce cadre, le commissariat chargé de la formation a opté pour un recrutement ‘sur diplômes’ suivi ensuite par une formation professionnelle de 2 ans. Pour les autres formations initiales, on s’orienterait vers une formation en régime de 2 ans pour les brigadiers et d’un an pour les agents.

- Le plan de formation (modules d’intégration/en cours d’emploi) en cours permet d’harmoniser les différents types de personnel issus de la création de la PNB. Les premiers effets de ces formations se font sentir, principalement au niveau des attitudes.

- Le programme de recensement et d’identification du personnel de La PNB en cours, permettra de faire un relevé sur les compétences présentes au sein de la PNB.

Points d’attention - Pour faire face à un besoin ‘urgent’ de remplacement du personnel suite

aux nombreux départs de la PNB (cette affirmation n’a toutefois pas pu être vérifiée), le CG chargé de la formation s’orienterait pour donner des formations initiales accélérées dans un premier temps : 1 an pour les officiers et les brigadiers, 6 mois pour les agents. Cette option n’apparaît pas comme des plus opportunes. (On ne ‘brade’ pas la qualité et la durée de la formation initiale).

- Le constat le plus souvent fait à propos du personnel de la PNB est qu’il est généralement peu formé.

- Par ailleurs, l’âge de la retraite apparaît bien vite (45 ans pour les agents). Cette disposition a dans le domaine des aptitudes, une double conséquence : Perte d’un savoir-faire (exemple : OPJ, formateurs, etc.) La formation du personnel n’est pas rentabilisée.

- L’important ‘turn over’ au niveau des cadres complique singulièrement le processus de mise en œuvre et de développement de la (nouvelle) PNB. Il est frappant de constater le nombre d’officiers qui changent de fonction ou qui s’en vont en mission à l’étranger. Ceci n’est pas un gage de stabilité ni un facteur critique de succès pour la PNB.


- Voir également les constatations faites dans l’audit ‘matières organisationnelles’.

Sur le plan des valeurs (Shared values) Points positifs - Constatations - Les valeurs de la PNB sont contenues dans un document intitulé

‘Découvrez la PNB’ – MVV, structure, grades, personnels’ - Le code de déontologie est rédigé et a été validé en interne PNB en juillet

2007. - Des formations d’intégration (module 1 : droits de l’Homme, valeurs de la

PNB, déontologie et module 2 : usage légal de la contrainte par la PNB) sont dispensées à l’ensemble du personnel de la PNB.

Points d’attention - Les valeurs d’une police moderne, professionnelle, républicaine et de

proximité ne sont pas encore présentes dans l’ensemble de la PNB. - En particulier, les chefs de la PNB n’exercent pas systématiquement une

fonction d’exemple dans ce domaine.


2. COMMUNICATION INTERNE Sur le plan stratégique (Strategy) Points positifs Les prémices d’une communication interne ont été constatées : - Le plan stratégique 2007-2017 de la Police nationale du Burundi a été

développé par des cadres de la PNB avec des représentants du Gouvernement burundais et des partenaires nationaux et internationaux. Le 9 avril 2008, il a été validé en interne PNB et a fait l’objet d’un document écrit.

- Un document interne intitulé ‘Découvrez la PNB’ définissant notamment le Mission statement de la PNB (Mission – Vision – Valeurs) existe mais devrait être actualisé sur base de différents éléments mis en évidence dans les recommandations.

- Le décret N° 100/321 du 27 septembre 2007 formalise le concept de déconcentration du fonctionnement de la PNB. La plupart des hauts cadres de la PNB (membres Bureau spécial, chefs bureaux techniques, commissaire chargé de la formation, commissaires généraux, commissaires régionaux et provinciaux) connaissent les principes qui sous-tendent ce concept de déconcentration.

- L’ordonnance ministérielle du 27 août 2008 portant règlement d’ordre intérieur de la PNB est en cours de diffusion et fait l’objet d’une lecture et de commentaires à l’occasion des causeries morales.

- Les formations d’harmonisation (Module 1 et 2) concourent à faire connaître auprès du personnel de la PNB la direction dans laquelle ils doivent travailler.

- Des séminaires d’un niveau stratégique sont organisés au profit des hauts cadres de la PNB (Ex : séminaire ‘Introduction à la stratégie générale de la PNB’ – 15-17 janvier 2007).

Points d’attention - Il n’existe pas de plans d’actions de communication interne venant en

appui de la stratégie de la PNB. Les quelques initiatives recensées dans ce domaine relèvent plus de la politique du ‘coup par coup’ que d’un véritable plan global et cohérent de communication. Par ailleurs, il n’y a pas de coordination et d’intégration avec les actions de communication externe.

- Le plan stratégique 2007-2017 n’a pas encore reçu l’aval des autorités politiques. La communication sur ce plan stratégique, associant tous les responsables de l’organisation PNB jusqu’au niveau le plus bas (poste de police) n’a donc pas encore eu lieu.

- La communication actuelle au sein de la PNB est essentiellement orientée sur les domaines opérationnels et les questions sécuritaires. Les volets non-opérationnels (management des ressources humaines, bien-être, etc.) sont (totalement) absents de la communication interne.

- Dans le domaine des ressources humaines, la DG PNB fait surtout et plutôt, au travers de la communication interne, de la gestion de personnel (faire appliquer les règles et règlements existants) que du management

Audit PNB Etat des lieux – Communication interne - 24 -

des ressources humaines (augmenter la qualité du facteur humain en tant que moteur de l’organisation et du changement).

- Les bureaux techniques de la DG PNB exploitent l’information non-opérationnelle davantage de manière quantitative que qualitative. A titre d’exemple, la PNB transmet tous les deux mois au Ministre de la Sécurité publique le relevé des sanctions disciplinaires encourues au sein de la PNB sans qu’il y ait de véritable analyse sur leur localisation, sur la nature des comportements sanctionnés et sur leurs causes.

Sur le plan structurel (Structure) Points positifs - Au niveau de la Direction générale de la PNB, la communication interne

est de la responsabilité du conseiller chargé de la Presse et des Relations Publiques au sein du Bureau spécial (Voir ordonnance N° 215.01/1065 du 16 octobre 2008). Il y a donc un regroupement de la communication externe et interne au sein d’un même bureau ce qui peut être perçu comme un gage de cohérence au niveau du message délivré.

- Deux des dix-neuf missions du conseiller chargé de la Presse et des Relations publiques ont directement trait à la communication interne: Vulgariser auprès des membres de la Police les instruments juridiques

internationaux et nationaux relatifs aux droits de l’Homme notamment la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme, la Convention contre la Torture, le code de procédure pénale, le code pénal.

Concevoir des productions écrites ou parlées sur des thèmes en rapport avec la formation civique et morale afin de promouvoir la cohésion et la confiance entre les membres de la PNB.

- Certaines missions de communication interne sont confiées au Bureau technique Aumônerie (Ref : projet d’ordonnance portant organisation, missions et fonctionnement des bureaux techniques) : S’enquérir des divers problèmes sociaux non résolus par les services

régionaux pour les soumettre à la hiérarchie. Accueillir les policiers en état de traumatisme ou en difficulté pour les

écouter, les orienter au sein du corps de la police. Suivre avec intérêt les problèmes qui surviennent au sein de la PNB et

ainsi élaborer des méthodes appropriées pour assister, communiquer et bien orienter le personnel de la PNB qui serait en difficulté.

Points d’attention - Il a été constaté que l’ordonnance N° 215.01/1065 du 16 octobre 2008

était méconnue. - Aucun échelon au sein de la structure n’a pour mission spécifique de

communiquer en interne sur la police de proximité et la philosophie qui la sous-tend. L’exécution de la communication interne est éclatée entre le Bureau spécial et le Bureau technique ‘Aumônerie’.

- Il n’existe pas de réseau Intranet ni de moyens structurels (vecteurs de communication) permettant une circulation rapide et efficace de l’information non-opérationnelle au sein de la PNB.


- D’un point de vue géographique, les différentes entités d’un même niveau ne se trouvent pas toujours localisés au même endroit (ex : les commissaires régionaux (ou provinciaux) ainsi que leurs sous-commissaires sont rarement hébergés dans un même bâtiment ou complexe.) Conséquence : cette situation complique sérieusement les contacts et l’échange d’informations.

- Les ‘positions’ au niveau des postes de police sont généralement très nombreuses et relativement dispersées sur le territoire de la commune. Conséquence : la communication entre le chef de poste et les positions est plutôt sporadique et compliquée. Cette situation pose également un problème de leadership.

Sur le plan des procédures (Systems) Points positifs - La communication au sein de la PNB se fait à la fois par écrit et oralement

(combinaison de vecteurs) :

Ecrits : o Les décrets, les ordonnances, les directives, les rapports. o La procédure de notation : procédure (annuelle) écrite par le biais

de laquelle chaque responsable communique à ses collaborateurs une notation (évaluation) par rapport à des critères de performance. Le collaborateur peut aller en appel de la notation infligée.

Oraux : o Les causeries morales constituent l’épine dorsale de la

communication interne au sein de la PNB. Organisées à chaque niveau de l’organisation (jusqu’au niveau poste de police), les causeries morales sont considérées comme des moments d’échange entre la hiérarchie (qui transmet les directives) et les membres du personnel (qui peuvent faire valoir leurs préoccupations). Chaque causerie morale fait l’objet d’un procès-verbal qui est transmis vers l’échelon supérieur.

Dans la communication vers les agents, c’est l’oralité qui est privilégiée (Ex : des directives sont communiquées aux membres du personnel lors du lever des couleurs).

- La communication se fait en cascade (‘Top down’, du haut vers le bas). Cela offre au management de la PNB une certaine garantie d’unicité dans le(s) message(s) diffusés.

- Chaque niveau de l’organisation (Région – Province – Poste) est supposé jouer la fonction relais en matière de communication interne au sein de son niveau (communication en cascade) et y apporter une plus-value.

- Le management baladeur : le DG ainsi que les différentes autorités de la PNB se rendent régulièrement – selon l’expression consacrée - à l’intérieur du pays pour aller à la rencontre des membres du personnel.

- Un projet de journal destiné à mieux faire connaître la PNB parmi les membres du personnel est à l’étude.


- Le livret distribué à l’occasion de la formation d’intégration (Module 1) a été traduit en Kirundi. Dans le cadre de cette formation, il a également été opté pour une communication via l’image (afin de toucher au mieux les agents analphabètes).

Points d’attention - La communication interne est essentiellement ‘Top down’ (du haut vers le

bas) et pas assez ‘Bottom up’ (du bas vers le haut) :

Le facteur critique de succès ‘Confiance dans l’organisation policière’ fait défaut au sein de la PNB. En fait, une communication idéale suppose qu’il existe au préalable un climat de confiance, sans quoi elle ne peut se développer. En interne, les relations entre le sommet de la pyramide de commandement de la PNB et le personnel sont empreintes d’autoritarisme (Exécution des ordres et des directives).

La remontée de l’information de la base de l’organisation de la PNB vers le sommet est insuffisamment assurée. Les causeries morales sont sensées jouer ce rôle. Or les procès-verbaux de causeries morales ne font que très rarement état des préoccupations et des demandes du personnel de la base. Par ailleurs, la remontée de l’information est très lente du fait qu’elle se fait par les différents échelons hiérarchiques.

Conséquences : climat de confiance peu présent au sein de la PNB et forte démotivation du personnel, principalement au niveau des agents.

- La communication interne est également très verticale. Au sein de la PNB, on réfléchit encore souvent en termes d’anciennes fonctionnalités (PSI, PJ, PAFE et PP). La communication horizontale entre bureaux techniques fait également souvent défaut.

- D’une manière générale, les processus et les procédures existants au sein de la PNB n’offrent que peu voire pas d’espace à la communication interpersonnelle. Dans la procédure de notation par exemple, aucun entretien verbal entre l’évaluateur et l’évalué n’est organisé.

- Les publics-cibles de la communication interne ne sont pas identifiés. Il est insuffisamment (voire pas du tout) tenu compte de certains publics (ex : les femmes au sein de la PNB, les policiers analphabètes).

- Malgré un contexte budgétaire difficile, la communication interne ne se fait pas dans un esprit d’économie et de simplification administrative. De nombreuses copies d’un même rapport sont réalisées et envoyées à des destinataires pas toujours intéressés par son contenu.

- Il n’y a pas de véritable instrument d’évaluation de la communication interne.

Sur le plan du personnel et du leadership (Staff and Style) Points positifs - Trois personnes (tous policiers) s’occupent de la communication interne et

externe au niveau du Bureau spécial (cellule Presse et Relations publiques)


- Six aumôniers (4 catholiques et 2 protestants) composent le Bureau technique Aumônerie. Certains aumôniers ont été formés à l’écoute. En principe, il est prévu que chaque Région de police soit couverte par deux aumôniers (1 catholique – 1 protestant). A côté de cette capacité, un système d’antenne est mis en œuvre au niveau de chaque Province de police. Ces antennes sont composées de policiers volontaires qui font rapport à l’aumônier général.

- Le bureau technique ‘Affaires sociales’ reçoit des informations sur la situation sociale des membres du personnel.

- Les chefs, à chaque niveau de la hiérarchie (région – province – poste) jouent la courroie de transmission.

Points d’attention - Le personnel prévu tant pour la communication descendante (cellule

Presse et Relations publiques) qu’ascendante (aumônerie) sont nettement en nombre insuffisant pour remplir les missions qui leur sont dévolues.

- Le bureau technique Aumônerie se limite à deux types de confessions : catholique et protestant. Les autres confessions ne sont pas représentées. Les bureaux provinciaux ne sont pas complètement servis.

- En dehors des aumôniers, aucune autre catégorie de personnel (civil ou policier) n’est dédiée à l’écoute des membres du personnel.

- La capacité en personnel du bureau technique des Affaires sociales est insuffisante pour traiter de manière rapide et efficace les demandes du personnel. Aucune déconcentration des moyens n’est prévue, ni à l’échelon région, ni à l’échelon province.

- Les officiers adoptent un style de leadership très autoritaire. La communication se fait trop souvent de manière unilatérale. Cela relève plus de la transmission d’information que de la communication.

- Les responsables se contentent généralement de transmettre vers leurs collaborateurs, les informations reçues de l’échelon supérieur sans l’enrichir. Une absence de créativité est trop souvent constatée.

- Il y a une absence de leadership chez les responsables qui se caractérise par :

une fonction d’exemple déficiente ; une méconnaissance de leur rôle et de leurs compétences, plus

particulièrement pour le cadre intermédiaire (brigadiers et officiers) ;

un manque de soutien au personnel de base ; une non-implication dans la mise en œuvre de la police de

proximité.

Ces difficultés ont notamment été mises en évidence par le Commissariat chargé de la formation dans les focus groupes composés d’agents de police chargés d’évaluer la formation ‘Module 1’. Conséquence : cette carence de leadership contribue à la détérioration de l’image de la PNB. (voir communication externe)


Sur le plan des aptitudes (Skills) Points positifs - Le (projet) programme de formation professionnelle des officiers prévoit

un module de 20 heures en Techniques de communication et relations publiques.

Points d’attention - Il y a une absence de formations sur des thématiques telles que la

prévention et la gestion de conflits, l’écoute active, les techniques de réunion, etc.

- Certains agents ne savent ni lire, ni écrire. - La connaissance du français (langue administrative) de certains agents et

brigadiers est également imparfaite Sur le plan des valeurs (Shared values) Points positifs Le code de déontologie contient une série de dispositions relatives à la communication :

Point 6 : devoir d’information des chefs Point 11 : devoir de communication des chefs Point 17 : devoir de communication des informations entre les services

de police et entre les membres du personnel. Point 36 : droit d’expression des membres du personnel.

Points d’attention - La culture n’est pas axée sur la communication mais plutôt sur la

transmission d’informations. En interne, c’est une communication « Top down » (du haut vers le bas) et de type autoritaire (exécution des règles et des directives) qui est développée.

- La culture du secret est encore fortement présente au sein de l’organisation PNB et insuffisamment vers les valeurs comme l’ouverture, la transparence et la confiance qui constituent les fondements d’une véritable communication.

- Il est encore trop souvent fait recours à une terminologie militaire en opposition avec ce qui est normalement attendu d’une police moderne, axée vers la communauté. A cet égard, le règlement d’ordre intérieur est un bel exemple de terminologie militaire.


3. COMMUNICATION EXTERNE Sur le plan stratégique (Strategy) Points positifs - Il existe une volonté de mener une communication visant à soutenir le

développement d’une police républicaine, moderne, professionnelle et de proximité se traduisant par quelques initiatives (Ex : projet de création d’une revue de la PNB à paraître en janvier 2009).

- Les prémices d’une communication externe sont constatées : l’ordonnance N° 215.01/1065 du 16 octobre 2008 portant organisation, missions et fonctionnement du bureau spécial de la direction générale de la PNB a renforcé les missions et l’effectif du service presse et relations publiques.

- Des indicateurs d’image existent : des sondages d’opinion sur la perception de la police par la population menés par des ONG et/ou organismes internationaux.

- Dans le projet PNUD (projet BDI/B/4), l’objectif spécifique 1 vise à renforcer la discipline, l’esprit de corps et la confiance de la population en la police en dotant les policiers d’équipements réglementaires visibles et facilement identifiables pour une plus grande responsabilisation.

Points d’attention - Il y a absence d’une vision et d’une politique de communication globale

visant à soutenir la vision stratégique de la PNB (faire de la PNB une police républicaine, moderne, professionnelle et de proximité).

- L’orientation stratégique de la PNB est de devenir une police de proximité. Dans ce cadre, il n’existe pas de plan d’actions de communication visant à appuyer le plan opérationnel de mise en œuvre de la police de proximité. Il n’existe pas ainsi un message de référence (Que dire ?) pouvant être décliné et véhiculé à travers les actions de communication à mener.

- La communication externe actuelle n’est pas structurée. Elle se fait au gré des événements et des moyens disponibles du moment, soit en dents de scie. Elle n’est pas davantage coordonnée avec les actions de communication interne.

- Sur le plan visuel, il n’y a aucune identification des bâtiments de la police. Il est difficile – surtout pour un non résident local – de faire la distinction entre un bâtiment de la police et un autre bâtiment (Ex : pas d’inscription « Police », pas de signalétique dans les locaux). Même constat pour de nombreux véhicules de police (beaucoup de véhicules 4x4 sont blancs et sans inscriptions), voire la tenue de certains policiers (sans grades, sans insignes ) (Voir dossier photographique en annexe 3). Le sigle (logo) de la PNB n’est pas décliné sur tous les supports de communication (Ex : En-tête de lettre et de courrier - On retrouve celui de la république et non pas celui de la PNB, bâtiments, véhicules, etc.). Par ailleurs, le logo ne traduit pas la notion de police de proximité. Il est très chargé et connote encore trop l’idée d’agressivité (Ex : deux flèches et un arc ainsi qu’un policier avec une matraque).

Audit PNB Etat des lieux – Communication externe - 30 -

- Au niveau du langage écrit et oral, beaucoup de termes utilisés sont tirés du vocabulaire militaire et ne sont pas en adéquation avec la terminologie de la police de proximité (Ex : position, chef, cachot, sentinelle, camp, unités, mess, garde, mener des actions offensives pour démoraliser (Cfr. missions du porte-parole ...).

- L’image externe de la police apparaît très éclatée. De manière générale, le degré de confiance de la population envers sa police n’est pas élevé et ce notamment dans sa capacité à assurer la sécurité, dans son intégrité, son impartialité, sa neutralité politique. Celui-ci varie toutefois en fonction de plusieurs paramètres :

la région ou la province ; le milieu citadin ou rural ; le type de public (autorités, sexe (femmes), journalistes,

organismes internationaux, ONG).

La population indique également que la PNB fait peu d’efforts pour l’informer sur :

l’organisation, les missions de la PNB ; les pouvoirs des policiers, la fonction de police ; les activités de la PNB ; le rôle des policiers ; les sanctions prises à l’égard des policiers corrompus, fautifs, ... ; ses droits en tant que citoyens ; ses possibilités d’exercer ses droits de citoyens ;

- La communication externe est envisagée de manière trop uniforme et

monolithique. Elle ne s’adapte pas aux spécificités locales et aux groupes cibles (Ex : le langage et le contenu doivent être différents selon qu’on s’adresse à des journalistes, à une ONG ou au citoyen). En ce qui concerne la communication avec les médias, celle-ci apparaît très problématique : manque de confiance, menaces à l’égard de journalistes, refus de donner des informations.

- Le concept de communication externe reste trop restrictif. Il semble orienté uniquement vers l’image de la PNB auprès de la population. Il n’englobe pas des aspects tels que la communication publicitaire de recrutement, les relations publiques, etc.

- Il n’existe pas d’instruments de suivi et d’analyse de la communication en l’occurrence :

Il n’y a pas d’analyse systématique de la presse écrite et

audiovisuelle. Il n’y a pas de revue de presse quotidienne de sorte qu’il est impossible d’obtenir une vision précise de ce que dit et raconte la presse sur la police. L’abonnement à l’organe de presse Net Press ne permet pas d’obtenir cette vision.

Absence d’indicateurs pour mesurer régulièrement l’évolution et les résultats des actions de communication.

- Bien que certaines initiatives existent (Ex : des émissions de radiodiffusion

- réunions de sécurité aux niveaux déconcentrés – création du mess comme outil d’ouverture…), il existe très peu de canaux de communication


externe s’inscrivant dans une démarche systématisée et intégrée. Une revue de la PNB est en préparation et paraîtra en début 2009. Mais sa fréquence reste annuelle. Des bulletins d’information sont envisagés mais reste à l’état de projet. La plupart de ces canaux sont unidirectionnels : de la PNB vers certains publics. Aucun système de retour (Feed Back) n’est prévu. La communication se fait en quelque sorte à l’aveugle (Quelles sont les attentes des publics et des partenaires ?).

- L’approche communicationnelle, plus particulièrement envers les médias, est essentiellement réactive (réagir à des incidents, événements, etc.) et non pas proactive (très peu de communiqués de presse sont rédigés et envoyés et très peu de conférences de presse sont organisées).

Sur le plan structurel (Structure) Points positifs - Il existe une fonction de porte-parole au niveau de la direction générale

(DG) de la PNB. - Au sein du bureau technique ‘Communication, Archives et

Renseignement’, une cellule de communication est chargée de remplacer le porte-parole en cas d’indisponibilité. Il est à noter que le projet d’ordonnance portant organisation, missions et fonctionnement des bureaux techniques ne prévoit plus de compétence de communication pour le bureau technique ‘Renseignement’.

Points d’attention - Au niveau de la DG, la fonction de communication externe est éclatée

entre le porte-parole et la cellule de communication supra. Conséquences : pas de coordination entre les deux entités ; les deux services font souvent le même travail sans se concerter (analyse de Net. Press et d’événements). Les deux services ignorent l’existence de l’ordonnance N° 215.01/1065 du 16 octobre 2008 sur l’organisation et le fonctionnement du bureau spécial de la Direction générale de la PNB dont les articles 15 et 19 concernent la communication et prévoit le transfert de la composante « communication » du service Communication, Archivage et Renseignement vers le bureau spécial.

- La structure est très centralisée. Il n’y a qu’un seul point de contact : le porte-parole de la PNB. Il n’y a pas de structure de communication aux échelons intermédiaires de l’organisation (région, province). Seul, le porte-parole est autorisé à communiquer vers l’externe. Les autres échelons n’ont pas ce droit. Ils doivent relayer l’information vers le porte-parole qui prend tout en charge. Conséquences : remontée lente de l’information vers le DG, absence de souplesse, trop d’informations à traiter au seul niveau du porte-parole, d’où effet de bureaucratisation et de rigidité. Il y a une déresponsabilisation des échelons intermédiaires.

- Il y a un manque important de moyens (personnel qualifié, matériel) dans la structure actuelle pour mener à bien les très nombreuses actions de communication externe prévues.


Sur le plan des procédures (Systems) Points positifs - Certaines dispositions décrivant le cadre de la communication externe

existent (Ex : Ordonnance N° 215.01/1065 du 16 octobre 2008 portant organisation, missions et fonctionnement du bureau spécial de la direction générale de la PNB : conseiller presse et relations publiques).

Points d’attention - Il a été observé qu’à l’exception de quelques personnes, les dispositions et

réglementations concernant la communication externe ne sont pas connues des autres composantes de la PNB, aussi bien au niveau de la DG qu’au niveau des services de la PNB. Il s’agit ici d’un paradoxe important alors que la communication concerne tous les services de la PNB (Voir Infra les considérations concernant le code de déontologie dans le volet ‘Sur le plan des valeurs (Shared values)’. Conséquences : incohérence, inertie et apathie au niveau de la communication externe.

- Il y a peu de directives régissant la mise en œuvre de la communication externe (Qui fait quoi ? Comment ? Avec qui ?). Conséquences : peu d’initiatives menées, attentisme, etc.

- Dans certains cas, les réglementations ne sont pas mises en application ou traînent dans leur mise en œuvre (Ex : la carte professionnelle dont le port est obligatoire n’est pas employée et/ou disponible (Voir Article 4 du Règlement d’ordre intérieur ; la nouvelle organisation du service du chargé de presse et des relations publiques n’est pas encore mise en œuvre ...).

Sur le plan du personnel et du leadership (Staff and Style) Points positifs - Il est attendu du personnel et de la hiérarchie qu’ils contribuent à

renforcer l’image de la PNB en adoptant un comportement conforme à la police de proximité (Cfr le code de déontologie).

- L’ensemble du personnel de la PNB a suivi le Module 1 de la formation d’intégration sur la déontologie, le civisme, le comportement avec la population et les normes humanitaires.

Points d’attention - Dans les faits et par son comportement, le personnel de la PNB ne

contribue pas à donner une image positive de la PNB. Les comportements problématiques sont :

abus de fonction, corruption, brigandage, racket,


ignorance de la loi, incompetence, absence de professionnalisme

Des différences existent cependant, selon les catégories de personnel et/ou les fonctions exercées (Ex : police de la route et police des frontières semblent faire l’objet de davantage de critiques). Conséquences : difficultés à créer un climat de confiance propice à l’émergence d’une communication de qualité. L’absence de leadership dans le chef de la hiérarchie contribue également à la détérioration de l’image de la PNB (voir communication interne).

- Dans sa communication vers l’extérieur, il n’est pas certain que le personnel et les responsables véhiculent un message positif sur leur institution, et ce par méconnaissance, par démotivation, par frustration. Il a été constaté ainsi que beaucoup de messages négatifs circulaient sous le couvert du manteau, contribuant ainsi à la construction d’une image négative de la PNB.

Sur le plan des aptitudes (Skills) Points positifs - L’ensemble du personnel de la PNB a suivi le Module 1 de la formation

d’intégration sur la déontologie, le civisme, le comportement avec la population et les normes humanitaires.

- Un cours de 20 heures en techniques de communication et relations publiques est prévu dans la (future) formation professionnelle des officiers de la PNB.

Points d’attention - Le nombre d’heures de formation en communication lors de la formation

professionnelle des officiers reste insuffisant alors qu’il s’agit de mettre l’accent sur la police de proximité.

- Il n’y a pas de formations sur des thématiques telles que écoute active, techniques de réunion, prise de parole en public, media training, etc.

- Il n’y a pas de formations continuées/en cours d’emploi en matière de communication.

- Aucune formation spécifique et/ou continuée au profit des spécialistes de la communication (Ex : Porte-parole, cellule communication) n’est prévue.

- Un certain pourcentage de policiers n’est pas capable de lire et d’écrire. Sur le plan des valeurs (Shared values) Points positifs - Le code de déontologie de la PNB affirme le droit à la communication

(Articles 11 (Obligation de communiquer des chefs), 27 (Information aux justiciables), 34 (Courtoisie), 35 (Respect), 36 (Droit d’expression)).


- Le projet de code de conduite des corps de sécurité en période électorale reprend et réaffirme également certains principes de communication (Ex : Article 10 - Renforcer la confiance mutuelle et promouvoir des relations cordiales entre les partenaires dans les activités électorales).

Points d’attention - Le code de déontologie et le projet de code de conduite des corps de

sécurité en période électorale ne sont pas encore approuvés par le Ministre de la Sécurité publique. Dès lors, ils n’ont pu être diffusés.

- Dans les faits, les principes énumérés dans le code de déontologie de la PNB et dans le projet de code de conduite, ne se traduisent pas dans les actions de communication. Voir à cet égard les autres points de l’analyse (Ex : Droit d’expression reconnu mais seul le porte-parole est autorisé à s’exprimer.). Par ailleurs, la culture du secret est encore fortement présente au sein de la PNB et empêche la transparence (principe de base de la police communautaire et de la communication). Conséquences : perte de crédibilité, de confiance et apparition de paradoxes.


4. MATIERES ‘ORGANISATIONNELLES’ Sur le plan stratégique (Strategy) Constatations - La vision pour une nouvelle police trouve ses origines dans l’Accord

d’Arusha, qui postulait une intégration des anciens corps de police et des partis et mouvements politiques armés. On constate que les autorités politiques et les chefs policiers sont bien imprégnés de cette vision d’une police républicaine, moderne, professionnelle et proche du citoyen. Les discours sont cohérents, ce qui donne une base pour une mise en œuvre.

- Aussi bien le Ministre de la Sécurité publique que le directeur général de la police nationale du Burundi ainsi que leurs collaborateurs respectifs admettent que la structure et le fonctionnement actuel sont dans une phase intermédiaire et demandent encore une mise au point complémentaire avant d’en arriver à un modèle, qui facilitera l’introduction d’une police de proximité.

- On peut constater que le « Plan Stratégique 2007-2017 » n’est pas basé sur un Plan National de Sécurité reprenant les priorités du pays et des citoyens en matière de l’approche globale des problèmes sécuritaires. Les stratégies citées dans le Plan Stratégique ne prévoient pas une mise en question fondamentale sur le plan organisationnel, mais se limitent plus à un inventaire détaillé des besoins en formation et en matériel. La détermination des effectifs nécessaires est encore trop basée sur une logique de démobilisation et de financement du personnel. Si on parle d’aspects organisationnels, alors l’option d’un « corps où les tâches opérationnelles sont déconcentrées » peut réellement compter comme vision stratégique pour le futur.

- On constate sur le terrain que la communication par rapport au « Plan de mise en œuvre » du « Plan Stratégique de la PNB » doit encore avoir lieu. Les Plans d’action 2008 (et 2009) n’ont pas été explicités, sauf s’il s’agit des actions à mener contenues dans le tableau du Plan de mise en œuvre ; on n’a pas reçu de réponse claire à ce sujet. Il est clair qu’il n’y a pas de remise à jour du planning stratégique ni de cycle stratégique bien défini. De plus, il n’est pas utilisé comme outil de gestion par la direction générale de la PNB.

- Sur le plan du suivi et de l’analyse des activités, les différents bureaux de la direction générale ont dans leurs nouvelles attributions la récolte des différentes données. Mais ils le font au fur et à mesure et indépendamment des besoins des autres bureaux. Depuis la création du bureau spécial, certaines données sont demandées dans le cadre de questions bien précises, mais il ne semble pas y avoir de système global ni d’analyse des besoins. L’approche est réactive et non proactive. De même, il n’existe pas de réelle critique de provenance des données ni de contrôle de qualité.

- La même constatation a été faite au niveau région, province et poste : qu’il s’agisse de simples questions sur les activités de police ou des phénomènes, dès que les questions deviennent plus précises, on constate soit une méconnaissance de la situation soit l’utilisation de méthodes de récolte pour le moins discutables.

Audit PNB Etat des lieux – Organisation - 36 -

- Il existe des lois, décrets et ordonnances permettant de créer un cadre légal essentiel pour le fonctionnement de la PNB ; il y a pourtant quelques remarques à faire :

La loi N° 1/023 du 31 décembre est une loi, qui a créé la PNB dans ses

premières structures en sortant d’une période conflictuelle ; elle est le résultat d’un consensus des différentes parties en cause et ne reflète pas, sur le plan organisationnel, cette vision d’une police de proximité ; au contraire, elle est en soi source de conflits et retarde la transformation organisationnelle nécessaire.

Sur le plan du contenu il y a une énorme divergence : certaines lois, décrets et ordonnances concrétisent d’une manière structurée des principes basés sur l’Accord d’Arusha et les articles applicables de la nouvelle Constitution tandis que d’autres se limitent à des détails d’exécution, qui semblent régler temporairement un problème mais qui ont pour effet de geler la situation à un point déterminé et compliquent toute évolution ultérieure.

Le rôle du Ministère de la Sécurité publique par rapport à la PNB mériterait d’être confirmé/clarifié. Le Décret sur les missions et l’organisation du Ministère de la Sécurité publique pourrait ainsi faire état de bases légales coordonnées pour les composantes administratives du Ministère ainsi que les entités opérationnelles qu’elle coordonne (DG PNB et DG Protection civile).

La mise en place de membres dirigeants des entités de la PNB se fait par une nomination basée sur un Décret ; ceci se fait parfois en contradiction avec des lois et décrets antérieurs, qui n’ont pas été modifiés ou abrogés.

La situation des commissaires généraux n’est pas sans controverse sur le plan légal et a demandé pas mal de créativité pour contourner les obstacles juridiques tout en compliquant la structure et le fonctionnement de la PNB.

La mise en place du commissariat chargé de la formation et du bureau spécial de la direction générale demande en fait une modification à la loi du 31 décembre 2004 selon le principe qu’un décret ne peut altérer des articles de loi.

Les fonctions et missions de la PNB sont toujours basées sur un aperçu général contenu dans la loi du 31 décembre 2004 et n’ont pas été complété par une « Loi sur la fonction de police », fixant bien les limites de pouvoir des policiers, l’usage de la contrainte, les méthodes et techniques à utiliser, etc.

Le fonctionnement est toujours en grande partie basé sur des bases légales et réglementaires qui datent de l’époque des anciens corps de police et qui sont en opposition avec la vision et les principes d’une police républicaine et moderne orientée vers un modèle de police de proximité.

- Actuellement il n’y a pas d’entité bien définie au sein de la PNB, qui

s’occupe du contrôle interne. Tous les pouvoirs émanent actuellement de l’autorité au sommet de l’organisation et la fonction de contrôle interne fait partie intégrante des activités de commandement exécutées à tous les échelons, par tous les chefs. Dans ce contexte, cette mission de contrôle interne se confond bien souvent avec la discipline et le pouvoir de punir


ses « subordonnés ». Les aspects qualité du service, processus, bien-être et sécurité du personnel ne sont guère étudiés. Forcément, il n’y a pas de critique ou de remise en question des activités des chefs responsables à travers l’organisation. Compte tenu que le statut actuel de la PNB n’autorise pas l’affiliation à des syndicats dans un rôle classique, il est davantage important de disposer de mécanismes performants dans ce domaine.

Points d’attention - On retiendra tout d’abord que les adaptations à la structure ne sont pas en

phase avec la vision d’une future police qui corresponde réellement à l’image d’une police de proximité, en déterminant bien les tâches et les fonctionnalités à développer par cette nouvelle police burundaise.

- La structure ne correspond actuellement pas aux lignes de force du Plan Stratégique de la PNB (et du futur Plan national de Sécurité).

- On parle d’une mise en œuvre, mais il n’existe pas de plan global de transformation des structures et des missions avec un programme de travail bien détaillé afin d’accompagner les différentes phases.

- Il n’y a pour l’instant pas de cadre légal cohérent, qui détermine bien les principes organisationnels du Ministère de la Sécurité publique et de la direction générale de la PNB et les fonctionnalités de la nouvelle police burundaise.

- Il reste un énorme travail législatif à faire afin de combler le vide juridique dans un nombre important de domaines ; il manque surtout une base légale pour le fonctionnement opérationnel des policiers.

- Il n’y a pas de système performant de récolte et d’interprétation des paramètres de gestion, qui permette la transparence et une approche réellement stratégique.

- Il n’y a pas de cycle stratégique bien déterminé et communiqué aux différents responsables à travers l’organisation de la PNB.

Sur le plan structurel (Structure) Constatations - La loi sur la PNB de 20042 prévoyait le maintien de différents piliers

verticaux, qui correspondaient aux fonctionnalités des anciens corps de police, notamment la «Police de Sécurité Intérieure » (PSI), la « Police Judiciaire » (PJ), la « Police de l’Air et des Frontières » (PAFE) et la « Police Pénitentiaire » (PP). Le niveau « direction générale de la PNB » (DG PNB) et les « bureaux techniques » a été créé en tant que superstructure et a progressivement repris certaines tâches attribuées au niveau national au détriment des commissaires généraux.

- La nouvelle structure prévue par le décret de novembre 20073, est en fait une nouvelle étape vers une intégration des structures verticales dans

2 Loi N° 1/023 du 31 décembre 2004 portant Création, Organisation, Missions, Composition et Fonctionnement de la Police Nationale 3 Décret N° 100/276 du 27 septembre 2007 portant Organisation, Missions et Fonctionnement de la Direction Générale de la Police Nationale du Burundi


cette nouvelle PNB. Il y a néanmoins encore pas mal de ‘vestiges’ de l’ancienne structure. Il y a une volonté de rendre la structure plus transparente et de chercher une synergie entre la structure territoriale à quatre niveaux et la structure fonctionnelle toujours en quatre piliers. Ceci a comme conséquence directe que l’ancien rôle des commissaires généraux est remis en question et qu’il faudra une adaptation de la loi.

- De même les responsabilités des bureaux techniques sont préparées et permettront d’éviter les doublons les plus évidents. Par note interne, le directeur général a précisé le rôle et les responsabilités des commissaires généraux tout en cherchant des subterfuges pour continuer à justifier le maintien de ces hautes fonctions ; dans un souci de transparence on aurait probablement mieux fait de laisser les fonctions vacantes en attendant une adaptation de la loi.

- L’introduction de la notion « sous-commissariat » complétée par les activités qui relèvent des anciens piliers de la PNB, a créé des difficultés complémentaires : complications structurelles et incertitudes par rapport aux responsabilités.

- On constate sur le terrain qu’il y a des interprétations différentes et que les différents « responsables » ont tendance à s’entourer de davantage de services, secrétariats et éléments de protection, qui ne contribuent pas réellement au travail policier de terrain.

- D’autre part, il y a des indications sur l’existence de circuits parallèles découlant du maintien d’un lien de dépendance envers les anciens chefs et structures en piliers en vertu du principe de loyauté. Dans les faits, cela se traduit par l’envoi de rapports et documents en copie et ceci en application stricte des directives de la direction générale de la PNB.

- Notons ensuite la création d’un commissariat chargé de la formation, qui dépend directement du directeur général et qui s’occupera de la coordination des formations. Néanmoins le rôle du Bureau Instruction, Opérations et Transmission de la Direction Générale de la PNB est maintenu dans le cadre de la formation continue au profit des commissariats provinciaux et des postes de police.

- Une autre adaptation importante est la création du bureau spécial4, qui renforce clairement les capacités stratégiques de la direction générale et qui permet une approche flexible par la nomination des conseillers en fonction des besoins. D’autre part, ce bureau joue le rôle de secrétariat du directeur général et est chargé d’activités de coordination, qui sont plutôt d’ordre opérationnel et qui ont trait aux événements journaliers. Certains articles de cette ordonnance sont en contradiction avec des lois et décrets antérieurs par rapport aux compétences d’autres bureaux et instances de la PNB.

Points d’attention - On constate parfois un manque de cohérence quant à savoir quel

commissariat, direction, service, … est compétent pour une matière et ceci pour l’ensemble des activités de ce secteur (par exemple : la formation, le renseignement, …) et/ou des délimitations des compétences assez floues.

4 Ordonnance N° 215.01/065 du 16 octobre 2008 portant Organisation, Missions et Fonctionnement du Bureau Spécial de la Direction générale de la Police Nationale du Burundi


- Il existe également une tendance à créer une structure spécifique chaque fois qu’on veut résoudre un problème et ce, sans regarder quels autres commissariats, directions ou services peuvent être concernés et sans délimiter ensuite le rôle de chacun.

- Lors de la création d’un nouveau service, … on s’abstient de supprimer les bureaux et les services qui s’en occupaient précédemment et on n’adapte pas les fonctions et les profils en conséquence.

- Les autorités omettent de limiter au strict minimum les échelons intermédiaires ainsi que les états-majors, secrétariats et services qui les entourent.5

- Il n’y a pas suffisamment d’efforts pour se focaliser sur l’objectif d’une police de proximité en prévoyant un maximum de policiers, qui s’occupent en première ligne des besoins des citoyens.

Sur le plan des procédures (Systems) Constatations - Il existe un nombre de règles dans l’organisation, mais qui sont chaque

fois spécifiques à un pilier (PSI, PJ, PAFE, PP) et qui relèvent d’un domaine particulier. La plupart des règles et procédures existantes datent d’avant la création de la PNB et sont restées en vigueur sur base des usages. La problématique des procédures a été analysée davantage à travers les autres audits spécifiques.

- Sur le terrain, on voit clairement les restants de l’organisation territoriale de la Gendarmerie, de la Police judiciaire (qui dépendait des parquets) ou de la PAFE ; dans un souci de continuité et dans une optique de « survie » des institutions de l’Etat, il est clair que ceci évite l’anarchie mais ce n’est pas réellement ce qu’il faut pour créer une nouvelle police moderne. Il est tout à fait louable que les responsables consentent un effort pour le maintien du casier judiciaire, le classement des notes de service, la gestion des archives en ce sens que cela crée un semblant de stabilité - mais au même titre renforce la résistance au changement.

Points d’attention - Comme nouveau corps de police, la PNB n’a pas développé au plus vite

ses propres processus, procédures et règles afin de renforcer la volonté d’intégration et de collaboration à travers l’organisation.

- Il n’existe pas suffisamment de règles claires dans les différents domaines de fonctionnement de l’organisation afin de renforcer l’identité propre de la PNB (« corporate identity ») tout en laissant encore une marge de manœuvre aux autres échelons.

- Tenant compte de l’aspect « responsabilisation des cadres », la créativité n’est pas suffisamment suscitée pour compléter ces procédures nationales avec les aspects spécifiques de l’unité.

5 Cet aspect sera analysé davantage dans le cadre de l’audit sur les lignes de commandement opérationnel.


Sur le plan du leadership (Style) Constatations - Le style de leadership est déterminant dans une organisation en évolution.

L’aspect leadership est intimement lié aux choix organisationnels et à la manière dont ils sont implémentés. A première vue, on pourrait croire qu’on est sur la bonne voie si on compare la situation d’aujourd’hui à celle juste avant les élections de 2005 ; d’autre part on constate que chaque phase dans la réorganisation des structures semble être utilisée pour écarter certaines personnes et régler des comptes. Une pareille approche ne constitue pas un bon fondement pour inspirer la confiance des responsables aux différents niveaux de la structure de la PNB. Il va de soi que cette situation ne favorise pas le sens des responsabilités ; on peut encore organiser des dizaines de formations sur le leadership et le management, si la méfiance règne on aura difficile à faire évoluer la PNB.

- Actuellement, la structure est trop complexe pour déterminer clairement qui sont les chefs et quelles sont leurs responsabilités. L’approche reste en prédominance « top down » (du haut vers le bas) dans la plupart des domaines de fonctionnement de la PNB, ce qui sera illustré davantage à travers l’audit communication.

- De même, un signal clair de la part de l’autorité est nécessaire pour changer les noms qui appartiennent à une ancienne culture et aux vieilles structures de police.

- Certains mécanismes ont le grand mérite d’exister, mais demandent un rajustement ou une redéfinition afin de mieux concrétiser l’implication du leadership :

4 Le « Mission Statement » (Mission – Vision – Valeurs) existe en tant que

tel, mais n’est pas encore tout à fait établi à la mesure de la PNB et du Burundi.

5 Il n’a pas encore imprégné tous les chefs à tous les niveaux dans l’exécution de leurs tâches.

6 Le Plan Stratégique 2007 – 2017 mentionne une organisation et des responsabilités des chefs, qui ne correspondent plus à la réalité.

7 Le Plan Stratégique est trop conçu comme un inventaire de besoins matériels et n’implique pas suffisamment les chefs.

- L’aide fournie par la communauté internationale demande un

positionnement clair par le leadership de la PNB et une implication active de l’organisation :

La prise de décision finale de ce qui est important doit se faire au

sein du MSP ou de la PNB ; actuellement, on ne sait pas clairement qui en est responsable et qui communique quoi ; d’autres ministères ont par exemple une responsabilité importante dans le cadre de l’attribution de moyens de fonctionnement.

Il n’y a pas de réelle structure de projet et de soutien au niveau des structures de la PNB, sauf dans une forme embryonnaire au niveau du bureau spécial.


La communauté internationale (à quelques exceptions près) prend encore souvent l’initiative et dans certains cas, fait de l’immixtion dans la gestion de la PNB.

Les financiers de projets estiment dans certains cas que la PNB ne fait pas de son mieux au niveau de l’implémentation ou des mesures d’accompagnement (+ veiller sur les FCS).

L’officier féminin (du grade de major) de la KMAR (Pays-Bas) et la structure française d’appui à la formation ont été intégré au sein du bureau spécial de la direction générale de la PNB. A contrario, la structure belge d’appui à la formation n’a pas été intégrée dans le commissariat chargé de la formation.

Ni L’ONUB, ni son successeur actuel le BINUB, n’ont réellement réussi à jouer le rôle de coordinateur entre les initiatives des différents pays, ce qui semble pourtant faire partie de leur mandat.

D’autres institutions comme le PNUD, le BINUB, … inscrivent apparemment des mesures dans une logique à eux ; la PNB peut difficilement refuser ; cette dépendance et le manque de choix rend le leadership vulnérable.

Points d’attention - Dans le cadre organisationnel on retient qu’on ne part pas suffisamment

de la base de l’organisation, en renforçant d’abord à ce niveau les capacités en leadership.

- Il y a quelques faiblesses au niveau de l’implication du leadership du MSP et de la PNB dans les contacts avec les partenaires externes, en particulier dans la bonne coordination et le suivi des différents projets financés par les bailleurs de fonds, la mise en place de structures de projets et de soutien au sein de la PNB (gestion journalière, contrôle financier, …), la renégociation des priorités en fonction de l’évolution organisationnelle de la PNB, respect des engagements de la PNB (délais, personnel, résultats), la communication régulière vis-à-vis des partenaires.

Sur le plan du personnel (Staff) Constatations - Actuellement, il n’y a pas d’outil qui permette une analyse des capacités

de manière détaillée : un audit organisationnel devrait permettre une vue sur l’attribution des membres du personnel aux activités de terrain de première ligne (fonctionnalités de base) et de deuxième ligne (états-majors ; appui opérationnel (spécialisé) ; appui non-opérationnel). Le recensement du personnel actuellement en cours pourrait clarifier certaines choses et donner une approche quantitative de la répartition du personnel à travers l’organisation.

- Même si on a rencontré des policiers passablement motivés pour les tâches qu’ils exécutent actuellement, il n’y a pas de réelle identification avec leur service de police, qui s’appelle PNB, ni avec l’entité à laquelle ils appartiennent.

- Chaque interview et visite se termine avec des préoccupations purement matérielles : d’abord la nourriture, le logement, les moyens de transport,


le carburant, etc. Ils admettent sans trop de complexes qu’ils ne s’occupent pas réellement des bonnes choses et qu’ils ne les exécutent pas bien non plus. Comme remèdes, ils ne citent que deux choses : beaucoup de moyens et beaucoup de formations.

Points d’attention - Actuellement, il n’y a pas de vrai système de gestion des compétences du

personnel qui pourra déterminer en grande partie les résultats de l’organisation.

- Les quelques initiatives en développement organisationnel ne tiennent pas suffisamment compte de la capacité disponible en personnel, de la motivation et de la qualité intrinsèque de ce même personnel.

- Actuellement, on ne satisfait pas les besoins primaires des policiers et on n’atteint pas un niveau opérationnel minimal du travail policier (fonctionnalités de base de la police de proximité), ce qui rend caduque toute tentative d’analyse sérieuse des besoins professionnels des policiers.

Sur le plan des aptitudes (Skills) Constatations - Si on regarde la PNB et son évolution depuis 2004-2005, on constatera

globalement une diminution des effectifs et un effort consenti pour améliorer les compétences des membres du personnel qui ont été intégrés au sein de la PNB.

- A première vue, on pourrait croire que cela évolue bien. Les propos qui vont suivre sont assez durs, mais cherchent surtout à démontrer la situation précaire qu’on peut difficilement imputer aux dirigeants de la PNB ou du MSP. Ils ont malgré tout essayé d’améliorer la situation difficile en prenant certaines initiatives et en essayant activement de trouver des sponsors parmi la communauté internationale.

- La situation est pour le moins paradoxale. D’une part, on a un groupe assez important de policiers avec un profil faible (savoir, savoir-faire, aptitudes, …) qui ne correspondent pas réellement aux besoins de la population et de l’organisation, mais on est bien obligé de faire avec ; certains ont même, par le jeu des équilibres et sur base d’un mérite quelconque, accédé à des grades supérieurs. D’autre part, on a un groupe de policiers en provenance des anciens corps qui ont un certain savoir-faire mais pas forcément adapté aux nouvelles réalités et exigences de la PNB.

- Ce dernier groupe a tendance à diminuer très fortement par la voie de la pension ou des missions humanitaires à l’étranger ce qui conduit à un nivellement par le bas. La conséquence est qu’on remplace les partants par du personnel qui n’a ni le profil nécessaire, ni la motivation pour exécuter le travail de policier, que ce soit dans un poste ou dans un service spécialisé.

- Dans une grande partie des unités, on ne voit pas vraiment de différence parce que leur principale occupation est la présence toute simple sur la position ou dans la rue. Pour d’autres activités comme la rédaction de procès-verbaux (constatation de crime ou délit, devoirs d’enquête à la


demande d’un magistrat, …), la constatation des accidents, la recherche de preuves techniques, … la différence se fait inévitablement sentir.

- Il convient d’autre part de modérer ces constatations négatives : un certain nombre d’officiers et de membres du personnel ont par la force des choses dû prendre des responsabilités et ont acquis une expérience pratique non-négligeable. C’est entre autres grâce à leurs efforts et leur sens des responsabilités que la PNB existe et qu’elle a un avenir.

- Par contre, certaines entités spécialisées n’ont pas beaucoup de raison d’être dans un environnement pareil et la construction de l’organisation doit en tenir compte. Cela n’a pas beaucoup de sens de vouloir créer une unité anti-terroriste ou une unité spéciale de style américain ou européen (HRT = Hostage & Rescue Team ; SWAT = Special Weapons & Arms Team ; ESI = Escadron Spécial d’Intervention). Mieux vaut mettre l’accent sur les tâches du simple patrouilleur ou de l’agent, qui travaille dans la colline, qui parvient à maintenir le calme et prévient des heurts entre habitants. Le respect des droits humains ne se mesure pas en nombre de tireurs d’élite ni en nombre de bateaux ou d’hélicoptères dont dispose la police.

Points d’attention - Les ambitions organisationnelles ne sont pas suffisamment tempérées par

les réalités du terrain : les aptitudes sont souvent faibles et, lorsqu’elles existent, elles ne sont pas toujours exploitées à bon escient.

- On ne tient pas suffisamment compte du pronostic du futur et en particulier du potentiel et du savoir-faire dont on disposera d’ici un an ou deux.

Sur le plan des valeurs (Shared values) Constatations - Par rapport à cet élément des efforts ont été consentis. Citons par

exemple l’organisation d’une formation en cours d’emploi des modules 1 (droits de l’homme, valeurs de la PNB, déontologie, …) et 2 (usage légal de la contrainte par la PNB) pour l’entièreté du personnel de la PNB ainsi que les séminaires de sensibilisation pour officiers. Cet aspect des choses est plus à sa place dans les audits sur les ressources humaines et les communications. Il est clair que la culture d’entreprise et l’importance de la déontologie policière et l’éthique peuvent être concrétisées sur le plan organisationnel.

- Comme élément positif on constate tout d’abord la création d’une inspection générale de la police nationale du Burundi ; l’analyse de cette organisation n’était pas comprise dans les termes de référence de la mission d’audit. Il convient par ailleurs de mettre en lumière que c’est un premier pas dans la bonne direction. Mais, on sait difficilement juger une organisation qui vient d’être mise sur les rails. On peut seulement déplorer qu’elle n’est pas complètement indépendante de la PNB et qu’il n’y a pas d’autres instances avec une mission similaire, qui dépend du Parlement burundais.


- Sur le plan des constatations dans le domaine purement organisationnel, on constate qu’il y a un nombre d’unités avec une connotation réactive ou avec la notion « spécial » ou « spécialisée » dans leur sigle. Prenons le cas des « GMIR » : la notion intervention rapide en langage normal pourrait correspondre à une police qui porte secours à la population dans les délais les plus courts, mais dans la réalité burundaise, son rôle est perçu tout autrement par la population et par les policiers eux-mêmes. Leur simple existence et leur structuration va à l’encontre du message communiqué à propos d’une police de proximité. De ce fait la PNB en son ensemble garde cette image d’une police réactive.

Points d’attention - Certains choix organisationnels ne sont pas en phase avec la culture

d’entreprise et la vision qu’on prône. - On ne porte pas suffisamment d’intérêt à l’image externe. Dans le cadre de l’audit sur les lignes de commandement opérationnel on reviendra à une analyse un peu plus en profondeur de certaines entités opérationnelles, ce qui donnera une image plus claire du lien avec les valeurs.


5. LIGNES DE COMMANDEMENT OPERATIONNEL Sur le plan stratégique (Strategy) Constatations - Tout d’abord il convient de voir ce que les autorités burundaises

considèrent comme missions opérationnelles de la PNB. On constate que la source unique des missions de la PNB se trouve dans la Loi N° 1/023 du 31 décembre 2004 (Art. 18 et suivants) et qu’elles sont répétées scrupuleusement dans tous les autres textes ultérieurs sur la PNB. Plus concrètement la PNB déclare dans sa « Vision stratégique » vouloir adhérer à une police de proximité sans toutefois déterminer quelles devraient être les fonctionnalités, sur le plan opérationnel, d’un tel modèle de police. On peut considérer qu’il s’agit en fait des sept fonctionnalités de base suivantes :

accueil, agents de quartier, aide aux victimes, intervention, recherche locale, maintien de l’ordre et circulation.

Jusqu’à présent on n’a constaté sur le terrain que des éléments embryonnaires d’une activité policière de base, entrant dans les sept domaines.

- Par rapport aux différents niveaux de commandement de la PNB (niveau poste, commissariat provincial, commissariat régional et direction générale), on peut faire quelques constatations importantes, notamment que :

le directeur général « dirige » ; les quatre commissaires généraux « assistent le DG dans

l’exécution des missions de PSI, PJ, PP et PAFE » ; les commissaires régionaux, provinciaux et chefs de poste

« assurent la coordination de toutes les missions de la PNB dans la circonscription de leur ressort » ;

les sous-commissaires régionaux, provinciaux et sous-chefs de poste « assurent l’exécution des missions sectorielles » ;

les unités spécialisées échappent à cette structure à la fois territoriale et sectorielle et sont « coordonnées » au niveau de la direction générale de la PNB.

- Une analyse de la PNB en fonction des fonctionnalités de base permet de

voir qu’ actuellement l’accent n’est pas encore mis sur le travail de terrain au niveau du poste de police, mais qu’on consacre encore plus d’attention aux unités spéciales et unités constituées. Au niveau national, pas mal de capacités sont réservées pour des unités comme les GMIR, l’unité de protection des institutions, la PSR, … Des capacités opérationnelles sont

Audit PNB Etat des lieux – Commandement opérationnel - 46 -

également attribuées aux échelons région et province. Les différentes interviews n’ont pas permis de déterminer avec certitude si on fait une différence entre activités opérationnelles de base et l’appui opérationnel spécialisé. Ce qui est sûr c’est que le raisonnement centraliste est toujours prépondérant.

- Sur le plan opérationnel, l’organigramme indique que les échelons province et région ont des responsabilités assez semblables. La justification principale de l’existence de l’échelon région est qu’il n’est pas évident pour la direction générale de faire une coordination effective de toutes les provinces dans tous les domaines. Si sur le plan logistique et administratif on peut évoquer un rôle spécifique pour la région, ceci est moins évident pour les opérations. Le rôle de la région comme entité de contrôle pour les activités opérationnelles et comme entité déconcentrée de la direction générale dans les domaines logistique, financiers et de gestion des ressources humaines est logique et défendable, ainsi que dans la préparation des plans stratégiques et le suivi des plans d’actions. Le maintien de services avec connotation purement opérationnelle, d’un centre de communication (comme c’est le cas pour minimum une région) et d’unités opérationnelles (police administrative et police judiciaire) à ce niveau n’a pas beaucoup de sens.

- Dans le cadre du fonctionnement opérationnel de la PNB on constate qu’il y a peu de moyens de transmissions, ce qui engendre des problèmes importants au niveau du commandement opérationnel. Pourtant l’existence d’un réseau de télécommunications performant peut être considérée comme l’épine dorsale d’une organisation policière moderne. Depuis la mise en place des dons de nouveau matériel (radios poste-fixe, antennes, groupes de charge, relais, …) pour équiper un centre de transmissions rudimentaire au niveau des chefs-lieux province, on a reconnu à juste titre l’intérêt stratégique. Ce réseau a complété les vieux postes radios de la PAFE, qui permettaient une liaison entre certains postes et le commissariat général à Bujumbura. Il est prévu que la BINUB finance un nouveau don de radios portatives et des postes dans certains véhicules en complément et en remplacement du matériel antérieur.

- Plusieurs constatations ont été faites quant aux moyens de transmissions :

au niveau national (DG PNB) il n’y a pas de centre de communications équipé ;

le BCN Interpol (situé au bâtiment du CG PJ) dispose de moyens performants par satellite (liaison internet cryptée) pour les contacts internationaux ; ces systèmes ont été installés et sont contrôlés par les services Interpol ;

il existe un réseau national avec des postes BARETT 950, qui se situe au niveau des 17 provinces (CTr Prov = Centre de Transmissions Province) et qui date d’avant la création de la PNB ;

il y a les restants d’un réseau d’émetteurs BARETT entre les postes PAFE et le CG PAFE ;

après la création de la PNB, un deuxième réseau VHF (MOTOROLA GM 360) a été installé dans les 17 CTr province ; des nouvelles antennes ont été installées ; le tout a été complété avec 13 postes-fixes du même modèle dans 13 postes de police, qui sont trop éloignés pour permettre une liaison radio à partir d’un véhicule ou avec un poste MOTOROLA GP 340 portatif ;


le centre de transmission provincial, qui couvre Bujumbura, sert également de point de contact radiophonique pour la direction générale de la PNB (situé à +/- 300 m de la direction générale) ;

ce centre de transmission provincial est très rudimentaire : un petit local avec une table pour l’opérateur, une chaise, une armoire, un accumulateur connecté au réseau d’électricité ou au panneau solaire 85 W selon le cas ;

en matière de personnel il existe un opérateur radio 24/7, mais il n’y a pas de fonction dispatching pour gérer des équipes sur le terrain et il n’y a pas de fonction centre opérationnel, qui permet le commandement et la coordination d’opérations par radio ; le relevé des communications (cahier de veille) a permis d’établir qu’il y a un radio-check toutes les heures et que la plupart des messages sont de nature administrative (décès d’un membre du personnel, …) et n’ont pas d’importance opérationnelle ; s’il y a un message qui intéresse la DG PNB, l’opérateur contacte son officier, qui décidera de l’urgence et désignera quelqu’un en fonction des circonstances pour un envoi par porteur d’une transcription du message sur un formulaire spécifique ;

des 300 postes MOTOROLA GP 340 (don Pays-Bas) distribués en 2005, 120 sont restés à Bujumbura ; un certain nombre ont été utilisés pour l’unité de la protection de la présidence ; d’autres par des officiers au niveau région et province. Au bout du compte, seul 3 ou 4 postes restaient disponibles pour le travail dans les postes de police en province ;

ils disposent d’une fréquence (dans la bande 136 – 175 MHz) par région ; Dans ces régions où la police dispose de jeeps (34 avec MOTOROLA GM 340) ils ont un contact radio en plus ;

le personnel est motivé mais pas suffisamment qualifié ni pour la manipulation ni pour la réparation des équipements (il n’y a pas de système d’entretien préventif) ;

les formations initiales étaient insuffisantes et il n’y a pas de nouvelle initiative pour une formation complémentaire ;

l’utilisation des moyens radio ou autres moyens de communications (téléphone, fax, internet, …) n’est pas intégré dans un concept de gestion des opérations ou de transmission des renseignements essentiels pour la PNB ;

il n’y a pas d’atelier de réparation et on ne dispose pas de pièces de rechange ;

un grand nombre d’accumulateurs (2 par poste radio portatif) reçus en 2005 sont défectueux ou se déchargent très rapidement ;

- Au niveau des postes frontaliers il n’y a pas de contacts latéraux avec les

pays voisins, donc il n’y pas d’échange opérationnel direct entre pays de manière structurelle.

Points d’attention - Comme élément important on constate une duplication de responsabilités

à différents échelons : c’est surtout l’échelon régional qui semble poser le plus de problèmes dans le domaine opérationnel (police administrative et


judiciaire) ; dans les autres domaines (administration et logistique, GRH et analyse stratégique) cet échelon peut avoir une plus-value.

- Au niveau national on ne dispose d’aucune structure permettant de rattacher les activités opérationnelles et le flux d’information, qui intéresse directement le niveau national de la PNB. Ceci engendre pas mal de duplications, complique les lignes de commandement opérationnel et réduit le potentiel de la PNB en matière de gestion opérationnelle et d’emploi du renseignement. De même il n’existe pas de réseau radiophonique et informatique performant permettant l’échange d’informations ou de directives opérationnelles du haut vers le bas et vice versa sur l’entièreté du pays. Il n’y a pas d’organe central qui permet la diffusion performante d’informations nécessaires aux activités de police (informations par rapport à des personnes, véhicules et objets à rechercher ; informations sur des crimes et délits ; informations sur des événements ; …).

- Sur le plan technique, il y a un réseau radio basique, mais les CTr (centres de transmission) provinciaux ne jouent ni le rôle de dispatching ni de « carrefour de renseignements ». Au niveau national il n’y a aucune activité de ce genre avec accès aux moyens de communication à part le BCN, mais qui est conçu pour les liaisons internationales dans un contexte Interpol.

Sur le plan structurel (Structure) Constatations - Les structures ont évolué depuis la création de la PNB en essayant de

rendre les structures opérationnelles plus fonctionnelles et plus transparentes. Dans une phase suivante on devra faire des choix clairs quant à l’approche si on veut consacrer le temps à l’optimalisation du contenu opérationnel et non plus aux combats retardataires pour le maintien des structures et des fonctions.

- Une simple lecture de l’organigramme donne déjà des indications sur le fait que l’organisation est pensée de manière essentiellement réactive : structure complexe, unités opérationnelles de tout bord, entités créées en réaction à quelque chose, trop d’unités et de capacités à des échelons de gestion, choix des noms des unités.

- Pour un pays avec peu de moyens et où la fonction policière doit être construite avec du personnel (Cfr. leur provenance) sans traditions d’une police proche du citoyen, on trouve encore plusieurs unités « spécialisée » sans contact réel avec les entités de base. A travers les interviews au sein de la PNB et les contacts avec la société civile, on constate une disparité par rapport aux besoins :

Officiers : unités structurées fortes, bien entraînées avec des

véhicules et un armement moderne (accent sur les unités spéciales).

Personnel de base : nourriture, logement, poste de police, équipement


Société civile : protection des citoyens, accueil au poste, bonne rédaction de la plainte, enquête convenable et rapide, intérêt pour les victimes

- L’existence des 130 postes de police permet de couvrir tout le pays. En

général les postes correspondent à une commune, sauf si la commune est trop étendue, et à Bujumbura Mairie en milieu urbain (13 postes).

Postes de police Par rapport aux postes, les constatations suivantes ont été faites :

Le poste est constitué d’un bâtiment, qui fait office de bureau de police.

Le chef de poste prévoit un bureau pour lui. Une partie du local ou un autre bureau sert d’endroit de rédaction et de conservation des documents (registres, notes de service, …). S’il n’y a pas de logements pour le personnel, une partie du poste sert au logement du personnel. L’entité PJ n’est pas vraiment intégrée dans l’activité du poste. On dispose d’un cachot.

Une bonne partie de la capacité (« sous-poste PSI ») a été déployée à travers les « antennes » (présence de policiers 24/7 sous tente ou abri provisoire).

Sur le terrain on constate qu’on continue à penser en termes de PSI et de PJ, même si le discours officiel des responsables colle avec la structure en sous-postes.

Là où ils existent, les sous-postes continuent à rendre compte à l’ancienne structure des quatre piliers fonctionnels.

Les postes n’ont pas été réorganisés afin de mieux répondre aux besoins de la population dans une logique de police de proximité.

Le souci principal du chef de poste se situe autour des axes suivants : o Répartition des vivres du personnel ; o Maintien de la discipline ; o Causeries morales (+ rapport à envoyer à la province) ; o Gestion journalière : présences, congés, …

Dans les postes de police ruraux, les activités enregistrées sont plutôt limitées. Dans les postes de police de type urbain (Bujumbura, grande ville) il y a beaucoup plus d’activités visibles.

Les postes de police ne disposent en général pas (ou peu) de moyens radio. Pour les contacts avec les chefs de colline ou la hiérarchie policière, il est fréquemment fait recours au GSM.

Il y a peu ou pas de moyens de transport. On profite du passage de véhicules ou camions pour les déplacements de service vers le chef-lieu de la province.

Sous-postes de police judiciaire Les 130 sous-postes de police judiciaire (PJ) existent en tant que sous-unité à statut pratiquement indépendant dans les postes de police. Même si certains officiers chef de poste ont la qualification d’OPJ, ils ne s’occupent guère des activités judiciaires et il n’y a pas d’approche intégrée. Dans les


faits ils fonctionnent comme une « recherche locale » (enquêtes judiciaires au niveau local), mais on peut faire état des constatations suivantes :

Il y a peu d’OPJ dans les postes : 1 au lieu des 2 ou 3 qui sont prévus. Leur qualification est limitée et les moyens et méthodes de travail sont rudimentaires.

Dans le cadre des enquêtes on met encore trop l’accent sur les aveux du suspect et pas suffisamment sur les constatations et la recherche des preuves techniques.

Il y a peu d’interaction avec le reste du poste qu’on considère comme émanant de la PSI ; la plupart des OPJ considèrent que leur chef direct se situe au sous-commissariat PJ à la province et c’est avec lui qu’ils travaillent. Ils ont des contacts directs avec le parquet.

L’appui en deuxième ligne (appui spécialisé, laboratoire technique, casier judiciaire, …) du niveau province est plutôt limité faute de moyens en personnel qualifié et équipement adapté.

Au niveau provincial, on trouve néanmoins un « sous-commissariat PJ » pour lequel on fait les constatations suivantes :

Il a été intégré sur papier dans le commissariat provincial, mais de fait il continue à fonctionner selon les usages antérieurs. Ce « sous-commissariat PJ » est resté dans le même bâtiment qu’avant et essaie de maintenir une continuité de ses activités.

Il n’y a pas de changements ni au niveau des activités ni au niveau de la culture (même si on porte l’uniforme de la PNB on est tout d’abord à la PJ).

L’échelon provincial correspond à la structure judiciaire (parquet, tribunal première instance, etc.). Donc à ce niveau on devrait avoir une coordination des enquêtes judiciaires et une possibilité d’appui opérationnel pour les enquêtes difficiles, qu’on pourrait appeler « recherche spécialisée ». Aussi bien les enquêteurs de la recherche spécialisée que la « documentation » (casier judiciaire, …) et le laboratoire technique trouveraient leur place au niveau provincial.

Cet élément de la structure PJ souffre des mêmes problèmes que les postes : pas ou peu de personnel qualifié ; pas ou peu de personnel de soutien ; infrastructure, labo, matériel, charroi, documentation, … déficientes.

Lors des interviews on confirme que l’âge moyen des enquêteurs (qui ont encore reçu une formation structurée) de la PJ est assez élevé et qu’il y a une bonne partie de ces anciens qui sont sur le point d’atteindre l’âge légal de la pension.

La fonction « accueil » souffre des mêmes problèmes que ceux présents au niveau des postes.

Du personnel appartenant au pilier PSI a été mis en renfort : garde du bâtiment et de l’entrée, garde du cachot (parfois gardé par du personnel PP), amener des témoins/suspects.

Pour ce qui concerne les activités de PJ, les interviews n’ont pas permis de déterminer qu’elle serait la plus-value de garder une entité PJ au niveau régional. Il est clair que des éléments essentiels par rapport au travail judiciaire manquent dans la structure actuelle, notamment un endroit où on


s’occupe réellement du renseignement et de la documentation judiciaire. La même remarque est valable pour le travail de police administrative. Après analyse des différentes possibilités on devrait plutôt situer ses activités au niveau de la province et en faire un « CIP » (« carrefour d’informations provincial »). Par souci d’optimalisation on pourrait le situer au même endroit que le « CTr Prov » (centre de transmissions provincial) à condition qu’il soit développé pour gérer le suivi des équipes sur le terrain et faire la coordination des opérations d’envergure (opérations judiciaires, circulation, interventions, … ou gestion des événements). Un constat s’impose néanmoins quant au statut de l’OPJ : ses compétences relèvent du code de procédure pénale et sont basées sur le lien historique avec la justice burundaise. Dans la réalité opérationnelle, la majorité des policiers avec compétence d’OPJ se situent au sein du pilier « commissariat général de la police judiciaire » et ont obtenu le quasi monopole et l’exclusivité de la compétence judiciaire (et une dépendance directe des parquets). En dehors du pilier PJ, des OPJ opèrent à la PSR (police spéciale du roulage), cette compétence leur permettant de dresser des procès-verbaux (infractions au code de la route, constatations d’accident). Dans la pratique donc, deux catégories de policiers existent :

ceux qui ont le droit de rédiger des procès-verbaux et faire des constatations judiciaires ;

ceux qui s’occupent des tâches banalisées (style « gardiens de la paix ») et le cas échéant prêter main-forte aux OPJ ;

Cette distinction est manifestement incompatible avec la mise en place d’une police de proximité, qui vise l’intégration des compétences aux échelons les plus bas. Pareille intégration impliquerait de créer des compétences d’OPJ et d’APJ au niveau du poste, tout en accordant un rôle spécifique aux membres de la « recherche locale ». Que ce soit en Belgique ou aux Pays-Bas ou dans d’autres pays, on part actuellement du principe que tout policier doit être en mesure d’exécuter toutes les tâches de base qui incombent à la police, y compris la rédaction de procès-verbaux, l’enregistrement d’une plainte ou la constatation d’accidents de roulage. Ce profil est atteint à l’issue de la formation de base pour les agents. Pour les matières qui nécessitent la qualification d’officier de police judiciaire (grade correspondant au niveau brigadier et officier au Burundi) ou d’officier de police administrative (niveau officier au Burundi) on en a en Belgique et aux Pays-Bas en suffisance dans les zones de police (niveau communal) et les commissariats de quartier. En l’état actuel des choses toutefois, favoriser une spécialisation et une exclusivité de la compétence d’OPJ renforce à nouveau le fonctionnement en piliers – qui a son tour, nécessiterait une nouvelle réorganisation. Nonobstant ces remarques, on ne peut que confirmer la pénurie en officiers et brigadiers ayant des compétences dans le cadre d’enquêtes judiciaires. Dans cette optique, on saluera néanmoins le programme de formation spécifique et urgente en police judiciaire mis sur pied récemment afin de remplacer les pensionnés et ceux, qui pour diverses raisons, ont déjà quittés les rangs de la police. Si on ne veut pas créer davantage de confusion dans


l’esprit de ceux qui sont actuellement sélectionnés pour suivre cette formation et qui seront par après mis en place à la nouvelle « recherche locale » dans un poste de police, il conviendra dès le départ de bien préciser leur dépendance directe du chef de poste et leur travail intégré au sein de la commune. Leur niveau de formation supérieur à celui de leur chef direct peut bien entendu constituer un facteur de risque et compliquer cette relation hiérarchique. Les « sous-postes PAFE » Les postes frontaliers (actuellement appelés « sous-poste PAFE ») sont en fait comparables aux postes communaux, sauf en ce qui concerne quelques caractéristiques :

Leur terrain de compétence est le poste, la route qui mène vers la frontière et les abords.

Leur activité de police est spécifique (contrôle des personnes et des biens ; délivrance de documents ; réception d’argent ; surveillance des étrangers ; renseignement par rapport à l’immigration ; …).

Les heures d’ouverture sont limitées dans le temps (journée) pour les frontières terrestres (régime différent à l’aéroport).

Les connaissances en matière de documents faux et falsifiés sont limitées malgré les efforts consentis. Le matériel technique de détection est limité.

Le contrôle se fait sur base de données reçues par radio (messages venant du CTr à Bujumbura, du commissariat général PAFE ou en provenance du BCN) et inscrites dans un registre (noms des personnes signalées, numéros de plaques de véhicules volés, …).

Les procédures sont manuelles. La qualité des moyens radio laisse à désirer et n’est pas fiable. Le fonctionnement du sous-poste PAFE est spécifique et pas vraiment

intégré dans le poste communal duquel il dépend. On doit le considérer plutôt comme une unité voisine avec laquelle on entretient des contacts privilégiés, comme avec les autres postes PAFE, qui se situent plus loin à hauteur de la frontière.

L’administration des timbres, cachets et les registres pour la recette (argent réceptionné) se règle une fois par mois avec le service compétent au commissariat général de la PAFE à Bujumbura. Ces missions toutefois sont partagées, toutefois, par d’autres postes communaux à la frontière (même s’ils n’ont pas de poste de contrôle PAFE). Ces derniers ont également des missions de patrouille et de surveillance de la frontière afin de prévenir l’immigration illégale ou le passage illégal de la frontière (sans passeport ou documents). Dans le cadre de cette mission, ils gardent le contact avec les postes communaux voisins et avec le poste PAFE le plus proche. L’existence d’une structure PAFE sous forme d’un sous-commissariat au niveau provincial et régional ne se justifie pas réellement. Actuellement par leur connaissance des procédures spécifiques et leur passé opérationnel dans la PAFE, ses sous-commissaires jouent un rôle de rapporteur des problèmes


et font le lobbying au profit des sous-postes PAFE en passant parfois au-dessus de la tête de la hiérarchie prévue. Il est clair que le chef du service opérations et le commissaire de province devraient avoir les connaissances nécessaires et être sensibilisés à la problématique frontalière (PAFE et surveillance au niveau des postes communaux). Tâches de police pénitentiaire La situation en matière de police pénitentiaire est particulière en ce sens que le Burundi est un des rares pays à avoir confié cette tâche à la police. Ailleurs, le rôle de la police se borne aux transferts des détenus entre la prison et le palais de justice ou vers un bureau de police dans le cadre de devoirs judiciaires. Le transfèrement administratif de prison en prison est généralement à charge de services dépendant du Ministère de la Justice, la police n’intervenant que dans les cas présentant un risque particulier (attaque, tentative d’évasion). De même, la police des cours et tribunaux n’est pas toujours exécutée par les services de police réguliers avec compétence générale. L’intervention de la police dans les prisons, enfin, se limite généralement à des situations de grève des gardiens, de révolte des détenus, etc. Une visite à la prison de Ngozi, les discussions avec le sous-commissaire provincial et régional PP ainsi que la rencontre avec le directeur de prison ont permis de se faire une idée plus concrète des problèmes que pose cette mission de police pénitentiaire :

A Ngozi, il y a deux prisons : une pour hommes et une pour femmes. Toutes deux sont confrontées à un problème de surpopulation (au moment de la visite 1.854 détenus pour une capacité théorique de 400). Dans ce contexte, les missions de la PP sont les suivantes :

Organiser l’accueil, Enregistrer, Garder/surveiller, Escorter, Travailler étroitement avec le directeur de prison, Organiser le service d’ordre interne, Recueillir des renseignements des prisonniers.

L’encadrement en personnel PP est actuellement déficitaire par rapport à l’effectif prévu. Le personnel loge dans un camp (bâtiment en bois mis à la disposition par le Ministère de la Justice) et, pour l’essentiel, ne souhaite pas rester dans ce service du fait des conditions particulièrement difficile de travail. Les policiers signalent d’ailleurs qu’un nombre important de détenus sont incarcérés depuis un an ou plus sans avoir jamais été présenté à un magistrat. Pour des raisons de sécurité et afin d’éviter une trop grande familiarité entre gardiens et détenus, la hiérarchie prévoit une rotation après 3 ans. Le sous-poste PP n’existe pas dans la réalité, en ce sens que l’état-major du sous-commissariat provincial PP se charge de fournir l’appui logistique et administratif au service à la prison. Pour cela il dispose de +/- 20


personnes mais les problèmes sont monnaies-courantes. Ainsi des ruptures de stock de vivres sont signalés par les policiers qui se plaignent en outre d’être pris à parti, parfois violemment, par les détenus lors des fouilles organisées périodiquement dans la prison. Aucune aide psychologique ne leur ait pourtant fournie (il n’y a pas d’aumônier actuellement pour la région Nord). Ils signalent plus avant une pénurie de moyen de transport, l’absence de radios et des problèmes d’éclairage (donnant lieu à des tentatives d’évasion la nuit). Du fait de conditions d’escortes et de transferts (a pied, faute de moyens de transport adéquats) au Palais de justice, à cinq kilomètres de la prison, ou à l’hôpital, à trois kilomètres, les évasions sont fréquentes. Dans pareil cas, une enquête judiciaire est ouverte par la PJ. S’il n’y a pas de faute, la punition disciplinaire varie entre 5 et 15 jours de cachot.

Les représentants PP estiment que la structure actuelle n’est pas très logique et pensent qu’il serait aisé de trouver des solutions au sein même de la structure, en rattachant par exemple l’unité PP à l’échelon provincial, en supprimant la fonction de sous-commissaire régional PP, en renforçant l’unité PP avec un deuxième officier. Police spéciale de roulage et de la sécurité routière La fonctionnalité roulage n’est pas vraiment prise en compte au niveau du poste : d’après les réponses reçues, celle-ci n’est pas considérée comme une priorité. Mieux, la connaissance du code de roulage est actuellement considérée comme une spécialité plutôt que comme une connaissance de base pour tout policier. Au niveau de chaque province il y a 50 PSR qui font partie d’un « peloton motorisé ». Ils ont les mêmes activités que l’unité nationale à Bujumbura, à l’exception des tests pour les permis. A Bujumbura la PSR dispose en théorie de 3 escadrons de chacun 80 policiers ayant les missions suivantes :

la prévention des accidents ; les contrôles routiers ; la délivrance des permis (y compris les tests théoriques et pratiques) ; la répression des infractions au code routier burundais ; la surveillance de la voie publique et les actions contre la destruction

des panneaux ; la régulation de la circulation et la garde des parkings lors de

cérémonies d’envergure. D’après la PSR ces missions devraient être réévaluées, notamment dans le domaine de la prévention, de l’éducation du public (surtout des jeunes), des contacts avec les médias. Plus d’accent devrait en outre être mis sur les contrôles de documents, la formulation d’avis quant à l’adaptation des infrastructures et de la signalisation, etc. Les problèmes suivants sont signalés :

L’infrastructure est peu accueillante.


La tenue n’est pas adaptée aux missions de circulation. Trop de policiers âgés et pas suffisamment formés.

Le service PSR a Bujumbura dispose de 9 PCs avec lesquels ils essayent d’informatiser certaines activités. Aucun service informatique ne leur vient cependant en soutien. Par ailleurs, il ne dispose d’aucun budget de fonctionnement – les policiers se débrouillant pour financer certains petits achats et réparations. Ils disposent en outre de peu de moyens radios, les sept Motorola étant en mauvais état et les chargeurs ayant été « détruits par le courant ». Le charroi de l’unité est en mauvais état et limite l’opérationnalité de l’unité : un camion, une jeep (du Ministère des transports), une camionnette et 21 motos (dont 10 seulement en bon état). L’approvisionnement en carburant est également problématique, le personnel devant se rendre systématique au bureau logistique afin de d’obtenir des bons d’essence. Leur travail quotidien est bien entendu affecté par ces carences – et compliqué par une absence de coordination tant interne qu’externe, avec d’autres ministères. Ainsi, les amendes sont appliquées en vertu d’une ancienne directive de l’Etat-major de la Gendarmerie. Elles sont distribuées par les officiers et brigadiers lorsqu’ils sont en fonction « contrôle. » Néanmoins, la pénurie d’OPJ limite la portée de ces contrôles et leur traduction concrète en procès-verbaux. La gestion des amendes constitue également un problème : elles doivent être payées dans les bureaux de la police – ce qui implique des déplacements. Lorsqu’une personne n’a pas les moyens de payer immédiatement, la police saisie les documents – ce qui implique un circuit et des charges administratives importantes. Enfin, il convient de noter qu’il n’existe aucun inventaire des véhicules se trouvant dans la cour de la PSR de Bujumbura : certains ont été saisis en attendant le paiement d’une amende, d’autres ont été impliqués dans des accidents mortels ou graves et sont gardés à la demande du parquet. Les motos saisies lors des rafles, pour leur part, sont revendues mais ne sont pas inventoriées. A ce niveau, il y a un manque de coordination entre les différents ministères et la police. Maintien et rétablissement de l’ordre public Force est de constater que les structures en vigueur ne reflète guère la philosophie de maintien de l’ordre qui soutend la police de proximité. Ainsi : Le commandement des « GMIR » (groupe mobile d’intervention rapide) est non seulement structuré selon un modèle militaire, mais répond également à un comportement essentiellement militaire. Le commandement des GMIR et l’Etat-major comptent 58 personnes pour trois unités opérationnelles (bataillon) comprenant environ 300 personnes chacune. Chaque bataillon est composé de trois escadrons mobiles et d’un escadron d’appui. Chaque escadron dispose d’un effectif de 80 - bien qu’il devrait disposer de trois pelotons de 30 à 33 membres. Les missions suivantes leur sont confiées :


Renforcer les autres corps de police dans le cadre d’interventions

(perquisition, arrestation, fouilles, rafles, …) ou de grands contrôles routiers ;

Dans le cadre du MROP, renforcer un commissariat régional ; le déploiement et les opérations se font généralement sous les ordres d’un commissaire provincial ;

Intervenir dans le cadre de la défense intérieure du territoire ; Gérer d’initiative les catastrophes ou intervenir en renfort de la Protection

civile ; Fournir des unités ou du personnel pour les missions de maintien de la

paix (contexte UA ou ONU) ; Actuellement plusieurs unités sont en déplacement (essentiellement du 2ème et 3ème GMIR). Certains éléments du 1er GMIR sont également en renfort sur des missions portuaires. Dans les structures, on constate un double emploi au niveau tant de leur dépendance, du suivi et de la direction. En effet, ils reçoivent des ordres du Bureau des Opérations et du Bureau des Unités Spéciales. Le Service des Opérations du commandement des GMIR pour sa part, semble s’occuper essentiellement de la coordination et du fonctionnement au sein des GMIR. Par contre, leur Service des Renseignements s’occupe de toute une panoplie d’activités :

le recueil des informations via des informateurs ; le traitement du renseignement (surtout d’ordre opérationnel), mais en

informant également le chef appuyé ; l’organisation d’éléments d’information avant, pendant et après les

manifestations et événements. Il importe de signaler que la mission n’a pas eu l’occasion d’observer ces activités sur le terrain à l’occasion de manifestations ou d’événements importants. Il lui est donc difficile d’affirmer quelle est l’étendue de ces activités ainsi que les procédés utilisés. La même remarque vaut pour la qualité opérationnelle et la motivation du personnel. A première vue toutefois, certains officiers semblent un peu trop optimistes lorsqu’ils parlent de leur unité – et leur prêtent les points forts suivants :

le personnel des GMIR est composé d’éléments dynamiques, qui manquent un peu de formation ;

le personnel dispose d’une bonne volonté de servir ; il y règne une bonne discipline ; le contact avec la population s’est amélioré.

D’autres signalent les problèmes suivants :

Il n’y aurait pas assez de continuité des cadres (les officiers expérimentés sont affectés à d’autres fonctions) ; leurs remplaçants ne reçoivent pas de formation spécifique.

Le niveau de formation des officiers et du personnel est trop bas.


L’unité manque de moyens : véhicules, matériel de transmission, équipement MROP, tenue pas adaptée aux missions, pas d’imperméable, …

L’infrastructure est en mauvais état ou inexistante : l’état-major GMIR se trouve dans des locaux de la PSR, le 2 et 3 GMIR logent sous tente.

Au niveau des commissariats provinciaux il y aurait également une structure semblable appelée « Compagnie Intervention/Prévention » chargée de soutenir directement le commissaire provincial et les postes de police en cas de besoin. Ces structures souffrent toutefois d’un problème de mobilité : au niveau provincial, elle dispose tout au mieux de deux véhicules et d’un camion DAF ; au niveau région, de trois véhicules et d’un camion DAF. Les camions servent aussi bien pour aller chercher le carburant et les vivres à Bujumbura que pour le déplacement du personnel (modules de cours à l’EBPO à Muramvya, déplacement opérationnels, etc.). Les commissariats provinciaux Le Commissariat provincial joue déjà dans la structure actuelle un rôle important sur le plan opérationnel. Cet échelon fonctionne en tant que deuxième ligne par rapport aux postes de police communaux et dispose d’un état-major structuré. L’existence de cet échelon intermédiaire présente plusieurs avantages d’un point de vue de commandement opérationnel :

Ils disposent de partenaires externes tant sur le plan administratif que judiciaire.

Les provinces constituent des ensembles suffisamment importantes, mais pas trop, pour les faire coincider avec un échelon opérationnel dans la structure policière.

L’échelon province existe déjà en tant que tel et certains éléments de coordination et d’appui ont déjà été installés à ce niveau (centre de transmissions, service de police judiciaire, PSR, …).

Différents problèmes se posent néanmoins, au niveau tant des structures que de leur fonctionnement : Ainsi, la création des Sous-commissariats provinciaux a compliqué les structures de commandement et déresponsabilise le commissaire provincial. En effet, ces sous commissariat tendent à s’adresser directement au sous commissaire régional, sans passer par le commissaire provincial. Sa vue globale des problèmes et de la situation de sa province s’en trouve affectée. Cette façon de faire crée en outre des tensions au niveau provincial, entre le commissaire et les sous-commissaires, et entre ce niveau et le niveau supérieur. De plus, la province-chef-lieu de région est bien souvent en concurrence direct avec le niveau régional sur le plan des compétences opérationnelles. Cette concurrence est exacerbée par le fait qu’ils se trouvent bien souvent dans les mêmes bâtiments


Les Commissariats régionaux Sur un plan opérationnel, le Commissariat régional a actuellement les mêmes compétences que le commissariat provincial. Dès lors, pour ce qui concerne le fonctionnement de l’état-major et sa relation avec les sous-commissariats, les mêmes remarques peuvent être formulées que pour les commissariats provinciaux. Au sujet de cet échelon régional, on notera néanmoins :

Sur un plan opérationnel, cet échelon ne donne pas de réelle plus-value par rapport au niveau province, où l’ensemble des activités opérationnelles sont organisées et commandées.

Cet échelon ne correspond pas davantage à la structure judiciaire : le parquet général de la cour d’appel de Ngozi a 4 parquets (Ngozi, Kayanza, Muyinga et Kirundo), le parquet général de la cour d’appel de Gitega a la responsabilité de 5 parquets (Gitega, Ruyigi, Karusi, Rutana et Cankuzo), tandis que le parquet général de la cours d’appel de Bujumbura a la responsabilité des 8 autres parquets (Cibitoke, Bubanza, Buja Rural, Makamba, Buja Mairie, Bururi, Mwaro et Muramvya).

Sur le plan opérationnel, on peut considérer que l’échelon région joue surtout un rôle dans un contexte de défense intérieure du territoire en utilisant d’abord les moyens propres de la région et en répartissant les moyens supplémentaires obtenus en provenance de Bujumbura (renfort des GMIR dans le cadre d’un phénomène particulier : problèmes liés aux activités des FNL, criminalité frontalière, …).

Le traitement parallèle au niveau du service opérations & renseignements de la région permet à la direction générale de décentraliser une partie de l’analyse stratégique. Néanmoins, celle-ci crée des délais supplémentaires ainsi qu’un filtre sur les lignes de commandement et de renseignements.

Enfin, le niveau régional en tant qu’organe de contrôle par rapport à l’application des directives opérationnelles émanant de la direction générale semble assez bien fonctionner. Autres services L’audit ayant comme objet l’ensemble de la PNB, l’entièreté des services de la PNB n’ont pas eu droit à une analyse en profondeur. Les services spécialisés appartenant au bureau chargé des services spécialisés ont surtout été regardés par rapport à leur lien avec les fonctionnalités de base d’une police de proximité. Il va de soi qu’une fois les orientations prises par rapport au plan stratégique et tenant compte des principes d’une police proche du citoyen, on pourrait regarder plus en détail le fonctionnement spécifique de certaines unités particulières. Les Services spécialisés suivants demandent quelques explications supplémentaires afin de les situer davantage dans la structure et de permettre par après certaines conclusions :

Le Commissariat aéroportuaire ; l’Unité de défense de la Présidence ;


l’Unité chargée de la protection des mineurs et du respect des mœurs ; l’Unité d’appui à la protection des institutions ; l’Unité de lutte contre la délinquance des policiers ; l’Unité de police de l’environnement ; l’Unité anti-drogue ; l’Unité de police anti-terroriste.

Quelques remarques s’imposent quant à ces différents services spécialisés : Tous traitent de matières et domaines assez spécifiques et nouveaux, qui ne se retrouvaient pas dans les 4 piliers classiques (PSI, PJ, PAFE et PP) :

L’existence d’un aéroport international à Bujumbura rehausse l’importance de cette unité, qui est spécifique et unique pour le Burundi. Sur le plan opérationnel, cette unité dépend largement de renforts extérieurs dès qu’il y a un événement particulier. Elle dispose ainsi de liens opérationnels avec la PAFE, le BCN, le bureau des opérations, la province Bujumbura Mairie, les GMIR’s, …

L’unité de protection des institutions s’occupe principalement de la

sécurisation de personnalités et de la protection (garde) de certains bâtiments. La première mission relève surtout de déplacements par rapport aux activités des personnalités à protéger, tandis que la deuxième est purement territoriale et peut être effectuée par des gardes statiques et/ou par des patrouilles. Dans cette optique, une autre répartition structurelle aurait pu être envisagée. Cette unité est par ailleurs fortement consommatrice de personnel (980 personnes – réparties en 6 escadrons) et pose quelques difficultés (infrastructure, équipement, charroi, entraînement, discipline, formation).

L’unité de police anti-terroriste : la question a été posée, mais à part un

risque latent de terrorisme et le fait que ce type d’unité existe dans d’autres pays, il n’y a pas de justification réelle pour la création de cette unité.

Les Commissaires généraux (PSI, PJ, PAFE, PP) continuent à jouer un

certain rôle, même s’il a été limité, et il convient de faire quelques constatations sur le plan opérationnel :

En ce qui concerne les activités du pilier PSI, elles ont été assez bien intégrées dans la structure territoriale, parce qu’elles sont multiples et se rapprochent assez bien des fonctionnalités de bases reprises dans la police de proximité.

Pour les activités de la PJ, on constate que certaines activités (pour autant qu’elles soient développés) comme la documentation judiciaire, la recherche spécialisée, les analyses scientifiques en laboratoire, etc. manquent de direction faute de structure nationale adéquate.

Pour les activités de la PAFE, on peut faire les mêmes constatations. Pour les activités PP, on constate que chaque prison fonctionne

comme une entité indépendante qui peut très bien fonctionner sur le plan opérationnel, administratif et logistique si le lien fonctionnel avec la province est assuré correctement.


La fonction de commissaire général a été vidée de son contenu et cela ne semble pas poser de problème majeur, sauf que la terminologie sectorielle n’a pas encore été adaptée et que certaines entités opérationnelles, qui dépendaient d’eux, ont besoin d’être rattachées à une autre entité opérationnelle, qui peut se situer à un niveau territorial ou au sein d’une entité d’appui au niveau national.

Points d’attention - Au niveau le plus bas, le poste de police communal, il n’y a pas de

structure qui corresponde aux fonctionnalités de base d’une police de proximité ; ce sont encore les activités sectorielles qui prévalent dans les structures opérationnelles.

- Il existe une duplication des activités opérationnelles au niveau de la province et de la région. Les lignes de commandement opérationnelles sont extrêmement complexes à cause de l’existence des sous-commissariats dans les anciens domaines sectoriels.

- Les unités à vocation spécialisée ou d’appui n’ont pas été pensées dans une optique de police de proximité en tant qu’ « unités de deuxième ligne » et posent parfois des problèmes quant à leur fonctionnement et leur mise en œuvre.

- On ne peut pas sous-estimer le rôle à jouer par la police dans le cadre de la sécurité routière : il y a de plus en plus d’infrastructures routières qui sont rénovées, ce qui fait augmenter la vitesse des camions, véhicules et motos par rapport aux usagers faibles (cyclistes, piétons) ; ceci combiné avec la quantité de nouveaux véhicules, la densité de la circulation, l’indiscipline des conducteurs, l’état technique de certains véhicules, … fait accroître l’insécurité sur la voie publique.

- Le maintien de l’ordre en tant que fonctionnalité de base de la police de proximité est toujours basé sur des structures issues d’un modèle militaire, conçues pour imposer le respect des lois et la tranquillité par la force. On tient encore trop compte d’une menace inopinée avec accent sur l’ « intervention rapide » et pas assez sur la bonne préparation. Aussi bien leur rattachement à l’un ou l’autre échelon (dépendance opérationnelle), leur fonctionnement (y compris philosophie et tactiques), leur structure, la qualité de la formation, la capacité permanente ou non, leur équipement, … demandent une réflexion fondamentale. On constate par ailleurs une adhérence forte à une philosophie des opérations assez réactive.

- Des questions existentielles peuvent être posées par rapport à la plupart des unités spéciales actuelles, ainsi qu’à l’échelon auquel ils devraient être rattachés dans un souci d’optimalisation et de rentabilité. Dans le même ordre d’idées, il semble manquer quelque chose au niveau national sur le plan de la coordination des activités opérationnelles. (voir propositions par rapport au Centre opérationnel unique au niveau de la DG PNB)

- Certaines activités de la PNB peuvent être considérées comme n’appartenant pas aux activités normales d’une police, notamment la délivrance de documents, la récolte d’argent (PAFE, paiement d’amendes, …), la correction d’examens (pour le permis de roulage), l’organisation de tests pratiques de roulage, la garde de bâtiments privés, la garde dans les prisons, …


Sur le plan des procédures (Systems) Constatations - On constate que depuis la mise en place de la PNB, les ordres donnés

par les chefs ont souvent prévalues sur les procédures. Ceci a permis à la PNB de surmonter certains défis comme la sécurisation de l’examen national ou les différentes élections successives en 2005. Il n’en résulte pas moins une approche assez réactive, tout se passant « du haut vers le bas » - avec pour conséquence négative qu’en l’absence de directives élaborées et de commandes claires, les cadres se voient contraints d’improviser, avec plus ou moins de bonheur.

- On peut aller à nouveau dans le détail et décrire la situation dans chaque fonctionnalité de base ou par rapport à chaque unité existante au sein de la PNB, mais les conclusions sont assez univoques : - La philosophie de la gestion négociée n’est pas appliquée dans le

cadre du maintien de l’ordre. - L’approche qui en découle, notamment une bonne préparation des

opérations, une gestion et un suivi des événements, une évaluation en impliquant les différents partenaires, … n’a pas été développée.

- Actuellement on continue à travailler de manière très réactive sur base de tactiques militaires ou de procédures copiées ailleurs, qui sont en contradiction avec le concept de police de proximité et qui n’ont rien à voir avec la gestion négociée. C’est un style basé sur la confrontation entre la police et la population, que ça soit dans le cadre d’événements sur la voie publique ou dans le cadre des opérations de police.

- Dans le domaine de la circulation, les activités policières se situent dans un domaine purement réactif, même au moment où on intervient pour la constatation des accidents.

- Les procédures qu’on utilise sur le terrain datent d’avant la création de la PNB et correspondent à une réalité différente.

- Les cadres n’ont pas toujours les aptitudes pour développer eux-mêmes les procédures qui conviennent.

- Il y a un lien direct avec les moyens inexistants ou de mauvaise qualité.

- Une partie significative du personnel ne dispose pas actuellement des qualifications nécessaires pour mettre en pratique les procédures inhérentes au travail policier.

Points d’attention - Les quelques procédures existantes ne sont pas en phase ni avec le

concept d’une police de proximité ni avec les principes qui en découlent comme la gestion négociée des événements, l’ILP (intelligence led policing), …

- Ces quelques procédures trouvent leur fondement dans le fonctionnement des anciens corps ou s’appliquent à des tâches militaires et non à celles d’une police moderne.


- Il existe un lien direct entre les processus opérationnels et les domaines du personnel et des moyens (in)existants.

Au niveau du leadership (Style) Constatations - Le MSP et la DG PNB ont déclaré à plusieurs reprises vouloir s’aligner

sur une philosophie du maintien de l’ordre, basée sur une approche de « gestion négociée des événements ». Plusieurs séminaires au profit des hauts-cadres de la PNB ont été consacrés à ce thème ; le deuxième module de la formation en cours d’emploi intitulé « l’usage légal de contrainte par la PNB » consacre d’ailleurs un chapitre à la gestion négociée des événements et l’usage graduel de la contrainte dans le contexte des rassemblements. Mais sur le plan des structures et de l’intégration de la philosophie dans le fonctionnement journalier du travail policier, tout reste à faire.

- Le style de leadership tant dans le cadre des opérations d’envergure que dans le fonctionnement journalier est directif et laisse peu de place à une responsabilisation des échelons de base et des collaborateurs en général.

Points d’attention Le style de leadership en interne n’est pas très différent de l’approche directive vis-à-vis de la population. Sur le plan du personnel (Staff) Points positifs – constatations - Sur base de la nouvelle structure de la PNB, le Plan Stratégique 2007 –

2017 donne une répartition théorique des capacités par unité6 pour arriver à un total de 15.000 sans toutefois dévoiler les choix stratégiques et expliciter le raisonnement suivi.

- Sur base d’une analyse des capacités indiquées, on constate que la plus grande partie (10.270 sur un total de 15.000) se situe au niveau local (Poste communal et sous-postes PSI/PJ), ce qui fait penser à une volonté claire de déconcentrer les moyens en personnel. Le fait qu’on n’explique nulle part comment on est arrivé à la conclusion qu’il faudrait 2.210 officiers, brigadiers et agents au niveau des sous-postes PJ (« recherche locale ») fait réellement rêver, si on sait que dans une bonne partie des postes, il n’y a qu’un ou deux OPJ qui s’occupent du travail judiciaire.

- D’autre part on ne voit pas réellement vers où partent les capacités actuelles des GMIR (900 actuellement), l’Unité de Protection des Institutions (980), la PSR-SR (+/- 250 à Bujumbura, +/- 50 par

6 Plan Stratégique de la PNB 2007 – 2017, p. 31


province), … ; le processus de transformation et la logique opérationnelle n’est pas expliquée.

- Les quelques notes en bas de page font référence à une diminution possible de la capacité moyennant des investissements en moyens de transport, de communication radio et informatiques. Il n’est nullement question d’analyses faites pour déterminer les capacités en fonction de missions à exécuter ou de priorités opérationnelles relevées. On n’explique pas non plus les lignes de commandement opérationnel ni le fonctionnement.

- Ces chiffres toutefois ne semblent procéder d’aucune analyse précise des besoins. Ainsi, dans le tableau récapitulatif, aucune mention n’est faite de la spécificité des grands centres urbains comme Bujumbura et certains postes chefs-lieux de province. Pourtant, on ne saurait utiliser une structure unique pour tout le pays avec partout comme base les mêmes capacités. Une analyse même sommaire des faits criminels signalés démontre bien ces grandes différences.

Points d’attention - Si certains éléments par rapport à la répartition du personnel font

croire à une réelle volonté de déconcentration, il est difficile de saisir la logique par rapport aux fonctionnalités de base de la PNB. Certaines fonctionnalités reconnaissables à travers la structure sont difficiles à expliquer en termes d’approximation de la charge de travail et des capacités planifiées.

- On ne fait pas part des particularités des entités territoriales de la PNB et les différences éventuelles au niveau des structures et des unités et services qui y sont rattachés.

Sur le plan des aptitudes (Skills) Constatations - Les aptitudes nécessaires pour un policier pleinement opérationnel ont

été explicitées suffisamment dans le cadre de l’audit GRH. Ici, on considérera surtout les aspects suivants :

L’aptitude au commandement des différents chefs qui doivent préparer et commander des opérations sur le terrain.

Les capacités nécessaires pour recueillir, analyser et distribuer le renseignement opérationnel.

Les aptitudes techniques pour gérer un réseau radio et mettre au point une fonction de dispatching.

Les aptitudes du personnel pour mettre en pratique les ordres et les directives reçues.

Les aptitudes du personnel pour rendre compte pendant et après les opérations.

- Certaines aptitudes citées supra ont été abordées à l’occasion de formation ad hoc. Ainsi :

Les séminaires de sensibilisation pour les officiers de la PNB (management, notions élémentaires sur la gestion négociée,


principes d’une police de proximité, …) en tant que mesures d’accompagnement du projet de formation belge.

Un cours pour une trentaine d’officiers de la PNB dans le domaine du MROP par la coopération française.

Un cours destiné aux officiers de transmissions et les opérateurs radio dans le cadre des dons par les Pays-Bas et la BINUB.

- Au niveau des postes de police et des commissariats provinciaux par contre, ces aptitudes particulières sont généralement faibles, sinon inexistantes. L’échantillon des unités visitées n’est peut-être pas tout à fait représentatif, mais les différents rapports dans le cadre des activités de formation ainsi que les interviews avec différents responsables au niveau central semblent confirmer cette idée.

- Pourtant, jusqu’aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie policière, on semble se préoccuper de ce problème en prévision de la période pré-électorale qui s’annonce, et des élections de 2010, qui demanderont une approche spécifique de la police : garantir la neutralité vis-à-vis de la politique, préserver le droit à l’expression libre des idées, éviter des heurts entre opposants, préparer un déroulement dans le calme des activités d’élection, sécuriser les bureaux de vote, … Mais faute de mieux (si le personnel n’est pas formé à temps pour renforcer ces aptitudes) on risque de se rabattre sur la solution simple : la tendance à maintenir l’effectif global de la PNB plus haut que prévu. Le maintien de cet effectif excédentaire est en plus expliqué par les autorités en se basant sur la situation politique et sécuritaire du moment.

- La préparation du module de formation « L’usage légal de la contrainte par la PNB » a bien démontré les risques que l’organisation court du fait des actions inappropriées voir illégales de certains membres de la PNB, parfois même sur ordre d’un supérieur. De même, pendant le séminaire (avec le même titre) au profit des hauts-cadres de la PNB, l’accent a été mis sur la nécessité de bien former les officiers à travers le module prévu, mais de prévoir également des mesures d’accompagnement pour renforcer la position et le niveau des chefs de postes communaux dans le cadre de cette problématique.

- Au niveau des officiers supérieurs, il y en a un certain nombre qui ont plus que des notions élémentaires de la matière et qui se rendent compte des aptitudes nécessaires et des profils critiques pour mener à bien des opérations complexes ou d’envergure, surtout si ces opérations devraient durer une période plus ou moins longue.

- D’autre part, on constate que certains officiers ont été formés selon le modèle militaire et ceci assez souvent dans des pays divers (France, Etats-Unis, Egypte, Chine, URSS, …) ayant chaque fois des particularités, qui ne correspondent pas tout à fait aux besoins de la PNB. Pour autant qu’ils adhèrent eux-mêmes aux principes d’une police de proximité, ils parviennent malgré tout en tant que responsable d’une unité à briefer leur personnel à travers les « causeries morales ». La formation organisée par eux pour leur personnel se limite généralement à des séances de drill (faire marcher le peloton en rangs serrés).


Points d’attention - Dans le cadre des opérations, il existe des fonctions-clés qui

demandent une bonne description des responsabilités, mais il faut également des officiers, brigadiers et agents avec les aptitudes nécessaires pour préparer et mener à bien ces opérations dans le respect des principes d’une police de proximité.

- Même s’il y a une prise de conscience, il y a actuellement peu de mesures concrètes afin de prendre les choses en main.

Sur le plan des valeurs (Shared values) Constatations - On peut faire référence ici aux remarques et constatations faites dans

le cadre de l’audit organisationnel. - L’existence et le développement de l’Inspection générale est une

constatation positive, qui devrait garantir une meilleure qualité dans le cadre des opérations policières. Du moins c’est une garantie pour la population qu’on s’occupera des bavures des policiers.

- Dans le même ordre d’idées, l’existence d’une unité spéciale - l’Unité de lutte contre la délinquance des policiers – peut indiquer l’importance que la DG PNB accorde à ce phénomène. Mais d’autre part on risque d’éterniser la mauvaise image de la PNB par la création d’une unité spéciale avec un nom pareil ; si dès le lendemain on ne voit pas la différence sur le terrain, ceci ne renforce pas réellement la confiance du public.

- Par contre, aux échelons inférieurs (province, région) où on aurait pu escompter l’existence d’une structure de « contrôle interne », rien de tel n’a été trouvé. On constate à travers cet exemple que la PNB en général est toujours trop réactive et n’introduit pas les mesures nécessaires au niveau du fonctionnement journalier en responsabilisant les échelons de commandement. Si on vise avant tout à rehausser le niveau de qualité des opérations, ce mécanisme ne peut faire défaut.

Points d’attention - Sur le plan des valeurs, il est important de parler de la qualité du

service rendu, de la neutralité, de l’usage proportionnel et graduel de la contrainte.

- De même, il est important que la hiérarchie se donne les moyens pour préserver ces valeurs.


6. FINANCES ET BUDGET Sur le plan stratégique (Strategy) Constatations - Le plan stratégique 2007-2017 aborde le thème budgétaire. Les quelques

éléments retrouvés à ce propos sont exprimés toutefois sans grande précision.

- Les propositions budgétaires contiennent essentiellement des chiffres, en l’occurrence les besoins en crédits

- Les justifications se rapportent surtout aux augmentations/dépassements qui sont estimés nécessaires.

- Le DG participe aux discussions budgétaires. Il est chargé de fournir les explications au ministre de la Sécurité publique, sur base notamment du dossier établi par le bureau technique « administration et finances ».

- La politique budgétaire est menée « fermement » par le ministre des finances (peu d’initiative serait laissée aux départements).

Points d’attention - Le budget n’est pas introduit par une note de politique générale de la PNB. - La partie chiffrée n’est pas systématiquement justifiée en termes de

missions assignées et d’objectifs à atteindre (qui fait quoi avec quels moyens ?).

- On ne retrouve pas trace ni des effets recherchés, ni des prestations qui devront être fournies, ni des indicateurs qui devraient servir à les mesurer.

- Le Ministre de la Sécurité publique n’a pas vraiment en main les éléments nécessaires pour défendre son budget.

- Le plan stratégique n’accorde pas aux matières budgétaires l’importance qui devrait leur revenir. En effet, quels que soient les autres thèmes abordés dans ce plan, on y retrouve quasi systématiquement une dimension budgétaire.

Sur le plan structurel (Structure)

Constatations - Les principaux intervenants sont actuellement les suivants : le ministre

des Finances ; le ministre de la Sécurité publique ; le directeur général de la PNB ; les chefs de bureau « administration et finances », « logistique » et « informatique » de la PNB; les chefs des services « financier », « traitements » et « comptabilité » composant le bureau «administration et finances » ; l’inspection générale de la police ; l’inspection générale de l’Etat ; la brigade anti-corruption ; la Cour des Comptes.

- Les commissaires généraux, régionaux et provinciaux de la PNB n’interviennent (selon leurs propres dires) que peu ou pas dans les processus budgétaires.

- Le fait de disposer d’un bureau technique « administration et finances » se doit quand même d’être épinglé. Sa structure permet d’appréhender les

Audit PNB Etat des lieux – Finances et budget - 67 -

principales activités budgétaires. Les missions des bureaux techniques (acteurs internes principaux) sont décrites dans une ordonnance qui n’en est encore qu’à l’état de projet.

Points d’attention - Une petite partie seulement de la structure de la PNB intervient dans le

processus budgétaire. - Il n’existe pas de structure complète « de responsabilité » budgétaire.

Des notions telles que gestionnaire de crédits (au niveau commissariat régional ou provincial par exemple) ou coordinateur de crédits (au niveau DG) n’existent pas et ne sont pas vraiment décelables dans les faits.

- On remarque une confusion certaine de compétences entre certains des bureaux techniques. D’autre part, certains services sont parfois mal organisés (anarchie dans les tâches et incompatibilités). Ainsi, le bureau technique « logistique » (idem pour les bureaux « informatique » et « santé ») sort un peu de son cadre en mêlant des tâches d’élaboration, d’exécution (marchés publics) et de gestion. La réalisation des marchés publics (élaboration des dossiers), matière pourtant très spécifique, n’est pas affaire de spécialistes. Le service financier du bureau « administration et finances » se trouve dans la même situation s’occupant à la fois de l’élaboration du budget et d’une partie de son exécution. Pourquoi ne pas scinder ces responsabilités ?

- Les bureaux techniques et services manquent d’une organisation claire des fonctions. Il est ainsi impossible de distinguer le rôle de conception, du rôle d’exécution et de celui d’accueil par exemple,… (un exemple parlant est le service « traitements » du bureau « Finances » où « tout le monde fait tout »).

- Des secrétariats de qualité font défaut. - L’ordonnance fixant les missions des bureaux techniques devrait, en

fonction de ce qui précède, être plus explicite dans la formulation de celles-ci.

Sur le plan des procédures et au niveau du leadership (Systems & Style) Le cadre de référence Point d’attention Une loi organique régissant la matière des finances publiques n’existe pas (encore) ; elle serait toutefois en voie de promulgation auprès du Président de la République. Pour l’heure, la matière est traitée selon les « usages ». Analyse des processus budgétaires existants L’analyse reprise ci-après s’appuie sur le témoignage notamment de policiers impliqués. Il reflète donc les usages et les perceptions et ne correspond pas forcément aux règles en vigueur.


1. L’élaboration du budget Constatations Le point de départ d’un exercice budgétaire est fourni par « la note de cadrage du budget » émanant du ministère des Finances (généralement en juillet). Cette note, outre le rappel du contexte économique et budgétaire, donne les instructions pour la confection du budget tant dans ses aspects dépenses que recettes. Elle précise en outre les plafonds de dépense pour chaque ministère, précise la démarche à suivre et balise le processus au moyen notamment de certains paramètres techniques (prix à utiliser, augmentations autorisées….). Enfin, la lettre de cadrage définit le calendrier budgétaire et fixe la date de convocation à une réunion bilatérale au ministère des Finances. Sans nécessairement attendre l’arrivée de la note de cadrage, un avis est lancé (pas nécessairement écrit) au départ du bureau « administration et finances » à toutes les autorités internes concernées par le processus d’élaboration afin de commencer l’estimation des besoins pour l’année à venir. Il convient de saluer cette attitude proactive- tout en déplorant le fait que seules les commissariats provinciaux sont impliqués dans la démarcher, les postes n’ayant aucunement droit au chapitre. En matière de personnel (rémunérations et primes), les informations proviennent de la chaîne hiérarchique, au départ de la province. Elles consistent en l’expression des effectifs présents, acheminés vers le bureau « personnel », qui les complètent des éléments qui permettront une budgétisation précise. L’ensemble est ensuite transmis au service « traitements » pour calcul. Ce dernier est réalisé suivant les calculs suivants :

à chaque grade correspond une échelle de traitement la situation familiale (disponible directement au service) est ajoutée l’avancement et les mises en pension sont intégrés

Actuellement, aucun nouveau recrutement n’est prévu. Par ailleurs, les rémunérations du personnel ne faisant l’objet d’aucune indexation au coût de la vie, aucune formule de révision n’est appliquée. Le calcul est fait individu par individu, manuellement pour l’essentiel, et aboutit à un chiffre unique, pour l’ensemble de la PNB. Vu les données disponibles et le mode de calcul, il ne saurait être question pour l’heure de désagréger ces données afin, par exemple, de budgétiser les effectifs selon les unités d’appartenance ou selon des fonctions. Par la suite, ces calculs sont vérifiés par le Ministère des Finances (exactitude de l’approche globale) et l’ensemble est retourné au service financier du bureau technique « administration et finances » chargé de l’intégration des données. Pour les autres matières (fonctionnement, investissement), ce sont les chefs de bureaux techniques qui se chargent d’exprimer les besoins pour leur bureau propre voire, pour certains d’entre eux, pour la PNB en son ensemble.


C’est le cas par exemple du bureau logistique, du bureau informatique et du bureau santé (pour les médicaments). Il semble toutefois qu’il y a un défaut de coordination et d’homogénéité dans la présentation de ces besoins et la méthode menant à leur définition. Les avis sur ce point sont assez partagés : A la direction générale, on indique que les besoins sont consolidés sur base d’une sollicitation adressée aux commissaires généraux et régionaux - à charge pour ceux-ci de contacter leurs « sous-unités ». Dans ces commissariats et a fortiori jusqu’au niveau du poste de police, on affirme au contraire ne pas être impliqué dans le processus. Tout au plus, des besoins sont exprimés à l’occasion des causeries morales - sans aucune certitude quant à leur prise en compte lors de l’élaboration du budget. Il n’existe pas de modèle de présentation des propositions. Les chiffres sont renseignés globalement par rubrique ou par quantité et prix unitaire et sans justification ou avec une justification peu significative. Les besoins en matière informatique, par exemple, tiennent sur moins d’une page. Chacun adresse le fruit de son travail au service financier du bureau « administration et finances » qui effectue les derniers calculs nécessaires sur base des effectifs et consolide les données en vue de réaliser une première synthèse et constituer un dossier global transmis au Directeur Général. En principe, de nouvelles discussions interviennent à ce stade en présence notamment des commissaires généraux, des commissaires régionaux (information non confirmée par un commissaire régional) et des chefs des bureaux concernés. A l’occasion de ces discussions, le dossier peut être confirmé ou amendé. Ces propositions sont ensuite adressées au ministre de la Sécurité publique où de nouveaux débats ont lieu en présence du DG et du chef du bureau technique «administration et finances ». Selon ce chef de bureau, les justifications quant aux propositions budgétaires sont apportées au cours de ces débats - ce qui justifierait leur absence dans le dossier même. A contrario, le cabinet du ministre de la Sécurité publique signale que les représentants de la PNB rencontrent de grosses difficultés à justifier correctement et clairement les besoins exprimés - ce qui affaiblit naturellement la démarche. Suite à l’accord du Ministère, le dossier est transmis au ministre des Finances où il est une nouvelle fois discuté en présence des conseillers du ministre de la Sécurité publique et du chef du bureau « administration et finances » de la PNB. Le cas échéant, les points de divergence sont renvoyés en commission d’arbitrage composée des ministres des Finances et de la Sécurité publique. Enfin, les résultats sont discutés dans une approche plus globale au sein du conseil des ministres avant d’être adressés à l’Assemblée Nationale.

Points d’attention - La note de cadrage est assez rigide et porte essentiellement l’attention sur

l’aspect économique.


- Tous les échelons de responsabilité (jusqu’au niveau poste de police) ne participent pas au processus de fixation des besoins. Actuellement, c’est l’affaire de quelques-uns. Une véritable concertation manque.

- Il n’existe pas de réglementation interne qui fixe les rôles et procédures et propose des schémas de présentation uniformes.

- Il existe de gros problèmes de coordination quant aux besoins exprimés. Les bureaux techniques « logistique », « santé » et « informatique » sont détournés de leur vrai rôle qui doit avant tout être celui de gestionnaires logistiques chargés de la gestion journalière et prévisionnelle des matériels et des fournitures.

- Il n’y a pas de directives (écrites) émises à partir de la DG en vue de la confection du budget.

- Les propositions budgétaires ne visent que l’aspect dépenses. Ni les recettes, ni les interventions de bailleurs de fonds ne sont mentionnées au dossier - ce qui nuit à la transparence et en définitive complique l’exercice.

- Il y a beaucoup trop d’interventions manuelles au niveau des calculs. - Les besoins se limitent à la seule année à budgétiser. Il n’y a donc par de

vue à terme. Une approche sous la forme de « plans » (de personnel, de fonctionnement et d’investissement) est une idée qui fait l’unanimité mais qui actuellement n’a pu être concrétisée (un plan existerait en matière informatique, mais il ne pouvait être consulté au cours de la mission.)

- L’absence de justifications significatives affaiblit lourdement la démarche. Comment défendre une politique si l’on ne bâtit une réelle argumentation ?

2. Présentation et contenu du budget Constatations Le budget de la PNB présente 17 lignes de crédits libellées selon leur finalité.

Ces libellés sont généraux et constituent en fait des regroupements de dépenses plus précises.

La première partie des tableaux de présentation du budget de la PNB contient les besoins en matière de dépenses de personnel.

Viennent ensuite les besoins que l’on peut qualifier de budget de fonctionnement.

Dans le dossier reprenant les propositions, ce deuxième aspect est parfois assez succinctement présenté (Ex : frais de missions) tantôt très détaillé (Ex : matériels de bureau).

Une troisième partie présente les crédits sollicités dans le cadre du budget extraordinaire (investissements).

Le dossier initial parvient au DG accompagné d’une courte note justificative et explicative.

Le budget décrit la situation valable pour l’année à budgétiser. En ce qui concerne les chiffres, nous basant sur 2008, le budget de la PNB

s’élève à environ 33 Miards FBu dont 60 % de frais de personnel et 40 % de frais autres. Le montant du budget a évolué régulièrement sur la période 2002-2008. L’année 2008 est identique par contre à 2007.


Points d’attention - On relève un manque de lisibilité certain. La transparence n’est pas de

mise. Les responsables de la PNB n’ont pas en main un instrument de gestion et de décision par manque d’une structure budgétaire plus détaillée (lignes de crédits) traduisant les objectifs de l’organisation.

- L’estimation annuelle est pauvre. Une estimation pluriannuelle, condition sine qua non pour l’implémentation d’une réelle politique, fait défaut.

- La politique d’un budget fixé sur base des enveloppes accordées les années précédentes est particulièrement dangereuse pour la viabilité de l’organisation.

- Les dépenses sont exprimées trop généralement. On ne retrouve pas de ventilation par nature de dépenses (personnel, fonctionnement, investissement) ni d’équilibre valable entre elles (schéma classique : 75 % personnel, 15 % fonctionnement, 10 % investissement).

- Les besoins sont exprimés dans la plus grande confusion : des dépenses d’investissement sont ainsi noyées dans des postes de fonctionnement ; à la rubrique « matériels de bureau » on retrouve les contrats d’entretien des imprimantes, serveurs, …

- On constate qu’aucun crédit d’investissement n’est alloué à la PNB (budget extraordinaire officiel). Or une organisation sans investissement est une organisation non viable.

- Le budget de la PNB n’est ni une traduction de son organisation, ni de ses missions, ni de sa vision.

3. Modification du budget en cours d’année Constatations Deux possibilités existent pour modifier les crédits alloués en cours d’année. - La révision annuelle qui intervient en début de second semestre. Le travail

est centralisé au niveau de la DG PNB sur base du plan d’engagement initial (manière dont les crédits seront utilisés) et du plan d’exécution (consommations et reliquats). Les échelons « subordonnés » ne sont pas sollicités dans la mesure où il ne s’agit pas d’un nouvel exercice complet mais plutôt d’un réaménagement (examen des situations déficitaires ; compensations à fournir ; réallocation entre les éléments composant l’Administration publique, ...). Néanmoins, le dossier suit à peu près le même cheminement que le budget initial et la confirmation de la révision budgétaire est traduite dans une loi contenant le budget révisé.

- Par ailleurs, quelques virements de crédits ou transferts entre lignes de crédits peuvent être opérée – à balance nulle, sur autorisation du ministre des Finances.

Points d’attention - La révision a le mérite d’exister mais est trop « superficielle ». Ainsi, il

n’est quasiment pas possible, en fonction des circonstances, des événements, de l’évolution des prix, de procéder à une correction des objectifs, un réagencement des priorités ou de faire face à des besoins nouveaux.


- Les virements de crédits apportent une certaine souplesse dans la gestion des moyens.

- Il faudra toutefois tenir compte d’une nouvelle vision en la matière au niveau du ministère des Finances (ramener le nombre de lignes de crédits à 1). On crée ainsi un pot global où toutes les dépenses, quelle que soit leur nature, seront imputées.

4. Exécution du budget 1) Dépenses

Constatations

- L’exécution du budget débute par l’élaboration au niveau du service

financier du bureau technique « administration et finances » d’un plan d’engagement. Ce plan trace la manière dont les crédits seront utilisés. Il est destiné finalement au ministère des Finances.

- Dans la plupart des rubriques, la consommation des crédits est estimée sur base d’un douzième par mois. Malheureusement, une copie du document n’a pu être obtenue pour analyse approfondie.

Suite à cela, différentes procédures de dépenses sont mises en œuvre : un comptable est institué auprès de la PNB (service comptabilité). Il est chargé de la tenue à jour des opérations de dépenses et de recettes qui se font à son niveau. En matière de dépenses, il agit via le compte bancaire ouvert au nom de la police nationale. Ce compte est alimenté au moyen de fonds obtenus par la voie de notes adressées à l’ordonnateur-trésorier du ministère des Finances. Il faut souligner ce point positif d’avoir donné au comptable une fonction exclusive.

Points d’attention

- La planification des consommations en douzièmes est une méthode

comme une autre, mais ne tient pas compte des réalités et est trop rigide quand elle devient contraignante.

- Un code explicatif des procédures fait défaut (cadre réglementaire applicable à tous).

• Marchés publics

Constatations

- Cette matière est réglementée par le code des marchés publics du

Burundi (loi). Dans sa formulation, ce nouveau code apparaît comme un outil relativement complet. Toutefois, il ne fera ressentir pleinement ses effets (et toutes les garanties de fiabilité, efficacité, intégrité,...) qu'à la condition que tout le dispositif qui y est décrit devienne une réalité.

- Il est clair qu’un audit du processus complet « marchés publics » n’a pas été réalisé. Cet aspect n’a été envisagé que dans le cadre général des procédures de dépenses.

- L’activité en matière de passation de marchés est très centralisée. Elle se situe au niveau de la DG PNB (non confirmée pour l’avenir).


Il n’existe apparemment pas de délégation de pouvoirs (avec fixation de seuils) qui permettrait l’intervention d’échelons déconcentrés. Selon les explications fournies, il appert que la procédure est initiée au départ des bureaux techniques. Tant la procédure de gré à gré que celle de l’appel d’offres sont utilisées. Une commission spéciale intervient aux étapes cruciales de la procédure. Les ministres de la Sécurité publique ainsi que celui des Finances sont impliqués.

Un dossier de paiement « marchés publics » comporte systématiquement une lettre de commande indiquant le prix, l’identification des matériels ou matières, les moments et endroits de livraison, un procès-verbal de réception (accompagné éventuellement de bordereaux partiels de réception) et une facture.

Le service financier du bureau technique « administration et Finances » intervient pour vérification des documents et disponibilité des crédits. - Le paiement se fait soit à l’intervention de l’ordonnateur-trésorier du ministère des Finances, soit à l’intervention du service comptabilité de la PNB (jusqu’à 20 Mio FBu ou 150 Mio pour les vivres frais). Une livraison tardive est sanctionnée par une pénalité de retard ; un paiement tardif de facture donne lieu au paiement d’intérêts moratoires. La procédure s’avère généralement lourde administrativement. Pour certains produits, les commandes sont en quelque sorte programmées. Ainsi certains vivres sont commandés pour une période de 4 mois ; les carburants sont commandés pour 1 an.

- A côté des règles établies, des pratiques particulières apparaissent parfois. Ainsi, il arrive de solliciter une livraison sans bon de commande qui sera adressé plus tard.

- Au niveau du contrôle, il faut chercher à l’extérieur de la PNB. Les organes cités sont : la direction générale de contrôle des marchés publics ; l’inspection générale de la police ; l’inspection générale de l’Etat ; la brigade anti-corruption. Les contrôles au sein même de la PNB n’apparaissent pas clairement.

- L’intervention en matière de marchés publics pourrait se retrouver prochainement au niveau d’une direction générale du ministère de la Sécurité publique. Il faudra voir évidemment comment sera (re)organisé le processus.


- L’action en matière de marchés publics n’est pas l’affaire de

« spécialistes » d’où une perte d’avantages certains (expertise ; libération des bureaux techniques pour les tâches relevant de leurs missions propres).

- Une déconcentration n’existe pas mais est tout à fait envisageable au moyen de délégations de pouvoirs. Exemple : délégation accordée à un commissaire provincial qui pourrait faire parvenir une demande de matériel jusqu’au service chargé d’engager le marché. Cette façon de faire conduirait à plus de responsabilisation, une rapidité plus grande, plus d’efficacité et serait un début de solution à certains problèmes d’approvisionnement.


- Les marchés sont pour la plupart groupés. Cela peut se comprendre pour des marchés spécifiques (avantage économique) mais pas de manière systématique.

- La simplification administrative n’est pas de mise par manque de procédures claires et d’un contrôle bien organisé.

- Le critère d’attribution principal est le prix. Il n’a pas été donné de voir par exemple de « grille » de critères (avec aussi les aspects économie, qualité, garantie) auxquels on attribuerait un coefficient d’importance, à utiliser pour l’évaluation des offres.

- Le manque de contrôle interne se fait sentir. Tout semble « venir » de l’extérieur.

- On utilise dans certains cas des procédures « floues » qui dérogent aux règles établies (voir ci-avant contrôle).

- Il n’existe pas de système de suivi des marchés publics (Ex : programme informatique à compléter à chaque étape de la procédure) largement consultable. Il est difficile ainsi de situer les dossiers, de savoir qui est déjà intervenu et doit encore intervenir et de vérifier si tous les stades de la procédure ont été respectés.

• Dépenses de personnel

Constatations

- Le service « traitements » est chargé de préparer le paiement des

salaires (calculs des droits, régularisations, ….). Par une note adressée à l’ordonnateur-trésorier, le compte bancaire de la PNB est crédité d’un certain montant. Le service « comptabilité » préparent les ordres de virement à l’effet de payer les salaires. Ces ordres parviennent à la banque, où la PNB dispose d’un n° de compte, qui verse ensuite sur les comptes des membres du personnel. Un effort particulier est fait pour que chaque membre dispose d’un n° de compte. Dans l’attente, des paiements main à la main interviennent encore. Des chèques sont tirés et adressés aux commissaires provinciaux qui se chargent de retirer l’argent et de le faire parvenir aux intéressés, éventuellement via le chef de poste. Il faut remarquer que les membres du personnel ne sont pas mis en possession d’une fiche de traitement individuel. Toute réclamation/vérification doit être adressée par écrit au service « traitements » de la PNB. On constate parfois des files interminables devant la porte de ce service chargé d’examiner les situations au moyen de listings.

- Une autre chose remarquable réside dans le fait que le service chargé des calculs n’est pas toujours informé à temps des modifications apportées à certaines réglementations et touchant la situation pécuniaire des individus (exemple : les taux des cotisations sociales).


Points d’attention - Trop d’interventions manuelles subsistent (il manque un module

informatique performant de calcul et de paiement). A ce propos, on peut imaginer des calculs de droits faits au niveau de l’ « employeur » (PNB) mais un paiement effectif réalisé par un organe couvrant l’ensemble de l’administration publique. Cette façon de faire serait une aide pour libérer des capacités à réorienter vers des tâches prioritaires.

- Les membres du personnel ne reçoivent pas de fiche de paiement. Cela conduit à des « tonnes » de questions et de déplacements.

- L’information essentielle est centralisée au bureau « traitements ». Il est dommage de ne pas pouvoir compter sur un circuit d’informations (jusqu’au niveau logistique-province par exemple) pour répondre plus rapidement aux questions des membres du personnel mais également pour faire parvenir au niveau central des informations touchant (modifiant) la situation pécuniaire/familiale des individus.

- Des doutes sont permis quant à savoir si les « bases de données » utilisées sont complètes et correctes (à jour). Les opérations de recensement aideront sans doute à actualiser les fichiers.

- On constate que l’envoi des informations ayant un impact sur les situations individuelles (circulaires sécurité sociale, etc…) n’est pas systématique ce qui entraîne par la suite une surcharge de travail due aux régularisations à faire.

- Les manipulations de fonds diminuent mais restent présentes (paiements de la main à la main). Le risque est certain.

• Enveloppe « welfare » et frais de renseignements

Constatations

- Le niveau commissariat disposerait de fonds pour répondre à

certains frais. Ainsi, les commissaires régionaux recevraient mensuellement via le caissier du service comptabilité de la PNB une enveloppe (+/- 150.000 BIF) à l’effet de couvrir des petits frais de fonctionnement. En réalité, ces moyens serviraient surtout à payer des frais de missions et d’utilisation de GSM.

- Les commissaires provinciaux reçoivent eux aussi (des commissaires régionaux ?) une enveloppe pour frais de renseignements (sans autre détail).

- Les factures (acquittées par les intéressés) sont envoyées au niveau DG en guise de pièces justificatives.


- L’opportunité d’octroyer ces enveloppes ne sera pas discutée ici. - Cette matière exige néanmoins plus de transparence. Les

opérations possibles au moyen de ces enveloppes ne font pas l’objet d’une description précise.


- On retrouve ici aussi la manipulation d’argent cash. D’autres moyens aussi efficaces peuvent facilement être trouvés (droit de tirage auprès du comptable).

- Une comptabilité stricte de la consommation de ces enveloppes et sa justification se résument au simple envoi de factures. Les bénéficiaires de ces enveloppes ne sont pas officiellement des échelons disposant d’une délégation de pouvoir en matière budgétaire (quelles actions sont possibles en cas de mauvais usage ?). La procédure manque de rigueur.

- L’intitulé Welfare est inapproprié et non-transparent.

2) Recettes

Constatations

- Le service comptabilité du bureau technique « administration et finances » est chargé de jouer non seulement le rôle de comptable des dépenses mais également des recettes.

- Il y aurait deux sources principales de recettes : les amendes routières : contrevenants → sous-comptables →

comptable → ordonnateur-trésorier les permis de conduire : permis provisoire (3.000 BIF) –

validité 3 mois ; permis définitif (5.000 BIF) – validité 5 ans ; PSR → comptable → fonds routier national

- Chaque mois, un rapport en la matière est fait au Chef du service comptabilité publique du ministère des Finances.

- Il faut signaler que les recettes dont question ne sont pas du type affectées, c’est-à-dire qu’elles sont reversées en quelque sorte au Trésor public sans possibilité d’être réutilisées par la PNB.


- Il faut à nouveau signaler que le travail est fait essentiellement

manuellement. - Il est assez étonnant que l’on ne retrouve aucune estimation de

recettes dans les propositions budgétaires. Il s’agit pourtant d’un maillon indispensable dans un budget et indissociable des dépenses. Même s'il s'agit de recettes non affectées (qui n'ont donc pas d'impact direct sur le budget de la PNB), elles doivent être estimées et renseignées par l'organisme qui les collecte afin d'être intégrées au volet global "Voies et Moyens" du budget général de l'Etat.

5. Clôture des opérations Constatations 1) Clôture de l’année budgétaire


- En principe, après le 31 octobre de l’année, il n‘y a plus d’engagement possible. Seuls peuvent encore intervenir la liquidation des factures ayant trait à des engagements antérieurs et le paiement des rémunérations.

- Les éventuels surplus de crédits (exceptionnels !) tombent en annulation. Une non-consommation de crédits pénalise le gestionnaire dans la mesure où il en est tenu compte pour l’exercice suivant (inconvénient du budget fixé sur base de celui de l’année antérieure).

- Les factures demeurées impayées sont imputées sur les crédits de l’année x +1 (double pénalisation) car un système de reports de crédits n’est pas prévu.

2) Clôture comptable

- Au niveau comptabilité, une clôture des comptes (recettes, dépenses)

intervient au terme de l’année. - Une situation de clôture est adressée à la Cour des Comptes via le

ministère des Finances qui dispose de la situation générale de la police. - Le compte-rendu comporte entre autres pièces l’ensemble des rapports

dressés mensuellement en matière de recettes et dépenses.


- Les principes en vigueur manquent de souplesse. - La clôture des engagements intervient « exagérément » tôt. - Le bon gestionnaire n’est pas récompensé mais pénalisé. - Il n’y a pas d’incitant pour un management qui à travers sa politique

pourrait créer des marges de manœuvre.

6. Monitoring et reporting Constatations - Est-il utile d’insister sur l’importance de pouvoir disposer d’un bon

système de monitoring et de reporting ? Il s’agit en effet de pièces capitales dont ne peut se priver un manager. Ils constituent non seulement des éléments de constatation et de compte-rendu mais aussi et surtout des instruments de contrôle et de décision.

- Mis à part l’état mensuel des engagements du service « financier » et le rapport mensuel des opérations de dépenses et recettes du service « comptabilité », il n’existe pas au sein de la PNB de monitoring organisé du budget. Il faut admettre que le système de consommation par douzième rendrait peu relevant un monitoring digne de ce nom.

- En ce qui concerne le reporting, le constat est quasiment identique. Le service « financier » dresse mensuellement par ligne de crédits un état d’exécution du budget, à l’attention du DG, comportant : les crédits de l’année, les engagements déjà réalisés, les reliquats. Il faut savoir que le reliquat constaté n’est pas nécessairement le disponible puisqu’il doit aussi couvrir les factures « devant encore arriver ». Or, ce dernier point est particulièrement difficile à estimer (notamment selon le type de frais à


couvrir (hospitalisation) ou dans les cas de commandes sans bon de commande).

- Des actions (de correction) peuvent éventuellement être entreprises au départ de ces situations.

- Des situations intermédiaires sont aussi produites, de même qu’un rapport annuel, tous à destination du DG.

- Des rapports sont édités pour le ministre de la Sécurité publique/ministre des Finances sur demande. En principe, le ministère des Finances tient « la situation générale de la police ».

- Le bureau « logistique » signale également faire rapport au DG de toutes les activités du mois.

- Au niveau du service « comptabilité », un rapport est fait chaque mois au chef du service comptabilité publique du ministère des Finances (également communiqué au DG). La situation de gestion des frais de mission est également dressée mensuellement. Toutes les opérations comptables sont inscrites journellement au livre des comptes. Une situation de clôture annuelle est également faite (voir ci-dessus).

- Loin d’atteindre un résultat idéal, il faut souligner la bonne volonté de certaines personnes et constater qu’on ne peut agir généralement que dans le cadre tracé (en d’autres mots, si un budget est élaboré dans une certaine structure, il est difficile de l’exécuter et de le suivre d’une autre manière).


- Le suivi actuellement en place (mensuel) ne se base pas sur une

planification qui tienne compte de la réalité des besoins (système des douzièmes). On se prive donc d’un outil non négligeable d’orientation du budget (aide à la décision ; réorientation des priorités,….) tout en veillant au respect des enveloppes accordées.

- Aucun indicateur n’a été développé au profit du management (liés aux constatations du monitoring).

- Il n’y a pas de véritable système de reporting et aucune initiative n’est prise afin : de solliciter les besoins en matière de reporting; d’élaborer les différents types de rapports ; de joindre aux rapports chiffrés une analyse détaillée tant des opérations effectuées que de celles restant à faire, une perspective d’avenir, une analyse de causes et une proposition de remèdes.

7. Le contrôle Constatations - Lorsque le thème du contrôle est abordé avec les différents bureaux

techniques et services, ce sont exclusivement des organes internes (au pouvoir exécutif) externes (à la PNB) qui sont cités, la Cour des Comptes (organe externe) mise à part. Citons pour les principaux :

l’inspection générale de la police qui examine les procédures, les engagements budgétaires …, travaille sur pièces mais assiste aussi


à certains débats, établit des rapports à l’attention du ministre de la Sécurité Publique (+ copie au DG). Fait des recommandations ;

l’inspection générale de l’Etat (ministère de la Bonne Gouvernance) contrôle sur pièces et/ou sur place ;

la direction générale de contrôle des marchés publics ; la brigade anti-corruption : intervient d’initiative ; le comptable des dépenses engagées : représente le ministre des

Finances auprès du ministre de la Sécurité Publique. Il enregistre notamment les notes adressées à l’ordonnateur-trésorier ;

le service de la comptabilité publique du ministère des Finances ; le Bureau « recettes administratives et portefeuille de l’Etat » :

contrôle le service « comptabilité » 2 fois/mois (15 et 31 de chaque mois).

- Pour ce qui est du contrôle externe, tout est apparemment centralisé au niveau de la Cour des Comptes chargée d’assister le Parlement dans le contrôle de l’exécution de la loi de finances. Elle présente également un rapport sur la régularité du compte général de l’Etat et confirme si les moyens ont été utilisés conformément aux procédures établies et au budget approuvé par le Parlement. Sur le plan budgétaire pur, il semble que l’action de cet organe soit très réduite. C’est essentiellement sur le plan comptable qu’une intervention effective est remarquée. Le contrôle s’effectue essentiellement sur pièces.

- Pour ce qui est du contrôle interne-interne, les choses sont moins claires. Sans affirmer que le contrôle est inexistant, il faut constater qu’il n’est pas organisé. Les chefs de bureaux et services exercent leur fonction contrôle ponctuellement en fonction notamment des disponibilités. Tout cela s’effectue sans « stratégie de contrôle ».

- La faiblesse des moyens informatiques accentue encore les risques. - Il existe pourtant au niveau du DG un conseiller en contrôle et audit

interne. Parmi ses missions, on relève : ‘veiller à une gestion saine du budget – organiser des missions d’audit – proposer des améliorations d’organisation et de fonctionnement - …’. Ce responsable n’a pu être rencontré pour cause de mission extérieure. Les capacités du bureau se limiteraient à une seule personne. Parmi les bureaux et services consultés, on n’a pas souvenir d’une quelconque visite du conseiller en question. L’impact peut donc être considéré comme nul à l’heure actuelle.

Points d’attention - Les risques sont élevés ; la fonction contrôle n’est pas présente en

proportion - L’action de la cellule contrôle/audit interne est limitée. D’après les

informations reçues, les capacités de ce service sont faibles et un travail de fond sur le terrain n’a pas vraiment encore commencé. Des analyses de risques font défaut. Aucune action n’a encore été proposée et par conséquent mise en œuvre

- Aux échelons direction générale, bureaux, services (et échelons déconcentrés impliqués), la fonction contrôle ne s’exécute pas systématiquement dans les activités quotidiennes (capacités à prévoir éventuellement + description méthode, mission et compte-rendu).


- Le contrôle interne doit être dissocié de l’audit interne. Une personne ou un service ne peut en effet être à la fois contrôleur et contrôlé. La place de ces cellules distinctes dans l’organisation doit être revue et les missions précisées.

Intégration d’autres données financières Constatations - La lettre de cadrage budgétaire pour l’exercice 2009 stipule parmi les

dispositions relatives à la préparation des projets de budget (voir lettre de cadrage - point 4°) : ‘en vue d’évoluer vers un budget unifié, il est demandé à tous les ministères et autres institutions de l’Etat de déclarer tous les appuis financiers qu’ils bénéficient de la part des différents bailleurs de fonds afin que l’on puisse les intégrer dans le budget’.

- Au vu des documents consultés, il appert que la PNB ne renseigne pas ce genre de données. La raison serait que la PNB ne bénéficie pas d’appuis financiers mais d’interventions en « nature ».

- Les interventions (matériels, matières, …) sont en principe reprises en inventaire. Il n’a pas été possible de les consulter.

Points d’attention - Il n’est pas possible actuellement de fournir une vue globale des moyens

mis à la disposition de la PNB, en intégrant au budget légal, les autres appuis reçus sous quelque forme que ce soit.

- Certains investissements (matériels,...) sont couverts par des interventions financières extérieures. On remarque toutefois que les frais de fonctionnement ne sont pas nécessairement prévus, ce qui crée des situations auxquelles la PNB n’a pas les moyens de faire face (Ex : achat de radios portables, mais rien n’est prévu pour remplacer les batteries).

- Il faut s’assurer que tous les appuis sont bien inventoriés.

Sources de financement alternatif Constatations - La maigreur des moyens octroyés à la PNB est souvent mise en avant

pour expliquer la plupart des problèmes rencontrés. L’argument n’est pas tout à fait faux bien que la Sécurité publique ne soit pas le parent le plus pauvre dans le budget de l’Etat. Dans une pareille situation, il n’est pas inutile de réfléchir à d’éventuelles autres sources de financement.

- Il est pensé notamment à tout ce qui constitue des prestations pour tiers. Prenons pour exemples les protections de banques et d’hôtels, les protections des transports de fonds … On peut raisonnablement estimer que ces missions n’entrent pas exactement dans le cadre de la mission légale de la PNB. A partir de là et moyennant un dispositif légal approprié, il paraît tout à fait possible de « facturer » certaines prestations dont le produit pourrait être réutilisé par la PNB étant donné que celle-ci a engagé son propre personnel et utilisé/consommé son propre matériel.


- Une deuxième piste qui pourrait être suivie se situe au niveau des recettes, déjà enregistrées à la PNB, concernant les amendes routières. Il n’est pas utopique de penser qu’une partie de ces recettes puisse être mise à disposition de la PNB dans le cadre de ses objectifs en rapport avec la sécurité routière.

- Lors des différents contacts, un élément a été régulièrement avancé comme début de solution au manque de moyens : il s’agit de l’ouverture de cantines dont les bénéfices pourraient servir à compenser ce manque, même modestement. Aucune définition/description précise n'a été donnée du terme « cantine ». Il s'agirait tout simplement, selon les idées exprimées, d'un local de détente où le personnel pourrait consommer et/ou se procurer des boissons et autres petits produits de base.

Points d’attention - Certaines prestations semblent être exécutées en dehors du cadre des

missions légales, à charge des moyens de la PNB, mais sans aucune valorisation.

- La PNB participe à la sécurité routière. Le produit des amendes routières est versé intégralement au fonds routier national.

- Pour pallier notamment le manque de moyens, l’on pense à (prend) certaines initiatives comme l’ouverture de cantines … Il s’agit là d’une démarche particulière qui échappe aux règles établies. L’accepter serait ouvrir la porte à n’importe quoi. Même si l’idée est louable, elle doit rester limitée au rang de « service particulier » à réglementer spécifiquement. Les bénéfices éventuellement dégagés ne pourront en aucun cas rejoindre le budget légalement voté.

Sur le plan du personnel et des aptitudes (Staff & Skills) Constatations - Il est malaisé de se prononcer à ce stade sur la suffisance ou l’insuffisance

des capacités entourant les processus budgétaires. Certaines décisions (d’organisation, de mission, …) ou l’affectation de moyens informatiques par exemple pourraient par ailleurs influencer largement cet aspect.

- En ce qui concerne les compétences, un début d’action peut être entrepris. Selon les propos mêmes de certains responsables, les affectations du personnel résultent généralement d’une « désignation » qui ne tient aucun compte des compétences .

- Certaines personnes rencontrées ont acquis une base au travers de formations spécialisées : techniques administratives, formation au sein de l’institut supérieur de commerce ... La motivation est évidente chez certains. De grandes choses sont réalisées et méritent d’être signalées malgré la faiblesse des moyens. Le tout est de voir si cela suffit pour exercer certaines fonctions clés. Si l’on tend vers une déconcentration des moyens et responsabilités, il deviendra indispensable aussi d’assurer à ces niveaux les formations nécessaires.

- Quelques outils informatiques sont présents dans certains bureaux. Leur manipulation s’avère parfois laborieuse.


- Le personnel, s’il rencontre des difficultés avec les outils mis à disposition, fait appel au bureau informatique.

Points d’attention - La technicité de la matière, sa complexité et la rigueur qui doit

l’accompagner doit conduire à l’élaboration de profils spécifiques. - Le manque de formations utiles est dénoncé par tous. Les besoins en la

matière ne feraient pas non plus actuellement l’objet d’une analyse. - Il n’y a pas de véritable prospection (même à l’extérieur du pays) quant

aux possibilités de formation en droit budgétaire et financier public, en gestion (financière, logistique,…), en comptabilité (Exemple : formation dispensée par la Défense belge aux candidats administrateurs militaires spécialement orientée vers la gestion des moyens publics.)

- Il n’existe apparemment pas de formation interne de base qui pourrait déjà être dispensée par les cadres guidant actuellement les processus (transmission du know how).

- Des créneaux intéressants ne sont pas explorés : appel à du personnel civil à compétences particulières.

- On ne constate pas de collaboration inter départementale visant à rechercher auprès d’organes extérieurs des expériences en certaines matières (exemple : l’armée, ….)

- Des supports de formation et d’information font largement défaut. - Au risque de se répéter, il faut constater le manque de secrétariats

organisés et performants (les actuels ne répondant que de loin aux besoins).

- Les différents outils (informatiques essentiellement) actuellement à disposition sont insuffisants pour aboutir à une gestion correcte, éliminer certains risques, obtenir une communication correcte et rapide de l’information, alléger les procédures, sécuriser et conserver l’information, opérer des calculs de qualité, …

- La mise en place d’outils de calcul, de gestion, … (logiciels) devra également s’accompagner de formations appropriées.

- Le personnel qui manipule actuellement certain matériel existant se plaint de devoir faire systématiquement appel au bureau informatique en cas de difficulté.


7. LOGISTIQUE Sur le plan stratégique (Strategy) Points positifs - Le plan stratégique sur la logistique se retrouve partiellement dans le plan

stratégique et dans la prévision du budget ordinaire et du budget extraordinaire d’investissement 2009. On y énumère les moyens demandés afin de pouvoir assurer l’exécution des missions policières de la PNB.

- Les deux documents révèlent un début de répartition du budget en un budget de personnel, de fonctionnement et d’investissement.

Points d’attention - Le plan stratégique peut difficilement être considéré comme un vrai plan

pluriannuel. Il manque en effet les priorités, un phasage basé sur un plan d’amortissement de certains moyens. Le plan stratégique reprend une énumération des besoins dans le domaine de la logistique sans pour autant faire le lien avec les objectifs stratégiques et/ou opérationnels.

- Sur base de l’audit actuel, des options stratégiques adaptées pourraient influencer les besoins en logistique. Il serait en effet judicieux de tenir compte de la pénurie de moyens (logistiques et financiers) en dressant l’organisation et le fonctionnement de la PNB.

- Il existe un manque cruel de moyens dans tous les domaines et à tous les niveaux.

Sur le plan structurel (Structure) Points positifs - Le bureau logistique central se trouve dans une caserne dans les alentours

de Bujumbura et est organisé autour de 5 services qui sont chargés des aspects logistiques les plus importants pour la PNB : - Le service approvisionnement (responsable des vivres, de l’habillement

et de l’équipement) ; - Le service charroi ; - Le service armement, munition et matériel optique ; - Le service (distribution des) carburants ; - Le service infrastructures et domaines.

- Le projet d’ordonnance (N° et date exacte encore à déterminer) 2008 portant organisation, missions et fonctionnement des bureaux techniques énumère les différents services qui devraient composer le bureau logistique, leurs missions et fonctionnement. Il existe quelques différences par rapport à la situation expliquée sur le terrain : - Les activités du service carburants sont attribuées au service

approvisionnement ; - Le service infrastructures et domaines reçoit l’appellation « Service

génie et domaines policiers » ;

Audit PNB Etat des lieux – Logistique

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- Le projet d’ordonnance prévoit finalement deux services supplémentaires : le service logistique (qui a parmi d’autres missions celles liées à la passation des marchés en rapport avec l’approvisionnement au profit de la PNB, le suivi et le contrôle de la gestion logistique au sein des unités de la PNB, etc.) et le service administratif et gestion (qui assure la gestion des dossiers administratifs des policiers et qui s’occupe de leur discipline, morale et rendement).

- Les moyens informatiques sont gérés par le bureau informatique. L’inventaire complet indique que ces moyens se retrouvent exclusivement au niveau central (la Direction Générale, les Commissariats Généraux, les écoles, la PSR, le commissariat aéroportuaire, la MSP). Un (1) seul ordinateur se trouve à la région Ouest.

- Un projet du PNUD prévoit l’installation d’un réseau numérique informatique (ainsi que des moyens de communication) jusqu’au niveau de la province ainsi qu’à six postes frontières (serveurs et ordinateurs). 2 logiciels sont prévus : un pour la gestion des fichiers du casier judiciaire et un pour gérer certaines informations judiciaires relatives à la criminalité. Les fonds manquent pour permettre l’installation du logiciel utilisé pour le recensement et l’identification du personnel (réalisé par ICTJ) sur ce réseau.

- Un contrat de maintenance avec une firme privée permet d’assurer la maintenance du parc informatique (serveur, ordinateur, imprimante). Le budget est prévu pour l’achat des pièces de rechange.

Points d’attention - La structure très centralisée ne permet pas toujours d’obtenir facilement

une vue complète dans tous les domaines de la logistique. - Les différents services du bureau technique de la logistique au niveau de

la Direction Générale, prévus dans le projet d’ordonnance n’existent pas encore en tant que tel sur le terrain.

- Les différents services logistiques des (anciens) commissariats généraux devraient être réorientés en fonction des options prises par rapport à l’organisation de la PNB.

- Les moyens informatiques sont très centralisés, ce qui est normal au stade actuel de l’évolution de la PNB. Il importe néanmoins d’en déconcentrer une partie en vue d’appuyer les responsables dans l’exécution de leurs tâches opérationnelles et administratives. Le nombre de moyens informatiques monte grâce à plusieurs projets, un vrai plan d’amortissement n’existe pas.

Sur le plan des procédures (Systems) Constatations - Dans le domaine de l’approvisionnement, les besoins en vivres sont

clairement identifiés, certainement pour 2009. La prévision du budget ordinaire 2009 se base sur un effectif de 15.164 personnes (agents et brigadiers – les officiers sont sensés manger chez eux) pour calculer les


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besoins en alimentation (vivres secs, vivres frais et bois de chauffage). La formule utilisée pour calculer les quantités à commander est la suivante :

Nombre de policiers (15.164 – répartis par région pour certaines

commandes) * la quantité prévue (par vivre)

* 365 (on ne tient pas compte des jours de congé). - Sur base de ces besoins, la PNB lance les appels d’offre. Plusieurs marchés

sont réalisés en fonction de la disponibilité des vivres sur le marché (p. ex. au moment de la récolte, le riz ou les haricots sont meilleurs marché). Une planification annuelle est rédigée et les marchés couvrent les besoins de toute l’année. Une commission mixte (autorités/police) décide de l’attribution du marché. Les lettres de commande mentionnent les quantités et les dates auxquelles les vivres doivent être fournis. Le paiement est exécuté par le ministère des Finances à la demande du Bureau Administration et Finances. Le Bureau Logistique classe les appels d’offre, l’attribution des marchés et tient un registre des lettres IN et OUT.

- Les livraisons des vivres (secs et frais) sont organisées par région(s). Il est en effet possible que différents prix soient appliqués pour différentes régions (ou encore que les offres se limitent à certaines régions) qui disposent chacune d’un magasin. Un procès-verbal de réception accompagne la facture. Les régions gardent à jour les registres « entrées et sorties ». Les commissariats provinciaux viennent s’y approvisionner pour compléter le stock à leur niveau. A partir de ce niveau, les postes de police sont approvisionnés (via le camion de la province où le poste vient chercher lui-même les vivres). Les commissariats provinciaux sont sensés garder leur registre « entrées (venant de la région) et sorties (allant vers les postes) » à jour. La PNB tente de faire livrer les vivres directement au niveau des provinces. Les postes de police à leur tour sont également sensés garder un registre « entrées (venant de la province) et sorties (allant vers les policiers) » à jour.

- Il est de coutume d’organiser une petite cuisine sur le lieu de travail, dans laquelle des civils (souvent des jeunes) préparent les repas pour le policier.

- Chaque livraison (à n’importe quel niveau) de vivres ou d’équipement est enregistrée dans un registre manuel « entrée-sortie ». Le Bureau Logistique organise des descentes sur le terrain pour vérifier la bonne tenue des documents : registres « entrées et sorties », bordereaux de livraison, bordereaux d’expédition. Les policiers sont également questionnés sur le fait qu’ils ont bien reçu leur quota.

- Dans le domaine du charroi, la PNB dispose de l’inventaire de tous les véhicules (184) et du service auquel le véhicule est attribué (sur ordinateur). Le dernier don de 17 véhicules par la BINUB y est également repris.

- Il existe une fiche KARDEX annuelle de prise de carburant par véhicule ou moto de la PNB. Une clé de répartition est faite sur base du nombre et du type des véhicules Les policiers de la région de Bujumbura s’approvisionnent en carburant dans le privé, ceux de l’intérieur du pays devraient s’approvisionner à la région.

- Néanmoins, comme les puits de carburants/lubrifiants prévus au niveau de chaque région ne sont pas encore réalisés (ou ils le sont mais pas encore


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utilisés à cause d’un malentendu entre la police et les fournisseurs dont une partie demande apparemment de devenir le propriétaire de la station d’essence), tout le monde vient faire le plein à Bujumbura (ou vient chercher le carburant dans des fûts)7. Le policier passe d’abord au bureau logistique où il reçoit un bon avec lequel il peut faire le plein dans une station d’essence à Bujumbura. Une souche reste à la police, l’original reste à la station d’essence. Un système similaire (via bon interne) sera mis en place au moment où la livraison se fera dans les régions.

- Il existe un quota de carburant par type de véhicule. Seules des exceptions (p.ex. une mission à l’intérieur) permettent de recevoir un supplément sur le quota. Le policier passe avec le bon dans une station à essence à Bujumbura, on fait le plein et on inscrit le nombre de litres sur la fiche KARDEX avant que le tout ne soit enregistré dans l’ordinateur.

- Les véhicules en panne sont réparés à Bujumbura. Le bureau logistique délivre une fiche de réparation avec laquelle on s’adresse à un garage dans le privé. La facture est envoyée au bureau Administration et Finances de la PNB. Le souhait de la PNB est de pouvoir disposer d’un garage propre à la police afin de diminuer les coûts de réparation. 20 mécaniciens sont ou seront formés, dont 10 opèrent à Bujumbura et les autres en l’intérieur du pays. La demande a été formulée auprès du MSP, mais il n’existe pas encore de dossier constitué pour ce garage.

- La PNB dispose d’un atelier mobile, un camion avec du matériel de réparation et des pièces de rechange, qui permet de fournir un appui à l’intérieur du pays.

- La PNB s’est dotée d’un logiciel informatique qui devrait permettre de gérer la logistique, c’est-à-dire d’avoir une vue sur la situation des stocks au niveau central et sur ce que les unités opérationnelles ont reçu comme équipement. Le logiciel est disponible sur quatre ordinateurs qui sont reliés dans un petit réseau local. A première vue, le logiciel devrait permettre une certaine gestion des moyens logistiques de la PNB. Le logiciel a été fourni par « Soft Centre », une firme privée à Bujumbura avec laquelle un contrat de maintenance est conclu. Deux personnes ont récemment suivi une formation de deux semaines pour ce logiciel, deux autres sont en attente d’une formation. On pense dans un premier temps assurer une gestion centrale des moyens logistiques et dans un deuxième temps, après réalisation du réseau informatique au sein de la PNB, à une certaine gestion déconcentrée jusqu’au niveau de la province.

- La demande est formulée par le Chef du bureau Logistique de pouvoir intégrer les données relatives à l’entretien des véhicules (se qui est repris sur des fiches manuelles par véhicule) également dans le logiciel.

- Dans le domaine de l’armement, de la munition et du matériel optique, la situation exacte sur le terrain n’est pas connue. Les listes existantes au niveau de chaque province (reprenant les pistolets, Kalashnikovs, FAL, etc.) sont incomplètes d’où une demande adressée aux bailleurs de fonds afin de procéder à un véritable recensement des armes. La PNB est également en train de récolter des armes de guerre, appuyée par une firme privée.

- Le principe est que l’arme du policier reste au poste de travail, sauf s’il est en mission. Les armes ne sont par conséquent pas apportées à la maison.

7 Cette situation devrait changer d’ici peu: livraison par les fournisseurs et approvisionnement par les policiers dans les régions.


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- Le matériel ordre public est géré au niveau des unités spécialisées et des commissariats provinciaux.

- Dans le domaine de l’habillement, un projet du PNUD a permis de doter les officiers d’un uniforme et tous les policiers de deux tenues MROP.

- Des moyens de transmission existent ou ont existé – mais subsiste un important problème de maintenance et/ou de remplacement des batteries et des accumulateurs. Les pièces de rechange manquent également. Un appareillage de 4 ordinateurs portables avec 3 logiciels (programmation de fréquence, encodage des radios et contrôle du réseau) est disponible.

- Dans le domaine de l’infrastructure, il existe un inventaire, repris dans le plan stratégique. La situation sur le terrain des bâtiments, surtout leur état et l’adaptation aux besoins opérationnels, n’est pas aussi claire.

- L’entretien des bâtiments loués se fait par le secteur privé (sur base d’un contrat conclu avec le ministère des Travaux publics), ceux qui appartiennent à la police sont entretenus par la police même.

- L’importante infrastructure de la formation est en cours de réaménagement ou de construction : l’Institut Supérieur de la Police (ISP), les Centres d’Instructions (CI, avec à la base les îlots de formation), l’Ecole des Brigadiers à Muranvya, l’ENAPO. Ces projets méritent toute l’attention compte tenu des besoins en formation et l’impact de celle-ci sur une police en pleine évolution.

- Par rapport à la gestion logistique, les unités de la PNB disposent d’un « N° de correspondance » (comparable au « code unité »). Le relevé de tout le matériel dont disposent les unités opérationnelles n’a pas (encore) été effectué.

- La PNB dispose de huit magasins loués et de deux magasins qui appartiennent à la police. Ils sont répartis dans le pays, principalement à Bujumbura et également dans chaque région (chef-lieu). Les vivres sont directement livrés dans les magasins des régions. Les autres consommables passent d’abord à Bujumbura avant d’être livrés dans les régions sur une base mensuelle.

- Les besoins pour l’équipement collectif sont identifiés par le bureau Instruction. L’appel d’offre est préparé par le bureau Logistique, une commission d’analyse s’exprime par rapport aux offres, une lettre de commande est adressée à celui qui a remporté le marché, une lettre de réception officialise la livraison à Bujumbura. Les collaborateurs du magasin central rédigent un bordereau de livraison pour chaque sortie et complètent le registre manuel « entrées et sorties ».

- Un budget « fonctionnement » est déconcentré au niveau des régions via le bureau Administration et Finance.

Points d’attention - En ajoutant entre autres des vivres, frais à l’alimentation, le budget

demandé pour l’entretien des troupes, alimentation et habillement semble être passé de 8.824.389.727 FBu en 2008 à 19.175.837.340 FBu en 2009. La question est de savoir si le budget nécessaire sera accordé tel quel. Même si c’est le cas, des efforts devront être entrepris afin de s’assurer que les vivres notamment arrivent à destination après avoir suivi le parcours appel d’offre, attribution du marché, réception, répartition par unité et livraison sur le terrain. Différentes raisons ont été avancées pour expliquer le phénomène grave des « ruptures de stock » (e.a. retard dans


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les paiements, hausse du prix sur le marché, difficultés de livrer dans l’intérieur du pays, mauvaise planification, etc.) dont les unités opérationnelles supportent les conséquences. Il n’existe pas non plus de système fixe pour la distribution des vivres. Le bureau logistique n’a pas nécessairement une vue complète de la situation par rapport aux vivres livrés. Fournir des vivres frais deux fois par semaine (parce que la conservation pendant une longue période est impossible) dans un pays où il n’est pas aisé de se déplacer, peut occasionner des problèmes. En plus, il n’y a pas de feedback systématique du terrain vers Bujumbura des livraisons effectives dans les postes de police ou les unités spéciales, ce qui met en péril une vue correcte de la situation. S’agissant d’une matière vitale, dans un environnement où le brigadier ou l’agent est déconnecté de sa famille, parce que résidant à son lieu de travail, il est indispensable de trouver une solution à ce problème! Certains plaident pour garder le système des livraisons pour les plus grands camps de police combiné avec un système de « chèque repas » pour les policiers dans les postes de police ou les unités spécialisées.

- Le logiciel qui devrait permettre un début de gestion des moyens logistiques n’est pas encore utilisé dans les faits. Un aperçu rapide du logiciel avec une des personnes formées ne pouvait pas répondre à toutes les questions, comme par exemple le fait de savoir si le logiciel couvre tous les besoins de la PNB en matière de gestion logistique ou encore si le logiciel est fourni dans une version complètement stable et sans erreurs (bug free) ? Des problèmes techniques avec l’outil, de connaissance, d’intégration dans les processus actuels (pour la plupart manuels) de la gestion de la logistique évitent l’utilisation concrète du logiciel. Un appui du bureau informatique, notamment par la personne qui s’occupe de la formation en informatique, pourrait débloquer la situation et mettre les personnes formées sur la bonne voie.

- Une partie du parc véhicule est devenu vétuste ; il n’y a pas de plan d’entretien ou de plan de remplacement. De nouveaux besoins ou des besoins supplémentaires ont été identifiés dans la prévision du budget ordinaire 2009. 17 camionnettes double cabine (province), 130 camionnettes simple cabine (poste de police), 15 camions, 10 minibus et 12 jeeps 4*4 y sont prévus. La question n’a pas été posée de savoir dans quelle mesure ces demandes sont liées à des missions de police ou s’inscrivent dans une approche de police de proximité.

- Dans le domaine de l’armement, de la munition et du matériel optique, les armes dont la PNB dispose actuellement (surtout des Kalashnikov) ne sont pas toujours adaptées au fonctionnement d’une police de proximité.

- La gestion centralisée permet d’avoir une vue complète sur ce qui se passe dans le domaine de la logistique. Mais le fait que l’unité de terrain doive, pour la moindre chose (p.ex. changer une lampe), s’adresser à Bujumbura et qu’aucun moyen (financier) ne soit déconcentré, allonge les lignes de décision et déçoit par moment le demandeur de quelconque moyen. Le terrain laisse par conséquent facilement les choses dans leur état (déficient) ou cherche encore d’autres voies moins officielles afin de voir son problème logistique réglé.

- L’infrastructure dont la PNB est dotée est largement insuffisante d’une part pour exécuter les fonctionnalités d’une police de proximité (p.ex. l’accueil) et d’autre part pour abriter les policiers qui résident sur place. Des situations particulièrement difficiles ont été constatées de visu, par


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exemple dans le camp de l’Unité spéciale de la protection des institutions ou encore dans la caserne de la Police Spéciale de la Route. Il s’agit d’un problème qui demande tout d’abord une réflexion plus globale et plus stratégique par rapport au fonctionnement d’une vraie police de proximité avant de distiller des solutions techniques sur le terrain.

- La plupart des procédures sont manuelles et basées sur des us et coutumes. Il n’existe pas de directives formelles et/ou de procédures décrites. Certains registres existent, mais pas de réel plan d’archivage de ces registres.

Sur le plan du personnel (Staff) Point d’attention - Les ressources humaines dans le domaine de la logistique sont très

limitées en nombre. Une partie est également reprise dans les structures des anciens corps de police ou maintenant encore dans les commissariats-généraux.

- Après avoir pris certaines options stratégiques et après avoir obtenu un aperçu complet de la situation par rapport aux moyens à gérer, la situation pourra être adaptée à ces nouveautés.

Sur le plan du leadership (Style) Points positifs Le bureau logistique de la Direction Générale de la PNB peut s’appuyer sur un service logistique au niveau de la région et de la province. Au niveau du poste, un brigadier s’occupe des aspects logistiques. Point d’attention - Il existe très peu de délégation dans le domaine de la logistique. Un

certain contrôle semble être organisé et effectué sur le terrain. - Une bonne gestion de la logistique demande une action disciplinée par les

personnes impliquées. Le bon enregistrement des entrées et sorties, la mise à jour du stock, l’utilisation du formulaire prévu, la transcription de certaines données dans l’ordinateur etc. sont d’une importance capitale pour l’organisation et son management. Un contrôle régulier du chef est nécessaire en la matière. Comme les procédures ne sont pas décrites, ce contrôle s’avère plus difficile.

Sur le plan des aptitudes (Skills) Points positifs - La plupart des procédures sont manuelles et se limitent à la gestion d’un

registre manuel « entrées et sorties ». Un début d’informatisation est lancé par la mise en place du logiciel.


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- Deux personnes sont formées au logiciel dont l’utilisation dans la pratique pose encore quelques problèmes.

Points d’attention - Il reste difficile de trouver un personnel qualifié dans le domaine

informatique, ce qui ne facilite pas le démarrage/le suivi/l’achèvement des quelques projets (logistique, recensement du personnel, …) au sein de la PNB.

- Il est également difficile de trouver l’expertise nécessaire dans le domaine très technique de la logistique. Des compétences externes à la PNB pourraient apporter une solution – temporaire ? – à ce problème.

Sur le plan des valeurs (Shared values) Points d’attention - Les valeurs d’intégrité, d’impartialité, d’être conscient et discipliné sont

très importantes dans le domaine de la gestion de la logistique. On gère les moyens de l’organisation, mais surtout de ce policier de base qui en a besoin dans le fonctionnement quotidien. Ceci vaut encore plus s’il s’agit des besoins de base comme la nourriture ou le logement.

- Le leader dans l’organisation doit par conséquent être très vigilant par rapport au respect de ces valeurs dans le chef de ceux qui s’occupent des aspects logistiques.


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SECTION 3 – RECOMMANDATIONS

0. PREALABLE

Les recommandations formulées ci-après ne peuvent être considérées isolément. Elles forment un tout et contribuent toutes à faire de la PNB une police moderne, professionnelle, républicaine et de proximité. Toutefois, ces recommandations ne présentent pas toutes le même niveau d’importance et de priorité. Leur combinaison devra donc être adapté aux besoins de la PNB et un phasage dans leur mise en œuvre est indiqué, sinon nécessaire.

Ces recommandations doivent par ailleurs tenir compte des moyens

limités de la PNB. Elles doivent s’inscrire dans un principe d’économie. Chaque investissement réalisé devra en outre s’appuyer sur une provision permettant de couvrir les frais de fonctionnement ultérieurs et les besoins en capacité (quantité et qualification) de personnel qui en découleraient.

Si ces recommandations visent en priorité l’amélioration du

fonctionnement de la PNB, leur concrétisation exige, pour certaines d’entre elles, une action préalable à un niveau autre que la PNB. Par exemple, dans le domaine budgétaire, la loi organique sur les finances publiques devrait être publiée pour fixer le cadre général de travail budgétaire au sein des administrations publiques en général et de la PNB en particulier.

Enfin, ces recommandations sont formulées :

- par domaine organisationnel (Stratégie, Leadership, Gestion

des processus, Gestion du personnel, Gestion des moyens), - puis par domaine d’audit (Gestion des ressources humaines,

communication interne, communication externe, organisation, commandement opérationnel, finances & budget, logistique)

Ainsi et à titre d’exemple, les recommandations formulées au titre de la Stratégie sont déclinées pour chaque domaine d’audit : gestion des ressources humaines, communication interne, communication externe, etc. Il en va de même pour le Leadership, la Gestion des processus, la Gestion du personnel et la Gestion des moyens. Ces recommandations sont résumées dans les pages ci-après puis détaillées davantage dans le chapitre 4. Afin de faciliter la lecture de ce dernier, les domaines organisationnels sont repris en pied-de-page

Audit PNB Recommandations (résumé) - 92 -

1. DANS LE DOMAINE DE LA STRATEGIE

1.0 Recommandations à caractère général

1.0.1 Inscrire chaque nouvelle mesure/décision/initiative prise au sein de

la PNB dans la philosophie d’une police de proximité. 1.0.2 Décrire les fonctionnalités policières de base (accueil, agent de

quartier, intervention, recherche, aide aux victimes, circulation routière, maintien de l’ordre) et en fixer les normes de fonctionnement minimales (temps et capacités).

1.1 Gestion des ressources humaines

1.1.1 Développer une stratégie des ressources humaines qui vienne en

appui à la stratégie générale de la PNB. 1.1.2 Elaborer un plan de formation rencontrant les enjeux stratégiques

de la PNB et répondant aux besoins et attentes des unités du terrain.

1.1.3 Stimuler le recrutement des femmes au sein de la PNB, favoriser leur intégration afin de les y maintenir et veiller à leur représentativité à tous les échelons de la hiérarchie.

1.1.4 Développer et mettre en œuvre une politique d’intégrité au sein de la PNB.

1.2 Communication interne et externe

Recommandations communes à la communication interne et externe

1.2.1 Développer une politique de communication globale qui soutienne le

plan stratégique de la PNB et qui soit diffusée tant au sein qu’à l’extérieur de la PNB.

1.2.2 Créer un « service de communication globale » rattaché prioritairement au Directeur Général de la PNB.

Recommandations spécifiques à la communication externe

1.2.3 Elaborer un plan d’actions de communication externe pour la PNB conforme à la vision définie dans la politique de communication globale de la PNB.

1.2.4 Créer une identité visuelle spécifique à la PNB, plus particulièrement en la déclinant sur tous les bâtiments, matériels et équipements de la PNB et en adaptant le sigle (logo) actuel de la PNB à la philosophie de la police de proximité

Recommandations spécifiques à la communication interne

1.2.5 Elaborer un plan d’actions de communication interne à la PNB conforme à la vision définie dans la politique de communication globale de la PNB.


1.2.6 Développer un plan d’actions de communication interne sur le code de déontologie.

1.3 Organisation

1.3.1 Partant d’une police de proximité et des attentes des parties

prenantes, élaborer un plan national de sécurité au niveau du Ministère de la Sécurité publique, qui vise à assurer un service minimum sur l’ensemble du territoire dans les sept fonctionnalités de base de la police et qui indique les mesures organisationnelles à mettre en œuvre au sein de la PNB.

1.3.2 Elaborer une nouvelle structure pour la PNB, qui corresponde à la vision d’une police de proximité et aux besoins et possibilités du pays et qui réponde aux principes d’une organisation policière transparente, moderne et fonctionnelle.

1.3.3 Dans le cadre du développement de la politique, identifier les besoins en données de gestion dans les différents domaines et développer un plan de récolte et d’exploitation de celles-ci.

1.3.4 Revisiter le cadre légal et réglementaire afin de coordonner les lois, décrets et ordonnances existants.

1.4 Lignes de commandement opérationnel

1.4.1 Orienter le travail de la PNB sur ses missions opérationnelles

essentielles. 1.4.2 Identifier pour les niveaux opérationnels de l’organisation (DG,

Province et Poste de police) les responsabilités en matière de commandement et de contrôle.

1.4.3 Aménager un centre opérationnel unique intégrant des fonctionnalités de police administrative et de police judiciaire d’un niveau national de responsabilité.

1.4.4 Renforcer et moderniser les structures et les moyens de transmission et de communication aux différents échelons de la PNB.

1.4.5 Développer une philosophie des opérations basée sur une approche de gestion négociée des événements.

1.5 Finances et budget 1.5.1 Quitter progressivement l’approche simplement chiffrée du budget

de la PNB en lui conférant le rôle d’un véritable instrument de gestion des finances publiques, de décision et de contrôle et ce, au moyen d’une structure adaptée du budget des dépenses et de notes justificatives devant permettre de mieux faire apparaître les objectifs poursuivis par la PNB, leur coût ainsi que les moyens mis en œuvre.

1.5.2 Faire du budget un acte prévisionnel. 1.5.3 Avoir une vue globale de tous les moyens à la disposition de la PNB

en joignant au budget légal, les autres appuis (en nature ou financiers) reçus et/ou à recevoir.


1.5.4 Rechercher des sources de financement alternatif et créer un dispositif légal adéquat.

1.6 Logistique 1.6.1 Définir les besoins logistiques minimaux et réalistes afin de pouvoir

fonctionner et de fournir un service minimal à la population. 1.6.2 Déterminer un plan de répartition à partir des besoins du terrain

(surtout le niveau des postes de police) et non sur base de la position hiérarchique dans l’organisation.

1.6.3 Accrocher le cycle logistique au cycle budgétaire. 1.6.4 Organiser une chaîne logistique performante au sein de la PNB afin

de pouvoir assurer une bonne gestion de tous les moyens. 1.6.5 Tenir compte du cycle de vie des moyens logistiques.


2. DANS LE DOMAINE DU LEADERSHIP


2.1.1 Développer un style de leadership moderne et le mettre en œuvre à tous les niveaux de la PNB.

2.1.2 Influencer positivement la motivation et le bien-être au travail du personnel de la PNB afin d’une part de garantir et d’optimaliser la disponibilité et l’engagement du personnel et d’autre part, de rendre le fonctionnement de la PNB plus efficace.



2.2.1 Créer une fonction « d’officier de communication » au niveau des

commissariats de province chargé d’exercer des fonctionnalités similaires à celles du service de communication DG PNB.

2.2.2 Sensibiliser le management (hauts cadres) de la PNB sur l’importance et les enjeux de la communication.

2.3 Organisation

2.3.1 Redéfinir le « Mission statement » de la PNB (Mission – Vision –

Valeurs) tenant compte des besoins des parties prenantes (autorités, population burundaise) et des possibilités du Burundi.

2.3.2 Sur la base du plan national de sécurité, mettre en place un réel cycle stratégique pour la PNB.

2.3.3 Promouvoir une réelle dynamique et culture de changement au sein du Ministère de la Sécurité publique et de la PNB afin d’évoluer au plus vite vers une organisation optimale et intégrer les structures de projet et de soutien nécessaires aussi bien au niveau de décision qu’au niveau d’exécution.

2.3.4 Optimaliser le cadre de travail existant destiné à coordonner les initiatives d’aide financière ou matérielle des partenaires externes à la PNB.

2.3.5 Limiter au maximum les services sans réelle valeur ajoutée à tous les niveaux de commandement (secrétariats, bureaux, éléments de protection/garde …).


2.4.1 Renforcer les aptitudes au commandement et à la gestion des

renseignements au sein de la PNB afin d’assurer la direction et la coordination d’opérations d’envergure (grands services d’ordre, catastrophes naturelles, événements nationaux à risques comme les élections, opérations de police complexes …).


2.5 Finances et budget

2.5.1 Responsabiliser les différents niveaux de l’organisation (Poste de

police – Province – Région) par une déconcentration de certains moyens.

2.5.2 Organiser un réel système de contrôle (contrôle interne et audit interne) en vue de maîtriser les différents processus financiers et budgétaires.

2.6 Logistique

2.6.1 Respecter et faire respecter les règles de la chaîne logistique à tous les niveaux de la PNB.

2.6.2 Organiser un réel système de contrôle (contrôle interne/audit interne) en vue de maîtriser les différents processus logistiques.


3. DANS LE DOMAINE DE LA GESTION DES PROCESSUS

3.1 Gestion des ressources humaines 3.1.1 Décrire les processus/procédures en matière de gestion de

personnel. 3.1.2 Désigner l’autorité responsable du processus ‘personnel’ et en

particulier du processus ‘recrutement-sélection’.


Recommandation commune à la communication interne et externe

3.2.1 Vérifier les publications, règlements, directives, textes légaux

relatifs à la PNB afin de remplacer tous les termes à connotation militaire par des mots conformes à l’esprit de la police de proximité. Recommandation spécifique à la communication externe

3.2.2 Elaborer une directive décrivant la manière dont les relations entre la PNB et la presse doivent être gérées et la faire connaître en interne et en externe.

3.3 Organisation

3.3.1 Mettre en œuvre un système de contrôle interne efficace en vue

d’une amélioration continue dans tous les domaines de fonctionnement ‘critiques’ de la PNB.

3.3.2 Tendre vers une simplification et une efficacité administratives.


3.4.1 Décrire les processus/procédures en matière de gestion et de transmission du renseignement opérationnel et les statistiques de gestion y afférentes (données en statistique criminelle et en police administrative).

3.4.2 Développer des procédures opérationnelles (tactiques, techniques d’interventions policières, procédure radio, …) dans les principales activités policières.


3.5.1 Elaborer des procédures claires et simples pour chaque étape du

cycle budgétaire et définir les rôles et les responsabilités des acteurs.


3.6 Logistique

3.6.1 Elaborer des procédures claires et simples pour chaque étape dans

la chaîne logistique (planification, achat, réception, distribution et livraison) et définir les rôles et les responsabilités des acteurs.

3.6.2 Assurer un bon suivi du cycle de vie des moyens logistiques.


4. DANS LE DOMAINE DE LA GESTION DU PERSONNEL


4.1.1 Tenant compte des recommandations en matière d’organisation et

de structure, réaliser une étude de capacités (répartition de l’effectif en fonction de critères objectifs – établissement d’un tableau organique). (faire lien avec point 1.3.2)

4.1.2 Elaborer des modèles de compétence harmonisés en fonction des différentes facettes de la gestion des ressources humaines (sélection, formation initiale, évaluation, carrière).

4.1.3 Elaborer des profils de compétences pour chaque fonction au sein de la PNB avec priorité pour certaines fonctions clés.

4.1.4 Adapter la procédure de notation afin de l’inscrire dans un processus effectif d’amélioration et de développement des compétences des membres du personnel.

4.1.5 Mettre en place un système de mobilité (affectation du personnel) avec procédure d’ouverture d’emploi qui tienne à la fois compte du profil de compétences de la fonction et du profil de compétences des membres du personnel.

4.1.6 Aménager le statut afin de permettre aux bons éléments ainsi que ceux qui détiennent une certaine expertise indispensable à la PNB de rester au-delà de l’âge de mise à la pension.

4.1.7 Elaborer un véritable statut du formateur. 4.1.8 Prévoir des mesures d’accompagnement pour le passage de la vie

active (policier) à la vie civile (retraite).



4.2.1 Développer et améliorer la formation à la communication des

différentes catégories du personnel de la PNB.

4.3 Organisation

4.3.1 Mettre en place une structure DP(L) pour la gestion du personnel (et logistique) à tous les niveaux de l’organisation de la PNB (DG – Région – Province – Poste).


Néant.


4.5.1 Elaborer des profils pour les fonctions budgétaires et dispenser des

formations appropriées.


4.6 Logistique 4.6.1 Elaborer des profils pour les fonctions logistiques et dispenser des

formations appropriées. 4.6.2 Prévoir dans les appels d’offre les aspects de formation et de

documentation à l’utilisation et à la mise en œuvre des nouveaux matériels.

4.6.3 Accompagner toute livraison de nouveau matériel par une formation des utilisateurs.


5. DANS LE DOMAINE DE LA GESTION DES MOYENS


5.1.1 Mettre en place un logiciel intégré de gestion des ressources

humaines avec développement modulaire. 5.1.2 Accompagner toute livraison de nouveau matériel par une formation

des utilisateurs.


Néant.

5.3 Organisation

5.3.1 Faire correspondre les infrastructures à la (nouvelle) structure organisationnelle de la PNB.


5.4.1 Organiser la sécurité des armes individuelles et collectives.


5.5.1 Doter les services des outils informatiques en suffisance et acquérir

des logiciels spécifiques (de calcul, de comptabilité, de gestion).

5.6 Logistique

5.6.1 Acquérir et répartir le charroi (camions, véhicules de transport de personnel, bicyclettes, …) en fonction des nécessités de l’organisation, des fonctionnalités de base, de l’état des routes, des possibilités d’entretien et assurer un bon suivi de ces moyens.

5.6.4 Etablir les inventaires corrects et complets et les garder à jour (l’équipement individuel et collectif, les armes individuelles et collectives, les infrastructures propres et loués, le charroi, le mobilier, le matériel bureau et l’informatique).

5.6.3 Déterminer l’équipement de base (pour tous les policiers) et l’équipement de fonction (spécifique pour certaines fonctions).

5.6.4 Déterminer l’équipement collectif par unité (le matériel géré au niveau de l’unité comme le matériel de transmission, le matériel spécialisé).

5.6.5 Faire fonctionner les possibilités actuelles du logiciel central pour la gestion de la logistique et étendre progressivement ces fonctionnalités à d’autres besoins de gestion.


6. PAR RAPPORT AUX PARTENAIRES EXTERNES

6.3 Organisation 6.3.1 Réaliser une cohérence entre les échelons opérationnels de la PNB

et les principaux partenaires (partenariat avec la Justice, avec l’Intérieur, avec les communes, avec l’Inspection Générale de l’Etat).

6.3.2 Rechercher un appui technique externe (permanent ou régulier) dans le cadre de la professionnalisation de la PNB.

6.3.3 Stimuler, au niveau des postes de police, une bonne collaboration avec l’administration locale et par la suite, développer un système semblable aux échelons supérieurs.

6.3.4 Elaborer un protocole d’accord entre la PNB et la protection civile afin de délimiter les tâches respectives et de se renforcer mutuellement dans le cadre des missions légales.

6.4 Lignes de commandement opérationnel 6.4.1 Elaborer un protocole d’accord avec les Forces armées burundaises

relatif aux matières opérationnelles (garde et protection de certains points critiques, missions sur le lac Tanganyika) et à la mise à disposition d’installations d’entraînement (terrains d’exercice, stands de tir).

6.4.2 Déterminer les tâches qui peuvent être exécutées par les services de sécurité privée sur la voie publique et sur terrain privé, ainsi que dans le cadre d’événements organisés sur terrain privé ou public.


SECTION 4 – CONTEXTUALISATION DES RECOMMANDATIONS

1. RECOMMANDATIONS GENERALES

Libellé de la recommandation 1.0.1 Inscrire chaque nouvelle mesure/décision/initiative prise au

sein de la PNB dans la philosophie d’une police de proximité.

Constatations – Motivation - Conformément à l’esprit des Accords d’Arusha, aux termes de la

Constitution, à l’objectif global du Gouvernement en matière de réforme et de professionnalisation de la police, les hauts cadres de la PNB ont défini la vision stratégique pour leur police : une police bien formée, moderne, professionnelle, républicaine et de proximité.

- Le concept de police de proximité va bien au-delà des simples aspects organisationnels et territoriaux. Il se traduit par une philosophie. Une police qui s’inscrit dans la philosophie de police de proximité est une police qui tant en interne qu’en externe : - Travaille en termes de résolution de problèmes - Est tournée vers l’extérieur - Est transparente et rend compte - Travaille en partenariat avec d’autres acteurs - Encourage la prise de responsabilité de chaque niveau.

Effets recherchés - Cohérence entre la vision stratégique et le fonctionnement quotidien

de la PNB. - Cohérence entre fonctionnement interne et externe de la PNB. Descriptif Pour réaliser sa vision stratégique, la PNB doit donc appliquer cette philosophie dans chacune de ses actions. Voici quelques exemples d’application : - La formation : la philosophie doit constituer le fil conducteur de toutes

les formations initiales (officiers – brigadiers – agents). - La terminologie : utiliser une terminologie policière moderne et non

plus militaire. - La logistique : acquérir du matériel pour le travail policier de base

(Ex : l’armement) qui ne soit pas ‘agressif’ ou qui ne puisse pas être perçu comme tel par la population burundaise.

- La gestion des carrières : permettre à chaque membre du personnel

de la PNB de solliciter un emploi qui corresponde à son propre profil de compétences.

Audit PNB Recommandations – Stratégie - 104 -

Lien avec fiche(s)-projet Voir fiches-projet 4 (Bien-être) – 3 (Communication externe) – 1 (Poste de police)

Libellé de la recommandation

1.0.2 Décrire les fonctionnalités policières de base (accueil, agent

de quartier, intervention, recherche, aide aux victimes, circulation routière, maintien de l’ordre) et en fixer les normes de fonctionnement minimales (temps et capacités).

Constatations – Motivation Effets recherchés Descriptif Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 5 (Organisation)


2. DOMAINE DE LA STRATEGIE

Gestion des ressources humaines

Libellé de la recommandation 1.1.1 Développer une stratégie des ressources humaines en appui

à la stratégie de la PNB.

Constatations – Motivation - Les actions menées dans le cadre de gestion de ressources humaines

ne sont pas toujours coordonnées et intégrées. - Il manque une vision en la matière pour arriver à l’application des

principes d’une police de proximité au sein de la PNB. - La mesure s’inscrit dans l’esprit du plan stratégique PNB 2007-2017. Effets recherchés Créer une vision en matière de gestion des ressources humaines qui permette à la PNB d’évoluer vers une police républicaine, moderne, professionnelle et de proximité. Descriptif La stratégie des ressources humaines doit contenir les éléments suivants : - La vision (elle a pour objectif de soutenir la stratégie de la PNB : police

républicaine, moderne, professionnelle, police de proximité). - Les axes sur lesquels la stratégie RH doit mettre l’accent. Ceux-ci

découlent des principes de proximité, de modernité et de professionnalisation et sont : - la qualité de la sélection (Professionnalisme) - la qualité de la formation (Professionnalisation) - le développement des compétences (professionnalisation et

proximité) - la communication (Proximité) - la motivation et le bien-être (Proximité) - la simplification (Modernité) - la déconcentration des moyens (Proximité)

- Les autorités aux différents niveaux de la PNB chargées de la gestion des RH et leurs responsabilités.

- La manière de la décliner, à savoir par :

- des politiques (Ex : communication, formation, recrutement et sélection, intégrité, bien-être ...)


- des plans d’actions pour chacune des politiques. - La stratégie des ressources humaines doit être élaborée au niveau de

la direction générale de la PNB au cours d’un séminaire stratégique. - Elle doit faire l’objet d’une communication interne au sein de la PNB

afin d’être connue de tous les membres de l’organisation. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être) - projet 5 (Organisation)

Libellé de la recommandation 1.1.2 Elaborer un plan de formation rencontrant les enjeux

stratégiques de la PNB et répondant aux besoins et aux attentes des unités du terrain.

Constatations – Motivation - Les enjeux stratégiques d’une organisation doivent se traduire par le

biais d’un plan de formation. - Dans sa vision stratégique, la PNB veut évoluer vers une police

moderne, républicaine, professionnelle et de proximité. - La PNB actuelle est confrontée à un triple défi :

- intégrer du personnel avec des historiques et des niveaux de formation différents

- faire face à une perte d’expertise suite aux départs à la retraite de certains membres du personnel possédant des compétences particulières (ex : OPJ, formateurs …)

- acquérir de nouvelles compétences dans la perspective de cette police moderne et professionnelle

- Les formations d’intégration (modules) et OPJ apportent déjà une certaine réponse aux besoins immédiats de la PNB.

- La création du Commissariat chargé de la formation dépendant directement du DG PNB constitue une belle opportunité.

- Les formations ‘informatique’ ne relèvent pas de ce Commissariat de la formation.

Effets recherchés - A court terme, répondre aux besoins urgents de la PNB - A moyen (et long terme) faire évoluer la PNB vers une police moderne

et professionnelle. Les compétences transmises doivent permettre in fine aux membres du personnel de la PNB d’exécuter de manière professionnelle et optimale leur travail quotidien.

- En tout temps, fournir à la PNB un nombre suffisant de membres du


personnel compétents. Descriptif Le plan de formation de la PNB devrait se fonder sur la détermination de priorités (court, moyen et long termes) et ce en étroite corrélation avec un diagnostic lié aux ressources humaines: - analyse démographique de la PNB ; - besoins liés aux évolutions futures de la PNB ; - gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de la

PNB ; - NB : à cet égard, le programme de recensement et d’identification de

la PNB livrera des indications essentielles. Le plan de formation devrait tenir compte à la fois des besoins de l’organisation et des besoins de développement personnel de la PNB. Dans un premier temps (court terme), priorité devrait toutefois être donnée aux besoins de l’organisation PNB : - formations au leadership - formations des chefs de poste - … Le plan de formation devrait également veiller à assurer la cohérence entre les différentes formations (initiales et continues/en cours d’emploi). Ainsi, la philosophie de la police de proximité devrait être le fil conducteur de toutes les formations qu’elles s’adressent aux (futurs) officiers, brigadiers ou aux agents. Le Commissariat chargé de la formation devrait être le seul responsable de toutes les initiatives prises dans le domaine de la formation. Facteur critique de succès : privilégier la qualité de la formation sur la quantité. Cela peut notamment se traduire par : - s’en tenir aux durées prévues pour les différentes formations initiales

(ne pas diminuer la durée de celles-ci, même en situation de crise). - privilégier la qualité des conditions de vie des élèves par rapport à des

impératifs de quantité (infrastructures (classe et logement) adaptées). - régler structurellement l’approvisionnement des vivres pour les

différents centres de formation. - s’assurer le concours de formateurs compétents et motivés (voir

recommandations 4.1.7) - fixer des normes maximales d’occupation des classes (formations

initiales : Max 30 élèves par classe – formations continues/en cours d’emploi : Max 50 élèves par classe)

- prévoir un centre de documentation à intégrer au sein du commissariat chargé de la formation.

Lien avec fiche(s)-projet

Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être) - projet 5 (Organisation)


Libellé de la recommandation 1.1.3 Stimuler le recrutement des femmes au sein de la PNB,

favoriser leur intégration afin de les y maintenir et veiller à leur représentativité à tous les échelons de la hiérarchie.

Constatations – Motivation - Un police moderne, républicaine et de proximité se doit de représenter

les différentes composantes de la population. - Dans le respect du principe de diversité au sein d’un corps de police,

une attention doit être portée à la représentation féminine à la PNB. - D’ici 2017, le plan stratégique de la PNB prévoit que les femmes

représenteront 10% de l’effectif total. - Les femmes représentent à peine 1,2% de l’ensemble du personnel

PNB. Effets recherchés - Meilleure intégration de la PNB au sein de la population burundaise. - La diversité est source de progrès et de richesse pour les organisations

policières en général et pour la PNB en particulier. Descriptif Voir Fiche-projet 2 - Genre Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) (essayer d’avoir des femmes dans les différents projets-pilote)


1.1.4 Développer et mettre en œuvre une politique d’intégrité au

sein de la PNB.

Constatations – Motivation - L’intégrité est essentielle pour les policiers. En raison de l’espace

discrétionnaire et de l’autorité pour utiliser la force et les moyens de contrainte, il y a à la police des risques très spécifiques d’atteintes à l’intégrité.

- En particulier à la PNB, des atteintes, parfois très graves, à l’intégrité

sont dénoncées et constatées.


- Le code de déontologie de la PNB, le projet de code de conduite en période électorale sont des instruments essentiels d’une politique d’intégrité. A eux seuls, ils ne suffisent cependant pas pour avoir un impact réel et durable sur le personnel de la PNB.

- Une politique d’intégrité globale et systématique devrait donc être élaborée pour la PNB.

Effets recherchés - S’attaquer aux causes des comportements non intègres plutôt qu’aux

symptômes. - Favoriser l’intégrité de la PNB dans son ensemble et l’intervention en

toute intégrité des membres individuels de la PNB en particulier. - Influencer effectivement les gestes quotidiens des policiers burundais

dans le sens souhaité : être au service des citoyens. - Renforcer la confiance que la population burundaise doit avoir en sa

police. Descriptif Une politique d’intégrité pour la PNB pourrait se traduire au travers de 5 grands types d’instruments politiques. - Des instruments préventifs : ces instruments s’adressent aux facteurs

de risques au niveau individuel. Ils devraient certainement être mis en œuvre : - lors du recrutement des futurs membres de la PNB. Dans ce

cadre, on prêterait une attention particulière à l’intégrité des candidats

- lors des formations initiales et/ou en cours d’emploi par l’apprentissage des aptitudes et des attitudes attendues d’un policier burundais

- Des normes et règles claires comme par exemple le code de

déontologie, le code de conduite en période électorale, le règlement d’ordre intérieur...

- La fonction d’exemple des dirigeants. Le rôle de tous les cadres de la PNB est essentiel dans le maintien et la promotion de l’intégrité parmi le personnel de la PNB.

- Des instruments spécifiques pour le contrôle et le maintien de l’intégrité si les autres instruments n’ont pu éviter les atteintes à l’intégrité comme par exemple un règlement de discipline.

- Le contrôle externe et notamment le contrôle exercé par l’inspection générale (de la PNB).

Les différents instruments pourraient être structurés selon les grandes étapes de la carrière des membres de la PNB. - Lors du recrutement et de la sélection des futurs membres :

- la communication dans le processus de recrutement et de sélection devrait mettre l’accent sur l’importance qu’accorde la PNB à un comportement intègre

- dresser une image générale de l’intégrité des candidats lors des


différents tests et interviews - faire de l’intégrité une compétence-clé pour pouvoir devenir

membre de la PNB - …

- Lors des formations et du training : - avoir des modules de cours séparés sur l’intégrité - intégrer l’attention pour l’intégrité à travers le curriculum complet

de la formation - …

- En début de carrière : - dès que les nouveaux membres de la PNB sont recrutés, il serait

essentiel de les familiariser avec le statut, le code de déontologie, le règlement d’ordre intérieur …

- sensibiliser les nouveaux membres aux valeurs de la PNB ; elles pourraient par exemple être inscrites dans une brochure d’accueil

- …

- En cours de carrière : - par fonctionnalités au sein de la PNB, identifier les

situations/missions qui présentent les plus grand risques d’atteinte à l’intégrité comme par exemple les risques de corruption au sein d’unités comme les PSR, la police judiciaire … Sur base de cette analyse, prendre des mesures préventives et/ou de contrôle.

- lors de la procédure de notation, évaluer systématiquement

l’intégrité des membres de la PNB - prévoir un système de rotation pour les membres du personnel

occupant des fonctionnalités à risques (Ex : les policiers travaillant dans les prisons)

- …

- En fin de carrière : - lors de chaque départ (ex : à la pension), il serait utile d’avoir un

‘entretien de départ’ avec le membre du personnel qui quitte. Cette démarche pourrait donner de précieuses informations sur l’intégrité existante au sein de la PNB et sur les améliorations qui pourraient être prises.

- des mesures d’accompagnement (ex : former les futurs pensionnés à un métier ‘civil’) pour le passage de la vie active à la pension permettrait d’éviter des comportements délictueux chez les anciens policiers

- … Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être du personnel) – projet 3 (Communication) – projet 5 (Organisation)


Communication

Libellé de la recommandation 1.2.1 Développer une politique de communication globale qui

soutienne le plan stratégique de la PNB et qui soit diffusée tant au sein qu’à l’extérieur de la PNB.

Constatations – Motivation - La mesure s’inscrit dans l’esprit du plan stratégique de la PNB 2007-

2017 mais n’existe pas dans les faits. - L’ordonnance N° 215.01/1065 du 16 octobre 2008 portant

organisation, missions et fonctionnement du bureau spécial de la direction générale de la PNB attribue des missions d’ordre externe et interne au conseiller chargé de la presse et des relations publiques mais ne définit pas l’approche selon laquelle ces missions doivent être menées.

Effets recherchés

- Une politique de communication permet la cohérence. - Elle permet de mener des actions intégrées de communication interne

et externe à long terme. - Elle est un outil de gestion au service de la stratégie de la PNB.

Descriptif

La politique de communication globale de la PNB doit contenir les éléments suivants : - La vision de la communication dans une approche de police

républicaine, professionnelle, moderne et de proximité. - Les finalités de la communication interne et externe (que veut-on

atteindre ? Les effets ? Pourquoi ?). - Le message de fond qui devra être décliné au travers des actions de

communication qui seront menées par les différents services de la PNB (Que dire ?). Les lignes de force de ce message de fond sont à rechercher dans les thèmes suivants : - mission, vision et valeurs de la PNB - activités et résultats de la PNB - objet et contenu de la police de proximité - les actions de la PNB pour rendre son personnel professionnel et

intègre - les actions de la PNB pour rendre un service de qualité au citoyen - les actions menées au sein de la PNB pour évoluer dans le sens

souhaité (Police républicaine, professionnelle, moderne et de proximité)

- les actions menées par la PNB pour favoriser la transparence, le devoir de rendre compte


- L’approche qui sera utilisée pour communiquer. L’approche proactive (Comment anticiper les problèmes plutôt que de subir les événements ?) doit prendre le pas sur le réactif. De même, l’accent doit être mis sur l’oralité par rapport à l’écrit.

- La détermination des fonctions ou personnes chargées de communiquer : leur rôle, leurs responsabilités (Qui ?).

- La détermination du processus de remontée de l’information des services sur le terrain vers le DG.

- Les principes à respecter en cas de crise. - La détermination des indicateurs destinés à mesurer les effets de la

communication - …

L’élaboration de cette politique doit être pilotée au niveau du futur service de communication globale mentionné ci-après. Lien avec fiche-projet

L’existence d’une politique de communication globale facilite l’élaboration du plan d’actions de communication externe et interne sur la police de proximité décrit dans la fiche-projet (section 4).

Libellé de la recommandation 1.2.2 Créer un « service de communication globale » rattaché

prioritairement au Directeur Général de la PNB.

Constatations – Motivation - Il y a peu de synergies entre la communication interne et externe avec

comme conséquence un risque d’incohérence et/ou de décalage. - Il y a lieu de mieux intégrer la composante interne (souvent laissée en

arrière plan) dans l’exécution de la communication externe : « Alors que le personnel est le premier ambassadeur de son organisation (communication externe), dans les faits, il n’est pas bien informé en interne ! ».

- L’ordonnance 215.01/1065 du 16 octobre 2008 portant organisation, missions et fonctionnement du bureau spécial de la direction générale de la PNB confie au conseiller presse et relations publiques des missions de communication interne et externe. Toutefois, les missions internes restent peu développées. Par ailleurs, en matière de communication externe, l’aspect « Publicité de recrutement » n’est pas abordé.

Effets recherchés - Augmentation du niveau de professionnalisme. - Recherche d’efficacité et de cohérence.


Descriptif - La structure de communication globale devrait idéalement

comprendre : - un chef de service - un service de communication externe comprenant une cellule

« Presse écrite » et une cellule « Presse orale ». L’effectif de ce service devrait comprendre environ 10 personnes pour effectuer toutes les missions prévues par l’ordonnance supra

- un service de communication interne comprenant environ 5-6 personnes pour diffuser l’information au sein de la police et remplir les missions prévues dans l’ordonnance supra. Certaines tâches de communication laissées actuellement aux aumôniers devraient être transférées vers ce service.

- Pour bien fonctionner, ce service devrait être doté au moins des moyens suivants : - matériel TV et d’enregistrement des émissions de radio et de

télévision ; - appareils FAX et photocopieuses ; - plusieurs lignes téléphoniques ; - liaison Internet ; - abonnement aux journaux et revues ; - pc et programme (Software) de mise en page de publication ; - matériel photographique, cameras légères pour reportage ...

- Les fonctionnalités traitées par ce service seraient : - communication externe ; - communication interne ; - communication de recrutement ; - gestion de l’image institutionnelle ; - coordination des officiers de communication au niveau des

provinces (Voir mesure suivante) ; - appui technique et expertise au profit des officiers de

communication ; - élaboration de plans d’actions de communication interne et

externe pour l’ensemble de la PNB ; - gestion de la relation fonctionnelle avec les aumôniers ; - élaboration et suivi de la politique de communication globale.

- Actuellement, le service de communication du conseiller presse se situe au sein du Bureau spécial. Si on considère que la communication a une dimension stratégique, il serait plus cohérent et plus efficace que le service de communication dépende directement du directeur général, d’autant plus que dans les faits, rien ne se décide sans l’accord personnel du DG.

Lien avec fiche-projet Le plan d’actions de communication interne et externe sur la police de proximité décrit dans la fiche-projet (section 4) devrait être piloté par ce service


Libellé de la recommandation 1.2.3 Elaborer un plan d’actions de communication externe pour la

PNB conforme à la vision définie dans la politique de communication globale de la PNB.

Constatations – Motivation - La mesure découle directement de la recommandation relative à la

politique de communication globale. Actuellement, il n’existe pas de plan d’actions de communication externe pour la PNB.

- Elle s’inscrit dans l’esprit du plan stratégique PNB 2007-2017.

Effets recherchés - Amélioration de l’image de la PNB. - Détermination d’actions de communication externe sur le long terme

qui soient intégrées et cohérentes. Descriptif Le plan d’actions de communication externe de la PNB doit contenir les étapes suivantes : - Définir et décrire les finalités poursuivies par la communication externe

(Faire connaître l’institution, informer et vulgariser, relayer, éduquer ...).

- Déterminer les autorités (Fonctions) qui, au sein de la PNB, sont chargées d’assurer la communication. Pour chacune d’elles, décrire leur rôle.

- Définir les publics cibles vers lesquels les actions de communication seront prioritairement menées. Bien que cela ne soit pas exhaustif, nous retiendrons les publics suivants : - Population (parce qu’elle connaît mal sa police et manque de

confiance ...) - Presse (parce qu’elle a une fonction de relais d’information vers le

citoyen ...) - Autorités (parce qu’elles ont un rôle de commanditaire à l’égard

de la police ...) - Femmes et filles (parce qu’elles se sentent menacées par la police

...) - Organismes d’aide (ONG ...) (parce qu’ils contribuent aussi à la

chaîne sécuritaire du pays ...) - Organismes internationaux (parce qu’ils peuvent apporter une

aide à la police ...) - ...

- Pour chacun de ces publics cibles, déterminer leurs différentes attentes.

- Définir les objectifs de communication à partir, d’une part, des


attentes des publics cibles et d’autre part, des priorités et des objectifs de la PNB. Ces objectifs devront être SMART (stratégiquement OK, spécifiques, acceptables, mesurables, réalistes et réalisables, limités dans le temps).

- Sur base du message général qui a été défini dans la politique de communication globale ci-dessus, élaborer et affiner des messages précis et concrets adaptés aux publics cibles retenus.

- Choisir les vecteurs de communication adaptés à la fois au public visé et au contenu du message à véhiculer. - Concernant la population (taux d’analphabétisation élevé et

écoutant surtout la radio), il s’agira de privilégier des moyens basés sur l’oralité. Les vecteurs à privilégier sont : - émission radiodiffusée - dépliants basés sur l’image et l’histoire (Bande dessinée) - réunions de discussions basées sur des sketches joués par des

troupes théâtrales et/ou des dessins - affiches - séances d’information dans les écoles, à l’issue de l’office

religieux - journées portes ouvertes - organisation de stands d’information PNB sur les marchés, lieux

fréquentés par le public ... - ...

- Concernant la Presse, il s’agira de privilégier : - les communiqués de presse - les conférences de presse - les réunions d’information et d’échanges au cours desquelles

sont remis des documents ..., ont lieu des échanges avec les officiers de presse et de communication

- Concernant les autres publics, et sans exclure la population et la presse, les vecteurs suivants peuvent être utilisés et/ou créés : - Revue spéciale de la PNB (En préparation) - Bulletin d’Information (Non existant mais en projet) - Site Internet (Non existant) - Brochure de présentation de la PNB (Non existant) - Rapport d’activités PNB (Non existant) - Réunions d’information

- Intégrer l’ensemble des actions à mener dans un tableau de bord géré par le service de communication globale DG/PNB

- Evaluer le suivi du plan d’actions ainsi que les effets générés par le plan par le service de communication DG/PNB. Les indicateurs de résultats peuvent être l’analyse de la revue de presse (Comment la Presse parle de la police ?) ainsi que des sondages d’opinion, le recours à des focus groupes de discussions avec la population, des rapports d’ONG ...

- L’élaboration du plan d’actions de communication doit être effectuée par un groupe de travail composé de membres du service de communication DG/PNB, d’officiers de communication et de quelques représentants de services opérationnels.


Lien avec fiche-projet

Le plan d’actions de communication externe et interne sur la police de proximité (section 4) peut constituer un volet du plan d’actions de communication externe de la PNB.

Libellé de la recommandation 1.2.4 Créer une identité visuelle spécifique à la PNB, plus

particulièrement en la déclinant sur tous les bâtiments, matériels et équipements de la PNB et en adaptant le sigle (logo) actuel de la PNB à la philosophie de la police de proximité.

Constatations – Motivation - Dans le cadre de la police de proximité, favoriser la visibilité et la

reconnaissance de la PNB car actuellement, l’identification est quasi inexistante.

- Contribuer à créer un esprit identitaire tel que défini dans le code de déontologie.

Effets recherchés - Amélioration de l’image de proximité et du professionnalisme de la

police. - Plus grande fierté d’appartenance pour les policiers. Descriptif - Dans un premier temps, élaborer un « livre de normes » dans lequel

sont définis et décrits les principes et les modes de déclinaison du sigle (logo) et de l’identité visuelle sur : - les bâtiments - le charroi - certains matériels - le courrier, les lettres - la tenue - la carte professionnelle - les cartes de visite

- Mettre ce livre de normes à disposition des services de la PNB. - Repenser le sigle (logo) de la PNB dans l’esprit de la police de

proximité. En l’occurrence, supprimer la matraque et l’arc à flèches ainsi que les flèches (signes d’agression). Trouver une signification à ce nouveau sigle et la communiquer !

- Apposer des inscriptions avec la mention « Police nationale » combinée


au nouveau sigle sur tous les bâtiments de la PNB depuis le niveau poste et sous-poste (position) jusqu’à la DG conformément aux principes du livre des normes.

- Apposer les signes de reconnaissance sur les tenues des policiers (Utiliser le nouveau sigle !) le plus rapidement possible et mettre à la disposition de tous les policiers la carte professionnelle.

- Identifier les bureaux d’accueil dans chaque bâtiment de police par l’inscription « Bureau d’accueil », « Salle d’attente » ...


La réalisation de l’identité visuelle est un facteur critique de succès du plan d’actions de communication externe et interne relatif à la police de proximité (section 4).

Libellé de la recommandation 1.2.5 Elaborer un plan d’actions de communication interne à la

PNB conforme à la vision définie dans la politique de communication globale de la PNB.

Constatations – Motivation - La mesure découle directement de la recommandation relative à la

politique de communication globale. Il n’existe pas actuellement de plan d’actions de communication interne pour la PNB.

- Un tel plan d’actions de communication est nécessaire pour soutenir l’effort mené au sein de la PNB afin d’améliorer le bien-être du personnel et de soutenir la gestion des ressources humaines.

- Une telle mesure s’inscrit dans l’esprit du plan stratégique PNB 2007-2017.

Effets recherchés Faire connaître, comprendre et accepter le processus de changement entrepris par le management de la PNB auprès des membres du personnel de la PNB. Descriptif Le plan d’actions de communication interne de la PNB doit comprendre les étapes suivantes :

- Définir et décrire les finalités poursuivies par la communication interne (Informer sur le fonctionnement de la PNB, expliquer et vulgariser les processus internes, contribuer à la création d’une identité propre à la PNB, ...).

- Déterminer les autorités qui au sein de la PNB, sont chargées d’assurer la communication interne et décrire leur rôle.


Parmi celles-ci, mettre l’accent sur le rôle et les responsabilités de la hiérarchie (Région-province-poste) en la matière : les impliquer dans le processus de communication interne.

- Définir les publics cibles vers lesquels les actions de communication doivent être prioritairement menées. Ceux-ci peuvent être : - la hiérarchie (il est important de leur donner l’information

nécessaire pour la relayer et l’expliquer à leurs collaborateurs ...) - les femmes policières (afin de les fidéliser et les amener à devenir

des ambassadrices dans le cadre des futurs recrutements ...) - les aumôniers (afin de les soutenir dans leur action sociale) - le personnel dans son ensemble (avoir l’information pour mieux

fonctionner et se sentir soutenu et bien considéré au travail) - les officiers de communication (pour autant que la recommandation

soit retenue) (afin de relayer l’information) - Pour chacun de ces publics cibles, déterminer leurs différentes

attentes. De manière générale, celles-ci portent sur : - l’amélioration des conditions de travail - la rémunération - le régime de vie (nourriture, vie de famille ...) - l’évolution de la carrière et de la promotion - ... NB : Ces attentes doivent être affinées.

- Définir les objectifs de communication à partir, d’une part, des attentes des publics cibles et d’autre part, des priorités et des objectifs de la PNB. Ces objectifs doivent être SMART (stratégiquement OK, spécifiques, acceptables, mesurables, réalistes et réalisables, limités dans le temps).

- Sur base du message qui a été défini dans la politique de communication globale, élaborer et affiner des messages précis et concrets adaptés aux caractéristiques des publics. De manière générale, le message a pour but de : - faire connaître les services d’aide et d’appui mis à la disposition du

personnel en matière sociale, bien-être au travail, conditions de travail

- faire comprendre la stratégie et le fonctionnement de la PNB et ce qui est attendu du personnel en la matière, à tous les niveaux de l’organisation

- Choisir les vecteurs de communication adaptés à la fois au public visé et au contenu du message à véhiculer. A cet égard, l’accent doit être mis sur : - l’élargissement des causeries morales mais réaménagées dans une

approche « Bottom Up » (à partir de la base) et de résolution de problème ;

- le rôle des officiers de communication : en l’occurrence, visiter les services et dialoguer avec le personnel.

Il peut être également créé un feuillet d’information reprenant les principales informations concernant e.a. le statut, le bien-être du personnel, la déontologie, le fonctionnement et les missions de la PNB, les résultats, … et qui serait édité périodiquement (Tous les quinze jours, tous les mois ou tous les trois mois après une petite étude de


faisabilité) Utiliser le bulletin d’information (en projet) à des fins de communication interne. Recourir à des affiches pour diffuser certains messages. Diffuser un dépliant reprenant la mission, vision et valeurs de la PNB. Ce dépliant serait individuel et de format de poche A5.

- Intégrer l’ensemble des actions à mener dans un tableau de bord géré par le service de communication DG/PNB.

- Evaluer le suivi du plan d’actions ainsi que les effets générés par le

plan par le service de communication DG/PNB. Parmi les indicateurs de résultats à utiliser peuvent figurer : le recours à des groupes de discussions avec le personnel, l’organisation d’une causerie morale générale au niveau de la PNB.

- L’élaboration du plan d’actions de communication interne doit être effectuée par un groupe de travail composé de : membres du service de communication DG/PNB, aumôniers, officiers de communication, représentants du personnel.


Le plan d’actions de communication sur la police de proximité (section 4) peut constituer un volet du plan d’actions de communication interne de la PNB.

Libellé de la recommandation 1.2.6 Développer un plan d’actions de communication interne sur

le code de déontologie.

Constatations – Motivation - Cette mesure découle des recommandations relatives au changement

de culture et à la mise en œuvre d’une politique d’intégrité (Voir rapport d’audit en matière de ressources humaines.

- Elle s’inscrit dans l’esprit du plan stratégique PNB 2007-2017. - Elle répond en partie aux dysfonctionnements constatés en matière de

déontologique au sein du personnel de la PNB. Effets recherchés - Faire évoluer les comportements actuels et inadaptés du personnel

vers des comportements acceptables. - Contribuer indirectement à l’amélioration de l’image externe de la PNB. Descriptif - Facteurs critiques de succès :


- impliquer la hiérarchie dans la mise en œuvre du plan et exiger de celle-ci l’EXEMPLARITE

- planifier le plan d’actions sur le long terme par des actions de communication répétées

- Fixer les objectifs du plan d’actions. Ceux-ci sont de deux ordres :

- Expliquer et commenter les différents articles du code de déontologie de la PNB lorsqu’il aura été signé par le Ministre (0bj 1)

- Communiquer sur les situations actuelles contraires à la déontologie policière (0bj 2)

- Actions à développer concernant l’objectif relatif au code (0bj 1) : - Mettre à la disposition de chaque membre du personnel de la PNB,

un exemplaire du code en format de poche (A5) - Inviter la hiérarchie à remettre officiellement le code à chaque

collaborateur au terme d’une séance de présentation de ce code - Par province, organiser un séminaire de présentation du code.

Seraient présents : Chefs de poste, officiers du commissariat de Province et de région. Le séminaire pourrait être animé par un formateur (le chargé de cours de déontologie)

- Périodiquement, organiser au niveau du poste, des séances de discussions entre membres du personnel sur l’application d’un article du code, dans le travail policier journalier

- Dans le bulletin d’information (en projet), introduire systématiquement une rubrique sur la mise en pratique de la déontologie

- Editer et diffuser une affiche annonçant et présentant le code de déontologie

- Actions à mener lorsque des dysfonctionnements sont constatés (Obj 2) : - Organiser au niveau de l’entité où le dysfonctionnement a été

constaté, une réunion au cours de laquelle les membres du personnel tirent les leçons du problème

- Diffuser régulièrement des affiches ciblées sur l’intégrité. Principe : montrer par le dessin à la fois le comportement proscrit et le comportement souhaité. Diffusion jusqu’au niveau des postes.

- Evaluer les effets de la communication par l’utilisation d’un sondage d’opinion au niveau des services. Le principe de ce sondage est de décrire une série de situations par rapport auxquelles le policier doit se positionner selon une échelle de « Tout à fait d’accord »à « Pas du tout d’accord ». De la sorte, il est possible d’observer de quelle manière le répondant réagit par rapport à une situation mettant en jeu son intégrité. Parmi les autres indicateurs, figurent le taux de sanctions disciplinaires et pénales, les plaintes des citoyens à l’égard des policiers ...


Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être du personnel) – projet 3 (Plan de communication) – projet 5 (Organisation)


Organisation

Libellé de la recommandation 1.3.1 Partant d’une police de proximité et des attentes des parties

prenantes, élaborer un Plan National de Sécurité au niveau du Ministère de la Sécurité publique, qui vise à assurer un service minimum sur l’ensemble du territoire dans les sept fonctionnalités de base de la police et qui indique les mesures organisationnelles à mettre en œuvre au sein de la PNB.

2.3.1 Redéfinir le « Mission Statement » de la PNB (Mission –

Vision – Valeurs) tenant compte des besoins des parties prenantes (autorités, population burundaise) et des possibilités du Burundi.

2.3.3 Sur la base du plan national de sécurité, mettre en place un

réel cycle stratégique pour la PNB.

Constatations – Motivation - La PNB dispose d’une Vision, d’une Mission et de Valeurs, ainsi que

d’un « Plan Stratégique 2007-2017 ». Ce plan est essentiellement un plan policier, qui fait l’inventaire des moyens en personnel en moyens matériels sans toutefois se prononcer clairement sur les stratégies nécessaires et sans expliciter clairement les objectifs stratégiques à atteindre.

- Le « Mission statement » (Vision, Mission, Valeurs) de la PNB ne reflète pas encore suffisamment l’identité burundaise ; elle n’est pas suffisamment connue et communiquée. Elle est peu visible (voir aspects communication).

- Ce qui manque surtout c’est une justification des mesures et des résultats préconisés. Le plan actuel est encore trop basé sur une logique de démobilisation et de financement du personnel.

- La déconcentration des tâches est mentionnée dans le Plan, mais sans en faire un objectif stratégique.

- Il n’y a pas de cycle stratégique pour la PNB, qui permet d’utiliser les plans stratégiques comme un outil de gestion.

- Actuellement il n’y a pas de « Plan National de Sécurité », qui crée un cadre global et oblige la PNB de tenir compte des besoins de la population et des autres parties prenantes en énonçant clairement des délais de mise en place pour la transformation des structures et des moyens à mettre en œuvre par rapport aux missions prioritaires de la PNB.

Effets recherchés - La cohérence entre la vision des autorités politiques du pays et le

fonctionnement de la PNB afin de garantir un service minimal pour la population.

- La mise en place effective d’une police de proximité basée sur les 7


fonctionnalités de base. - La confirmation ou l’adaptation du « Mission statement de la PNB »

(Mission, Vision, Valeurs) y compris la communication et la visibilité. Ils doivent être en phase avec le PNS et le cycle stratégique.

- La mise en place d’un cycle stratégique sur une période de 4 ou 5 ans pour la PNB (y compris une participation active dans le cadre des plans d’actions, l’évaluation des plans et des résultats, la préparation du PNS suivant).

- La mise en place d’un système de gestion des projets à tous les niveaux de commandement.

- La réalisation d’une transformation organisationnelle de la PNB selon un calendrier et un phasage déterminé.

- La cohérence entre les objectifs stratégiques et le budget (y compris une justification détaillée des dépenses et des investissements).

Descriptif Pour permettre le développement d’un Plan National de Sécurité, qui peut servir comme moteur d’une réelle approche stratégique, la DG de la PNB devra proposer au MSP (Ministère de la Sécurité Publique) un document politique, qui permet la réalisation des grands objectifs contenus dans le Plan Stratégique de la PNB. Le Ministre pourra ensuite, par une large consultation des parties prenantes amender ce document avant de demander l’accord gouvernemental et de le défendre publiquement devant le Parlement burundais. Tenant compte des élections en 2010, on pourrait encore prévoir un PNS 2009 – 2010, qui permette une première mise en place du PNS pour ensuite enchaîner avec un plan plus élaboré pour la période 2010 – 2015 afin de couvrir la sécurité du Burundi au-delà des élections législatives suivantes. Ce PNS pourrait avoir le contenu suivant : - Préambule par le Ministre de la Sécurité publique au nom du Gouvernement burundais. - 1° partie : Cadre général pour la politique de sécurité au niveau national (définit les priorités en matière de sécurité pour le Burundi pour la période 2009 - 2010) (approuvé par le Gouvernement burundais). - 2° partie : Le Ministre de la Sécurité publique définit la politique générale pour la police au Burundi. - 3° partie : Détermine l’apport de la PNB à la politique de sécurité du Gouvernement burundais (les mesures et les objectifs stratégiques y sont définis pour la période 2009 - 2010). Le « Mission statement de la PNB » (Mission – Vision – Valeurs) doit faire partie intégrante du PNS et devra trouver une place importante dans la 3° partie du PNS, qui dégagera les ambitions de la PNB, les défis et les priorités stratégiques du leadership de la PNB. Entre autres le bien-être du personnel, la professionnalisation et la déconcentration devraient y trouver leur place. Il importera de déterminer la manière dont on rédigera des Plans


provinciaux de sécurité avec un apport important des priorités locales au niveau des communes. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être du personnel) – projet 3 (Communication) – projet 2 (Genre) - projet 5 (Organisation)

Libellé de la recommandation 1.3.2 Elaborer une nouvelle structure pour la PNB, qui

corresponde à la vision d’une police de proximité et aux besoins et possibilités du pays et qui réponde aux principes d’une organisation policière transparente, moderne et fonctionnelle.

1.4.1 Orienter le travail de la PNB sur ses missions

opérationnelles essentielles. 1.4.2 Identifier pour les niveaux opérationnels de l’organisation

(DG, Province et Poste de police) les responsabilités en matière de commandement et de contrôle.

2.3.5 Limiter au maximum les services sans réelle valeur ajoutée

à tous les niveaux de commandement (secrétariats, bureaux, éléments de protection/garde …).

4.3.1 Mettre en place une structure DP(L) pour la gestion du

personnel (et logistique) à tous les niveaux de l’organisation de la PNB (DG – Région – Province – Poste).

Constatations – Motivation - La PNB a hérité d’une double structure : d’une part elle est organisée

de manière territoriale et d’autre part elle est divisée en piliers sectoriels (PSI, PAFE, PJ et PP). Jusqu’à présent, les anciennes terminologies ainsi que les dépendances hiérarchiques ont été maintenues en grande partie.

- La réorganisation de 2007 visait essentiellement une intégration des piliers sectoriels dans la PNB, mais la transformation n’a pas été menée jusqu’au bout : au contraire, on a créé des structures supplémentaires à tous les niveaux de l’organisation avec la création des « sous-postes », « sous-commissariats provinciaux » et « sous-commissariats régionaux ».

- Entretemps les responsabilités des commissaires généraux ont été adaptées sans pour autant les supprimer. Ceci a comme conséquence que la résistance au changement dans certaines composantes de la PNB se renforce davantage et que des structures parallèles se mettent


en place. D’autre part on note un souci justifié quant à la continuité des missions, qui sont exécutés par les différentes entités dans les piliers respectifs.

- En application du décret de 2007, la DG PNB n’a pas encore trouvé une place dans la nouvelle structure pour certains services appartenant actuellement aux commissariats généraux de la PAFE et de la PJ. Des solutions peuvent être trouvées sur base des principes d’organisation évoqués ci-après. (voir également fiche-projet 5 – Organisation de la PNB)

- Les anciens noms ne facilitent guère la mise en place d’une nouvelle approche basée sur les idées d’une police de proximité et des fonctionnalités de base.

- L’existence des unités spécialisées au niveau central est en grande partie contraire à une police de proximité. Conceptuellement, on ne fait pas suffisamment la distinction entre les activités de base et l’appui (spécialisé) en deuxième ligne.

- Officiellement on tend vers un modèle de déconcentration, mais dans la réalité on ne trouve pas beaucoup d’exemples.

- En vue des activités réelles sur le terrain on a difficile à justifier les besoins en personnel : on peut aussi facilement justifier une organisation de 12.000 qu’en préconisant qu’il en faut 15.000 ou 20.000. Certains choix sont insuffisamment motivés, surtout par rapport aux unités spéciales et à la capacité nécessaire pour les enquêtes de police judiciaire.

Effets recherchés - Remodeler la PNB en une police moderne et orientée vers le résultat

en se basant sur des structures simples et fonctionnelles. - Orienter le travail de la PNB sur ses missions essentielles de police en

évitant des tâches non-policières. - Structurer l’organisation en partant des fonctionnalités de base d’une

police de proximité. - Identifier les responsabilités des différentes entités dans la structure. - Limiter les services et les activités sans réelle valeur ajoutée. - Etablir des lignes de commandement simples et transparentes. - Favoriser la capacité au niveau des fonctionnalités de base. Descriptif Si on prend comme point de départ les 7 fonctionnalités de base d’une police de proximité (accueil, agent de quartier, intervention, recherche locale, circulation, maintien de l’ordre, assistance aux victimes) on doit idéalement partir du poste de police, qui pour le Burundi coïncide avec le niveau commune. Il semble logique de prévoir de postes de police adaptés à la situation locale et même de faire la distinction entre poste de type rural et de type urbain. Au niveau du poste de police, il n’y aucun intérêt à prévoir des sous-postes avec les anciennes fonctionnalités. C’est au chef de poste de répartir son personnel entre les activités, selon les besoins du service et le profil des


collaborateurs. (voir fiche-projet 1 – Poste de police). Les « postes frontaliers » en tant que concept devront remplacer l’ancienne dénomination « PAFE » et s’occuperont des fonctionnalités de base en développant davantage celles qui sont en rapport avec le contrôle de personnes et de biens en vue d’un passage de la frontière. Ces postes auront la responsabilité pour un terrain plutôt limité et ils auront comme unité voisine un poste de police classique, qui de par la proximité de la frontière, aura des activités spécifiques (immigration illégale, trafic clandestin, …). Le renforcement latéral entre unités voisines est souhaitable, ainsi qu’entre postes classiques et postes frontaliers. Si on tient compte de ce qui précède, un maximum d’activités devrait se situer au niveau du poste de police. Les activités d’appui ou opérationnelles de deuxième ligne seraient conduites au niveau de la province. Il conviendra alors de détailler quelles activités devant être organisés à ce niveau provincial. On pourrait penser à : - l’organisation d’une structure DPL (directeur du personnel et de la

logistique), qui comprendra également la responsabilité pour le domaine Bien-être du personnel ;

- le développement du CTr actuel en dispatching (intégré dans ou avec une ligne directe vers le service Ops/Renseignement) ;

- le développement d’un carrefour d’information provincial (idem), qui regroupera les données de police administrative et judiciaire ;

- un service de recherche spécialisé (y compris certaines activités de police technique et scientifique ; les autres activités seraient situées au niveau national) ;

- les unités d’appui provinciales : domaine PSR, MROP ; - les unités provinciales spécifiques : domaine PP (s’il y a une prison) ; - le CRPA (centre de recueil de personnes arrêtées) ; - le secrétariat du commissaire provincial. Pour le reste, il s’agit de bien justifier les besoins supplémentaires. Quelques remarques pratiques : 1. Dans le cadre d’une activité sectorielle (structure DPL, communication, …) il ne faut pas de ligne de commandement spécifique. Il s’agit ici d’une dépendance technique dans un domaine particulier, qui nécessitera une coordination spécifique et des contacts de travail réguliers entre services appartenant à des échelons différents. 2. Une autre technique acceptable est le modèle du « networking » (travail en réseau) (réunions à des moments réguliers entre unités qui s’occupent des mêmes problèmes) en vue d’un échange de bonnes pratiques. Ce système peut être utile par exemple pour les unités PP, les unités de circulation, les postes frontaliers, les unités chargées du maintien de l’ordre, … mais également pour des unités ou services qui sont impliquées dans des projets (postes communaux et échelon province impliqués dans des projets de police de proximité). 3. Une répartition des capacités disponibles doit se faire en fonction de


l’importance des phénomènes et des missions et au même moment il s’agira déterminer quelles fonctions appartiennent plutôt aux fonctionnalités de base et lesquelles demandent un profil spécialisé. Ainsi les besoins des unités PSR-SR et MROP au sein du commissariat de la future municipalité de Bujumbura-Mairie dépassent certainement ceux des autres provinces. Le niveau commissariat de région pourrait être décrit comme un échelon essentiellement de coordination. Il n’y a donc pas lieu de prévoir un échelon supplémentaire pour les activités de police administrative et judiciaire, ni de prévoir en plus un CTr ou un centre opérationnel, qui fera double emploi avec celui de la province chef-lieu. Le commissaire régional sera client du CTr et du système vidéoconférence pour ses contacts avec la direction générale à Bujumbura. Les activités, qui ont trait aux activités DPL (Personnel, Logistique, Social) sont maintenus, ainsi qu’une fonction renforcée au niveau du « contrôle interne » (même élargi à l’aspect « audit interne »). Le commissaire régional pourrait également jouer un rôle important dans le cadre du cycle stratégique de la PNB et le suivi des projets dans sa région. Provisoirement, le « Service Chancellerie – documents de voyage » serait placé au niveau de la Région. Il semble plus logique que la population ne doive plus se déplacer jusqu’à Bujumbura pour ce type d’activité. D’autre part il s’agit d’une activité, qui ne devrait pas se trouver à la police. Il y a lieu d’éviter certaines tâches d’ordre administratif, qui relèvent de la responsabilité d’autres administrations de l’état, e.a. les tâches nécessitant la manipulation d’argent … Pour les services centraux, qui dépendent de la DG PNB, il y a lieu de travailler dans une même logique : - un maximum de services spécialisés doivent être dissouts ou répartis

aux niveaux opérationnels, qui conviennent le plus ; la PSR-SR à Bujumbura devrait dépendre du commissaire provincial de Bujumbura-Mairie ;

- pour l’Unité de l’Aéroport, elle pourrait être constituée en tant qu’unité opérationnelle avec un territoire propre et des activités dans les 7 fonctionnalités de base soit au niveau des postes (avec comme chef direct le commissaire provincial de Bujumbura-Mairie) soit au même niveau que les commissaires provinciaux (avec comme chef le commissaire régional) ;

- pour plus de cohérence, les Bureaux de la DG PNB devraient être regroupés de manière différente ;

- les fonctions des commissaires généraux devraient être supprimés ; - la création d’un Centre opérationnel national s’impose (voir

recommandation N° 1.4.3) et devrait regrouper un nombre d’activités sur le plan de la coordination opérationnelle et du renseignement, qui sont actuellement éparpillées ;

- le Commissariat chargé de la Formation serait responsable de la coordination de toutes les activités de formation de la PNB et devrait gérer les infrastructures de formation et le personnel instructeur ; les contenus des cours et la gestion des élèves (formation de base,


formation continuée) se feront selon des procédures à établir ; Lien avec fiche(s)-projet Voir fiches-projet 5 (Organisation PNB) – 1 (Poste de police)

Libellé de la recommandation 1.3.3 Dans le cadre du développement de la politique, identifier

les besoins en données de gestion dans les différents domaines et développer un plan de récolte et d’exploitation de celles-ci.

Constatations – Motivation - Il y a peu de chiffres exploitables, que ce soit pour le personnel, les

moyens matériels, les infrastructures, les budgets, les activités opérationnelles sur le terrain, les résultats.

- Il y a peu de chiffres exploitables que ça soit pour le personnel, les moyens matériels, les infrastructures, les budgets, les activités opérationnelles sur le terrain, les résultats, …

- Le Plan stratégique de la PNB 2007 – 2017 donne un aperçu partiel, mais avec plus d’accent sur la situation espérée en « matériel » et en « effectifs», sans toutefois mentionner des résultats chiffrés dans les différents domaines fonctionnels de l’activité policière.

- Le recensement du personnel, qui est en cours, permettra de fournir des chiffres dans un domaine important.

- Les statistiques criminelles sont très basiques et ne permettent pas beaucoup d’analyse scientifique.

Effets recherchés - Cohérence entre la vision du leadership du PNB et la réalité du terrain. - Une transparence par rapport aux structures, au fonctionnement, aux

effectifs par unité et aux activités policières et autres de la PNB. - Une bonne connaissance des moyens matériels et infrastructures

utilisés (inventaires corrects et disponibles). - Des statistiques lisibles par rapport aux phénomènes, qui intéressent

une police moderne. - La publication d’un Rapport annuel 2008 de la PNB avec les résultats

détaillés de ses activités. - La création d’un système de récolte des données selon un cycle

prédéterminé avec une participation active des différents services de la PNB.

- La création de capacités d’analyse au sein de la PNB. Descriptif


Sur le plan organisationnel, donner un aperçu détaillé à une date précise : - Répartition de l’effectif par grade, sexe, origine, tranche d’âge, niveau de formation, qualification opérationnelle. - Répartition de l’effectif par niveau dans la structure : postes de police, niveau provincial, niveau régional, direction générale et bureaux de la DG PNB, commissariat chargé de la formation et structures de formation, unités d’appui et spécialisées au niveau national. - Chiffres par rapport aux activités policières :

• fonction accueil : nombre d’Hr prestées, nombre de personnes accueillies, nombre de plaintes, …

• fonction travail dans les quartiers : nombre d’agents et brigadiers dans cette fonction, Hr prestées, …

• fonction circulation : nombre d’accidents, conséquences, causes, … • fonction intervention : nombre d’agents et brigadiers dans cette

fonction, heures prestées, délais d’intervention, causes, résultats, … • fonction maintien de l’ordre : nombre d’activités, nombre de

participants, personnel engagé, nombre d’incidents, … • fonction recherche : personnel engagé, nombre d’heures, nombre

enquêtes, type de crimes/délits, taux d’élucidation, nombre de procès-verbaux, …

• fonction aide/conseil aux victimes : nombre de personnes impliquées, …

• formation des agents, brigadiers, officiers, non-policiers. • …

- Chiffres par rapport au bien-être du personnel : jours de maladie,

nombre d’accidents, décès, … - Bilan de la criminalité (domaines prioritaires) et leur évolution. - Moyens mis en œuvre. Actualiser ces chiffres selon un rythme prédéterminé et les intégrer dans un tableau de bord, permettant de voir l’évolution par rapport à des index connus. Cette activité permet non seulement de puiser dans ces tableaux chiffrés pour en faire un rapport annuel (souci de transparence vis-à-vis de la société, justification vis-à-vis des autorités et des financiers), mais également pour en faire des analyses détaillées, pour organiser un suivi des différents projets, pour l’utiliser en guise d’une préparation d’un nouveau plan stratégique, … En bref, on peut redéfinir une nouvelle politique pour la PNB. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) - projet 3 (Communication) – projet 5 (Organisation)


Libellé de la recommandation 1.3.4 Revisiter le cadre légal et réglementaire afin de coordonner

les lois, décrets et ordonnances existants.

Constatations – Motivation - La PNB a été créé en 2004 (voir la Loi N° 1/023 du 31 décembre 2004

portant Création, Organisation, Missions, Composition et Fonctionnement de la Police Nationale) sur base de l’Accord d’Arusha et ensuite en tenant compte de certains articles de la Constitution.

- Cette nouvelle police a été composée d’éléments en provenance des anciens corps de police et des PMPA. En ce qui concerne les premiers il existait des Lois, Décrets et règlements, qui organisaient certaines activités policières. Dans certains cas, on se voit donc obligé de continuer à travailler sur base de règles, qui datent des années 1990 ou avant.

- De même certains codes, qui sont essentiels pour la police, sont en voie de révision ou le seront prochainement, notamment le Code pénal, le Code de procédure pénale, le Code de la route, …

- Depuis 2004 on a constaté une surabondance de nouvelles initiatives légales, qui quelques mois après demandent déjà une nouvelle adaptation.

- De ce fait on crée un vide légal d’une part par manque d’initiatives et d’autre part, parce que les citoyens (y compris les policiers) n’ont pas eu l’occasion de prendre connaissance du cadre légal ou de voir ce qui est réellement applicable (articles abrogés, modifiés, … ; lois remplacées par une loi plus récente, …). Cette situation est à éviter dans un Etat de droit.

Effets recherchés - Rechercher la cohérence entre la vision des autorités politiques du

pays et le cadre légal, qui doit être la base du fonctionnement de la PNB et du travail des policiers sur le terrain.

- Rechercher une meilleure cohérence entre les différentes initiatives légales et au besoin les intégrer dans une loi plus complète et plus adaptée à la nouvelle situation.

- Mettre au point un système aisé de consultation de la législation en vigueur.

- Renforcer la sécurité juridique des citoyens et des policiers au Burundi. - Traduction du cadre légal en règlements et procédures internes à la

PNB et l’adaptation des formations (de base et continuée). Descriptif Pour permettre la mise au point d’un cadre juridique plus performant, il faudra d’une part, déterminer les priorités par rapport au travail législatif urgent (et moins urgent) et d’autre part, décider d’une méthodologie en


commun accord avec d’autres partenaires importants (Ministère de la Justice, Intérieur, magistrature, Parlement, …). Aussi bien au niveau du Ministère de la Sécurité Publique qu’au niveau de la Direction générale de la PNB, ceci suppose un renforcement solide des capacités juridiques (spécialistes en rédaction de lois). Ceci implique une bonne répartition du travail entre le MSP et la DG PNB et la création en commun d’un bureau de documentation juridique et d’étude (législation burundaise et modèles d’initiatives de loi à l’étranger dans les domaines les plus pertinents). Outre des initiatives structurelles au sein du MSP et de la DG PNB, un appui juridique externe conséquent sera nécessaire en vue de pallier aux problèmes actuels : juristes spécialisés en provenance des Facultés de droit (Burundi ou étranger), experts étrangers (p.ex. via des projets de « twinning »(jumelage) entre Ministère de l’Intérieur d’un autre pays et le MSP, juristes spécialisés d’une police étrangère, …), … Dans ce contexte, quelques initiatives s’imposent : - Regrouper les Lois, Décrets et Ordonnances ayant trait à l’organisation, missions, composition et fonctionnement sensu lato de la PNB dans une nouvelle loi. - Mettre au point une Loi sur la Fonction de police avec des détails sur la manière dont la police exerce ses pouvoirs (y compris toutes les limitations à l’usage de la contrainte par la PNB). - Une législation claire par rapport à la manière dont le citoyen pourra exercer son droit à la liberté d’expression, le droit à la manifestation sur la voie publique, le droit de grève, … et tout ce qui en résulte. (des modèles étrangers peuvent servir comme base de départ, p.ex. « Gatherings Act » (Loi sur les rassemblements) en Afrique du Sud, …). - Un décret sur les missions et l’organisation du MSP. - Une nouvelle loi sur les armes. Il appartiendra au Ministre de la Sécurité publique d’insister auprès des autres ministères et départements de légiférer dans des domaines très concrets ayant trait à la sécurité juridique du citoyen. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 5 (Organisation)


Lignes de commandement opérationnel

Libellé de la recommandation 1.4.3 Aménager un centre opérationnel unique intégrant des

fonctionnalités de police administrative et de police judiciaire d’un niveau national de responsabilité.

1.4.4 Renforcer et moderniser les structures et les moyens de

transmission et de communication aux différents échelons de la PNB.

Constatations – Motivation - La PNB ne dispose actuellement pas de « Centre opérationnel »

national, qui permet la gestion d’un événement national (ou international) ou d’une certaine envergure.

- Il n’y a pas d’endroit où on a regroupé les différents moyens de transmissions et de communication permettant de récolter en direct des informations opérationnelles du terrain, de communiquer avec les responsables des opérations, de transmettre des messages urgents à toutes les provinces, …

- Les bureaux de la DG PNB, qui s’occupent des opérations et du renseignement, sont coupés de tout accès direct avec le terrain, sauf s’ils prennent contact par téléphone. Les rapports établis (informations sur un événement en préparation, ordres d’opérations, rapports de fin de mission, …) sont difficiles à acheminer dans des délais raisonnables.

- Les différents services et responsables se débrouillent tant bien que mal, mais dès que la quantité de messages ou d’informations ayant trait à des événements ou incidents multiples commence à augmenter, il existera certainement des problèmes d’encombrement.

- Actuellement, il n’est pas facile pour le Ministre de la Sécurité publique et le Directeur général de discuter rapidement ou de briefer certains ou tous les commissaires provinciaux et/ou régionaux. Ceci demande soit toute une série de coups de téléphone, soit des déplacements. Il est clair que le chef, qui se déplace ne pourra consulter ses collaborateurs ou sa documentation. Aussi longtemps que les événements permettent d’anticiper longtemps à l’avance, que la situation évolue de manière prévisible et que les incidents ne demandent pas de réactions rapides, il est encore possible de continuer à travailler comme on le fait maintenant.

- Les CTr (centres de transmissions) au niveau des commissariats de province disposent d’un certain matériel, qui pose en général des problèmes techniques (entretien et réparations, qualité des liaisons radio, couverture limitée, …). Sur le plan fonctionnel, il ne fonctionne pas vraiment en tant que dispatching, mais plus comme boîte à lettres pour l’envoi de messages entre la province et Bujumbura. Actuellement on ne l’utilise pas en tant qu’outil de communication opérationnel. Les messages sont transcrits sur un formulaire de message et ensuite acheminés par porteur.


- On constate également que le système radio PAFE fonctionne toujours séparément et que les services judiciaires ne disposent pas de moyens de transmissions radio au niveau national. Par contre, le BCN se situe dans le bâtiment CG PJ et dispose de moyens de communications performants entre Bujumbura et le reste du monde, sans pour autant permettre un traitement intégré à l’intérieur du pays.

- Une autre constatation est liée au fait que le Gouvernement et le Ministre de la Sécurité publique ne disposent pas d’un centre, qui permet, d’une part, une discussion stratégique et d’autre part, un accès performant entre Bujumbura et les provinces en cas de crise ou d’événement national.

Effets recherchés - Permettre au leadership de la PNB d’être au courant par ses propres

sources, internes à la PNB, de manière correcte et détaillée de ce qui se passe, et ceci avant de l’entendre à la radio ou à la télévision et certainement avant la presse écrite.

- Fournir un outil de communication performant au DG PNB (et au MSP) dans un contexte de crise ou de gestion d’un événement national ou d’envergure en mettant en place un système de vidéoconférence entre la cellule de gestion de crise et les CTr province.

- Création d’un centre opérationnel unique, qui permet la récolte, le traitement, l’envoi de renseignements et qui permet de gérer des situations en direct si elles dépassent le niveau de compétence de la province.

- Regrouper un certain nombre de services centraux en provenance des piliers sectoriels et de la DG PNB autour du centre opérationnel.

- Moderniser les CTr province et les faire évoluer en « dispatching » opérationnel et « carrefour d’informations provincial ».

- Opérationnaliser les moyens radio mobiles et portables au niveau des opérations de terrain.

- Développer davantage les moyens de communications jusqu’au niveau des postes de police.

Descriptif D’un point de vue purement opérationnel (et en tenant compte des ressources limités), on ne voit pas trop d’inconvénient à intégrer la « cellule de crise » physiquement au sein du « centre opérationnel » national. Il y a lieu de noter quelques facteurs critiques de succès : 1. choix de l’emplacement :

o chercher un bâtiment solide et spacieux, qui permettra d’accueillir les installations de communication ;

o être aisé d’accès aussi bien pour la DG PNB que pour le MSP ; o disposer d’un nombre de locaux pour y regrouper certains

services, appartenant actuellement au CG PAFE, CG PJ et à la DG PNB ;


o se situer à un endroit permettant de bonnes liaisons radio ; o permettre l’installation du BCN (son déménagement éventuel

dépendra des services d’Interpol) ; o permettre la mise en place d’une salle de réunion spacieuse avec

un système de vidéoconférence ; 2. choix des fonctionnalités : si on veut avancer vite, il est possible de

s’inspirer de certaines solutions techniques à l’étranger (p.ex. le point national de contact à Bruxelles, qui regroupe les fonctionnalités opérationnelles de police administrative, les opérations judiciaires et les échanges d’informations au niveau international y compris les demandes d’entraide juridique ; le LOCC (Landelijk operationeel coördinatie centrum) à Driebergen au Pays-Bas, qui regroupe des fonctions de coordination entre les corps de police, la protection civile, les services d’incendie et l’armée et de dispatching de certains services spécialisés) ;

3. décision quant à la direction du « centre opérationnel » ;4. décision quant aux services à regrouper autour de ce centre dans une

structure qui s’occupe des domaines Ops & Renseignement et d’autre part des entités d’analyse (style « Bureau Central des Recherches ») ;

5. choix des équipements ;6. développement des procédures ;7. sélection et formation du personnel ; 8. entretien et réparation des installations ; 9. développement simultané des CTr province et leur évolution vers un

dispatching ; 10. modernisation et opérationnalisation des moyens radio au profit des

opérations de terrain. Un FCS primordial sera ici de prouver la valeur stratégique de ce centre opérationnel, qui sera la pierre angulaire de la gestion et du suivi des opérations de police pour la sécurisation des élections nationales de 2010. Dans cette optique, il est important de tenir compte du financement et des délais : ceci implique qu’il faudra décrire les besoins dans une optique de normes de fonctionnement minimales, qui permettent de disposer d’un système fiable et réaliste, bien avant les dates critiques. Une approche pareille permettra un développement ultérieur en fonction des finances et des compétences acquises. La mise en place d’un système de vidéoconférence se justifie si le MSP et la DG PNB veulent garder un contrôle sur les activités des policiers et se concerter avec les commissaires provinciaux de manière régulière et aisée sans devoir se déplacer tout le temps. Par exemple, en Belgique, ce système est utilisé depuis 2000 et permet e.a. au Centre de crise du Gouvernement de se concerter pendant un événement avec le commandement d’un service d’ordre et avec les autorités locales. Lien avec fiche(s)-projet Voir fiche-projet 5 (Organisation de la PNB) –


Libellé de la recommandation 1.4.5 Développer une philosophie des opérations basée sur une

approche de gestion négociée des événements. 2.4.1 Renforcer les aptitudes au commandement et à la gestion

des renseignements au sein de la PNB afin d’assurer la direction et la coordination d’opérations d’envergure (grands services d’ordre, catastrophes naturelles, événements nationaux à risques comme les élections, opérations de police complexes …).

Constatations – Motivation - Le leadership du MSP et de la PNB a déclaré à quelques reprises

vouloir s’engager dans une approche de gestion négociée des événements.

- Le séminaire de août 2008 et le module de formation sur « L’usage légal de la contrainte par la PNB » ont permis d’introduire les grands principes de cette philosophie de gestion négociée des événements et de démontrer qu’elle s’applique à toute opération de police.

- Des contacts avec des officiers de la PNB, des instructeurs, des membres de la société civile, … et les médias (journaux, radio, internet, …) ainsi que des rapports d’organisations internationales indiquent que la réalité du terrain montre encore une autre réalité (étudiants « tabassés » par des policiers sur le campus universitaire, intervention contre des journalistes dans la maison d’un parlementaire, la préférence pour la méthode du flagrant délit pour mener une opération préparée contre une bande de voleurs, …).

- Les autorités de la PNB admettent qu’ils ne disposent pas de connaissances nécessaires pour développer sans aide externe une formation de qualité pour les officiers, brigadiers et agents dans ce domaine.

- Quelques activités de formation ont déjà été organisées mais ne semble pas toujours correspondre, dans leur approche, à une philosophie de gestion négociée.

- Certains officiers de la PNB ont suivi des cours de formation à l’étranger depuis les années 1980. Ces différences d’approche peuvent être enrichissantes à condition d’intégrer certains éléments dans une approche propre pour le Burundi, mais ceci demande des choix clairs et une bonne discussion au préalable. Le risque est d’appliquer arbitrairement des éléments d’origine diverse en fonction de ceux qu’on a choisis comme chargés de cours.

- En l’état actuel des choses, il y a peu d’officiers qui disposent d’un profil leur permettant de commander des opérations complexes. Il n’y a pas de cours spécifiques dans ce domaine et les connaissances acquises sont d’origine diverse et datent d’il y a plusieurs années avec pour la plupart une approche assez réactive comme résultat.


Effets recherchés - Fournir pour la PNB un cadre logique permettant de mener des

opérations policières, qui respectent les principes d’une police de proximité et qui sont basées sur la gestion négociée des événements.

- Permettre à la PNB de développer des drills, techniques et tactiques qui conviennent pour les opérations dans le cadre de toutes les fonctionnalités de base de la PNB.

- Réaliser une cohérence optimale entre les formations données aux officiers, brigadiers et agents.

- Permettre à la PNB de préparer dans les meilleures conditions possibles des missions d’envergure, telles la sécurisation des élections nationales de 2010, tout en respectant les droits humains et les autres droits cités dans la Constitution du Burundi.

Descriptif Les activités suivantes peuvent être indiquées pour réaliser les effets recherchés et mentionnés supra, notamment : - Reconfirmer clairement l’adhérence aux principes d’une police de

proximité et le choix pour une philosophie des opérations basée sur une approche de gestion négociée des événements.

- Déterminer la terminologie officielle à utiliser par la PNB. - Impliquer davantage d’officiers-instructeurs dans la préparation active

des futurs modules de formation pour officiers à des niveaux différents : - gestion d’un événement local ou d’une opération de police pour le

niveau chef de poste ; - gestion d’opérations d’envergure pour les officiers appartenant à

des unités de maintien de l’ordre ou de l’état-major du commissariat provincial ;

- gestion d’opérations d’envergure pour les commissaires provinciaux et leurs remplaçants ;

- Chercher des partenaires capables de soutenir des activités de formation des formateurs afin de permettre à la PNB au plus vite de gérer ces activités en autonomie.

- Renforcer le service chargé du développement au sein du commissariat de la formation et lui donner le statut de directeur de projet.

- Intégrer au sein du commissariat de la formation les différents projets de formation afin d’augmenter la cohérence méthodologique et des contenus.

- Etablir de manière énergique les objectifs à atteindre pour les

différentes initiatives en matière de formation. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être du personnel) – projet 3 (Communication) – projet 5 (Organisation)


Budget et finances

Libellé de la recommandation 1.5.1 Quitter progressivement l’approche simplement chiffrée du

budget de la PNB en lui conférant le rôle d’un véritable instrument de gestion des finances publiques, de décision et de contrôle au moyen d’une structure adaptée du budget des dépenses et des notes justificatives permettant de mieux faire apparaître les objectifs poursuivis, leur coût ainsi que les moyens mis en œuvre.

Constatations – Motivation - Le budget de la PNB dans sa forme et sa présentation actuelles n’offre

pas une bonne visibilité. Le seul détail fourni se résume en une quinzaine de lignes de crédits très généralement libellées (l’idée serait même de ramener le tout à une seule ligne).

- L’approche n’est qu’économique (chiffrée) et ne reflète pas la politique de l’organisation PNB (approche managériale). Sur de telles bases, il ne sera pas possible de déterminer l’usage (en termes d’objectifs) qui a été fait des moyens accordés. Il sera tout aussi difficile de voir comment la PNB évolue dans les missions qui lui sont légalement confiées comme service « public ».

Effets recherchés - Il est essentiel de passer à une approche moderne dans un souci de

qualité maximale. - Une nouvelle présentation permettra ainsi :

- d’élaborer un budget où chaque besoin est relié à un ou plusieurs des objectifs de l’organisation, ce qui produit une justification claire et solide et permet d’établir des priorités ;

- d’exécuter le budget en fonction d’objectifs opérationnels, de programmes, de projets, de manière transparente en rompant ainsi avec un système de suivi élémentaire et peu relevant ;

- d’assurer un monitoring valable à la disposition du management ; - de garantir un « reporting » et une évaluation de qualité où il sera

toujours possible de savoir qui fait quoi avec quels moyens. Descriptif - Faire du budget un outil de gestion n’est pas un exercice simple. Cela

requiert d’abord que l’organisation, sur base de ses missions, élabore une véritable politique d’action.

- Des objectifs stratégiques doivent être définis et ventilés en objectifs opérationnels. A chaque objectif doivent venir s’inscrire les moyens nécessaires en vue de leur réalisation, dont les moyens budgétaires.

- Il serait ainsi tout à fait possible d’identifier au sein du budget, en termes de dépenses de personnel, de fonctionnement et


d’investissement (par exemple): - la police de base - les unités spécialisées - la police judiciaire - la police pénitentiaire - les échelons de direction et de coordination - les frais communs à toutes les composantes de la PNB (non

ventilables ou centralisés en vue de faciliter la gestion) - les appuis opérationnels et non-opérationnels - …

- Pour constituer un outil complet, le budget doit également aborder l’aspect « recettes » qui est, en finances publiques, le pendant du volet « dépenses ». Ce principe est d’ailleurs consacré par la Constitution (Art 162) qui stipule que « la loi de finances détermine, pour chaque année, les ressources et les charges de l’Etat ».

Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 5 (Organisation)

Libellé de la recommandation 1.5.2 Faire du budget un acte prévisionnel.

Constatations – Motivation Lors de la mission d’audit, il n’a pas été donné de voir l’expression d’une vision d’avenir budgétaire. Le budget concerne une seule année, celle à budgétiser ou celle en cours d’exécution. Par contre, il existe des données pour les années antérieures. Cela peut se comprendre par le fait qu’une enveloppe est généralement calculée sur base de celle de l’année précédente. Beaucoup de responsables sont néanmoins convaincus qu’il manque une dimension importante au budget de la PNB. Agir de la sorte crée l’immobilisme et l’obscurité sur le moyen terme. Effets recherchés Un manager se doit d’être visionnaire. Dans quelque entreprise que ce soit, une politique à 1 an est vouée à l’échec. Réaliser une vraie politique prend du temps. En reprenant l’exemple de la police de proximité, il est utopique de croire qu’un tel objectif puisse se réaliser en une année ou année par année (concept de projet). Il s’agit d’un exercice de longue haleine qui doit absolument être planifié. Cette planification ne donnera pas seulement une idée des moyens à mettre en œuvre, mais permettra aussi de corriger, voire de réorienter l’action.


Descriptif - Il est recommandé d’abandonner aussi vite que possible la dimension

strictement annuelle du budget. - Les moyens dans leur ensemble devraient être planifiés

rigoureusement pour s’inscrire dans une politique dynamique. - Il est ainsi proposé d’élaborer le budget selon une dimension

pluriannuelle (année à budgétiser + 3). - Pour ce faire, les propositions budgétaires devraient se faire sur base

de plans : - de personnel : photo de départ et son évolution - d’investissement : planification des investissements nouveaux et

de remplacement (en suivant les plans d’amortissement) - de fonctionnement : fonctionnement courant et fonctionnement

nouveau de part les investissements réalisés - Idéalement, les appuis extérieurs accordés à la PNB devraient suivre le

même raisonnement. Ainsi, lorsque des investissements sont réalisés, on devait pouvoir se rendre compte, sur le terme, des impacts sur les frais de fonctionnement (entretien, pièces de rechange, ….)


Libellé de la recommandation 1.5.3 Avoir une vue globale de tous les moyens à la disposition de

la PNB en joignant au budget légal, les autres appuis (en nature ou financiers) reçus et/ou à recevoir.

Constatations – Motivation - La PNB bénéficie de moyens autres que ceux octroyés via le budget

légal (bailleurs de fonds). Il ne s’agirait pas de moyens financiers mais plutôt d’interventions en nature. Malgré ce fait, il n’a pas été donné de voir une situation de ces différentes formes d’appui.

- La note de cadrage du budget 2009 insiste pourtant auprès des ministères pour que ces moyens soient déclarés afin d’être intégrés au budget.

- Dans les propositions budgétaires 2009 de la PNB, rien n’indique que cela ait été fait.

Effets recherchés S’inscrire dans une telle démarche conduira à dresser une synthèse de tous les appuis « extérieurs » reçus, outre les crédits légaux, afin de disposer d’une vue globale des moyens à disposition de la PNB. On s’orientera aussi de cette façon vers une transparence maximale à l’égard des partenaires (sensu lato).


Descriptif A l’occasion de la confection du budget légal, il est conseillé de répondre aux sollicitations de la lettre de cadrage budgétaire en établissant une déclaration de tous les appuis reçus par la PNB. Quand ceux-ci sont apportés sous forme de matériels ou sous toute autre forme, un inventaire peut quand même être fourni et valorisé là où c’est possible. Lien avec fiche(s)-projet

Libellé de la recommandation 1.5.4 Rechercher des sources de financement alternatif et créer

un dispositif légal adéquat.

Constatations – Motivation - Les moyens budgétaires de la PNB sont maigres bien qu’en

progression. Ils peuvent être considérés comme insuffisants, non seulement dans une perspective d’avenir mais déjà pour réaliser les défis actuels.

- Des différents contacts, deux éléments ont retenu l’attention : - certaines prestations effectuées revêtent un caractère privé.

Citons à titre d’exemples la sécurité d’hôtels et de banques, la protection des transports de fonds.

- le produit des amendes routières est versé intégralement au fonds routier national.

- Des mêmes contacts, une autre idée a été régulièrement émise qui est la création de cantines pouvant apporter de petits bénéfices pour éventuellement faire face à des frais de fonctionnement de base.

Effets recherchés - Le financement alternatif dont question ici consisterait d’abord en la

réutilisation de revenus liés à des frais qui ont été préfinancés par le budget de la PNB.

- Une autre forme serait de confier à la PNB une partie des recettes auxquelles elle participe de façon majeure afin de développer sa politique de sécurité routière.

Descriptif Les principales recommandations sur ce point sont : - élaborer une proposition au « monde politique » en vue de :

- si le principe de telles prestations est maintenu, pouvoir facturer ces prestations sortant du cadre des missions légales de la PNB et visant des intérêts privés : e.a. hôtels, banques, autres


institutions financières, associations sportives et réutiliser le produit pour reconstituer, par exemple, les stocks de matériel ou de carburants payer certains avantages (indemnités,…) au personnel engagé, entretenir les véhicules. Il est évident qu’un lien doit exister entre la nature des recettes et la nature des dépenses.

- doter la PNB d’une partie des revenus des amendes routières afin

de les réorienter vers la réalisation d’objectifs en matière de sécurité routière

- en cas d’accord, mettre au point le dispositif légal requis ; - éviter les solutions comme la création de cantines (du moins dans son

intention de compenser le manque de moyens officiels). Ce serait ouvrir la porte à des problèmes de gestion qui pourraient à terme s’avérer incontrôlables. La création de cantines est tout à fait envisageable (existent déjà) mais alors, sous une réglementation spécifique qui précisera notamment l’usage qui peut être fait des bénéfices. A part l’aspect économique il convient également de souligner l’aspect « culturel » (la consommation d’alcool devra être soumise à une réglementation pour éviter des abus et une mauvaise image de marque).

Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être du personnel) –projet 5 (Organisation)


Logistique

Libellé de la recommandation 1.6.1 Définir les besoins logistiques minimaux et réalistes afin de

pouvoir fonctionner et de fournir un service minimal à la population.

1.6.2 Déterminer un plan de répartition à partir des besoins du

terrain (surtout le niveau des postes de police) et non sur base de la position hiérarchique dans l’organisation.

1.6.3 Accrocher le cycle logistique au cycle budgétaire.

5.6.1 Acquérir et répartir le charroi (camions, véhicules de

transport de personnel, bicyclettes, …) en fonction des nécessités de l’organisation, des fonctionnalités de base, de l’état des routes, des possibilités d’entretien et assurer un bon suivi de ces moyens.

5.6.3 Déterminer l’équipement de base (pour tous les policiers) et

l’équipement de fonction (spécifique pour certaines fonctions).

5.6.4 Déterminer l’équipement collectif par unité (le matériel géré

au niveau de l’unité comme le matériel de transmission, le matériel spécialisé).

Constatations – Motivation - Le Plan stratégique a été un premier exercice, avec entre autres une

énumération de tous les besoins au niveau logistique et une répartition de ces moyens sur le terrain. Le plan a été élaboré avec les données sur le fonctionnement et l’organisation dont la PNB disposait à l’époque de sa rédaction.

- Les prévisions du budget ordinaire et du budget extraordinaire d’investissement 2009 reprennent également les besoins en logistique.

- Les deux documents ne reprennent pas toujours les mêmes informations et n’ont pas pu tenir compte des dernières évolutions par rapport à la PNB. On pense ici aux nouvelles directives par rapport à l’organisation ou au fonctionnement de la PNB, aux moyens que les bailleurs de fonds pourraient mettre à la disposition de la PNB ou encore aux résultats de l’actuel audit.

- Dans les documents précités, les raisons pour lesquelles les moyens

ont été sollicités (lien avec le fonctionnement) et/ou l’endroit où ils devraient être mis en place (lien avec l’organisation) ne sont pas toujours indiqués.

- Plusieurs projets doteront la PNB avec des moyens supplémentaires. Il y a lieu de les mettre en place tout en gardant l’aperçu complet.


Effets recherchés - Permettre une planification annuelle et transparente (mise en œuvre à

temps). - Rendre visible le lien entre les demandes dans le domaine de la

logistique et l’organisation et le fonctionnement de la PNB. - Mettre en œuvre les moyens de manière efficiente et réaliste. - Faire évoluer l’équipement individuel et collectif dans l’esprit d’une

police de proximité et planifier l’achat à court, moyen et long terme. - Planifier les priorités à court, moyen et long terme. - Faire gérer le matériel pour le maintien de l’ordre public, étant du

matériel collectif, au niveau de la Province et des Unités spécialisées concernées.

- Faire utiliser les moyens par ceux qui peuvent apporter la plus grande plus-value en vue de la mise en place d’une police de proximité. Attribuer les moyens à ces services et/ou à ces personnes qui en ont réellement besoin pour faire fonctionner la PNB. La responsabilité du chef étant de faire fonctionner ses services avec les moyens attribués plutôt que de réserver les moyens à son niveau. Ceci nécessite du vrai leadership (voir recommandation 2.1.1).

- Construire les nouvelles infrastructures dans la philosophie d’une police de proximité. Les postes de police devraient ainsi pouvoir accueillir la population dans de bonnes conditions, des lieux de détention convenables devraient être disponibles, des bureaux propres pour exécuter les tâches administratives, etc. ;

Descriptif - Le plan stratégique, la prévision du budget ordinaire et extraordinaire

d’investissement 2009 d’une part, et l’organisation, les missions et le fonctionnement du Bureau Logistique avec ses six services d’autre part forment une très bonne base de départ pour répondre aux exigences des recommandations énumérées ci-dessus.

- Sur le plan stratégique, tout en tenant compte de la police de proximité que veut être la PNB, il y a lieu de déterminer ce dont la PNB a besoin pour pouvoir fournir un service minimal à la population. Ces moyens en logistique ont été identifiés une première fois dans le plan stratégique 2007-2017. L’exercice devrait néanmoins être complété, tenant compte d’une évolution potentielle dans les options stratégiques de la PNB par rapport à son organisation et son fonctionnement. Cet exercice résulterait en différents plans adaptés, dont le plan stratégique fait déjà mention : un plan d’infrastructure (avec les aspects de réparation et d’entretien), un plan de transport (avec les aspects de maintenance, d’amortissement et d’approvisionnement), un plan d’habillement (tenue et équipement individuel) et des plans de matériel de bureau, de communication et d’opérations (matériel collectif). Ces derniers tiennent également compte de l’acquisition, de la maintenance et de l’amortissement du matériel.

- La détermination de ces besoins en logistique devrait devenir un exercice annuel et être couplé à celui du cycle financier. Il est


important d’impliquer les différents niveaux (opérationnels et stratégiques) lors du rassemblement des besoins. Ici les bureaux logistiques des provinces pourraient rassembler les besoin des postes de police avant de les regrouper au niveau de la Direction Générale.

- Ensuite une planification annuelle adéquate devrait assurer que les commandes se passent à temps, que les livraisons soient assurées ainsi que les paiements et que le bénéficiaire final reçoive ce à quoi il a droit.

- Il y a déjà pas mal de projets en cours ou planifiés qui doteront la PNB de certains moyens. Ceci ne doit pas empêcher la PNB de déterminer en son sein ses besoins et de faire en sorte, via les plateformes de concertation, que les différents projets répondent bel et bien aux besoins d’une police de proximité professionnelle.

Lien avec fiche(s)-projet La fiche-projet 1 - Poste de police. La fiche-projet 4 - Bien-être. La fiche-projet 5 - Organisation. Voir aussi les différents projets des partenaires externes qui ont comme objectif de fournir des moyens à la PNB.

Libellé de la recommandation 1.6.1 Organiser une chaîne logistique performante au sein de la

PNB afin de pouvoir assurer une bonne gestion de tous les moyens.

2.6.1 Respecter et faire respecter les règles de la chaîne

logistique à tous les niveaux de la PNB.

2.6.3 Organiser un réel système de contrôle (contrôle interne/audit interne) en vue de maîtriser les différents processus logistiques.

3.6.3 Elaborer des procédures claires et simples pour chaque

étape dans la chaîne logistique (planification, achat, réception, distribution et livraison) et définir les rôles et les responsabilités des acteurs.

4.6.4 Elaborer des profils pour les fonctions logistiques et

dispenser des formations appropriées.

5.6.6 Faire fonctionner les possibilités actuelles du logiciel central pour la gestion de la logistique et étendre progressivement ces fonctionnalités à d’autres besoins de gestion.


Constatations – Motivation - Les moyens de la PNB sont limités et resteront limités. Il devient par

conséquent encore plus important de bien gérer ces moyens. D’une part, pour un fonctionnement le plus efficace possible de l’organisation et d’autre part, pour le bien-être du policier qui est au service de la population. Il est primordial que le policier de terrain soit doté d’un minimum de matériel et que ses besoins de base (nourriture, logement, …) soient couverts. Les ruptures de stocks en vivres actuels dont les agents et brigadiers souffrent, sont au détriment de leur motivation et donc du fonctionnement d’une police de proximité.

- Il importe que la PNB organise d’une façon efficace la chaîne logistique afin de s’assurer que les moyens limités arrivent bel et bien au bon endroit. Cette chaîne démarre à Bujumbura où le bureau logistique joue le rôle central dans la planification, la commande, l’achat, la réception et la distribution des moyens logistiques. A la fin de cette chaîne, se trouve le destinataire prévu du moyen. Il importe que la chaîne soit transparente dans le sens où d’une part, le niveau central communique au destinataire ce à quoi il peut s’attendre et, d’autre part, le destinataire final enregistre ce qu’il a bien reçu ou pas et communique cette information au niveau central. C’est une manière de boucler le cycle logistique. Ceci permettra d’identifier là où les risques (pertes, problèmes de livraison, problèmes de stock, etc.) se trouvent afin de pouvoir les éviter ou d’améliorer les procédures au moment où le risque s’est produit.

- Le logiciel informatique dont le bureau logistique dispose afin de gérer certains moyens de la PNB pourrait constituer la base d’une gestion améliorée et informatisée. Il permet de mettre en œuvre quelques mesures qui permettent de mieux gérer des moyens logistiques, comme par exemple l’utilisation des codes unités, l’identification de chaque moyen par un code, des notions d’équipement individuel et collectif, etc.

- Il faudra dans ce cadre-ci aller plus loin avec la formation des personnes qui s’occuperont du logiciel au niveau central d’une part et des personnes qui, aux différents niveaux déconcentrés (province et poste de police), joueront un rôle dans la chaîne logistique d’autre part. Ces personnes, policières ou civiles devront se familiariser avec un langage logistique et les moyens manuels ou informatisés mis à leur disposition.

- Jusqu’à présent, la plupart des enregistrements dans le domaine logistique se font sur papier : les registres « entrées-sorties », les formulaires standardisés, les inventaires, etc. Il n’existe pas de réel plan d’archivage de ces documents ou le matériel nécessaire pour le faire n’est pas toujours sur place.

Effets recherchés - Une bonne gestion (récolte du besoin, commande, achat, répartition,

livraison) des vivres, de l’équipement individuel et collectif, du charroi, des carburants/lubrifiants, du matériel informatique, du matériel bureau, …


- La simplification de la distribution/livraison des moyens logistiques et surtout des vivres et du carburant.

- La centralisation de la réalisation des marchés à Bujumbura, une livraison le plus possible dans les unités de terrain (surtout les commissariats de province et là ou cela s’avère possible directement dans les postes de police).

- L’alignement des marchés publics aux schémas d’approvisionnement tout en intégrant les 2 procédures différentes pour les vivres secs et frais.

- Une vue claire sur qui a reçu quoi via une communication du service destinataire du moyen vers le niveau central.

- L’identification claire des intervenants dans le domaine de la logistique aux différents niveaux de l’organisation : le niveau central, provincial et local.

Descriptif - Un projet d’ordonnance décrit l’organisation, les missions et le

fonctionnement des bureaux techniques, dont le bureau logistique. Ce bureau, situé à Bujumbura, devrait être constitué de six services : le service logistique, le service administratif et gestion, le service approvisionnement, le service charroi, le service armement, munitions et matériel optique et finalement le service génie et domaines policiers.

- Le niveau des régions n’intervient que dans l’approvisionnement des carburants. Le niveau des provinces dispose également d’un service logistique. Au niveau des postes de police (à l’intérieur du pays, à l’aéroport ou au poste frontière), un point de contact logistique est identifié. A tous les niveaux, les différents intervenants gèrent d’une façon manuelle les stocks en utilisant des registres IN/OUT.

- Seul le bureau logistique a été doté d’un logiciel informatique afin de pouvoir gérer la situation des stocks à Bujumbura. Deux personnes ont été formées, mais le logiciel n’est pas encore utilisé.

- Vu les problèmes de mobilité (accès parfois difficile à l’intérieur du pays par manque de moyens), la livraison des moyens logistiques sur place pose problème. Ceci se fait surtout sentir au niveau des vivres secs et frais, ce qui engendre des ruptures de stocks.

- La gestion du dossier personnel qui sera établi avec le recensement pourrait être complétée d’une part avec celle du recensement des armes individuelles et d’autre part, avec la gestion de l’équipement individuel.

Lien avec fiche(s)-projet La fiche-projet 1 - Poste de police. La fiche-projet 4 - Bien-être. La fiche-projet 5 - Organisation. Voir aussi le projet recensement du personnel.


3. DOMAINE LEADERSHIP Gestion des ressources humaines

Libellé de la recommandation 2.1.1 Développer un style de leadership moderne et le mettre en

œuvre à tous les niveaux de la PNB.

Constatations – Motivation Présence d’un style de leadership directif, autoritaire et militaire au sein de la PNB.

Effets recherchés Un chef dans un environnement policier doit réunir les capacités du ‘manager’ mais également du ‘leader’. Il doit pouvoir inspirer les gens et collaborer avec eux pour atteindre des objectifs prédéfinis.

Descriptif Les chefs à tous les niveaux de la PNB devraient développer le style de leadership suivant : - Faire preuve d’initiative et s’inscrire dans une dynamique de

changement. - Faire usage d’un style de direction adapté aux missions et aux

différentes catégories de personnel de la PNB. - Stimuler l’esprit de collaboration entre les membres et unités de la PNB. - Informer les membres du personnel des objectifs généraux et des

missions de la PNB. - Traiter les membres du personnel de la PNB de manière juste et

équitable. - Exercer une fonction d’exemple. - Exercer la fonction contrôle. - Développer les compétences des membres du personnel de la PNB. - Promouvoir les valeurs policières au sein de la PNB. - Respecter la dignité des membres du personnel de la PNB. - Favoriser un climat harmonieux et constructif de travail au sein de la

PNB. - Contribuer activement à la lutte contre la violence et le harcèlement

moral ou sexuel au travail. - Aider les membres du personnel de la PNB confrontés à des difficultés

d’ordre professionnel, social ou familial ou à ceux qui sont soumis à des situations de stress intense.

- Promouvoir le bien-être au travail au sein de la PNB (voir gestion du personnel.

Audit PNB Recommandations – Leadership - 147 -

Lien avec fiche(s)-projet Fiche-projet 1 - Poste de police.


2.1.2 Influencer positivement la motivation et le bien-être au travail du personnel de la PNB afin d’une part de garantir et d’optimaliser la disponibilité et l’engagement du personnel et d’autre part, de rendre le fonctionnement de la PNB plus efficace.

Constatations – Motivation - Les conditions de travail et de vie (logement, casernement, vivres …)

du personnel ‘agents’ et ‘brigadiers’ sont particulièrement difficiles. - Les conséquences de cette situation sont multiples et importantes :

- La démotivation s’installe chez le personnel de base (brigadiers et agents).

- La moralité du personnel est ébranlée - Les cas d’indiscipline sont fréquents - Des infractions pénales sont commises, le personnel policier

contribuant lui-même à créer le désordre ! - Ces conditions de vie et de travail ne favorisent pas l’intégration

du personnel féminin au sein de la PNB. - …

Si on veut que les policiers burundais traitent la population civile avec respect, il faut d’abord qu’en interne, ils soient et se sentent respectés par l’organisation elle-même. Effets recherchés Améliorer de façon significative le moral et la motivation du personnel de base. Améliorer l’intégrité du personnel. Favoriser l’intégration des femmes à la PNB. Par l’exemple, demander que les policiers traitent les citoyens avec respect et selon la philosophie d’une police de proximité. Descriptif Voir fiche-projet 4 – Bien-être Lien avec fiche(s)-projet


Communication


2.2.1 Créer une fonction « d’officier de communication » au

niveau des commissariats de province chargé d’exercer des fonctionnalités similaires à celles du service de communication DG PNB.

Constatations – Motivation - Le décret 100/276 du 27 septembre 2007 portant organisation,

missions et fonctionnement de la DG de la PNB inscrit le fonctionnement de la PNB dans un processus de déconcentration.

- La communication est trop centralisée et devient de ce fait, paralysée. Des matières ne concernant pas le niveau DG sont traitées au niveau DG.

- L’organisation de la communication ne correspond pas à la philosophie de la police de proximité et à l’idée d’ouverture qui encourage à la responsabilisation des échelons hiérarchiques subordonnés.

Effets recherchés - Information traitée plus rapidement. - Meilleure prise en compte des spécificités locales. - Plus grande responsabilisation des échelons intermédiaires. - Plus grande cohérence avec les principes du code de déontologie sur la

communication. Descriptif La fonction d’officier de communication devrait répondre aux principes suivants : - être une fonction à temps plein ; - dépendance hiérarchique du commissaire provincial et lien fonctionnel

avec le service de communication globale DG/PNB ; - exercer les mêmes fonctionnalités (communication externe, interne,

de recrutement …) que celles attribuées au service de communication globale DG/PNB mais au niveau provincial et en tenant compte des particularismes locaux ;

- entretenir des contacts avec la presse régionale ou locale ; - développer des plans de communication locaux complémentaires au

plan de communication émanant du service de communication globale de la DG/PNB.

Un minimum de moyens doit être mis à la disposition de ces officiers de communication : - une liaison FAX (Ex : recevoir la revue de presse quotidienne élaborée

par le service de communication globale ...)


- une ligne téléphonique - un poste de radio Lien avec fiche-projet

Ces officiers de communication pourraient être associés à la mise en œuvre du plan d’actions de communication sur la Police de proximité au plan local – Voir fiche-projet 3.


2.2.2 Sensibiliser le management (hauts cadres) de la PNB sur

l’importance et les enjeux de la communication.

Constatations – Motivation - Convaincre de l’enjeu stratégique de la communication car il n’est pas

établi que tous les hauts cadres mesurent l’importance et l’impact de la communication sur le fonctionnement de la police.

- Impliquer davantage le management dans le processus de communication afin de le responsabiliser.

Effets recherchés - Fonction d’exemple pour les autres niveaux. - Définir une approche réfléchie, concertée et intégrée de la

communication. Descriptif - Organiser un séminaire. - Le séminaire porterait sur :

- le rôle de la communication dans l’approche stratégique de la PNB (Mission) ;

- définir la vision de la communication dans la PNB afin de permettre ensuite l’élaboration de plans d’action de communication spécifique ;

- déterminer les principes et les orientations à insérer dans la politique de communication globale.

- Il s’adresserait aux : - DG - Chefs de bureaux - Cabinet du DG - Commissaires de région et de province - Porte-parole

- La durée serait d’un à deux jours.


Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 4 (Bien-être du personnel) – projet 3 (Communication) – projet 5 (Organisation)


Organisation

Libellé de la recommandation 2.3.3 Promouvoir une réelle dynamique et culture de changement

au sein du Ministère de la Sécurité publique et de la PNB afin d’évoluer au plus vite vers une organisation optimale et intégrer les structures de projet et de soutien nécessaires aussi bien au niveau de décision qu’au niveau d’exécution.

2.3.4 Optimaliser le cadre de travail existant destiné à coordonner

les initiatives d’aide financière ou matérielle des partenaires externes à la PNB.

Constatations – Motivation - La PNB a depuis 2005 franchi un pas énorme par rapport à la

coordination de l’aide étrangère dans le contexte « renforcement de l’état de droit ». Au début un maximum d’initiatives était imposé à la PNB sur base d’une logique de démobilisation des combattants et de réinsertion dans l’armée et la police. L’aide était basée essentiellement sur les principes contenus dans l’Accord d’Arusha et sur base de priorités établies par les instances de l’ONU.

- Les accords entre bailleurs de fonds pour arriver à une meilleure coordination étaient plutôt basés sur leur souci de complémentarité et leur propre appréciation des besoins, sans trop d’implication du côté des autorités burundaises. Même du côté burundais (Ministère du plan, Ministère de l’Intérieur,…), il n’y avait pas toujours une vision claire par rapport à la stratégie à suivre ainsi que les besoins réels de la PNB.

- Entretemps, la DG PNB a mis au point un « Plan stratégique 2007 – 2017 », qui a l’avantage de donner un aperçu des besoins matériels et la structure a été développée avec une certaine capacité pour s’occuper des problèmes de la PNB. A ce point, l’orientation est toujours plutôt vers l’intérieur de l’organisation et les capacités de gestion restent encore limitées.

- Malgré toute cette évolution au sein de la PNB, les partenaires externes ont encore du mal à voir clair là-dedans et de comprendre cette nouvelle dynamique. De ce fait, trop de choix sont encore dictées par des priorités nationales et sur base de modèles appliqués dans d’autres pays.

- Au début, la PNB ne disposait que de peu de capacités propres pour gérer des projets et prendre les différents aspects en main.

- Certains dons de matériel sont à éviter s’ils ne sont pas en phase avec la stratégie et le planning : ils peuvent avoir comme effet pervers qu’on devra gaspiller de la capacité pour obtenir des effets marginaux dans des domaines essentiels sur le terrain ; qu’on devra utiliser ses propres ressources limitées (crédits de fonctionnement et d’investissement) pour financer l’entretien, la réparation et le fonctionnement journalier, pour ensuite devoir compléter le don


fragmentaire ou remplacer par du matériel neuf. Généralement, on constate des carences au niveau des mesures d’accompagnement logistique et de la formation complète des cadres, réparateurs et utilisateurs finaux.

- Le MSP et la DG PNB ont jusqu’à présent fonctionné avec une approche relativement conservatrice par rapport à la mise en œuvre des nouveaux concepts auxquels ils semblent vouloir se convertir. L’acceptation passive de la situation et la recherche de la stabilité sont contraire à une réelle dynamique de changement, qui permet des mesures créatives et osées. Les ambitions ne vont souvent pas beaucoup plus loin que les besoins matériels.

Effets recherchés - Cohérence entre la vision et l’approche stratégique de la PNB (voir les

grands concepts choisis comme la mise en place d’une police proche du citoyen) et l’aide fournie par des bailleurs de fonds étrangers.

- Mettre en place un système policier qui tient compte des particularités burundaises et non celles d’un autre pays.

- Soutenir une responsabilisation et une appropriation maximale par le leadership de la PNB quant aux choix essentiels et quant à la mise en œuvre des projets.

- Créer une structure dynamique au sein du MSP ou de la DG PNB, qui met en place une réelle coordination et qui devient l’élément moteur de la culture de changement.

- Le développement de mécanismes de gestion, qui permettent un suivi professionnel et une transparence totale (finances, résultats obtenus) vis-à-vis des partenaires.

- Mobiliser au maximum la créativité et susciter toute l’énergie présente pour atteindre les objectifs du nouveau PNS.

(voir également recommandations 1.3.1, 2.3.2) Descriptif Si le MSP et la DG PNB veulent évoluer vers un système, qui permet encore plus d’initiative de leur côté, il conviendra de tenir compte des aspects suivants : - Le partenariat est basé sur la confiance et la transparence. - La vision et les options stratégiques doivent être suffisamment

explicitées pour convaincre un maximum de partenaires. - Les priorités doivent être bien établies et logiques ; elles doivent être

traduites en plans d’actions réalistes (tenant compte des ressources limitées du Burundi), qui donnent un résultat tangible et mesurable.

- En outre, il faudra démontrer la causalité entre investissements et résultats, même si certains appuis ponctuels cadrent dans un objectif beaucoup plus large.

- Il faut convaincre qu’on maîtrise bien les différents FCS et qu’on parviendra à minimaliser les risques de s’inscrire dans un objectif et des projets à long terme en garantissant les résultats opérationnels tout en respectant les délais.

- La visibilité des dons devra se faire au même titre que les fonds propres


dans le cadre des plannings budgétaires et les plans d’investissements pluriannuels (voir recommandation 1.5.3).

- Il faut une structure de projet bien établie au niveau des structures de la PNB et un système de gestion des projets à travers l’organisation par une responsabilisation maximale des différents échelons (à partir du chef de poste, …).

Si les bailleurs de fonds veulent avoir des résultats tangibles, ils devront tenir compte des aspects suivants : - Il faut respecter les choix et les priorités des autorités burundaises une

fois qu’on s’est mis d’accord sur la manière de déterminer ces priorités et le cas échéant comment les faire évoluer.

- Il faut respecter les choix philosophiques et l’adhérence à une méthode spécifique, même si elle est contraire à ce qu’on applique dans d’autres pays.

- Le Burundi n’est pas servi par des approches différentes en fonction du pays, qui soutient tel ou tel module de formation : il faut une cohérence entre les matières enseignées aux officiers, brigadiers et policiers ; les méthodes et techniques utilisées par certaines unités spécialisées doivent s’aligner sur l’approche générale utilisée pour les fonctionnalités de base.

- Le choix du matériel et de l’équipement doit rester cohérent avec les principes auxquels la PNB adhère, p.ex. armement, identité visuelle de la PNB, …

- Le minimum est de rechercher une complémentarité dans les actions et ceci en permettant à la PNB de prendre l’initiative pour les pourparlers.

- L’acceptation que tout projet n’obtiendra pas le résultat escompté, à condition que les responsables du projet aient tout fait pour le faire réussir. Ceci demandera parfois une approche flexible et certaines adaptations à décider en commun accord.



Budget et Finances

Libellé de la recommandation 2.5.1 Responsabiliser les différents niveaux de l’organisation

(Poste – Province – Région) par une déconcentration de certains moyens.

Constatations – Motivation - La gestion actuelle des moyens budgétaires de la PNB est centralisée.

Les commandes et décisions se retrouvent aux mains de quelques-uns. Il est évident qu’une telle manière d’agir va à l’encontre d’une approche managériale moderne. Ainsi, si l’on veut mettre l’accent sur la police de proximité, il est indispensable de doter ceux et celles qui seront en charge de cet objectif des moyens nécessaires pour l’atteindre. Il est en effet non efficace de responsabiliser un acteur de terrain dont l’engagement des moyens serait décidé ailleurs.

- Il ne faut pas non plus sous-estimer les risques inhérents à trop de centralisation : - porte ouverte aux abus - clientélisme dans l’octroi des moyens - procédures lourdes - lenteur voire immobilisme - manque de transparence - …

- On se doit également de souligner que tous les échelons consultés sont demandeurs d’une déconcentration des moyens.

Effets recherchés - Aller vers une déconcentration des moyens ne doit pas faire peur. Des

procédures adéquates sont généralement suffisantes pour apporter les garanties d’une bonne gestion.

- Il n’est pas utile non plus de mettre à disposition, des moyens financiers importants. Il s’agit plutôt de transférer les centres de décision vers les responsables tout en sauvegardant le principe d’unité de direction.

- Tout pourrait partir de la direction générale qui accorderait en quelque sorte des « autorisations ». Un système de contrôle et de justification viendrait compléter le dispositif.

- Déconcentrer les moyens conduira à: - une plus grande responsabilisation tout en motivant - plus d’efficacité opérationnelle - un début de solution à des retards d’approvisionnement - une simplification de gestion - plus de transparence


Descriptif - Accepter de déconcentrer ne doit pas être considéré comme une perte

d’autorité ou de mainmise. Une déconcentration bien pensée ne peut apporter que des avantages à tous les niveaux.

- L’on pourrait imager faire de la DG le pilote budgétaire chargé de donner toutes les impulsions (directives d’élaboration et d’exécution du budget ; répartitions des autorisations ; élaboration des procédures ; surveillance du respect des règles ; arbitrages ; monitoring général et reporting ; interlocuteur auprès des autorités externes,….).

- A côté de cela, les échelons responsabilisés (exemple : commissariats régionaux, provinciaux) se trouveraient investis de la mission de gestionnaires de crédits (gestion des autorisations, répartition des moyens entre unités, lancement des demandes de matériels, lancement de demandes de réallocation des moyens, compte-rendu au pilote,….).

- Enfin, le niveau poste pourrait devenir bénéficiaire (ou utilisateur) de crédits (pour certaines matières et pour un montant déterminé) sous l’autorité d’un gestionnaire mais sans en connaître toutes les missions.

- Il est évident qu’une telle structure ne concerne pas uniquement l’aspect exécution du budget mais tous les processus en commençant par l’expression des besoins.

- D’autre part, déconcentrer veut dire déléguer. Il faudra donc prévoir officiellement (ordonnance ?) les délégations de pouvoir accordées : autorités déléguées ; matières déléguées ; seuils de délégation ; ….).

Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police)

Libellé de la recommandation 2.5.2 Organiser un réel système de contrôle (contrôle interne et

audit interne) en vue de maîtriser les différents processus financiers et budgétaires.

Constatations – Motivation - Au niveau du contrôle organisé, les principales actions se situent à

l’extérieur de la PNB. On retrouve l’essentiel au niveau du pouvoir exécutif (Inspection Générale de la Police, Inspection Générale de l’Etat). Au niveau du pouvoir législatif, la Cour des Comptes occupe la position centrale. Le contrôle s’exécute surtout sur pièces, quelques fois sur place.

- Au sein même de la PNB, il n’y a pas d’exercice d’un contrôle systématique et organisé. Seuls des contrôles ponctuels sont effectués. Pourtant les risques sont importants. On en retrouve ainsi


notamment et de manière flagrante dans les trop nombreuses interventions s’effectuant encore manuellement.

Effets recherchés - Dans toute organisation, le contrôle est nécessaire. Pour des matières

financières, il s’impose. - Le contrôle poursuivra entre autres les buts suivants :

- la réalisation des objectifs - l’utilisation économique et efficace des moyens - la connaissance et la maîtrise des risques en vue de la protection

du patrimoine de l’organisation, mais aussi des personnes, de l’image, ….

- l’intégrité, la fiabilité et le caractère exhaustif des informations - le respect des lois et règlements, ainsi que des lignes générales

de politique, des plans et procédures internes - la protection de l’organisation contre la fraude

Descriptif - La PNB doit se pourvoir d’un système de contrôle structuré et

transparent. - Il n’est pas inutile de se rappeler, avant d’entamer la moindre action,

la portée du terme « contrôle ». Celui-ci ne doit pas se comprendre comme l’instrument qui ne recherche que les erreurs et conduit à une pénalisation. Le contrôle, dans le cadre du présent travail, se définit comme étant la recherche de la maîtrise des processus. Le contrôle va de pair avec l’autonomie accrue accordée aux différents échelons dans l’utilisation des moyens.

- La PNB dispose d’une bonne base pour ce faire, en l’occurrence un conseiller en contrôle et audit interne. Avant tout, il est important de dissocier ces deux aspects (contrôle et audit). Il faut ensuite renforcer les deux cellules chargées de ces missions et les faire entrer aussi vite que possible en action.

- Une analyse de l’environnement doit être faite, suivie d’une analyse des risques. Pour chaque risque, une activité doit être proposée. Des évaluations du système devront intervenir régulièrement. Chaque responsable pourra ainsi mettre en place à son niveau un réel dispositif de contrôle (qui – quoi – quand – comment). D’un contrôle « par hasard », l’on passera à une activité permanente.

- Le contrôle devra aussi être multidirectionnel, c’est-à-dire s’exercer au niveau de :

- - l’opportunité : choix corrects, meilleurs coûts - la conformité : régularité, légalité, réalité - l’efficacité : atteinte des objectifs - l’efficience : rapport résultats/efforts consentis - l’économie : minimisation des coûts - l’éthique : servir l’intérêt public

- Le contrôle devra de même être prévu tant à priori qu’à posteriori et aux différents stades d’une opération budgétaire.


Logistique

Libellé de la recommandation 2.6.1 Tenir compte du cycle de vie des moyens logistiques.

3.6.4 Assurer un bon suivi du cycle de vie des moyens logistiques.

4.6.5 Prévoir dans les appels d’offre les aspects de formation et

de documentation à l’utilisation et à la mise en œuvre des nouveaux matériels.

4.6.6 Accompagner toute livraison de nouveau matériel par une

formation des utilisateurs.

5.6.5 Etablir les inventaires corrects et complets et les garder à jour (l’équipement individuel et collectif, les armes individuelles et collectives, les infrastructures propres et loués, le charroi, le mobilier, le matériel bureau et l’informatique).

Constatations – Motivation

- Il importe de songer au cycle de vie des moyens logistiques et d’en tenir compte dès le premier investissement. Avoir moins de moyens mais des moyens qui puissent fonctionner parce que les procédures/l’argent/le service pour la mise en place, la formation, la maintenance et/ou pour des pièces de rechange sont prévus d’emblée.

- Il est important de se procurer une vue réelle de la situation sur le plan logistique, c’est-à-dire sur le stock disponible dans les magasins qui se trouvent à différents endroits (au niveau central, les magasins des régions, des provinces, des postes de police) et de déterminer clairement quel matériel appartient à quel service. Ces inventaires complets permettront d’établir un plan d’investissement à court, moyen et long terme (voir ci-dessus).

Effets recherchés - Avoir une vue claire sur la situation actuelle suite à des inventaires

corrects dans les différents domaines. - Finaliser le recensement des armes de guerre, les saisir et remplacer

par d’autres moyens. - Prévoir plus de moyens pour, ainsi qu’une organisation efficace de la

maintenance (pièces de rechange, ateliers de réparation, …).

Descriptif

- Les inventaires peuvent être établis par le bureau logistique avec l’aide du niveau déconcentré. Sur base d’un document préétabli, les chefs de poste, les responsables des unités spécialisées, les directeurs des


prisons et les responsables d’autres unités situées sur le territoire d’une province identifient la situation réelle par rapport aux moyens logistiques dont ils disposent dans leur unité : infrastructure, charroi, matériel de bureau, équipement individuel (armes), équipement collectif, équipement spécialisé, etc. Le service logistique de la province récolte ses informations et prend les dispositions afin de pouvoir les centraliser, les contrôler et les amener au bureau logistique. Le service logistique de la province complète les états des lieux avec ses propres informations et, le cas échéant avec celles de la région correspondante.

- Avant de s’acquérir des moyens les coûts du cycle de vie sont calculés et pris en compte dans le processus de décision. Il faudrait en effet prévoir dès le début le budget (déterminer en termes de fonctionnement ou d’investissement) pour assurer la maintenance et l’approvisionnement du matériel. Un plan d’amortissement devrait assurer le remplacement du matériel à temps et heure.

- Le cycle de vie du matériel dépend également de son usage approprié. Une formation pour des moyens plus « complexes » est à prévoir dans l’appel d’offre ou dans le contrat avec la firme qui fournit le moyen. La PNB a tout intérêt d’évaluer le fait si de telle formation devrait être reprise par l’une ou l’autre institut de formation au sein de la PNB.

Lien avec fiche(s)-projet(s)

La fiche-projet 1 - Poste de police. La fiche-projet 5 – Organisation.


4. DOMAINE DE LA GESTION DES PROCESSUS Gestion des ressources humaines

Libellé de la recommandation 3.1.1 Décrire les processus/procédures en matière de gestion de

personnel.

Constatations – Motivation - Quelques procédures (notation, discipline, avancement de grade…)

sont actuellement décrites dans la loi statutaire. Elles le sont toutefois de manière trop synthétique ce qui ouvre la porte à toutes sortes d’initiatives.

- Les procédures de gestion (signalement d’un décès, demande de cas social…) ne sont pas formalisées.

Effets recherchés Plus grande transparence de et dans la gestion du personnel de la PNB. Meilleure garantie du respect des droits du personnel de la PNB. Descriptif p.m. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police)

Libellé de la recommandation 3.1.2 Désigner l’autorité responsable du processus ‘personnel’ et

en particulier du processus ‘recrutement-sélection’.

Constatations – Motivation - Le processus ‘ressources humaines’ au sein de la PNB et en particulier

le processus ‘recrutement-sélection’ se retrouvent ‘dans les mains’ de différents responsables : chef du bureau ‘Administration et Finances’, commissaire général chargé de la formation, chef du bureau technique ‘Etudes et planification’.

- Cette situation peut être source d’incohérences notamment en termes de planification des recrutements.

Audit PNB Recommandations – Gestion des processus - 161 -

Effets recherchés La désignation d’une autorité responsable du processus ‘ressources humaines’ (Recrutement – Sélection – Formation – Carrière) donnerait de la cohérence à la gestion des ressources humaines. Descriptif - Le chef du bureau technique ‘Administration et finances’ semble

l’autorité la plus indiquée pour endosser cette responsabilité. Au passage, on pourrait la rebaptiser chef du bureau technique ‘Personnel et finances’.

- En effet, c’est à son niveau que se trouvent toutes les données de gestion relatives au personnel et notamment : - les données d’effectif - les données relatives à la mise à la retraite - les données relatives aux compétences présentes au sein de la

PNB - la répartition par grade - …

- Il est donc idéalement placé pour planifier les besoins en recrutement, pour déterminer quelles compétences particulières sont nécessaires au niveau du personnel pour garantir le bon fonctionnement de la PNB …



Communication

Libellé de la recommandation 3.2.1 Vérifier les publications, règlements, directives, textes légaux

relatifs à la PNB afin de remplacer tous les termes à connotation militaire par des mots conformes à l’esprit de la police de proximité.

Constatations – Motivation - Se défaire de l’image encore trop militaire que la population a de la

PNB. - Supprimer le paradoxe selon lequel la PNB se veut proche du citoyen

mais se montre toujours militaire. Effets recherchés - Augmenter la crédibilité de la PNB envers le citoyen et le personnel

policier. - Tendre vers une plus grande cohérence avec le discours de mise en

œuvre de la police de proximité. Descriptif - Réexaminer tous les documents produits par la PNB tant en interne

qu’en externe et repérer tous les mots et concepts à connotation militaire.

- Remplacer ceux-ci par des termes à connotation de police de proximité. Ex : Remplacer « Cachot » par « Cellule »

« Sentinelle » par « Surveillant » « Corps de garde » par « Bureau d’accueil » « Action offensive » par « Action proactive » et ainsi de suite ...

- Cet exercice de réécriture doit être piloté par un groupe de travail composé de représentants des fonctionnalités opérationnelles, du personnel et de la formation.

Libellé de la recommandation 3.2.2 Elaborer une directive décrivant la manière dont les

relations entre la PNB et la presse doivent être gérées et la faire connaître en interne et en externe.


Constatations – Motivation - Clarifier le cadre dans lequel les contacts doivent se faire.

Actuellement, ce cadre n’est pas défini. La seule directive existante est le droit de s’exprimer réservé au porte-parole, ce qui est en contradiction avec l’esprit de la police de proximité et le droit d’expression inscrit dans le code de déontologie.

Effets recherchés - Créer un climat de confiance entre la presse et la PNB de sorte que la

presse devienne un relais positif vers la population. - Permettre à la Presse de faire son travail dans une société

démocratique. Descriptif La directive préciserait : - le contenu des informations à communiquer - la préservation du secret professionnel et la coordination à avoir avec

les autorités judiciaires - la manière dont les échanges et les contacts doivent s’effectuer - la désignation des autorités habilitées à communiquer avec la presse - les modalités d’analyse et d’exploitation des articles et messages de

presse (Ex : Créer une revue quotidienne de presse ...)

Pour rédiger cette directive, il est préalablement conseillé que des réunions d’échanges aient lieu avec les représentants de la presse afin de connaître leurs attentes en la matière. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 3 (Communication)


Organisation

Libellé de la recommandation 3.3.1 Mettre en œuvre un système de contrôle interne efficace en

vue d’une amélioration continue dans tous les domaines de fonctionnement ‘critiques’ de la PNB.

Constatations – Motivation - La PNB ne dispose pas d’un système de contrôle interne bien établi

aux différents échelons. Il y a quelques procédures internes, comme p.ex. pour les postes frontaliers, qui ont une sorte de comptabilité pour le payement des amendes, …

- D’autre part il n’y a pas de contrôles systématiques et thématiques organisés à la demande de la hiérarchie.

- La distance de l’Unité de lutte contre la Délinquance des Policiers est trop grande par rapport au fonctionnement opérationnel de tous les jours et semble peu efficace (perception des policiers sur le terrain).

- L’Inspection générale de la police fonctionnera (voir cadre légal en préparation) essentiellement en tant que organe externe à la PNB, mais en interne on ne dispose pas de structures qui peuvent soutenir la hiérarchie.

Effets recherchés - Créer de manière structurelle une entité aux différents échelons de

commandement (province, région, DG), qui peut s’occuper des enquêtes par rapport à des infractions graves (discipline, code de déontologie, valeurs de la PNB, …) par des membres de la PNB ou sur injonction des chefs hiérarchiques par rapport à un thème particulier.

- Eviter des incidents dans tous les domaines « critiques » du fonctionnement de la PNB.

- Responsabiliser les chefs hiérarchiques pour le renforcement du contrôle interne.

- Contribuer à l’acceptation et à l’application des valeurs de la PNB. - Améliorer l’image de marque de la PNB. - Permettre la mise au point d’un système de qualité en vue d’une

amélioration continue du fonctionnement de la PNB. - Créer un système de suivi performant par rapport aux aspects de non-

qualité, afin de permettre des plans d’actions concrets et de conseiller des mesures générales à prendre par la direction générale.

Descriptif Le « contrôle interne » vise plusieurs domaines du fonctionnement de la PNB, notamment : (voir recommandations 2.5.2)

- les finances : gestion correcte des fonds, problèmes de corruption (marchés, quantité/qualité des marchandises, …), utilisation à d’autres fins que prévu, … ;


- la logistique : pas d’utilisation à des fins personnelles, mauvaise gestion/entretien, … ;

- le personnel : discipline, respect des procédures par les chefs, … ; - l’opérationnel : usage de la contrainte, ordres illégaux (arrestation,

violences, perquisition, saisie, durée de la séquestration, …), … ;

Les échelons qui s’y prêtent le plus sont la province, la région et la DG PNB. Ainsi la province pourra mener des enquêtes par rapport à des faits commis par des membres des postes (en appui du chef de poste) et du personnel du niveau provincial soit sur base d’une plainte par un civil, d’une dénonciation ou d’une constatation faite par la hiérarchie. Il sera nécessaire d’établir des règles strictes afin d’éviter tout problème ultérieur :

- délimitation avec les tâches attribuées à l’Inspection générale de la police, en coordination avec l’Inspection Générale de l’Etat et un système transparent permettant d’informer l’IG des plaintes, des enquêtes en cours et des résultats ;

- information de l’autorité judiciaire dès qu’il y a des indications d’un crime ou d’un délit commis par un policier ; il appartiendra à l’autorité judiciaire de désigner le service de police, qui continuera l’enquête ;

- si un officier est impliqué ou si l’enquête prend une certaine ampleur, il appartiendra au DG de désigner celui qui mènera l’enquête ;

- s’il s’agit d’une plainte (civil ou autorité externe) il y a lieu de faire connaître les suites réservées à l’affaire tout en respectant les droits du policier à une procédure correcte.

Les activités de contrôle interne pourraient ainsi se situer aussi bien dans le domaine réactif que préventif. Ainsi sur initiative d’un chef de poste ou d’un commissaire provincial on pourrait procéder à des analyses ou enquêtes spécifiques :

- un taux de malades élevé dans un service par rapport à la moyenne normale ;

- une consommation hors norme de carburant dans un service ; - la disparition d’équipement ou de munitions dans une unité ; - des problèmes par rapport à l’application de certaines procédures ; - …

Lien avec fiche(s)-projet Voir fiche-projet 5 (Organisation PNB) –

Libellé de la recommandation 3.3.2 Tendre vers une simplification et une efficacité

administratives.

Constatations – Motivation - Le team d’audit a constaté à différentes reprises qu’une procédure


(pour la plupart basée sur des réglementations datant d’avant la création de la PNB) prévoit l’envoi de documents vers les échelons supérieurs et ceci en plusieurs exemplaires.

- Le nombre de destinataires a été multiplié par la création de la notion de sous-commissariats : dans la pratique chaque échelon se voit donc obligé de faire retranscrire les différents rapports ou d’envoyer un policier à plusieurs kilomètres du poste pour aller photocopier le rapport et ensuite se charger de la distribution aux différents destinataires. Vu le coût en temps, carburant pour les déplacements, le papier, … une analyse critique s’impose.

- Si on regarde ensuite le contenu des rapports et l’utilité potentielle pour le destinataire on peut avoir des doutes sur l’opportunité de l’envoi.

- Les délais d’envoi sont généralement très longs et hypothèquent l’utilité pour le destinataire. Ici c’est surtout le choix du médium de transmission qui est en cause et le manque de moyens de transmission.

- Le style et la structuration ne permettent pas une exploitation aisée par les différents échelons.

- La bonne nouvelle est qu’actuellement le nombre de données à transmettre est forcément assez limité tenant compte du taux actuel d’activités policières par le personnel de la PNB. Mais dès qu’on aura du personnel qui s’occupera vraiment des activités policières de terrain, on constatera une multiplication énorme des envois.

Effets recherchés - Mise au point de procédures bien réfléchies par rapport aux données à

transmettre et à qui. - Limiter au maximum le nombre de destinataires, mais favoriser la

gestion et le traitement des informations aux échelons adéquats. - Limiter l’envoi de documents version papier au strict minimum

nécessaire. - Etablir des processus dans les différents domaines : informations

opérationnelles, gestion du personnel, gestion financière, gestion logistique.

Descriptif Avant d’en arriver à une multiplication des envois de documents papier dans tous les sens, il convient de bien réfléchir si la rédaction est nécessaire et utile, qui en doit être le destinataire, sous quelle forme, dans quels délais ou selon quel rythme, avec quel médium d’envoi, qui doit classer et archiver l’original, quels accès pour la recherche ultérieure, … Lien avec fiche(s)-projet Voir fiche-projet 1 (Poste de police) – 5 (Organisation PNB)


Lignes de commandement opérationnel

Libellé de la recommandation 3.4.1 Décrire les processus/procédures en matière de gestion et

de transmission du renseignement opérationnel et les statistiques de gestion y afférentes (données en statistique criminelle et en police administrative).

3.4.2 Développer des procédures opérationnelles (tactiques,

techniques d’interventions policières, procédure radio, …) dans les principales activités policières.

Constatations – Motivation - La procédure actuelle est basée sur les habitudes et d’autre part, sur

les initiatives des différents responsables. Il n’y a pas de traces au niveau de la DG de procédures bien établies et aux échelons en-dessous on n’a pas non plus trouvé des indications de l’existence d’un cycle de renseignements bien élaboré.

- Il s’agit plus d’un système oral (téléphone ou contact direct) entre les différentes personnes intéressées, qui se contactent mutuellement et qui en font rapport officiel s’ils estiment que c’est utile.

- Il n’existe pas de dispatching en temps réel des équipes ou des services à partir du poste de police ou à partir du centre de transmissions au niveau provincial. Inévitablement, à ces échelons, on ne disposera donc que de données fragmentaires par rapport aux activités de police.

- Les données présentes aux échelons de base de l’organisation (poste de police pour les fonctionnalités de base, commissariat provincial pour l’appui spécialisé et travail policier de 2° ligne) sont fragmentaires et la qualité est insuffisante. Toute statistique (contexte judiciaire ou de police administrative) ne donnera qu’une image très approximative de la réalité et ne permettra aucune analyse sérieuse.

- La procédure radio est principalement utilisée entre les CTr provinciaux et n’est pas très élaborée. Elle n’est pas réellement utilisée pour commander ou coordonner des opérations de police sur le terrain. Vu la quantité limitée de radios utilisées sur le terrain (2 à 3 par province) et leur faible degré de fiabilité (problème de batteries, couverture radio) n’a pas permis de faire des observations de terrain.

- Les techniques policières sont expliquées (et exécutées) de manière différente par les policiers avec qui on s’est entretenu. Il semblerait qu’il n’y a pas de procédures connues par la PNB et qu’il n’y a pas de manuels de cours à ce propos. Certains policiers semblent utiliser des techniques plus ou moins acceptables, p.ex. pour régler la circulation, …, mais d’autres collègues ne savent pas comment s’y prendre.

- Dans le domaine du maintien de l’ordre des manuels d’origine très diverse ont été montrées : fiche de cours ONUB, manuel en provenance de la Police nationale française, …


Effets recherchés - Disposer d’un cycle de renseignement pour la PNB. - Disposer de données par rapport aux activités opérationnelles de la

PNB et par rapport aux phénomènes. - Disposer d’une procédure de communication par radio bien établie,

connues et appliquées par la majorité des policiers. - Disposer de procédures dans le domaine des interventions policières,

connues et appliquées par la majorité des policiers. (voir également recommandations 1.4.4, 1.4.5 et 2.4.1) Descriptif Conjointement avec la mise en place d’un centre opérationnel pour la PNB et l’adoption d’une philosophie de gestion négociée des événements, il conviendra de mettre au point un cycle de renseignements dans les différents domaines d’activité de la PNB (domaine judiciaire et police administrative). Il s’agira tout d’abord de déterminer de quelles données on devra disposer : - faits commis (crimes, délits), événements, … ; - personnes (auteurs de faits, membres de groupements, …) ; - groupements (bandes criminelles, organisations impliqués dans l’ordre

public, …) ; - véhicules (utilisés par des auteurs, suspects, … ; véhicules volés) ; - objets (volés, éléments de preuve dans le cadre d’un délit, …) ; - divers documents (N° passeports, permis de conduire, …) ; - lieux. Déterminer les endroits où ces données devront être disponibles, comment les rassembler, les distribuer. Déterminer les procédures qui conviennent. Développer des procédures simples au profit des policiers dans les domaines, qui auront le plus d’impact sur la population et qui s’appliquent au jour le jour par la PNB : - contrôle de personnes (le cas échéant suivi d’une arrestation), - contrôle de véhicule, - intervention dans un bâtiment (visite domiciliaire, …), - intervention dans le cadre d’une bagarre (ou différend familial). (voir également recommandation N° 1.3.4) Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police)– projet 5 (Organisation)


Budget et Finances

Libellé de la recommandation 3.5.1 Elaborer des procédures claires et simples pour chaque

étape du cycle budgétaire et définir les rôles et les responsabilités des acteurs.

Constatations – Motivation - A la question de savoir s’il existe des codes des procédures à suivre

pour les matières budgétaires et financières, la réponse est « non ». Tout semble basé sur les habitudes et les usages d’où confusions et risques accentués.

- A la question de savoir si les rôles et responsabilités des différents intervenants sont précisés, la réponse est également « non ». Hormis un projet d’ordonnance fixant les missions des différents bureaux techniques, il est difficile de savoir qui fait quoi et selon quelles règles, d’où nouvelles confusions, interférences, doubles-emplois, pertes de temps et d’énergie.

Effets recherchés Il y a lieu de rechercher une certaine homogénéité dans l’action tout en supprimant les flous et les risques inutiles. Chacun doit savoir quel est son rôle (et celui de ses voisins) et quelles sont les marches à suivre pour le remplir. Une efficacité accrue découlera de la fixation d’un cadre de travail clair et qui s’impose à tous. Descriptif - Il y a donc lieu de se doter d’une réglementation claire et exhaustive

basée sur une analyse de tous les processus en vigueur. On pourrait ainsi imaginer des directives budgétaires (manuel budgétaire) articulées selon le schéma suivant : - chapitre consacré au cadre légal et sa portée - chapitre consacré aux principales définitions et notions - chapitre consacré à l’élaboration du budget - chapitre consacré à l’exécution du budget - chapitre consacré aux opérations de clôture du budget - chapitre consacré au monitoring et au reporting - annexe consacrée à des instructions particulières (problématiques

spécifiques) - annexe reprenant une série de schémas-types (formulaires,

tableaux,… à utiliser obligatoirement et de la même manière par tous)

- Le tout devra bien sûr s’accompagner d’un descriptif des rôles et responsabilités de tous les acteurs pour chacune des étapes exposées


ci-avant. Il s’agit donc de ne pas se limiter aux missions mais de déterminer de manière détaillée comment remplir ces missions.



5. DOMAINE DE LA GESTION DU PERSONNEL Gestion des ressources humaines

Libellé de la recommandation 4.1.1 Tenant compte des recommandations en matière

d’organisation et de structure, réaliser une étude de capacités (répartition de l’effectif en fonction de critères objectifs – établissement d’un tableau organique)

Constatations – Motivation - Dans la foulée de la création de la PNB, le nouvel effectif a été réparti

en tenant compte des anciens corps ou de certains critères comme la province d’origine. Actuellement, il n’y a pas de tableau organique qui fixe le cadre du personnel.

- On a plus le sentiment qu’il n’y a pas de réflexion objective et critique sur la manière de répartir le personnel entre toutes les unités de la PNB.

- Certaines unités connaissent un effectif pléthorique tandis que d’autres souffrent d’un manque de capacité, notamment en termes d’encadrement.

Effets recherchés Avoir une répartition efficiente de l’effectif de la PNB en vue de répondre aux besoins de la population burundaise et des objectifs des autorités de police (en particulier mettre en œuvre une police de proximité). Descriptif Cette recommandation doit être mise en relation avec la recommandation 1.3.2 Le propos n’est pas ici de remettre en question le chiffre-pivot de 15.000 membres à la PNB (même si tôt ou tard, il faudra s’interroger sur la réalité de ce chiffre car aux yeux de bon nombre d’observateurs, il paraît surévalué pour un pays de la dimension du Burundi), mais de faire une étude de répartition de l’effectif PNB qui tiennent compte : - de la nouvelle structure de la PNB - des priorités contenues dans le plan national de sécurité - des directives des autorités, judiciaires notamment - des attentes des citoyens burundais - de la pénibilité de certaines missions (Ex : l’effectif dans les prisons

devrait être réévalué à l’aune des conditions de travail particulièrement difficiles)

- de critères objectifs. Pour fixer l’effectif d’un poste de police, on pourrait par exemple prendre comme critère : - le taux de criminalité au niveau de la commune

Audit PNB Recommandations – Gestion du personnel - 172 -

- l’existence ou non d’une frontière - la présence ou non de grands centres urbains - la présence ou non de population étrangère - l’existence ou non de voies de communication importantes - …

Cette répartition de l’effectif serait traduite dans un tableau organique qui, à son tour, pourrait servir de base pour la procédure de mobilité (voir recommandation 4.1.5). Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) – projet 5 (Organisation)

Libellé de la recommandation 4.1.2 Elaborer des modèles de compétences harmonisés en

fonction des différentes facettes de la gestion des ressources humaines (sélection, formation initiale, évaluation, carrière).

Constatations – Motivation Il n’y a pour l’instant aucun modèle de compétences au sein de la PNB. Effets recherchés - Obtenir une cohérence entre les modèles de compétence utilisés dans

les différentes étapes de la carrière. - Assurer un fil conducteur pour le développement des compétences au

cours de la carrière. - Servir de base pour les avancements de grade. Descriptif - Par catégorie de grades (agents – brigadiers – officiers (subalternes –

supérieurs – commissaires), il devrait exister des modèles de compétences qui seraient utilisés aux différentes étapes de la carrière.

- Ces modèles devraient notamment répondre aux questions : - Quelles compétences doit présenter un candidat lors des épreuves

de sélection pour pouvoir être admis à la PNB ? - Quelles compétences doit acquérir l’élève au terme de sa

formation initiale au sein des centres de formation de la PNB ? - Quelles compétences un membre du personnel doit atteindre pour

prétendre à un avancement de grade ? - …



Libellé de la recommandation 4.1.3 Elaborer des profils de compétence pour chaque fonction de

la PNB avec priorité pour certaines fonctions clés.

Constatations – Motivation - Chaque membre de la PNB exerce une fonction. Cette fonction se

traduit par une série d’activités et requiert certaines compétences qui constituent le profil de compétences de la fonction.

- Actuellement, il n’existe pas de profils de compétences pour les différentes fonctions présentent au sein de la PNB.

Effets recherchés - L’élaboration de profils de compétences doit permettre, pour chaque

fonction, de la situer au sein de la PNB et d’en définir le rôle. - Les profils de compétences de fonction peuvent ensuite être utilisés

dans le cadre des procédures : - de désignation des membres du personnel pour occuper certaines

fonctions - d’évaluation (notation) afin de vérifier si les compétences

professionnelles du membre du personnel correspondent bien au profil de la fonction exercée.

Descriptif - La première étape consisterait à positionner la fonction au sein de la

PNB. Cette position traduirait le rôle et la contribution de la fonction au sein de la PNB. Elle pourrait être déterminée en tenant compte de deux axes de progression : - l’axe ‘encadrement’ : on irait du ‘simple’ agent sans aucune

compétence d’encadrement au manager supérieur (Ex : le Directeur général PNB)

- l’axe ‘niveau de contribution attendu’ : on irait du simple niveau d’exécution au niveau d’expertise (Ex : un technicien d’un laboratoire de police judiciaire qui détiendrait un haut niveau d’expertise).

La position de la fonction serait donc le résultat de la combinaison de ces deux axes de progression.

- A partir de cette position, la seconde étape consisterait à définir le


profil de compétences proprement dit de la fonction comprenant des : - compétences de base (Ex : savoir lire et écrire) - compétences spécifiques (Ex : s’exprimer en public) - NB : un référentiel reprenant l’ensemble des compétences

attendues au sein de la PNB pourrait être établi. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) (lien avec profil chef de poste)

Libellé de la recommandation 4.1.4 Adapter la procédure de notation afin de l’inscrire dans un

processus effectif d’amélioration et de développement des compétences des membres du personnel.

Constatations – Motivation - Le but premier de toute organisation en général, et de la PNB en

particulier, est d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée, en utilisant de manière optimale les moyens, matériels et humains qu’elle a sa disposition. Dans cette perspective, il lui appartient, en autres choses, de fixer les lignes de sa politique en matière de gestion de ressources humaines (GRH). La procédure d’évaluation fait partie intégrante de la GRH.

- La procédure actuelle de notation au sein de la PNB est très formelle. Elle fait l’objet d’une notation/cotation (on attribue des points !). Elle est exclusivement basée sur l’évaluation de facteurs de performances. Ceux-ci sont essentiellement orientés sur les besoins de l’organisation. Elle ne s’inscrit donc dans une perspective de développement individuel des membres du personnel. Il n’y a pas de fixation d’objectifs opérationnels et individuels. Elle ne fait pas l’objet d’un entretien verbal entre l’évaluateur et l’évalué. Le respect de l’intégrité est insuffisamment évalué.

- La procédure de notation devrait donc être adaptée et tendre vers un concept d’évaluation globale.

Effets recherchés

- La (nouvelle) procédure d’évaluation participerait ainsi directement et

concrètement à la construction d’une politique moderne de gestion des ressources humaines au sein de la PNB avec comme double finalité : - de développer les compétences des membres du personnel ; - de contribuer à la réalisation des objectifs de la PNB. Par

l’évaluation, la PNB peut être en mesure de suivre le fonctionnement de ses membres et de développer les actions


nécessaires à leur amélioration. - Par ailleurs, par la communication et la participation active qu’elle

sous-tend, cette procédure favoriserait l’engagement des membres du personnel dans le fonctionnement de la PNB et accroîtrait leur motivation à collaborer à la réalisation des objectifs que poursuit la PNB (devenir une police moderne, professionnelle, républicaine et de proximité).

- Enfin, l’évaluation participerait directement à la motivation des membres du personnel en les impliquant comme acteurs, responsables de leur développement personnel et partie prenante dans la réalisation des objectifs de la PNB.

Descriptif La (nouvelle) procédure d’évaluation pourrait consister en l’appréciation professionnelle des membres du personnel de la PNB sur la base de 3 domaines d’évaluation : - l’adéquation du profil de compétences du personnel au profil de

compétences de la fonction exercée. Lors de l’évaluation, l’évaluateur se poserait la question suivante : dans son fonctionnement, le personnel évalué a-t-il bien présenté les compétences normalement requises pour la fonction qu’il occupe ?

- L’attitude par rapport aux valeurs de la PNB. Lors de l’évaluation, l’évaluateur donnerait une appréciation globale du personnel évalué en décrivant de manière succincte la façon qu’il a de se comporter en référence aux valeurs de la PNB.

- La réalisation des objectifs. Lors de l’évaluation, l’évaluateur donnerait une appréciation globale si le personnel évalué a atteint les objectifs préalablement fixés.

Au lieu d’être annuelle, la période d’évaluation pourrait passer à deux ans. Chaque période d’évaluation débuterait par un entretien préparatoire et se clôturerait par un entretien d’évaluation. Ces entretiens seraient ensuite mis par écrit. C’est à l’occasion de l’entretien préparatoire que l’évaluateur fixerait de commun accord avec le personnel évalué les objectifs que ce dernier devra atteindre pendant les deux ans à venir. L’évaluation pourrait avoir des conséquences positives (augmentation de salaire) pour le personnel ou négatives (révocation). Quoiqu’il en soit, une procédure de recours (appel) devrait être prévue. Lien avec fiche(s)-projet


Libellé de la recommandation 4.1.5 Mettre en place un système de mobilité (affectation du

personnel) avec procédure d’ouverture d’emploi qui tienne à la fois compte du profil de compétences de la fonction et du profil de compétences des membres du personnel.

Constatations – Motivation Actuellement, la politique de mise en place du personnel au sein de la PNB ne tient compte d’aucuns critères objectifs et formalisés. C’est la procédure de la désignation d’office. Les membres du personnel sont rarement consultés avant leur désignation à une nouvelle fonction. Effets recherchés - The right man/woman at the right place (la bonne personne au bon

endroit). - Accroître l’implication et la motivation des membres du personnel. - Donner plus de transparence à cette procédure de mise en place du

personnel. Descriptif Pour toutes les fonctions, mais certainement pour les fonctions de dirigeants, mettre en place un système de mobilité du personnel qui pourrait se dérouler de la manière suivante : - par voie de notes internes, publier les places vacantes au sein de la

PNB - pour chaque emploi vacant, faire une description de la fonction

(identification de la fonction – raison d’être de la fonction – activités principales liées à la fonction – conditions administratives générales - profil de compétences de la fonction)

- permettre à chaque membre du personnel répondant aux conditions administratives et au profil de la fonction de postuler

- parmi toutes les candidatures, sélectionner le membre du personnel soit à l’ancienneté, soit sur base de sa motivation et de son profil de compétences, le cas échéant via une commission de sélection.

Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police) (engagement du chef de poste via ce système)


Libellé de la recommandation 4.1.6 Aménager le statut afin de permettre aux bons éléments

ainsi que ceux qui détiennent une certaine expertise indispensable à la PNB de rester au-delà de l’âge de mise à la pension.

4.1.7 Elaborer un véritable statut du formateur.

Constatations – Motivation - L’âge de départ à la retraite paraît généralement très jeune surtout

pour les agents (45 ans !). A 45 ans, on a encore beaucoup à donner pour l’organisation policière surtout si on détient une certaine expertise.

- La PNB connaît aujourd’hui une perte significative d’expertise (Ex : OPJ, formateurs …) due notamment à ces départs à la retraite.

- La problématique des formateurs est encore plus ‘inquiétante’ quand on sait qu’à très court terme, les formations initiales ‘agents’ – ‘brigadiers’ – ‘officiers’ viendront s’ajouter au programme de formations d’intégration (modules). A court et moyen termes, la présence suffisante de formateurs qualifiés constituera un facteur critique de succès pour le fonctionnement futur de la PNB. Le statut du ‘formateur’ doit être (ré)examiné.

Effets recherchés - Pérenniser l’expertise au sein de la PNB. - Recruter de bons formateurs - Fidéliser les formateurs. Descriptif Aménager le statut afin de conserver l’expertise au sein de la PNB en offrant la possibilité aux membres qui détiennent cette expertise ou, tout simplement, aux bons policiers de pouvoir prolonger leur carrière au sein de la police. Recruter de bons formateurs et les fidéliser en leur offrant un statut et des conditions travail attractives : - Elaborer un profil de compétences de la fonction ‘formateur’ : fonction

d’exemple – capacité didactique – motivation – compétence). - Sélectionner les meilleurs au sein des équilibres d’Arusha. - Affecter les formateurs à la structure de formation (= une profession à

temps plein). - Les maintenir pendant au minimum 5 ans dans la fonction de

formateur. - Prévoir une série d’incitants pour les attirer et les conserver dans la

structure de formation :


- Prime de fonction - Bonification d’ancienneté - Logement de fonction pour lui et sa famille - …


Libellé de la recommandation 4.1.8 Prévoir des mesures d’accompagnement pour le passage de

la vie active (policier) à la vie civile (retraite).

Constatations – Motivation - La plupart des policiers quittent très jeunes la police (45 ans pour les

agents) et sont largement démunis lorsqu’ils rejoignent la vie ‘civile’. Hormis auprès des sociétés de gardiennage, ils ne peuvent pas valoriser leur ancienne profession de policier.

- Certains d’entre eux risquent alors de commettre des actes répréhensibles (risque de rejoindre la rébellion)

Effets recherchés - Diminuer le stress lié au passage de la vie active (policier) à la vie

civile (retraite) - Faciliter l’insertion dans la vie civile et surtout éviter que les policiers

retraités ne versent dans la délinquance. Descriptif Un plan d’actions ‘mise à la retraite’ pourrait être mis en œuvre. Voici quelques exemples de mesures d’accompagnement qui pourraient être prises : - Accompagnement psychologique : préparer psychologiquement le

policier à sa nouvelle vie. - Apprentissage d’un métier (chauffeur poids lourds, réparateur véhicule

…). - Facilitation dans les démarches bancaires afin d’obtenir un crédit en

vue d’acheter une maison. Etc. … Lien avec fiche(s)-projet


Communication

Libellé de la recommandation 4.2.1 Développer et améliorer la formation à la communication des

différentes catégories du personnel de la PNB.

Constatations – Motivation - Le personnel n’est pas apte à communiquer dans le cadre de la mise

en œuvre de la police de proximité : celui-ci n’est pas préparé à informer, à expliquer, à dialoguer.

- Les chefs ne sont pas formés à la communication générale. - Les officiers de communication ou du service de communication

globale ne reçoivent aucune formation spécialisée en communication tant en interne qu’en externe à la PNB.

Effets recherchés - Améliorer les aptitudes à la communication de tous les personnels. - Faciliter la mise en œuvre de la police de proximité. - Augmenter le niveau de professionnalisme et la crédibilité auprès des

partenaires de la PNB. Descriptif Le programme global de formation pourrait être adapté comme suit : - lors de la formation de base de toutes les catégories de personnel :

- conserver les 20Hr existantes à étudier les aptitudes à la communication ;

- introduire le concept de communication (rôle, importance, effets ...) dans divers cours consacrés à la gestion de la violence ou usage de la force/contrainte (la communication pour faire diminuer la tension, la violence ...), à la mise en œuvre de la police de proximité, interculturalité ...

- pour les policiers en fonction et n’ayant pas suivi la formation de base, développer un module de formation spécifique sur le thème de la communication conformément aux principes énumérés supra (Durée : minimum 2 jours).

- développer des modules de formation spécifiques sur les thématiques suivantes : - écoute active ; - techniques de réunion ; - prévention et gestion de conflits ; - communication interculturelle et diversité ; - prise de parole en public ; - ... Ces modules de formation doivent être d’une durée minimum de 2 jours et peuvent s’organiser sous la forme de séminaires. Selon les circonstances, ils peuvent trouver leur place dans la formation de base


ou continuée. - les officiers de communication et du service de communication globale

doivent bénéficier de formations complémentaires et spécifiques telles : - media training ; - techniques d’élaboration d’un plan d’actions de communication

(interne et externe) ; - ... En préalable, ils auront dû également suivre les différentes autres formations mentionnées supra.


Budget et Finances

Libellé de la recommandation 4.5.1 Elaborer des profils de fonction et dispenser des formations

appropriées.

Constatations – Motivation - Le personnel de la PNB n’a pas été affecté dans les différents postes

en fonction de compétences particulières ou parce que présentant un profil spécifique. Selon les dires de certains responsables, la mise en place des personnes est plutôt le résultat d’une désignation d’office qui ne s’appuie sur aucun critère de compétence.

- Le manque de formation dans les matières qui nous occupent est manifeste. Certains membres du personnel disposent de formations orientées (techniques administratives, institut supérieur du commerce) qui constituent une bonne base mais sans préparer à la gestion des finances publiques. Il n’y a en fait pas de formations spécifiques.

Effets recherchés Agir au niveau des profils et des formations aura des effets très positifs notamment sur les aspects suivants : - garantie d’une plus grande efficacité - garantie d’un meilleur management - garantie de motivation - performance - minimisation des risques - plus-value au niveau des dossiers Descriptif Il est principalement recommandé : - d’élaborer les profils-types recherchés pour les fonctions de direction,

de conception et d’exécution - de rechercher des potentialités hors PNB : personnel civil, autres - ministères, … - d’analyser les besoins en formation et de hiérarchiser ces besoins - d’analyser le marché de la formation, orientation finances publiques

(ne pas se leurrer avec des profils intéressants sans doute mais non adaptés : master en économie, ingénieurs commerciaux, …) pour le personnel d’encadrement. De solides opportunités existent à l’étranger : - de faire assurer la formation des autres membres du personnel (dont

échelons déconcentrés) par les cadres formés initialement - de faire réaliser des supports de formation et d’information

(brochures, fiches, …)


6. DOMAINE DE LA GESTION DES MOYENS Gestion des ressources humaines

Libellé de la recommandation 5.1.1 Mettre en place un logiciel intégré de gestion des ressources

humaines avec développement modulaire.

Constatations – Motivation Dans le domaine de la gestion du ‘personnel’, il y a actuellement un manque évident de moyens de support informatique. Il y a bien quelques fichiers épars mais pas de système d’aide à la décision ou de simulation et il est difficile de vérifier les données obtenues ci et là … Il n’y a par ailleurs pas de ‘dossiers personnel’ pour suppléer cette carence. Le programme de recensement du personnel PNB en cours fournira des indicateurs de gestion fiables à travers l’élaboration d’une base de données. Effets recherchés - Meilleure gestion des ressources humaines (aide à la planification, à la

gestion des carrières …). - Simplification administrative (consultation directe, moins de papier…). Descriptif Ce logiciel de gestion intégré GRH doit prioritairement être mis en œuvre au niveau des bureaux techniques impliqués dans la gestion ‘personnel’ (Administration et finances – Affaires sociales – Santé). A terme, l’accès à cette application pourrait être déconcentré vers les niveaux Région, Province voire même Poste de police. Lien avec fiche(s)-projet

Libellé de la recommandation 5.1.2 Accompagner toute livraison de nouveau matériel par une

formation des utilisateurs.

Constatations – Motivation Les nouveaux matériels fournis à la PNB sont soit sous-utilisés, soit ils tombent en panne (voir problématique des radios) par défaut de formation préalable à l’utilisation et/ou à l’entretien.

Audit PNB Recommandations – Gestion des moyens - 184 -

Effets recherchés Utilisation optimale des moyens. Prolonger la durée de vie des moyens. Descriptif A l’avenir, toute nouvelle acquisition de matériel devrait s’accompagner d’un programme de formation destiné aux utilisateurs au sein de la PNB. Au besoin, ce programme de formation devrait être inscrit dans le cahier des charges dans le cadre de l’appel d’offre. Lien avec fiche(s)-projet


Organisation

Libellé de la recommandation 5.3.1 Faire correspondre les infrastructures à la (nouvelle)

structure organisationnelle de la PNB. 5.4.1 Organiser la sécurité des armes individuelles et collectives.

Constatations – Motivation - La PNB ne dispose pas d’un « Master plan infrastructures » faute de

moyens financiers propres et d’une vision claire pour le futur. - Les infrastructures actuelles sont généralement en mauvais état et

correspondent en grande partie à l’ancienne structure sectorielle. - Il n’y a pas de budgets propres aux échelons déconcentrés pour

l’entretien et les petites réparations. - Il n’y pas assez d’infrastructures par rapport aux effectifs actuels de la

PNB, surtout qu’on dispose d’une part de beaucoup d’unités et services concentrés à Bujumbura et d’autre part le personnel est en grande partie logé sur place au lieu de travail.

- On constate d’autre part que certains complexes sont partiellement vides ou mal utilisés.

- Les entités ou les services, qui dépendent d’un même échelon n’ont pas encore été rapprochés ou installés dans un seul immeuble. Il y a toujours une infrastructure à part pour la PSI, PJ et PAFE.

- On constate qu’à certains endroits les différents échelons (poste, commissariat provincial, commissariat régional) s’approprient des locaux sans réellement tenir compte des fonctionnalités et des responsabilités des uns et des autres. De ce fait on maintient l’éparpillement et on complique le fonctionnement.

- On ne semble pas réellement penser en termes de gestion flexible de l’espace ou des activités. Si untel bureau est prévu pour l’aumônier, ce bureau ne sera utilisé pour rien d’autre : même si pendant un an on n’a pas d’aumônier, …

- Le cantonnement systématique du personnel sur le lieu de travail pose des problèmes énormes, qui dépassent largement le cadre de l’infrastructure. Surtout à Bujumbura et dans les grands centres on a des difficultés pour loger le personnel dans des circonstances acceptables. Ceci a des effets immédiats sur l’opérationnalité de ces unités et sur la motivation du personnel.

- On constate que sur le plan de la sécurité des armes on est en-dessous de la norme : dans certains postes de police on les dépose dans un coin du bureau ; comme magasin d’armement on utilise le local avec une bonne porte et serrure ; les armes saisies sont


entassées à côté du bureau du commissaire provincial ; … - On ne dispose ni de vestiaires individuels, qui ferment bien ni de

chambre-forte8 pour la sécurisation des armes et des munitions. De ce fait le personnel emmène ses armes partout et il y a peu de contrôle sur ce qu’ils font avec en dehors des activités de service.

- On ne dispose pas encore d’endroits sécurisés pour l’entrepôt des armes saisies. (considéré comme une priorité des autorités)

Effets recherchés - Cohérence entre la vision de la PNB par rapport à son fonctionnement

et l’acquisition des infrastructures. - Disposer d’infrastructures, qui sont à la fois fonctionnelles et qui

reflètent l’image d’une police proche du citoyen (fonction accueil), moderne et professionnelle.

- Disposer de normes bien établies par échelon. - Disposer d’infrastructures de formation modernes et performantes. - Responsabiliser les différents échelons. - Introduire un concept de gestion flexible de l’espace en tenant compte

des fonctionnalités et pas des personnes. - Limiter au maximum les installations pour le logement du personnel. Descriptif Le « Master Plan Infra » (plan directeur infrastructure) doit déterminer les priorités en fonction des moyens financiers de la PNB et du timing des projets. Les priorités suivantes pourraient rentrer en ligne de compte :

- priorité pour les postes, qui participent aux projets-pilotes « police de proximité » ;

- favoriser les endroits à recrutement potentiellement difficile : voir politique de recrutement ;

- tenir compte des besoins en formation du personnel ; - le gain potentiel en regroupant certaines entités.

Les normes des installations doivent tenir compte d’un certains nombre de paramètres :

- choix de l’implantation (proche du centre de la circonscription, lieu où il y a le plus d’activité, accès au réseau routier, …) ;

- poste de police type9 (au besoin prévoir des catégories différentes) ;

- normes pour l’identité visuelle, le bien-être du personnel, … ; - présence de vestiaires et armoires individuelles ; - présence d’un système de sécurisation des armes ; - normes pour les lieux de détention dans les postes ; - limitation du nombre de logements.

La responsabilisation des chefs hiérarchiques à tous les échelons (et leur

8 Un local de sécurité est prévu dans les plans des nouveaux postes, mais il n’est pas clair s’il s’agit des armes des policiers ou comme « local de saisie ». 9 Un plan type existe, développé avec l’appui de Gutwera Neza, quelque peu adapté par la GTZ, approuvé par la PNB.


personnel) implique : - la déconcentration de certains budgets en rapport avec l’entretien

et les petites réparations des bâtiments et des installations ; - la mise au point d’un système de suivi et de contrôle ; - des programmes favorisant une gestion économique des

installations (eau, énergie, …) ; - un intérêt pour une image correcte (signalisation du poste,

peinture, drapeau en bon état, propreté du bâtiment et des environs, hygiène, …) (travaux communautaires par les policiers);

- le maintien en état du patrimoine aux moindres frais (petites réparations urgentes afin d’éviter des problèmes plus graves) ;

- la mise au point d’un système de gestion flexible de l’espace. La limitation des logements pour le personnel suppose un projet spécifique, qui est intimement lié avec les décisions à prendre sur le plan de la structure et du fonctionnement de la PNB, ainsi qu’au niveau des mesures à prendre pour une meilleure intégration du personnel policier dans la société (voir concept du poste de police avec des policiers qui habitent près de leur lieu de travail). S’il y a néanmoins des besoins opérationnels pour loger le personnel sur place, les remarques suivantes s’imposent :

- si les besoins sont temporaires, p.ex. dans le cadre d’événements préparés et d’une grande ampleur, on devra adapter temporairement les capacités existantes d’installations de police ou autres (loger une ou plusieurs unités pour le maintien de l’ordre dans une école de police, …) ;

- si les besoins sont permanents on pourra optimaliser la capacité existante par une gestion style hôtel, en tenant compte de normes minimales de confort et d’hygiène ;

- tenant compte du concept de déconcentration des structures d’appui, le nombre d’unités spécialisées et structurées pourra être limité au strict minimum ;

- une capacité limitée en logement pourrait être prévue p.ex. pour le personnel commandé de piquet (unité mobile à Bujumbura et au niveau des provinces) et qui doit pouvoir intervenir avec des délais courts ;

- des mesures d’accompagnement social devraient être prises pour inciter les membres du personnel à trouver du logement en dehors des cantonnements (p.ex. location de logements construits localement à des prix raisonnables et avec option d’achat).

Comme mesures importantes on retient : - regrouper les différentes entités d’un échelon spécifique en un seul

immeuble ou complexe ; - faire des choix judicieux quant à l’implantation ; - tenir compte des besoins fonctionnels de la police : stationner le policier

là où il habite ; - limiter au maximum les capacités policières à loger dans un

cantonnement. Lien avec fiche(s)-projet

Voir fiches-projet 1 (Poste de police) 5 (Organisation PNB)


Budget et Finances

Libellé de la recommandation 5.5.1 Doter les services des outils informatiques en suffisance et

acquérir des logiciels spécifiques (de calcul, de comptabilité, de gestion)

Constatations – Motivation A côté des personnes, il faut constater un manque évident de matériel informatique, pourtant crucial pour des matières budgétaires et financières. Des tâches de premier ordre (calculs des traitements, gestion logistique,…) s’exécutent encore en grosse partie manuellement. Effets recherchés Agir pour un matériel adapté entraînera les mêmes effets positifs que ceux énoncés pour le personnel. Descriptif Les recommandations en cette matière consistent en : - une analyse des besoins en micro-informatique (voir le degré

d’exploitation pouvant être fait du plan directeur d’informatisation qui existerait au niveau du bureau « informatique ») et en informatique de réseau

- une analyse des besoins en logiciels spécifiques (moteur de calcul des traitements et de paiement de ceux-ci ; applications comptables ; applications de gestion,…)

- une analyse des formations utiles relativement aux matériels acquis. Lien avec fiche(s)-projet Fiche de projet 1 (Poste de police)


CONCLUSIONS 1. Ce document a été élaboré par une équipe d’audit de 5 officiers de la police

fédérale belge. Les auteurs ont tenté de fournir un document à la fois complet et lisible en se basant sur une méthodologie expliquée dans l’introduction. Dans cette optique, un résumé exécutif permet une découverte rapide du fil rouge et des priorités contenues dans ce rapport.

2. L’objectif du rapport d’audit n’était pas de trouver des solutions toutes

faites ou des plans de mise en œuvre, ce qui dépasserait largement les finalités d’un audit. Néanmoins, à l’issue de cette « étape diagnostique », l’équipe d’audit a formulé quelques lignes directrices qui pourront servir de point de départ à un réel « développement stratégique » et qui pourront aboutir en « plans d’actions ». Tenant compte des moyens limités de la PNB, il y aura cependant lieu de respecter le principe d’économie des moyens et il faudra penser à un phasage dans le temps sur base de priorités.

3. Le lecteur averti aura compris que les cinq fiches-projet reprennent

systématiquement certaines recommandations faites antérieurement et permettent en outre une discussion fondamentale au sein de la PNB. Si quelques propositions ne semblent pas réalistes ou réalisables à courte échéance, elles ont l’avantage de donner des indications sur l’objectif final à atteindre.

4. Les autorités de police du Burundi ont clairement fait le choix d’adhérer à

la philosophie d’une police de proximité. Par contre, la concrétisation de cette philosophie sur le terrain ne se vérifie pas encore dans toutes ses dimensions. La PNB doit donc continuer dans ses efforts menant à une police de proximité.

5. En conclusion, pour la réalisation de cette police de proximité, l’équipe

d’audit met en avant les principaux facteurs critiques de succès suivants :

- le « poste de police » comme pierre angulaire de l’organisation ; - le « bien-être du personnel » ; - une bonne communication interne et externe avec un accent particulier

sur l’identité visuelle ; - une structure adaptée et l’abandon des références aux anciens corps

d’origine ; - l’identification du service rendu au citoyen en termes de fonctionnalités

policières ; - l’adhésion à la philosophie de la « gestion négociée des événements ».

Audit PNB Recommandations – Conclusions - 190 -

Annexe 1 – Fiches Projet

FICHE-PROJET 1 – POSTE DE POLICE 1. MOTIVATION – BASES REFERENTIELLES

• Conformément à l’esprit de l’Accord d’Arusha et selon les termes de la Constitution, l’objectif global du Gouvernement en matière de réforme et de professionnalisation de la police est de mettre notamment sur pieds une police moderne et efficace, proche du citoyen.

• Le plan stratégique 2007-2017 de la PNB définit la vision stratégique de la PNB. Cette vision stratégique doit faire de la PNB une police républicaine, moderne, professionnelle et de proximité.

• Le décret N° 100/276 du 27 septembre 2007 portant organisation, missions et fonctionnement de la direction générale de la police nationale inscrit le fonctionnement de la PNB dans un processus de déconcentration.

• Tenant compte de ces principes de déconcentration et de police de proximité, l’axe d’effort principal doit être mis au niveau du poste de police.

2. OBJECTIF : Faire du niveau Poste de police, la pierre angulaire de

l’organisation PNB en vue de réaliser la vision stratégique, en particulier faire de la PNB une police de proximité.

3. PLAN DE MISE EN ŒUVRE

3.1 Au niveau de la structure

3.1.1 Réorganiser le niveau poste

• Abandonner la subdivision actuelle en sous-postes et supprimer les

terminologies PSI, PAFE, PP et PJ • Organiser le niveau poste selon les fonctionnalités policières de

base et tenant compte de la réalité et de la spécificité de chaque poste de police. Ces fonctionnalités pourraient être : - L’accueil - L’agent de quartier - L’intervention - La recherche (locale) - La circulation - Le maintien d’ordre - L’assistance aux victimes

3.1.2 Revoir le concept de ‘positions’

• Revoir la terminologie. Le terme ‘position’ a une trop forte

connotation militaire. Il pourrait être remplacé par un terme plus en rapport avec le concept de police de proximité (Ex : antenne)

Audit PNB Fiches Projet 191

• Diminuer le nombre de ‘positions/antennes’. Cette diminution permettrait :

• - Une augmentation de leur niveau d’opérationnalité - Une gestion plus aisée de la part du chef de poste - Une économie de moyens

3.2 Au niveau du chef de poste 3.2.1 Déterminer un profil de fonction pour le chef de poste. Ce profil

pourrait s’articuler autour des compétences suivantes :

• Connaissances - connaissance des obligations légales en matière de Police - connaissance de l’organisation, des structures et des

compétences des différentes composantes de la PNB - connaissance des fonctionnalités de base d’une police de

proximité - connaissance du management général des organisations - connaissance élémentaire de la gestion financière et de la

gestion des moyens - connaissance élémentaire des techniques de gestion des

ressources humaines • Aptitudes

- aptitudes au commandement / leadership - aptitudes à la communication : interne / externe, orale / écrite - capacité d’organisation : définir et suivre les activités du service - capacité de gestion des ressources humaines : diriger,

développer et motiver ses collaborateurs - capacité de gestion opérationnelle : préparer et commander une

opération policière - orientation vers la résolution de problème : capacité à négocier

et à collaborer • Attitudes

- disposer de l’autorité nécessaire afin de se faire accepter comme dirigeant

- être résistant au stress - en toutes circonstances, faire figure d’exemple - être imprégné des valeurs de la PNB

• Pouvoir collaborer avec les autres partenaires de sécurité du niveau

communal. 3.2.2 Sélectionner le chef de poste sur base de son profil de compétences.

On devrait tendre vers une adéquation entre le profil de compétences du candidat et le profil de la fonction ‘chef de poste’. Cette sélection pourrait se dérouler selon le schéma suivant : • Ouvrir la fonction à tous les candidats remplissant les conditions

administratives requises (Ex : pour solliciter un emploi de chef de poste, il faudrait être du niveau officier subalterne, ne pas avoir subit de sanctions disciplinaires…).


• Permettre à chaque candidat remplissant les conditions administratives de postuler.

• Mettre en place une commission de sélection. Cette commission de sélection pourrait se composer de la manière suivante : - Le chef du bureau technique ‘Administration et Finances’ - Le commissaire provincial concerné - Un chef de poste plus ancien - Un représentant du secteur ‘Justice’ - Un représentant de la société civile

3.2.3 Développer une formation ‘chef de poste’.

• Il s’agirait d’une formation de ‘mise à niveau’. • Elle ne devrait pas excéder 3 à 4 semaines. • La formation pourrait s’axer sur les domaines suivants :

- Module 1 : connaissances de base - La Police et l’Etat de droit : obligations légales et rapport aux

autorités (entre autres obligations de l’OPJ et de l’officier de police administrative)

- La structure de la Police : organisation, structure et compétences

- L’usage légal de la contrainte par la PNB - Les fonctionnalités de base d’une police de proximité - La gestion négociée des événements - Introduction au management général des organisations - Introduction au management financier et des moyens - Introduction au management des ressources humaines

- Module 2 : aptitudes au management - Le rôle et la place du chef de poste - Leadership et motivation - Aptitudes de base à la communication - Communication interne - Techniques d’entretien et de réunion - Communication externe : autorités, partenaires, population - Négociation et résolution de problème

3.2.4 Mettre au point un système de formation continuée pour les chefs de

postes : séminaires spécifiques, réseaux de groupes techniques (échange de bonnes pratiques, expériences).

3.2.5 Etablir une lettre de mission. Cette lettre de mission permettrait au

Commissaire provincial de fixer – en concertation avec le chef de poste – les objectifs que ce dernier devrait atteindre. Elle servirait comme base de référence dans le cadre de la procédure de notation.

3.2.6 Revaloriser financièrement la fonction.

• Revoir de façon significative la prime de fonction allouée au chef de poste (Ex : 10.000 FBU au lieu de 5.000 FBU)

• Cette prime de fonction viserait à : - Motiver les officiers à postuler cette fonction - Valoriser le niveau de responsabilité de la fonction


- Fidéliser les chefs de poste dans leur fonction 3.3 Au niveau du personnel

• Regrouper prioritairement les brigadiers et agents dans des postes de police proches de leur domicile.

• Autoriser, favoriser et motiver les membres du personnel à rentrer chez eux là où cela est possible (régime du quartier libre).

• Favoriser la mise en place de personnel féminin dans les postes de police.

• Identifier les fonctions clés/spécialisées au sein d’un poste de police (p.ex. le gestionnaire des moyens financiers et logistiques) et prévoir une formation adéquate.

3.4 Au niveau des moyens 3.4.1 Au niveau des moyens budgétaires

• Donner une certaine ‘autonomie financière’ au chef de poste par l’octroi d’enveloppe lui permettant de procéder directement à certains achats.

• Cette autonomie doit naturellement s’accompagner d’un système de contrôle des dépenses réalisées.

3.4.2 Au niveau de l’infrastructure

• Prévoir un complexe administratif (achat ou location) suffisamment spacieux (voir les projets Gutwara Neza et GTZ de construction de postes de police dans les provinces de Gitega, Makamba et Rutana)

• Prévoir un logement de fonction pour le chef de poste • Prévoir le cas échéant des logements pour le personnel ne pouvant

pas rentrer chez lui ; cette situation devrait constituer l’exception. • Signaler la localisation du poste de police. • Apposer sur le bâtiment le sigle de la PNB.

3.4.2 Au niveau des moyens de transport

• Le chef de poste devrait être ‘motorisé’. Une moto semble être le choix le plus approprié tenant compte des moyens budgétaires limités de la PNB.

• Doter chaque membre des postes de police d’une bicyclette pour les déplacements de service et pour les déplacements domicile-poste de police.

3.4.3 Au niveau des moyens de transmission et de communication

• Doter chaque poste de police d’au minimum une radio permettant la liaison avec le Commissariat provincial.

• Doter chaque poste d’un téléphone fixe. • Si techniquement faisable réaliser une connexion internet avec un

PC séparé (pour des raisons de sécurité).


3.4.4 Au niveau de l’informatique

• Equiper chaque poste de police d’au minimum un PC + imprimante avec logiciels de traitement de texte, de gestion des prestations + logiciel antivirus.

3.4.5 Au niveau de l’armement

• Prévoir une ‘chambre forte’ pour sécuriser l’armement. • Doter les policiers de terrain d’un armement ‘police de proximité’.

Retirer progressivement les ‘kalashnikov’ à l’aspect trop guerrier. 3.5 Au niveau des processus 3.5.1 Au niveau des processus opérationnels

Opérationnaliser les fonctionnalités de base en décrivant leur mise en œuvre sur le terrain : • En quoi consiste chaque fonctionnalité de base ? • Qui va l’exécuter ? • Avec quels moyens ?

3.5.2 Au niveau des processus administratifs

Décrire les processus les plus importants sur le plan administratif au niveau d’un poste de police et indiquer un responsable : • La gestion des vivres ; • La gestion du personnel sur le plan administratif ; • La gestion du matériel individuel et collectif.

4. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES • Le niveau Commissariat de province devra soutenir prioritairement le

niveau Poste de police dans tous les domaines : opérations, logistique, GRH …

• Les investissements devront tenir compte des frais de fonctionnement subséquents et de la capacité du personnel PNB à utiliser et à entretenir les nouveaux équipements qui seraient fournis.

5. ASPECTS BUDGETAIRES • A évaluer sur base des options retenues et tout en tenant compte des

aspects de l’économie locale. • Prévoir un phasage réaliste. 6. LIENS AVEC D’AUTRES FICHES-PROJET

Voir également les fiches-projet 2 (Genre), 3 (Communication) et 4 (Bien-être).


FICHE-PROJET 2 – GENRE 1. MOTIVATION – BASES REFERENTIELLES

• Article 247 de la Constitution du Burundi : Les corps de défense et de sécurité développent en leur sein une culture non discriminatoire, non ethniste et non sexiste’.

• Article 257 de la Constitution du Burundi : ‘Les corps de défense et de sécurité sont ouverts sans discrimination à tous les citoyens burundais désireux d’en faire partie (…)’.

• Le plan stratégique 2007-2017 de la PNB prévoit d’améliorer le pourcentage des femmes dans l’effectif de la PNB et de le faire passer de 1,2% (situation 2007) à 10% en 2017.

• Le plan stratégique 2007-2017 de la PNB stipule : ‘La transformation d’une structure de police à des niveaux de commandement différents (DG – Régions – Provinces – Postes) impose un changement de culture et de pratiques policières’. Un changement réel de culture, nécessite notamment l’accession des femmes aux différents niveaux de pouvoir et de prise de décision au sein de la PNB.

• Afin d’être reconnue comme telle, une police de proximité se doit de représenter les différentes composantes de la population en ce compris dans la dimension ‘genre’.

2. OBJECTIFS Encourager les femmes burundaises à rejoindre la PNB et veiller à leur intégration afin qu’elles y restent et qu’elles puissent y faire carrière. 3. PLAN DE MISE EN ŒUVRE 3.1 Stimuler le recrutement des femmes dans la PNB

3.1.1 Au niveau de la communication

• Développer un marketing de recrutement volontariste : - Publicité via les média écrits (affiches – dépliants – journaux –

revues – sites web …). - Publicité via les média audiovisuels (radio – spots publicitaires

TV). - Tenue de stands d’information.

• Organiser des séances de sensibilisation (expliquer le métier de policière – énumérer les conditions administratives pour devenir policière – expliquer les épreuves de sélection – décrire le contenu de la formation).

• Démythifier le métier de policière en organisant pour les jeunes filles burundaises – par exemple – des journées portes ouvertes, des visites guidées, des stages d’étudiantes à la PNB.


3.1.2 Au niveau des épreuves de sélection

• Rédiger des questionnaires de sélection neutres au niveau du genre. • Composer des jurys de sélection mixtes. • Sensibiliser les personnes, qui effectuent la sélection, à la

dimension du genre. • Veiller à ce que les épreuves physiques de sélection (exigence

raisonnable) répondent aux aptitudes que doit posséder la policière de base pour effectuer correctement son travail.

• Organiser des pré-tests en vue de dépister les éventuels points faibles chez les candidates à une fonction policière et au besoin, organiser des préformations de mise à niveau.

3.1.3 Au niveau des dispositions légales et réglementaires

• Prévoir des obligations légales instaurant des quotas minimum à atteindre (avec délais) dans les domaines du recrutement, de l’affectation du personnel (pas d’unités où on n’accepte pas les femmes) et des promotions (accès aux fonctions de direction).

3.2 Maintenir les femmes dans la PNB (veiller à leur intégration) 3.2.1 Veiller au bien-être des femmes et à une association harmonieuse entre

leur vie privée et leur vie professionnelle :

• Affecter prioritairement les femmes policières burundaises dans des unités proches de leur domicile privé.

• A défaut, prévoir des logements séparés pour les femmes policières dans les camps.

• Ouvrir des crèches (prioritairement dans les grands centres – Ex : Bujumbura Mairie).

• Prévoir une infrastructure adaptée à la mixité (toilettes, vestiaires et locaux de repos séparés…).

• Acquérir un équipement adapté aux femmes policières burundaises. • Prévoir un système de congés spécifiques en faveur des femmes

(congés parentaux, de maternité, d’adoption, d’accouchement …) ; • Prévoir un système de prestations adapté à la situation des

femmes : - prestations à temps partiel - régime de travail spécifique durant la grossesse (9hr max par

jour, pas de prestations de nuit) - temps de pause et/ou congé d’allaitement

3.2.2 Mettre en place une politique de lutte contre la violence et le

harcèlement sexuel ou moral sur les lieux de travail. 3.2.3 Favoriser l’accession des femmes dans des positions de management

(Ex : chef de bureau technique, commissaire provincial, chef de poste…). Au besoin déterminer des quotas.


4. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

• Finaliser le recensement du personnel de la PNB dans les meilleurs délais.

• Sensibiliser et convaincre la hiérarchie de la PNB de la nécessité d’avoir des femmes au sein de la PNB.

• Conformément à ce qui est prévu dans la recommandation relative à l’élaboration d’un plan global d’actions de communication interne et externe, des actions de sensibilisation et d’information doivent être menées vers le public-cible ‘Femmes-filles’.

5. ASPECTS BUDGETAIRES néant 6. LIENS AVEC D’AUTRES FICHES-PROJET

• Fiche-projet ‘Bien-être du personnel’ • Fiche-projet ‘Plan global d’actions de communication interne et

externe en appui d’une police de proximité’


FICHE-PROJET 3 – PLAN GLOBAL D’ACTIONS DE COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE EN APPUI A LA POLICE DE PROXIMITE. 1. MOTIVATION – BASES REFERENTIELLES

• La présente fiche a pour but de définir les actions potentielles de communication interne et externe afin de soutenir le processus de mise en œuvre d’une police de proximité au Burundi telle que définie dans le Plan stratégique de la PNB 2007-2017.

• Ces actions peuvent se combiner avec différentes actions résultant des plans d’actions de communication interne et externe constituant des recommandations de l’audit.

2. OBJECTIFS

• Expliquer et faire comprendre aux citoyens les principes et les implications de la police de proximité. Les aider à s’impliquer dans la mise en œuvre de celle-ci en partenariat avec la PNB.

• Sensibiliser et convaincre les autres acteurs de la chaîne de sécurité (Autorités, ONG ...) à collaborer avec la PNB à la réalisation de la police de proximité.

• En complémentarité des actions de formation en cours, expliquer et sensibiliser les membres du personnel de la PNB à la mise en œuvre de la police de proximité.

3. PLAN DE MISE EN ŒUVRE 3.1 A destination de la population

3.1.1 Au niveau de chaque poste, organiser des réunions de discussions

basées sur des sketches joués par des troupes théâtrales ou sur l’emploi de dessins.Lors de ces réunions, un film vidéo pourrait être projeté par une équipe mobile présente sur place.Fréquence : 1 réunion par mois durant 1 an. Intensifier le nombre de réunions dans les villes et les provinces où la confiance en la police est très faible.

3.1.2 Apposer des affiches en rapport avec la police de proximité dans les

bureaux d’accueil des postes de police mais également dans certains bâtiments publics (commune, poste, bureau de change ...). Ces affiches doivent être renouvelées régulièrement (2 mois) et pourraient construite selon le schéma : comportement proscrit (barré) et souhaité.

3.1.3 Au niveau du service de communication DG/PNB, procéder à la diffusion régulière d’émissions radiodiffusées. Fréquence : un message/semaine à jours et heures fixes durant la période de lancement de la campagne avec ultérieurement une possibilité d’espacement dans le temps.

3.1.4 Diffuser des dépliants d’information élaborés sur le principe de la bande

dessinée par le biais des postes de police, communes, organismes


sociaux, écoles, etc. Ces dépliants doivent être thématiques (traiter de différents aspects de la police de proximité).

3.1.5 S’intégrer dans des publications produites par d’autres organismes pour

développer des thématiques liées à la police de proximité. Ces réservations d’espaces peuvent être gratuites ou payantes.

3.2 A destination des autorités et organismes divers 3.2.1 Elaborer un manuel expliquant la philosophie de la police de proximité

et traduisant celle-ci en actions policières. Ce manuel pourrait recevoir une diffusion large au sein de la société civile.

3.2.2 Organiser des séminaires réunissant des responsables de la police et de

la société civile (Autorités politiques, judiciaires, administratives, du monde associatif ...) sur le thème du partenariat et de la mise en œuvre concertée de la police de proximité. Ces séminaires pourraient s’effectuer à plusieurs niveaux (central, régional, provincial).

3.3 A destination du public interne (personnel PNB) 3.3.1 Elaborer des affiches sur le même modèle que celles prévues au point

3.1.2 ci-dessus à destination de la population. Ces affiches pourraient être également apposées dans les bureaux du personnel et les centres de formation.

3.3.2 Elaborer un dépliant (format de poche) ou signet reprenant les grands

principes de la police de proximité ainsi que les situations les plus courantes pour lesquelles une action particulière est à mener.

3.3.3 Organiser régulièrement au sein des services de la PNB des réunions

sur la manière de traduire (mettre en œuvre) la police de proximité dans les activités de la police. Ces réunions se dérouleraient aux différents niveaux de la PNB (réunions au niveau des postes, réunions entre officiers des niveaux postes-provinces …). Ces réunions devraient être organisées de manière continue afin de soutenir l’effort.

3.4 A destination de tous les publics internes et externes Introduire systématiquement une rubrique « Police de proximité » dans les publications actuelles internes et externes et/ou à venir de la PNB qu’elles soient internes et externes, en l’occurrence :

• la revue spéciale de la PNB • les bulletins d’information • la brochure de présentation de la PNB • le site de la PNB • le rapport d’activités de la PNB

3.5 Phasage des actions Certaines actions doivent être coordonnées entre elles.


• La rédaction du manuel sur la police de proximité doit être effectuée à très court terme.

• Les émissions radiodiffusées doivent commencer dès que les premières réunions de discussions en externe sont organisées.

• Les affiches et les dépliants doivent soutenir les réunions de discussions tant internes qu’externes.

• La sensibilisation du personnel de la PNB doit précéder le lancement de la campagne de communication externe.

4. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

• Le personnel de la PNB doit avoir préalablement compris la philosophie de la police de proximité. Cela suppose qu’il soit formé sur cette thématique.

• L’intégrité du personnel et de la hiérarchie est essentielle car elle se traduit en comportements observables par le citoyen. Toute atteinte à ce principe nuit à la crédibilité de la police et de l’approche de police de proximité (Voir la recommandation sur le développement d’un plan de communication interne relatif au code de déontologie)

• Le personnel de la police doit avoir envie (motivation !) de mettre en œuvre la police de proximité (résolution de problèmes !). Avant de résoudre les problèmes du citoyen avec ce dernier, il doit d’abord pouvoir résoudre ses propres problèmes en interne (rémunération, bien-être ...). (Voir les recommandations dans le domaine des ressources humaines)

• Le projet ne peut donc réussir que si une amélioration de la qualité de vie du personnel et des ressources humaines est réalisée.

• Rendre la police visible dans les villes et campagnes par la réalisation de la recommandation relative à l’identité visuelle.

5. ESTIMATIONS BUDGETAIRES Ces estimations sont difficiles à formuler. Toutefois, sur la base de projets antérieurs, certaines données ont pu être dégagées. Elles méritent bien évidemment une validation.

• Un spot de radiodiffusion (débat/table ronde) : 4.132.000 FBU. • Un vidéo-film de 26 minutes (Réalisation) : 40.000.000 FBU. • Une boîte à images (série de dessins) : 8.800.000 FBU. • Une série de sketches par une troupe théâtrale : 40.000.000 FBU. • Equipement d’une unité audiovisuelle mobile : 30.000.000 FBU.

6. LIENS AVEC D’AUTRES FICHES-PROJET Lien avec fiches-projet 1 (poste de police) et 2 (genre)


FICHE-PROJET 4 – BIEN-ÊTRE DU PERSONNEL 1. MOTIVATION – BASES REFERENTIELLES

• Conformément à l’esprit de l’Accord d’Arusha et selon les termes de la Constitution, l’objectif du Gouvernement en matière de réforme et de professionnalisation de la police est de mettre sur pieds une police moderne, efficace, proche du citoyen, démocratique, inspirant confiance et respectée par tous car respectueuse des droits fondamentaux du citoyen.

• Cette volonté politique, les hauts cadres de la PNB l'ont traduite dans leur vison stratégique (plan stratégique 2007 – 2017 de la PNB).

• Tenant compte de cet objectif et de cette vision stratégique, l’axe d’effort principal doit être mis sur le bien-être des membres du personnel.

• A quoi serviraient les efforts en vue de doter la PNB des meilleurs équipements, d’une organisation et d’une structure idéales, si dans le même temps, les hommes et les femmes qui la composent ne se sentaient pas bien dans leur peau, n’étaient pas considérés comme de véritables collaborateurs, ne bénéficiaient pas de conditions de vie et de travail dignes et respectueuses.

• Or tel est actuellement le cas d’une partie significative du personnel de la PNB : bénéficiant de trop rares opportunités de formation, peu équipé, souvent inadéquatement logé, nourri, soigné, il ne bénéficie pas toujours de tous les égards qui lui sont dus. Les conséquences de cette situation ne sont pas sans importance : - La démotivation s’installe chez le personnel de base (brigadiers

et agents). - La moralité du personnel est ébranlée. - Les cas d’indiscipline sont fréquents. - Des infractions pénales sont commises, le personnel policier

lui-même contribuant à créer le désordre. - Ces conditions de vie et de travail ne favorisent pas

l’intégration du personnel féminin au sein de la PNB. • On ne peut attendre des policiers qu’ils respectent les droits

fondamentaux du citoyen si en interne PNB leurs propres droits ne sont pas respectés par l’autorité.

2. OBJECTIFS

• Le bien-être du personnel PNB doit constituer un des objectifs prioritaires des autorités de police burundaise tant politiques que policières.

• Travailler sur le bien-être du personnel aura de multiples conséquences positives : - Augmentation de la motivation au travail des membres du

personnel (les missions de la PNB seront ainsi mieux remplies). - Amélioration de l’intégrité des membres du personnel.


- Favoriser la présence des femmes au sein de la PNB.

3. PLAN DE MISE EN ŒUVRE 3.1 Au niveau de la structure et de l’organisation

3.1.1 Créer un véritable bureau technique ‘Bien-être’.

• Ce bureau intégrerait les actuels bureaux techniques ‘Santé – Aumônerie – Actions sociales’.

• La création de ce bureau constituerait un signal fort à l’égard du personnel, un signe tangible de la volonté du management de la PNB de faire du bien-être au sein de l’organisation, une priorité.

3.1.2 Agir au niveau de l’organisation et des missions du bureau ‘Santé’.

• Régler structurellement l’approvisionnement des médicaments et plus particulièrement dans les infirmeries provinciales.

• Prévoir au minimum un(e) infirmier(e) par province. • Assurer le suivi médical de chaque policier par la mise en œuvre

d’un dossier médical. • Sur base d’une cartographie des pathologies, établir des plans de

prévention (campagne d’information, de vaccinations …).

3.1.3 Agir au niveau de l’organisation et des missions du bureau ‘Actions sociales’.

• Décentraliser un service ‘Actions sociales’ au niveau de chaque

province. • Création d’une coopérative d’épargne et de crédits des membres de

la PNB. 3.1.4 Agir au niveau de l’organisation et des missions du bureau ‘Aumônerie’.

• Décentraliser l’appui psychosocial et le généraliser à l’ensemble des membres du personnel PNB pour non seulement soigner les traumatismes psychologiques consécutifs à la guerre mais également pour épauler les membres du personnel qui sont confrontés à des situations de travail particulièrement difficiles (Ex : personnel travaillant dans les prisons).

• Un renforcement notable de l’effectif du bureau ‘aumônerie’ s’impose. Ce renfort ne doit pas nécessairement être constitué d’ecclésiastiques. Il pourrait s’agir de spécialistes laïcs : psychologues, assistants sociaux, personnels formés à l’écoute …

3.2 Au niveau du logement, du régime de ‘casernement’ et des vivres 3.2.1 Faire progressivement ‘sortir’ les membres du personnel du régime de

casernement tel qu’il est conçu actuellement au sein de la PNB.


• Ce régime, d’inspiration militaire, est complètement inadapté à une police comme la PNB qui a fait le choix de la modernité. Il déresponsabilise ainsi les membres du personnel et non l’inverse.

• Les conditions de vie qui y règnent sont particulièrement difficiles : surpopulation, hygiène inadéquate …

• De surcroît, il coûte cher au budget de la PNB en termes de frais d’entretien, de location ou autres.

• ‘Sortir’ le personnel de la PNB des casernes constituerait donc une avancée significative sur le chemin de la modernisation de la PNB

3.2.2 Laisser le libre-choix aux membres du personnel entre un logement de

l’Etat et un logement privé. Ce nouveau régime devrait néanmoins être assorti de certaines mesures d’accompagnement. • Le membre du personnel qui opterait pour un logement privé, se

verrait octroyé une indemnité de logement. Cette indemnité pourrait être financée à partir des économies qui seraient réalisées par le fait que moins de personnels logeraient dans des logements de l’Etat (économies sur les frais d’entretien, sur les frais de fonctionnement comme l’eau, l’électricité …).

• Une nouvelle organisation du temps de travail devrait être mise en place. Les prestations des membres du personnel seraient planifiées, à charge ces derniers d’être présents à l’heure de début de la prestation dans la tenue et avec l’équipement requis.

3.2.3 Quoiqu’il en soit, prévoir un régime adapté pour le personnel féminin :

logement séparé, possibilité de vivre avec les enfants … 3.2.4 Abandonner le système de distribution de vivres par l’Etat. Le système

actuel est déficient et les conséquences sont multiples : démotivation du personnel, racket de la population par les policiers pour se nourrir, etc. Le nouveau système consisterait à donner une indemnité quotidienne en FBU aux policiers, à charge pour eux d’acheter la nourriture qu’ils souhaitent.

• Ce nouveau système suppose qu’il y ait suffisamment de possibilités

de ravitaillement dans le secteur civil. • Tous les membres du personnel de la PNB interrogés à ce sujet se

sont dit favorables à la mesure et on estimé qu’il serait facile pour eux d’acheter des vivres dans le secteur civil pour autant bien sûr qu’on leur verse une indemnité de repas (l’équivalent en FBU de la ration quotidienne de vivres).

• La mise en œuvre de ce système entraînerait également des économies au niveau notamment des frais de transport nécessaires pour acheminer les vivres dans les différentes unités de la PNB.

• L’approvisionnement en vivres par l’Etat devrait cependant être maintenu dans un certain nombre de cas limités comme par exemple pour les centres de formation.

3.3 Au niveau de l’affectation du personnel


3.3.1 Dans le respect des équilibres d’Arusha, affecter le personnel dans des unités proches du lieu de son/sa domicile/famille.

3.3.2 Mettre en place un système de rotation des effectifs essentiellement au

niveau des unités dites ‘difficiles’ (prisons, GMIR Bujumbura Mairie…) 3.4 Au niveau du leadership 3.4.1 Au niveau de chaque responsable de la PNB, considérer les personnels

de base comme de véritables collaborateurs et non comme de simples exécutants ou subordonnés.

3.5 Au niveau des procédures 3.5.1 Développer et appliquer le principe de la ‘transparence de

l’administration’. Concrètement, ce principe suppose que chaque procédure concernant les membres du personnel soit clairement décrite avec une attention particulière pour les droits à la défense (Ex : en procédure disciplinaire) et que pour chaque décision, une motivation circonstanciée soit rédigée.

3.5.2 Faire de la procédure de notation/évaluation, un moyen privilégié pour

favoriser le développement individuel de chaque membre du personnel. 4. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

• Les autorités de police doivent être convaincues que le personnel constitue une ressource essentielle pour la réalisation des objectifs de la PNB et qu’à ce titre le bien-être de celui-ci doit être une priorité absolue.

• Le budget devrait également permettre le transfert de crédits de la rubrique ‘marché public vivres’ vers le poste ‘indemnité de repas’.

5. ASPECTS BUDGETAIRES

• Globalement, les mesures évoquées ci-avant sont budgétairement nulles ; certaines mesures étant financées par des économies réalisées par ailleurs.

• Le renforcement de la structure ‘bien-être’ nécessitera néanmoins l’engagement de personnel qualifié (Ex : recrutement de psychologues).

6. LIENS AVEC D’AUTRES FICHES-PROJET

• Fiche-projet 2 - Genre


FICHE-PROJET 5 – ORGANISATION DE LA PNB 1. MOTIVATION – BASES REFERENTIELLES

• L’Accord d’Arusha et la Constitution sont à la base de la création de la PNB en tant que nouvelle police.

• La Loi N° 1/023 du 31 décembre 2004 portant Création, Organisation, Missions, Composition et Fonctionnement de la Police Nationale détermine la première structure avec une direction générale et une répartition des unités opérationnelles en piliers sectoriels basée sur les anciens corps de police au Burundi.

• Le décret N° 100/276 du 27 septembre 2007 portant Organisation, Missions et Fonctionnement de la Direction Générale de la Police Nationale transforme les commissariats généraux et leurs fonctionnalités en sous-postes, sous-commissariats provinciaux et régionaux.

• Le « plan stratégique 2007-2017 de la PNB » détermine davantage les principes organisationnels pour la nouvelle structure : la déconcentration ; les fonctionnalités de base d’une police de proximité.

2. OBJECTIF : Elaborer une nouvelle structure pour la PNB. 3. PLAN DE MISE EN ŒUVRE

3.1 Les principes de base

3.1.1 Les fonctionnalités de base comme point de départ (Voir fiche

« Poste ») 3.1.3 Une structure construite « bottom up » (du bas vers le haut)

• Organiser le poste en tant qu’unité de base ; • Organiser la province en tant que unité de 2° ligne, y compris tous

les éléments d’appui et de police spécialisée ; • Organiser l’échelon régional en tant que élément de coordination,

sans aucun rôle opérationnel ; • Organiser l’échelon national en tant que niveau stratégique, de

commandement national et d’appui spécialisé national. 3.1.3 Une structure simple et transparente

• Bien déterminer les responsabilités des échelons de commandement ;

• Les activités et responsabilités doivent être clairs ; • Pas de double emploi.

3.1.4 Etats-majors limités à l’essentiel


• Eviter de s’entourer de services multiples sans beaucoup de plus-value ;

• Engager davantage la capacité disponible pour les activités policières de base.

3.2 Les activités essentielles d’une police 3.2.1 La PNB devrait se défaire à terme des activités qui nécessitent la

manipulation d’argent. Il n’appartient pas à la police de réceptionner l’argent pour le paiement des amendes, la délivrance de documents (permis de conduire, passeports, …). Ces activités demandent la mise en œuvre de moyens policiers et méritent une analyse approfondie (solutions : faire reprendre ses activités par d’autres administrations de l’état ; si malgré tout la police devrait continuer, elle devrait pouvoir inclure ses revenus dans son budget de fonctionnement en compensation de la charge de travail)

3.2.2 La garde ou la protection de bâtiments privés n’appartient pas à la police. Elle se met en concurrence avec les services de protection privée ; cette discussion devrait être menée si on peut soustraire de la capacité policière pour la protection de commerces ou de maisons privées contre les vols avec effraction en général.

3.2.3 La police pénitentiaire est une tâche qui a été attribuée à la PNB suite aux problèmes qui se posaient dans les prisons. La discussion devrait être menée si le travail de gardien de prison est compatible avec le statut du policier. Si les autorités burundaises estiment qu’il appartient à la PNB d’exécuter ces tâches, alors la DG PNB (ou le MSP) devrait avoir son mot à dire par rapport aux investissements liés à la sécurité dans les prisons.

3.2.4 La circulation routière est une des activités de base d’une police de proximité. Dans cette optique il conviendra de développer ses activités au sein du poste de police. Au niveau des provinces on devrait disposer d’une capacité d’appui et spécialisé dans le domaine de la circulation et de la sécurité routière. Les tableaux organiques des différentes provinces pourront être adaptés en fonction de la charge de travail et de problèmes de sécurité routière auxquels ils sont confrontés.

Dans le domaine de la circulation routière la police est chargée d’organiser les tests théoriques et pratiques pour l’obtention du permis de conduire ; cette activité ne devrait pas se situer à la police. La circulation routière est un domaine avec beaucoup de partenaires externes avec une responsabilité non-négligeable : services de secours et de soins médicaux, administrations communales, départements responsables des infrastructures routières. Dans ce contexte on peut se poser la question de savoir qui devrait être chargé d’élaborer un plan de circulation cohérent pour Bujumbura (est-ce une responsabilité policière ?).

3.2.5 Le maintien de l’ordre public est également une activité de base d’une police de proximité. Au niveau du poste on se préoccupera de toute


activité ou festivité qui peut avoir un effet sur la tranquillité publique. Afin de bien gérer ses activités, les responsables policiers doivent s’inscrire dans une philosophie de gestion négociée des événements ; ils mettront l’accent sur la prévention et le renseignement performant. Ils garderont le contact avec les autorités administratives.

Dans le modèle préconisé ici, la priorité sera donnée à des capacités puisées au niveau local et en moindre mesure en se basant sur des unités de maintien de l’ordre structurées sur une base permanente. S’il y a lieu de garder des unités permanentes, ce sera en priorité à l’échelon provincial qu’on peut les rattacher. Ceci permettra une mise en œuvre flexible ; le cas échéant les provinces devront se renforcer mutuellement. Tenant compte du fait qu’on risque d’avoir plus d’activités l’unité de maintien de l’ordre de la province de Bujumbura-Mairie pourra être plus importante que les autres.

Dans le domaine du maintien de l’ordre le niveau d’entraînement des cadres et du personnel sera extrêmement important pour éviter des problèmes par rapport à l’usage légal de la contrainte.

3.2.6 Dans le domaine judiciaire on peut définir le travail judiciaire au niveau des postes comme « recherche locale ». Au niveau local il est extrêmement important de disposer d’une bonne synergie entre les activités de la recherche locale et des autres fonctionnalités ; les uns ne savent pas travailler sans les autres.

L’échelon de deuxième ligne se situerait alors au niveau provincial qu’on pourrait définir comme une « recherche criminelle provinciale ». A ce niveau on devrait disposer de : chercheurs spécialisés, un service d’identification judiciaire et de documentation, un laboratoire et un service technique, un service statistiques et analyse criminelle. L’échange des informations opérationnelles et d’enquête se fera avec l’aide du CTr provincial et du « Carrefour d’informations provincial ». Ce dernier se chargera de la récolte, du classement et de la distribution des informations aussi bien dans le domaine de police administrative que judiciaire.

Afin de compléter l’image on aura besoin au niveau national : d’un centre opérationnel national, d’un laboratoire de police technique et scientifique, d’un bureau central de recherche, d’un BCN.

3.3 Déterminer la capacité nécessaire

• Etablir une étude de capacité. • Sur base régulière par le niveau de la province et par les différents

bureaux technique de la direction générale. • Contenu de l’étude :

o Description socio-économique (nombre d’habitants, superficie, activité économique, urbanisation, présence d’activités particulières, criminalité, frontière, …)

o Fonctionnement et structure (répartition du personnel par service – TO, étude quantitative et qualitative)


o Gestion financière, logistique et administrative o Partenaires externes o Propositions d’amélioration

• D’année en année cette analyse deviendra plus performante et permettra d’attribuer les capacités nécessaires pour un bon fonctionnement.

• On tiendra compte des phénomènes prioritaires et des objectifs à atteindre prévus dans le Plan national de sécurité.

3.4 Moyens et infrastructures 3.4.1 Moyens budgétaires

• La mise en place de la structure est basée sur le principe de déconcentration et de responsabilisation.

• Il conviendra donc de bien analyser selon quelle procédure on pourra prévoir une gestion décentralisée de certains crédits (de fonctionnement).

3.4.2 L’infrastructure

• L’infrastructure devra être en phase avec la nouvelle organisation. • Tous les services d’un même échelon de commandement devront

être regroupés dans un même bâtiment ou site afin d’améliorer la coordination interne et d’optimaliser le fonctionnement.

• Les avantages et inconvénients d’une gestion flexible de l’espace de travail devraient être analysés.

• Les logements doivent être limités : en principe on devrait favoriser le travail à proximité du lieu de résidence.

3.4.3 Les moyens de transport

• Dès qu’on aura certitude quant aux fonctionnalités de base et des activités des différents échelons dans la hiérarchie on pourra établir un nouveau plan de répartition des véhicules, motos, bicyclettes.

• Ensuite on pourra déterminer les priorités pour le plan d’investissement, qui tiendra compte d’un justificatif détaillé des moyens demandés. (lien avec les objectifs du PNS)

3.4.4 Les moyens de transmission et de communication

• Le fonctionnement devra être analysé « bottom up » (du bas vers le haut) et ensuite « top down » (du haut vers le bas), tenant compte des besoins des différents échelons.

• Chaque radio, téléphone, etc. devra être justifié par rapport aux activités opérationnelles, … et non en fonction du grade ou de la fonction.

• Le réseau radio doit être considéré comme la base d’un bon fonctionnement d’une police moderne. De ce fait les priorités nécessaires seront accordées aux projets en rapport avec les CTr et le Centre opérationnel national.


3.5 Les processus 3.5.1 Les processus opérationnels

• Il existe actuellement peu de processus opérationnels au sein de la PNB. Il n’y a donc de ce côté pas beaucoup à adapter. Il s’agira surtout de les décrire sur base des fonctionnalités et en partant de la nouvelle structure.

3.5.2 Les processus administratifs et de gestion du personnel

• Décrire les processus les plus importants à chaque échelon de l’organisation.

3.5.3 Les processus logistiques

• Idem. 4. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

• Le DG PNB devra se prononcer au plus vite par rapport aux choix essentiels pour le futur par une communication performante. Ces choix détermineront une plénitude d’autres aspects.

• L’adaptation rapide du cadre légal avec l’appui du MSP. • Le financement des projets avec implications sur le fonctionnement

opérationnel, notamment : • Le Centre opérationnel national ; • Le système de vidéoconférence entre le DG et les provinces ; • Le « upgrade » des CTr provinciaux (17) vers un dispatching

opérationnel et la modernisation des moyens radios ; • La mise en place des Carrefours d’informations au niveau

provincial ; • La mise en place des responsables et du personnel dans les unités

et services, qui font l’objet de transformations. • Les différentes formations de professionnalisation de la PNB. • Le développement des processus dans les domaines de la police

administrative (maintien de l’ordre), de la police judiciaire (recherche locale, recherche criminelle et bureau central de recherche), de la sécurité routière.

5. ASPECTS BUDGETAIRES

• A évaluer sur base des options retenues et tout en tenant compte des aspects de l’économie locale.

• Prévoir un phasage réaliste. 6. LIENS AVEC D’AUTRES FICHES-PROJET

Voir également la fiche-projet 1 (Poste de Police).


FICHE-PROJET «ORGANISATION DE LA PNB » : ORGANIGRAMMES

ORGANIGRAMME de la DG PNB – version 22-12-2008

STRUCTURE & LIGNES DE COMMANDEMENT

4 (3) Niveaux de fonctionnement BOTTOM UP

DG PNB

Services nationaux (EM + AppuiOps et Non-Ops)Coordination régionale Stratégie,

Coord, Ctl&

Appuinational

Tactique, Comdt,

Coordination& Appui Opset Admin/Log

Opérations- 7 fonctions

de base

Commandement provincial, appui supralocalUnités spécialisées et décentralisées

Unités de police de base et à fonctionnement local(Postes communaux et Postes frontaliers)

Accueil – Police de quartier – Intervention – Aide aux victimes- Maintien de l’ordre – Recherche locale – Circulation routière


STRUCTURE & LIGNES DE COMMANDEMENT -

Niveau communal

Position 7

Position 6

Position 5 Position 4

Position 3

Position 2

Position 1

Postecommunal

Position 5


Position 2

Position 1

Postecommunal

Position 6

Position 5

Position 4

Position 3

Position 2

Position 1

Postecommunal

Position 8

Position 7

Position 6

Position 5

Position 4

Position 3

Position 2

Position 1

Postecommunal

Position 5


Position 2

Position 1

Postecommunal

PosteFRONTALIER

B

PosteFRONTALIER

A

Accueil – Police de quartier – Intervention – Aide aux victimes- Maintien de l’ordre – Recherche locale – Circulation routière

NB :

•X postes communaux (PC)•poste frontalier (PF) si nécessaire•PF : contacts latéraux avecautres PF et PC ; contacts verticaux avec Comm. Provinceet Centre Opérationnel National •OPJ dans “recherche locale” duPC ; en appui des PF•Profil “immigration/Ctl étranger”dans certains postes communaux ;intégré dans fonctionalités locales






Niveau provincial

(niveau territorial de 2° ligne)

Niveau régional

(niveau de coordination – fonctions décentralisés de la DG PNB)

COMMISSAIREPROVINCIAL

POSTECOMMUNAL 1

CONSEILLERS PROV.(COMMUNICATION,Cellule CONTRÔLE

INTERNE, …)

POSTECOMMUNAL 2

DIVERS

SERVICESEM PROVINCESERVICES

EM PROVINCE

POSTECOMMUNAL 3

POSTECOMMUNAL 4 . . . . . POSTE

FRONTALIER A . . . . . . . .

SERVICES D’APPUIPROVINCIAUX

RECHERCHECRIMINELLE

PROVINCIALE

PELOTONINTERVENTION/

PREVENTION

PELOTONCIRCULATIONPROVINCIAL

DPL (PERSONNEL,LOGISTIQUE,BIEN-ÊTRE)

CENTRE DETRANSMISSIONS

ET DECOMMANDEMENT

PROVINCIAL

OPERATIONS,RENSEIGNEMENT &CARREFOUR D’INFO

PROVINCIAL

CRPAPROVINCIAL

UNITE DESECURITE

DES PRISONS &DE TRANSFERT

SECRETARIAT

Niveaulocal

Niveauprovincial

COMMISSAIREREGIONAL

Service ADMIN & SECRETARIAT

Service INFRA

DPL REGIONAL (Personnel, Log, Social)

Service ORGANISATION & ETUDESService ORGANISATION & ETUDES

Service CHANCELLERIE – DOCUMENTSde VOYAGE

Province A Province B

Contrôle Interne / Audit Interne

Province C . . . . . . . .






RECHERCHE CRIMINELLE

(fonctionnalités par niveau)

Niveau Direction Générale

RECHERCHE Crim Prov

Rechercheurs spécialisés Service Identification Judiciaire & Docum.

Laboratoire & Sv TechniqueLaboratoire & Sv Technique Sv Statis & Analyse criminelle

Local

Région

Dir.Gén.

RECHERCHE LOCALE : 2 à 3 OPJ par Poste Communal

nihil

Services rattachés au Centre Ops National

BCN

Sv Identificationnational

Labo Nat.

Sv Etrangers& Immigration

Sv Programmes(mineurs, Stup, Terro)

DGPNB

DirectionGESTION &

PLANIFICATION

BureauSpécial

DirectionAPPUI NON-

OPERATIONNEL

CommissariatFormation

BUREAUPR &

COMMUNICATION

BUREAUPR &

COMMUNICATION

DirectionAPPUI

OPERATIONNEL

DirectionUNITES

SPECIALES

CENTRE OPSNATIONAL

Cabinet Conseillers Centresd’instruction EBPO ISP

CentreFormationContinuée

BureauEtudes

Bureau Coord& Suivi des

Projets

BureauFinances& Budget

BureauGestion

du Personnel

BureauLogistique &

Infra

BureauAdmin

BureauInformatique

& Transmission

BureauBien-être

“LESS IS MORE”


ANNEXE 2

SOURCES ORALES LISTE DES FONCTIONS ET AUTORITES RENCONTREES. Toutes les fonctions et autorités citées ci-après ont été rencontrées au moins une fois durant la mission d’audit. Autorités gouvernementales et de la Police Nationale du Burundi. 1. Le Ministre de la Sécurité publique. 2. Le Chef de cabinet du Ministre de la Sécurité publique. 3. Le Conseiller ‘affaires juridiques et porte-parole’ du Ministre de la

Sécurité publique. 4. Le Conseiller ‘administration et gestion’ du Ministre de la Sécurité

publique. 5. L’Inspecteur général de la police nationale. 6. L’Inspecteur général adjoint de la police nationale. 7. Le Directeur général de la PNB. 8. Le Commissaire général chargé de la formation de la PNB. 9. Le Chef du bureau spécial de la PNB. 10. Le Commissaire général de la Police de Sécurité Intérieure (PSI). 11. Le Commissaire général de la Police Judiciaire (PJ). 12. Le Commissaire général adjoint de la Police de l’Air, des Frontières et

des Etrangers (PAFE). 13. Le Commissaire général de la Police Pénitentiaire (PP). 14. Le Commissaire général adjoint de la Police Pénitentiaire (PP). 15. Le Conseiller juridique du bureau spécial de la PNB. 16. Le Conseiller porte-parole du bureau spécial de la PNB. 17. Un attaché du bureau spécial de la PNB. 18. Le Chef du bureau technique ‘administration et finances’ de la PNB. 19. Le Chef du bureau technique ‘renseignement’ de la PNB. 20. Le Chef du bureau technique ‘opérations, instructions et transmissions’

de la PNB. 21. Le Chef du bureau technique ‘logistique’ de la PNB. 22. Le Chef du bureau technique ‘action sociale’ de la PNB. 23. Le Chef du bureau technique ‘santé’ de la PNB. 24. Le Chef du bureau technique ‘informatique’ de la PNB. 25. Le Chef du bureau technique ‘aumônerie’ de la PNB. 26. Le Chef du bureau technique ‘études et planification’ de la PNB. 27. Le Chef du bureau technique chargé des ‘unités spécialisées’ de la PNB. 28. Le Chef de service personnel du bureau technique ‘administration et

finances’ de la PNB. 29. Le Chef de service financier du bureau technique ‘administration et

finances’ de la PNB. 30. Le Chef de service traitements du bureau technique ‘administration et

finances’ de la PNB.

Audit PNB Annexes 214

31. Le Chef de service comptabilité du bureau technique ‘administration et finances’ de la PNB.

32. Le Commissaire régional Centre. 33. Le Sous-commissaire régional PAFE Centre. 34. Le Sous-commissaire régional PJ Centre. 35. Le Sous-commissaire régional PP Nord. 36. Le Commissaire provincial Gitega. 37. Le Commissaire provincial Ngozi. 38. Le Sous-commissaire provincial PP Ngozi. 39. Le Sous-commissaire provincial PJ Ngozi. 40. Le Sous-commissaire provincial PAFE Ngozi. 41. Le Sous-commissaire provincial PAFE Bujumbura Mairie 42. Le Commandant de la Police spéciale de roulage et de la sécurité

routière (PSR-SR). 43. Le Chef du bureau Interpol (BCN) 44. Le Commandant adjoint du 1er groupement mobile d’intervention rapide

(GMIR). 45. Le Directeur adjoint de l’école des brigadiers de police (EBPO). 46. Le Chef de service ‘administration et finances’ de l’école des brigadiers

de police (EBPO). 47. Le Chef de l’unité d’appui à la protection des institutions. 48. Le Chef du poste de police de Gatumba 49. Le Chef du poste de police d’Itaba. 50. Le Chef du poste de police de Cibitoke 51. Le Chef du poste de police de Rutegama. 52. Le Sous-chef de poste PSI du poste de police de Rutegama. 53. Le Sous-chef de poste PAFE du poste de police de Gatumba. 54. Le Sous-chef de poste PAFE Kanyaru Haut. 55. Des membres du commissariat chargé de la formation à la PNB. 56. Focus group de 10 agents du poste de police d’Itaba. Autorités externes à la PNB 57. Le Ministre Conseiller auprès de l’Ambassade belge au Burundi. 58. L’Attaché de défense auprès de l’Ambassade belge au Burundi. 59. Le Résident de la CTB à Bujumbura et ses collaborateurs. 60. L’assistant technique chargé du recensement – Projet ICTJ. 61. La coordinatrice (et des collaborateurs) du programme d’appui à la

Bonne Gouvernance ‘Gutwara Neza’. 62. Représentants de l’organisation RCN-Justice et démocratie. 63. Journalistes de la radio publique africaine, radio Isanganiro, radio

télévision nationale du Burundi, journal Iwacu. 64. Focus group d’une quinzaine de citoyens, chefs collinaires et membres

du conseil de la commune d’Itaba. 65. Le directeur de la prison de Ngozi.


ANNEXE 3

SOURCES ECRITES LISTE DES DOCUMENTS ET DES RAPPORTS CONSULTES. Textes légaux et réglementaires 1. Constitution de la République du Burundi du 18 mars 2005. 2. Loi n° 1/010 du 31 décembre 2004 portant création, organisation,

missions, composition et fonctionnement de la Police nationale. 3. Loi n° 1/06 du 2 mars 2006 portant statut du personnel de la police

nationale du Burundi. 4. Loi N° 1/01 du 4 février 2008 – Code des marchés publics du Burundi. 5. Décret N° 100/276 du 27 septembre 2007 portant organisation, missions

et fonctionnement de la direction générale de la police nationale. 6. Décret N° 100/321 du 20 novembre 2007 portant modification partielle

du Décret N° 100/276 portant organisation, missions et fonctionnement de la direction générale de la police nationale.

7. Ordonnance N° 215.01/377/CAB/2008 du 7 avril 2008 portant organisation et fonctionnement du commissariat chargé de la formation.

8. Ordonnance N° 215.01/498/CAB/2008 du 6 mai 2008 portant fixation des critères de démobilisation des policiers du ministère de la sécurité publique.

9. Ordonnance N° 215.01/1065 du 16 octobre 2008 portant organisation, missions et fonctionnement du bureau spécial de la direction générale de la police nationale du Burundi.

10. Ordonnance ministérielle N° 215.01/884/CAB/2008 du 27 août 2008 portant règlement d’ordre intérieur de la police nationale du Burundi.

11. (Projet) Ordonnance portant organisation, missions et fonctionnement des bureaux techniques.

12. Décret N° 100/160 du 29 juin 2006 portant fixation de la grille barémique des traitements de base des officiers de la police nationale.

13. Décret N° 100/161 du 29 juin 2006 portant fixation de la grille barémique des traitements de base des brigadiers de la police nationale.

14. Décret N° 100/163du 29 juin 2006 portant octroi de l’indemnité de logement au personnel de la police nationale.

15. Décret N°100/164 du 29 juin 2006 portant octroi de primes de fonction au personnel de la police nationale.

16. Décret N° 100/165 du 29 juin 2006 portant octroi de l’indemnité d’opération au personnel de la police nationale.

17. Décret N° 100/166 du 29 juin 2006 portant octroi de l’indemnité de risque au personnel de la police nationale.

18. Décret N° 100/167 du 29 juin 2006 portant bonification des stages de perfectionnement pour le personnel de la police nationale.

19. Ordonnance conjointe N°215.01/540/717/CAB/2008 du 9 juillet 2008 portant calcul des augmentations annuelles de traitement des membres de la police nationale du Burundi.


20. (Projet) Ordonnance portant organisation, missions et fonctionnement du bureau ‘Etudes et planification’.

21. Ordonnance N° 215.01/377/CAB/2008 du 7 avril 2008 portant organisation et fonctionnement du commissariat chargé de la formation.

22. (Projet) Ordonnance portant fixation du grade revêtu par le candidat-officier pendant la durée de la formation.

23. (Projet) Ordonnance portant fixation des programmes de la formation académique des candidats officiers de l’ISP.

24. (Projet) Ordonnance portant fixation des programmes de la formation professionnelle des officiers de la PNB.

25. (Projet) Ordonnance conjointe du ministre de la sécurité publique et du ministre des finances portant fixation de la bourse d’études du candidat officier de l’ISP.

26. (Avant-projet) Ordonnance portant organisation et fonctionnement de l’Ecole des brigadiers de la PNB.

27. (Projet) Décision N° portant composition, missions et attributions du conseil de direction de l’Institut supérieur de police.

28. (Projet) Décision N° portant règlement académique de l’Institut supérieur de police.

Rapports et documents internes 29. Plan stratégique 2007 – 2017. Police nationale du Burundi (version

adoptée sur le plan interne le 9 avril 2008). 30. Rapport du séminaire ‘Introduction à la stratégie générale de la PNB’ –

15-17 janvier 2007. 31. Note N° 215.02/0554/DGPNB/2008 du 9 février 2008 contenant des

Directives relatives aux rapports fonctionnels entre la Direction générale, les Commissariats régionaux, les Unités spécialisées ainsi que les autres structures déconcentrées.

32. N° 215.02/095/COM.FOR/DGPNB/2008 du 9 octobre 2008 – Transmission du bloc de cours techniques choisis pour la formation initiale des OPJ.

33. Document PNB ‘Découvrez la PNB’ – MVV, structure, grades, personnels, …

34. Note concernant les préoccupations provisoires du bureau Etudes et planification’.

35. (Projet) Note concernant les rapports hiérarchiques et fonctionnels entre les commissariats généraux et la structure décentralisée de la direction générale de la police nationale.

36. Code de déontologie de la PNB – Juillet 2007 (non encore signé par le Ministre de la sécurité publique).

37. (Projet) de code de conduite des corps de sécurité en période électorale – 2008.

38. Rapport annuel d’activités du bureau santé/PNB 2008. 39. (Projet) Note sur le fonctionnement des Unités spéciales. 40. Matrice ‘Etat des lieux de la coopération policière à la PNB’. 41. Plan d’engagement du budget 2008 - Burundi. 42. Dossier contenant les propositions budgétaires 2009 de la PNB. 43. Rapport de gestion des frais de missions de la PNB. 44. Prévisions budgétaires 2008 du bureau technique ‘informatique’.


45. Prévisions budgétaires 2008 du bureau technique ‘renseignements, archives et traitement’.

46. Relevé mensuel des recettes de la PNB. 47. Livre des comptes du comptable de la PNB. Rapports et documents externes 48. Loi contenant le budget 2008 de la PNB. 49. Dossier technique et financier – Appui à la formation de la PNB. 50. Document CTB – Projet d’appui à la formation initiale des OPJ. 51. Projet appui à la formation de la PNB – Résumé Module 1 – Une police

civile, proche et au service du citoyen. 52. Formulaire d’identification du personnel de la PNB. 53. (Projet) Décret portant organisation, missions et fonctionnement de

l’inspection générale de la PNB. 54. Document ‘Appui pour une police nationale du Burundi de proximité

opérationnelle’ – Projet PNUB. 55. Réforme du secteur de la sécurité et protection des civils du Burundi :

réalisations, dilemmes et idées pour l’engagement international. Document de travail du CENAP/INS – Juillet 2007.

56. Réforme du secteur de la sécurité au Burundi : enjeux et défis pour une meilleure protection des populations civiles. Document de travail du CENAP/INS – Juillet 2007.

57. Perception de la justice de proximité par la population au Burundi – Enquête commandée par le Programme d’Appui à la Bonne Gouvernance ‘Gutwara Neza’ au Burundi – Rapport définitif – Burundi 2007-2008.

58. Journées de réflexion sur la gouvernance et la sécurité humaine – 6-8/11/2007 - Rapport final, conclusions et recommandations.

59. Etude diagnostique sur la gouvernance et la corruption au Burundi – Rapport d’enquête – Mai 2008.

60. Planification stratégique de la PNB par la méthode des scénarios. 61. Appel à soumission pour construction de postes de police dans les

provinces de Makamba et Rutana. 62. Avis d’appel public à la concurrence pour construction du nouvel ISP. 63. Note de cadrage du budget 2009 du Ministère des Finances du Burundi.


Annexe 4

IDENTIFICATION VISUELLE

Bâtiments de la PNB

Entrée de campement Direction Générale de la PNB


Véhicules

Signalisation intérieure

Courrier


ANNEXE 5

CARTES DU BURUNDI


Limites géographiques des communes au Burundi


Photo de couverture : Mikael Levin (2008) ©

La présente publication a été élaborée avec l’aide du Fonds d’Etudes de la Coopération belgo-burundaise et de l’Union Européenne. Le contenu de la publication relève de la seule

responsabilité des consultants et ne peut en aucun cas être considéré comme reflétant l’opinion du Fonds d’Etudes de la Coopération belgo-burundaise ou de l’Union Européenne.

RÉPUBLIQUE DU BURUNDI

VICE-MINISTERE DE LA

PLANIFICATION

AUDIT DE LA POLICE NATIONALE DU BURUNDI · Le présent document constitue le rapport de l’audit...

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