i

TABLE DES MATIERESPage IINTRODUCTION 1

CHAPITRE I : GESTION ADMINISTRATIVE DUNE ASBL 2 1. Procdure dagrment des Associations sans but lucratif................2 1.1. De lautorit habilite agrer les ASBL.......................................2 1.2. Des documents exigs pour la prsentation de la demande dagrment 2 1.3. Des statuts et de leur forme...........................................................3 1.4. De lagrment des Associations proprement dit............................3 Gestion Administrative...........................................................................4 2.1. Structure et fonctionnement : Organigramme-type........................4 2.2. Organes statutaires........................................................................5 2.2.A. Assemble gnrale..............................................................5 2.2.B. Le comit excutif..................................................................5 2.2.C. Du conseil de surveillance.....................................................8 Gestion des Ressources Humaines......................................................8 3.1. Le recrutement...............................................................................8 3.2. Le contrat.......................................................................................10 3.3. Formation et valuation..................................................................12 : LA GESTION FINANCIERE DUNE ORGANISATION (ASBL) 13

2.

3.

CHAPITRE II

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Notion de patrimoine dune Association.................................................13 Le bilan........................................................................................................13 Le compte...................................................................................................18 Les charges................................................................................................19 Les produits...............................................................................................19 Le compte dexploitation..........................................................................20 Le budget....................................................................................................23 7.1. Relation entre le budget et les programmes..................................23 7.2. Les fonctions du budget.................................................................24 7.3. Les tapes dlaboration et de gestion du budget.........................24 7.4. Quelques exemples........................................................................25 7.5. Le budget annuel............................................................................26 7.6. Budget dun programme dactivits dune association...................27

8. Analyse de la Rentabilit Financire dune organisation (Projet)........32 8.1. Notion dactualisation.....................................................................33

i i 8.2. Mthode de la Valeur Actuelle Nette (V.A.N.)................................35 8.2.1. Dfinition et signification de la Valeur Actuelle Nette 35 8.2.2. Interprtation et utilisation de la V.A.N. 37

i i 8.3. Mthode du Taux de Rentabilit Interne (T.R.I............................37 8.3.1. Dfinition et signification du T.R.I. 37 8.3.2. Calcul du T.R.I. 38 8.3.3. Interprtation et utilisation du T.R.I. 40

9. Gestion du matriel , des quipements et des machines.....................41 9.1. Les Amortissements.......................................................................42 9.2. Techniques damortissement.........................................................42 CHAPITRE III : ROLE DU MANAGER LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET LE 44

1. 2.

Dfinition du management.....................................................................44 Le management oprationnel................................................................45 2.1. Le Crdo de la gestion...................................................................46 2.2. Le processus de gestion................................................................47 2.3. Dfinition des secteurs cls de performance en gestion...............48 Le management performant...................................................................50 3.1. Les qualits du Manager performant.............................................51 Le management participatif...................................................................52 4.1. Les groupes de valeurs dominants sur le management participatif 52 4.2. Les aspects dominants du management participatif au quotidien.52 4.3. Un principe-cl du management participatif : La CONTINGENCE53 Le manager et la prise de dcision de gestion....................................54 5.1. Notion de problme........................................................................54 5.2. Recommandations pour aborder un problme..............................54 5.3. Les cueils la prise de dcision..................................................55 5.4. Le triangle dor daristote................................................................55 5.5. Dtermination des priorits dans la prise de dcision oprationnelle 57 : GESTION LE PILOTAGE ET LE TABLEAU DE BORD DE 58

3. 4.

5.

CHAPITRE IV 1.

2.

Le Systme dInformation de Gestion (SIG) dans le cas de lorganisation ........................................................................................................................ 58 Le Tableau de bord de gestion 58 2.1. Dfinition.........................................................................................58 2.2. Caractristique dun tableau de bord de gestion...........................59

i v 2.3. 3. Composantes du systme de tableau de bord de gestion............59

Notion et intrt des objectifs spcifiques 62 4. Principes dlaboration et de fonctionnement dun tableau de bord de gestion 64 5. La mise en place du tableau de bord de gestion...................................67 6. LEquation de la performance dune Equipe 67 CHAPITRE V : LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 71

1. Le cycle de vie dune organisation (Asbl)...............................................71 2. Le Dveloppement et performances organisationnels 73 2.0. Les prmisses de base..................................................................73 2.1. Le dveloppement organisationnel 73 2.1.1. Dfinition 73 2.1.2. Les lments essentiels du dveloppement organisationnel 76 2.1.3. Les postulats du dveloppement organisationnel............76 2.1.4. Les principales tapes du processus de dveloppement organisationnel 77 2.2. Dfinir les changements ncessaires 78 2.2.1. Le dveloppement des systmes 78 2.2.2. Le dveloppement des ressources humaines 79 2.2.3. La rorganisation structurelle 79

2.3. Stratgies de planification et dexcution des changements organisationnels 79 2.3.1. Surmonter la rsistance et dvelopper le consensus 79 2.3.2. Les agents du changement dans le dveloppement organisationnel 80 CHAPITRE VI : LA PLANIFICATION DES ORGANISATIONS 81

1. Dfinition.....................................................................................................81 2. Les trois volets de la planification...........................................................82 2.1. La planification stratgique............................................................82

v 2.2. 2.3. La planification fonctionnelle ou de programmes..........................82 La planification oprationnelle........................................................83

3. Pourquoi la planification stratgique......................................................84 3.1. Le besoin dadaptation...................................................................84 3.2. Les rponses aux changements....................................................84 3.3. La recherche de ladaptation aux changements............................85 3.4. La capacit dadaptation................................................................85 3.5. Synthse.........................................................................................85 4. Notion du sous-systme Raison dtre dune organisation...........86 4.1. La nature dune organisation..........................................................86 4.2. Identification des clients de lorganisation......................................86 4.3. Choix des zones de services.........................................................87 4.4. Des rsultats gnraux anticips (objectifs gnraux)..................87 5. Processus de planification stratgique...................................................87 1re tape : Analyse, diagnostic et pronostics 87 2me tape : Formulation et choix des stratgies 90 3me tape : Programmation de la mise en uvre et les mcanismes de contrle 90 6. Les avantages dun processus de planification.....................................91

1

INTRODUCTION Dans le cadre de son projet de renforcement du cadre de concertation de la socit civile burundaise ; le FORSC Forum pour le Renforcement de la Socit Civile organise pour ses associations (Asbl) membres une formation sur la gestion et le dveloppement des organisations (Asbl). Comme objectif poursuivi : renforcer le positionnement et la visibilit de la socit civile burundaise. A lissue de cette formation les participants seront capables de : Appliquer les principes de gestion et de dveloppement des organisations (Asbl) Assurer une bonne planification de leurs organisations

Pour raliser ces objectifs, nous avons propos six chapitres savoir : La gestion Administrative dune Asbl La gestion Financire dune Asbl Le management oprationnel et le rle du Manager Le pilotage et le tableau de bord de gestion Le dveloppement organisationnel La planification des organisations

2

CHAPITRE I : DUNE ASBL1. PROCEDURE LUCRATIF DAGREMENT

GESTION

ADMINISTRATIVE

DES

ASSOCIATIONS

SANS

BUT

La procdure dagrment des associations sans but lucratif (ASBL) est dfinie travers le chapitre II du dcret-loi n 1/11 du 18 avril 1992 portant cadre organique des associations sans but lucratif. Ce chapitre est divis en quatre sections qui traitent de : 1. 2. 3. 4. Lautorit habilite agrer les ASBL ; Les documents fournir pour lagrment ; Le contenu des statuts ; De lagrment proprement dit.

1.1. De lautorit habilite agrer les ASBLLagrment des associations sans but lucratif est de la comptence du Ministre ayant lIntrieur dans ses attributions. Le Ministre ayant lIntrieur dans ses attributions est saisi sur une requte, qui est une demande crite, lui adresse par le Reprsentant Lgal de lASBL. Cette requte doit tre accompagne dune srie de documents noncs dans larticle 4.

1.2. Des documents exigs pour prsentation de la demande dagrment

la

Larticle 4 nonce des documents qui doivent accompagner obligatoirement la demande dagrment, mais rserve lautorit dagrment la possibilit dexiger toute autre pice complmentaire, et qui doivent comporter la signature du Reprsentant Lgal. La liste complte des documents exigs par le Ministre pour lagrment est la suivante : Une lettre de demande dagrment adresse au Ministre ayant lIntrieur dans ses attributions ; Trois exemplaires des statuts authentifis par le notaire (un original et deux copies) ; Trois copies du proc-verbal de lAssemble Gnrale constitutive authentifies par le notaire ; Un plan daction ;

3 Le programme dimplantation ; Les attestations didentit complte des membres du Comit Excutif ; Les C.V. des membres du Comit Excutif ; Les extraits des casiers judiciaires des membres du Comit Excutif ; Une farde suspendre ; Adresse tlphonique.

1.3. Des statuts et de leur formeLarticle 5 du dcret-loi organisant le cadre organique des asbl exige que les statuts soient tablis sous forme authentique, ce qui veut dire authentifis par le notaire. En outre, ils doivent contenir les mentions suivantes : La dnomination de lassociation ; Son sige social qui doit tre tabli au Burundi ; Lobjet en vue duquel elle est constitue ; Lorigine des ressources ; Le ressort dans lequel elle exercera ses activits ; Le mode de dlibration de lassemble gnrale ; La destination du patrimoine en cas de dissolution ; Les conditions dadhsion et dexclusion des membres.

1.4. De lagrment proprement dit

des

associations

Aprs la saisine du Ministre ayant lIntrieur dans ses attributions, le dossier est confi une commission des agrments qui se runit rgulirement. Le Reprsentant Lgal doit se tenir constamment la disposition de cette commission pour tout renseignement complmentaire. La requte peut tre rejete pour non respect des conditions de forme et de fond cites dans le point 3 ci-dessus ou lorsque lobjet de lassociation est contraire la loi, lordre public ou aux bonnes murs. La requte tant juge recevable, une sance dagrment est organise et lordonnance est signe par le Ministre, et ainsi lassociation obtient la personnalit civile. Il faut signaler cependant que lexistence de lassociation nest opposable aux tiers quaprs la publication de cette ordonnance dans le journal officiel.

4 2. GESTION ADMINISTRATIVE

2.1. Structure et fonctionnement : OrganigrammetypeLorganigramme-type repris ci-aprs association, selon les choix de ses membres. est adaptable toute

Schma n 1 : Organigramme-type

A.G. Association Conseil de surveillance Reprsentant Lgal

Reprsentant Lgal Supplant

Secrtaire

Trsorier

Trsorier Adjoint

N.B. : Dans la plupart des Associations, le Secrtaire de lAssociation remplit galement la fonction de Comptable. Le Reprsentant Lgal, le Reprsentant Lgal Supplant, le Secrtaire, le Trsorier et le Trsorier Adjoint forment le Comit Excutif de lAssociation.

5 Les statuts de lassociation doivent tre conformes la loi sur les ASBL. Mais en gnral, on retrouve les organes statutaires ci-aprs :

2.2. Organes statutaires2.2.1. Assemble gnrale LAssemble Gnrale est lorgane suprme. Ses dcisions sont obligatoires pour tous mme pour les absents. LAssemble Gnrale se runit en sance ordinaire une fois les trois mois sur convocation du Prsident ou en sance extraordinaire autant de fois que de besoin, si les intrts de lAssociation lexigent. Le Prsident de lAssemble prsidence du comit excutif. Gnrale assure galement la

LAssemble Gnrale a les pouvoirs les plus tendus pour : dcider ou ratifier les actes qui intressent lAssociation ; adopter le rglement dordre intrieur ; dcider des montants maximal et minimal des cotisations et leurs utilisations ; arrter et modifier les statuts qui dterminent les conditions de fonctionnement de lAssociation ; approuver les comptes de gestion au moins une fois lan ; lire et dmettre les membres du comit excutif et de surveillance ; dcider de la dissolution de lAssociation et de sa liquidation. 2.2.2.Le comit excutif (souvent appel galement le comit de gestion) 2.1. COMPOSITION,MODE DE DSIGNATION ET MANDAT

Le comit excutif est compos dau moins trois membres dsigns par lAssemble Gnrale. Il est compos comme suit : Reprsentant Lgal (Prsident du comit excutif) ; Secrtaire ; Trsorier.

LAssemble Gnrale peut aussi lire un Reprsentant Lgal supplant et un trsorier adjoint. Le comit excutif est dsign pour un mandat de deux annes, renouvelables une seule fois.

6 Il dispose des pouvoirs les plus tendus dadministration et de gestion.

7 A cette fin, le comit excutif est charg : denregistrer les adhsions, de percevoir les cotisations, de grer le compte de lAssociation, danalyser les demandes de crdits suivant les conditions fixes par le rglement dordre intrieur, de dcider du placement des fonds collects, de tenir la comptabilit de lAssociation, de recouvrer les dettes, de prendre toutes mesures ncessaires pour la sauvegarde des avoirs de lAssociation, de faire rapport trimestriellement de la situation du compte de lAssociation, de prsenter lAssemble Gnrale un rapport dactivits sur lexercice coul, les bilans ainsi que toute proposition damlioration sur la gestion et le placement des fonds de lAssociation, et sur les services fournis aux membres et aux tiers. 2.2. LE PRSIDENT Le Prsident supervise la gestion quotidienne de lAssociation. Il reprsente le Comit Excutif devant lAssemble Gnrale. Il est remplac par le Vice-Prsident en cas dabsence. Le comit excutif se runit sur convocation du Prsident et de la manire informelle chaque fois quil le juge ncessaire et au moins une fois le mois. 2.3. LE TRSORIER Assure le suivi journalier du compte de la caisse, Informe le comit du montant disponible sur le compte de la caisse mensuellement, Signe conjointement les chques avec le Prsident et/ou le VicePrsident. Le trsorier-adjoint le remplace en son absence. 2.4. LE SECRTAIRE Il soccupe de toutes les tches administratives de lassociation, notamment la rception, lexpdition du courrier ainsi que le classement. 2.4.1. Rception du courrier Le courrier larrive : Entre par le secrtariat et est achemin au Prsident du Comit Excutif de la manire suivante :

8

a) Entre du courrierLe secrtaire : Complte le Registre dentre du courrier en y annotant la date darrive, lobjet de la lettre et le destinataire Transmet le courrier au Prsident du Comit Excutif.

Le Prsident du Comit Excutif de lAssociation prend connaissance du courrier, lannote et le retourne au Secrtariat aprs avoir indiqu la suite de traitement faire.

b) Circulation du courrierLe Secrtaire : Fait une photocopie du courrier annot par le Prsident du Comit Excutif, Enregistre le courrier destin aux autres membres pour le traitement dans le registre du courrier interne de lASBL, Transmet la copie au Responsable concern et classe loriginal, Le Responsable traite le courrier et le retourne au secrtariat pour transmettre la suite y rserve au Prsident du Comit Excutif qui en prend connaissance et le signe. 2.4.2. Expdition du courrier Le Secrtaire : Fait, pour le classement, une copie du document expdier, Enregistre le document expdier dans un registre de courrier expdi (date, nature du document et destinataires, Enregistre le document expdier dans un carnet de transmission, Procde la mise sous enveloppe du document et envoie le document, Constate la dcharge pour rception du document par la signature du destinataire dans le carnet de transmission.

9 2.4.3. Classement des documents Lieu de classement

Tous les documents reus et expdis sont classs au Secrtariat de lASBL. Les documents du personnel sont eux classs dans le bureau du Prsident du Comit Excutif. 2.2.3. Du conseil de Surveillance En vue darriver la gestion optimale de lAssociation, il est institu un conseil de surveillance compos de trois membres lus par lAssemble Gnrale. Leur mandat est de 3 ans renouvelable une fois. Le conseil de surveillance : Contrle les activits du comit excutif ; Vrifie les comptes prsenter lAssemble Gnrale ; Approuve la dcision de placement des fonds de lAssociation par le comit excutif.

Le Conseil de surveillance rend compte de ses actes lAssemble Gnrale en runion ordinaire par trimestre. 3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Une ASBL en dveloppement est amene rtribuer (payer, rmunrer) des personnes qui travaillent en permanence dans ses projets, et recruter du nouveau personnel qualifi ou non. Ds quune Association salarie plus de 5 personnes, il doit sorganiser en consquence.

3.1. Le recrutementAttention, vitez les pressions familiales ! Recrutez essentiellement des gens comptents, travailleurs et honntes. Vous devez dabord dcrire de la faon la plus complte le poste que vous voulez pourvoir.

1 0 Exemple de description de poste : ASBL . B.P. RUYIGI, BURUNDI DESCRIPTION DE POSTE Poste pourvoir : Secrtaire/Comptable Comptences requises : Lintress doit tre capable de tenir seul avec comptences les charges suivantes :-

Comptabilit du groupement Tenue de la caisse Gestion des stocks Etablissement des comptes dexploitation de petitsp rojets (moulin, banque de crales, etc) Grer un systme dEpargne et de crdit Etablir les rapports financiers annuels Prparer les dossiers financiers de demande daide extrieure Prparer les dossiers de justification de laide extrieure et de prendre toute initiative exige par ses responsables Lintress travaillera sous le contrle du Secrtaire Excutif avec lequel il sera en contact permanent.

Conditions : Salaire : Frs/mois Charges sociales : selon la loi Vacances : 3 semaines/an Horaire : 40 h/semaine 5 jours/semaine Ruyigi, le . Nom/Prnom Prsident

1 1 Cette description de poste vous permettra de mieux contrler si lintress rempli les fonctions que vous lui avez confies, et pour lintress lui-mme, de savoir de faon prcise ce quil doit faire. Vous pouvez recruter par constatation, ou par annonce dans les journaux. Interviewez les intresss, tablissez des critres de slection quant la motivation, lexprience professionnelle, les connaissances, linitiative et lhonntet de chaque candidat.

3.2. Le contratLa personne engage doit recevoir une lettre contrat tape en autant dexemplaires voulus, signe avec la mention Lu et approuv et date de leurs propres mains par le reprsentant de lAssociation et lintress. Tout ce qui nest pas prvu par le contrat lest par la loi. Cfr. Lgislation du Travail ou Code du Travail. Si votre ASBL est suffisamment importante pour constituer un rglement du personnel, vous pouvez vous inspirer de cette lgislation dont les chapitres essentiels sont : 1. Dispositions gnrales - Champ dapplication du statut - Devoirs, obligations 2. Classement des postes et recrutement 3. Salaires et Indemnits 4. Conditions de travail, congs 5. Cessation de service 6. Mesures disciplinaires Remarque : La question des salaires et autres avantages est toujours difficile rsoudre. Personne nest jamais suffisamment pay ! Aussi est-il normal que les salaris revendiquent, et si vous tes le responsable de lassociation, vous serez donc lemployeur. Ils vont donc revendiquer auprs de vous. Les organisations non-gouvernementales ont la rputation, cause de leur caractre souvent non-lucratif et volontaire dattribuer leur

1 2 personnel des salaires de misre , la limite des obligations officielles ou en dessous. Cette politique nest pas bonne. Exemple de CONTRAT DE TRAVAIL ASBL . B.P. RUYIGI, BURUNDI Concerne : Contrat de travail.

A Monsieur.......................................................... ........................................................................ B.P................................................................... Ruyigi Cher Monsieur, Jai le plaisir de me rfrer aux diffrents entretiens que nous avons eus rcemment et de vous confirmer que notre Association est dispose vous engager en qualit de Secrtaire/Comptable ds le 19 n. Sous lautorit du Secrtaire Excutif, votre tche consistera : Assurer la comptabilit et la correspondance financire de notre groupement ; tablir les comptes dexploitation et le bilan annuel ; Prparer les rapports financiers et les dossiers de demande de financement et de justificatifs de laide Extrieure reue par lAssociation ; Ainsi que toute autre responsabilit qui vous sera confie.

Les conditions demploi sont les suivantes : Salaire : .. Frs/Mois Lieu de travail : .., ou sige de lassociation Horaire : 40 h/Semaine, de 7h30 midi et de 14h 17h30, du Lundi au Vendredi Vacances annuelles : 3 semaines/an Charges sociales : selon la loi (le contrat) du travail

Si ces conditions vous conviennent, vous voudrez bien apposer votre signature au bas de cette lettre en la faisant prcder de la mention Lu et approuv et de la date, avant de la retourner. Je me rjouis de savoir que je pourrai prochainement collaborer troitement avec vous et vous souhaite la bienvenue au sein de notre association. Veuillez croire, Monsieur, lassurance de mes sentiments les meilleurs. Nom et Prnom Prsident

1 3 Celui qui travaille bien doit tre bien pay et celui qui travaille mal doit tre congdi. Certes, il y a des problmes humains et personnels quil faut rgler, mais si vous voulez faire voluer votre Association vers une entreprise de dveloppement et non un service social, vous devrez savoir prendre les dcisions qui simposent pour rationaliser votre gestion et diminuer vos dpenses l o vous pouvez et devez le faire. Cfr. Modle de contrat de travail en annexe.

3.3. Formation et EvaluationIl arrive souvent que, malgr leur bonne volont, certains employs ne soient pas la hauteur de la tche quon leur confie. Il faut les former tout dabord lintrieur de lAssociation avec des gens plus expriments puis par un systme de formation externe si ncessaire. Une ASBL de dveloppement qui veut progresser prvoit dans son budget et chaque anne un montant ad-hoc pour appliquer une politique de formation efficace. Le responsable de lAssociation et le comit excutif greront ce budget en attribuant au plus mritant et sous forme de rcompense des stages de formation organiss par dautres associations dappui au dveloppement du pays ou dun autre pays. Enfin, tous les membres du personnel, y compris le responsable, doivent tre valus. Pour cela, il suffira de comparer les descriptions de poste et les objectifs que le comit excutif a fixs avec les rsultats rels obtenus. Dialoguer avec lintress pour tablir ses rsultats est un excellent moyen de lui faire prendre conscience de ses faiblesses et de ses richesses. Vous donnerez ainsi confiance en lui-mme ( cet employ) .

1 4

CHAPITRE II : GESTION FINANCIERE ORGANISATION (a.s.b.l.)

DUNE

1. NOTION DE PATRIMOINE ET SITUATION DUNE ASSOCIATION Par Patrimoine on entend lensemble des biens et des dettes dune personne juridique. La notion de patrimoine est donc attache celle de personnalit juridique, lon sous-entend donc ici que lAssociation a acquis sa personnalit juridique de par ses statuts et son agrment par le Ministre de lIntrieur. Elle est dj une personne morale . 2. LE BILAN Le bilan est un tableau reprsentatif de la situation du patrimoine dune entreprise ou une Association une date donne. Ce tableau comporte deux parties : une partie droite ; une partie gauche

Par convention, la partie droite est appele le Passif et la partie gauche, lActif

1Le passifIl montre la date dtablissement du bilan, lorigine et le montant des diverses ressources mises la disposition de lAssociation considre. Le Passif englobe lensemble des dettes vis--vis des tiers (personnes physiques ou morales extrieures lentreprise/association). Il englobe galement les capitaux propres (capital, rserves, rsultat de lanne) qui sont considrs comme des dettes envers le ou les propritaires de lentreprise/association.

2LActifLActif montre, la date dtablissement du bilan, les utilisations (ce quoi a servi) qui ont t faites avec les diffrentes ressources mises la disposition de lAssociation ou de lentreprise considre. Parmi les diffrentes acquisitions, on retrouve : Les immeubles, le mobilier et le matriel qui forment ce que lon appelle lActif immobilis ou les immobilisations ; Les stocks, les crances sur les clients forment le Ralisable ; la trsorerie (argent en caisse et la banque) est appel le Disponible ; Le ralisable et le disponible constituent ce que lon appelle lActif circulant.

1 5 En analysant la manire dont est structur un bilan, on constate que les lments de lActif sont prsents au Bilan de haut en bas, selon leur degr de liquidit croissante. On veut dire par l que les immobilisations sont plus difficiles se transformer en argent liquide que les stocks et les clients. Ceux-ci sont, leur tour, plus difficiles devenir argent liquide que le disponible en banque ou dans la caisse. Du ct du Passif, on constate que les lments du Passif sont prsents au bilan de haut en bas, selon leur degr dexigibilit croissante. Plus on va vers le bas, plus les dettes sont rembourser rapidement. Cest pourquoi on parle dexigibilit croissante : le capital est moins exigible que les dettes contractes 10 ans. Celles-ci sont moins exigibles que les dettes lgard des fournisseurs et autres crditeurs qui sont gnralement exigibles 2, 3 mois maximum. Et les dettes lgard de ces derniers sont leur tour moins exigibles que les dcouverts bancaires normalement exigibles trs brve chance.

1 6 3. PRESENTATION USUELLE DU BILANSocit/Association Bilan (Situation Patrimoniale) au 31/12 ACTIF Montants Bruts Amortissements Montants nets 1. Fonds Propres PA SSI F Montants nets

I. ACTIF immobilis1. 2. Immobilisations incorporelles Immobilisations Corporelles Constructions Matriel Mobilier

Capital/Fonds Associatif Rserve lgale Rserve facultative Report nouveau Subvention dquipement 2. Dettes Long Terme

3.

Autres Valeurs Immobilises Actions dans les socits Prts sur une longue priode

II. ACTIF Circulant1. Valeurs Ralisables 1 Stocks 2 Clients 3 Autres dbiteurs

3.

2.

Valeurs Disponibles Banque Caisse

Dettes Court Terme - Fournisseurs - Personnel - Impts et Taxes (Dettes dans les Banques (dcouverts et effets payer)

Totaux Actif

RESULTAT NET Totaux Passif

1 7 IV.3. Immobilisations Les immobilisations ou Actif immobilis sont des biens ou droits durables acquis dans le but dexercer lactivit. On distingue en gnral : les immobilisations incorporelles (licence de fabrication, brevets, clientle, etc) ; les immobilisations corporelles (btiments, matriel, mobilier, etc) ; les immobilisations financires (titres, prts et dpts).

N.B. : Il ne faut pas confondre les achats dimmobilisations qui concernent les postes de bilan avec les achats de marchandises ou de fournitures, qui concernent les comptes de charge. Exemple de bilan 1. Imaginons une Association qui dmarre avec un Fonds associatif (capital) de FBU 340.000 et une subvention de 10.000.000. Au dpart, largent est conserv dans la Banque. Nous aurons le tableau suivant : ACTIF Banque Total Actif PASSIF 10.340.000 Fonds associatif Subvention 10.340.000 Total Passif 340.000 10.000.000 10.340.000

2. LAssociation achte un ordinateur pour 2.700.000 et un mobilier pour 177.000 pays par la banque. ACTIF Matriel Mobilier Banque Total Actif PASSIF 2.700.000 Fonds associatif 177.000 Subvention 7.463.000 10.340.000 Total Passif 340.000 10.000.000 10.340.000

1 8 3. LAssociation achte un mobilier pour 45.000 FBU et un matriel de cuisine pour Fbu 348.000 qui sont pays galement par banque. ACTIF Matriel informatique Matriel Cuisine Mobilier Banque Total Actif PASSIF 2.700.000 Fonds associatif 348.000 Subvention 222.000 7.070.000 10.340.000 Total Passif 10.340.000 340.000 10.000.000

4. LAssociation achte un quipement de salon pour 588.000 et un tlphone public pour 371.000 FBU pays par banque. ACTIF Matriel Bureau Matriel Cuisine Equipement Salon Mobilier Banque Total Actif PASSIF 3.071.000 Fonds associatif 348.000 Subvention 588.000 222.000 6.111.000 10.340.000 Total Passif 10.340.000 340.000 10.000.000

La succession des oprations ci-dessus montre que le capital (origine des ressources) est rest inchang, mais que lutilisation faite au fur et mesure avec ce capital a t modifie, except le montant total des utilisations qui est demeur gal FBU 10.340.000. Le total de chacune des colonnes (la colonne de gauche et la colonne de droite dans notre tableau) exprime un montant identique qui permet dcrire : (Emploi) Les Utilisations = les Ressources (origine des fonds). Lanalyse des diffrents bilans (tableaux) ci-dessus peut se faire sous 3 aspects : En termes conomiques, cest laspect Emploi (utilisations) Ressources En termes juridiques, cest laspect Avoir-Dettes ; en effet lAssociation a lgard de ceux qui ont donn largent, une dette de 10.340.000 FBU, et cette dette a permis lAssociation dacqurir des avoirs dont la valeur totale est de 10.340.000 fbu. En termes comptables, cest la dcouverte des termes nouveaux par rapport notre lnguage habituel : Actif-passif .

1 9 Nous avons donc, au terme des diffrentes oprations ci-dessus, lgalit suivante : Utilisation (Emplois) Avoirs Actif = Ressources = Dettes = Passif

Il sagit de 3 expressions pour une mme galit du Bilan, notre tableau qui reprsente la situation des Avoirs et des Dettes de lassociation. 3. LE COMPTE Cest un tableau 2 colonnes. Par convention, la partie de gauche sappelle dbit et la partie de droite crdit . Les oprations faites par lentreprise/lAssociation sont enregistres dans des comptes, gauche pour les dbits, droite pour les crdits. Exemple des oprations journalires passes sur un compte caisse dune association : 1. 2. 3. 4. 5. Dons reus de 320.000 fbu Cotisations des membres de 50.000 fbu Recettes pour coupe-cheveux de 12.000 fbu Paiement de la facture tlphone de 8.000 fbu Paiement des frais de dplacement du Responsable pour 3.200 fbu Caisse 8.000 (4) 3.200 (5) Crdit

Dbit (1) 320.000 (2) 50.000 (3) 12.000 -

Dbiter un compte : cest inscrire un montant relatif une opration faite par lassociation (entreprise) au dbit du compte, cest--dire gauche dans le tableau ; Crditer un compte : cest inscrire un montant relatif une opration faite par lAssociation (entreprise) au crdit du compte, cest--dire droite dans le tableau.

-

2 0 On distingue deux catgories de comptes ne pas confondre : a) Les comptes de bilan qui renseignent sur la situation des Avoirs ou Biens que possde lAssociation (Actif) et renseignent en mme temps sur la situation des Dettes de lAssociation (Passif) ; b) Les comptes de gestion qui renseignent sur la manire dont se forme le rsultat de lentreprise ou de lassociation, en distinguant les Charges et les Produits dexploitation qui servent dterminer le rsultat. 4. CHARGES Les comptes de charges englobent les achats, les salaires, les impts et autres frais de lassociation (entreprise) ainsi que les dotations aux amortissements ou aux provisions. Ce sont des frais encourus et supports par lAssociation dans le cadre de son fonctionnement normal au quotidien. Ils englobent galement les frais inhrents laccomplissement des activits/projets de lAssociation. Les charges deviennent des dpenses ds quil y a dcaissement dargent. Mais toutes les charges nentranent pas de dcaissement dargent. Cest le cas des provisions et des amortissements. Nous y reviendrons plus loin. Les charges sont regroupes en trois catgories : Les charges dexploitation (achats, salaires, loyers, publicit, etc) ; pour une association, on parlera de charges de fonctionnement ; Les charges financires (intrts sur emprunts et autres frais financiers) ; Les charges exceptionnelles (pertes sur crances, sur cession de biens immobiliss, etc).

N.B. : Il est important de ne pas confondre les comptes de charges qui servent dterminer le rsultat, avec les acquisitions dinvestissement/quipements qui constituent un avoir et doivent se retrouver au bilan dans la rubrique des immobilisations. 5. PRODUITS Comme pour les charges, on distingue 3 catgories de produits : a) Produits dexploitation ou de fonctionnement pour une Association, savoir : les recettes des ventes de lAssociation, les cotisations des membres, les dons et les subventions reues en vue de couvrir les frais de fonctionnement mais pas ceux relatifs lacqusition des biens durables qui eux sont immobiliser ;

2 1 b) Produits financiers : les intrts reus sur les dpts en banque et les placements dans les certificats du Trsor ; c) produits exceptionnels : recettes issues de la vente des biens immobiliss (vente de vhicules, matriel et mobilier). Les charges et les produits forment le compte dexploitation appel galement compte de Rsultat. 6. COMPTE DEXPLOITATION Actuellement appel Compte de Rsultat . Il est prfrable dutiliser le terme compte de fonctionnement de lAssociation . La prsentation simplifie sous forme de liste comporte les lments suivants (la liste nest pas exhaustive) :

COMPTE DE FONCTIONNEMENT DUNE ASSOCIATIONCHARGES Cot dachat des marchandises vendues et fournitures consommes pour des projets Fournitures de bureau Eau et Electricit Carburant et frais de dplacement Tlphone, Fax, Internet Salaires Autres frais du Personnel (soins mdicaux, vtements, formation) Frais de mission Frais administratifs (rception) Frais dentretien et de rparation Charges financires (intrts pays) Amortissements et Provisions Charges exceptionnelles (amendes et pertes sur crances) Assistance durgence Achat tlcarte TOTAL CHARGES PRODUITS Cotisations Dons Subventions de fonctionnement Ventes des produits agricoles Intrts bancaires Locations services Intrts de retards infligs aux membres Ventes cartes dadhsion Ventes cartes tlphone Recettes issues des activits Primes reues

TOTAL PRODUITS

2 2 Exercice corrig : Lassociation TUZOBONANE a au 1er janvier 2004 bnfici dun don de 20.000.000 fbu de la part de ses partenaires. Conformment la volont des bailleurs, ce fonds a t utilis comme suit : 16.000.000 fbu pour acquisition dquipements, soit une camionnette de lAssociation achete 12.000.000, mais paye seulement pour la moiti ; 4.000.000 fbu pour lachat de matriel informatique et 4.000.000 fbu pour les frais de fonctionnement.

Les fonds non encore dpenss ont t temporairement placs en certificat du Trsor de la B.R.B. auprs de la B.C.B.. On sait que lassociation dispose dun fonds associatif de fbu 340.000. Par ailleurs, sachat que lassociation dveloppe des activits gnratrices de revenus, la trsorire prsente les donnes suivantes pour son projet de rapport du 1er trimestre 2004 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. stock de farine de fbu 400.000 compte banque de fbu 7.140.000 ventes de beignets pour fbu 1.200.000 le cot de la farine et des autres ingrdients a t de 1.000.000 fbu la coupe cheveux hommes a rapport 800.000 fbu alors que lentretien et les fournitures y relatif ont cot fbu 300.000 les cotisations des membres se sont levs fbu 841.500 les frais de dplacement se sont levs fbu 250.000 les salaires ont t de 2.200.000 fbu les autres frais comprennent : eau & lectricit carburant frais de perdiem frais bancaires loyer : 200.000 fbu : 300.000 fbu : 600.000 fbu : 50.000 fbu : 900.000 fbu

Les intrts sur placement ont rapport 10 %.

2 3 Questions : 1. 2. 3. Corrig : 1. Bilan au 1er janvier 2004 : ACTIF Matriel roulant Matriel informatique Banque Caisse Total Actif PASSIF 12.000.000 Fonds associatif 4.000.000 Subvention 6.340.000 Fournisseur 4.000.000 26.340.000 Total Passif 340.000 20.000.000 6.000.000 26.340.000 Dresser le bilan de dpart au 1er janvier 2004 Prsenter la situation patrimoniale la fin du 1er trimestre Prsenter le compte de fonctionnement

2. Compte de Rsultat(Fonctionnement CHARGES PRODUITS Cot achat farine 1.000.000 Cotisations Entretien et fournitures Frais de dplacement Salaires Eau & Electricit Carburant Perdiem Frais bancaires Loyer Solde crditeur Total Dons 300.000 Ventes beignets 250.000 Coupe-cheveux 2.200.000 Intrts bancaires 200.000 300.000 600.000 50.000 900.000 5.800.000 1.200.000 7.000.000 Total 7.000.000 7.000.000 841.500 4.000.000 1.200.000 800.000 158.500

2 4 3. Situation Patrimoniale (Bilan) au 31 mars 2004 : ACTIF Matriel roulant Matriel informatique Stock farine Banque 12.000.000 4.000.000 400.000 340.000 20.000.00 0 Fournisseur Rsultat PASSIF Fonds associatif Subvention

7.140.000 -4.000.000 16.000.00 0 6.000.000 1.200.000 23.540.000 23.540.00 0

Total Actif

Total Passif

7. LE BUDGET

7.1. La relation entre le budget et les programmesLe budget se dfinit comme lexpression en termes financiers dun plan ou dun programme. Ce lien peut tre schmatis comme suit :

BUT DE LORGANISATION OBJECTIF POUR ATTEINDRE CE BUT1 2 3 4

PLAN DACTION SUR PLUSIEURS ANNEES

PROGRAMME DUNE ANNEE BUDGET DUNE ANNEE

2 5 Gnralement, les statuts dune organisation dfinissent non seulement le ou les buts quelle poursuit, mais galement les objectifs qui permettront datteindre ces buts. Pour que les choses se passent bien, ces objectifs doivent donner lieu un plan daction sur plusieurs annes, avec prvision des financements ncessaires. Ce plan pluriannuel doit tre dcoup en tranches de temps plus courtes, par exemple une anne. Ce sont ces tranches quon appelle programme. Ce dernier ne peut tre ralis sans un budget consquent. Il nest pas inutile de rappeler que tout cela doit correspondre aux besoins des membres de lorganisation et de lensemble de leur communaut.

7.2. Les fonctions du budgetIl importe de rappeler de faon plus prcise quoi sert le budget. On peut rsumer comme suit ses diffrentes fonctions. Cest quand on sait ce que lon veut faire quil devient possible de rflchir sur les moyens. Lune des premires fonctions du budget est la MOBILISATION DES RESSOURCES NECESSAIRES POUR REALISER LE PLAN OU LE PROGRAMME. Le budget, cest aussi le moyen par lequel on REPARTIT LES RESSOURCES dont on dispose. Le budget constitue galement un GARDE-FOU. Il dtermine les limites ne pas dpasser dans les dpenses, et les minima quil faut atteindre dans les recettes Tout ceci montre que le budget est un outil de travail indispensable dont personne, individu, famille, organisation, ne peut se passer. Plus les activits sont nombreuses et importantes, plus les moyens sont importants et plus le budget est complexe.

-

7.3. Les tapes dlaboration et de gestion du budgetTout ce que nous avons prsent jusquici, cest lidal, cest--dire que le budget dcoule dun plan ou dun programme labor en fonction des besoins rels des membres de lorganisation et de lensemble de la communaut. Mais, dans bien des cas, lorganisation est finance au moyen de projets, pratique qui ne permet pas toujours de suivre la dmarche prconise, dajuster en permanence laction aux besoins. Normalement, le projet est excut en dpenses et en recettes comme prvu, ce qui rend la gestion trs rigide.

2 6 Une organisation dont certaines actions sont finances sous forme de projets, doit insrer chacun de ces projets dans son budget comme un programme part entire. Ce qui est dit ci-dessous concerne les autres parties du budget, et constitue la dmarche gnrale dlaboration de celui-ci quon peut rsumer comme suit : Le point de dpart, cest videmment la prvision des recettes et des dpenses pour chaque partie du budget, partir du programme de cette partie. Il est entendu que certaines parties du budget dgageront des recettes permettant de financer certaines autres, et que certaines oprations peuvent tre finances par des ressources extrieures. Parmi les difficults de ces prvisions, on peut en relever trois : La certitude de ne pas oublier des dpenses ou des recettes importantes. Si lorganisation na pas une longue exprience dans ce domaine, cette difficult est relle. On peut y remdier ou lamoindrir en sinformant auprs dautres organismes ralisant des oprations similaires, en utilisant un plan comptable trs dtaill, etc La ncessit de disposer de donnes sres, auxquelles ont peut se fier. La meilleure garantie cet effet est la comptabilit. Cest en effet les donnes des priodes prcdentes qui constituent les bases sres de prvision. A dfaut de cela, on doit encore se fier lexprience des autres, ce qui ne garantit pas la solidit des bases de prvisions, chaque organisation ayant une base de fonctionnement qui lui est propre. Le lien entre les prvisions et lefficacit de laction. Il y a risque de dpenser beaucoup pour de maigres rsultats. En effet, pour un mme travail, on se rend compte que le cot peut varier normment selon les conditions defficacit de la ralisation. 7.4. Quelques exemples Toute association doit tablir son budget annuel. Il en est de mme pour chacune des activits, des projets qui ont t planifis. Pour laborer un budget, il faut videmment partir du montant des recettes que vous comptez obtenir pour lanne qui va scouler. Cela nest pas toujours facile. Sil est absolument impossible de prvoir, mme approximativement ces recettes, votre gestion sera alors appele au jour le jour , et llaboration dun budget naura que peu de sens.

2 7 Si nous prenons cependant lhypothse que vous savez davance que deux agences de financement vous donneront des subventions, que vous pourrez retirer des cotisations des membres un certain montant, ou que vous vendrez des produits, vous tes alors en mesure dvaluer vos recettes et de chiffrer en consquence les dpenses. Les recettes et les dpenses budgtaires peuvent tre values avec suffisamment de prcision si lon fait leffort ncessaire. Les dpenses et recettes par exemple dune association locale de dveloppement peuvent se regrouper de la faon suivante : Recettes : Recettes propres de lassociation Recettes des donateurs

Frais de coordination : Salaires, indemnits et charges sociales des leaders et animateurs Frais de voyages et dappui aux programmes Frais administratifs et de communication (secrtariat, voyages, etc)

Puis, les frais de programmes : dpenses/recettes du projet A (poulailler) dpenses/recettes du projet B (moulin) dpenses/recettes du projet C (jardins) (Voir dtails dans les exemples ci-aprs)

7.5. Le budget annuelvoici, titre dexemple le budget annuel dune asbl pour lanne 2002 : DEPENSES PREVUES RECETTES PREVUES Indemnits animateurs 350.000 Subvention Action Aid 1.100.000 Frais administratifs Frais poulailler Achat moulin Frais (huile, gasoil) Bnfice de fonctionnement moulin 65.000 Subvention 21.000 Ambassade du Canada 1.460.000 Cotisations membres Versement moulin 45.000 Vente ufs 1.941.000 111.000 2.052.000 2.052.000 750.000 23.000 160.000 19.000 __________

2 8 Vous pouvez tablir un budget spar pour chaque programme de lassociation. Ce sera le cas pour : une session de formation : postes du budget : voyage des participants, nourriture/logement des participants, frais pdagogiques, de stage terrain, de publication du rapport, de secrtariat, etc. un programme sant : Salaires et charges des animateurs et infirmiers, achat mdciaments, frais de transport, frais administratifs, etc. un programme de dveloppement rural : salaires et charges des animateurs, intrants, semis, plants, transports, frais de vulgarisation, frais gnraux et administratifs. un programme dartisanat ou le lancement dune petite entreprise : salaires et charges du directeur et des ouvriers, achat de matires premires, des intrants, frais gnraux et administratifs. Prenons un exemple un peu plus compliqu :

7.6. Budget (3 ans) dun programme dactivits dune associationLassociation : * cultive des champs collectis possde un moulin effectue un programme de formation/alphabtisation possde une case sant et des pharmacies communautaires a creus 5 puits et un forage (dj pays)

Elle a ses ressources propres, mais voudrait se dvelopper. Pour cela, elle compte sur laide extrieure. Comment va-t-elle prparer son dossier ?

2 9 1. Elle tablit pour chaque activit un budget annuel i) Budget Champs collectifs (jardin) RECETTES 200.000 Ventes mensuelles 100.000 des produits du 150.000 jardin 100.000 120.000 80.000 750.000 Bnfice prvu pour rtribuer les travailleurs 2.500.000 ii) Gasoil Fournitures Transports Meunier/mcanicien Divers Budget Moulin DEPENSES RECETTES 280.000 Ventes mensuelles 60.000 des produits du 70.000 jardin 280.000 10.000 ___________ _ Amortissement 700.000 300.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 2.500.000 1.750.000 2.500.000

DEPENSES Indemnits/travail Intrants Engrais Semences/plants Transports Divers

3 0 iii) Budget Programme de formation RECETTES 100.000 Participation des 120.000 membres : 40.000 50 x 200 40.000 Cot net _________ 300.000 10.000 290.000 _________ 300.000

DEPENSES Indemnits formateurs Nourriture participants Voyages Cahiers/livres

iv) Budget Case sant DEPENSES Indemnits infirmiers Achat mdicaments Transports + divers Cahiers/livres RECETTES 150.000 Participation des 150.000 malades 50.000 Cot net _________ 350.000 10.000 250.000 _________ 350.000

v)

Budget coordination RECETTES Cotisation 100 membres : 200.000 Cot net 80.000 poste, 40.000 _________ 400.000 50.000 350.000 _________ 400.000

DEPENSES Indemnits des coordinateurs Animateurs Voyages Fournitures, timbres, etc.

3 1 2. Elle rcapitule les dpenses et recettes prvues pour lanne 2003, soit : RECAPITULATION DES DEPENSES ET DES RECETTES DEPENSES 1. Champ collectif, jardin 2. Moulin 3. Formation 4. Sant 5. Coordination Total dpenses Reste trouver 2.500.000 1.000.000 300.000 350.000 400.000 ___________ 4.550.000 ___________ 4.550.000 RECETTES 2.500.000 1.000.000 10.000 100.000 50.000 ___________ 3.660.000 890.000 _________ 4.550.000

Dautre part, lassociation voudrait acheter un deuxime moulin, mais na pas encore les fonds ncessaires. En 2003, le budget de lassociation sera donc de : Dpenses de fonctionnement 4.550.000 Fr. Recettes 3.660.000 Fr. _____________ A trouver 890.000 Fr. + achat 2 moulin 1.400.000 Fr. Besoin de financement extrieur 2.290.000 fr. En 2004, les budgets seront identiques ceux de 2003, mais on ne fera aucun investissement. En 2005, les dpenses des champs collectifs seront tendues 3.000.000Fr. et celles du moulin 1.200.000 Fr., celles de sant 400.000Fr. et celles de coordination 450.000 Fr. Lassociation veut acheter sur ses recettes des charrettes : 350.000 fr.

3 2 En rsum : Budget 2003, 2004, 2005 de lassociation 1. 2. 3. 4. 5. DEPENSES Jardin, champs collectifs Moulin Formation Sant Coordination Investissements TOTAL DEPENSES RECETTES 1. Jardin, champs collectifs 2. Moulin 3. Formation 4. Sant 5. Coordination Financement pay Reste trouver (aide extrieure) TOTAL RECETTES 2.500.000 2.500.000 3.000.000 8.000.000 2003 2004 2005 2.500.000 2.500.000 3.000.000 TOTAL 8.000.000

1.000.000 1.000.000 1.200.000 3.200.000 300.000 300.000 300.000 900.000 350.000 350.000 400.000 1.100.000 400.000 400.000 450.000 1.250.000 4.550.000 4.550.000 5.350.000 14.450.000 1.400.000 5.950.00 0 4.550.00 0 350.000 5.700.00 0 1.750.000 16.200.00 0

1.000.000 1.000.000 1.200.000 3.200.000 10.000 10.000 10.000 30.000 100.000 100.000 100.000 300.000 50.000 50.000 50.000 150.000 3.660.000 3.660.000 4.360.000 11.680.000 2.290.000 890.000 1.340.000 4.520.000 5.950.00 0 4.550.00 0 5.700.00 0 16.200.00 0

En rsum, le cot total de fonctionnement de lassociation et de ses activits a t budget, pour les trois prochaines annes (2003, 2004, 2005) : 16.200.000 Fr. Les recettes propres sont values 11.680.000 fr. Lassociation doit trouver pour les trois prochaines annes 4.520.000 fr. si elle veut raliser les objectifs fixs par son Assemble Gnrale et traduits dans les budgets ci*avant. Dossier/Donateurs Il suffira de prsenter le dossier financier ci-avant dment appuy par une prsentation de lassocation et des activits envisages. Deux donateurs par exemple pourraient financer votre projet : Donateur A 2.500.000 Fr. Donateur B 2.020.000 Fr.

3 3 8. ANALYSE DE RENTABILITE FINANCIERE DUNE ORGANISATION (Projet)

Lanalyse de la rentabilit du projet comprend deux tapes : Lvaluation financire Lvaluation conomique

Quel est le but poursuivi par ces deux types ? Le but de lvaluation financire est de dterminer, en fonction des conditions prsentes et futures du march en matire de prix, de salaires et du taux de change, si les investissements engags pourront tre amortis et si les fonds apports (capitaux propres et emprunts) pourront tre normalement rmunrs et rembourss Il sagit en fait de dterminer le montant des investissements et leurs modalits de financement et dautre part, de dterminer la rentabilit du projet partir des cots et recettes dexploitation. Lvaluation conomique dterminera : Si le projet contribuera effectivement au dveloppement dun secteur essentiel de lconomie du pays. Ex. : Amlioration de la sant, de lducation etc Si le projet contribue atteindre certains objectifs globaux comme la rpartition des revenus, la scurit, la protection de lenvironnement, etc

Lvaluation financire veille la rentabilit des capitaux investis par les entreprises prives, lquilibre financier des services publics chargs de grer les projets. Mais pour un projet public, social ou participation publique, lvaluation financire nest pas satisfaisante. Elle est mme secondaire car ce qui importe vritablement cest que le projet soit conomiquement satisfaisant pour la collectivit nationale. Donc lvaluation conomique se fait du point de vue de la collectivit.

3 4 Notion de Cash Flow (CF), Flux de trsorerie dExploitation Cash Flow : Il correspond une entre future dargent entrane par un investissement. Il est calcul sur une base annuelle et nest pas constant. Correspond

Cash-Flow brut (recette R) : une rentre de trsorerie. Cash-Flow net

: cest le cashflow brut corrig des charges dexploitation (CE).

CFN = R CE Flux de trsorerie dExploitation = CFN FTE = CFN

8.1.NOTION DACTUALISATION Pour pouvoir comparer valablement des flux de trsorerie chelonns dans le temps cest--dire des sommes disponibles des dates diffrentes, il faut recourir la technique de lactualisation. Pour quune dcision dinvestissement soit rentable , la somme des surplus montaires dgags par linvestissement doit permettre de : rcuprer la mise de fonds initiale, rmunrer le capital investi, cest--dire couvrir les intrts des capitaux engags, selon la mthode des intrts composs. Rappelons qu la diffrence de la formule des intrts simples, o seul le capital initial est gnrateur de revenus, celle des intrts composs a pour effet de rendre les intrts dus en fin de priode productifs dautres intrts au cours des priodes suivantes :

PPRESENT

CAPITALISATION

?FUTUR

P

?

ACTUALISATION

F

F

3 5

Lactualisation tant linverse de la capitalisation, lquivalence dfinie ci-dessus, dans le cadre de lopration de capitalisation, vient dans celui de lactualisation. Il y a quivalence entre : 1 franc dans 1 an et 1 1+i franc daujourdhui

1 franc dans 2 ans

et

1 franc daujourdhui 2 (1 + i) 1 franc daujourdhui (1 + i)n

1 franc dans n annes

et

On comprend aisment que si 1 franc daujourdhui quivaut (1 + i) franc dans n annes 1 franc disponible dans n annes quivaut :n

1 franc daujourdhui (1 + i)n On exprime cette quivalence en disant que la valeur actuelle de 1 franc dans n annes est gale : 1 franc, soit (1 = i)-n franc. (1 + i)n soit Co = Capital i = Taux dintrt n = Dure Cn = Co(1+i)n capitalisation ou Co = Cn = Cn(1+i)-n (1+i)n Actualisation

1 franc actuel

quivaut

(1+i)n franc dans n annes

(1+i)-n franc valeur actuelle

quivaut

(1 franc dans n annes

3 6 Cest ainsi qu un taux de 5 % lan, 100 francs actuels sont quivalents : 100 (1 + 5 %) = 105 francs dans un an. Ou encore : 100 (1 + 5 %)2 = 110.25 francs dans deux ans. Inversement, 100 francs disponibles ou dbourss dans deux ans sont quivalents : 1 = 90,70 F actuels 2 (1 + 5 %) Cest grce la technique de lactualisation, qui prend le temps en compte, que lon peut, en raisonnant en termes de valeurs actuelles (ou valeurs actualises) : rapprocher valablement des sommes disponibles des daes diffrentes. Comparer deux investissements trsorerie sont diffrents. dont les chanciers de

Depuis la gnralisation des calculatrices de poche et lavnement des tableurs sur micro-ordinateurs, lusage des tables est tomb en dsutude.

8.2.METHODE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE

8.2.1.Dfinition et signification de la valeur actuelle netteOn appelle valeur actuelle nette (VAN) lexcdent du cumul des flux de trsorerie dexploitation (F.T.E.) actualiss, calculs sur toute la dure de vie de linvestissement, sur le montant du capital investi (1). V.A.N. = F.T.E. (actualiss) - I

3 7 En reprenant les donnes de linvestissement pris comme exemple, compte tenu dune dure de vie de 6 ans et dun taux dactualisation de 10 %, la valeur actualise nette du projet considr est de + 9.53 comme le tableau ci-aprs : Annes Flux de trsorerie dexploitation Taux de 10 % FTE actualiss -24.00 5.00 6.61 8.26 6.49 4.35 2.82 9.53

0 1 2 3 4 5 6

Facteur dactualisation -24.00 1.000 5.50 0.909 8.00 0.826 11.00 0.751 9.50 0.683 7.00 0.621 5.00 0.564 Valeur actuelle nette 10 %

Ainsi, la valeur actuelle nette positive (dans notre exemple + 9.53) est le surplus montaire dgag par le projet aprs avoir : rembours le capital investi sur la dure de vie du projet, rmunr le solde de trsorerie encore investi au dbut de chaque priode un taux gal celui du taux dactualisation (ou du cot des capitaux).

V.A.N. = Io +

1 (1 + i)

+ -------+ Fn (l=i)n

3 8

8.2.2. Interprtation de la valeur actuelle nette

et

utilisation

Un projet est rentable si la valeur actuelle nette est positive : une valeur actuelle nette gale zro signifie, en effet, que le projet tudi permet de rembourser et de rmunrer le capital investi mais quil ne laisse pas de surplus lentreprise. Lorsque la valeur actuelle est positive, elle reprsente le surplus montaire actualis que lentreprise espre dgager de la srie des revenus futurs.

La Valeur Actuelle Nette (V.A.N.) sert de : critre de rejet : tout projet dont la valeur actuelle nette est ngative est rejet. critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la valeur actuelle nette est suprieure.

8.3. METHODE DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE (T.R.I.)

8.3.1. Dfinition et signification du T.R.I.La valeur actuelle nette dun projet diminue au fur et mesure que le taux dactualisation slve, selon une courbe dcroissante, fonction du taux dactualisation, qui a lallure suivante : V.A.N.

Taux T.R.I. d'actualisation

3 9 On appelle Taux de Rentabilit Interne (T.R.I.) dun projet, le taux pour lequel la valeur actuelle nette (V.A.N.) serait nulle. Cest donc le taux i pour lequel il y a quivalence entre : Le capital investi dune part, La somme des flux de trsorerie, dautre part, actualise au taux 1.

Le taux de Rentabilit Interne (T.R.I.) permet de :

rmunrerle capital investi et non encore rembours, et ce sur toute la dure de vie de linvestissement. rembourser le capital investi (la mise initiale).

Le taux de rentabilit interne est le cot maximum des capitaux que le projet pourrait supporter. A ce cot, en effet, laffaire serait blanche .

8.3.2. Calcul du T.R.I.Lutilisation de cette mthode ncessite des calculs plus longs que celle de la Valeur Actuelle Nette. Au lieu de partir dun taux dactualisation donn, on considre le taux dactualisation comme un paramtre susceptible de varier. La mthode consiste donc, pour chaque projet, chercher, par approximations successifs, le taux qui annule la Valeur Actuelle Nette. Reprenons lexemple prcdent : nous avons les flux de trsorerie suivants : Annes Flux de trsoreri e 0 -24 1 5.5 2 8 3 11 4 9.50 5 7 6 5

4 0 La Valeur Actuelle Nette, compte tenu dun taux dactualisation gal au cot du capital, savoir 10 % dans lexemple tudi, tait de + 9.51. Avec la mthode du Taux de Rentabilit Interne, il faut donc actualiser les flux de trsorerie annuels un taux suprieur, qui pnalisera les flux loigns pour obtenir la Valeur Actuelle Nette gale zro. Essayons le taux dactualisation de 20 %. Nous constaterons, dans le tableau ci-aprs, qu ce taux la Valeur Actuelle Nette est encore positive : + 1.57. Il faut donc choisir un taux plus lev, soit 25 %. A ce taux, la Valeur Actuelle Nette devient ngative : -1.35. Ce taux est donc trop fort. Annes Flux de trsorerie -24.00 5.50 8.00 11.00 9.50 7.00 5.00 Taux de 20 % Taux de 25 %

0 1 2 3 4 5 6

Facteurs FTL Facteurs FTL dactualisation actualiss dactualisation actualiss 1.000 -24.00 1.000 -24.00 0.833 4.58 0.800 4.40 0.694 5.56 0.640 5.12 0.579 6.37 0.512 5.63 0.482 4.58 0.410 3.89 0.402 2.81 0.328 2.29 0.335 1.67 0.262 1.31 1.57 V.A.N. -1.35

Valeur Actuelle Nette (V.A.N.)

Le taux pour lequel la Valeur Actuelle Nette est nulle est compris entre 20 et 25 %. En supposant (hypothse simplificatrice) que la Valeur Actuelle Nette varie proportionnellement entre les taux de 20 % et de 25 % on calcule le taux de rentabilit interne par interpolation. A la diffrence de taux de 5 % correspond une diffrence de valeurs actualises de : 1.57 (-1.35) = 2.92 Pour obtenir une valeur actualise nette gale zro, il faut donc partant du taux de 20% augmenter celui-ci de : 1.57 5 % x ------ = 2.67 2.92

4 1 soit un T.R.I. denviron 22.67 %. On peut aussi calculer le T.R.I. par interpollation Si C1 < T.R.I.< I2 i1 VAN > 0 i2 VAN > 0

VAN (i1) TRI = i1 + (i2 -.i1) x -----------/VAN i2/ + VAN (i1) La dtermination du taux de rentabilit interne du projet peut se faire graphiquement selon le schma suivant : V.A.N. +1.56

T.R.I. Taux 0 -1.35 20 21 22 23 24 25

Prcisons quil existe aujourdhui des calculatrices permettant deffectuer directment le calcul du T.R.I.

8.3.3. Interprtation et utilisation du T.R.I.Selon cette mthode, qui peut tre utilise la fois comme critre de rejet et comme critre de choix, un projet, pour tre rentable, doit avoir un taux de rentabilit interne suprieur au cot des capitaux. En effet, le taux de rentabilit interne reprsente thoriquement le taux dintrt maximum auquel on pourrait accepter demprunter pour financer linvestissement prvu.

4 2 Le Taux de Rentabilit Interne (T.R.I.) sert de :

critre de rejet : tout projet dont le T.R.I. est infrieur au cot des capitaux ou la valeur fixe par lentreprise comme taux de rejet est limin. critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont le T.R.I. est suprieur.

9.

GESTION DU MATERIEL, DES EQUIPEMENTS ET DES MACHINES

Si un quipement, une machine, un vhicule, a pu tre utilis pendant six ans au lieu de quatre parce quil a bien t contrl et entretenu, lAssociation et ses membres en retirent des bnfices directs sur le plan financier, puisque lon aura amorti ce matriel en quatre ans, et que pendant deux ans on naura pas eu le renouveler et donc lamortir nouveau. Le contrle du matirel, des machines, des quipements et des vhicules est donc une tche extrmement importante quil faut confier des gens srieux et comptents. Il faut faire rgulirement (cest--dire toutes les semaines, les mois ou les ans selon les cas) un inventaire physique du matriel disponible et de son tat de marche ou demploi. Ce regard vous permettra de constater sil ny a pas eu disparition, et si le matriel est bien en tat de marche ou dtre utilis. Exemple : Fiche dinventaire

N Dsignatio n

Quantit

Date Valeur Observatio dacquisitio dacquisitio n n n

4 3

9.1. Les amortissementsAmortir, cest rpartir par annes la valeur dachat dun quipement ou dun investissement. On a par exemple achet une motopompe pour lirrigation des jardins au prix de 2,5 millions de francs et le plan comptable national admet une dure de vie de 5 ans la motopompe. En consquence, lamortissement annuel de la motopompe sera de : 2.500.000 Fr. : 5 = 500.000 Fr./an et lon pourra tablir le tableau damortissement suivant : Anne 0 1 2 3 4 5 Prix dachat 2.500.000 Amortissemen Amortissemen t annuel t cumul 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 Reste amortir 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 -

Vous devrez donc enregistrer chaque anne une somme de 500.000 francs dans vos dpenses et votre compte dexploitation pour amortir la motopompe, cest--dire imputer par anne une partie de sa valeur dachat. Si vous oubliez de tenir compte de lamortissement, vos prix de revient et comptes dexploitation seraient faux et vous risqueriez alors de vendre perte.

9.2. Techniques damortissementIl ne faut pas confondre amortissement et rserves ou provisions pour remplacement. Lamortissement est une notion purement comptable. Elle suppose que vous avez achet une machine par exemple au prix de 300.000 Fr. et que, voulant lutiliser pendant trois ans, vous devez chaque anne imputer 100.000Fr. aux diffrentes activits auxquelles cette machine va servir. Lamortissement comptable est donc une dpense qui a t rpartie sur plusieurs annes, et dont le cot annuel entrera dans les charges de lactivit concerne.

4 4 La rserve pour remplacement dquipements ou dimmobilisations est en fait une provision que vous faites dans votre compte bancaire pour pouvoir disposer, au moment o un quipement ou une machine devra tre remplac, des fonds ncessaires pour le faire sans avoir nouveau besoin de laide extrieure.

La technique la plus simple est douvrir dans votre banque, un compte que vous appelez Renouvellement Investissement . Chaque anne, aprs avoir cltur vos comptes, vous versez cash votre banque dans ce compte le montant correspondant la provision que vous aurez faite pendant lanne pour le remplacement de cet quipement ou de cette machine. Aucun retrait de ce compte ne serait autoris, sauf au moment o lAssemble Gnrale ou le Comit dment mandat prendrait la dcision de remplacer cette machine ou cet quipement.

4 5

CHAPITRE III : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET LE ROLE DU MANAGER1. DEFINITION DU MANAGEMENT Selon FAYOL1, le management est lensemble des cinq tches de prvision, dorganisation, de commandement, de coordination et de contrle. Le management peut tre galement dfini comme lart de faire travailler les autres, de conduire les hommes vers des objectifs. Aujourdhui, le management est considr comme un type particulier dactivit ayant pour domaine : La dfinition des politiques ; La dtermination et la fixation des objectifs ; Lorganisation des ressources ; La programmation des tches ; La budgtisation ; La prise de dcision ; Le contrle des performances ; La motivation des hommes ; Linnovation. le travail du manager comporte les dimensions

Globalement, suivantes :

Exploiter des ressources pour les rendre conomiquement et/ou socialement productives ; Faire travailler des gens ensemble ; conjuguer leurs connaissances et leurs talents respectifs, en vue de la ralisation dun objectif commun ; Assurer une fonction publique de reprsentation ; Rechercher lExcellence ; Renforcer limage de lorganisation, Amliorer constamment leurs comptences et leurs connaissances pour faire face aux attentes des gens et la concurrence ;

1

Fayol Henri : Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1970.

4 6 Obtenir des rsultats notables tout en affrontant constante. une incertitude

4 7 2. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL Le management oprationnel est la direction dune activit quelconque, impliquant des personnes avec lesquelles on communique, et oriente de telle sorte que des rsultats prvus soient atteints. Le management est un cycle de penses et dactions en vue de lexcution russie dun projet dtermin. Le management oprationnel comprend : La fixation des objectifs oprationnels ; Lorganisation des hommes et des moyens ; La programmation des tches ; La budgtisation ; La prise de dcision et le commandement ; Le contrle des rsultats ; Le diagnostic des carts ventuels.

Ces activits peuvent tre regroupes comme suit : La La Le Le planification oprationnelle ; gestion ; contrle ; diagnostic.

P.G.C.D.

Le manager est celui qui : Dirige des personnes ; Obtient un rsultat par le travail fait par dautres ; Exerce un commandement.

Objectifs et Responsabilits du Manager Les managers, en qualit de superviseurs, obtiennent des rsultats ; en utilisant le minimum de ressources, et en assurant de leur mieux le service dune clientle. Donc les managers doivent rechercher lefficacit et lefficience. EFFICACITE

1. La simple ralisation des objectifs 2. Lcart entre objectifs et rsultatsE= RESULTATS OBJECTIFS

4 8 EFFICIENCE

1. Lutilisation rationnelle des ressources 2. Le rapport entre rsultats et ressources OBJECTIFS RESSOURCES PREVUES E1= RESULTATS RESSOURCES CONSOMMEES E2=

EFFICIENCE ATTENDUE

EFFICIENCE OBTENUE

A quels rsultats faut-il parvenir ? La satisfaction de la clientle

Comment rpondre aux besoins de la clientle

Une organisation rpond aux attentes conformment sa stratgie et son image. Cela constitue ladaptabilit organisationnelle 2.1. LE

CREDO DE LA GESTION

Postulat de qualit de la gestion EFFICACITE Ralisation des objectifs ressources EFFICIENCE Meilleur usage possible des Compte tenu des restrictions effectives Satisfaction de la clientle

4 9 en conformit avec les buts et les stratgies organisationnels 2.2.

LE PROCESSUS DE GESTION

Etablir des objectifs

Mesurer les rsultats

Grer la ralisation des objectifs

a)

Etablir les objectifs Promouvoir linnovation Recueillir linformation Analyser/synthtiser linformation Planifier Dcider

b) Grer la ralisation des objectifs Coordonner Contribuer au dveloppement des gens Organiser Communiquer Motiver Diriger, guider et conseiller c) Mesurer les rsultats Mesurer Assurer le suivi Evaluer Contrler

5 0

2.3. Dfinition des secteurs cls de performance en gestion Quest-ce quun secteur cl ?Un secteur cl , peut-tre dfini comme une composante majeure dune activit de gestion dont limportance est telle que des performances insuffisantes dans ce secteur compromettraient le bon fonctionnement de lorganisation.

QUELQUES SECTEURS CLES POUR UN RESPONSABLE DE GESTION 1. Prparer et entretenir lorganisation

le

plan

de

travail

de

Examiner les priorits de lorganisation Prparer les plans de travail Mettre jour les plans de travail

2. Entretenir linformation nationale et locale Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler Rappeler les les les les les les les problmes et les priorits nationaux problmes et les priorits locaux programmes caractristiques culturelles caractristiques sociales et conomiques caractristiques gographiques caractristiques politiques

3. Mobiliser les ressources de lorganisation Recruter le personnel Obtenir le financement Assurer la disponibilit des installations Acheter lquipement et les fournitures

4. Grer le personnel Approuver et tudier les plans de travail individuels Utiliser un style de gestion appropri Rcompenser les performances Grer la formation du personnel

5 1

5. Grer le financement Prparer les estimations de dpenses Entretenir la planification budgtaire et les systmes de contrle Entretenir le contrle des paiements Prparer les rapports financiers

6. Grer le matriel et les installations Entretenir les inventaires Entretenir lquipement, les installations et les vhicules Entretenir les systmes de scurit Grer les polices dassurance multirisques

7. Assurer le suivi et lvaluation de lorganisation Assurer le suivi des activits Assurer le suivi des rsultats Assurer le suivi administratif

8. Entretenir la communication Prparer les rapports de gestion Sassurer que lquipe prpare ses rapports Entretenir les dossiers Entretenir la correspondance Entretenir les relations de travail avec les institutions nationales et locales et avec les programmes/projets connexes.

9. Etudier la pertinence de lorganisation Examen continu de la situation locale Examen continu de la pertinence des rsultats Rapports aux donateurs/pouvoirs publics, selon les ncessits.

5 2 3. LE MANAGER PERFORMANT

Le manager est celui qui conduit dautres personnes la ralisation dobjectifs prdtermins. Le manager performant est celui qui concilie harmonieusement la ralisation des rsultats fixs, avec la satisfaction des attentes, des aspirations des personnes sur lesquelles il exerce son autorit. Schma n 2 Intrt port aux hommes

9.1 Manager Philantrope

9.9 Manager Performant

5.5. Manager routinier

1.1 Manager indiffrent

1.9 Manager autoritaire agressif Intrt port au rsultat

5 3 Explication Au point 1.1. : Le manager porte peu dintrt au rsultat ainsi quaux hommes. Cest un manager indiffrent qui ne se soucie de rien, qui ne sait quoi faire. : Le manager porte beaucoup plus dintrts aux hommes et moins dintrt aux rsultats. Cest un manager philantrope, laisser faire. : Le manager porte asse dintrt au rsultat ainsi quaux hommes. Cest un Manager routinier, qui ne veut pas samliorer, se dvelopper. : Le manager porte beaucoup plus dintrt aux rsultats et moins dintrt aux hommes. Cest un Manager autoritaire, agressif, dictateur. : Le manager porte beaucoup plus dintrt aux rsultats ainsi quaux hommes. Cest un manager performant.

Au point 9.1.

Au point 5.5.

Au point 1.9.

Au point 9.9.

3.1.

Les qualites du manager performant

Le manager performant doit tre :

Rigoureux ; Comptent ; Charismatique ; Souple ; Ouvert aux ides nouvelles ; Participatif

Le manager performant doit tre un leader.

5 4 4. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Cest la forme de management favorisant la participation aux dcisions, grce lassociation du personnel la dfinition des objectifs le concernant. Cette dfinition suppose de manire spcifique : La participation du personnel la fixation des objectifs, par linformation verticale et la dlgation de la mise en uvre des dcisions ; La participation de chaque membre du personnel, par le dveloppement de lexpression et de la prise de responsabilit son niveau ; La participation grce la ngociation, au partage, et lassociation du personnel aux travaux de groupe.

4.1.

Les groupes de valeurs management participatif

dominants

sur

le

Cette analyse est faite en considrant trois aspects du management : Lindividu, le groupe ou lquipe, la structure en place et les mthodes de travail : NIVEAU LINDIVIDU Implication Responsabilit Expression LE GROUPE, LEQUIPE Consensus Esprit dquipe Communication LA STRUCTURE ET LES METHODES Ngociation Dlgation Partage

4.2.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Les aspects dominants participatif au quotidien

du

management

Communication et concertation Travail en groupe Runions priodiques Evaluation, suivi et actions correctives Relations sociales suivies et positives Publication des rsultats obtenus Ngociations et rflexions partages

5 5 8. Fixation dobjectifs clairs, prcis, ralisables 9. Cohrence entre stratgie et mise en uvre des dcisions 10. culture dentreprise centre sur lefficacit, la qualit, la rentabilit, la productivit, la probit,

4.3.

Un principe-cl du management participatif : la contingence

La contingence (relativit) correspond aux activits dadaptation aux spcificits du contexte sur les plans stratgique, structurel, culturel ou comportemental. La contingence vise lvitement de tout type de rigidit. Ceci suppose : 1. Un pilotage stratgique capable dassumer ventuellement quelques phases de pilotage vue ; 2. Une adaptabilit aux spcificits du contexte ; 3. Le refus de lois universelles de management ; 4. Labsence de prtablies ; recettes toutes faites et de techniques

5. Lvitement des approches mcanistes et rigides ; 6. La cration de dmarches sur mesure, au sein dun cadre mthodologique ; 7. Une capacit dinflchissement en cours de route ; 8. Le pilotage de la complexit et du paradoxe.

5 6 5. LE MANAGER ET LA PRISE DE DECISION DE GESTION

5.1.

Notion de problme

Un problme est : une difficult ; un dysfonctionnement ; un obstacle ; une tension, une disparit, une incohrence ; une divergence ; une dviation ; Schmatiquement, le problme se prsente comme suit : Schma n 3 Evolution du Temps

tObjectif, Rfrence

ECART

Causes

Ralit Un problme est un cart nous concernant, entre un objectif (ou une rfrence) et la ralit vcue au moment du constat. Cet cart demeure le problme au premier degr, tant quon en ignore les causes.

5.2.

Recommandations pour aborder un problme

Face un problme rsoudre, il faut : 1. Ne pas le prcipiter (mais agir vite) ; 2. Bien faire la part de ce qui est et de ce qui nest pas le problme (viter les faux problmes) ; 3. Recueillir, analyser et comprendre les informations disponibles ; 4. Ne pas se laisser influencer par les difficults antrieures ; 5. Adapter sa dmarche au problme pos ; 6. Eviter les prjugs et prsupposs et sen tenir aux faits, pour une analyse objective ; 7. Pouvoir sortir de son carr habituel , pour souvrir aux autres ; 8. faire preuve dimagination et de crativit ;

5 7

5.3.

Les cueils la prise de dcison

1. Se tromper de problme ; 2. Se tromper de donnes ; 3. Etre en dficit dinformations ; 4. Se tromper de moment ; 5. Se tromper de dcideur ; 6. Se tromper de risques (ou davantages) ; 7. La pratique systmatique de la temporisation ; 8. Linfluence de lenvironnement ;

5.4.

Le triangle dor daristote

Il illustre la dmarche universelle dune pense efficace pour la rsolution rationnelle dun problme. Schma n 4

Ides

Faits

Actes

Pour une pense efficace :1. Partir des faits (carts, symptmes, effets) ; 2. Utiliser les ides (analyse des donnes, mise en problme, diagnostic) ; 3. Passer laction (dcision et mise en uvre).

5 8

Explication : Un manager qui passe des faits laction, cest en ractif. Un manager qui passe des faits leur analyse (dies) puis laction, cest un Actif (meilleur) Un manager qui passe des faits leur analyse mais qui tarde prendre une dcision (Actes) ; cest un temporisateur.

5 9

5.5.

Dtermination des priorits dans la prise de dcision oprationnelle

La grille danalyse des priorits ci-dessous est un outil permettant de faire une slection objective des problmes auxquels le responsable doit sattaquer en priorit. Lanalyse des priorits se fait par rapport deux paramtres : Limportance du problme quant son impact sur les rsultats attendus ; Lurgence du problme quant sa vitesse dvolution (composante temporelle). Schma n 5 Degr DUrgence Niveau dImportance

URGENT1re position

PAS URGENT2me position peut attendre dlguer un suivi rgulier

IMPORTANT

Tour de suite et par vous-mme.

PAS IMPORTANT

3me position dlguer tout de suite

4me position Abandonner

6 0

CHAPITRE IV : LE PILOTAGE ET LE TABLEAU DE BORD DE GESTION1. LE SYSTEME DINFORMATION DE GESTION (SIG) DANS LE CAS DE LORGANISATION Les ncessaires adaptations de lorganisation (ou mesures correctives) aux fluctuations des donnes de son environnement, supposent que la ralit soit connue avec la plus grande prcision possible par le Gestionnaire. Pour cela, il est indispensable que lorganisation se donne un systme dinformation dont la complexit va dpendre troitement du degr de connaissance et de prcision souhait. Dans le cas le plus gnral, le systme dinformation comporte plusieurs niveaux dont les trois principaux sont : La comptabilit gnrale : son objectif est de mesurer la valeur du patrimoine (bilan) et les volutions de ce patrimoine (compte dexploitation) ; La comptabilit analytique : son objectif est de mesurer et de suivre lvolution du cot de revient des produits de lentreprise, du cot par unit de lentreprise (par section, par centre de cot), de la marge unitaire (contribution unitaire des produits) et de la marge globale ; Les tableaux de bord : ils regroupent les principaux indicateurs de performance de lentreprise et consttuent la synthse des rsultats permettant de faire les rgulations ncessaires dans chaque centre de dcision. 2. LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

2.1. DfinitionLe tableau de bord de gestion est un interface intgrateur entre les systmes de gestion et dinformation et les gestionnaires, proposant une faon de consolider, dorganiser et de prsenter rapidement son utilisateur, linformation essentielle la gestion, sous forme dindicateurs significatifs et en quantit restreinte touchant les rsultats, les activits, les ressources et lenvironnement de lorganisation. Le tableau de bord du responsable est un outil dagrgation synoptique des informations pertinentes du systme permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit tre considr comme normal : cest-dire, un instrument de contrle mettant en vidence les carts significatifs du fonctionnement du systme.

6 1 Cest donc un outil daide la dcision. Le tableau de bord doit galement tre un outil la prvision permettant dextrapoler les tendances passes et les carts du prsent vers lavenir, afin dapprhender ce futur avec moins dincertitude.

2.2. Caractristiques gestion

dun

tableau

de

bord

de

Un tableau de bord est un document qui prsente les caractristiques suivantes : Il est crit : le tableau de bord ne saccommode pas de la forme orale ; Il est concis : un tableau de bord nest pas un rapport ou un recueil de statistiques ; Il est labor selon une procdure prcise : la prsentation, la responsabilit de la ralisation et la frquence ne varient pas ; Il est destin un responsable donn : un tableau de bord nest pas mis au point dans labsolu, pour nimporte quel destinataire ; Il est constitu dun ensemble dindicateurs : le tableau de bord noffre pas quun seul angle de vue son destinataire ; Il permet au responsable damliorer sa connaissance de la ralit et dengager les actions correctrices ncessaires : le tableau de bord nest pas seulement un document dinformation mais surtout un outil de travail.

2.3. Les composantes du systme de tableaux de bord de gestion2.3.1.Lorganigramme Linfrastructure de tableaux de bord est compose de trois lments : un organigramme, des indicateurs et des normes. Lorganigramme est utile pour la procdure dlaboration et dutilisation des tableaux de bord de gestion. En effet, cest partir dune dfinition prcise des responsabilits de chacun quun systme de tableaux de bord prend toute sa signification. Chaque niveau de responsabilit doit bnficier dune information adapte et recueillie, mise en forme et diffuse par des personnes nommment dsignes.

6 2 La dsignation prcise par lorganigramme des diffrents responsables et lindicateur de leurs fonctions, permettent la mise en place de procdures efficaces et claires. Ainsi, larchitecture du tableau de bord de gestion doit concider avec la structure de lorganisation. 2.3.2.les indicateurs 1. Dfinition : Un indicateur est un objet informationnel dfini partir dobjectifs, de questions ou de proccupations de gestion qui : Nomme et prcise la mesure effectuer de valeurs significatives, la collecte dindices reprsentatifs : du fonctionnement de lorganisation des rsultats et du droulement des activits

Do lindicateur de performance , oprationnel ou stratgique ; de ltat de ses composantes internes (ressources,) ou externes (clients,) do lindicateur dtat . 2. Expression Les indicateurs sont habituellement exprims en termes de : a) Qualit b) Quantit : : le qualitatif , la qualit du produit ou service. le quantitatif , le nombre de le degr de

c) Cot : laspect valeur de la ressource ou de leffort consenti pour acqurir, produire, distribuer le produit (units). d) Temps (dlais et frquence) : le temps de production, dattente, la frquence des rencontres, etc Ce sont des indicateurs simples. e) Toute combinaison entre eux : Prix unitaire de revient : cot/quantit Rendement : quantit/cots Productivit : quantit + qualit/cots Rythme : quantit/unit de temps ; donne des indicateurs composs

3) Critres de qualit des indicateurs

6 3 Chaque indicateur doit tre : 1. simple et facilement mesurable 2. significatif par rapport lactivit concerne 3. cohrent avec les autres indicateurs du mme tableau de bord ou des autres tableaux de bord 4. rvlateur dune performance ou dun effort de gestion 2.3.3. Les normes

Les normes, aprs lorganigramme et les indicateurs, constituent la troisime composante de ce systme de tableaux de bord. Une norme est une valeur de rfrence laquelle la valeur ralise peut tre compare. Les normes, telles quon les entend habituellement sont cependant diffrentes. Elles ne sont pas, comme les objectifs, des valeurs librement acceptes. Mais elles sont des valeurs constates dans un contexte spcifique qui correspond la marche normale du service ou de ltablissement. Elles sont donc objectives. Par ailleurs, un tableau de bord ne peut tre pertinent et facile demploi que lorsque son contenu et ses principales caractristiques sont dfinis avec prcision. Ces dernires concernent : a) La source de linformation : cest la personne lorigine de linformation brute ncessaire la ralisation du tableau de bord ; b) Le mode de calcul des indicateurs : il doit tre prcis, mme si cela parat parfois vident. Ainsi il est possible de raisonner et dagir sur des bases connues de tous. Les comparaisons sen trouvent facilites. c) Lmetteur : il doit tre explicitement dsign. Il rcupre les donnes ncessaires, calcule la valeur des indicateurs et tablit de manire concrte le Tableau de Bord. Il peut tre aussi la source de linformation. d) Les destinataires : ils doivent tre clairement et normalement dsigns. Ainsi, chaque niveau de responsabilit bnficie dune information spcifique qui nest ni celle de niveau immdiatement infrieur ni celle du niveau immdiatement suprieur. e) La priodicit de diffusion : cest le dlai entre deux parutions dun tableau de bord pour un destinataire donn.

6 4 Ainsi dfini, le tableau de bord permet : de connatre lactivit dun service ; de mesurer les carts de cette dernire avec les objectifs fixs et les normes de rfrence adoptes ; de dcider en connaissance de cause des actions correctrices ncessaires. Grce une frquence adapte, celles-ci seront appliques en temps utile. Dans certains cas, leur effet pourra tre apprci lors de la parution des tableaux de bord suivants. Trois conditions sont la base de la russite dun tableau de bord : la rapidit dobtention du tableau de bord doit tre prfre, si ncessaire, sa prcision ; mieux vaut des rsultats estims, mais obtenus en temps utile, que des rsultats rigoureusement exacts, mais tardifs ; les rfrences doivent tre fixes lavance, les objectifs doivent tre dfinis et les normes tablies ; le cahier des charges de la production du tableau de bord doit tre dfini avec clart et prcision. Lensemble des personnes concernes doit en avoir connaissance. 3. NOTION ET INTERET DES OBJECTIFS SPECIFIQUES

-

3.1. Dfinition des objectifs spcifiquesCe sont des rsultats anticips et dsirs. Les objectifs sont les rsultats futurs que lorganisation, lquipe et les agents souhaitent obtenir et cherchent atteindre. La dtermination des objectifs est un processus qui vise amliorer le fonctionnement et lefficacit du travail des individus ; des quipes et de lorganisation. Les objectifs sont fixs pour aboutir la ralisation de la (raison dtre) mission de lorganisation.

3.2. Intrt des objectifs spcifiquesLa fixation des objectifs spcifiques : a) Guide et dirige le comportement. La fixation des objectifs clarifie le rle de chacun en focalisant leffort et lattention de tous dans des directions prcises. On sait o lon va ! b) Permet de mesurer la performance des individus, des quipes, des services, des Directions et de lInstitution.

6 5 c) Responsabilise les agents, et les rend plus battants, plus stimuls. A linverse, les agents dont les objectifs ne sont pas dfinis ou ne sont pas clairs ont tendance se contenter dun rendement faible. d) Justifie lallocation des ressources ncessaires leur ralisation. Ladquation la plus forte sera recherche entre les objectifs et les moyens mettre en uvre. e) Permet de dterminer des points de repre auxquels les Responsables attacheront une grande attention, marquant ainsi leur choix pour des valeurs de performance de la culture organisationnelle. Les diffrents spcifique lments caractristiques dun bon objectif

1. Lobjectif doit tre prcis et explicite 2. Lobjectif doit tre quantifiable, cest--dire mesurable Ex. : augmenter la production des crales de 20 % par an 3. Ladhsion des responsables lobjectif : il faut que les responsables qui seront impliqus dans laccomplissement de lobjectif prennent part dans son laboration. 4. Lobjectif doit tre raliste : il doit tenir compte des contraintes du milieu et des capacits de lorganisation. Il nest ni trop ambitieux, ni trop modeste. 5. Lobjectif comporte un dfi : il faut quil suscite une raction active pour celui qui veut laccomplir, il faut que sa ralisation prsente un intrt et une source de satisfaction pour celui qui le ralise. 6. Lobjectif est situ dans le temps : il comporte une date dchance explicite. 7. Lobjectif est flexible : lobjectif ne doit pas tre rigide, il doit permettre des ajustements en fonction de contraintes imprvues.

6 6 4. PRINCIPES DELABORATION ET DE FONCTIONNEMENT DUN TABLEAU DE BORD DE GESTION En tant quoutil de pilotage, le Tableau de bord de gestion rpond aux principes suivants : 4.1.

Son architecture doit structure de lorganisation

concider

avec

la

Dans la mesure o laction slabore aux travers de la ligne hirarchique, larchitecture du systme dinformation (que constitue le tableau de bord) doit forcment se calquer sur la structure dautorit. Cest partir dune dfinition prcise des responsabilits de chacun quun systme de tableau de bord prend toute sa signification. Chaque niveau doit bnficier dune information adapte mise en forme et diffuse par des personnes nommment dsignes. Cela implique deux consquences : a) La nature des informations correspondra trs troitement au domaine dactions de chaque niveau hirarchique, tout responsable doit trouver dans cet outil, les lments dont il a besoin pour clairer ses dcisions ; b) Le tableau de bord va assumer une fonction de contrle des responsabilits dlgues. La dlgation des responsabilits implique en effet de mettre la disposition du dlgant des moyens de contrle. Le tableau de bord de gestion remplit ce rle, en permettant aux