Atr2011 3 rex pour differentes facettes du lean- synthèse agile tour-21-09-2011-v2

Rennes

Agile tour 2011

6 octobre 2011

Michel LOYER

Patrick de WINTER

Pascale DESFORGES

Agile Tour 2011 Rennes

Membre du réseau Cadres En Mission



Michel LOYER

Processus de

développement et

pilotage projets

Patrick de WINTER

Processus Industriels

et services

Pascale DESFORGES

Processus industriel et

Management

Pôle d'expertise Performance des Industries et Services



SOMMAIRE

M LOYER : Refonte d'une gamme de produits

Amélioration du processus de réponse à appel d'offre

P de WINTER : Les freins du Lean dans les services

P DESFORGES : GEMBA WALK, un outil utile pour voir ce qui se passe

réellement sur le terrain

Deux exemples de REX

Deux illustrations de l’utilisation du LEAN durant

un projet de développement

Aspect qualitatif :

• Comment une approche Lean permet de mieux

organiser le développement d’un produit ?

Aspect quantitatif :

• Quel gain peut-on attendre de l’outil VSM pour

améliorer un processus ?



Exemple : l’organisation du produit

• Structure de moins de cent personnes, appartenant à un groupe industriel

• Refonte d’une gamme de produits – basée sur un assemblage de plus de 20 sous-ensembles

électroniques, mécaniques et logiciels

– Mécano à partir duquel plus de 10 sous-ensembles finis différents seront constitués

– Combinatoire importante : plus de 100 combinaisons à vérifier

• Utilisation de plusieurs plateformes permettant d'intégrer les versions intermédiaires

Objectif : Définir le meilleur scénario pour optimiser la phase de tests et d’intégration.


Michel Loyer - Membre du réseau Cadres En Mission

Base : Les fondamentaux du Lean



Cinq principes identifiés par J.Womack et D.Jones dans leur ouvrage « Lean Thinking »

Comprendre la Valeur du produit vue par le client

Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit

Obtenir des flux de valeur continus

Laisser le client « tirer » la valeur

Viser la perfection

http://www.lean.org/public/jones.htm

http://www.lean.org/public/womack.htm

Conception par flux « tiré »

SPEC 1

Arc

hitectu

re

SPEC

2

SPEC

3

SPEC

4

Achat

Dev.

Produit

X

Produit

Y

Moyen

Test

Inté

gra

tion

Produit

Final

Concevoir le produit POUR son INTEGRATIONScénario

industriel

Dev.



Enchainement des activités

Design

Structured

Matrix



Initial

Final

Généralisation de l’approche ?

Conception

Tests

acceptation

Tests

Validation

Conception

Tests

Système

Tests

Vérification

Conception

Tests

d’Intégration

Tests

intégration

Conception

Tests Unitaire

Analyse des

exigences

Conception

Système

Architecture

Systeme

Conception

Module

Réalisation

Conception

Module

Conception

Module



Exemple : l’optimisation du processus

• Société d’ingénierie

• Milieu de la Réparation et la maintenance

d’équipements

– Multi métiers (hydraulique, électricité, électronique,

mécanique,…)

• 10 appels d’offres à traiter par mois

– Situation actuelle : 40 jours en moyennes

– Attente des clients : mieux que 25 jours

• L’outil VSM peut-il apporter une solution ?



Base : identification des gaspillages

Sept types de gaspillagesont été

Identifiées par Taiichi Ohno (Dirigeant de

Toyota) Transport

Stockage

Mouvement

Attente

Surproduction

Excès d’activités

Défauts

Une huitième ajoutée par J.Womack et D.Jones

Mauvaise utilisation de la compétence des hommes



Démarche

• Identification des activités et de leur enchainement

• Qualification des activités

– A Valeur ajoutée

– Sans Valeur ajoutée

– Sans Valeur ajoutée Mais nécessaire

• Identification des leviers

• Définition d’un plan d’actions

• Valorisation



Identification



Qualification



Amélioration



Valorisation des gisements

Charge Délai

Actuel Cible Actuel Cible

20,5 16,25 61,2 29,0

Raccourcissement

du délai

Diminution

de la charge

La contrepartie du succès : Plus de 40 actions en quatre thèmes :

Limiter les activités NVA et NNVA (Management)

Mettre en place le retour d’expérience sur appel d’offres et

capitaliser l’état des connaissances (REX)

Disposer d'un processus planifié avant de lancer l’activité

(Management)

Alléger le processus en fonction de la criticité de l'activité, et

fixer le niveau de détail attendu (Processus)



Les freins du

Lean dans

les services

Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau Cadres En

Mission


Mission

Sommaire

• Introduction : les origines du Lean

• Le Lean dans l’industrie

• Le Lean dans les services

– Les freins

– La caisse à outil

• Conclusion

Historique

• Frédérick TAYLOR : Organisation scientifique du travail (méthode de travail basée sur les temps élémentaires, ouvriers exécutent, MTM)

• Ford : Travail à la chaine (OST + travail sur convoyeurs,

standardisation (pièces interchangeables), augmentation de salaire (évite le turn

over))

P. de WINTER

Toyotisme : TPS éviter les gaspillages,

qualité tout le long de la chaine,

baisse des stocks

décloisonnement des fonctions et des

responsabilités.

Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau Cadres En Mission

P. de WINTER Page 21

Lean Manufacturing

Premier objectif du Lean :

LA SATISFACTION DU CLIENT

Donc, recherche de la perfection au niveau :

Coûts

Qualité

Délais

Pour réussir :

Optimisation de la production augmentation de la performance

IL FAUT FAIRE MIEUX QUE NOS CONCURRENTS


Le Lean dans l’entreprise

Page 22P. de WINTER

Un système à trois piliers indépendants

Eliminer les

gaspillages (Muda)

Fabriquer selon les besoins de ses clients

(Juste à temps)

Les employé(e)s sont

le moteur du système


Le KANBAN



Les 7 gaspillages


Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau

Cadres En Mission

Action Kaizen ou le GBS

ELIMINER LES OPERATIONS

INUTILES!!!

Actions sans VA

Actions avec VA

Le client paie pour

cela

POSTE DE TRAVAIL

Capacité

opérations

inutiles

opérations

utiles

opérationsinutiles

opérations

utiles

Les 7 gaspillages

P. de WINTER

Le Lean en industrie… et ailleurs

Déstock = problème visible = solution lean

STOCKS

Ou $$

TEMPS DE CHANGEMENT

DE FABRICATION OU DE

PROGRAMME

REBUTS OU TRAVAIL

INUTILE

DEPLACEMENTS ET

MANIPULATIONS

INUTILES

PANNES

MACHINES OU

BUG OU

PLANTAGE!!!


Les référentiels


Toujours pouvoir

comparer par

rapport à un

référentiel

28

Organisation de l’Espace de Travail

il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de faire réfléchir sur

l’organisation du lieu de travail


Les « au cas où!!!... »


Méthodes de résolution de problème

Après analyse Pareto et classement ABC

Magasin de stockage

« classique »

20% du temps80% du temps

Après réaménagement


Les goulets ou goulots


1 / Classique

2/ Travail à la chaine

« Fordisme »

3 / Gestion des goulets

Management visuel

Virements papier / heure / personne - Exemple dans une banque


Mission

Mise en flux le management visuel


Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau

Cadres En Mission

Pour conclure

Merci pour

votre écouteConclusion

Foncez

http://www.unc.edu/depts/wcweb/handouts/conclusions.html

un outil utile pour voir ce qui se passe

réellement sur le terrain

GEMBA Walk



Aller sur le terrain pourquoi ?

• Pour être à l'écoute des opérationnels

• Pour comprendre leur difficultés et identifier

les problèmes



Quelques observations de terrain réalisées

• Dans un atelier de fabrication de pièces

en composite

• Des stocks de pièces inutilisées

• Des flux qui se croisent

• Une incompréhension du tableau de

marche et des pièces à faire en priorité

• Des pbs d'ergonomie



Quelques observations de terrain réalisées

• Dans un atelier de production de visserie

• Contrôle non effectué

• Tableau d'amélioration continue non

à jour

• Nombreuses fuites d'huile

• Blocage machine par vis

• Nombreux chariots non utilisés dans

zones

• Temps d'attentes importants avant

essoreuse



Alors comment éliminer ces gaspillages ?

Ces observations de terrain :

dialogue

espoir



En pratiquant une politique d'amélioration

continue

Identification des problèmes – management visuel-

5S

Résolution des problèmes

• par tous,

• à chaque niveau



Infos presse

La méthode

"Lean" le

retour du pire

au travail

EC89

Le 21 juillet

2011

Les 6 facteurs

clés pour rater

la démarche

Stratégie et

management

juin 2009

7 causes

d'échecOryse conseil



Rappel Lean

Les deux points

fondamentaux du

Lean :

• Le respect des hommes

• L'amélioration continue

Pro

duire

bon

Pro

duire

juste

à te

mps

Satisfaction clients

La pensée Lean

La management visuel

Le 5S - les standards

VSM – travail en mode chantiers

La résolution des problèmes



Oui mais pas sans les hommes ! ….

Opérateur – entreprise : gagnant – gagnant

• Ergonomie

• Facilité, suppression

de tâches inutiles

• Amélioration des

compétences



Capital : le rôle des managers

• Aller sur le terrain tous les jours et écouter

• Veiller à ce que les pbs avancent réellement et aider

• Rechercher les causes réelles des pbs

• Valoriser les succès



La clé du succès

Rigueur

Exemplarité

Attitude des managers



Merci de votre attention



5M – diagramme d’ISHIKAWA

MATIERE MOYEN MILIEU

METHODE MAIN D’OEUVRE

EFFET

Et le 6eme M…

…LA MESURE !

Trouver l'origine du problème



5 POURQUOI

Remonter aux

causes – racine

afin d’éradiquer

le problème !

(arborescence?)

Trouver l'origine du problème



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Technology

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