Rex kanban hors it

APPROCHE KANBAN EN CONTEXTE PROJET DE TRANSFORMATION

PAS DE TABLEAU KANBAN !PAS DE LIMITES SUR LES COLONNES !

Christophe Keromen accompagnateur agilede la performance des organisa2ons

www.ck2.com @ckeromen h8p://fr.slideshare.net/ck2/

www.coac2v.fr @HelloCoac2v

Ini/a/on à Kanban le jeudi 25 juin

8 places à tarif "cassé" (150 EUR) à gagner sur notre stand

http://www.ckti.com

http://fr.slideshare.net/ckti/

http://www.coactiv.fr

Jeet Kun Do : “On absorbe ce qui nous est utile, on rejette ce qui ne l'est pas

et on ajoute ce qui nous appartient”

BOB, L’ÉPONGE AGILE

LES FICHES DE BOB, L’ÉPONGE AGILE

LE CONTEXTE

5 https://farm8.staticflickr.com/7078/7338840052_70d3af02ef_k_d.jpg

PROGRAMME DE

TRANSFOR

MATION

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"Devenir plus agile : un double défi organisationnel et humain"

"sans RENONCER pour autant à la RIGUEUR nécessaire aux activités bancaires INDUSTRIELLES."

Symétrie des attentions : prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent soin de nos clients (Académie du service -‐ Vineet Nayar "Employees first…")http://www.manpowergroup.fr/les-‐employes-‐dabord-‐le-‐management-‐par-‐la-‐confiance-‐cest-‐de-‐la-‐croissance-‐v-‐nayar/

TOUT CHANGEMENT DEMANDE SACRIFICE

Pour que quelque chose puisse changer, quelque chose doit être payé, abandonné ou mis de côté.

NELSON ZINK, AUTEUR DE "THE STRUCTURE OF DELIGHT" LE COÛT DU SACRIFICE -‐ 1995

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INJONCTION PARADOXALE

http://fr.wikipedia.org/wiki/Doubles_contraintes

DOUBLE CONTRAINTE OU INJONCTION PARADOXALE

COMPORTEMENTS : individualisme, pression, pas de direction claire, CULTURE : programme top-‐down, management par la peur

Pratiques RH opposées (évaluation, promotion, rémunération = performance individuelle)

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MESSAGE OFFICIEL : retrouver du plaisir au travail, collectif

SYSTÉMIQUEÉcole de Palo Alto (Bateson, Wastlawick…) -‐ Peter Senge -‐ Gerard Weinberg, Joël de Rosnay…

fin XIXè, puis second partie du XXè

SYSTÈME : ensemble d’éléments en interactions dans la poursuite d’une ou de plusieurs finalités spécifiques. S’intéresse aux boucles de feedback en passant d’une causalité linéaire à une causalité circulaire permettant d’aborder les problèmes complexes.

Parce que l’agilité prend sa source dans une vision systémique. Quelques concepts : -‐ chacun raisonne selon sa propre position (anthropocentrisme), l’amélioration individuelle est une amélioration locale -‐ l‘optimum global n'est pas égal à la somme des optima locaux (Théorie des contraintes). -‐ "plus de la même chose produit plus du même résultat". Watzlawick -‐ un problème à un endroit du système est également une solution pour l’ensemble du système

"Pour modifier sa vision du monde, il est plus efficace de commencer par modifier sa façon d'agir. "WatzlawickS’intéresser au Comment plutôt qu’au Pourquoi : comment les intéressés font pour garder leur problème ? Envisager les relations entre les éléments plutôt que le comportement d’un élément isolé.

http://www.systemique.com/ http://i-‐systemique.org Dominique Bériot Manager par l'approche systémique, Ed. d'Organisation, 2006 Peter Senge, La Cinquième Discipline, 1991

Qui ?

Quand ?

Quoi ?

Pourquoi ?

Comment ?

Où ?

http://www.systemique.com/

http://i-systemique.org

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On sent que ça va pas être simple !

12 https://farm3.staticflickr.com/2422/3719157266_48e350acae_o_d.jpg

6 jours8

séances

DEMANDE INITIALE

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Le coach n’est pas là pour apprendre des choses mais pour que eux apprennent sur leur RELATION (Malarewicz)

Plus de la même chose produit plus du même résultat Watzlawick (école de Palo-Alto)

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Très forte valeur attendue de la mise en place d’un système d’évaluation de la valeur

couplée avec cadencement par priorisation

Demande officielle du client

Problème d’IDENTITÉ Perte de SENS -> problème de MOTIVATION

Qui êtes-vous ? Où allez-vous ?

Solution !

Mastery -‐ Aut

onomy -‐ PU

RPOSE

ROBERT DILTS

PHASE 1 : L’EXPLORATION

17 https://farm7.staticflickr.com/6090/6093174296_39feeffa2c_o_d.jpg

VISION - MISSION - IDENTITÉ

ET KANBAN DANS TOUT CELA ?

18

STATIK

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0. Understand the PURPOSE of the system 1. Understand sources of DISSATISFACTION & MOTIVATION for change

fitness for purpose

www.slideshare.net/asplake/statik-‐kanbans-‐hidden-‐gem

SYSTEMS THINKING APPROACH TO INTRODUCING KANBAN

STATIK

MODÈLE DU CERCLE DORÉSimon Siniek

S : "On n'a pas défini la STRATÉGIE. Sans STRATÉGIE on est coincé.

Est ce qu'on veut faire du lowcost ou de la valeur ?

Si les gens ne bougent pas, c'est parce qu'on sait pas où on va"

F : "…frustrée sur la fin parce qu’en effet la STRATÉGIE c'est la clé qui nous manque"

C : "Mais comment on a pu lancer le programme sans avoir la STRATÉGIE en/té définie ?"

S : "Il faut que ce soit limpide donc il y a encore du travail."

VERBATIM

Le coach n’est pas là pour apprendre des choses mais pour que eux apprennent sur leur RELATION (Malarewicz)

QUI ON EST ?

Quelle est la valeur que nous apportons à nos CLIENTS?Quelles sont les attentes du CLIENT / nous ?

Quel est l’intérêt des COLLABORATEURS de travailler pour nous ?

1) Le problème ? •réflexion individuelle •mise en commun •échanges

2) La demande a) notre CONSTAT -> faits - histoires b) notre PROBLÈME -> notre besoin c) notre DEMANDE -> à qui ?

3) La mise en action d’ici la prochaine fois :

quelle action ?

DEMANDER AU SPONSOR

Consensus Workshop (TOP)

CNV

Coaching orienté ac2on

COMMENT NOUS ORGANISER ?DES SOLUTIONS RAPIDES !

"on n'a pas assez de temps !"

"Pas de soutien de nos sponsors"

QUEL EST VOTRE PROBLÈME ?

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Complex

Simple

Complicated

Chaotic

Probe Sense Respond

Sense Analyse Respond

Act Sense Respond

Sense Categorise Respond

Emergent Good Practices

Novel Best Practice

MODÈLE CYNEFIN

Nous sommes

ici !

COMMENT NOUS ORGANISER ?

-> VOUS ORGANISER POUR RÉUSSIR QUOI ?

INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

h8ps://www.youtube.com/watch?v=ZQlspgYypV8

Intellectuel, ra2onneldonne une direc[on(pas une des2na2on) performance

intelligence émotionnelle

non ra2onnelle(# irra2onnelle)

énergie

passion -‐ ressen2 -‐ enthousiasme -‐ mo2va2on

sens

Robert Dilts

Que doit-‐on finir en 2014 ?

Mieux vivre !

https://www.youtube.com/watch?v=ZQlspgYypV8

28

0. Understand the purpose of the system 1. Understand sources of dissa[sfac[on & mo[va[on for change



STATIK

Que doit-‐on finir en 2014 ? Mieux vivre !

PHASE 2 : S’ORGANISER POUR RÉUSSIR

29https://farm8.staticflickr.com/7089/7124577557_475e118077_o_d.jpg

What they need is a mechanism to UNDERSTAND their problems, a METHOD to evaluate those problems,

MODELS to suggest changes and improvements, and EMPOWERMENT to make the changes required.

30

Que doit-‐on FINIR en 2014 ?Le challenge :

et Mieux vivre !

David Anderson -‐ h8p://www.djaa.com/kanban-‐an2-‐safe-‐almost-‐decade-‐already

Kanban delivers this.

http://www.djaa.com/kanban-anti-safe-almost-decade-already

KANBANcapacitédemande

EQUILIBRER

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0. Understand the purpose of the system 1. Understand sources of dissa2sfac2on & mo2va2on for change 2. Analyze demand and capability



STATIK

RECENSER LES ACTIONS LES ÉVALUER PAR RAPPORT A LA CAPACITÉ DE L’ÉQUIPE

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LIMITER LE TRAVAIL EN COURS

Modèle "classique" sur des postes en séquence

MOINS D'INTÉRÊT SUR DES TÂCHES INDIVIDUELLES À FORTE VARIABILITÉ

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PRUNE THE PROGRAM TREE -> QUE FAISONS-NOUS ?

Quelle est notre mission ?

Quelles sont nos ressources ?

Quels projets avons-‐nous ?

Quelles actions ?

Quels impacts attendus ?

▪Objectifs : faire réfléchir une équipe et des utilisateurs aux besoins fonctionnels de leur produit, commencer à les faire planifier et prioriser, faciliter un focus groupe

▪Population visée : toute l’équipe (au sens large)

▪Nombre de participants : 5 à 8 personnes

▪Durée du jeu : 1 heure ?

▪Préparation : 5 minutes

▪Matériel nécessaire : -‐ Une grande feuille de papier kraft -‐ Des post-‐it -‐ Des feutres

PRUNE THE PRODUCT TREE

www.innovationgames.com

http://www.innovationgames.com

VOTRE ARBRE

• Premier temps : les participants recensent les principales fonctionnalités de leur projet.

• Deuxième temps : ils les écrivent sur des post-‐it et les placent sur les branches correspondantes.

• Troisième temps : ils priorisent les fonctionnalité dans chaque famille. Concrètement, sur chaque branche, ils positionnent les plus importantes du côté du tronc et les moins importantes vers l’extrémité de la branche.

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Celles qui sont proches du centre auront donc tout intérêt à être produites en premier. En traçant un cercle autour des post-‐it les plus proches du tronc, on obtient la liste des fonctionnalités les plus

importantes, et donc une ébauche de périmètre pour une première release. Un deuxième cercle plus large délimitera le périmètre d’une deuxième release, et ainsi de suite.

Mission ?

Ressources ?

Projets ?

Impacts ?Actions ?

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Que représenter ?

Quelle est l’information la plus importante pour eux ?

Par où commencer ?

CATÉGORISER LES ACTIONS RECENSÉES

40

0. Understand the purpose of the system 1. Understand sources of dissa2sfac2on & mo2va2on for change 2. Analyze demand and capability 3. Model workflow 4. Discover classes of service



STATIK

RECENSER LES ACTIONS LES ÉVALUER PAR RAPPORT A LA CAPACITÉ DE L’ÉQUIPE

LES CLASSES DE SERVICE Classifier par le risque

Simplification ultérieure : Urgent - Date Fixe -

Standard

Urgence 15h

Piloté par la date 25h

Long terme 20h

Standard 30h

Récurrent hors production

LES CLASSES DE SERVICE

Semaine-type pour l’équipe

Classifier par le risque

Capacité de l’équipe

44

2h

Pompier – 1h

Piloté par la date – 1h

Long terme – 1h

Standard – 3h

S

Hackathon Baromètres

KPI existants

Managers relais Référentiel client

Gouvernance Revue client

Kit déploiement manager Formation manager

Suivi statistiques qualité formation

Actualisation des données chiffrées formation

Pilotage, Weekly, Exco Revue KPI

2h

Pompier – 1h

Piloté par la date – 2h

Long terme – 1h

Standard – 2h

C

Concours photo Evènement 9 avril

Booklet Conférence 16 décembre

X Communities

Refonte intranet Affiche

Défi Baromètre

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ATELIER CAPACITÉ

Facilitation par une feuille Excel

LA DÉMARCHE

Cadence

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ÉMERGENCE DES QUESTIONS EXISTENTIELLES

DOD

MMF

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IMPACT SUR LE DIRECTEUR DE PROJET

COACHING INDIVIDUEL

prise de conscience qu’il en fait de trop -‐> réflexion sur la DÉLÉGATION

50

0. Understand the purpose of the system 1. Understand sources of dissa2sfac2on & mo2va2on for change 2. Analyze demand and capability 3. Model workflow 4. Discover classes of service 5. Design kanban systems



STATIK

Ordonner le backlog

Connaître sa capacité

Visualiser le Travail En Cours (WIP)

Commencer à finir : Limiter le travail en cours

Focus

Diminuer le multi-tâche

DÉMARCHE SOUS-‐JACENTE

Recenser les actions

Les classifier

Limiter le WIP

MANAGEMENT VISUEL

Données -‐ FaitsPause

Poubelle

http://leanagilecamp.fr/Taiichi Ohno:

“‘Data’ is of course important in manufacturing, but I place greatest emphasis on

‘facts.’”

De l’information à la co-‐opération

Auto-‐organisation

voir, toucher et bouger

http://leanagilecamp.fr/

« Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement important »

Eisenhower

« Many 2mes people ignore what is important and instead they focus on what is urgent »

Covey 2004

54

12

3

Urgence

• Prune the Product Tree : Innova2on Games®

• Niveaux logiques (R. Dilts)

• Mo2va2on (Dan Pink, Deci)

• Modèle du cercle doré : Simon Sinek

• Consensus Workshop

• Communica2on Non Violente

• Modèle Cynefin de Dave Snowden

• Intelligence émo2onnelle (R. Dilts)

• Méthode Kanban et mise en œuvre STATIK

• Management visuel

• Matrice Einsehower

• Priorisa2on agile par la valeur

• Défini2on de Terminé -‐ critères d'acceptance

• Minimal Marketable Feature

DES PROCESSUS ET DES OUTILS !POUR CATALYSER LES INTERACTIONS

Coaching individuel

• Maieu2que

• RPBD : besoin -‐ demande

• Déléga2on

• Messages contraignants -‐> permissions

• Limites

• Es2me de soi (cf. C. André)

• …

Secrets du consultant de G. Weinberg :

"Consulting may be defined as the art of influencing people at their request."

"Ils peuvent plus qu'ils ne croient" Lyssa Adkins "Coaching Agile Teams"

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/DÉMARRER

http://www.infoq.com/fr/minibooks/kanban-‐scrum-‐minibook

1ERE P ARTIE -‐ COMP ARAISON. 2EME P ARTIE – ETUDE DE CAS POINTS A RETENIR. 128 pages

STOP to startYannick Quenech’du

http://fr.slideshare.net/yquenechdu/stop-‐to-‐start

18 pages Le petit guide Agile pour "Arrêtez de commencer, commencez à finir !"

http://www.infoq.com/fr/minibooks/kanban-scrum-minibook

http://fr.slideshare.net/yquenechdu/stop-to-start

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/RÉFÉRENCES

http://www.amazon.fr/Kanban-‐Successful-‐Evolutionary-‐Technology-‐Business/dp/0984521402

http://www.amazon.fr/Kanban-‐pour-‐lIT-‐am%C3%A9liorer-‐d%C3%A9veloppement/dp/2100710389/ref=sr_1_1

2ème édition (2014) du premier livre en français (2012). 304 pages La première partie propose un tour d’horizon de l’approche Kanban, la situe par rapport aux autres méthodes de développement logiciel et explique les étapes de sa mise en oeuvre. • Les deuxième et troisième parties décrivent le noyau de la méthode Kanban et suivent la démarche d’implémentation, qui va de la conception d’un système à son évolution. • La quatrième partie montre comment l’usage de Kanban peut aussi être diffusé et étendu aux équipes métiers, notamment pour les Product Owners, aux équipes de production, à la gestion de portefeuille projet ou d’affaires et aux aspects managériaux. Un cas pratique permet d’illustrer les notions théoriques en présentant des situations du quotidien dans une entreprise qui pourrait être la vôtre. Cette deuxième édition, mise à jour et enrichie, décrit par activité (métier, réalisation, production …) les nouvelles implémentations Kanban.

L’ouvrage fondateur par David J. Anderson (2010) -‐ 278 pages What is Kanban? Why would I want to use Kanban? How do I go about implementing Kanban? How do I recognize improvement opportunities and what should I do about them?

http://www.amazon.fr/Kanban-pour-lIT-am%C3%A9liorer-d%C3%A9veloppement/dp/2100710389/ref=sr_1_1

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/EN PRATIQUE

http://kanbantool.com/kanban-‐library/devops-‐kanban-‐basics/priming-‐kanban#.VU8Fh9PtlBc

http://www.manning.com/hammarberg/

43 pages Step 1: Visualize your workflow Step 2: Limit Work in Progress (WIP) Step 3: Set Up Quality Assurance Policies and Make Them Explicit Step 4: Adjust Cadences Step 5: Measure Flow......... tep 6: Prioritize..... Step 7: Identify Classes of Service.. Step 8: Manage Flow.. Step 9: Establish Service Level Agreements (SLA)... Step 10: Focus on Continuous Improvement...........

360 pages Kanban in Action is a practical introduction to kanban. The book covers techniques for planning and forecasting, establishing meaningful metrics, visualizing queues and bottlenecks, and constructing and using a kanban board. PART 1 LEARNING KANBAN Team Kanbaneros gets started PART 2 UNDERSTANDING KANBAN Kanban principles Visualizing your work Work items Work in process Limiting work in process

Managing flow PART 3 ADVANCED KANBAN Classes of service Planning and estimating Process improvement Using metrics to guide improvements Kanban pitfalls Teaching kanban through games

http://kanbantool.com/kanban-library/devops-kanban-basics/priming-kanban#.VU8Fh9PtlBc

http://www.manning.com/hammarberg/

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/EN PROFONDEUR

http://www.djaa.com/kanban-‐inside

http://www.amazon.fr/The-‐Principles-‐Product-‐Development-‐Flow/

Improve economic decisions Manage queues Reduce batch size Apply WIP constraints Accelerate feedback Manage flows in the presence of variability Decentralize control

Not as productivity tool, but as a MANAGEMENT method creative knowledge work 250 pages environ Part I : Kanban Method through a system of one values. Kanban’s three agendas (Sustainability -‐ Service orientation -‐ Survivability) and Kanban Lens (What we do—our flavor of creative knowledge work—is service oriented. Service delivery involves workflow. Workflow involves a series of knowledge-‐discovery activities. ) Part II : Models (Systems Thinking, Theory of Constraints, Lean or agile, Cost of Delay, Real Options, Personal Kanban, Portfolio Kanban, Scrumban) Part III : Implementation : STATIK (“Systems Thinking Approach To Introducing Kanban”)

http://www.djaa.com/kanban-inside

http://www.amazon.fr/The-Principles-Product-Development-Flow/

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Leadership & Management

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