ATALOGUE DE FORMATIONS - theia-partners.com de formations... · – Des sujets d’actualité : en...

C ATALOGUE DE FORMATIONS

EDITION 2013

Communication financière

Gestion des risques

Gestion d’actifs

Marchés et instruments financiers

Processus et organisation

Notre approche

La réussite de nos formations repose sur trois principes :

– L’interactivité.

– La validation permanente des acquis.

– Un juste équilibre entre la théorie et la pratique.

Nos intervenants adaptent la formation à vos objectifs pour répondre

à votre besoin :

– Des formations en groupe restreint : plus d’échanges et des réponses

à toutes vos questions.

– Des intervenants experts-métiers : discours et exercices centrés sur les

réalités des marchés.

– Des sujets d’actualité : en lien avec la veille permanente que nous

menons et nos expériences de terrain.

– Un suivi post formation : enquête de satisfaction, échanges

participants-intervenants…

Nos solutions

Inter-entreprise : une offre de formation globale

– Des formations régulièrement mises à jour.

– Un partage d’expériences avec d’autres entreprises.

– La possibilité de conclure des partenariats.

Intra-entreprise : une offre de formation sur mesure

– Des formations adaptées à vos besoins et à votre entreprise.

– Une méthodologie commune à vos équipes.

– Une tarification ajustée au nombre de participants.

En complément des formations dispensées, nous vous proposons

régulièrement des petits déjeuners et rencontres.

Pour plus d’informations : www.theia-partners.com

BUSINESS & REGULATORY FINANCIAL INFORMATION EXPERTISE

Société de conseil en

organisation, THEIA Partners

se consacre à l’optimisation

de la chaîne d’information

financière, réglementaire et

de gestion.

Présents auprès des

directions fonctionnelles et

équipes transverses de

grands groupes bancaires et

industriels, nos consultants

apportent la pratique du

management de projet,

l’expertise du processus de

reporting et l’expérience de

la gestion des risques.

Nous comptons, parmi nos

clients, des établissements

bancaires, des entreprises

industrielles, des sociétés

d’assurance et de gestion et

des institutions spécialisées.

Capitalisant sur l’expérience

de ses consultants, THEIA

Partners vous propose son

offre de formation.

http://www.theia-partners.com

3

C atalogue de formations 2013

SOMMAIRE

Communication financière

PAGE 4

Gestion d’actifs

PAGE 18

Gestion des risques

PAGE 13

Marchés &

Produits financiers

PAGE 21

Processus &

Organisation

PAGE 26

NOTRE OBJECTIF CONTRIBUER A L’OPTIMISATION DE VOS COMPETENCES

4


COMMUNICATION FINANCIERE

IFRS 7 « Instruments financiers : information à fournir » ................................................ page 5

IFRS 9 « Instruments financiers » : premier volet de la refonte IAS 39 ........................... page 6

XBRL pour le reporting réglementaire ACP ................................................................... page 7

Reporting réglementaire bancaire : se préparer à FINREP V3........................................ page 8

Reporting réglementaire bancaire : Bâle 3, CRD IV, COREP V3 .................................... page 9

Reporting réglementaire bancaire : manipuler les états SURFI....................................... page 10

Reporting réglementaire bancaire : les Grands Risques ................................................ page 11

Poursuivre la réforme de la collecte Balance des Paiements .......................................... page 12

5


CONTEXTE

Le 31 décembre 2007, l’Union Européenne a adopté la norme IFRS 7 « Instruments financiers : Information à

fournir ». Depuis janvier 2008, les entreprises assujetties doivent prendre en compte et appliquer cette nouvelle

norme lors de l’établissement des comptes annuels.

OBJECTIFS

1. Comprendre les textes de la norme

2. Manipuler les états Annexes des comptes annuels IFRS 7

3. Optimiser la production

4. Connaître les états de reporting réglementaire FINREP en lien avec IFRS 7

5. Anticiper la révision de la norme IAS 39 par l’IASB (future norme IFRS 9)

PUBLIC

Responsable de la Direction Comptable ou financière

Consolideur bancaire ou en grand groupe

PROGRAMME DUREE : 1 journée (7h de formation éligibles au DIF)

1. La norme IFRS 7 : ses deux axes fondamentaux

Rappels des principes d’IAS 39 et IAS 32

Analyse des deux grands axes d’IFRS 7 :

informations comptables et informations

relatives aux risques

Liens IFRS 7/IAS 39, IFRS 7/Bâle 2

2. États annexes IFRS 7

Présentation et illustration des états IFRS 7

Informations relatives au bilan

Informations relatives au compte de résultat

Autres informations à fournir

3. Spécial Banque : états FINREP et annexes IFRS 7,

future norme IFRS 9

Présentation et analyse des états FINREP en lien

avec IFRS 7 et IFRS 9

Cohérence intra et inter-documents : contrôles

possibles et mise en œuvre

4. Retour d’expérience

5. Actualités IFRS : normes, formats (XBRL - Le

langage universel de la communication financière),

projets

DATES & LIEUX TARIFS HT

Date : voir calendrier annuel

Lieux : THEIA Partners Paris 8ème ou dans vos locaux

850€ / participant

Prix dégressif selon le nombre de participants


IFRS 7 « INSTRUMENTS FINANCIERS : INFORMATION A FOURNIR »

6


CONTEXTE

Le 12 novembre 2009, l’IASB a publié la norme IFRS 9 qui constitue le premier volet de refonte de la norme IAS

39 sur l’évaluation et la comptabilisation des instruments financiers. Ces dispositions s’appliquent aux exercices

ouverts à compter du 1er janvier 2013 avec une possibilité d’application anticipée pour l’exercice 2009.

OBJECTIFS

Mesurer les impacts de l’application de la norme IFRS 9

PUBLIC

Comptable bancaire

PROGRAMME DUREE : 1/2 journée (3,5h de formation éligibles au DIF)

1. Contexte de la publication de la norme IFRS 9

Crise financière et la refonte de la norme IAS 39

2. Analyse des changements de méthodes de traitements comptables des instruments financiers

Classification et comptabilisation des actifs financiers dans la norme IFRS 9

Traitement des passifs financiers en option juste valeur dans la norme IFRS 9

3. Mesurer les conséquences dans vos comptes et votre communication financière

Comparaison de vos états financiers avant et après l’application de la norme IFRS 9







IFRS 9 « INSTRUMENTS FINANCIERS » : 1ER VOLET DE LA REFONTE IAS 39

7


CONTEXTE

Les exigences de reporting à l'Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP) se renforcent tant dans le domaine bancaire,

avec les nouveaux états réglementaires COREP FINREP V3, que pour les compagnies d'assurance, mutuelles et

instituts de prévoyances, avec les rapports liés à Solvency II (Quantitaive Reporting Templates).

L'envoi repose sur le langage universel de l'information financière, XBRL. Derrière ces quatre lettres se cache un

standard technique, basé sur XML, mais aussi des règles métiers définies par l'EBA et EIOPA et traduites dans les

"taxonomies".

OBJECTIFS

1. Comprendre le standard XBRL

2. Comprendre les bénéfices attendus de ses applications pratiques

3. Savoir lire une taxonomie

PUBLIC

Comptable, Expert Comptable

Responsable de la Communication Financière

Responsable du Système d’Information


1. Le standard XBRL

Les origines

Les principaux concepts : taxonomie, rapports

Les principaux concepts et taxonomies

2. L’organisation XBRL

Les acteurs

Les organisations XBRL International, XBRL Europe et

XBRL France

3. Les taxonomies et les rapports

Les principes

Les outils

Un exemple

4. Les réalisations avec XBRL

Quelques projets, développements et actualités

5. Les atouts de XBRL

Pour les comptables (émissions de fichiers XBRL)

Pour les analystes (réception de fichiers XBRL)

6. Points clés XBRL

7. Principales notions du langage XBRL

Taxonomies : les éléments, les bases de lien

Rapports : le contexte, les scénarios, les notes

Notions avancées : les segments, les dimensions, les n-

uplets, les formulae

6. Mise en œuvre par l’exemple

Création d’un rapport simple

Extension d’un taxonomie simple

Notions avancées : le contexte, les n-uplets, les notes,

iXBRL et le rendering







XBRL POUR LE REPORTING REGLEMENTAIRE ACP

8


CONTEXTE

FINREP est le reporting réglementaire bancaire sur les comptes consolidés aux normes internationales IFRS.

Il est applicable pour les banques en France et en Europe. En 2014, il évolue vers une nouvelle version

(consultation EBA CP50 et communiqué de presse EBA du 15 mars 2013) pour répondre aux nouvelles

exigences de la supervision macro prudentielle au niveau européen et incorporer des amendements IFRS

adoptés par l’Union Européenne depuis 2007.

OBJECTIFS

1. Comprendre les concepts des évolutions, manipuler les états, préparer leur production

2. Echanger sur les pratiques de mise en œuvre, réduire les délais de production

PUBLIC

Responsable du reporting réglementaire bancaire

Comptable bancaire / Consolideur

Responsable MOA comptable / Chef de projet

La formation s’adresse à des participants qui ont

manipulé FINREP V1 (version actuellement en

vigueur).

THEIA Partners propose en outre à un public non initié

un autre module pour appréhender FINREP.


1. Introduction

Rappel du contexte règlementaire : instances de supervision européennes, union bancaire, évolutions IFRS

Présentation des éléments clés sur les évolutions de FINREP (dernière version publiée au 15 mars 2013)

2. Analyse des états FINREP

Analyse détaillée des états – nouveautés FINREP V3 – liens avec les évolutions IFRS et la supervision

prudentielle au niveau européen - identification des nouvelles ventilations et bilan sur les données

nouvelles

Formules de contrôle - axes géographiques -

3. Echange sur la mise en œuvre

Appréhension du modèle technique retenu par l'EBA pour dégager les impacts fonctionnels - DPM

Techniques de réduction des délais (remises 11/02, 12/05, 11/08, 11/10)

Analyse des points de rapprochement entre FINREP et COREP (contexte Bâle III)


Dates : 13 Mai et 16 Juin 2013

Lieux : THEIA Partners Paris 8ème


Prix dégressif selon le nombre de participants, formations intra

possibles


REPORTING REGLEMENTAIRE BANCAIRE : SE PREPARER A FINREP V3

9


CONTEXTE

COREP est le reporting bancaire pour le ratio de solvabilité (Bâle III). Applicable au niveau français et

européen, il comprend des états sur le risque de crédit, le risque de marchés et le risque opérationnel.

Tenant compte des évolutions CRD IV (Capital Requirements Directive) et d’une volonté d’harmonisation

européenne accrue, l’EBA propose une troisième version de COREP.

OBJECTIFS

1. Comprendre les concepts COREP, manipuler les états et garantir leur cohérence

2. Produire les états COREP - Bâle III, identifier les évolutions COREP V3 et CRD IV

3. Connaître les avantages et limites des différentes solutions pour produire des états valides, convertis au format XBRL

dans les différents contextes français et européens

PUBLIC


Responsable risque bancaire

Chef de projet ou MOA Bâle III

PROGRAMME DUREE : 2 journées (14h de formation éligibles au DIF)

1. Panorama Bâle III CRD IV

La nouvelle réglementation dans un contexte de crise

et les nouvelles supervisions européennes

Les cibles CRD/CRR IV, les BTS, RTS, ITS

2. Le nouveau ratio de solvabilité

Les seuils réglementaires et les coussins

Les SIFI et les dispositions transitoires

3. Les évolutions au numérateur

Les exigences renforcées

Les filtres prudentiels et les mécanismes de déduction

4. Les évolutions au dénominateur

Les ventilations par pays et les CVA

Les titrisations et autres cas particuliers

Les risques de marché et opérationnels

5. La transcription dans COREP V3

Les états CR

Les états MKR et OPR

Les états CA

6. Les ratios de liquidité et de levier

Le LCR

Le NSFR

Le ratio de levier




1 250€ / participant

Prix dégressif selon le nombre de participants ou focus sur

thématique sur demande


REPORTING REGLEMENTAIRE BANCAIRE : BÂLE III, CRD IV, COREP V3

10


CONTEXTE

Depuis juin 2009, les données comptables, prudentielles et monétaires ont basculé en XBRL : c’est le lancement

du système unifié SURFI, en remplacement de la BAFI, pour un reporting plus réactif et plus transparent.

OBJECTIFS

1. Rappel des exigences réglementaires de SURFI

2. Comprendre ses enjeux et impacts

3. Optimiser la production des tableaux de reporting

4. Mieux maîtriser les contrôles et validations

PUBLIC


Chef de Projet / MOA bancaire


1. Contexte et enjeux du reporting SURFI

Les documents de référence

Les tableaux et contrôles associés

2. Principaux tableaux SURFI

Analyse des éléments nouveaux

Lien avec les sources de données

Contrôle, validation et envoi

3. Optimisation du processus SURFI

Format XBRL, portail Onegate et signature électronique

Outils réglementaires, XBRL et à valeur ajoutée

4. Les actualités réglementaires et conclusion







REPORTING REGLEMENTAIRE BANCAIRE : MANIPULER LES ETATS SURFI

11


CONTEXTE

Le contrôle des Grands Risques est défini par le règlement n°93-05 du Comité de la réglementation bancaire et financière (CRBF 93-05 modifié). La réglementation impose un suivi des risques cumulés sur des groupes de contreparties et la déclaration des situations où l’exposition dépasse certains seuils réglementaires.

OBJECTIFS

1. Rappel des exigences réglementaires

2. Appréhender les définitions et règles de groupage

3. Identifier les évolutions CRD IV

4. Produire l’état SURFI GRAN_RISK

PUBLIC

Responsable du reporting réglementaire et prudentiel



1. Principales notions sur les grands risques

Principes réglementaires et terminologie associée

Reporting du tableau de synthèse et terminologie associée

Reporting des tableaux individuels et terminologie associée

2. Règles de groupage

Notions de groupage et terminologie associée

Règles de groupage et liens associés

Principes de grappage et liens associés

3. Les actualités réglementaires (COREP LE) et conclusion







REPORTING REGLEMENTAIRE BANCAIRE : LES GRANDS RISQUES

12


CONTEXTE

Parallèlement à la réforme SURFI, le gouverneur de la Banque de France a fait évoluer les états de collecte

Balance des Paiements début 2010. Depuis Juin 2010 (reporting EI) et Janvier 2011 (reporting CRT,

Investissements directs, RPC), les établissements financiers doivent produire les nouveaux formats de reporting.

OBJECTIFS

1. Comprendre les enjeux et les impacts de la collecte Balance des Paiements

2. Connaitre les formats et modalités de reporting

3. Organiser la production des nouveaux états de reporting

PUBLIC

Responsable de Direction Comptable ou Financière

Comptable bancaires et règlementaires


PROGRAMME DUREE : 1/2 journée (3.5h de formation éligibles au DIF)

1. La refonte des collectes statistiques de balance des

paiements

Le contexte règlementaire

La décision du Gouverneur de la Banque de France

Les notes techniques de la Direction Générale des

Statistiques

2. Les formats et modalités de reporting

Comptes-Rendus de Transactions

Investissements directs

Relevés de Paiements Clientèle

Entreprises d’Investissements

3. Votre production balance des paiements

Produire le nouveau reporting

Développer les meilleures pratiques

Contrôler le reporting, garantir la piste d’audit,

Faire les liens avec le reporting SURFI

Retours d’expérience et quizz







POURSUIVRE LA REFORME DE LA COLLECTE BALANCE DES PAIEMENTS

13


GESTION DES RISQUES

Reporting réglementaire Solvabilité 2 : du projet à la production .................................. page 14

De Bâle II Bâle III : maîtriser le risque de crédit ............................................................ page 15

Bâle III : optimiser la gestion du risque opérationnel ..................................................... page 16

Se mettre en conformité sur le risque de liquidité .......................................................... page 17

14


CONTEXTE

Les sociétés d’assurance françaises ont pris la mesure du chantier de reporting prudentiel lors de l’exercice préparatoire

du 6 septembre 2013.

Alors que le calendrier de production des reporting réglementaires S2QRT de Solvabilité 2 se densifie ( remises en

2013, 2014, 2015 avant une probable entrée en vigueur de Solvabilité 2 en 2016) les assujettis appréhendent le

cadencement et tirent un constat clair : au-delà des calculs S2, la présentation d’une information structurée, fiable et

considérée conforme aux attentes du régulateur est un réel défi.

OBJECTIFS

1. Maitriser les documents de référence et textes réglementaires

2. Identifier les besoins et exigences de reporting (les calibrer, les quantifier)

3. Confronter ses états aux caractéristiques produits et métiers de chaque structure

4. Fournir les outils pour réussir son projet réglementaire et préparer les premières remises

PUBLIC

Cette formation s’adresse aux sociétés d’assurance, mutuelles et instituts de prévoyance. Elle concerne toute personne

impliquée dans la mise en œuvre et la production des reporting prudentiels au sein de la Direction de la Comptabilité, la

Direction Technique, la Direction des Risques ainsi qu’aux chefs de projets, maîtres d’ouvrages et Direction des Systèmes

d’Information.

PROGRAMME DUREE : 2 journées (formation éligible au DIF)

1. Les principes généraux pour Solvabilité 2

Le contexte européen : régime prudentiel et système

de supervision

Les contours de la réforme Solvabilité 2

Le cadre d’application du pilier 3

Les normes techniques de S2QRT

2. Le reporting prudentiel

Le périmètre de reporting

Les états quantitatifs : règles de lecture et principes

transverses

Les états narratifs : contenu et diffusion

La communication : modalité de remise

3. La démarche de projet réglementaire

Les grandes étapes d’un projet réglementaire

Les normes et méthodes : optimisation du socle

Les outils : convergence et référentiels

Le retour d’expérience et les best-practices

4. La mise en œuvre : processus, délais et format de

remise

Le processus de reporting pour le Pilier 3

Le format XBRL : principes (DPM, taxonomies et

rapports)

L’envoi au régulateur : exigences, délais et solutions


Date : Nous contacter


1600 € / participant


REPORTING REGLEMENTAIRE SOLVABILITE 2 : DU PROJET A LA PRODUCTION

La formation comprend des périodes de présentation, des mises en situation et

des exercices pratiques. Certains aspects quantitatifs du Pilier 1 sont abordés

dans les règles de valorisation.

15


CONTEXTE

La mise en conformité avec Bâle III et le pilotage effectué par les risk managers concourent à un même

objectif : optimiser la performance de l’établissement par une gestion plus efficace des risques.

OBJECTIFS

1. Interpréter les exigences réglementaires du cadre Bâle III pour le risque de crédit

2. Optimiser les fonctionnements avec Bâle III

PUBLIC

Risk Manager en banque

Chef de projet Bâle III

Responsable SI / MOA / MOE Bâle III

Contrôle interne


1. Les exigences bâloises

Principes sur les fonds propres et exigences en capital

(risques de crédit, marché, opérationnel)

Méthodes de calcul des risques et conditions

d’application

2. Se mettre en conformité sur le risque de crédit

Méthode Standard : principes, principaux paramètres

et intermédiaires de calcul : portefeuilles d’exposition,

pondérations, provisions, techniques d’atténuation du

risque, exigence en fonds propres

Méthode des Notations Internes : principes,

principaux paramètres et intermédiaires de calcul :

classes d’expositions, PD, LGD, EAD, RWA,

techniques d’atténuation et exigences en fonds

propres

Comparatif des deux méthodes, outils pour leur mise

en œuvre

3. Maîtriser son niveau de risque de crédit

Construire une organisation efficace de pilotage du

risque de crédit – quelques exemples d’application

dans des banques

Etablir le reporting du risque du crédit Bâle III :

besoins internes, pilier III, prise en compte de COREP

CR

Retour d’expériences

4. Le risque de crédit et les piliers 2 et 3

5. Actualités Bâle III et reporting

Comment valider vos modèles

Intégrer la réforme de la directive CRD (notamment

les sujets titrisation, grands risques, risque de

liquidité)

DATES & LIEUX TARIFS





GESTION DES RISQUES

DE BALE II A BALE III : MAITRISER LE RISQUE DE CREDIT

16


CONTEXTE

La gestion du risque opérationnel en conformité avec les principes de Bâle III est une opportunité pour optimiser

l’efficacité et la sécurité de ses processus et opérations.

OBJECTIFS

1. Interpréter les exigences réglementaires du cadre Bâle III pour le risque opérationnel

2. Optimiser les fonctionnements avec Bâle III

PUBLIC

Responsable risque opérationnel et conformité

Responsable SI / MOA Bâle III

Contrôle interne


1. Les exigences Bâloises

Principes sur les fonds propres et exigences en

capital (risques de crédit, marché, opérationnel)

Méthodes de calcul des risques et conditions

d’application

2. Se mettre en conformité sur le risque opérationnel

Définition du risque opérationnel par Bâle III

Approches proposées par Bâle III : indicateurs

de base, approches standards, approche

avancée

Comparatif des différentes approches, outils

pour leur mise en œuvre

Quelques exemples dans les banques

européennes

3. Optimiser la gestion du risques opérationnel

Impacts organisationnels, humains et culturels :

communication et de mise en œuvre au

quotidien

Gestion des processus : tisser les liens avec les

démarches Qualité

Gestion des incidents : la base incidents et

l’amélioration continue

Réflexions sur le reporting Risque Opérationnel

Quelques exemples d’application dans des

banques

4. Le risque opérationnel et les piliers 2 et 3

5. Actualités Bâle III et reporting






GESTION DES RISQUES

BALE III : OPTIMISER LA GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL

17


CONTEXTE

La réforme Bâle III prévoit de nouveaux ratios de liquidité à court terme et sur la stabilité des sources de

financement. Il convient de se préparer à ces nouveaux ratios tout en comprenant les principes actuels (arrêtés

nationaux et instruction CB 2009—05).

OBJECTIFS

1. Connaître le contexte européen

2. Calculer les ratios LCR (Liquidity Coverage Ratio) et NSFR (Net Stable Funding Ratio)

PUBLIC

Directeurs financiers Banque

Fonction ALM

Chef de projet Liquidité, SURFI

Middle office métiers bancaires

Fonction Reporting réglementaire

Contrôle interne


1. Le cadre réglementaire

Le contexte de l’arrêté du 5 mai 2009 aux ratios de Bâle III

Les nouveaux ratios et les tableaux de suivi du risque de liquidité

Les liens avec le reporting réglementaire bancaire SURFI en cours (instruction CB 2009-05)

2. Se mettre en conformité sur le risque de liquidité

Le LCR (court terme)

Le NSFR (stabilité)

Les scénarios de crise et plans d’urgence

3. Comment organiser le démarrage d’un projet liquidité

Une méthodologie adaptée aux projets réglementaires

Les contraintes et jalons clés

Les actualités, les incertitudes et la conduite du changement






GESTION DES RISQUES

LES RATIOS LCR ET NSFR

18


GESTION D’ACTIFS

Le reporting client, vitrine de la société de gestion ........................................................ page 19

Les enjeux de la distribution et de la connaissance client ............................................... page 20

19


CONTEXTE

Dans un environnement de concurrence de plus en plus vive, le reporting client est reconnu comme un élément

clé de la relation de confiance et de transparence entre les institutionnels et les sociétés de gestion. En plus

d’être un outil marketing pour les gérants, il doit être avant tout une source d’information fiable et exhaustive

permettant aux investisseurs un contrôle de leurs placements, une compréhension des performances et des

risques des portefeuilles.

OBJECTIFS

1. Comprendre le métier du reporting client (Asset Management)

2. Analyser ses enjeux et évolutions actuels

3. Trouver des réponses et des axes d’améliorations liés au reporting

PUBLIC

Direction Service client AM

Direction Marketing AM

Direction commerciale AM

Direction Base Référentielle AM

Secrétariat général AM

Direction de l’organisation AM


1. Appréhender le reporting client chez les gérants

Environnement prudentiel

Différentes typologies

Différents modèles d’organisation/processus

2. Enjeux et tendances du reporting client

Rapports et pratiques existants

Enjeux du reporting face au client

Enjeux d’optimisation chez le gérant : rapport coût/qualité

3. Solutions et pistes d’amélioration

Outils informatiques existants

Certifications/Normes qualités : NF 343, GIPS…

Atteindre la « mass customisation »

Cas pratique






GESTION D’ACTIFS

LE REPORTING CLIENT, VITRINE DE LA SOCIETE DE GESTION

20


CONTEXTE

Dans un contexte d’architecture ouverte de marché, les conditions de distribution et de circulation des OPCVM

en France et en Europe se doivent d’être optimisées. Au travers des différents canaux de distribution, les

sociétés de gestion doivent conserver ou améliorer leur connaissance des clients afin de mieux y répondre ou

anticiper leurs besoins.

OBJECTIFS

1. Comprendre le contexte de la distribution en France

2. Identifier les problématiques en architecture ouverte

3. Trouver des réponses à une meilleure connaissance de vos clients

PUBLIC

Direction Générale AM

Direction du Développement AM

Direction Service client AM

Direction Marketing AM

Direction Financière AM

Responsable Back Office AM


1. Contexte et constats de la distribution

Description des acteurs

Différents canaux de distribution

Enjeux de la distribution externe

2. Enjeux pour la société de gestion

Rationaliser ses coûts

Connaître et suivre les encours des clients

Centraliser l’information de collecte et sécuriser le calcul des rétrocessions

3. Présentation d’un cas pratique

Définition des objectifs

Solutions apportées

Évaluation du ROI






GESTION D’ACTIFS

LES ENJEUX DE LA DISTRIBUTION ET DE LA CONNAISSANCE CLIENT

21


MARCHES & PRODUITS FINANCIERS

La gestion Back-Office des opérations de marché ........................................................ page 22

Introduction à la valorisation des instruments financiers ................................................ page 23

La comptabilisation des instruments financiers dérivés .................................................. page 24

Les fondamentaux SEPA ............................................................................................... page 25

22


CONTEXTE

Ces dernières années, les Back-Offices ont connu une mutation importante, notamment due à la complexité

des opérations, au processus d’harmonisation réglementaire et opérationnelle ainsi qu’au besoin renforcé de

maîtrise des risques. Les back-Offices se positionnent désormais en acteurs stratégiques.

OBJECTIFS

1. Analyser les principaux produits cash/dérivés et leurs fonctionnements

2. Avoir les outils pour évaluer les performances d’une salle de marché et de ses opérateurs

PUBLIC

Direction bancaire

Responsable Back Office

Opérateur de marché


1. Appréhender le Back Office

Les organisations Front/Middle/Back Office

L’environnement : marchés boursiers, ordres

boursiers, indices et acteurs, opérations de

marché

Les traitements et interfaces du Back Office

Les systèmes STP (Straight Trough Processing)

2. Maîtriser les produits cash/dérivés et les risques

associés

Panorama - Notion de base sur les produits

cash / valeurs au comptant (actions, obligations,

titres, OPCVM) et sur les produits dérivés

(options, warrants, caps/floors, futures, swaps…)

Les mécanismes des produits cash et dérivés

La gestion de titres et les opérations sur titres

La gestion administrative

La gestion des risques (marché, contrepartie,

opérationnel, liens avec les états règlementaires)

3. Performance du Back Office et performance

générale FTB

Les critères de performance du Back Office

Les critères de performance de la salle de

marché

Les critères de performance d’un opérateur de

marché

Les systèmes qualité (ISO 9001…) pour

améliorer la performance du Back Office en

continu






LA GESTION BACK OFFICE DES OPERATIONS DE MARCHE


23


CONTEXTE

Que ce soit pour négocier le prix d’un instrument financier, pour suivre la variation d’un prix ou pour

comptabiliser un instrument, il est nécessaire de connaître les principes de valorisation. La connaissance des

grands principes permet de distinguer les principaux facteurs influant sur les prix des instruments et de

comprendre les variations de cours.

OBJECTIFS

1. Connaître les principes de valorisation pour une large gamme d’instruments financiers

2. Comprendre les principaux paramètres justifiant les cours des instruments financiers

PUBLIC

Comptabilité

Middle/Back Office


1. Les instruments financiers de base

Les prêts / emprunts, les obligations, les swaps

de taux, les produits de change, les options

classiques, les options de taux

Diagrammes de flux

Utilisations pratiques des instruments financiers,

principales caractéristiques

2. Les principes de la valorisation

Estimation d’un flux futur

Valeur actuelle d’un flux futur

Prise en compte du risque

3. L’utilisation des courbes de taux

Calcul de taux zéro coupon

Calcul de taux forward

4. La valorisation des instruments financiers

Actualisation des flux futurs, exemples pratiques

Étude de sensibilités et durations

Modèles de valorisation des options, paramètres

impactant le prix, exemples pratiques

Présentation des grecques

5. La valorisation en IFRS






INTRODUCTION A LA VALORISATION DES INSTRUMENTS FINANCIERS


24


CONTEXTE

Les instruments financiers dérivés sont largement utilisés dès lors qu’un acteur financier ou non est engagé dans une

relation de marché. Leurs enregistrements comptables se complexifient avec les évolutions des textes réglementaires

comptables et dépendent de plusieurs paramètres (intention de gestion, moment de l’enregistrement, normes comptables).

OBJECTIFS

1. Connaître les principes de la comptabilisation des instruments dérivés en normes françaises et IFRS

2. Evaluer la cohérence des données comptables et interpréter leur signification économique

PUBLIC

Comptabilité

Middle/Back Office

Services statistiques


1. Les base de la comptabilisation des dérivés

Le notionnel et la valeur comptable

Les transactions sur dérivés—nature d’opérations

La réévaluation des dérivés

2. La spéculation et la couverture ; leur traduction

comptable

Les intentions de gestion

Les dérivés en spéculation : traduction comptable

Les dérivés en couverture et les types de couverture :

traduction comptable

La documentation de la relation de couverture et

l’efficacité de couverture

3. Les principes d’enregistrement : la comptabilité

initiale (transaction)

La comptabilisation en juste valeur

La comptabilisation de couverture

La comptabilisation en résultat et en capitaux propres

4. Les principes d’enregistrement : la réévaluation

La comptabilisation en juste valeur

La comptabilisation de couverture

La comptabilisation en résultat et en capitaux propres

5. La transcription dans les états financiers des

déclarants

Dans un bilan en IFRS

Dans un bilan en normes françaises

Au hors bilan et en annexes

6. L’évolution des grandeurs comptables

Les impacts comptables de différentes situations

économiques

La transcription de ces impacts dans les états

comptables







LA COMPTABILISATION DES INSTRUMENTS FINANCIERS DERIVES

25


CONTEXTE

SEPA (Single Euro Payments Area - Espace unique de paiements en euros) est un projet européen.

Il a pour but l’uniformisation de tous les paiements, qu'il s'agisse d'opérations nationales ou transfrontalières,

vers ou depuis l'étranger. Dans le prolongement du passage à la monnaie commune, ce projet renforce le

marché unique européen en créant une gamme partagée de moyens de paiements. En mars 2012, sur une

proposition de la Commission européenne, le Conseil et le Parlement européen ont voté le règlement EU n°

260/2012 qui fixe la date de fin de migration vers le virement et le prélèvement SEPA au 1er février 2014.

Après cette date, seuls les virements et prélèvements SEPA pourront être utilisés.

Ainsi, cette migration et le respect de cette échéance s'imposent à tous les acteurs économiques.

OBJECTIFS

1. Comprendre le nouveau contexte, les nouveaux virements et prélèvements SEPA, le format de transmission pour la

remise client

2. Identifier les impacts

3. Discuter la mise en œuvre

PUBLIC

Back Office


1. Présentation de la réforme SEPA

Le contexte et les moyens de paiement SEPA

La clientèle visée

La migration, la date limite et les frais

2. Le virement SEPA SCT

La définition du virement SEPA, les ordres et la

réception des virements SEPA

Les acteurs du virement SEPA et le recall de virement

SEPA

3. Le prélèvement SDD

La définition de prélèvement SEPA

Le B- l'ICS, la RUM et le circuit du mandat de

prélèvement SEPA

Les avis de prélèvements existants et la situation du

débiteur

Les opérations spécifiques proposées au créancier

4. La remise client

Le format de transmission

La migration d'ETEBAC






LES FONDAMENTAUX SEPA


26


PROCESSUS & ORGANISATION

Tableau de bord : définition et construction.................................................................. page 27

L’approche processus : une démarche de progrès durable ........................................... page 28

Décrire ses processus : un levier d’efficacité ................................................................. page 29

Le Business Process Management (BPM) ....................................................................... page 30

La modélisation des processus avec MEGA .................................................................. page 31

La modélisation des processus avec ARIS ..................................................................... page 32

Pilotez vos projets ........................................................................................................ page 33

L’EFQM : un modèle d’excellence ................................................................................ page 34

Le développement durable au service de la performance ............................................. page 35

27


CONTEXTE

Les tableaux de bord sont la porte d’entrée du management dans le pilotage des organisations. Pour être

efficaces, ils doivent être pertinents et répondre aux objectifs fixés par le management. Ces tableaux de bords

peuvent prendre des formes diverses mais leur mise en œuvre sous-tend la définition d’un système de pilotage.

OBJECTIFS

Permettre la mise en œuvre d'un système de pilotage des organisations pour améliorer ses fonctionnements

PUBLIC

Equipe de Direction

Responsable RH

Responsable Qualité/QSE

Auditeur

Responsable risque opérationnel

Manager


1. Définition des Tableaux de bord et Indicateurs

Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

Quels indicateurs ?

2. Connaître les tableaux de bord

BSC : Balanced Scorecard®

La méthode GIMSI

Mettre en œuvre un tableau de bord dans un service, une direction, une entreprise

3. Mettre en place un système de pilotage performant

Etablir un diagnostic de la situation et définir des objectifs

Elaborer un plan d’actions et le piloter

Suivre les indicateurs et responsabiliser les acteurs







TABLEAU DE BORD : DÉFINITION ET CONSTRUCTION

28


CONTEXTE

Les démarches participatives d’optimisation des processus, issues des méthodes qualité et modèles d’excellence

appliqués dans l’industrie, permettent de dégager les étapes clés, optimiser les circuits et intégrer les bonnes

pratiques pour travailler efficacement, en facilitant les échanges entre les équipes, réduisant les coûts, les délais

et les risques.

OBJECTIFS

Permettre la mise en œuvre d'un système de management des processus pour améliorer ses fonctionnements

PUBLIC

Equipe de Direction

Responsable RH


Auditeur

Responsable risque opérationnel

Responsable Organisation


1. Mobiliser autour de la qualité, des processus et du progrès continu

Qualité, processus, amélioration continue

Illustrations dans les secteurs industriels et bancaires

2. Mener une amélioration participative de ses processus

Principes d’une démarche d’amélioration continue existant/cible/écarts/actions

Méthode et outils d’animation d’atelier d’amélioration des processus, formalisation des processus

Utilisation des points forts/lacunes/bonnes pratiques externes pour optimiser les fonctionnements

3. Pérenniser la démarche de progrès

Choisir ses indicateurs, identifier et suivre des actions préventives/correctives

Garantir l’amélioration continue des processus pour une efficacité durable

Agir en cohérence avec les normes Qualité et modèles d’excellence







L’APPROCHE PROCESSUS : UNE DEMARCHE DE PROGRES DURABLE

29


CONTEXTE

Sous-traitance, amélioration continue, gouvernance… les processus sont au cœur des préoccupations des

entreprises. Savoir les décrire et détecter les processus clés, c’est utiliser un levier d’optimisation de la

performance.

OBJECTIFS

1. Maîtriser la notion de processus

2. Décrire un processus :

Comprendre la démarche

Présenter les outils et méthodes

3. S’approprier le Système de Management par les Processus

PUBLIC

Equipe de Direction


Responsable Qualité

Pilote de processus

Business analyst

Direction SI

Auditeur

Responsable opérationnel


1. Les processus: définitions et concepts

Le contexte

Les définitions

Le management par les processus

2. Identifier et décrire les processus

La démarche

La méthode

Les normes

Les outils

3. La description des processus :

Exercices d’application

3. Les perspectives : les projets s’appuyant sur la

description des processus

La mise sous pilotage

Les gains d’efficacité et de rentabilité

Des coûts de développements réduits

Un processus optimisé

Une gouvernance améliorée







DECRIRE SES PROCESSUS : UN LEVIER D’EFFICACITE

30


CONTEXTE

Les projets de recherche de la performance se multiplient et sont outillés par des démarches comme le Business

Process Management (BPM). Celles-ci positionnent le management par les processus comme un levier de la

performance.

OBJECTIFS

1. Maîtriser le Business Process Management

2. Mener un projet de BPM au sein de sa direction ou de son entreprise :



Optimiser ses processus

3. Etre autonome dans la conduite de son projet

PUBLIC

Equipe de Direction


Responsable Qualité

Pilote de processus

Business analyst

Direction SI

Auditeur

Responsable opérationnel


1. Processus : sémantique et préparation du projet

2. De la Stratégie d’Entreprise à l’opérationnel : comment intégrer la notion de processus.

3. Les processus au sein du référentiel d’entreprise : Architecture d’entreprise

4. Optimiser les processus : Méthode 6 Sigma et outils utilisés – Performance du processus

5. Mettre sous pilotage son processus : par qui ? quels sont les outils du pilote ?

6. Déployer : comment passer des préconisations à la mise en œuvre ?

7. Processus et Workflow : comment passer de l’un à l’autre, avec quels outils ?

Des exercices pratiques et de nombreux exemples viendront illustrer l’ensemble de la session.







LE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

31


CONTEXTE

Utiliser l’outil MEGA pour le lancement d’un projet de BPM afin d’identifier, de modéliser et d’optimiser les

processus de l’entreprise.

OBJECTIFS





3. S’approprier l’outil MEGA

PUBLIC

Chef de projet BPM

Direction de l’organisation

Direction SI

Business analyst

Toutes personnes amenées à décrire et modéliser

un processus



Le contexte

Les définitions


2. Présentation de l’outil MEGA

Présentation générale de l’outil

Présentation des concepts

Présentation du méta-modèle

3. La description des processus : une méthodologie

La démarche

La méthode

Les outils d’assistance

4. Exercice d’application

5. Déployer MEGA dans son entreprise

Comment déployer : les étapes clés

Les projets utilisant la description des processus







LA MODELISATION DES PROCESSUS AVEC MEGA

32


CONTEXTE

Utiliser l’outil ARIS pour le lancement d’un projet de BPM afin d’identifier, de modéliser et d’optimiser les

processus de l’entreprise.

OBJECTIFS





3. S’approprier l’outil ARIS

PUBLIC

Chef de projet BPM

Direction de l’organisation

Direction SI

Business analyst

Toutes personnes amenées à décrire et modéliser

un processus



Le contexte

Les définitions


2. Présentation de l’outil ARIS

Présentation générale de l’outil

Présentation des concepts

Présentation du méta-modèle

3. La description des processus : une méthodologie

La démarche

La méthode

Les outils d’assistance

4. Exercice d’application

5. Déployer ARIS dans son entreprise

Comment déployer : les étapes clés

Les projets utilisant la description des processus







LA MODELISATION DES PROCESSUS AVEC ARIS

33


CONTEXTE

Associer les bons acteurs, organiser un planning cohérent, faciliter les décisions et arbitrages : cela nécessite

une méthodologie de projet. Une bonne maîtrise de cette connaissance offre une vision globale d’un projet

favorable à sa réussite.

OBJECTIFS

1. Acquérir les connaissances et les outils associés à chaque phase d’un projet

2. Comprendre les paramètres et les leviers concourant à l’atteinte des objectifs d’un projet

PUBLIC

Chef de projet

Directions Métier

Responsable SI / MOA / MOE


1. Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition d’un projet

Caractéristiques d’un projet

Les facteurs clés de succès

2. La démarche projet

Phase d’initialisation

Phase de préparation

Phase de planification

Phase de pilotage

Phase de bilan

3. L’organisation du projet

Les processus de gestion de projet

L’équipe projet

Les instances de pilotage

Méthodes et Outils

4. Les cultures projet







PILOTEZ VOS PROJETS

34


CONTEXTE

Les entreprises cherchent aujourd’hui à mieux maîtriser leur performance. Aussi, elles s’évaluent par rapport à

des référentiels et des modèles existants et partagés.

L’EFQM de niveau européen, présente un modèle pertinent pour évaluer sa performance et générer des plans

d’actions pour l’amélioration de toute l’entreprise.

OBJECTIFS

Maîtriser les principes, les critères du modèle EFQM

Connaître les méthodes et outils du modèle EFQM

PUBLIC

Equipe de Direction


Auditeur

Contrôleur de gestion


1. Les éléments de base des Systèmes de Management

2. Le modèle EFQM dans les modèles d’excellence

3. Les concepts fondamentaux de l’EFQM

4. Les critères du modèle EFQM

5. Utiliser le modèle EFQM comme outil d’évaluation

6. Utiliser le modèle EFQM comme outil de management

7. Evolutions et nouveautés du modèle EFQM 2013







L’EFQM : UN MODÈLE D’EXCELLENCE

35


CONTEXTE

Le développement durable est devenu une composante incontournable de la politique des entreprises.

L’élaboration d’une politique de développement durable est une opportunité de fidélisation des clients et

collaborateurs tout en assurant une communication transparente et repositionnant le rôle de l’entreprise dans la

société.

OBJECTIFS

1. Connaître les concepts et enjeux du développement durable

2. Appréhender la mise en œuvre de ces concepts

PUBLIC

Direction

Responsable RH


Auditeur

Contrôleur de gestion


1. Le développement durable

Concepts et historique

Trois piliers : économique, social, environnemental (équilibre ESG)

Impacts pour les organismes : bonne gouvernance, de la stratégie aux processus opérationnels

2. Application à l’entreprise

Politiques de développement durable : analyse et conception

Déclinaison en plan d’actions : processus et qualité, identification des enjeux et mise en œuvre

Suivi, mesure et indicateurs : référentiel GRI, identification des parties prenantes et communication

Le rapport RSE : réglementation, organisation et mise en oeuvre

3. Actualités du développement durable







LE DEVELOPPEMENT DURABLE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

36


SUPPLEMENT

Finance 2.0 : Optimisation opérationnelle B2B ............................................................ page 37

Finance 2.0 : Développement client B2C ..................................................................... page 38

en co-animation avec

37


CONTEXTE

Les technologies émergentes permettent d’améliorer fortement l’efficacité opérationnelle de l’organisation. En

particulier, la mise en place de techniques de « cloud computing » et de « web services » qui permettent à

l’entreprise de se focaliser sur les fonctions créatrices de valeur et de réduire ses coûts.

Cette formation s’adresse particulièrement aux acteurs des services financiers qui souhaitent définir une

stratégie d’amélioration des processus et développer un avantage concurrentiel au travers de l’usage des

nouvelles technologies.

OBJECTIFS

1. Découvrir les nouvelles technologies orientées services

2. Maîtriser les leviers de l’excellence opérationnelle orientée services

3. Développer ses capacités d’analyse du processus

PUBLIC

Expert métier - Fonction domaine Finance

Responsable de projet

Responsable informatique

PROGRAMME DUREE : 1,5 journée (10h de formation éligibles au DIF)


Introduction à la Finance 2.0 – Services Oriented Architecture (SOA)

Les technologies utiles au secteur Services Financiers (chaîne opérationnelle)

Les opportunités & les contraintes (par types de solutions)

2. Maîtriser les leviers de l’excellence opérationnelle orientée services

Les clés du succès / check-list par fonction (Fonction Finance, Gestion des risques, Front Office…)

L’analyse des fournisseurs de services & les conventions de services

La gestion de projet adaptée aux technologies orientées services

3. Développer ses capacités d’analyse du processus

Les outils de l’analyse de processus de l’entreprise adaptée aux web services

Cas pratique : Simulation - implémentation d’un service de tarification de produit




Formation complète : 2 250€ / entreprise

Suivi par module : 800€ / participant


Formation en partenariat avec Loft Solutions France

FINANCE 2.0 : OPTIMISATION OPERATIONNELLE - B2B

38


CONTEXTE

De nombreuses institutions mettent en place des outils de gestion commerciale orientée services (utilisant le

cloud computing, les web services…). Différentes technologies sont actuellement utilisées ; elles sont parfois

complexes et peuvent receler de nombreuses nuances pour l’utilisateur peu averti.

La formation apporte les bases nécessaires aux collaborateurs désireux d’améliorer leur maîtrise des outils

existant dans leur relation client, ainsi qu’aux entreprises qui souhaitent développer un avantage commercial

au travers de l’usage des nouvelles technologies.

OBJECTIFS


2. Développer un processus client avec les outils orientés services

PUBLIC

Expert métier - Fonction domaine Vente, Services client ou Communication

Responsable de projet - Développement commercial

Responsable informatique

PROGRAMME DUREE : 2 demi-journées (8h de formation éligibles au DIF)


Introduction à la Finance 2.0 - Services Oriented Architecture (SOA)

Les technologies utiles au secteur Services Financiers (relation client)

Les opportunités et les contraintes (par types de solutions)

2. Développer un processus client avec les outils orientés services

La construction d’une relation client utilisant des services externalisés (Avant-vente, Vente, Service client,

maintenance et suivi…)

L’optimisation du processus de vente et de la relation– client

Cas pratique : Le service client pour la clientèle institutionnelle (services financiers)




Formation complète : 1 450€ / participant

Suivi par module : 850€ / participant


DEVELOPPEMENT CLIENT - B2C

Formation en partenariat avec Loft Solutions France

BULLETIN D’INSCRIPTION

INSCRIPTIONS

Par email : [email protected].

Par fax : 33 (0)1 47 20 08 53.

Par courrier : THEIA Partners - Service formation - 42 rue de Bassano - 75008 Paris

A PROPOS DE NOS FORMATIONS Toutes nos formations sont accessibles dans le cadre du Droit Individuel à la Formation. Déclaration d’activité enregistrée sous le n° 11 75 42467 75 auprès du préfet de région d’Ile-de-France.

COORDONNEES

Participant

M. Mme. Mlle.

Nom : ___________________________________ Prénom : ________________________________________

Société : _________________________________ Service : ________________________________________

Fonction : __________________________________________________________________________________

Adresse : __________________________________________________________________________________

Code postal : _______________________ Ville : _________________________________________________

Tél : ________________________________________ Fax : _________________________________________

Responsable Formation

M. Mme. Mlle.

Nom : ___________________________________ Prénom : ________________________________________

Tél : _______________ Fax : _____________ E-mail : _____________________ @ ___________________

INSCRIPTION

Nom de la formation choisie : ____________________________________________ Date : ____________

Facture libellée à l’ordre de : _________________________________________________________________

Adresse de facturation (si différente) : __________________________________________________________

Fait à ___________________________ le _____________

Signature

Conditions générales de vente : 1/ Le règlement de la formation est à effectuer à réception de la facture. 2/ Tous nos prix sont affichés hors taxes et doivent être majorés selon

le taux de TVA en vigueur. Nos tarifs sont forfaitaires et incluent les repas et les pauses. 3/ Une confirmation d’inscription et une convocation vous seront adressées par mail

avant la formation. Vous recevrez également deux exemplaires de la convention de formation professionnelle continue, dont un exemplaire à retourner complété et signé à

THEIA Partners. 4 / L’attestation de participation au stage vous sera adressée à l’issue de la formation. 5 / Dans le cas où le nombre de participants à un stage serait jugé

pédagogiquement insuffisant, THEIA Partners se réserve le droit d’ajourner ce stage au plus tard une semaine avant la date prévue. 6 / En cas d’empêchement, vous avez la

possibilité de vous faire remplacer par un collaborateur. Pour toute annulation moins de 15 jours avant le début de la format ion, les frais d’inscription seront entièrement dus.

7 / La responsabilité de THEIA Partners ne pourra être mise en cause, dans les cas où des dégradations ou des dommages causés à des tiers et/ou propriétaires des locaux mis

à disposition de THEIA Partners, par les participants aux stages, salariés des entreprises clientes, pendant la durée des sessions de formation.

INFORMATIONS PRATIQUES

Comment accéder à nos locaux ?

George V Charles de Gaulle - Etoile

Comment vous inscrire ? Nous vous remercions de bien vouloir nous retourner le bulletin d’inscription complété et signé.

42 rue de Bassano 75008 Paris - France Tél. : + 33 (0) 1 49 52 92 52 Fax. : + 33 (0) 1 47 20 08 53 [email protected] www.theia-partners.com

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