ASSOCIATION SAVOIE MONT-BLANC TOURISME · 6/37 Rapport d’observations définitives –...

RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES

ET SA REPONSE

ASSOCIATION SAVOIE

MONT-BLANC TOURISME

(Département de la Haute-Savoie)

Exercices 2012 à 2017

Observations définitives délibérées le 1er octobre 2019

Observations définitives

délibérées le [date]

2/37 Rapport d’observations définitives – Association Savoie Mont-Blanc Tourisme

SOMMAIRE

SYNTHESE .............................................................................................................................................3 RECOMMANDATIONS .......................................................................................................................4 1- PRESENTATION DE L’ASSOCIATION .................................................................................5 2- CADRE REGLEMENTAIRE, OBJET ASSOCIATIF ET GOUVERNANCE .....................6

2.1- Le cadre réglementaire et l’organisation de la compétence tourisme par les

départements de Savoie et de Haute-Savoie ...............................................................6 2.2- L’objet statutaire ..........................................................................................................7 2.3- Les membres .................................................................................................................8 2.4- Les instances ..................................................................................................................9

2.4.1- L’assemblée générale ..............................................................................................9 2.4.2- Le conseil d’administration ...................................................................................11 2.4.3- Les coprésidents ....................................................................................................12 2.4.4- Le bureau ..............................................................................................................12 2.4.5- L’absence de règlement intérieur ..........................................................................13

2.5- La question de l’autonomie de l’association à l’égard du Conseil Savoie Mont-

Blanc ............................................................................................................................13 2.6- Des actes signés sans délégation .................................................................................14

3- L’ACTIVITE DE L’ASSOCIATION ......................................................................................15 3.1- Une activité subventionnée et contrôlée par le Conseil Savoie Mont-Blanc ..........15

3.1.1- Les missions et la subvention affectée ..................................................................15 3.1.2- Un contrôle effectif ...............................................................................................16

3.2- Un cadre stratégique et des actions renouvelés ........................................................17 3.2.1- Des orientations stratégiques formalisées .............................................................17 3.2.2- Des actions nombreuses et diverses ......................................................................17 3.2.3- La fin de l’activité de réservation .........................................................................18

3.3- Une évaluation limitée ................................................................................................19 3.4- Une activité à la limite du domaine économique ......................................................20

3.4.1- L’absorption de l’association Marque Collective Savoie .....................................20 3.4.2- Un projet d’attractivité territoriale globale ...........................................................22

4- LA SITUATION COMPTABLE ET FINANCIERE .............................................................22 4.1- La comptabilité ...........................................................................................................22

4.1.1- La forme et la publicité des comptes ....................................................................22 4.1.2- La fiabilité des comptes ........................................................................................23

4.2- La situation financière ................................................................................................23 4.2.1- L’analyse du compte de résultat............................................................................23 4.2.2- La situation bilancielle ..........................................................................................26

5- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ..................................................................28 5.1- L’organisation des ressources humaines ..................................................................28

5.1.1- Les effectifs ...........................................................................................................28 5.1.2- L’organisation interne ...........................................................................................28

5.2- Les dépenses de personnel..........................................................................................30 5.2.1- L’évolution de la masse salariale ..........................................................................30 5.2.2- Les rémunérations .................................................................................................30

5.3- La gestion du temps de travail ...................................................................................32 5.4- Les déplacements et missions .....................................................................................32 5.5- La procédure de recrutement du directeur par intérim .........................................33

6- LA GESTION DES ACHATS...................................................................................................34 6.1- La soumission de l’association aux règles des marchés ...........................................34 6.2- Des achats réalisés en méconnaissance de la réglementation..................................35

7- ANNEXES...................................................................................................................................37


SYNTHESE

La chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a procédé au contrôle de la gestion de l’association Savoie Mont-Blanc Tourisme pour les exercices 2012 à 2017. L’association assure la promotion touristique des deux départements savoyards pour le compte du Conseil Savoie Mont-Blanc (CSMB), établissement public interdépartemental qui réunit la Savoie et la Haute-Savoie. Financée quasi exclusivement par cet établissement, l’association mène depuis 2006 une politique commune aux deux départements en matière de promotion touristique sous le nom de destination « Savoie Mont-Blanc ». Sa situation financière est confortable. Les dépenses sont contenues dans le cadre de la subvention relativement élevée qui lui est versée (8 M€ par an dédiés uniquement à la promotion). Malgré les baisses de subvention décidées par le Conseil Savoie Mont-Blanc au vu des réserves de l’association, le fond associatif reste élevé et la trésorerie a doublé sur la période. L’activité de l’association s’inscrit dans un cadre stratégique clairement défini et formalisé. La stratégie de communication est renouvelée pour s’adapter aux nouveaux enjeux, avec notamment le développement rapide du digital. Les actions de promotion menées sont nombreuses et diverses mais leur évaluation se limite encore trop souvent à la mesure de leur audience. Compte tenu de l’importance des financements publics mobilisés, l’efficacité de la dépense mériterait également d’être évaluée. En 2017, Savoie Mont-Blanc Tourisme a absorbé l’association marque collective Savoie et repris son activité de promotion et de marketing des produits savoyards. A partir de cette marque, elle ambitionne de développer une activité de promotion globale du territoire, qui se situe cependant à la limite du champ économique, domaine exclu des compétences légales de son financeur. La chambre appelle la vigilance de l’association sur cette évolution. La mise en place d’une structure d’attractivité territoriale globale, englobant l’agriculture et l’agroalimentaire, avec la promotion de leurs entreprises et de leurs produits, ne doit pas avoir pour effet de contourner la nouvelle répartition des compétences entre les collectivités locales. La gouvernance de l’association présente des faiblesses avec un conseil d’administration dont le rôle est en pratique limité et qui n’exerce pas toutes ses compétences. Le contrôle a également mis en évidence sur la période des confusions d’intérêts au niveau de la présidence et des lacunes concernant les délégations de signature. Il existe par ailleurs un risque juridique lié à l’absence d’autonomie réelle de l’association par rapport au Conseil Savoie Mont-Blanc, au vu de l’influence prépondérante de ses représentants en son sein. En matière d’achat, sur toute la période de contrôle, l’association s’est irrégulièrement soustraite aux règles de la commande publique qui s’imposaient à elle. Des commandes atteignant des montants importants ont ainsi été attribuées aux mêmes prestataires sans mise en concurrence.


RECOMMANDATIONS

Recommandation n° 1 : faire adopter, conformément aux statuts, un règlement intérieur définissant notamment le fonctionnement du bureau et le rôle du trésorier, ainsi que des règles de prévention des conflits intérêts. Recommandation n° 2 : prévenir tout risque juridique dans les relations avec le Conseil Savoie Mont-Blanc. Recommandation n° 3 : évaluer l’efficacité des actions au-delà de la seule mesure de leur audience. Recommandation n° 4 : mener à bien la réflexion déjà engagée en vue de parvenir à la mise en place d’une organisation du temps de travail et des congés harmonisée et conforme à la convention collective. Recommandation n° 5 : mieux encadrer les missions et déplacements au niveau des autorisations préalables et du contrôle des dépenses afférentes. Recommandation n° 6 : se conformer immédiatement aux règles de la commande publique.


La chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a procédé, dans le cadre de son programme de travail, au contrôle des comptes et de la gestion de l’association Savoie Mont-Blanc Tourisme pour les exercices 2012 à 2017, en veillant à intégrer, autant que possible, les données les plus récentes. Le contrôle a été engagé par lettres du 29 mai 2018, adressées à MM. Nicolas RUBIN et Vincent ROLLAND, coprésidents en fonction de l’association Savoie Mont-Blanc Tourisme. M. Denis BOUCHET, co-président de l’association entre 2012 et 2015 a également été informé par courrier en date du 9 juillet 2018. Conformément au plan de contrôle, les investigations ont porté plus particulièrement sur les points suivants :

la gouvernance ; l’activité de l’association ; la situation comptable et financière ; la gestion des ressources humaines ; la gestion des achats.

L’entretien prévu par l’article L. 243-1 du code des juridictions financières a eu lieu le 26 mars 2019 en présence de M. Nicolas RUBIN et M. Vincent ROLLAND, co-présidents de l’association. Un entretien téléphonique a également eu lieu le même jour avec M. Denis BOUCHET, ancien ordonnateur. Lors de sa séance du 25 avril 2019, la chambre a formulé des observations provisoires qui ont été adressées le 4 juin 2019 à M. Nicolas RUBIN et M. Vincent ROLLAND ainsi que, en ce qui concerne sa gestion, à M. Denis BOUCHET. Des extraits ont été communiqués aux personnes nominativement ou explicitement mises en cause. Après avoir examiné les réponses écrites, la chambre, lors de sa séance du 1er octobre 2019, a arrêté les observations définitives reproduites ci-après. 1- PRESENTATION DE L’ASSOCIATION

L’association Savoie Mont-Blanc Tourisme assure la promotion touristique des deux départements savoyards pour le compte du Conseil Savoie Mont-Blanc, établissement public interdépartemental qui réunit la Savoie et la Haute-Savoie. Fin 2016, elle a absorbé l’association « marque collective Savoie » et repris ses missions de promotion et de marketing des produits savoyards.


Le tourisme représente un domaine économique important pour les deux Savoie qui comptent sur leur territoire 109 stations de montagne et sept villes thermales. Avec près de 66 millions de nuitées par an, Savoie Mont-Blanc (appellation qui désigne le territoire des deux départements savoyards) figure parmi les dix premières destinations touristiques françaises ; elle est la première destination de montagne en hiver comme en été et se classe parmi les premières mondiales pour les sports d’hiver. Le secteur du tourisme y représente plus de 46 000 emplois et dégage deux milliards de richesse par an1. L’association emploie 50 salariés et dispose d’un budget annuel de fonctionnement de 8 M€. Son siège social est à Annecy, au siège du Conseil Savoie Mont-Blanc, mais elle est également implantée à Chambéry et dispose de bureaux à Paris. Elle est présidée par deux coprésidents, représentant le Conseil Savoie Mont-Blanc et provenant, l’un du conseil départemental de la Savoie, l’autre du conseil départemental de Haute-Savoie. La coprésidence est assurée depuis 2015 par M. Nicolas RUBIN (Haute-Savoie) et M. Vincent ROLLAND (Savoie). 2- CADRE REGLEMENTAIRE, OBJET ASSOCIATIF ET GOUVERNANCE

2.1- Le cadre réglementaire et l’organisation de la compétence tourisme par les

départements de Savoie et de Haute-Savoie

Le tourisme est une compétence partagée et exercée de façon coordonnée entre l’Etat, les régions, les départements et les communes2. Les interventions du département en matière de tourisme sont régies par les dispositions des articles L. 132-1 à L. 132-6 du code du tourisme. Le conseil départemental confie tout ou partie de la mise en œuvre de la politique du tourisme du département au comité départemental du tourisme qui contribue notamment à assurer l'élaboration, la promotion et la commercialisation de produits touristiques, en collaboration avec les professionnels, les organismes et toute structure locale intéressés à l'échelon départemental et intercommunal. Les conseils généraux de Savoie et de Haute-Savoie ont transféré en 2006 à l’Assemblée des Pays de Savoie, l’exercice de leurs compétences de promotion touristique qu’ils exerçaient à travers leurs agences touristiques départementales. L’Assemblée des Pays de Savoie, rebaptisée en 2016 « Conseil Savoie Mont-Blanc », est un établissement public interdépartemental3 constitué entre les départements de la Savoie et de la Haute-Savoie. Cette structure de coopération vise à favoriser l’identité savoyarde et a pour objet de mutualiser les actions des deux départements dans les domaines de la culture, du tourisme, de l’enseignement supérieur et de l’agriculture.

1 Source : Les chiffres clé du tourisme en Savoie Mont-Blanc- édition 2016- Observatoire Savoie Mont-Blanc tourisme. 2 Article L. 111-1 du code du tourisme. 3 Article L. 5421-1 et suivants du code général des collectivité territoriales (CGCT).


L’Assemblée des Pays de Savoie a confié à l’association Savoie Mont-Blanc4 la mise en œuvre des compétences touristiques qui lui étaient ainsi transférées. L’agence touristique départementale de Haute-Savoie a alors été supprimée, les compétences touristiques hautes savoyardes non confiées à l’Assemblée des Pays de Savoie étant gérées directement par les services départementaux (gestion de l’offre touristique et développement) ou, s’agissant de la commercialisation, par une autre association, Savoie Mont-Blanc Réservation5. L’agence touristique de Savoie a, quant à elle, été maintenue jusqu’en 2017 avant que ses missions soient reprises par l’agence Alpine des Territoires (AGATE)6.

2.2- L’objet statutaire

Aux termes de l’article 3 de ses statuts7, l’association Savoie Mont-Banc Tourisme a pour objet :

la promotion touristique de la destination Savoie Mont-Blanc ainsi que la promotion des produits et services du territoire ;

la mise en œuvre de campagnes de communication et d’actions d’information mettant en valeur la destination Savoie Mont-Blanc ;

la commercialisation directe ou indirecte de produits touristiques ; le traitement et la gestion de l’information touristique et de bases de données clients ; l’observation et l’étude de la fréquentation touristique ; l’animation de réseaux et la réalisation d’opérations collectives fédérant des

partenaires ; la défense de l’usage de ses signes et de ses marques ; la réalisation de toutes actions utiles au développement de l’association et à la

notoriété du territoire. La promotion des produits et services du territoire a été ajoutée à la promotion touristique lors de la modification des statuts intervenue en 2016 dans le cadre de l’intégration de la marque collective Savoie. La révision statutaire de 2016 a également fixé le siège social de l’association au siège du Conseil Savoie Mont-Blanc, à l’hôtel du département de la Haute-Savoie à Annecy. Jusqu’en 2015 son siège était au siège de l’Assemblée des Pays de Savoie alors situé à l’hôtel du département de la Savoie à Chambéry. Les statuts précisent que Savoie Mont-Blanc Tourisme peut progressivement exercer toute autre compétence relative au tourisme et à la valorisation des produits et services du territoire qui lui serait confiée par le Conseil Savoie Mont-Blanc.

4 Par transformation en 2006 des statuts de la « maison de Savoie », maison de « province » située à Paris et créée en 1937. 5 Cette centrale de réservation a été liquidée en 2017. 6 Association ayant pour objet d’assister les collectivités territoriales adhérentes dans de nombreux domaines (gestion, projets d’urbanisme, projets touristiques, informatique, etc.). Elle compte environ 300 adhérents dont le département de la Savoie, des communes et des EPCI. AGATE a succédé fin 2017 à l’ASADAC- MDP. 7 Statuts modifiés en date du 16 décembre 2016.


2.3- Les membres

Les membres de l’association se répartissent en quatre collèges : le premier collège est composé d’élus du Conseil Savoie Mont-Blanc (CSMB), le second comprend les membres des organismes et fédérations représentant les activités touristiques et les produits du territoire (organismes consulaires, fédérations professionnelles de l’hôtellerie et du tourisme), le troisième regroupe les structures territoriales de promotion du tourisme (union des offices de tourismes, fédération des maires, etc.). Un quatrième collège a été adjoint à compter de 2017 pour accueillir les entreprises adhérentes à la marque collective Savoie lors de son intégration au sein de l’association. Outre les membres des quatre collèges, peuvent également être membres de l’association des personnalités qualifiées désignées par les coprésidents en raison de leur compétence ou de leur autorité8. Bien que les statuts le permettent9, aucune cotisation n’a été demandée aux adhérents jusqu’en 2017. A partir de cet exercice, l’assemblée générale a fixé une cotisation pour les seuls adhérents du collège 4 (entreprises utilisatrices de la marque Savoie)10.

Tableau 1 : Répartition des membres de l’association

Collège Membre

1er collège Conseil Savoie Mont-Blanc

2ème collège Organismes et fédérations représentant les activités

touristiques et les produits du territoire

(25 membres)

Chambres de commerce de Savoie et de Haute-Savoie

Chambres de métiers de Savoie et de Haute-Savoie

Chambre d’agriculture Savoie Mont-Blanc

FAGIHT de Savoie et de Haute-Savoie

Union des métiers et des industries de l'hôtellerie

Fédération départementale du tourisme associatif

Hôtellerie de plein air

Relais des gîtes de Savoie et de Haute-Savoie

FNAIM Savoie Mont-Blanc

Savoie et Haute-Savoie NORDIC

Association Savoie Mont-Blanc Juniors

Syndicat des accompagnateurs en montagne

Guide du patrimoine des pays de Savoie

Fédération des stations vertes de vacances et des villages de neige

Comité interprofessionnel des vins de Savoie

Syndicat des fruits de Savoie

Fédération des horticulteurs et des pépiniéristes de Savoie

Association des fromages traditionnels des alpes savoyardes

Consortium des salaison de Savoie

Association des artisans boulangers des Savoie

8 Une seule personnalité qualifiée a été désignée sur la période de contrôle : la chambre de commerce et d’industrie de la Savoie pour l’année 2017. 9 Selon l’article 12 des statuts, « les ressources de l’association peuvent comprendre les cotisations des membres. » 10 Pour l’exercice 2017, le montant de la cotisation est fixé à 130 € HT pour les entreprises et 220 € HT pour les restaurants.


3ème collège Structures territoriales et organismes

locaux de développement et de promotion

(8 membres)

UDOTSI de Savoie et de Haute-Savoie

Fédération des maires de Savoie et Haute-Savoie

Auvergne Rhône-Alpes Tourisme

France Montagne

Fondation pour l'action culturelle internationale en montagne

GTA

4ème collège Entreprises adhérentes (autorisées à utiliser la marque Savoie)

Source : statuts de l’association

Le fonctionnement de l’association Savoie Mont-Blanc repose sur un système de désignation de délégués par les membres de l’association. Chacun des membres de l’association désigne en son sein un unique délégué, hormis pour :

le Conseil Savoie Mont-Blanc : 13 délégués issus de la Savoie et 13 de la Haute-Savoie, soit un total de 26 délégués ;

la chambre d’agriculture Savoie Mont-Blanc : deux délégués ; les UDOTSI : deux délégués issus de la Savoie et deux de la Haute-Savoie ; la fédération des maires de Savoie : deux délégués de Savoie et deux de

Haute-Savoie. Le nombre de délégués du 4ème collège est limité, quel que soit l’effectif de ses membres, à dix au sein de l’assemblée générale et à cinq au sein du conseil d’administration.

2.4- Les instances

Les instances de l’association sont constituées classiquement de l’assemblée générale, du conseil d’administration et du bureau. Les statuts prévoient également depuis 2017 l’existence d’une commission qualité chargée d’étudier les demandes d’admission des membres du quatrième collège (entreprises adhérentes autorisées à utiliser la marque Savoie).

2.4.1- L’assemblée générale

L’assemblée générale, organe délibérant de l’association, est composée de l’ensemble des délégués désignés par les membres de l’association ainsi que des personnalités qualifiées, chacun disposant d’une voix11. Les deux premiers collèges bénéficient ainsi chacun de 26 voix, le troisième de 12 voix et le quatrième 10 voix.

Tableau 2 : Composition de l’assemblée générale

Collège Désignation Nombre de délégués

1er collège Conseil Savoie Mont-Blanc 26

2ème collège Organismes et fédérations représentant les activités touristiques et les produits du territoire

26

3ème collège Structures territoriales et organismes locaux de développement et de promotion

12

4ème collège Entreprises autorisées à utiliser la marque collective 10

Personnalité qualifiée Chambre de commerce et d’industrie de la Savoie 1


Aux termes des statuts, l’assemblée générale ordinaire se réunit au moins une fois par an, sur convocation des coprésidents, pour approuver les comptes de l’exercice et prendre connaissance du budget prévisionnel. Elle nomme les commissaires aux comptes et entend les rapports financier et moral de l’association.

11 Article 6 des statuts de l’association.


L’assemblée générale extraordinaire a compétence pour modifier les statuts, décider de la dissolution de l’association et l’attribution des biens de l’association, sa fusion avec toute autre association poursuivant un but analogue ou son affiliation à une union d’associations.

Sur l’ensemble de la période contrôlée, l’assemblée générale ordinaire s’est réunie selon la fréquence prévue par les statuts et s’est effectivement prononcée sur les sujets relevant de sa compétence (approbation du budget, du rapport financier et du rapport d’activité). Elle a également été ponctuellement informée de la stratégie, des orientations pour l’avenir et de l’évolution de l’organisation interne12. Le taux de présence des membres, qui est à peu près équivalent dans tous les collèges, a varié entre 42 % et 52 % selon les années. Le quorum requis par les statuts (fixé à la moitié des membres, puis à un tiers à compter de 2016), a été atteint pour chaque assemblée générale grâce aux représentations données13. Ont assisté à quasiment toutes les réunions de l’assemblée générale, outre l’équipe de direction de l’association, des agents des conseils départementaux de Savoie et de Haute-Savoie14 ainsi qu’un représentant de l’agence touristique départementale de Savoie. Une assemblée générale extraordinaire s’est tenue sur la période, le 16 décembre 2016, pour approuver le projet de fusion avec l’association « marque collective Savoie » et adopter en conséquence de nouveaux statuts. Sur l’ensemble de la période, toutes les résolutions ont été adoptées à l’unanimité. Il ressort des procès-verbaux que la présentation des sujets ne donne lieu qu’à très peu de débats. La chambre relève qu’à plusieurs reprises, les co-présidents ont cumulé au cours d’une même réunion, une fonction de représentation du premier et du troisième collège. Lors des l’assemblée générale des 22 juillet 2015, 7 juillet 2016 et 16 décembre 2016, M. Vincent ROLLAND représentait à la fois le Conseil Savoie Mont-Blanc et l’association Marque Savoie. A l’assemblée générale du 16 décembre 2016, M. Nicolas RUBIN représentait le Conseil Savoie Mont-Blanc et en même temps l’association des maires de Haute-Savoie. Même si elle n’a pas été de nature à perturber l’équilibre entre les collèges tel que défini par les statuts, cette situation a créé au niveau de la présidence une confusion des intérêts critiquable15. Au cours de la séance du 16 décembre 2016, le coprésident, par ailleurs président de l’association marque Savoie, a participé au vote de toutes les résolutions afférentes à l’opération de fusion absorption de cette association par Savoie Mont-Blanc tourisme. Le traité de fusion a en revanche été signé au nom de Savoie Mont-Blanc par M. RUBIN, coprésident nommément désigné par l’assemblée pour poursuivre la réalisation définitive des opérations, M. ROLLAND étant signataire au nom de l’autre partie, l’association absorbée. Malgré l’importance du sujet, porteur notamment d’enjeux juridiques, organisationnels et financiers, la séance n’a duré qu’une demi-heure et n’a pas donné lieu à débat. Les quatre résolutions liées au dossier ont été adoptées à l’unanimité. L’association a indiqué que tout président prendrait pour l'avenir soin de ne pas reproduire de telles situations.

12 Présentation de la stratégie marketing 2014-2017 à l’AG du 19 juin 2013 ; présentation des « orientations à venir » à l’AG du 7 juillet 2016 ; point sur l’organisation interne lors de l’AG du 29 juin 2018. 13 Procès-verbaux des assemblées générales de l’association 2013-2018. 14 Du pôle culture et patrimoine du conseil départemental de Haute-Savoie ; du service « montagne et tourisme » à la direction des politiques territoriales au conseil départemental de Savoie. 15 Depuis 2017, suite à la révision des statuts de l’association et à la désignation des deux représentants par l’'association des maires de Haute-Savoie M. Nicolas Rubin n'intervient plus qu'en qualité de représentant du Conseil Savoie Mont-Blanc.


2.4.2- Le conseil d’administration

Le conseil d’administration, organe d’administration et de gestion, est composé de délégués des quatre collèges. Les deux premiers collèges disposent chacun de 13 voix, le troisième de six voix et le quatrième de cinq voix.

Tableau 3 : Composition du conseil d’administration

Collège Désignation Nombre de délégués

1er collège Conseil Savoie Mont-Blanc 13

2ème collège Organismes et fédérations représentant les activités touristiques et les produits du territoire

13

3ème collège Structures territoriales et organismes locaux de développement et de promotion

6

4ème collège Entreprises autorisées à utiliser la marque collective 5


Le conseil d’administration est chargé de mettre en œuvre les décisions et la politique définies par l’assemblée générale. Il assure la gestion courante de l’association et en rend compte à l’assemblée générale. En particulier, il prépare le budget annuel et les comptes financiers. Il se prononce également sur le rapport d’activité annuel ainsi que sur l’adhésion et le retrait des membres. Le conseil d’administration s’est réuni, conformément aux statuts, deux fois par an sur la période de contrôle, en début et en milieu d’année. Le taux de présence au conseil d’administration varie entre 32 % et 67 % sur la période de contrôle. Grâce au jeu des représentations, le quorum, fixé à la moitié des membres du conseil d’administration, a été atteint pour chacune des séances du conseil d’administration. Ont assisté également à la plupart des réunions du conseil d’administration, outre l’équipe de direction de l’association, des agents des conseils départementaux de Savoie et de Haute-Savoie, et un représentant de l’agence touristique départementale de Savoie. La chambre relève que, comme pour l’assemblée générale tenue le même jour, M. Vincent ROLLAND a cumulé au cours de la réunion du conseil d’administration du 22 juillet 2015, les fonctions de représentant du Conseil Savoie Mont-Blanc au sein du premier et représentant de l’association marque Savoie au sein du troisième collège. Par ailleurs, M. Vincent ROLLAND s’est placé dans une situation de confusion d’intérêts lors de la réunion du conseil d’administration du 12 octobre 2016 au cours de laquelle, alors qu’il était par ailleurs président de l’association marque Savoie, il a lui-même exposé le projet de fusion absorption de cette association par Savoie Mont-Blanc tourisme et pris part au vote. Les conseils d’administration intervenus en début d’année ont eu pour objet d’examiner le projet de budget et ont permis aux équipes de l’association de présenter les activités menées et projetées. Les conseils d’administration réunis en milieu d’année ont consisté à préparer l’assemblée générale autour des deux principaux points à l’ordre du jour : la présentation du bilan d’activité et du rapport financier.


En pratique, la réunion de ces conseils en milieu d’année est très formelle : les séances sont brèves16 et certaines questions relevant du conseil d’administration sont transférées à l’assemblée générale. Le conseil d’administration approuve ainsi systématiquement, à l’unanimité, la proposition qui lui est faite de présenter directement le rapport d’activité à l’assemblée générale qui succède immédiatement à sa réunion. Cette pratique n’est pas conforme aux statuts qui prévoient que le conseil d’administration se prononce sur le rapport d’activité avant d’être soumis à l’assemblée générale. Par ailleurs, aux termes des statuts, le conseil d’administration a la compétence exclusive pour se prononcer sur l’adhésion des membres. Il « est souverain pour accepter ou refuser une demande d’admission d’un nouveau membre sans avoir à en faire connaitre les motifs »17. Cette répartition des compétences n’a pas été respectée puisque lors de ses réunions du 22 juillet 2015 et du 7 juillet 2016, le conseil d’administration a renvoyé à l’assemblée générale la décision d’admission d’un nouveau membre18.

Il ressort des procès-verbaux que le conseil d’administration est très consensuel et n’exerce qu’un rôle limité. Sur l’ensemble de la période de contrôle, toutes les résolutions présentées ont été approuvées à l’unanimité sans être précédées de débat ni soulever de questions ou susciter d’intervention des administrateurs.

2.4.3- Les coprésidents

Le conseil d’administration élit, pour une durée de six ans, selon la même périodicité que le renouvellement des membres du Conseil Savoie Mont-Blanc, deux coprésidents issus du premier collège, qui représente le Conseil Savoie Mont-Blanc, à raison d’un par département.

Ils sont en charge d’assurer le respect des statuts et de prendre les dispositions nécessaires au bon fonctionnement de l’association. Ils fixent les ordres du jour des séances de l’assemblée générale et du conseil d’administration et suivent l’application des décisions prises par ces derniers. Ils exposent les questions à l’ordre du jour et sont seuls à pouvoir demander un vote à bulletin secret à l’assemblée générale. Les statuts prévoient également que les pouvoirs en blanc sont attribués à l’un des co-présidents. Ils représentent l’association dans tous les actes de la vie civile19. Ils peuvent déléguer une partie de leurs attributions et pouvoir à tout membre du conseil d’administration ou au responsable de la direction opérationnelle. En cas d’absence ou d’empêchement de l’un des deux coprésidents, les fonctions de la responsabilité de l’association sont exercées par le coprésident disponible.

2.4.4- Le bureau

Selon les statuts, le bureau est élu pour une durée de six ans par le conseil d’administration. Il est composé des deux coprésidents, de deux vice-présidents, issus chacun d’un des départements, ainsi que d’un trésorier et d’un trésorier suppléant.

16 21 juin 2012 : 20 minutes ; 19 juin 2013 : 20 minutes ; 3 juillet 2014 : 20 minutes ; 22 juillet 2015 : 30 minutes ; 7 juillet 2016 : 45 minutes; 22 juillet 2015 : 30 minutes; 22 juin 2017 : 30 minutes; 29 juin 2018 : 30 minutes. 17 Article 5 et 7-3 des statuts. 18 Extrait du procès-verbal du CA du 22 juillet 2015 concernant la demande d’intégration de la fédération française des stations vertes de vacances et de villages de neige comme membre de l’association SMBT: « le conseil d’administration étudie favorablement cette proposition et la soumettra à l’assemblée générale qui va suivre ». La même pratique est adoptée le 7 juillet 2016 concernant la demande d’intégration de l’office de tourisme de Modane-Fréjus. 19 Article 8 et 9 des statuts de l’association.


La précision selon laquelle les deux vice-présidents sont issus chacun d’un des départements s’entend au sens de l’origine géographique (territoire de la Savoie et territoire de la Haute-Savoie) et non pas au sens des institutions que sont les deux conseils départementaux. Sur toute la période de contrôle, les deux vice-présidents appartenaient ainsi au second collège20. Dans la pratique, le trésorier est toujours issu du premier collège qui représente le Conseil Savoie Mont-Blanc. Tel est également le cas du trésorier suppléant depuis 2015. Les représentants du Conseil Savoie Mont-Blanc disposent donc de la majorité au bureau, majorité très large depuis 2015. Ils détiennent également les fonctions clés avec la coprésidence dans son intégralité et celle de trésorier (cf. annexe).

Le rôle et le fonctionnement du bureau ne sont pas prévus dans les statuts. Ses réunions ne donnent pas lieu à compte-rendu ou procès-verbal. Les coprésidents en exercice ont indiqué que le bureau se réunissait avant les séances du conseil d’administration pour préparer ces dernières. Selon l’ancien coprésident, les réunions du bureau étaient mensuelles ; elles réunissaient les deux coprésidents, le trésorier, le directeur ainsi que deux ou trois responsables de services et portaient sur de nombreux sujets : décisions des instances, projets, promotion des salariés, etc.

Dans tous les cas, le rôle, dans les faits limités, du conseil d’administration confère un poids important au bureau et à la coprésidence.

2.4.5- L’absence de règlement intérieur

Le règlement intérieur prévu par les statuts21 n’a jamais été adopté par l’association. Ce règlement doit « fixer les modalités de fonctionnement de l’association et plus généralement tout ce qui n’est pas prévu par les statuts et qui est nécessaire à la bonne organisation et administration de l’association. »

La proposition faite au conseil d’administration du 12 octobre 2016 d’adopter ce règlement lors de la séance suivante n’a pas été suivie d’effet.

L’absence de règlement intérieur constitue une lacune importante. Comme il vient d’être exposé, le rôle et le fonctionnement du bureau ne sont en effet pas formalisés. Le rôle du trésorier, dépositaire des fonds et acteur central dans la chaine de la dépense, n’est pas non plus défini. Par ailleurs, aux termes des statuts, les candidatures d’admission d’un nouveau membre au sein du quatrième collège doivent faire l’objet d’un examen préalable par la commission qualité dont le fonctionnement est précisé dans le règlement intérieur.

2.5- La question de l’autonomie de l’association à l’égard du Conseil Savoie Mont-Blanc

Le fait que le code du tourisme prévoit que les conseils départementaux confient tout ou partie de la mise en œuvre de leurs politiques du tourisme aux comités départementaux du tourisme n’exonère pas les collectivités départementales de certaines règles relatives à leur gestion. Un comité départemental du tourisme doit disposer d’une autonomie de gestion effective.

20 De 2012 à 2015, l’un des vice-présidents représentait la chambre de métiers et de l’artisanat de Haute-Savoie, l’autre, la chambre de commerce et d’industrie de la Savoie. Depuis 2015, l’un représente l’union des métiers et des industries de l’hôtellerie, le second les Gîtes de France Savoie. 21 Article 13 des statuts de 2006 et article 11 des statuts de 2016.


Or l’autonomie de gestion de l’association Savoie Mont-Blanc Tourisme n’apparaît pas clairement constituée. Il existe un risque quant à la qualification privée ou publique de la gestion actuelle compte tenu de la prépondérance des élus du CSMB au sein de l’association, au-delà des seules dispositions statutaires22. L’association s’est engagée à prendre en compte, dans le cadre d’une réflexion en cours sur la gouvernance, les remarques de la chambre.

2.6- Des actes signés sans délégation

Les statuts disposent que les coprésidents peuvent déléguer une partie de leurs attributions et pouvoir à tout membre du conseil d’administration ou au responsable de la direction opérationnelle. La direction opérationnelle de l’association est confiée à un directeur général qui a sous son autorité une cinquantaine de collaborateurs (cf. infra). Jusqu’en 2018, aucune délégation n’a formellement été accordée à l’exception d’une délégation de pouvoir à la personne responsable du service gestion financière et sociale pour effectuer certaines opérations bancaires. Cette délégation n’est pas conforme aux statuts, la délégation de pouvoir ne pouvant être accordée qu’au directeur ou à un membre du conseil d’administration23. Seule une délégation de signature pouvait être accordée à ce salarié. Par ailleurs, si les décisions relatives aux ressources humaines (contrats de recrutement, décision d’attribution des primes), ont été signées par les coprésidents, en revanche s’agissant des achats, les documents engageant juridiquement et financièrement l’association (bons de commande, contrats ou devis) ont été signés par le directeur ou les responsables de service24 sans qu’aucun de ces salariés n’ait reçu de délégation de signature ou, éventuellement, s’agissant du directeur, de délégation de pouvoir. En février 2018, l’absence prolongée du directeur général a conduit à l’adoption par le conseil d’administration d’une note de fonctionnement interne, signée par les deux coprésidents et le trésorier, dans laquelle il est indiqué que les engagements de dépenses ainsi que les contrats, conventions et bons de commande jusqu’à 10 000 € sont signés par le responsable de service concerné et, au-delà de ce seuil, par M. RUBIN, co-président.

22 Quatre critères permettent au juge administratif de qualifier une association de « transparente » : - ses conditions de création de l’association à l’initiative de personnes publiques ; - son objet recouvrant un service public ou une activité d’intérêt général ; - l’influence des représentants de la collectivité publique en son sein ; - son financement provenant essentiellement de subventions publiques. Ces critères sont cumulatifs et sont examinés selon la technique du « faisceau d’indices » (Conseil d’État, 21 mars 2007, n° 281796, commune de Boulogne-Billancourt : « lorsqu’une personne privée est créée à l’initiative d’une personne publique qui en contrôle l’organisation et le fonctionnement et qui lui procure l’essentiel de ses ressources, cette personne privée doit être regardée comme "transparente". »). Le critère de l’exercice du pouvoir réel de décision est apprécié in concreto, au regard de la réalité de la vie associative. 23 La délégation de pouvoirs, est un acte juridique par lequel une personne/autorité (le délégant) se dessaisit d'une fraction des pouvoirs qui lui sont conférés et les transfère à une personne/autorité subordonnée (le délégataire). Cet acte juridique a pour objet de transférer la responsabilité pénale correspondante aux missions ainsi confiées au délégataire. La délégation de pouvoirs se distingue de la simple délégation de signature. Dans le cas de cette dernière, le dirigeant charge simplement une personne de signer des actes en son nom et en ses lieu et place ; le délégant n’est pas dessaisi de ses compétences, et en conserve la responsabilité éventuelle. 24 Par exemple, le devis pour le marché de conseil et achat d’espace de 2017 est signé par la responsable du département Editions Web ; en 2015, le « bon pour accord » (absence de convention) pour les prestations de conseil et production de contenu est signé par la responsable de la communication ; en 2014, le bon de commande (faisant office d’engagement en l’absence de contrat ultérieur) pour la prestation d’études et d’évaluation est signé par la responsable du département observatoire.


Cette note a été modifiée en février 2019 suite à la nomination de la responsable du service communication comme directrice déléguée. Approuvée en conseil d’administration, cette nouvelle note confie à cette dernière la signature des engagements de dépenses, des contrats, conventions et bons de commande jusqu’à 25 000 €. Au-delà de ce seuil, ces documents sont signés par M. RUBIN. Ainsi, jusqu’en 2018, la plupart des actes en matière d’achat ont été signés par des personnes qui n’étaient pas habilitées à le faire, fragilisant par conséquent les actes concernés. La forme des délégations adoptées à partir de 2018 appelle également des observations. La délégation de signature est un acte permettant à une autorité d’autoriser une autorité subordonnée à signer certaines décisions en son nom, mais sous la surveillance et la responsabilité de l’autorité délégante. Une délégation doit ainsi être conférée à titre personnel et faire l’objet d’un acte juridique ad hoc. Or les délégations de signature adoptées en février 2018, et en vigueur jusqu’en février 2019, concernaient les « responsables de service » et n’étaient pas accordées intuitu personae. Si la nouvelle délégation adoptée en 2019 est bien nominative, elle n’est annoncée que dans une note interne, parmi d’autres considérations organisationnelles et procède du conseil d’administration, qui a adopté cette note, alors que l’autorité délégante est le président. Afin de garantir la sécurité des actes de gestion de l’association, les délégations de signature devraient faire l’objet d’un acte spécifique qui précise l'étendue de la délégation, sa durée, l’identité et la qualité du délégant et du délégataire, la liste des actes entrant dans cette délégation ainsi que les termes de sa révocation. L’association s’est engagée à remettre à plat le régime des délégations avec l'entrée en vigueur de la nouvelle gouvernance, début 2020. 3- L’ACTIVITE DE L’ASSOCIATION

3.1- Une activité subventionnée et contrôlée par le Conseil Savoie Mont-Blanc

Aux termes de la loi du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations et de son décret d’application25, l’autorité administrative qui attribue une subvention supérieure à 23 000 € par an doit conclure une convention avec l'organisme de droit privé qui en bénéficie, définissant l'objet, le montant, les modalités de versement et les conditions d'utilisation de la subvention attribuée. Lorsque la subvention est affectée à une dépense déterminée, l'organisme de droit privé bénéficiaire doit produire un compte rendu financier qui atteste de la conformité des dépenses effectuées à l'objet de la subvention.

3.1.1- Les missions et la subvention affectée

Sur la période de contrôle, le Conseil Savoie Mont-Blanc et l’association ont conclu chaque année une convention définissant leurs engagements respectifs et les modalités financières afférentes.

25 Loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations et décret n° 2001-495 du 6 juin 2001 pris pour l'application de l'article 10 de la loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 et relatif à la transparence financière des aides octroyées par les personnes publiques.


S’agissant des missions, l’association s’engage à poursuivre son action telle que définie dans les statuts. Ces missions peuvent être rassemblées en trois grands domaines d’actions : promotion, communication et observation touristique, les deux premiers domaines concernant la destination Savoie Mont-Blanc ainsi que, depuis 2017, les produits et services du territoire. Le CSMB confère à l’association les moyens nécessaires à l’exercice de ses missions par une subvention globale de près de 8 millions d’euros par an destinée à participer à la fois aux charges de fonctionnement et à la réalisation d’un programme d’actions. La subvention est affectée par type de dépenses. Cinq enveloppes sont ainsi définies : pour le fonctionnement de l’association, les actions de marketing, la politique évènementielle, le partenariat avec la fédération française de ski, et à compter de l’exercice 2017, l’attractivité du territoire, qui recouvre pour l’essentiel, à ce jour, les actions liées à la marque Savoie. L’enveloppe affectée au fonctionnement de l’association, qui consiste pour l’essentiel en des charges de personnel, (cf. infra), a représenté sur toute la période près de la moitié de la subvention. En ce qui concerne les actions, l’enveloppe dédiée au marketing, qui englobe la plupart des opérations, représentait en 2017 environ 40 % de la contribution annuelle. Le partenariat avec la fédération française de ski (3 % de la subvention, 250 k€ annuels) consiste en l’utilisation de l’image des équipes de France de ski par l’association. La politique évènementielle, bien qu’étant un pan d’activité important de l’association, fait l’objet d’un financement peu élevé, dans la mesure où le CSMB subventionne directement les évènements sportifs (Evian Championship, championnats du monde d’aviron, etc.), l’association n’intervenant qu’au titre du volet promotion. Enfin, en 2017, les actions en faveur de la marque Savoie ont mobilisé 7 % de la subvention.

Tableau 4 : Contributions du Conseil Savoie Mont-Blanc entre 2012 et 2017

Répartition 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var

annuelle moyenne

Fonctionnement 3 704 334 € 3 683 200 € 3 650 000 € 3 394 418 € 3 481 000 € 3 768 900 € 0 %

Marketing 3 732 000 € 3 533 500 € 3 666 700 € 3 636 000 € 3 549 000 € 3 325 400 € - 2 %

Politique évènementielle

303 000 € 270 000 € 270 000 € 270 000 € 270 000 € 262 200 € - 2 %

Partenariats FFS 250 000 € 250 000 € 250 000 € 250 000 € 250 000 € 250 000 € 0 %

Attractivité territoriale26

0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 600 000 €

Total 7 989 334 € 7 736 700 € 7 836 700 € 7 550 418 € 7 550 000 € 8 206 500 € 0 %

Part de l’enveloppe « fonctionnement »

46,37 % 47,61 % 46,58 % 44,96 % 46,11 % 45,93 %

Source : Conventions de partenariats conclues entre le Conseil et l’association

3.1.2- Un contrôle effectif

Conformément à la réglementation précitée et aux dispositions de la convention, l’association remet annuellement au Conseil Savoie Mont-Blanc ses comptes certifiés par un commissaire aux comptes, un bilan d’activité, ainsi qu’un rapport financier. Ainsi qu’exigé27, ce dernier comprend un tableau des charges et des produits affectés à la réalisation de l'action subventionnée et fait apparaitre les écarts éventuels constatés entre le budget prévisionnel de l'action et les réalisations, accompagnés d’un commentaire.

26 Les actions contenues dans cette enveloppe relèvent notamment des actions Marque Savoie, de la convergence entre tourisme et produits locaux, de la préparation de la stratégie de marketing territorial. Le détail de cette enveloppe est fixée par l’avenant n° 1 à la convention de partenariat du 13 avril 2017. 27 Arrêté du 11 octobre 2006 relatif au compte rendu financier prévu par l’article 10 de la loi du 12 avril 2000 précitée.


Pour répondre complètement aux exigences réglementaires, le compte rendu financier devrait toutefois être attesté par les coprésidents ou toute personne habilitée à représenter l’organisme, ce qui n’est pas le cas à ce jour. L’association s’est engagée à mettre en place cette attestation dès le prochain compte rendu financier.

3.2- Un cadre stratégique et des actions renouvelés

3.2.1- Des orientations stratégiques formalisées

Les actions menées prennent place dans le cadre d’une stratégie qui est régulièrement adaptée aux évolutions du contexte touristique. En 2013, un nouveau cadre marketing a ainsi été défini pour la période 2014-2016, avec l’objectif prioritaire de faire de Savoie Mont-Blanc “la destination montagne” reconnue en hiver comme en été en France et dans les principaux pays européens. Trois grandes orientations ont été retenues pour structurer l’action et trois cibles prioritaires identifiées28. Adossée à ce nouveau cadre marketing, une nouvelle stratégie de communication a également été définie, avec le développement de nouveaux contenus (centrés sur l’expérience et l’émotion)29 et privilégiant de plus en plus les nouveaux modes de communication. La communication digitale est ainsi au centre des préoccupations de l’association qui est désormais très présente sur Internet (site Internet dédié, Facebook, Twitter, Instagram etc.), avec deux de ses salariés en charge d’animer les réseaux sociaux (« community managers »). Ces orientations stratégiques ont été confirmées en 2017 et 201830, complétées par un projet de démarche conjointe entre les secteurs du tourisme et de l’agriculture à partir de la reprise de la marque collective Savoie fin 2016.

3.2.2- Des actions nombreuses et diverses

L’association réalise des opérations à destination du grand public en étant présente sur des salons comme le salon de l’agriculture à Paris ou le salon du randonneur à Lyon. Elle est aussi présente lors d’évènements sportifs nationaux ou internationaux afin d’assurer la visibilité de la destination (par exemple, le Tour de France, chaque année ; la coupe du monde de saut à ski à Courchevel en 2012 ; les championnats du monde d’aviron sur la lac d’Aiguebelette en 2015). La promotion de la destination est, par ailleurs, assurée à travers une activité d’édition avec la réalisation de magazines, de guides ou de cartes31. L’association est également présente sur les marchés étrangers et assure, depuis 2012, des campagnes de communication à destination de la Grande-Bretagne, des Pays-Bas de la Suisse et de la Belgique. En 2014, l’association a également participé à des opérations de promotion en Russie et en Chine, nouvelles cibles de clientèle.

28 Les trois orientations consistaient en : - une démarche marketing segmentée par marché (avec une priorité sur la France et un choix de marchés limité à la Grande Bretagne, la Belgique, les Pays-Bas et la Suisse Romande) et par cible de clientèle ; - une attractivité de la destination s’appuyant sur une stratégie de marque renouvelée (privilégiant le concept d’expérience à vivre) ; - l’instauration d’une relation plus étroite avec les acteurs du territoire. Les trois cibles étaient les familles, les seniors de plus de 65 ans, les jeunes (nouvelle cible). 29 Par exemple, la campagne de communication intitulée « vos plus beaux souvenirs vous attendent ici ». 30 Cf. Assemblée générale du 22 juin 2017 et du 29 juin 2018. Parmi les enjeux à cinq ans : la reconquête estivale ; la clientèle des jeunes ; la conquête des marchés internationaux ; Savoie Mont-Blanc, marque partagée et rayonnement territorial. 31 Un plan de diffusion spécifique est associé à chaque production. Ainsi, le bilan d’activités 2017 fait état de la réalisation de support grand public comme le « magazine Savoie Mont-Blanc » édité à 45 000 exemplaires ou la « carte des merveilles », qui met en avant le patrimoine naturel et culturel éditée, à 400 000 exemplaires.


S’agissant précisément de la clientèle, une démarche de gestion de la relation client a été engagée depuis plusieurs années avec une application dédiée. L’association poursuit également des actions de communication auprès des professionnels du secteur, médias spécialisés32 et acteurs touristiques du territoire33. Par ailleurs, en 2016, à l’occasion de ses dix ans, l’association a lancé une démarche « ambassadeurs », qui a pour objectif de « rassembler une communauté très large d’hommes et de femmes mobilisés au service du rayonnement et de l’attractivité du territoire »34. En pratique, ce réseau d’influenceurs est ouvert à toutes les personnes, sans aucune condition, qui souhaitent faire partager à titre gratuit leur attachement à la destination Savoie Mont-Blanc et participer ainsi à sa promotion et à sa valorisation par leurs actions individuelles et collectives35. La responsable du marketing de l’association est chargée d’animer cette communauté qui comptait 3 600 membres en 2018. Les ambassadeurs bénéficient d’outils et d’informations qui leurs sont dédiés (plateforme web d’échanges, newsletter) et sont régulièrement invités à participer à des évènements. Le coût direct de cette action apparaît modéré (50 k€ en 201736) et ses retombées en termes de notoriété potentiellement intéressantes, notamment grâce à quelques personnalités mondialement connues (champions de ski). Enfin, l’observatoire du tourisme, service intégré au sein de l’association, réalise un suivi de l’offre et de la fréquentation touristiques à travers la production de diverses publications, notes de conjoncture (bilans de saison) ou encore d’études sur des sujets touristique spécifiques37. Pour mener à bien l’ensemble de ces actions, l’association s’appuie sur de nombreux prestataires externes, qu’il s’agisse de conseil stratégique, de conseil en communication et de production de contenus, ou encore de la réalisation des études pour l’observatoire.

3.2.3- La fin de l’activité de réservation

L’activité de l’association est essentiellement centrée sur la promotion touristique mais elle détient également une agence de voyage (Savoie Mont-Blanc Tourisme Réservation, filiale détenue à 100 % ) constituée sous forme de SARL et implantée à Paris, dans les même locaux que l’antenne parisienne de Savoie Mont-Blanc Tourisme.38

32 Des rendez-vous annuels sont organisés pour les journalistes (voyage de presse en Savoie Mont-Blanc ou « workshop presse » annuel à Paris par exemple) et l’association collabore avec des chaînes télévisées pour des programmes intéressés par le secteur de la montagne (comme 100 % Montagne ou Echappées Belles). 33 Un espace professionnel dédié est existant sur le site Internet et l’association participe à des chantiers comme SITRA 2 / APIDAE qui est un réseau d’information touristique pour les professionnels du secteur. Une activité « groupes et soutien à la distribution » permet également à l’association d’être présente auprès des revendeurs et prescripteurs de séjour. Des actions de soutien à la distribution sont également engagées (présence aux comités d’entreprise, formation, forums etc.). 34 Procès-verbal de l’assemblée générale en date du 7 juillet 2016. 35 Parmi les initiatives possibles : promotion du territoire dans les discours/prises de parole ; présence aux opérations organisées autour d’un sujet ; utilisation de la signature Ambassadeur ; relai auprès des animateurs du réseau d’une opportunité de développement pour le territoire (source : dossier de presse des 10 ans de Savoie Mont-Blanc tourisme). 36 Ce coût correspond aux frais liés à l’organisation des évènements, isolés sur une ligne budgétaire spécifique. Les autres dépenses sont éclatées sur d’autres lignes: web et réseaux sociaux, production de contenus et éditions. 37 En 2017, une étude sur la clientèle du tourisme de groupes en Savoie Mont-Blanc a été réalisée. En 2018, le thème d’étude retenu par l’association était la randonnée pédestre. Annuellement, l’observatoire produit également les chiffres clés du tourisme. 38 Au 20 Rue Croix des Petits Champs, Paris 1er, dans des locaux appartenant au CSMB. Le CSMB loue ces locaux à SMBT qui met gratuitement un bureau à la disposition de l’agence de voyage.


Créée dans les années 70 pour vendre des séjours aux parisiens, ces dernières années, l’agence ne réalisait quasiment plus que des réservations de billets de train39 pour le compte des élus des deux départements dans le cadre de leurs déplacements et quelques réservations de séjours pour des comités d’entreprises. Depuis plusieurs années, l’activité était déficitaire avec un chiffre d’affaires inférieur à 20 k€ et un résultat négatif (- 10 k€ en 2016). Il a été décidé que la société devait être fermée au printemps 2019, son activité d’agence de voyages n’ayant plus aucune raison d’être depuis plusieurs années.

3.3- Une évaluation limitée

L’assemblée générale adopte chaque année un rapport détaillé de l’activité qui rappelle la stratégie et présente de façon très complète les actions menées dans les différents domaines (campagnes de communication, édition, opérations grands publics, grands évènements, relations médias, marchés étrangers, etc.). Chaque campagne de communication fait par ailleurs l’objet d’un bilan complet, fourni par le prestataire, qui mesure son audience par support et par marché40. La communication digitale est plus particulièrement suivie à l’aide de tableaux de bord mensuels qui mesurent de façon très précise à l’aide de nombreux indicateurs41 la fréquentation du site internet et des réseaux sociaux, en France et à l’étranger. Aussi précis soient-ils, ces bilans se limitent à la mesure de l’audience, qui, dans l’ensemble est bonne, qu’il s’agisse de l’étendue de l’audience, avec le nombre de personnes touchées par action de communication, et du coût unitaire de cette audience avec le calcul d’un coût par fan ou d’un coût par clic. Mais l’association ne cherche pas à évaluer les retombées de ses actions sur le tourisme. Si l’effet direct des actions de promotion et de communication sur la fréquentation touristique est par nature difficile à appréhender, il est au moins possible de mesurer l’impact des campagnes de communication sur la notoriété et sur la perception de la destination, voire même sur l’intention d’achat42, ce que l’association ne fait pas. S’agissant plus particulièrement des campagnes sur les réseaux sociaux, le taux d’engagement43, qui permet de renseigner sur la perception des actions menées, pourrait davantage être analysé. Des modalités assez simples, menées en partenariat avec les professionnels du tourisme qui sont adhérents de l’association (offices de tourisme locaux et hôteliers), pourraient par ailleurs permettre de savoir dans quelle mesure les actions de promotion menées ont été à l’origine des séjours44. Les nouvelles statistiques, nommées « objectifs de conversions », qui permettent de suivre les liens entre les visites sur le site internet de l’association et les contacts consécutifs auprès des prestataires de tourisme sont récentes et n’ont pas encore donné lieu à une véritable évaluation.

39 Titulaire d’une licence d’agence de voyage, la société avait accès au site de réservations Pro de la SNCF. 40 Par exemple, le bilan de la campagne « les lacs 2017 » comprend : - un rappel du dispositif et du budget (affichage digital gares paris et Lyon ; cinéma, campagnes Facebook), des contenus dans leurs grandes lignes; - un bilan des réseaux sociaux : nombre de fans et son évolution, calcul d’un coût par fan (CPF) et d’un coût par clic (CPC), nombre d’engagements, nombre de partages, nombre d’impressions. 41 Nombre de sessions, nombre d’utilisateurs, taux de rebond, temps moyen passé, nombre de pages vues, nombre de téléchargements, nombre d’inscription à la newsletter. Plus spécifiquement pour les réseaux sociaux : nombre de fans (followers), nombre de nouveaux abonnés, taux d’engagement. 42 L’efficacité sur la notoriété et l’image peuvent par exemple être évaluées avec des post test qui permettent notamment de savoir comment les campagnes de communication sont perçues et, partant, d’ajuster les messages et d’arbitrer entre les actions. 43 Le taux d'engagement comptabilise les réactions des fans et des abonnés aux publications, (« j'aime », commentaires, partages sur Facebook / « j'aime », commentaires sur Instagram). 44 Par exemple, dans de nombreux secteurs, tels que l’hôtellerie, le commerce ou la culture, il est fréquent de demander au client ou au visiteur comment il a connu l’établissement, l’institution ou la manifestation.


L’association gagnerait à mieux évaluer ses actions au service de sa stratégie. S’agissant en particulier de la reconquête estivale de la montagne, les données publiées par son observatoire en 2019 montrent une stabilité de la fréquentation hivernale de la destination depuis 2000 mais une légère baisse de la fréquentation en été sur la période.

Graphique 1 : Évolution de la fréquentation touristique (en millions de nuitées)

Source : chiffres clés 2019 de l’association

L’évaluation de l’efficacité des actions mériterait également d’être développée compte tenu de l’importance des financements publics mobilisés. Le CSMB octroie en effet chaque année 8 M€ de subvention publique pour assurer uniquement la promotion touristique du territoire.

3.4- Une activité à la limite du domaine économique

Historiquement centrée sur la promotion touristique, l’association cherche aussi à développer depuis 2017, à partir de la marque collective Savoie, une activité qui se situe à la limite du champ économique, domaine exclu des compétences légales de son financeur.

3.4.1- L’absorption de l’association Marque Collective Savoie

L’association Marque Collective Savoie, créée en 1974, avait pour objet principal d’assurer la promotion, la communication et le marketing des produits savoyards sous signes de qualité et des produits et services agréés par elle. Les membres fondateurs de l’association étaient les chambres de métiers et de l’artisanat, les chambres de commerce et d’industrie, les chambres d’agriculture et les conseils généraux des départements de Savoie et de Haute-Savoie. A côté de ces membres fondateurs, l’association était composée des entreprises autorisées à utiliser la « Marque Savoie45 » ainsi que des associations et organismes partenaires. Fin 2016, Savoie Mont-Blanc Tourisme et Marque Collective Savoie, alors présidées par le même président en la personne de M. Vincent ROLLAND, ont souhaité se rapprocher afin de « mieux promouvoir de façon globale l’ensemble des atouts du territoire sous une marque unique. »46 Les deux associations ont alors fusionné, la première absorbant la seconde.

45 Une marque collective est, selon l’INPI, une marque destinée à être utilisée par des personnes indépendantes les unes des autres. Elles respectent un règlement d’usage établi par le propriétaire de la marque qui doit être fourni au moment du dépôt (https://www.inpi.fr). L’association Marque Savoie avait ainsi mis en place en 2010 une stratégie de marque collective pour les produits agricoles, agro-alimentaires et artisanaux ainsi que les services, leur agrément exigeant qu’ils répondent à des critères d’origine et de qualité (notamment, une production exclusive sur les départements de Savoie et de Haute-Savoie, l’utilisation de matières premières locales quand elles existent, un contrôle annuel exercé par un organisme certificateur externe.). 46 Extrait du traité de fusion entre les deux associations en date du 12 octobre 2016.

21

26

31

36

41

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Fréquentation hivernale Fréquentation estivale


L’objet de Savoie Mont-Blanc Tourisme a, par suite, été modifié afin d’ajouter la promotion des produits et services du territoire aux actions historiquement conduites. Un quatrième collège a été créé afin d’intégrer, parmi les membres de l’association, les entreprises autorisées à utiliser la marque et un nouveau département « promotion des produits locaux », composé des trois salariés de l’association absorbée, a été mis en place. Le traité de fusion indique que la vocation initiale de l’association Marque Savoie est maintenue au sein de Savoie Mont-Blanc Tourisme. La continuité de l’objet de l’association absorbée constitue d’ailleurs l’une des contreparties à l’apport de l’association absorbée sur laquelle s’engage Savoie Mont-Blanc Tourisme. La promotion des entreprises et de leurs produits, telle qu’elle est présentée dans le traité précité (« proposer un outil aux services des entreprises pour signaler leur existence aux consommateurs et promouvoir leurs produits par une promotion collective »), s’inscrit ainsi dans une logique de développement économique et commercial47, et pourrait dès lors constituer une forme d’aide aux entreprises. Or en vertu de la loi du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la république, dite loi NOTRé48, les départements ne sont plus compétents, en matière de développement et d’intervention économique, que dans les cas expressément prévus par la loi49. L’activité de promotion des produits locaux au travers d’une marque collective ne relève pas de ces dérogations. La circulaire en date du 3 novembre 2016 précise d’ailleurs que « des dispositions comme celles qui attribuent au département une compétence générale en matière de tourisme, de culture ou de sport, ou celles qui lui reconnaissent une mission de solidarité territoriale, n’ont pas pour effet de déroger aux dispositions qui encadrent les aides aux entreprises ». De même, les aides aux entreprises prévues par l’article L. 1511-2 du CGCT relèvent de la compétence de la région. Hormis dans le cadre de la dérogation instaurée par l’article L. 3232-1-2 du CGCT le département ne peut intervenir50. Le Conseil Savoie Mont-Blanc, établissement public réunissant les deux départements savoyards, ne peut intervenir que dans les cas strictement définis par la loi.

47 L’association absorbée évoluait d’ailleurs pleinement dans la sphère économique, avec pour membres fondateurs les chambres consulaires (qui sont des établissements publics administratifs qualifiés d’économiques et essentiellement financés par redevance) et pour adhérents les entreprises. Les salariés relevaient quant à eux de la convention collective des chambres d’agriculture. 48 Loi n° 2015-991 du 7 août 201, article L. 1511-2 du CGCT. La loi a clarifié les compétences des collectivités territoriales en matière d’interventions économiques et renforcé le rôle de la région, désormais seule habilitée à attribuer certaines aides et dotée de la responsabilité exclusive de la définition sur son territoire des orientations en matière de développement économique. Voir en ce sens l’instruction du gouvernement en date du 22 décembre 2015 relative à la répartition des compétences en matière d’interventions économiques des collectivités territoriales et de leurs groupements, issue de l’application de la loi précitée. 49 Article L. 1111-10 du CGCT : en matière économique, le département peut « pour des raisons de solidarité territoriale et lorsque l'initiative privée est défaillante ou absente, contribuer au financement des opérations d'investissement en faveur des entreprises de services marchands nécessaires aux besoins de la population en milieu rural, dont la maîtrise d'ouvrage est assurée par des communes ou des établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre, ainsi qu'en faveur de l'entretien et de l'aménagement de l'espace rural réalisés par les associations syndicales autorisées. » 50 Article L. 3232-1-2 du CGCT : « Par dérogation à l'article L. 1511-2, le département peut, par convention avec la région et en complément de celle-ci, participer, par des subventions, au financement d'aides accordées par la région en faveur d'organisations de producteurs au sens des articles L. 551-1 et suivants du code rural et de la pêche maritime et d'entreprises exerçant une activité de production, de commercialisation et de transformation de produits agricoles, de produits de la forêt ou de produits de la pêche. Ces aides du département ont pour objet de permettre à ces organisations et à ces entreprises d'acquérir, de moderniser ou d'améliorer l'équipement nécessaire à la production, à la transformation, au stockage ou à la commercialisation de leurs produits, ou de mettre en œuvre des mesures en faveur de l'environnement ».


3.4.2- Un projet d’attractivité territoriale globale

Avec la reprise de la marque collective Savoie, l’association a pour ambition de passer d’une marque à vocation touristique (Savoie Mont-Blanc) à une marque destinée à promouvoir le territoire dans sa globalité. Elle a ainsi engagé en 2018 une démarche de « transformation de l’association à vocation touristique en une structure d’attractivité territoriale globale. »51 Un marché de prestation de conseil a été lancé début 2019 pour l’accompagnement juridique, organisationnel et fiscal de ce projet. Les orientations retenues pour la future structure sont notamment : « - la promotion des secteurs du tourisme, de l’agriculture et de l’agroalimentaire ; - la mise en œuvre d’un projet d’attractivité territoriale pour Savoie Mont-Blanc ; - le lancement d’une démarche d’excellence concernant les entreprises et leurs produits. » L’agriculture et l’agroalimentaire sont ainsi mis sur le même plan que le tourisme, montrant que ces deux nouveaux domaines ne sont pas envisagés comme des éléments de promotion touristique mais comme des secteurs d’intervention à part entière. En outre, la démarche d’excellence concernant les entreprises et leurs produits s’accompagne depuis fin 2018 du lancement de deux nouvelles marques collectives simples, Savoie Mont-Blanc Excellence pour les entreprises, et Savoie Mont-Blanc sélection pour les produits. A la lecture de ces orientations, la frontière entre l’attractivité territoriale et l’attractivité économique apparait ténue. Cette dernière relève cependant de la compétence de la région, comme a eu l’occasion de le rappeler le juge administratif dans une affaire concernant les départements du Bas-Rhin et du Haut Rhin52. La chambre appelle par conséquent la vigilance de l’association sur l’évolution de son activité. La mise en place d’une structure d’attractivité territoriale globale ne doit pas avoir pour effet de contourner la nouvelle répartition des compétences entre les collectivités. Les différentes actions menées par l’association aujourd’hui et, éventuellement demain par une nouvelle structure, doivent pouvoir être reliées à une ou plusieurs compétences de l’établissement public interdépartemental qui lui assure l’essentiel de son financement.

4- LA SITUATION COMPTABLE ET FINANCIERE

4.1- La comptabilité

4.1.1- La forme et la publicité des comptes

Si la loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d’association n’impose aucune obligation comptable, des dispositions particulières existent pour les associations subventionnées. L’article L. 612-4 du code de commerce prévoit notamment que toute association ayant reçu annuellement des autorités administratives une ou plusieurs subventions en numéraire dont le montant global dépasse 153 000 € « doit établir des comptes annuels comprenant un bilan, un compte de résultat et une annexe dont les modalités sont fixées par décret. »

51 Ainsi qu’est formulé l’objet du marché d’accompagnement par un consultant externe. 52 TA Strasbourg, 6 juillet 2018, n°1701918. Le juge a prononcé l’annulation pour incompétence des délibérations des conseils départementaux de ces deux collectivités ayant décidé, bien que postérieurement à l’adoption de la loi du 7 août 2015 portant sur la Nouvelle Organisation Territoriale de la République (NOTRé) confiant à la seule région des compétences en matière de développement économique, d’accorder à l’agence de développement d’Alsace (ADIRA), qui œuvre précisément dans le domaine du développement économique, des subventions lui assurant l’essentiel de son fonctionnement.


Soumise à cette obligation, Savoie Mont-Blanc Tourisme produit des comptes annuels présentés conformément au règlement du 16 février 1999 relatif au plan comptable général des associations (bilan, compte de résultat et annexe). L’association respecte également l’obligation d’assurer la publicité de ses comptes annuels et du rapport du commissaire aux comptes sur le site internet de la direction de l’information légale et administrative53.

4.1.2- La fiabilité des comptes

Sur l’ensemble de la période, les comptes annuels ont été validés sans réserve et sans observation par le commissaire aux comptes qui présente par ailleurs un rapport spécial sur les conventions réglementées54. L’unique provision pour risques et charges sur la période correspond à la provision pour indemnités de fin de carrière (681 k€ en 2017) prévue par la convention collective et calculée en fonction des dispositions conventionnelles. La participation de l’association dans l’agence de voyage (Savoie Mont-Blanc Tourisme Réservation), qu’elle détient à 100 %, fait l’objet d’une dépréciation pour couvrir les pertes de l’agence. Les titres de participation sont inscrits au bilan à leur valeur d’acquisition (569 k€) et les dépréciations ont été calculées en fonction de l’actif net (359 k€ de dépréciations inscrites au bilan en 2017). Les immobilisations corporelles et incorporelles, qui sont peu nombreuses (350 k€ brut en 2017), en l’absence de patrimoine immobilier et d’équipements importants, sont suivis à l’état de l’actif et sont amortis selon les durées réglementaires. Les opérations comptables et fiscales résultant de l’absorption de l’association marque collective Savoie en 2017 ont été menées avec l’aide d’un cabinet d’avocats. L’intégration de l’actif et du passif, ainsi que la mise en place d’un secteur distinct, fiscalisé, pour les anciennes activités de l’association absorbée n’appellent pas de remarque. Une gestion des stocks a par ailleurs été introduite pour l’activité de négoce des produits agricoles commercialisés lors des salons.

4.2- La situation financière

4.2.1- L’analyse du compte de résultat

Le résultat a été fluctuant sur la période. Après trois années de quasi équilibre, l’association a enregistré en 2015 et 2016 des déficits de 265 k€ et 296 k€ (plus de 3 % des produits) qui s’expliquent par les baisses successives de la subvention du Conseil Savoie Mont-Blanc, décidées par l’établissement public interdépartemental au vu du niveau élevé du fonds associatif.

53 Article L. 1612-4 du code de commerce et article 1er du décret du 14 mai 2009 portant sur les obligations des associations et des fondations relatives à la publicité de leurs comptes annuels. 54 Convention de financement avec le CSMB ; conventions de mise à disposition de personnel auprès de l’agence de voyage Savoie Mont-Blanc Réservation (à hauteur de 6 000€) ; convention de bail professionnel avec le CSMB pour les locaux situés à Paris ; convention de mise à disposition de locaux avec le conseil départemental de Haute-Savoie (locaux situés à Annecy, versement d’un loyer) ; convention de mise à disposition de locaux avec le conseil départemental de Savoie (locaux situés à Chambéry, versement d’un loyer) ; convention de mise à disposition de locaux au profit de l’agence de voyage Savoie Mont-Blanc Réservation (locaux parisiens, gratuité) ; conventions de partenariat avec le comité du ski de Savoie et le comité régional de ski du Mont-Blanc (subvention de 10 K€ pour chaque). Jusqu’en 2016, également, convention de mise à disposition de personnel par l’ATD de Savoie avec refacturation des frais (deux agents à hauteur d’un ETP).


L’exercice 2017 a ensuite connu un excédent de 142 k€. L’absorption de l’association Marque Collective Savoie s’est traduite par une amélioration de l’excédent brut d’exploitation sous l’effet d’une progression des charges de gestion moins rapide que celle des produits (+ 4,62 % contre + 8,39 %). L’association a également bénéficié d’une part de la dévolution de l’actif pour un montant de près de 100 k€ de l’association Savoie Mont-Blanc Réservation, centrale de réservation de locations. Enregistrées en produits exceptionnels, ces recettes doivent couvrir pendant trois ans la rémunération d’un ancien salarié de l’association liquidée qui a été réembauché par SMBT (39 k€ de salaire annuel).

Tableau 5 : La formation du résultat

En euros 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Produits de gestion 8 113 655 7 662 571 7 751 628 7 467 291 7 435 581 8 059 238

Charges de gestion 8 055 583 7 643 935 7 767 574 7 790 589 7 696 268 8 051 526

Excédent brut d’exploitation

58 072 18 636 -15 946 -323 298 -260 687 7 712

(+) Reprises et transferts de charge

42 279 119 105 87 508 123 386 90 510 116 098

(+) Autres produits 7 0 3 2 0 53 971

(-) Amortissements et provisions

85 055 47 421 55 683 65 821 117 921 129 387

(-) Autres charges 3 084 430 19 6 2 990 407

Résultat d’exploitation 12 219 89 890 15 863 -265 737 -291 088 47 987

(+) Opérations faites en commun

0 0 0 0 0 0

(+) Produits financiers 15 771 10 801 17 117 11 892 9 125 5 324

(-) Charges financières 0 2 388 2 309 10 984 13 555 10 145

Résultat avant impôts 27 990 98 303 30 671 -264 829 -295 518 43 166

(+) Produits exceptionnels 5 616 1 712 2 232 394 1 448 99 362

(-) Charges exceptionnelles 11 324 2 727 2 896 860 1 174 597

(-) Impôts sur les bénéfices 0 0 0 0 911 0

Résultat net 22 282 97 288 30 007 -265 295 -296 155 141 931

Source : comptes annuels 2012 à 2017 – retraitement CRC

4.2.1.1- L’évolution détaillée des produits de gestion

Après avoir baissé entre 2012 et 2016, les produits de gestion ont retrouvé en 2017 leur niveau du début de la période. La subvention d’exploitation versée par le Conseil Savoie Mont-Blanc, qui constitue plus de 99 % des produits de gestion, a été diminuée entre 2012 et 2013 (- 5,5 %) puis entre 2014 et 2015 (- 3,86 %) pour les raisons déjà évoquées. L’augmentation de 600 k€ en 2017 correspond à la part de la subvention relative à la marque Savoie. Les autres produits sont résiduels. Ils sont constitués du remboursement de mise à disposition de personnel auprès de l’agence de voyage, filiale de l’association (6 000 €) et des recettes afférentes au label CLEVACANCES55. Ces dernières sont en baisse sur la période et il a été mis fin à l’activité de labellisation en 2017 (cf. supra). Avec la reprise de la marque Savoie en 2017, une activité marginale de négoce apparaît (26 k€), qui correspond à la vente de produits agricoles sur les salons, ainsi qu’un faible produit (7 k€) lié aux cotisations des entreprises adhérentes à la marque collective Savoie.

55 Savoie Mont-Blanc Tourisme assurait jusqu’en 2017 la labellisation des hébergements mis en location par les particuliers dans le cadre du réseau CLEVACANCES. Elle percevait des propriétaires une participation au coût des visites de contrôle, au droit d’utilisation de la marque et aux actions de communication mises en place.


Tableau 6 : Évolution des produits de gestion

En euros 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var.

annuelle moyenne

Ventes de marchandises

0 0 0 0 0 26 473

Production vendue 33 843 33 363 53 265 65 805 11 836 10 525 - 12 %

Cotisations 0 0 0 0 0 7 410 0 %

Subventions d'exploitation

8 079 812 7 629 208 7 698 363 7 401 486 7 423 745 8 014 830 0 %

Produits de gestion 8 113 655 7 662 571 7 751 628 7 467 291 7 435 581 8 059 238 0 %

Part subvention d’exploitation

99,6 % 99,6 % 99,3 % 99,1 % 99,8 % 99,4 %


4.2.1.2- L’évolution détaillée des charges de gestion

Après une baisse en début de période (- 5,1 % entre 2012 et 2013), les charges de gestion ont retrouvé en 2017 leur niveau de 2012 (+ 4,6 %) suite à l’intégration de la marque Savoie. Les achats et charges externes, qui représentent le premier poste de dépenses, ont baissé de 11 % sur la période. Ce poste est constitué principalement des dépenses de promotion et communication (près de 4 M€ par an), qui sont en diminution de 3 % en moyenne par an sur la période. Les loyers des locaux (334 k€ en 201756) ont en revanche augmenté de 2 % par an en moyenne. Second poste de dépenses, les charges de personnel sont restées stables jusqu’en 2016 avant de connaitre une nette augmentation en 2017 (+ 10,43 %), en lien avec l’intégration d’effectifs de l’association Marque Collective Savoie (cf. infra la gestion des ressources humaines). La reprise de l’activité de la marque Savoie explique aussi les charges nouvelles d’achat de marchandises et de variation de stocks constatées en 2017 (activité de négoce).

Tableau 7 : Évolution des charges de gestion

En euros 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var.

annuelle moyenne

Achats de marchandises 0 0 0 0 0 58 741 -

Variation de stocks de marchandises

0 0 0 0 0 - 5 560 -

Variation de stocks de matières premières

0 0 0 0 0 11 457 -

Autres achats non stockés et charges externes

5 286 965 4 840 922 4 932 263 4 947 214 4 877 993 4 885 684 - 2 %

Impôts et taxes 189 976 207 944 201 090 204 100 208 818 228 939 4 %

Salaires et traitements 1 726 172 1 732 248 1 759 561 1 755 264 1 748 238 1 930 541 2 %

Charges sociales 852 470 862 821 874 660 884 011 861 219 941 724 2 %

Charges de gestion 8 055 583 7 643 935 7 767 574 7 790 589 7 696 268 8 051 526 0 %


56 Dont 177 k€ pour les locaux parisiens, hors charges locatives ; 73 k€ pour les locaux à Chambéry et 78 k€ hors charges locatives à Annecy.


Tableau 8 : Évolution des autres achats non stockés et charges externes

En euros 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var.

annuelle moyenne

Dont loyers locaux 301 474 305 834 302 664 343 194 344 021 334 163 2 %

Dont honoraires divers (Auxime, Mazars, avocats)

81 131 59 118 56 405 50 143 89 006 50 579 - 9 %

Dont promotions 73-74 et honoraires autres actions

4 344 249 3 974 475 4 086 051 4 078 647 4 007 741 3 824 351 - 3 %

Dont frais déplacements 83 317 91 580 74 392 71 564 52 917 68 395 - 4 %

Dont missions réceptions 19 771 25 970 17 969 11 668 13 745 11 928 - 10 %

Total autres achats non stockés et charges externes

5 286 965 4 840 922 4 932 263 4 947 214 4 877 993 4 885 684 - 2 %


4.2.2- La situation bilancielle

Le haut de bilan est marqué par l’intégration de la marque Savoie sur l’exercice 2017, avec une forte augmentation des actifs incorporels ainsi que du fonds associatif suite à l’apport de l’association liquidée (404 k€). Ainsi, malgré les résultats déficitaires de 2015 et 2016, consécutifs à la diminution de la subvention du Conseil Savoie Mont-Blanc, le fonds associatif a retrouvé son niveau de 2012. Les ressources propres sont également en forte hausse sur le dernier exercice en raison du résultat excédentaire dégagé grâce à la dévolution de l’actif de Savoie Mont-Blanc Réservation (produit exceptionnel) et de l’augmentation de la provision pour indemnité de départ suite à l’intégration de nouveaux salariés. En l’absence d’emprunts, l’association ne dispose d’aucune dette financière. Le haut de bilan se caractérise aussi par un actif constitué pour plus de la moitié par des participations financières (569 k€ en 2017). Ces dernières correspondent aux titres détenus dans sa filiale Savoie Mont-Blanc Tourisme Réservation. Une dépréciation de 359 k€ est en parallèle inscrite au passif (cf. supra). Après avoir baissé de 14 % en 2016, le fonds de roulement, qui résulte du surplus des ressources permanentes sur les immobilisations, a ainsi augmenté de 56 % en 2017 et entrainé une forte hausse de la trésorerie qui représentait quatre mois de charges courantes au 31 décembre 2017. L’association explique que le versement tardif57 de la subvention par le Conseil Savoie Mont-Blanc justifie ce niveau de disponibilités. S’il est vrai que l’association dépend totalement de ce financement public, le niveau de la trésorerie a néanmoins progressé de façon continue sur la période. Ramené en jours de charges de gestion, il a presque doublé en l’espace de cinq ans. L’association devrait s’attendre à ce que le Conseil Savoie Mont-Blanc se penche à nouveau sur le niveau du fonds associatif afin de limiter les réserves de trésorerie au strict nécessaire.

57 Un premier acompte de 1,8 M€ est versé en janvier et le second versement n’intervient qu’après le vote des crédits au conseil Savoie Mont-Blanc en mars ou avril.


Tableau 9 : Situation bilancielle

2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var.

annuelle moyenne

Fonds associatifs sans droit de reprise

1 225 628 1 247 911 1 345 200 1 375 207 1 109 913 1 217 662 - 0,13 %

Résultat de l'exercice 22 283 97 289 30 007 - 265 294 - 296 152 141 932 44,82 %

Provisions pour risques 0 0 0 0 0 0

Provisions pour charges 398 236 419 145 442 366 482 192 576 256 681 824 11,35 %

Amortissements - dépréciations

411 221 440 121 474 783 511 320 541 059 665 217 10,10 %

Dettes financières 0 0 0 0 0 0 0

RESSOURCES PERMANENTES (A)

2 057 368 2 204 466 2 292 356 2 103 425 1 931 076 2 706 635 5,64 %

Immobilisations incorporelles

4 442 14 009 14 009 14 009 14 009 109 497 89,83 %

Immobilisations corporelles

133 482 163 405 188 964 193 447 199 534 229 741 11,47 %

Immobilisations financières

552 475 552 547 552 567 552 567 567 851 568 779 0,58 %

ACTIF IMMOBILISE (B) 690 399 729 961 755 540 760 023 781 394 908 017 5,63 %

FONDS DE ROULEMENT (A-B)

1 366 969 1 474 505 1 536 816 1 343 402 1 149 682 1 798 618 5,64 %

En nombre de jours de charges de gestion

61 69 71 62 54 80

Dettes fournisseurs et comptes rattachés

1 788 682 566 335 397 954 634 841 840 755 865 657 - 13,51 %

Dettes fiscales et sociales

419 765 434 943 466 408 463 156 437 915 496 410 3,41 %

Autres dettes 18 054 0 0 25 420 25 632 28 720 9,73 %

Produits constatés d'avance

0 0 0 0 50 000

PASSIF CIRCULANT (D)

2 226 501 1 001 278 864 362 1 123 417 1 304 302 1 440 787 - 8,34 %

Marchandises 0 0 0 0 0 11 987

Avances et acomptes reçus sur commandes

0 0 195 0 692 2 098

Usagers et comptes rattachés

0 0 0 0 0 38 670

Créances 2 105 141 842 250 620 618 131 382 87 530 410 621 - 27,88 %

Charges constatées d'avance

32 440 54 305 55 419 78 366 72 552 97 291 24,57 %

ACTIF CIRCULANT (E) 2 137 581 896 555 676 232 209 748 160 774 560 667 - 23,48 %

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (D-E)

- 88 920 - 104 723 - 188 130 - 913 669 - 1 143

528 - 880 120 58,16 %

Valeur mobilières de placement

1 361 708 839 903 941 592 0 0 0 - 100,00 %

Disponibilités 94 180 739 325 783 354 2 257 071 2 293 210 2 678 737 95,34 %

TRESORERIE 1 455 889 1 579 228 1 724 946 2 257 071 2 293 210 2 678 738 12,97 %

En nombre de jours de charges de gestion

65 74 80 104 107 120



5- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les salariés de l’association sont soumis à la convention collective nationale des organismes de tourisme58. Aucun accord d’entreprise n’ayant été signé, les dispositions de cette convention s’appliquent directement.

5.1- L’organisation des ressources humaines

5.1.1- Les effectifs

Les effectifs sont restés stables jusqu’en 2016. La baisse apparente qui peut être relevée en 2014 et en 2015 s’explique par la présence en fin d’année sur les exercices précédents, de salariés en CDD qui effectuaient des remplacements. En 2017, les effectifs ont augmenté de 10 %, suite à l’absorption de l’association Marque Collective Savoie (+ 3 équivalents temps plein ou ETP) et à la reprise d’un salarié de l’association Savoie Mont-Blanc Réservation après sa liquidation (cf. supra). Fin 2017, Savoie Mont-Blanc Tourisme comptait ainsi 50 salariés, représentant 45 ETP.

Tableau 10 : Évolution des effectifs au 31 décembre

2012 2013 2014 2015 2016 2017 var

annuelle moyenne

Effectifs 48 48 47 46 46 50 0,7 %

Equivalents temps plein (ETP) 44,18 43,47 42,5 41,31 41,16 45,46 0,5 %

Nb de cadres 21 23 23 23 22 23 1,5 %

part des effectifs 44 % 48 % 49 % 50 % 48 % 46 %

Nb d'agents de maitrise, techniciens

25 23 22 21 22 26 0,7 %

part des effectifs 52 % 48 % 47 % 46 % 48 % 52 %

Nb d'employés 2 2 2 2 2 1 - 10,9 %

Part des effectifs 4 % 4 % 4 % 4 % 4 % 2 %

Source : SMBT-tableaux effectifs par échelon -temps de travail

Les cadres constituent près de la moitié des effectifs (47 % en moyenne sur la période), et l’autre moitié relève de la catégorie intermédiaire des agents de maitrise et techniciens, selon la grille de qualification des emplois de la convention collective59. Seulement deux, puis un salarié en 2017, sont positionnés dans la catégorie des employés, en charge de missions d’exécution.

Les agents sont employés en contrat à durée indéterminée. Il est recouru très ponctuellement à des contrats à durée déterminée pour pallier une absence ou faire face à un surcroît ponctuel d’activité.

5.1.2- L’organisation interne

L’association est organisée en neuf départements qui correspondent à un découpage relativement fin des différentes activités et sous activités associées à la promotion touristique, et, depuis 2017, à la promotion des produits locaux (communication évènementielle, médias, marketing, éditions web, relations clients, groupes et distributions…).

58 Convention collective nationale des organismes de tourisme du 5 février 1996. Etendue par arrêté du 6 décembre 1996 JORF 19 décembre 1996. Cette convention règle les relations entre les salariés de droit privé et les employeurs de tous les organismes qui « se livrent ou apportent leur concours aux opérations permettant de faciliter l’accueil ou d’améliorer les conditions de séjour des touristes dans leur zone géographique d’intervention ». 59 La convention collective précitée définit la hiérarchie professionnelle en trois catégories : 1- employés, ; 2- agents de maîtrise, techniciens ; 3 - cadres.


Chaque département est animé par un responsable et comprend entre deux et sept collaborateurs, placés sous l’autorité du directeur général. Un secrétaire général est en charge de la gestion financière et sociale de la structure avec l’aide d’une équipe administrative de trois personnes (2 ETP). La gestion de la paie est externalisée et l’association s’appuie pour la gestion des ressources humaines sur une consultante externe dont les prestations se sont élevées à 41 000 € par an en moyenne sur les cinq dernières années, soit l’équivalent d’un poste à deux tiers de temps60. Le comité de direction est composé du directeur général, des neuf responsables de département, de la secrétaire générale, de la responsable de la gestion financière et sociale et, pour tous les aspects liés à la gestion des ressources humaines, de la consultante spécialisée en ressources humaines. Les salariés sont répartis géographiquement sur les trois sites d’Annecy, Chambéry et Paris. L’association justifie la présence à Paris de la moitié des effectifs du département « médias » et des deux tiers de ceux du département « groupes et distribution », par la nécessité d’être au plus près des médias nationaux et des centres de décisions des grands opérateurs de tourisme. Les affectations entre les deux sites savoyards résultent essentiellement de situations historiques, les lieux de travail des salariés, issus pour la plupart des deux agences touristiques départementales de Savoie et de Haute-Savoie, ayant été conservés.

Tableau 11 : Implantation géographique des effectifs au 1er janvier 2018

Départements

Implantation géographique

du responsable

Effectifs Chambéry

Effectifs Annecy

Effectifs Paris

Total effectifs

Direction générale Chambéry 1 0 0 1

Secrétariat général Chambéry 1 2 1 4

Marque communication évènement Chambéry 5 0 0 5

Promotion des produits locaux Annecy 3 0 0 3

Médias Paris 0 2 2 4

Marketing Chambéry 7 1 0 8

Groupes et distribution Paris 0 2 3 5

Observatoire Annecy 1 3 0 4

Editions Web Annecy 2 3 0 5

Relation clients Annecy 2 5 0 7

Technologies et organisation Chambéry 2 1 0 3

TOTAL 24 19 6 49

Source : organigramme de l’association et fichiers effectifs

A côté de cette organisation très segmentée, trois comités ont été mis en place pour répondre aux besoins de gestion transversale des projets (comité de programmation marketing, comité éditorial et comité numérique). Depuis 2017, l’association a également engagé une démarche managériale, avec l’appui d’un prestataire externe, visant à une organisation du travail plus collective et plus transversale.

60 Sur la base du coût moyen d’un poste constaté au sein de l’association (63 k€ en 2017- voir infra).


5.2- Les dépenses de personnel

5.2.1- L’évolution de la masse salariale

Les charges de personnel de l’association ont progressé de près de 2 % par an. En 2017, elles se sont élevées à 2,8 M€, représentant 36 % des charges de gestion, soit une proportion en augmentation de quatre points sur la période, en lien avec l’évolution inverse des autres charges de gestion, en particulier des achats (cf. supra). Cette progression résulte de l’augmentation des rémunérations, les effectifs ayant été relativement stables sur l’ensemble de la période (+ 0,5 % par an). Le coût moyen par salarié (coût d’un ETP) a ainsi augmenté de plus de 8 % sur la période (1,3 % par an en moyenne). Il s’est élevé à 63 k€ en 2017. La progression des rémunérations s’explique par l’ancienneté du personnel (prime d’ancienneté) et les augmentations décidées au niveau national61.

Tableau 12 : Évolution des charges de personnel et coût moyen par salarié

En euros 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var

annuelle moyenne

Salaires et traitements 1 726 172 1 732 248 1 759 561 1 755 264 1 748 238 1 930 541 1,9 %

Charges sociales 852 470 862 821 874 660 884 011 861 219 941 724 1,7 %

Total charges de personnel

2 578 642 2 595 069 2 634 221 2 639 275 2 609 457 2 872 265 1,8 %

Charges de gestion 8 055 583 7 643 935 7 767 574 7 790 589 7 696 268 8 051 526 0 %

Charges de personnel/charges de gestion

32 % 34 % 34 % 34 % 34 % 36 %

Nombre d’ETP 44,18 43,47 42,5 41,31 41,16 45,46 0,5 %

Coût d'un ETP 58 367 59 698 61 982 63 889 63 398 63 182 1,3 %


5.2.2- Les rémunérations

5.2.1.1- Le dispositif conventionnel

Aux termes de la convention collective, les salariés d’organismes du tourisme bénéficient d’un salaire de base et d’un régime indemnitaire composé d’une part, d’une « prime d’ancienneté », et d’autre part, d’une « gratification de fin d’année ». La convention rend obligatoire la prise en charge par l’employeur d’un système de prévoyance devant assurer, a minima, la couverture de l’incapacité de travail, de l’invalidité et du décès.

5.2.1.2- Le salaire de base

La détermination du salaire de base s’effectue au moyen du classement conventionnel des emplois et d’attribution de points d’indice, la valeur du point étant fixée nationalement chaque année. La qualification des emplois est déterminée à partir des critères incluant des degrés d’autonomie, de responsabilité et les spécificités de chaque fonction. A chaque niveau d’emploi62 correspond un indice plancher. Il n’y a pas d’indice plafond.

61 Augmentation de la valeur du point en 2015 et des indices en 2016. 62 La grille comporte 10 niveaux d’emplois : trois niveaux pour la catégories « cadres », quatre niveaux pour la catégorie « agents de maitrise, techniciens » et trois pour la catégorie « employés ».


Les salaires de base au sein de l’association sont en moyenne supérieurs de 21 % aux planchers de la convention collective, avec une disparité importante selon les catégories. La politique salariale est plus favorable aux cadres, en particulier aux cadres supérieurs (niveaux 3-3 et 3-2), dont le salaire de base dépasse de plus de 50 % le niveau plancher. Ces niveaux correspondent au sein de l’association à l’emploi de directeur général et à quatre postes de responsable de département (communication ; marketing ; groupes et distribution ; relation clients). Par comparaison, l’écart au plancher est d’environ 15 % pour les cadres de niveau 3-1 et les agents de maitrise, de 10 % pour les employés.

Tableau 13 : Niveau des salaires de base

Ecart indice plancher (moyenne)

3.1 15,02 %

3.2 55,85 %

3.3 60,38 %

Sous-total cadre 24,50 %

2.3 13,24 %

2.2 11,47 %

2.1 19,75 %

Sous-total agent maitrise, technicien

14,67 %

1.3 9,94 %

Sous-total employé 9,94 %

Écart moyen total 21,04 %

Source : fichiers rémunérations- calculs CRC Les salaires du directeur général et des responsables des départements du marketing et de la communication sont ainsi comparables à ceux d’un directeur général adjoint de conseil départemental. Entre les cadres supérieurs, le niveau du salaire de base n’apparaît pas toujours cohérent avec le niveau d’emploi. La chambre a pu constater que la rémunération du dirigeant de la structure pouvait être inférieure à celle de certains responsables de services.

5.2.1.3- La prime d’ancienneté et le treizième mois

La prime d’ancienneté est versée conformément aux dispositions conventionnelles63. La gratification de fin d’année prévue par la convention collective prend la forme d’un treizième mois versé à tous les salariés. Elle est modulée d’un bonus de 10 ou 20 % attribué à certains collaborateurs (entre 5 et 12 salariés concernés par an sur la période), en lien avec l’évaluation professionnelle annuelle, sur proposition du supérieur hiérarchique direct et par décision des coprésidents. Ces éléments de rémunération n’appellent pas d’observation particulière.

63 La prime d’ancienneté est versée après trois ans de présence. Elle est égale à 3 % du salaire indiciaire de base de l’intéressé, plus 1 % par année supplémentaire avec un plafond à 20 %.


5.3- La gestion du temps de travail

L’organisation du temps de travail n’est formalisée dans aucun document. Dans les faits, l’organisation est différente selon les sites. A Chambéry et à Paris, les salariés travaillent 37 heures par semaine et bénéficient de jours de RTT. A Annecy, les salariés travaillent 35 heures réparties sur quatre jours et demi. Compte tenu des modalités de répartition des effectifs entre les sites, des personnels d’un même département sont donc soumis à des régimes différents, ce qui n’est pas de nature à faciliter une organisation du travail plus collective et transversale (cf. supra). Cette difficulté est accentuée par un travail à temps partiel très répandu (50 % de l’effectif, dont quatre cadres autonomes). Une harmonisation avait été envisagée, sur la base d’un diagnostic du temps de travail mené en juin en 2016, mais elle n’a toujours pas abouti. L’harmonisation des pratiques concernant les congés annuels, évoquée lors d’une réunion entre les délégués du personnel et la direction en novembre 2016, n’a pas non plus été mise en œuvre. Aux termes de la convention collective, le salarié a droit à cinq semaines (25 jours) de congés annuels, auxquels peuvent s’ajouter jusqu’à six jours de fractionnement. A ce jour, les salariés sur les sites de Chambéry bénéficient de 30 jours de congés sans fractionnement, alors que ceux de Paris et d’Annecy disposent de 25 jours plus 5 de fractionnement selon les règles de la convention collective. Toutefois, les salariés parisiens ont également droit à une journée « offerte » et ceux d’Annecy au « jour du président » ainsi qu’à une demi-journée pour la foire Saint André. Les heures supplémentaires effectuées sont toutes récupérées et ne donnent pas lieu à rémunération. Il en est de même pour le travail du dimanche. Dans sa réponse, l’association a indiqué que la réflexion sur le temps de travail serait reprise en 2020 et intégrée à un travail en cours sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

5.4- Les déplacements et missions

Les frais de déplacements et de missions se sont élevés à 80 k€ en 2017, en baisse de 4 % par an sur la période.

Tableau 14 : Évolution des frais de missions et déplacements

en euros 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var

moyenne annuelle

Frais déplacements 83 317 91 580 74 392 71 564 52 917 68 395 - 3 %

Missions et réceptions 19 771 25 970 17 969 11 668 13 745 11 928 - 8 %

Total 103 088 117 550 92 361 83 232 66 662 80 323 - 4 %

Source : comptes de l’association

Si l’évolution des frais afférents apparait maitrisée, aucune procédure formalisée n’encadre cependant les déplacements des salariés de l’association. Contrairement à ce que prévoit la convention collective64, les déplacements sont effectués sans autorisation formelle préalable, y compris les voyages à l’étranger (par exemple, Londres et Pékin en 2017).

64 L’article 17 de la convention collective indique que « l’ordre de mission détermine le départ et la durée de la mission ».


Les frais sont remboursés au réel sans limite préfixée. Pour l’année 2017, exercice examiné par l’équipe de vérification, les dépenses engagées par déplacement n’apparaissent pas excessives dans leur ensemble. Leur suivi doit en revanche être amélioré. Les justificatifs sont produits mais ne sont pas tous joints avec le document récapitulatif des frais engagés, ce qui devrait être systématiquement le cas pour permettre leur contrôle effectif. S’agissant plus particulièrement des notes de repas, le nom et la fonction de tous les convives ne sont pas toujours précisés. L’état de frais récapitulatif et les pièces justificatives sont vérifiés par le service gestion, qui réclame notamment les justificatifs manquants, sans cependant donner lieu à aucun visa formel. Ni la hiérarchie, ni le trésorier n’interviennent dans le contrôle du paiement de ces frais. Par ailleurs, une part importante des frais de mission engagés par les salariés sont effectués par cartes bancaires au nom de l’association. Treize cartes bancaires professionnelles sont attribuées nominativement au directeur, à la plupart des responsables de département ainsi qu’à plusieurs salariés des services marketing, médias et communication et évènements. Aucun règlement interne ne définit les conditions d’utilisation de ces cartes, notamment l’objet et la nature des dépenses autorisées. Outre des frais de mission, des achats de matériels sont ainsi réglés par carte bancaire. Des retraits en espèces sont également effectués, la plupart du temps à l’étranger, mais aussi à Paris. L’association a indiqué que ces retraits étaient ponctuels, pour régler des achats ne pouvant s’effectuer par carte (taxi, petite restauration…), et que les paiements en espèces, consécutifs à ces retraits, étaient collectés et suivis au niveau des caisses de chacun des sites, le recollement des dépenses étant vérifié par l’expert-comptable. La chambre relève qu’à aucun moment le trésorier n’intervient dans le suivi de ces opérations. Ces dépenses pourraient être réglées par carte bancaire, ce qui faciliterait leur contrôle centralisé. En conclusion, l’association doit davantage encadrer les missions et déplacements effectués dans le cadre de ses activités. Les déplacements lointains, sur plusieurs jours, ou pour des évènements ponctuels devraient donner lieu à un ordre de mission ad hoc signé de la hiérarchie ; des ordres de mission annuels pourraient être pris pour les déplacements de proximité ou récurrents, sans que cela alourdisse l’organisation quotidienne. La validation des frais de déplacement, notamment à travers le contrôle des pièces justificatives, devrait être visée par la hiérarchie et le trésorier devrait être en mesure de contrôler ces éléments au moment du paiement. Le trésorier devrait également contrôler les règlements par carte bancaire et en particulier l’utilisation des retraits en espèces. L’association s’est engagée à mettre en place à la rentrée 2019 des ordres de mission pour les déplacements à l’étranger ou d’une durée engendrant une nuitée.

5.5- La procédure de recrutement du directeur par intérim

En juin 2018, pour pallier l’absence prolongée, pour cause d’arrêt maladie, du directeur général, il a été décidé de recruter un directeur par intérim. Une procédure d’appel à candidatures a été lancée avec parution d’une annonce dans différents supports.


50 candidatures ont été reçues et une dizaine d’entretiens ont été menés par la consultante qui accompagne l’association dans le domaine des ressources humaines, en lien avec les coprésidents. Au terme de ces entretiens, la responsable de la communication de l’association s’est également déclarée candidate. Le choix final s’est porté sur cette candidature interne « pour assurer la continuité dans la conduite des projets. »65 La responsable de la communication a ainsi été nommée directrice déléguée à compter du 1er novembre 2018. Si ce choix est motivé par l’argument de la continuité et le souhait de privilégier une candidature interne, la chambre relève cependant que la candidate retenue est par ailleurs depuis 2017 la suppléante de M. Vincent ROLLAND, député de la Savoie. Elle était également au moment du recrutement, collaborateur parlementaire de ce dernier à hauteur de 40 % de son temps. En participant à cette procédure de recrutement (audition des candidats « en lien » avec les deux coprésidents et décision finale des deux coprésidents), M. Vincent ROLLAND s’est placé en situation de conflit d’intérêts. 6- LA GESTION DES ACHATS

6.1- La soumission de l’association aux règles des marchés

Les achats de l’association relèvent successivement, sur la période de contrôle, de l’ordonnance du 6 juin 2005 relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au code des marchés publics66 et, à compter du 1er avril 2016, de l’ordonnance du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics et son décret d’application67. Ayant été créée pour satisfaire un besoin d’intérêt général autre qu’industriel et commercial – la promotion du tourisme – et étant financée majoritairement par le Conseil Savoie Mont-Blanc, établissement public interdépartemental soumis au code des marchés publics, l’association Tourisme était donc un pouvoir adjudicateur soumise à l’ordonnance de 200568.

65 Lettre des coprésidents aux membres de l’assemblée générale en date du 11 octobre 2018. 66 Ordonnance n° 2005-649 du 6 juin 2005 relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au code des marchés publics et décret n° 2005-1742 du 30 décembre 2005 fixant les règles applicables aux marchés passés par les pouvoirs adjudicateurs mentionnés à l'article 3 de l'ordonnance n° 2005-649 du 6 juin 2005 relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au code des marchés publics. 67 Ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics et décret n° 2016-360 du 25 mars 2016 relatif aux marchés publics. 68 Aux termes de l’article 3 de l’ordonnance de 2005 étaient considérés comme pouvoirs adjudicateurs, au sens du texte, les organismes de droit privé dotés de la personnalité juridique et qui ont été créés pour satisfaire des besoins d’intérêt général ayant un caractère autre qu’industriel et commercial dont : • soit l’activité est financée majoritairement par un pouvoir adjudicateur soumis au code des marchés publics ou à l’ordonnance ; • soit la gestion est soumise à un contrôle par un pouvoir adjudicateur soumis au code des marchés publics ou à l’ordonnance ; • soit l’organe d’administration, de direction ou de surveillance est composé de membres dont plus de la moitié sont désignés par un pouvoir adjudicateur soumis au code des marchés publics ou à l’ordonnance.


L’ordonnance du 23 juillet 2015 a eu pour effet de supprimer la distinction entre pouvoirs adjudicateurs soumis au code des marchés publics et pouvoirs adjudicateurs soumis à l’ordonnance de 2005. Si des règles plus souples continuent d’exister au bénéfice des acheteurs anciennement soumis à l’ordonnance69, l’ensemble des pouvoirs adjudicateurs sont, depuis le 1er avril 2016 70, soumis aux mêmes dispositions. L’article 10 de l’ordonnance de 201571 relatif à la définition des acheteurs soumis à l’ordonnance reprend par ailleurs les mêmes conditions que l’article 3 de l’ordonnance de 2005. La soumission à l’ordonnance de 2005, puis à celle de 2015, obligeait par conséquent l’association à respecter les principes de liberté d’accès à la commande publique, d’égalité de traitement des candidats et de transparence des procédures. Elle devait ainsi appliquer des procédures de marché formalisées pour ses marchés de services et fournitures d’un montant supérieur à 209 k€ HT72. En deçà de ce seuil, l’association devait organiser une mise en concurrence selon des modalités librement définies par elle dans le respect des principes fondamentaux de la commande publique.

6.2- Des achats réalisés en méconnaissance de la réglementation

L’association a indiqué qu’elle considérait ne pas être soumise aux règles de la commande publique jusqu’en 2016, date d’entrée en vigueur de l’ordonnance du 23 juillet 2015. Elle explique qu’elle a ensuite tardé à s’organiser pour se conformer aux dispositions de ce texte et n’a initié sa première procédure de marché que début 2019. Sur toute la période de contrôle, l’association s’est donc soustraite aux règles des marchés qui s’imposaient pourtant à elle de façon certaine. Des commandes atteignant des montants importants ont été attribuées au même prestataire sans mise en concurrence73. Sur toute la période de contrôle, la réalisation de production de contenus a ainsi été confiée à un prestataire extérieur sans aucune consultation alors que le montant annuel de la prestation dépassait le seuil de procédure formalisée (360 k€ en moyenne, soit 1,8 M€ sur la période). Il en est de même pour le conseil et l’achat d’espace, qui, mis à part l’exercice 2016, aurait dû faire l’objet d’une procédure formalisée (entre 300 k€ et 1,4 M€ par an, soit 2,7 M€ entre 2013 et 2017). Aucune mise en concurrence ouverte n’a non plus été mise en œuvre pour le marché d’impression (229 k€ en 2013, au-dessus du seuil de procédure formalisée, et 154 k€ en moyenne les exercices suivants, pour un montant total sur la période de 846 k€).

69 Par exemple en matière de formalités de publicité (article 33 du décret du 25 mars 2016) ou de règles relatives à l’exécution financière des contrats (article 109 du décret d’application). 70 Date d’entrée en vigueur de l’ordonnance et du décret d’application en vertu de l’article 188 du décret. 71 Article 10 de l’ordonnance de 2015 : « Les pouvoirs adjudicateurs sont (...) les personnes morales de droit privé qui ont été créées pour satisfaire spécifiquement des besoins d'intérêt général ayant un caractère autre qu'industriel ou commercial, dont : a) Soit l'activité est financée majoritairement par un pouvoir adjudicateur ; b) Soit la gestion est soumise à un contrôle par un pouvoir adjudicateur ; c) Soit l'organe d'administration, de direction ou de surveillance est composé de membres dont plus de la moitié sont désignés par un pouvoir adjudicateur ». 72 Seuil applicable à partir du 1er janvier 2016 jusqu’au 31 décembre 2017; ce seuil était de 207 k€ entre le 1er janvier 2014 et le 1er janvier 2016 et de 200 k€ du 1er janvier 2012 au 1er janvier 2014. 73 Des consultations ont été menées mais avant 2011. En outre, ces consultations ne respectaient pas les procédures de mise en concurrence requises par la réglementation.


De même, les prestations d’appui à la fonction ressources humaines (RH) et d’évaluation des fréquentations touristiques ont été assurées sur toute la période par les mêmes sociétés (41 k€ par an en moyenne, soit un total de 207 k€ sur la période pour l’appui à la fonction RH et 39 k€ en moyenne par an, soit un montant total de 193 k€ pour l’évaluation de la fréquentation touristique) sans aucune procédure de consultation préalable. En ne respectant pas les règles de mise en concurrence auxquelles elle était soumise, l’association s’est placée dans des situations risquées potentiellement constitutives de favoritisme. Parmi les marchés cités, deux n’ont donné lieu à la rédaction d’aucun contrat (marché d’impression et marché d’étude de fréquentation). Pour le marché de production de contenus, le support contractuel signé est celui rédigé par la société.

Tableau 15 : Achats réalisés sans mise en concurrence (en € HT)

Prestations 2013 2014 2015 2016 2017 Total Régime juridique

Impression magazine,

éditions 229 568 169 878 173 738 127 776 144 698 845 658

Article 8 du décret de 2005 - services de publication et d'impression. Soumission aux seuils européens.

Conseil et achat

d'espace publicitaire

1 145 829 727 640 304 647 197 614 306 055 2 681 785

Article 8 du décret de 2005 - services de publicité. Soumission aux seuils européens.

Conseil et production de

contenus 265 185 379 980 450 023 449 163 260 850 1 805 200

Article 8 du décret de 2005 - services de publicité. Soumission aux seuils européens.

appui à la fonction RH

43 896 43 925 44 022 44 072 31 349 207 264

Article 8 du décret de 2005 - services de conseil en gestion. Soumission aux seuils européens.

Evaluations quantitatives

de fréquentations

touristiques

32 955 37 545 37 545 41 845 43 480 193 370

Article 8 du décret de 2005 - services d'études de marché et de sondages. Soumission aux seuils européens.

Source : chambre régionale à partir des documents achats présentés par l’association

En 2018, l’association a recruté une personne en contrat à durée déterminée, chargée de mettre en place les procédures de marchés. Un logigramme retraçant les procédures à suivre en matière d’achat a été réalisé et une première consultation respectant les règles de la commande publique a été engagée en février 2019 (marché en procédure adaptée concernant des prestations de conseil pour « la transformation d’une association à vocation touristique en une structure d’attractivité territoriale globale »). La mise en place de cette organisation apparaît tardive au regard des enjeux financiers et juridiques de la fonction achat. Il est impératif que l’association respecte les règles de la commande publique auxquelles elle est soumise.


7- ANNEXES

Tableau 16 : Composition du bureau sur la période 2012-2017

Fonction 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Coprésident

Vincent ROLLAND

Assemblée des Pays de Savoie

Vincent ROLLAND


Vincent ROLLAND


Vincent ROLLAND


Vincent ROLLAND

Conseil Savoie Mont-Blanc

Vincent ROLLAND


Coprésident

Denis BOUCHET


Denis BOUCHET


Denis BOUCHET


Denis BOUCHET


Nicolas RUBIN Conseil Savoie

Mont-Blanc

Nicolas RUBIN Conseil Savoie

Mont-Blanc

Vice-président

Michèle GARDE

Chambre des métiers et de l'artisanat de Haute-Savoie

Michèle GARDE


Michèle GARDE


Michèle GARDE


Pierre DEMARCHI Union des

Métiers et des Industries de l'Hôtellerie Savoie et

Haute-Savoie

Pierre DEMARCHI Union des

Métiers et des Industries de l'Hôtellerie Savoie et

Haute-Savoie

Vice-président

Claude VARON CCI Savoie

Claude VARON

CCI Savoie

Claude VARON

CCI Savoie

Claude VARON

CCI Savoie

Dominique POMMAT Gîtes de

France Savoie

Dominique POMMAT Gîtes de

France Savoie

Trésorier Rozenn HARS Assemblée des Pays de Savoie

Rozenn HARS Assemblée des Pays de Savoie



François DAVIET


François DAVIET


Trésorier-adjoint

Christel LIMARE Union

départementale des offices de Tourisme et Syndicats

d'initiative de Haute-Savoie










Christian GRANGE


Christian GRANGE


Source : Bilans d’activité 2012-2017 et procès-verbaux de séance

Chambre régionale des comptes

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Les publications de la chambre régionale des comptes

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