Missions d’un dirigeant au sein d’une entreprise à structure simplifiéePar David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA

Les méthodes Lean permettent d’accroître massi-

vement la compétitivité des entreprises. Toutefois,

celui qui s’appuie uniquement sur le « kit des mé-

thodes Lean » fait l’impasse sur un énorme po-

tentiel. Plus la direction d’une entreprise est ef-

ficace, meilleurs sont les résultats, à tous les

niveaux.

Article spécialisé

Les dirigeants se plaignent du manque de temps. Les réunions et les trajets prennent énormément de temps. Pendant que les véritables tâches de direction restent en at-tente, l’entreprise ne se développe pas comme on l’aurait souhaité et un gouffre se crée entre les indicateurs et les objectifs fixés.

Une amélioration perpétuelleAu quotidien de l’entreprise, certains employés n’ont pas le temps de résoudre des problèmes ou de mettre en place des améliorations. C’est le rôle des dirigeants qui doivent perfectionner les différents processus déjà existants. Cela suppose une par-faite connaissance des processus et elle ne s’acquiert qu’en étant présent dans les ateliers. En outre, prendre connaissance au moins quotidiennement des indicateurs pertinents (qualité, coûts, capacité de livraison) permet d’identifier immédiatement les point à améliorer et de réagir en conséquence. Ainsi, les dirigeants qui passent leur temps derrière leur bureau ratent cette occasion.

Résoudre les problèmes durablementTout le monde le sait : au lieu d’analyser le problème et de trouver des solutions, on ne se bat que contre les symptômes, mais faute de solution, les problèmes réappa-raissent rapidement. Un cercle vicieux apparaît alors : « colmater les brèches » coûte tellement de temps qu’il ne reste plus une minute au dirigeant pour trouver une vraie solution. Et la fois suivante, on rafistole une nouvelle fois sans vraiment réparer.

Le premier remède consiste tout d’abord à accepter le problème sans porter d’accu-sation et d’aborder le problème de façon structurée. La meilleure solution est d’agir en équipe, en suivant par exemple la méthodologie 3A.

Chaque entreprise devrait avoir pour objectif non pas d’uniquement développer et fa-briquer des produits mais plutôt de faire de la résolution de problèmes leur compé-tence clé. L’entreprise capable de travailler de cette manière peut envisager l’avenir avec optimisme.

Diriger les employésChez Toyota, précurseur en matière de Lean management, on applique la philosophie suivante : chaque amélioration doit se faire de façon structurée, sous l’égide d’un mentor, en traitant le problème le plus profondément possible. La formule magique pour ce faire tient en une notion: « l’encadrement du personnel ». C’est une tâche gra-tifiante et importante qui permet également de gravir les échelons, car s’il n’y pas personne pour nous remplacer, on ne peut pas avancer.

« Diriger, soutenir et être exigeant avec les employés »

De cette façon, le dirigeant accepte le rôle de mentor et est là pour soutenir le mentee (employé). La relation étroite qu’entretiennent le mentor et son mentee leur permet d’analyser en profondeur un problème étape par étape grâce à la méthode de « l’en-tonnoir de résolution de problèmes » et de le résoudre en suivant la méthode PDCA (en anglais: Plan, Do, Check, Act = Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster).

La méthode PDCA est l’approche scientifique permettant d’aborder un problème à l’aide d’hypothèses et d’y apporter l’expérience appropriée et l’évaluation des résul-tats correspondante.

Les cycles PDCA sont réalisés toutes les heures ou une fois par jour, pour que le men-tor et son mentee puissent en apprendre un maximum en un court laps de temps. Ain-si, des expériences peuvent encore être menées et analysées le même jour. Des inter-valles plus longs, hebdomadaires ou mensuels, ne sont pas adaptés pour en apprendre d’avantage.

Quotidien ou mensuel Journalier, des cycles de PDCA courts signifi ent apprendre plus pour une période identique.

Mauvaise approche approche judicieuse

Temps Temps

Une fréquence élevée de PDCA est importante

Processus

Résultat

Processus

ProcessusProcessus

Processus

Plan Do Check Act

P D C A

P D C A

P D C A

P D C A

P D C AVolume de ce qui a été appris, amélioré, adapté

Primordial : dialogues mentor-mentee réguliers

Temps Temps

Quotidien ou mensuel

Volume de ce qui a été appris, amélioré, adapté

Le mentor s’entretient au minimum une fois par jour avec le Mentee, et de préférence en début de journée.

Mentee Mentor

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Soutenir et être exigeant avec les employésLa mission la plus importante d’un dirigeant est de soutenir les employés et devrait se dérouler de la façon suivante: l’employé identifie un problème lors de la création de valeur et en réfère à son chef d’équipe. Celui-ci s’occupe alors du problème. S’il n’y parvient pas, il demande l’aide du chef de groupe…

Concernant le temps de travail, soutenir ses employés signifie ne pas définir, en tant que temps de travail par défaut, la moyenne des temps enregistrés pour chacun des employés. Il vaut mieux établir le meilleur de tous les temps de travail enregistrés comme le temps par défaut. Ainsi, tous les employés doivent exécuter leurs tâches en suivant cette norme, mais les concessions réalisées sur la qualité sont taboues.

De la même façon, les dirigeants fixent des objectifs élevés dans les entreprises ap-pliquant le Lean management, objectifs qui semblent irréalisables au premier abord. Cependant, fixer des objectifs élevés sonne comme une valorisation pour les em-ployés puisqu’on leur dit « je sais que vous en êtes capables ». Un exemple: si l’on fixe pour objectif d’augmenter la production de 3% en un an, c’est un succès garanti. Si pour un objectif fixé d’une augmentation de 15%, seuls 12% sont atteints, l’objectif n’est pas atteint, mais on a tout de même quadruplé l’objectif des 3%. Le mot d’ordre est de soutenir et d’exiger la qualité et les résultats.

Établir des prioritésAfin de pouvoir accomplir sa mission, le dirigeant doit également gérer son travail per-sonnel de façon efficace, impliquant d’établir des priorités entre les activités essen-tielles, les activités secondaires et les gaspillages. Les activités essentielles sont celles que le dirigeant ne peut déléguer. Les activités secondaires sont les tâches qui doivent être réalisées mais qui peuvent être déléguées et il faut savoir se débarrasser de tout ce que l’on peut déléguer !

Se lancer est toujours difficile, mais le succès finit toujours par arriver. Le fait de sou-tenir les employés et les chefs d’équipe et résoudre les problèmes de façon continue et durable permet de se dessaisir de plus de tâches, et les « rafistolages » se font de plus en plus rares. Résultat: le dirigeant dispose de plus de temps pour ses activités d’encadrement et on peut enfin sortir du cercle vicieux !

CoordonnéesWertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch

Les activités essentielles d’un dirigeant dans une société à structure simplifiée• Développer la vision et les stratégies de l’entreprise

• Améliorer de façon continue les différents processus

• Résoudre de façon durable les problèmes

• Veiller au développement des employés dont il s’occupe

• Soutenir directement l’employé signalant un problème au(x) dirigeant(s)

Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques. Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources lar-gement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trou-verez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr