Cadence client et nivellementPar David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA

Pouvoir répondre aux commandes de client pour un

produit déterminé en « juste-à-temps » et maîtri-

ser ainsi de manière optimale les processus de

production constitue un défi de taille. En cas

d’erreur de planification, une surproduction

ou une sous-production menace rapidement.

« Nivellement » est le mot magique pour résoud-

re ce problème. L’article suivant explique com-

ment ça marche.

Article spécialisé

La cadence client (CC) spécifie combien de temps est disponible pour la fabrication d’un produit afin que la demande du client puisse être satisfaite « juste-à-temps ». La formule est la suivante :

CC = Temps de travail net disponible

Besoin du client pendant cette période

En calculant cela avec des chiffres concrets, voici à quoi pourrait ressembler un ex-emple pour un travail en deux équipes :

Besoin du client produit/jour : 300 unités Temps de travail brut (travail en deux équipes) : 2 x 8,5 h = 17 h moins les pauses, à chaque fois 30 min par équipe Temps de travail net : 17 h – 2 x 30 min = 16 h = 960 min

CC = (960 min) = 3.2 min/unité

(300 unités)

Cela signifie que 960 minutes sont travaillées au total. Afin de produire les 300 unités requises dans cette période, une unité doit quitter la production toutes les 3,2 minu-tes. Si plus de 3,2 minutes sont nécessaires par unité, le besoin du client ne peut pas être satisfait à temps.

Le même calcul pour une production avec une seule équipe ainsi qu’un temps de tra-vail brut de 8,5 h et un temps de travail net de 8 h se présente de la manière suivante :

KT = (480 min) = 1.6 min/unité

(300 unités)

La solution pour une cadence client variableLa cadence client dépend fortement du besoin du client, comme le montrent les deux exemples. L’entreprise de production n’est toutefois pas complètement démunie face à cela. Elle peut réorganiser le temps de travail et le rendement fourni pendant ce temps. Plus elle parvient à utiliser ce temps de travail de manière flexible, plus il est possible de réagir à une cadence client variable. En pratique, il est recommandé de définir la cadence de travail d’une ligne 10 − 20% en dessous de la cadence client. Ainsi, on évite de ne plus pouvoir couvrir le besoin du client dès le moindre dysfoncti-onnement. Si on revient à l’exemple 1 et à la cadence client déterminée là par calcul de 3,2 minutes, on obtient le résultat suivant : la cadence de travail pour un travail en deux équipes peut comprendre au maximum 2,9 minutes.

« Pour une production fonctionnant réguli-èrement à pleine capacité »

L’univers lean idéalDans l’univers lean idéal, la production suit toujours la cadence client. On ne parle pas de surproduction. Si le besoin du client varie toutefois trop fortement au fil du temps, le risque existe que les pics ne puissent être couverts qu’en présence d’une capacité de production excessivement élevée, qui n’est normalement pas nécessaire. En cas de postes de travail manuels purs avec des dispositifs simples, cela ne pose pas de problème. Cela devient toutefois difficile lorsque des postes de travail néces-sitant de lourds investissements avec des machines et des installations onéreuses sont concernés.

Externalisation ou nivellementDeux solutions sont possibles pour couvrir les pics : soit demander un soutien exter-ne à l’aide de l’externalisation ou procéder en interne − avec le nivellement.

En cas de nivellement, on découple la production du besoin direct du client. La tota-lité du besoin du client est déterminée sur une période fixe (future) puis nivelée par exemple sur la semaine (ou le jour). Cela signifie concrètement que l’on calcule un besoin moyen hebdomadaire (parfois quotidien) en l’intégrant à la production.

Exemple : « Besoin du client pour les huit prochaines semaines »

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6 Semaine 7 Semaine 8 Total

1‘500 1‘800 2‘500 2‘000 1‘400 2‘000 1‘700 1‘500 14‘4 0 0

unités unités unités unités unités unités unités unités unités

Le tableau indique que 1800 unités par semaine sont nécessaires en moyenne. On prévoit ainsi pour chaque semaine 1 800 unités dans la production. Pour quatre se-maines, on obtient 4 x 1 800 = 7 200 unités, sachant que dans l’exemple illustré 7 800 unités seraient toutefois nécessaires jusqu’à la fin de la semaine quatre. Pour pou-voir compenser cette différence, 600 unités doivent être déjà en stock.

Les deux côtés de la médailleOn ne peut l’écarter du revers de la main : dans l’exemple présent, on a besoin dès le début d’un stock de produits finis d’au moins 600 unités afin de pouvoir livrer la quan-tité souhaitée pour chaque semaine. On paye ainsi un « prix » en « achetant » des stocks préalables.

Les avantages du procédé décrit ci-dessus sont clairs : la production fonctionne ré-gulièrement à pleine capacité et peut être donc bien planifiée.

7‘800

Ne pas oublier : la disponibilité des matières premièresDans la mesure où le système ERP calcule les matières premières sur la seule base des commandes de client, la prudence est de mise. En effet, si au début de la période con-cernée, par exemple peu de besoin client est indiqué, mais qu’en raison du nivellement un nombre plus élevé d’unités doivent être produites, des pics de demande ultérieurs ne pourront probablement pas être suffisamment couverts. Pour le nivellement, il convient par conséquent de ne pas perdre de vue la disponibilité des matières brutes néces-saires.

Calculs par vaguesLe nivellement est toujours effectué par vagues à l’avenir : à intervalles réguliers, le be-soin futur du client est déterminé et les quantités hebdomadaires devant être produites font l’objet d’un nouveau calcul. Plus ces intervalles sont courts, plus le nivellement est fréquent. Si le besoin peut être déterminé par exemple uniquement pour les deux pro-chaines semaines, le nivellement doit avoir lieu au moins une fois par semaine. Ainsi, ce ne sont pas les quantités hebdomadaires qui sont calculées mais les quantités mo-yennes à produire par jour.

Si le besoin futur ne peut être déterminé à partir de valeurs empiriques qu’à 80% à l’heure actuelle, une capacité supplémentaire de 20% est réservée dans la pratique. Il est ainsi possible de couvrir à court terme les commandes reçues.

CoordonnéesWertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch

Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques. Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources lar-gement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trou-verez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr