ARMEN vague 5 Livrable long - Agence régionale de … · d’un hôpital patiipant aux fontions...

ARMEN vague 5 Livrable long

Optimisation des circuits d’approvisionnement et gestion des stocks

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

Nabil AYACHE

Yves BOHSSAIN

Ludovic LALEUW

Morgan LEVILLAIN

Jean-Noël MAURER

Maryline MONTAGNÉ

Sandrine PRESSOIR

Nadia RAGHA

Directeur adjoint CH Roanne

Responsable du magasin central APHM

Directeur logistique CHRU Lille

Coordonnateur logistique CH Bayeux

Pharmacien CH Verdun

Chargée de mission PAA CH Perpignan

Responsable achat CH Sens

Responsable achat CH Rouffach

2

PARRAIN

Vincent BARALE Directeur Supply Chain Louis Vuitton

LEADER

Nathalie NATTIER Responsable approvisionnement CH Valenciennes

ASSISTANT

Sophian MOUALHI Assistant Projet ARMEN DGOS


Sommaire

3

1. LE PÉRIMÈTRE

2. L’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

3. LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES

4. LES OPPORTUNITÉS


LE PÉRIMÈTRE

4


Le périmètre retenu comprend la manifestation du besoin ainsi que les éléments allant de la passation de commandes jusqu’aux fonctions de distribution et de stockage

5

ACHATS

APPROVISIONNEMENTS

COMPTABILITE/TP

Man

ifestatio

n d

’un

b

eso

in

Dé

finitio

n d

e la

stratégie

d’ach

at

Passatio

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e

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Ré

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man

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Stockage

D

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Liqu

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ation

PÉRIMÈTRE RETENU

HORS PÉRIMÈTRE : Les investissements

Séle

ction

du

fo

urn

isseu

r

An

alyse d

u b

eso

in


Le périmètre traité des circuits d’approvisionnements logistiques touche l’ensemble des services d’un hôpital participant aux fonctions d’approvisionnement d’un bout de la chaîne à l’autre

6

HORS PÉRIMÈTRE : Les investissements

Fournisseurs Activités logistiques supports Services de soins

Production

Stockage

Distribution Livraison

Emission du besoin

Services de soin

Services médicaux techniques

Approvisionneurs centraux

Fonctions assurées Acteurs concernés


Différents enjeux sont associés à chacune des étapes du processus Approvisionnement

7

Manifestation d’un besoin

- Politique de gestion des demandes (e-procurement, dotation,

- Demandes, occasionnelles, répétitives

Passation des commandes

- Choix des fournisseurs - Mode de passation de commandes (EDI, cadenciers..)

- Clauses logistiques

Réception des commandes

- Surveillance des délais de livraison (plannings)

- Réception et contrôle des marchandises (contrôles quantitatifs et qualitatifs)

Distribution

- Gestion des flux - Traçabilité - Mode de

distribution - Mode de

transports (automatique léger, lourd)

Stockage

Production/ Préparation

- Gestion des stocks

- Codification,

- Gestion des conditionnements

- Composition du stockage

- Gestion des préparations

- Gestion des emplacements

- Gestion des lots


Blanchisserie Restauration Nettoyage Laboratoires

Imagerie Transport Stérilisation

On observe 3 niveaux d’acteurs différents du processus d’approvisionnement, répartis entre les approvisionneurs centraux, les services logistiques et médico-techniques et les services de soins

8

APPROVISIONNEMENTS CENTRAUX

Magasins PUI

SERVICES DE SOINS Cardiologie Pneumologie Consultations générales …

SERVICES LOGISTIQUES ET MEDICO-TECHNIQUES

Flux physiques

Flux d’informations

Direction générale de l’offre de soins - DGOS 9 |

Passation des commandes

Réception et distribution

Gestion des stocks

La fonction approvisionnement central emploierait près de 18 500 personnes dans les hôpitaux, dont plus d'un tiers à la Pharmacie à Usage Intérieur (PUI), …

1 2 3

Chaîne des processus logistiques et professions associées

Processus

Métiers :

Magasinier

Préparateur

Pharmacien

Coursiers

Cadres1)

Agents administratifs

✓

✓

✓

✓

✓ ✓

✓

1) Cadre restauration/magasin/logisticien 2) Extrapolation sur la base d'ES démonstrateurs 3) Sur la base d'une estimation de 1,5 ETP pharmacien passé des activités logistiques par PUI NB : Hors personnel en unités de soins et techniciens de laboratoires

✓

✓ ✓ ✓

Estimation Effectif total2) (ETP) :

3 800

6 500

1 5003)

4 000

750

1 950

~18 500 Total :

Source: IGAS, analyses SGMAP

PUI ET MAGASIN GÉNÉRAL UNIQUEMENT – HORS FONCTIONS INDUSTRIELLES (STÉRILISATION, BLANCHISSERIE, …)

PU

I A

utr

es

Mag

.


…ce qui représente environ 2% des effectifs des hôpitaux

Total Soignants et éducatifs

Médical

Technique

Non-médical

Administratif

Médico-technique

Source: Revue française de comptabilité, Analyse SGMAP

669 (61%)

150 (14%)

257 23 %

117

116 45

1 097 (100%)

Part des effectifs dédiée à la logistique [2009] Activités logistiques et médico-techniques :

Activités "industrielles"

– Blanchisserie

– Restauration

– Stérilisation

– Laboratoires

Autres activités :

– Imagerie

– Garage/ambulances…

– Archivage / éditique

– Accueil

Approvisionneurs centraux: - PUI - Magasin

21 = 2%


Le coût de fonctionnement des services centraux d’approvisionnement s'élève à plus de 1 milliard d'euros dans les établissements publics de santé

Structure de coût de la logistique

Description Facteurs de complexité

Achats

Approvision- nement (hors transport)

Produit

Transport

Coût de main d'œuvre

Coûts SI

Coûts de stockage

Coût d'achat de la fourniture + marge fournisseur / prestataire

Volume par fournisseur # fournisseurs # références

Coût de transport Fréquence, nombre et distance des points de livraison

Volume (camion complet)

Moyens humains alloués aux étapes de commande, réception, stockage et distribution

Coût du site de stockage (ex : amortissement du magasin et des équipements)

Coûts des outils (postes et logiciels)

# références # commandes Volume et poids manipulés

Capacité disponible Contraintes architecturales Mode de financement pour l'investissement

# fournisseurs différents (interfaçage)

Valeur du stock

Coût d'immobilisation du stock (impact BFR)

Volume stock % périmés

Dépenses [Mds €/an]

Direct

Indirect

En US

Hors US

Type

11,41)

0,82)

0,33)

>0,13)

0,054)

1) 12 Mds € d'achats de produits dans le périmètre (achats hors services – électricité, transport de patients,…). Décomposition du prix : 95% d'achat et 5% de transport 2) extrapolation des effectifs PUI et magasiniers sur la base d'un échantillon représentatif d'hôpitaux 3) sur la base de la structure de coûts de logisticiens de la santé 4) pour un CMPC de 4% 5) Basé sur 10% du temps des 275 112 infirmières à l'hôpital

Source: PHARE, ordre national des infirmiers, analyses SGMAP

Personnel soignant 1,15)

0,61)

Σ > 1 milliard


L’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

12


Magasins généraux et médicaux: caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses

13

DESCRIPTION STOCK & HORS STOCK

- Familles de produits Stockés : Produits d’incontinence adultes et enfants, petit matériel hôtelier, imprimés, produits d’hygiène, d’entretien, petit matériels et dispositifs médicaux non stériles… - Articles hors stock Une partie des articles est livrée sans passer par les stocks centraux. Ces produits sont réputés consommés dès leur réception par l’établissement.

CARACTÉRISTIQUES (Gestion des

stocks/Rythme des livraisons) - Le stock permet de faire face aux demandes et

d’éviter l’arrêt de la « production de soins » par manque d’approvisionnement

- La gestion des stocks se fait en fonction de la nature des articles, du volume, du prix, des clauses logistiques , des quantités nécessaires, …

- Les articles entrés et sortis (consommés) des stocks sont suivis de manière comptable

- Les articles hors stocks ne passent pas par le stock central

- Les rythmes de livraison dépendent de l’activité des services

FORCES & FAIBLESSES Forces Les stocks sont comptablement suivis, la continuité des soins est assurée par la gestion des articles en stock. Faiblesses - Les commandes hors stock : Une partie importante des stocks physiques reste en dehors de la gestion comptable des stocks, donc plus suivie par les GEF (gestion économique et financière) équivalent hospitalier des ERP (en anglais Enterprise Resource Planning)

ENJEUX - Disponibilité produit - Assurer un approvisionnement sans rupture - Assurer le lissage, éviter les stockages - Assurer toutes les demandes de services en limitant les coûts de stockage - Gérer des stocks en adéquation avec les impacts sur la performance de l’établissement


Pharmacie (Médicaments et DMS): caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses

14

DESCRIPTION STOCK & HORS STOCK - Médicaments - Dispositifs médicaux : - stériles - non stériles

CARACTÉRISTIQUES (Gestion des stocks/Rythme

des livraisons)

- Approvisionnement par dispensation nominative ou globale - Nombre de références importantes - Conditions de conservation des produits contraignantes (température, lumière, qualité de l’air…) - Gestion importante des dates de péremption - Astreinte obligatoire 24h/24 et 7j /7

FORCES & FAIBLESSES Forces - Les stocks sont comptablement suivis, la continuité

des soins est assurée par la gestion des articles en stock

- La traçabilité est organisée et fiable. Faiblesse - Le circuit du médicament et des DM est un processus

complexe, hétérogène qui implique de très nombreux professionnels , il comporte des risques importants d’erreurs pouvant altérer la qualité générale des soins.

- L’environnement normatif et réglementaire très important

ENJEUX

- Assurer et optimiser la disponibilité des produits, l’inventaire, la traçabilité, le suivi des consommations, des stocks de sécurité et des péremptions - Assurer la continuité des approvisionnements (la rupture de stock ayant toujours des répercussions négatives sur la prise en charge des patients - Eviter le sur-stockage, le surcoût de stockage, l’augmentation des risques de détérioration ou de vol des produits. - Garantir à tout moment l’identification et l’intégrité des produits pharmaceutiques


D’après une étude du dispositif SAFITECH dans le Nord-Pas-de-Calais, le profil type d’un « approvisionneur » est un homme de moins de 45 ans et de catégorie C

Plus des 2/3 des agents recensés sont des Hommes

Les agents recensés sont principalement de catégorie C

52% des agents ont moins de 45 ans. Pour comparaison, 42% des agents de la filière Achats ont moins de 45 ans dont 10%

ont moins de 34 ans

Les agents recensés sont très majoritairement titulaires Constat croisé âge/catégorie :

o La majorité des agents des catégories A et B ont plus de 45 ans alors que la

majorité des agents de catégorie C ont moins de 45 ans. Ceci peut s’expliquer par : Des postes opérationnels, sans niveau initial requis pour les agents opérateurs. Une évolution professionnelle longue vers des catégories A et B ou des recrutements de profils expérimentés (plus de 45 ans), limités en nombre

Profil des agents recensés: Analyse globale sur 45 établissements (le poids des CH>1000 est de 73%, de 15% pour les CH<1000 et de 10% pour les EPSM)

15

Cartographie des métiers de la logistique. Source : Dispositif SAFITECH / ANFH Nord-Pas-de-Calais (2012)


Nécessité de rationaliser les flux et des stocks

Le sujet de la rationalisation des flux et des stocks est fondamental, à double titre

Pourquoi rationaliser les flux et les stocks ?

1) Données DGOS 2) Valorisation des stocks hors US 2009 : 637 m.€, 2013 : 833 m.€

B/ Optimiser les investissements futurs en tirant le meilleur parti des capacités existantes

A/ Participer au retour à l’équilibre des hôpitaux par des économies intelligentes sur les circuits d’approvisionnement

100 M€ de déficit cumulé en 20141) Au moins 60 000 m2 de bâtiment installés ces 10 dernières années

Démarche engagée par les ES – mais potentiel de gains de productivité additionnels encore important 2)

Sources : DGOS, Analyse SGMAP


Trois types de gains peuvent être identifiés: des gains ponctuels ou récurrents sur les stocks et des gains de productivité

Vue d'ensemble des gains [m.€]

Source: Analyse SGMAP

Gains sur stocks Gains de productivité

Gains ponctuels Gains récurrents

Moindre immobilisation de capitaux

Baisse des achats en année n (« baisse niveau")

« Aménagements » ou « évolutions » de postes suite à des gains de productivité

Gains récurrents

Leviers d'optimisation interne

Types de gains

17


A. Besoin

Année

100

Année n+1

100

Année n+2

100

B. Achats (= D-C+A) 100 90 100

C. Stock initial 20 20 10

D. Stock final 20 10 10

Baisse des achats en année (n+1) correspondant à l'effet déstockage

(gain ponctuel)

-10

Baisse du stock moyen => moindre immobilisation de capitaux (gain récurrent des frais financiers1))

-10

Gains liés à la baisse des stocks

1) = CMPC x Δstocks

La baisse des stocks engendre un double effet : gain ponctuel sur les achats ("effet déstockage"), ainsi qu'un gain récurrent


A comptabiliser

comme un gain achat

18


Selon une enquête réalisée auprès de 26 établissements, 65% des établissements fonctionnent en plein vide ou re-complètement et la moitié des établissements est équipée d’un logiciel de gestion des entrepôts et des stocks Warehouse Management System

19

35%

65%

Mode de transmission des demandes d'approvisionnement des services vers le magasin général

dotation

Re complémentation /plein

Le niveau d’organisation de la supply chain est différent entre établissements. 65 % des établissements utilisent un mode d’approvisionnement permettant une meilleure maîtrise des stocks dans les unités de soins : plein-vide ou re-complètement

30 % des établissements mettent en commun leurs moyens Cette situation s’explique par le fait que 8% des établissements possèdent un seul magasin et que 38 % des établissements ont 2 magasins ou plus.

Source: Enquête réalisée par le groupe de travail auprès de 26 établissements

50 % des magasins sont équipés d'un logiciel de gestion des stocks type Warehouse Management System (système de gestion d'entrepôts) et de lecteurs codes-barres. L'utilisation d'un outil informatique approprié permet d'optimiser la réception, l'entreposage (mise en stock avec optimisation des emplacements), la préparation, la gestion de

stock, l'expédition, l'inventaire, la gestion des volumes.

Le niveau d’équipement en outils de gestion professionnels


Les tableaux de bord et les indicateurs logistiques ou financiers permettent de faire ressortir rapidement les points à améliorer et les causes de dérive de coûts, des délais ou de la qualité. Dans les hôpitaux, la mesure de la performance est hétérogène (en fonction de la taille de l’établissement, et de l équipement informatique notamment). Graphique 1 : La durée moyenne de stockage est de 19 jours pour le CHR qui est équipé d’un WMS, les hôpitaux plus petits ont une durée de stockage plus longue (sécurisation). Graphique Valeur de stock : Il permet une comparaison d’un exercice à l’autre, il est différent entre les hôpitaux et dépend de la composition des stocks, de la taille et de l’activité de l’établissement.. Le suivi du taux de service clients dépend beaucoup de l’utilisation d’un WMS qui permet une extraction facile des données, il est peu suivi aujourd’hui dans les hôpitaux.

L’utilisation d’indicateurs de suivi est indispensable dans l’évolution de la fonction approvisionnement et gestion des stocks

20

61

19

56

47

CH 1 - 1150 Lits/places

CHR 1 - 3500 Lits/places

CH 2 - 1700 lits/places


DURÉE MOYENNE DE STOCKAGE (EN JOURS)

CH 1 - 1150 Lits/places CHR 1 - 3500 Lits/places

CH 2 - 1700 lits/places CH 3 - 400 lits/places

548 943,10 €

1 286 866,50 €

631 672,00 €

829 263,00 €





VALEUR DES STOCKS (BALANCE DES STOCKS 31/12/2014)

91 95





TAUX DE SERVICE CLIENTS

CHR 1 - 3500 Lits/places CH 2 - 1700 lits/places


Un exemple issu de la logistique de Renault-Trucks décompose l’activité d’une ligne de production selon 3 types de flux

21

Source: Alexandre Valera est Ingénieur méthodes logistiques chez Renault-Trucks (groupe Volvo) et enseignant en « supply-chain management » à l’Université de Caen. Il a également occupé un poste de responsable approvisionnements chez Renault-Trucks pendant plusieurs années.

400 fournisseurs de 1 livraison/semaine à plusieurs/jour Forte diversité : 10000 références gérées 40 semi-remorques/jours Le site dispose de 4 magasins, situés au plus proche des points de consommation (implantation cible = fishbones) 1000 palettes/jours Pratique du « Synchrone » pour les gros éléments (type moteurs) : cette pratique consiste à livrer une pièce affectée à un véhicule dans l’ordre de production Achats groupe Volvo centralisés (Europe et monde) Maîtrise du flux transport groupe Volvo centralisé Europe Utilisation de plateformes logistiques, mise en place de « milk-run », groupages, etc.

FLUX AMONTS

Délai entre une commande client et la livraison d’un véhicule : quelques mois.

FLUX AVALS

Représente 2300 colis/jours + 300 palettes/jour livrés aux points de consommation (bord de ligne de production) Distribution au poste massifiée en ‘trains’ d’embases Rotations pluri-horaires Principal indicateur de performance : disponibilité des pièces au poste au moment du besoin (suivi quotidien de toute rupture ou retard de distribution)

FLUX INTRASITES


L’exemple de la logistique de Renault-Trucks nous offre des bonnes pratiques en termes de relations fournisseurs, de sécurisation des stocks ainsi que de relations avec les acheteurs

22

Mise en place d’indicateurs (quotidiens et hebdomadaires) de suivis de la performance logistique et qualité des fournisseurs Présentation semestrielle (conférence

téléphonique) à tous les fournisseurs des évolutions des prévisions et perspectives de marchés afin de donner du crédit aux prévisions Envois hebdomadaires de programmes

prévisionnels moyen et long terme (1an) Présence physique chez les fournisseurs en cas

de crise

RELATIONS FOURNISSEURS

Mise en place d’inventaires tournants au

quotidien: sur les références peu consommées où le risque de rupture est le plus grand / sur les références ayant un fort chiffre d’affaires pour sécuriser la valeur financière des stocks

Importance de bien définir les stocks de sécurité en fonction des risques sur le flux ou sur la référence (difficultés fournisseur, difficultés transport, manque de fiabilité des stocks ou des prévisions)

SÉCURISATION DES STOCKS

Quotidien en cas de problème qualité, de retard, d’impact sur la production, etc. Les achats ont accès aux indicateurs logistiques Réunion bimensuelle entre responsables approvisionnements et achats sur les situations critiques Une audio tous les soirs avec les directions Europe (achat, logistique, industrielle, direction d’usine) pour faire un point sur la performance du jour et escalader les risques d’impacts fournisseurs sur la production des jours à venir

RELATIONS INTERNES APPRO-ACHETEURS

Avoir en usine une direction logistique non rattachée à la production

Volonté très forte d’uniformiser les pratiques sur l’ensemble des sites

Volonté d’uniformiser les systèmes d’information entre les sites

MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN


Mise en exergue des points clés de la supply chain Louis Vuitton et des similitudes entre les problématiques des hôpitaux et de l’industrie par M. BARALE, parrain du groupe

23

Intégrer la notion de supply chain →Dépasser la simple question de l’acheminement d’un article d’un point A à un point B

LE MANAGEMENT

Considérer le suivi des indicateurs comme un outil INCONTOURNABLE pour mesurer la performance et la performance d’une organisation

LES INDICATEURS

Transfert des activités logistiques vers des professionnels des métiers de la logistique et des approvisionnements Délégation de l’approvisionnement dans les unités de soin → Gains de stock + recentrage des agents

soignants sur leur cœur de métier

LE TRANSFERT DES ACTIVITÉS

Emergence sur le devant de la scène des métiers de la supply chain

PROFESSIONNALISATION

Importance de l’enjeu constitué par le développement des compétences et la gestion des ressources humaines pour conserver un niveau optimum

LA GESTION DES COMPÉTENCES


La problématique d’optimisation de l’approvisionnement d’un hôpital rejoint celle de la Société Paredes: la recherche de l’efficience, pour les différents lieux de stockage ou d’expédition, est la pierre angulaire de leur réorganisation

Améliorer la productivité et l’efficacité dans le traitement des flux Maîtriser les phases de lancement et d’arrêt produit, la mise en place de nouvelles références dans l’offre Optimiser les niveaux de stock Diminuer les coûts de fonctionnement du schéma logistique Réduction des coûts de stock.

LES OBJECTIFS D’UNE ROTATION DE 45 JOURS DE STOCKS

La définition du besoin tend vers l’harmonisation des pratiques, mais doit tenir compte : Des conditions d’utilisation et procédures d’hygiène et de sécurité à mettre en place De l’interaction obligatoire entre les services économiques, logistiques, hygiène et RH pour tendre vers une

harmonisation commune à toutes les fonctions supports Attention l’harmonisation par le haut provoque des augmentations économiques parfois fortes (ex gants nitrile pour

tout le monde !) L’harmonisation par le bas ou par le haut provoque des déséquilibres. Par le haut (sur qualité) par le bas (hausse des

consommations).

DÉFINITION DU BESOIN & HARMONISATION DES PRATIQUES

Le souhait de l’entreprise est de mieux collaborer en amont des consultations et pendant l’exécution du marché afin de permettre d’élaborer des stratégies logistiques engendrant des économies d’échelles globales fortes. Cette collaboration partenariale contribuerait à l’élaboration d’un plan de performance adéquat et répondant au juste besoin.

PERSPECTIVES

Présentation de l’intervention de Richard CHAMBAUD – Responsable département médical Zone Nord

PLAN DE PERFORMANCE AVEC LES EPS

15


LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES

25


Plusieurs outils sont disponibles pour les futurs GHT qui souhaitent lancer une démarche d’optimisation de leur logistique, à chacun de s’en saisir…

26

Le référentiel d’évaluation de la Supply Chain de l’ASLOG* mesure à un instant T la réalité de l’organisation supply chain de l’organisation et permet d’établir un plan d’action pour en améliorer la performance

8 indicateurs principaux

7

• Fréquence de rotation des stocks

• Taux de fiabilité des prévisions

• Taux de Service Clients

• Taux de réclamation Clients

• Taux de service production interne

• Taux de service Fournisseurs

• Taux de fiabilité des prévisions d’achats

• Coûts logistiques globaux

Le Référentiel d’Evaluation de la performance Supply Chain

10 chapitres – 125 questions, un outil objectif, global et indépendant

Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre

Management, Stratégie et Organisation

Retour et Après Vente

Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain

Indicateurs de Pilotage et de Performance

Le kit logistique du programme PHARE propose une approche concrète et testée avec succès pour la construction d’un plan d’actions logistiques en établissement de santé

Réaliser l’état

des lieux de

des fonctions achats et

logistiques

Cartographier

les dépenses,

les coûts et les

échéances clés

Identifier

les segments

importants

Organiser

un «remue

méninges» avec

les prescripteurs

sur les pistes d’amélioration

Chiffrer

le potentiel des

pistes

d’amélioration

Positionner les

projets en

termes d’enjeux

et d’efforts

1 2 3 4 5 6 7

Outils spécifiques à la logistique

▪ (Outils 1a,1b et 1c) -

Grille autodiagnostic

de la fonction

logistique

(Outil 2) - Matrice de dimensionnement de la

fonction logistique

▪ (Outil 4) Outil

comparatif

performance

logistique

▪ (Outil 5) Méthode d’ analyse des stocks

ABC

▪ (Outil 6) Banque de

leviers d’actions

achats et logistique

▪ Fiches de bonnes

pratiques logistique

▪ (Outil 7) Matrice

calcul gains

mutualisation

magasins

▪ (Outil 8) Matrice calcul des gains

stocks

▪ (Outil 3) - Matrice du

coût complet de la

logistique

La boîte à « outils logistique » consolide 8 outils clés pour la mise en œuvre d’une démarche d’optimisation logistique :

1. Grille d’autodiagnostic (version exhaustive, version simplifiée, outil de restitution)

2. Matrice de dimensionnement de la fonction logistique de l’établissement

3. Matrice de calcul du coût complet de la logistique

4. Outil comparatif de la performance logistique (benchmarking – Base d’Angers)

5. Méthode d’analyse des stocks ABC

6. Banque de leviers (par type de gain : assiette, % de gain cible, coûts de mise en œuvre, complexité)

7. Matrice de calcul des gains sur la mutualisation de 2 magasins

8. Matrice de calcul des gains cibles sur la valeur des stocks

1. Bénéfices de l'optimisation achats et logistique

2. Démarche à suivre

3. Critères de réussite

4. Annexes – Méthodes de calcul et fiches bonnes pratiques

Contenu du kit

1. Grille autodiagnostic2. Matrice de

dimensionnement de l'organisation

3. Matrice de calcul de coût complet

4. Outil de benchmark5. Méthodologie ABC6. Banque de leviers7. Mesure des gains de

la mutualisation8. Mesure des gains sur

les stocks

Outils

Un kit et des outils…

* Association Française de la Supply

Chain et de la Logistique


Au sein des 2 ES démonstrateurs de l’utilisation du kit logistique, les gains s'élèveraient à plus de 15% sur les stocks, et jusqu'à 15% sur les effectifs logistiques

27

Vue d'ensemble des gains et leviers clés


Gains sur stocks [% valeur] Gains de productivité]

Exemples de leviers

Révision des dotations dans les services Systématisation des commandes par intranet Mise en place d'inventaires Ajustement du niveau de stock du magasin à la

consommation

1) 8% hors mutualisation des magasins, 15% en l'incluant

Exemples de leviers

Amélioration du circuit de picking au magasin Réaménagement de la zone de réception Scannage par code barre

Révision des dotations dans les services et institution de référents

Mise en place du système plein vide Baisse du nombre de jours de couverture de

stock

Dématérialisation de la passation de commandes Centralisation des activités de liquidation de

facture Mutualisation des lieux de stockage du magasin et

de la PUI

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 28

Au CHRU de Lille, le suivi du taux de service de la plateforme logistique indique que 97% des demandes sont servies complètes et à date

Résultats

Un indicateur de niveau de service permet au responsable logistique de vérifier la performance de la fiabilité des livraisons de la plateforme logistique. L’analyse de cet indicateur permet de visualiser le niveau des ruptures. L’analyse des ruptures permet de mettre en œuvre les plans d’action correctifs adaptés.

Contexte

Détails du plan

d’actions

Calcul hebdomadaire du taux de service : Nombre de lignes servies / Nombre de lignes demandées *100 Chaque semaine, les ruptures sont analysées et catégorisées en 3 origines : Entrepôt (rupture due à une erreur de prélèvement ou de stock); Approvisionnement (rupture due à un défaut de commande); Fournisseur (rupture due à un retard fournisseur). Pour chacune des catégories des actions correctives peuvent être entreprises: Entrepôt (inventaire de stock); Approvisionnement (vérification du porte feuille de commande); Fournisseur (relance fournisseur).

90,00%

91,00%

92,00%

93,00%

94,00%

95,00%

96,00%

97,00%

98,00%

99,00%

100,00%

S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S23 S25 S27 S29 S31 S33 S35 S37 S39 S41 S43 S45 S47

Taux de service Plate-Forme Logistique Moyenne cumulée 2015 : 97,15%

RESULTATS QUALITATIFS S’assurer que le bon produit soit disponible au bon endroit au bon moment Limiter la répétition des actions

RESULTATS QUALITATIFS 97,15% des demandes sont servies complètes et à date


La mise en place d’incitations logistiques dans le cadre du groupement régional d’incontinence a permis aux adhérents Alsaciens un gain de plus de 10%

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

Le groupement a mis en place 2 types d’incitations logistiques: Remises sur valeur de commandes (avec 3 paliers permettant 2, 3 voire 4% de remise) Remises sur conditionnement (commande de palette et demi-palette mono référence). Cumul des remises sur valeur et sur conditionnement

Le marché pour la fourniture de produits d’incontinence adulte concerne tous les établissements, aussi bien sanitaires que médico-sociaux. Il a été rédigé de sorte à faciliter l’utilisation mais aussi le stockage des produits. Néanmoins, les pratiques d’un adhérent à l’autre étaient très hétérogènes. Pour harmoniser les pratiques et permettre des gains notamment logistiques, profitables à tous, des incitations logistiques ont été mises en place.

RESULTAT EN VALEUR Gain annuel : 212, 8 K€ TTC pour l’ensemble des adhérents (60) EN POURCENTAGE 10,81 %

RESULTATS QUALITATIFS Standardisation des pratiques. Là où seulement 3% des adhérents commandaient par palettes ou demi palettes, aujourd’hui près de 40% le font. Lissage des commandes Risque d’une légère augmentation du temps de passation de commandes


Au CH de Roanne, l’harmonisation des pratiques par la réduction de références contribue à une meilleure gestion des stocks et génère un gain achat (Exemple: les gants UU non stériles)

Résultats

Une gamme très étendue de gants sur l’ensemble de l’établissement pour des utilisateurs différents et pas forcément soignants Travail entre les acheteurs et l’EOHH pour identifier les bons usages et les raisons de la surconsommation constatée La rédaction d’une procédure (à revoir à ce jour) a permis de réduire le nombre de références à 3 sortes, pour un bon usage

Contexte

Détails du plan

d’actions

Rencontre avec l’EOHH et la GDR pour identifier les raisons de cette augmentation de consommation L’évolution des pratiques vers la recherche du confort de l’utilisateur et de la sécurité des actes permet cette réflexion d’harmonisation L’utilisation des manchettes est en étroite corrélation avec l’utilisation de produits acides ou de détersion Rédaction d’une procédure à destination de tous les acteurs de l’établissement (hors Service technique) a permis un contrôle de la juste consommation dès les premiers mois.

RESULTAT EN VALEUR 9000€ la première année pour cet établissement EN POURCENTAGE 7% de la valeur n-1 la première année

RESULTATS QUALITATIFS

Bonne utilisation des gants mis à disposition des agents


La codification de l’ensemble des produits de stock et de hors stock permet à l’AP-HM de fiabiliser l’ensemble de la supply chain

Résultats

Des produits « génériques » nécessitant de reprendre les commandes manuellement avant envoi au fournisseur pour préciser des notions de tailles, de couleurs, de pointures, etc. Une traçabilité imprécise sur ces produits « génériques » Des réceptions compliquées Un suivi en stock sur ces produits « génériques » impossible via WMS

Contexte

Détails du plan

d’actions

Codification précise de l’ensemble des produits de stock et de hors stock qui passent par le WMS. Chaque produit « générique » est décliné dans le fichier produit suivant la précision à apporter. Exemple Produit Chaussure de sécurité décliné en un produit par pointure


Meilleur suivi des commandes/livraisons Traçabilité complète et détaillée des consommations


Les inventaires réguliers du magasin général de l’AP-HM ont permis de réduire de manière significative les écarts de gestion (boni/mali) tout en améliorant le taux de service

Résultats

Difficulté au quotidien d’avoir des stocks théoriques et physiques correspondants Difficulté au quotidien pour faire correspondre les stocks théoriques de la GEF et du WMS Ruptures de stock constatées physiquement alors que le stock théorique est positif Produits indisponibles pour les services Taux de service limité Boni et mali d’inventaire annuel trop conséquents

Contexte

Détails du plan

d’actions

Mise en place d’un comparatif journalier entre les stocks théoriques de la GEF et du WMS. Les causes des écarts sont analysées (problème d’interface), un inventaire physique est réalisé sur les produits en écarts, l’ajustement des stocks théoriques est réalisé sur la base de l’inventaire physique. Inventaire systématique sur les produits soldés par les préparateurs (produits indisponibles) alors que le WMS a alloué de la marchandise Inventaire régulier des emplacements vides physiquement (stock à 0 dans l’emplacement) et vides théoriquement (Stock à 0 dans le WMS)

RESULTAT EN VALEUR Réduction des écarts d’inventaires de 130 000 € en 2013 à 20 000€ en 2014 EN POURCENTAGE 10.53% d’écarts de gestion sur la valeur des stocks en 2013 ramené à 1.85% en 2014

RESULTATS QUALITATIFS Amélioration du taux de service Inventaire annuel facilité Correction permanente des « bugs » d’interface entre la GEF et le WMS


La contractualisation des clauses logistiques avec les fournisseurs au CH de Valenciennes permet de faire un gain d’environ 5 % du montant des commandes (Marché incontinence adultes UNIHA)

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

Le marché UNIHA prévoit donc des clauses logistiques permettant de faire des économies sur les montants des commandes : Le taux de remise ou de majoration suivant le nombre de commandes annuelles défini à

l’engagement Le taux de remise ou de majoration suivant le montant de la commande Le taux de remise ou de majoration suivant l’optimisation du remplissage du camion en

palettes mono-référence commandées (33 palettes)

Le marché du matériel lié à l’incontinence adulte fait appel à de nombreux paramètres qui doivent permettre de faciliter l’optimisation du traitement de l'incontinence adulte et ainsi entretenir la diversité des usages hospitaliers, de préserver la continence et maintenir l’autonomie, et de faciliter le retour du patient et la continuité de soins au domicile. Les particularités de ce type de matériel sont liées à l’utilisation de nombreuses références et la gestion de volumes de consommation importants.

RESULTAT EN VALEUR 10 700 euros (sur un montant Total TTC de 221 182 € ) EN POURCENTAGE 4,83 % du montant des commandes


Les clauses logistiques ont permis de rationnaliser les commandes : le montant, le nombre de commandes annuelles et le nombre de palettes par commande sont des paramètres permettant une optimisation des coûts mais également une meilleure organisation du poste de réception grâce à un gain de temps sur le tri et le rangement par palette mono-référence. Toutefois le temps de passation de commandes peut être plus long.

Optimisation des

transports

Nombre de commandes

Montant des

commandes


Le pilotage de la gestion des stocks par la mise en place d’indicateurs de surveillance a permis au Centre Hospitalier de Rouffach de réaliser un gain de 23 k€ sur la valeur de stock

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

La cellule analyse de gestion en partenariat avec la Direction de la logistique a mis en place des indicateurs clés: Valeur de stock Nombre de références Taux de rotation Stock dormants – stocks avec entrées mais pas de sorties

Valeur des stocks en augmentation d’année en année Découpage « historique » des produits entre approvisionneurs Approvisionnements basés sur des historiques de consommation Absence d’indicateurs de surveillance/performance

RESULTAT EN VALEUR 7 821 € (stocks avec entrées mais pas de sorties) + 15 560 € (stocks dormants)


Approvisionnements « intelligents », basés sur les besoins et non les habitudes de commandes → Emergence de systèmes de substitution Emulation entre approvisionneurs Baisse de la valeur de stock, du nombre de références, des stocks dormants ou sans sorties


Le transfert de tâches logistiques au personnel non soignant au CH de Sens a permis un gain net de 65,6 K€

Résultats

Etat de stock, réapprovisionnement et rangement du linge dans les services effectués par le personnel soignant Stock important Effet écureuil et aucune visibilité sur la consommation des services Perte de temps pour les soignants

Contexte

Détails du plan

d’actions

En lien avec la blanchisserie inter-hospitalière la mise en place de navettes par service avec une dotation – plus de tri effectué par le personnel de la lingerie Le chargement dans les services est fait par le personnel de la lingerie Commande faite par le personnel de la lingerie Mise en place d’un logiciel de suivi des consommations par services – révision des dotations Mise en place d’un cahier de transmissions pour les demandes particulières des services Recentralisation du temps des soignants sur le patient

RESULTAT EN VALEUR 65,6 K€ EN POURCENTAGE 7 %

RESULTATS QUALITATIFS Gain de tri pour le personnel de la lingerie qui a été mis a profit au sein des services. Gain de temps auprès des patients et une meilleure maîtrise


Au CH de Sens, la livraison directe au service par le fournisseur a permis un gain net de 9 500€ sur les fournitures de bureau

36

Résultats

Grande consommation de fournitures de bureau Achats hors marché Trop grande diversité de matériel et fournitures de bureau Perte de temps au niveau des services économiques (commandes à la demande)

Contexte

Détails du plan

d’actions

Contractualisation auprès du G.R.AP. (groupement de Bourgogne) Liste de fournitures de bureau définie 1 commande et 1 livraison par mois Plus de disparition de fournitures (gestion par le cadre) - Stock maîtrisé Mise en place d’un budget par service suivi sur le net

RESULTAT EN VALEUR 9 500 € EN POURCENTAGE 10 %

RESULTATS QUALITATIFS Gains de temps sur le traitement des commandes, de factures et du temps agents du magasin général Uniformisation des produits


L’automatisation de la dispensation globale au CHU de Nancy a permis un redéploiement des préparateurs en pharmacie et une économie de stock tout en sécurisant le circuit du médicament

Résultats

Regroupement de 2 PUI Sécurisation du circuit du médicament et contrat de bon usage nécessitant le développement de la dispensation nominative sans moyen financier ni humain supplémentaire Travail fastidieux et sans valeur ajoutée, dont le mode d’organisation est inchangé depuis 35 ans La dispensation nominative nécessite la prescription informatisée en préalable, pas la distribution globale

Contexte

Détails du plan

d’actions

Contraintes du choix: compatible avec l’organisation du CHU (demande de service globale et nominative ; accès permanent au stock ; stock unique par produit ; prise en charge de toutes les références possibles (formes orales, injectables et produits frigo) ; prise en charge de tout conditionnement : boîte blister et unité; coût compatible avec l’enveloppe investissement accordée pour le projet. Choix d’un système de cueillette informatisé (SCI) permettant de ne pas dissocier rangement et cueillette ni d’avoir une obligation de double stock (routine / urgence et garde) Complexité de l’interfaçage (1 an de développement) Coût 300000€ + 50000€ de travaux

RESULTAT EN VALEUR Redéploiement de 3 postes PPH : 124000€ Suppression stock sur une PUI : 150000€ 25 minutes pour préparer 12 caisses à 4 PPH et suppression du double contrôle

RESULTATS QUALITATIFS Améliore l’ergonomie en diminuant le port de charge Gain de temps dans le remplissage des rayons et dans la cueillette Amélioration du rangement des médicaments et du réapprovisionnement des rayons Stock unique pour chaque produit et pour les 2 sites Déploiement de la dispensation nominative dans les unités de soins


La mise en place d’un WMS a permis une réduction de la valeur de stock de 186 K€ tout en augmentant le nombre de produits en stock (APHM)

Résultats

Des outils informatiques inadaptés à la gestion des stocks dans un entrepôt (GEF; EXCEL; etc) L’obligation de gérer des produits dans des emplacements verticaux superposés Des produits récurrents en hors stock qui nécessitent des livraisons très régulières La nécessité d’optimiser le rangement en permanence pour ranger les produits en réception

Contexte

Détails du plan

d’actions

Mise en place d’un WMS permettant de gérer l’ensemble de la supply chain de l’approvisionnement à l’expédition


Gains d’achats sur les produits gérés auparavant en hors stock Sécurisation de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement

RESULTAT EN VALEUR Réduction de la valeur en stock de 1 300 000 € à 1 114 000 € Augmentation de 2 988 à 4 087 du nombre de produits gérés en stock

EN POURCENTAGE Réduction du stock de 45,4% de la valeur du stock Augmentation de 37% du nombre de produits gérés en stock


L’adressage des emplacements au magasin au CH de Perpignan aura pour effet l’optimisation du temps agent couplée à une amélioration des conditions de travail

Résultats

Les bons de préparation sortaient par ordre alphabétique de produit Dans le magasin, les produits étaient plus ou moins rangés par famille et en fonction de la place restante et du volume à stocker Les agents passaient d’une allée à l’autre pour préparer leurs commandes sans réelle cohérence ni gain de temps Les déplacements n’étaient pas optimisés

Contexte

Détails du plan

d’actions

Mise en place d’un adressage du magasin en fonction de l’état des consommations par articles (80/20). Volonté de conserver les familles d’articles (logique de rangement – cohérence) Déplacement des produits au fur et à mesure du temps agent disponible (sur 3 à 4 mois) Edition des bons de préparation suivant l’ordre d’adressage Implication du personnel pour définir les circuits choisis

RESULTATS QUALITATIFS Optimisation du temps agent Réduction des déplacements Réduction des erreurs de picking Amélioration des conditions de travail Soutien des magasiniers aux agents de l’équipe mobile (plein/vide)


La signature dématérialisée des bons de commandes permet à l’AP-HM de gagner du temps agents tout en assurant une traçabilité efficace de l’état de chaque commande ainsi que la possibilité de regrouper l’envoi de plusieurs commandes à un même fournisseur

Un nombre de commandes journalières à signer très important mobilisant un temps agent important De multiples commandes à un même fournisseur exprimées tous les jours de la semaine qui entraînent des livraisons quasi quotidiennes Une traçabilité papier conséquente à mettre en place pour suivre les commandes Un coût des consommables (informatiques et papeterie) conséquent pour cette seule opération Une facturation du fournisseur propre à chaque commande émise

Mise en place d’un EDI permettant de signer les commandes émises par la GEF Mise en place d’un formulaire « EDI » dans les DCE permettant de mettre en place l’EDI dès la mise en place du marché avec un fournisseur Mise en place de cartes personnelles permettant aux agents ayant délégation de signature d’effectuer les opérations de signatures électroniques Regroupement des signatures par fournisseur suivant un calendrier établi permettant, pour certains fournisseurs, de regrouper les livraisons et de disposer d’une facturation regroupant plusieurs commandes

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

RESULTATS QUALITATIFS Réduction du nombre de livraisons Réduction, pour certains fournisseurs, du nombre de factures à traiter Meilleur suivi des commandes/livraisons

RESULTATS EN VALEUR 1 ETP sur 3 agents chargés des commandes et du suivi des commandes EN POURCENTAGE 90% des commandes émises passent en EDI


L’organisation des unités de soins prévoit une répartition des tâches liées aux approvisionnements.

Cette organisation est chronophage et n’ajoute pas de valeur ajoutée à la qualité des soins, et en règle générale à la prise en charge du patient. Les cadres accordent 5% de leur temps de travail, quant aux équipes paramédicales 25% de leur temps est consacré à des tâches logistiques. La gestion des approvisionnements (commandes, rangements) peut être déléguée au personnel logistique et permettre un gain de temps dans les unités de soins et une professionnalisation de la fonction approvisionnement.

41

Au CH de Valenciennes, déléguer la gestion des approvisionnements du magasin général dans les unités de soins au personnel logistique a permis un gain de 0,3 ETP et une diminution de stocks des unités de soin de 50%

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

Calcul de dotation des articles en fonction du rythme d’approvisionnement choisi (15 jours) et de l’historique des consommations Identification d’un local selon un standard défini (superficie, proximité des lieux de soins et facilité d’accès) Modélisation du rangement (ergonomie) et dimensionnement des besoins en étagères (1,5 m Linéaire / lit de MCO) Etiquetage Planification des approvisionnements (sur l’année) Selon la planification, prise de commande (dotation-stock restant) et rangement (J+1) par le personnel logistique

Cadre soignant/techniques, médico technique… - Rédige les demandes d’approvisionnement

- Gère les stocks ( Références et quantité à commander)

- Communique les informations liées aux approvisionnements

AS/ ASH /IDE/etc… - Organise et gère le rangement des articles commandés

- Signale les ruptures de stocks

RESULTATS EN VALEUR - Gains de temps pour les unités de soin = 0,3 ETP - Réduction des volumes de stock au magasin Général (- 15 jours) EN POURCENTAGE - Diminution des stocks des US de 50 %

RESULTATS QUALITATIFS La gestion déléguée au service logistique est une garantie : De la diminution des ruptures de stock dans les unités de soins Du lissage des consommations et donc de la diminution des stocks Au magasin général, De la gestion des produits périssables, D’une traçabilité est renforcée, De professionnalisation de la fonction logistique De gain de temps pour le soignants.


Au CH de Valenciennes, la mise en place de la lecture des codes barres dans le magasin central pour les sorties de stock a fait gagner du temps agents et fiabilise la gestion des stocks

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

Acquisition d’un système de lecteurs optiques et d’un logiciel interfacé avec le système de gestion

Codification de tous les articles (export de fichiers)

Création d’étiquettes et étiquetage des articles stockés au magasin Préparation des commandes: lecture optique des articles nécessaires et saisies des quantités manuelles.

Les codes à barres ou RFID représentent la codification d'une information relative à un produit. La représentation de cette codification est optimisée afin de pouvoir être lue par un lecteur optique. L’utilisation de lecteurs code barre ou RFID permet une lecture rapide et fiable des informations d’un produit et de supprimer les erreurs de saisies manuelles. La mise en place de la lecture optique des sorties de stock lors de préparation de commande permet également de faire un gain de temps sur les opérations de sorties de stocks (les sorties par saisies manuelles sont supprimées).

RESULTATS EN VALEUR - Suppression du nombre d’erreurs de saisie des codes articles - Gain de temps de 1 ETP pour la saisie des Sorties des stocks de 560 références. EN POURCENTAGE - 100 % des sorties effectuées par lecteur code barres - 100 % de satisfaction du personnel logistique à

l’utilisation, - Gain de temps de 20% pour la préparation d’une

commande de 80 lignes.

RESULTATS QUALITATIFS La mise en place de la lecture optique des codes barres au magasin général : Apporte une plus grande fiabilité dans les saisies des références Permet d’enregistrer les sorties de stock simultanément à la préparation de commandes Optimise le processus par une économie du temps agents

→ suppression des saisies manuelles Améliore la traçabilité (Préparateur, date de préparation,

…) Responsabilise le personnel (en préparation de commande)


Aux CH de Roanne et de Bayeux, la mise en place de catalogues de commandes pour les services permettra de mieux gérer les stocks par l’anticipation

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’action

Les magasins généraux gèrent un nombre de références souvent très important. Certains magasins fournissent des listes de produits aux services de soins qui ne sont pas adaptés à leurs besoins. Cela occasionne bien souvent des erreurs de référence, de quantités pouvant entraîner des surstocks, des dépannages etc. La mise en place des catalogues vise à limiter ces aléas.

1) Identifier le nombre de références dormantes, pour les éliminer et les gérer en HS 2) Travailler sur les modes de gestion (stock et hors stock) et les circuits de livraison 3) Codifier un maximum de produits hors stock 4) Classer les produits par familles et les renseigner dans le système d’information 5) Déterminer à quelles familles les UF consommatrices auront accès. 6) Déterminer les produits des familles auxquelles les UF consommatrices auront accès 7) Déterminer la consommation moyenne par unité pour devenir la dotation 8) Créer les catalogues en « important » les produits par famille 9) Définir les fréquences de passation de commande 10) Définir des circuits de signature (Qui contrôle? Cadre de service et/ou magasin général?) 11) Travailler sur les libellés produits de façon à ce qu’ils soient assez explicites pour les services 12) Mettre en place un système de commandes de services informatisées qui permettra aux services de commander leurs produits

sur des catalogues « en ligne »

RESULTATS QUALITATIFS Limite les erreurs commandes produits de la part des services Avoir une liste de produits et des dotations correspondants aux besoins des services Moins complexe pour les services Outil de traçabilité (Nombre de dépannages, dépassement de dotation, etc.) Outil indispensable pour la mise en place des demandes de services informatisées »

RESULTATS QUALITATIFS Diminution des stocks sauvages dans les unités de

soins Diminution des dépannages (Coût transport et temps

ETP pour le magasin et le transport) Gain de temps pour les services consommateurs Facilitation du management de la chaîne logistique

(suivis des consommations, indicateurs ,etc)


L’utilisation d’un transporteur automatique léger de Produits Sanguins Labiles mis en place au CHRU de Lille a permis le redéploiement de 9 ETP

Résultats

Transport Automatique Léger des Produits Sanguins Labiles Mis en place lors de l’arrivée de l’EFS sur le campus du CHRU et de la réorganisation de la médecine transfusionnelle.

Contexte

Détails du plan

d’actions

Installation en service depuis juin 2015 1 zone d’envoi/retour à EFS 4 locaux « stockeurs » dans les bâtiments desservis 7 km de tube PVC diamètre 160 mm 56 gares de réception/expédition dans les services Capacité : 20000 cartouches par an Coût des travaux : 1 813 000 € TTC Coût de maintenance : 47 000 € TTC par an

RESULTATS EN VALEUR Redéploiement de 9 ETP ROI 6 ans

RESULTATS QUALITATIFS Rapidité : Temps de transport moyen en TAL PSL : 1 à 5 mn au lieu de 15 mn Sécurité et traçabilité


La mise en place d’une automatisation de la dématérialisation des commandes au CH de Roanne (gestion partagée de l’approvisionnement- 1er niveau de GPA) facilite la gestion des stocks et la diminution des péremptions (ex laboratoire)

Résultats

Produits et réactifs de laboratoire à courte durée de vie et en consommation continue sans gestion réelle des stocks, car les magasins sont au laboratoire Rupture de stock régulière Mauvaise gestion des dates de péremption = Gaspillage Livraisons aléatoires des fournisseurs

Contexte

Détails du plan

d’actions

Recherche d’optimisation de la rupture de stock Diminution des gaspillages en lien avec les péremptions Éviter les bons de commandes en urgences Eviter les livraisons hors des créneaux du fournisseur = livraison payante Interfaçage entre les logiciels de commandes et de gestion partagée des approvisionnements qui cogère les stocks, organise la reprises des échantillons avant péremption et les redistribue à d’autres clients. Anticipe les fériés et les longs ponts. Diminution des stocks dans le magasin laboratoire de 8% par rapport à n-1

RESULTAT EN VALEUR 50 000 € la première année 1 000 € les suivantes

EN POURCENTAGE 10% la première année 0,5% les suivantes

RESULTATS QUALITATIFS Une gestion partagée des approvisionnements selon les consommations et les dates de péremption. Vigilance bicéphale rendant optimal les stocks. Stocks réels dans les magasins correspondant au juste besoin


La nomination d’un référent logistique d’étage au CH de Bayeux va engendrer des gains de temps dans les services de soins et des gains financiers sur la gestion des stocks

Résultats

Contexte

Détails de leurs

missions

Le personnel paramédical consacre un temps précieux à la logistique, dans un contexte de ressources rares, dans lequel les établissements cherchent à recentrer chacun sur leur cœur de métier, et à conserver autant de temps que possible pour les soins au patient. Il est donc pertinent de confier les tâches logistiques à des agents compétents et formés aux principes de gestion des stocks.

1) Distribution et enlèvement de matériels (linge, armoire alimentaire, vaisselle, colis magasin etc.) dans les services de soins

2) Transport des containers de déchets

3) Gestion des stocks de produits hôteliers dans les services:

-Acheminer les produits des zones logistiques vers les services de soins -Ranger les produits dans les locaux logistiques dédiés, respecter le FIFO et vérifier les dates de péremption -Evacuer les emballages vers le local déchet -Réaliser des inventaires -Calculer le besoin de réapprovisionnement à l’aide de l’informatique

4) Etre l’interlocuteur logistique des services de soins:

-Etre à l’écoute des besoins des unités de soins pour optimiser les niveaux de stocks -Appliquer la politique de commandes définie au sein du pôle logistique

RESULTATS ATTENDUS Gains ETP dans les services de soins Gains financiers liés aux diminutions de stocks

RESULTATS QUALITATIFS ATTENDUS Elargissement de la prestation logistique Libération de « temps soignant » Qualification des stocks


La mise en place d’une cartographie des risques permet à l’APHM de sécuriser l’ensemble du processus d’approvisionnement

Résultats

Des étapes du processus d’approvisionnement présentent des risques mettant en danger l’ensemble de la chaîne logistique Pour chaque étape, le risque doit être évalué pour mettre en place les plans d’actions permettant de maîtriser ces risques L’ensemble des acteurs du processus doivent être clairement identifiés et impliqués dans la maîtrise du processus, les responsabilités de chacun clairement établies

Contexte

Détails du plan

d’actions

Etablir une cartographie des différents risques (facteur humain, organisationnel, environnemental, management, risques liés aux fonctions supports, à la sous-traitance, aux ressources, à la sécurité, etc. Impliquer les différents acteurs identifiés (fournisseurs, service achat, trésorerie, agents du magasin, etc.) dans la démarche de maîtrise des risques Mettre en place les actions correctives ou les actions anticipatives nécessaires à la maîtrise des risques Mettre en place un plan de suivi des actions


Réduction des facteurs de risques sur l’ensemble de la chaîne logistique permettant notamment d’améliorer le taux de service


LES OPPORTUNITÉS

48


Utiliser un logiciel métier pour la gestion des stocks et des approvisionnements

49

Conditions de mise en œuvre

Harmonisation des produits Augmentation du nombre de

références Codification de 100% des produits

entrant dans l’établissement (stock et hors stocks)

Interfaçage avec le logiciel de gestion financière institutionnel et les outils de gestion des demandes Acceptation de l’outil Collaboration avec le système

d’informations

Gain de temps de 20% constaté à consacrer aux activités logistiques

PART DES ES CONCERNÉS

50 %

Soit 465 ES

20 % de gains de

productivité

1 2 3

Gain qualitatif

1 2 3 4

Difficulté de mise en œuvre

5 6


Inventorier les stocks de manière permanente

50

GAINS

8% de la valeur de stock à la mise en place


50 %

Soit 465 ES

ASSIETTE

916 millions €


Les inventaires permanents devront prendre le pas sur les inventaires tournants et donc il faudra avoir un outil qui permette de déclencher un inventaire sur un produit sur lequel on a détecté une anomalie

Inventaire physique planifié et régulier

Ressources humaines

GAINS

36 M€

1 2 3

Gain qualitatif

1 2 3 4


5 6


Livrer l’utilisateur au point de consommation par le fournisseur

51

10% de la dépense pour les fournitures de bureau Gain de temps de 10 % sur le process (préparation, réception, distribution)


40 %

Soit 372 ES

ASSIETTE

Les comptes:

60265 et 60625


Acceptation Rationalisation des points de

livraison Rationalisation du catalogue Révision des budgets Informatique ressource (portail) Paramétrage des points de

livraison Création du catalogue Définition du budget /service

GAINS

6,1 M€ 10 % de gains de productivité

1 2 3

Gain qualitatif

1 2 3 4


5 6


Gérer le réapprovisionnement des articles dans des locaux des unités de soins par le personnel logistique

52


Avoir un système d’information adapté (interfacé)

Choisir les paramètres adéquats des emplacements (gestion dynamique) ou des articles

Avoir les demandes accessibles sur le lecteur

Définir les quantités à réapprovisionner Acceptation Définition des rôles et fonctions entre

les unités de soin et le personnel logistique

Avoir les locaux et les équipements nécessaires (bacs et étagères)

Gain de temps constaté à consacrer aux activités soignantes: 10% du temps soignant par unité de soins de 30 lits soit 75 jours


30 %

Soit 279 ES

75 jours par unité de 30 lits

soit 13 380 mois de temps

soignant dégagés

1 2 3

Gain qualitatif

1 2 3 4


5 6


Mutualiser les fonctions (réception, expédition) des magasins

53


L’harmonisation des produits entre les différents magasins et qui pourraient sur le volume de stock générer 15%

Détermination d’un responsable Trouver des locaux Politique d’acceptation Politique achats et logistique élaborée

Gain de 5% du temps constaté à consacrer aux activités du magasin (de la réception à l’expédition)


70 %

Soit 651 ES

5 % de gains de productivité

1 2 3

Gain qualitatif

1 2 3 4


5 6


Utiliser un lecteur optique pour les mouvements de stock

54


Acceptation par les équipes soignantes

Définition des quantités à réapprovisionner

Définition des rôles et fonctions entre les unités de soins et le personnel logistique

Investissement en équipements (bacs et étagères) et logiciels

Système d’information adapté et interfacé

Effectuer le paramétrage adéquat

Gain de temps constaté pour les personnels logistiques: 4 mois opérateur logistique pour la saisie des sorties de stock pour un ES de 1000 lits


50 %

Soit 465 ES

126 jours gagnés par 1000 lits en

moyenne (soit 856 mois de temps logistique dégagés sur

d’autres tâches)

1 2 3

Gain qualitatif

1 2 3 4


5 6


Matrice enjeux - efforts

55

Opportunité Impact

Utiliser un logiciel métier pour la gestion des stocks et des approvisionnements WMS -1ère brique de la professionnalisation de la fonction

8

Livrer l'utilisateur au point de consommation par le distributeur

4

Inventorier les stocks de manière permanente 3,5

Gérer le réapprovisionnement des articles dans des locaux des unités de soins par le personnel logistique

2

Mutualiser les fonctions (réception, expédition des magasins)

5

Utiliser un lecteur optique pour les mouvements de stock

2

Dématérialiser la signature des bons de commandes 4

Codifier tous les produits (y compris hors stock) et élaborer un catalogue électronique par unités /services 1ère brique du processus d’automatisation des commandes

2,5

Utiliser un système de transport automatique léger pour le transport des PSL

5

Inventorier les stocks régulièrement (correspondance stocks physiques et théoriques)

2

Intégrer des clauses logistiques dans les DCE 1,5

Nommer un référent logistique 2

Piloter la gestion des stocks avec des indicateurs pertinents

5

Harmoniser les pratiques pour réduire les références 3

Mettre en place un référentiel national 7

Afin de pouvoir positionner les opportunités sur la

matrice enjeux-efforts, une étape intermédiaire a

consisté à valoriser le temps gagné en € par souci

d’uniformité sur la matrice.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6

1

6 4

5

2 3 7

8

9

10 10

11 12

13

1

2

3

4

5

6

7

8

9

11

12

13

14

Imp

act

glo

bal

15

15

14


Pistes de réflexion – NE PAS PRÉVOIR C’EST PRÉVOIR L’ÉCHEC

56

Harmoniser les produits au magasin central pour aboutir à une harmonisation des pratiques au sein d’un même établissement Réduire voire faire disparaitre les commandes de petits montants et de petits volumes Optimisation des flux intersites le cas échéant Positionner l’étude du besoin en tête de toute étude

CADRE GÉNÉRAL

Harmoniser les produits pour permettre une harmonisation des pratiques au sein des établissements membres en tenant compte des spécificités de chacun. Harmoniser les systèmes d’informations est un préalable avant le déploiement des logiciels métiers. Développer les indicateurs communs de la performance et de l’efficience tant sur l’achat que d’un point de vue logistique Gérer les commandes de produits en stock qui sont sujets à une harmonisation Développer les livraisons on desk sur l’ensemble des établissements du GHT Mutualiser la gestion des magasins avec un système d’informations adéquat afin de connaitre la capacité de stockage pour établir des stocks déportés en fonction des opportunités d’achat (palette,…)

CADRE GHT


Conclusion

57

Différence de niveaux de maturité entre les différents établissements (niveau informatique, effectifs,…) Hétérogénéité des organisations Etendue du sujet

CONSTAT

LES LEVIERS D’OPTIMISATION

UNE FONCTION QUI DOIT S’INDUSTRIALISER !

Informatisation et automatisation du processus Pilotage par des indicateurs Centralisation/Mutualisation des tâches Professionnalisation accrue de la fonction Développer le concept de management de la supply chain Harmoniser les outils et les pratiques entre établissements

ARMEN vague 5 Livrable long - Agence régionale de … · d’un hôpital patiipant aux fontions...

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