Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du...

Analyse du contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôle budgétaire dans les administrations :

cas de CeRPA / Mono-Couffo

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INTRODUCTION GENERALE

La complexité de la gestion d’une entreprise fait qu’elle doit constamment

ajuster ses méthodes de fonctionnement pour répondre aux besoins

d’informations rapides, à l’informatisation et à la rotation du personnel.

Dans cet environnement en évolution constante, l’entreprise ne doit pas

perdre de vue l’importance de la fiabilité de l’information financière dans la prise de

décisions. A cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordial : il contribue, d’une

part, à améliorer l’efficacité et l’économie liées à certains processus décisionnels et,

d’autre part, à minimiser les risques de non contrôle et d’inexactitude sur les

données financières de l’entité.

A l’instar de la plupart des pays africains, la volonté politique du

gouvernement béninois en matière d’Agriculture a été affirmée par l’ouverture des

centres régionaux pour la promotion agricole afin de combler les besoins de ses

citoyens .Cependant les efforts entrepris par l’Etat béninois n’ont pas pu éviter la

dégradation de la situation agricole. Ainsi pour remédier à cette situation peu

reluisante, les dirigeants de CeRPA (Centre Régional pour la Promotion Agricole)

ont lutté pour l’acquisition d’une autonomie de gestion qui a pour but d’améliorer les

performances du centre agricole sur le plan de la gestion et de la qualité des

services. Dans cette optique, le CeRPA/Mono-Couffo se doit donc de satisfaire

des exigences telles que : la maîtrise des coûts, l’évaluation des pratiques et des

outils de gestion en vue de leur amélioration .Ainsi une priorité a été accordée à la

révision complète de l’organigramme ayant pour objet la création d’une Unité

d’Appui aux Réformes et à la Vérification Interne en 2004. Malgré cette

modification, de nombreux maux minent son fonctionnement et ne peuvent donc

combler les attentes d’un véritable système de gestion. Il se pose ainsi un problème

de coordination du pouvoir de décisions et de ressources, de même qu’un problème

d’évaluation des performances, ce qui fait que le système de contrôle de gestion est

non opérationnel et par ricochet le contrôle budgétaire non efficace. C’est donc

dans le souci d’apporter une contribution aux énormes difficultés liées au système



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que nous nous sommes proposés de mener notre travail de recherche sur le

système de contrôle de gestion afin de parvenir à l’équilibre entre les prévisions et

les réalisations budgétaires.

L’objectif de ce travail est la détermination des causes inhérentes aux

dysfonctionnements relevés, l’identification et la mise en œuvre des solutions

adaptées à l’amélioration du système de contrôle de gestion en passant par la

dynamisation du contrôle budgétaire de CeRPA afin de faire face aux exigences

d’environnement complexe et instable.

Dans cet ordre d’idées, notre réflexion portera sur le thème : « Analyse du

contrôle de gestion pour la dynamisation du contrô le budgétaire dans les

administrations : cas du CeRPA/ MONO-COUFO »

Et pour mieux cerner les contours du sujet, notre travail de recherche sera

développé en trois (03) chapitres :

- Le premier chapitre sera consacré au cadre théorique de l’étude

- Le second aura trait au cadre institutionnel et à la méthodologie de

recherche

- Le troisième abordera la présentation des résultats, la vérification des

hypothèses et les suggestions.



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Chapitre 1 : Cadre théorique de l’étude

Ce chapitre est consacré à la problématique, aux objectifs et hypothèses

de la recherche et à la revue de littérature sur le contrôle de gestion.

Section 1 : la problématique, les objectifs et les hypothèses d e la recherche

Paragraphe1 : Problématique et l’intérêt de l’étude .

A -Problématique

La volonté politique du gouvernement béninois en matière d’Agriculture a été

affirmée par l’ouverture des centres régionaux pour la promotion agricole afin

de rendre notre agriculture plus compétitive et émergente au plan international.

Pour ce faire, le CeRPA/M-C a pour tâches : les activités d’orientation, d’appui,

de suivi, de vulgarisation, de coordination, de contrôle, de la réglementation des

actions du secteur agricole.

Ces activités confèrent au CeRPA/M-C une importance grandissante dans le

circuit du développement de notre pays. Malheureusement cette structure est

confrontée à d’énormes difficultés telles que :

- Absence de manuel de procédures

- Non maîtrise des charges et des opérations à faibles rendements

- Absence de tableau de bord décentralisé

- Non respect des prévisions budgétaires

- Absence d’un système de gestion garantissant l’interconnexion permanente

entre les actions opérationnelles et la stratégie du CeRPA

- Absence de culture du contrôle de gestion

- Ignorance de la portée du contrôle de gestion



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Ces différents problèmes liés à la non efficacité du système de contrôle de gestion

compromettent la pérennité du centre.

Dans ce contexte, le contrôle de gestion apparaît comme un outil indispensable

au pilotage des entreprises. Dès cet instant naissent des centres de responsabilités

considérés comme un sous ensemble du CeRPA pouvant posséder une délégation

réelle d’autorisation assortie de moyens financiers, matériels pour atteindre des

objectifs quantifiés et datés, dont on procèdera à un suivi périodique à travers un

contrôle budgétaire, un tableau de bord.

Cependant, chaque direction ou entité doit se considérer comme un sous

ensemble de l’organisation dont l’étendue du pouvoir de décision est claire et investie

d’une obligation de performance cohérente avec ce dernier. Il se pose ainsi un

problème réel de faiblesse managériale c'est-à-dire l’inexistence d’un système du

contrôle de gestion garantissant une adéquation des ressources allouées aux entités

avec leurs pouvoirs de décision. Seul le contrôleur de gestion aidé de la volonté de la

direction générale permet de le mettre en place.

Le système du contrôle de gestion paraît ainsi comme l’ensemble des processus

des systèmes qui permettront aux dirigeants de ce CeRPA d’avoir l’assurance que les

choix stratégiques et les actions concourantes seront cohérentes notamment grâce à

l’évaluation.

Avec cette reforme, dans le souci de prévenir un éventuel risque de rupture de

l’équilibre financier, et de contre performance, le CeRPA a instauré un système de

contrôle de gestion afin de favoriser l’efficacité et l’efficience, de produire

rapidement l’information nécessaire, d’orienter la gestion, de favoriser

l’amélioration continue et la mise en œuvre de nouvelles activités, d’être facile à

interpréter et à étudier. Mais il est à noter que ce système de contrôle de gestion

n’est pas investi, des attributions pouvant lui permettre de construire des objectifs

et un système d’évaluation des différentes directions du CeRPA en cohérence

avec la nouvelle politique de fonctionnement de la structure organisationnelle

depuis 2004.Le contrôle de gestion doit être considéré par les premiers

responsables du CeRPA comme une démarche managériale, une discipline, un



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mode de management, un acte quotidien opéré par les responsables les plus

souvent opérationnels dans le CeRPA M-C dont l’objectif restera le pilotage de la

performance. Le contrôle de gestion apparaît donc comme un outil précieux au

pilotage des organisations. Il permet de réduire les incertitudes en accompagnant

le processus de décision, donc favorise l'efficacité du contrôle budgétaire.

Si la gestion d’une entreprise moderne repose sur l’exploitation judicieuse et

efficace de ses services, nous restons convaincus que la résolution de cette

problématique passe par celle des ces problèmes spécifiques à savoir :

• La non pertinence des outils de contrôle et de pilotage

• Le non respect des procédures du contrôle budgétaire

C’est dans l’optique de contribuer à la résolution de ces problèmes que nous

avons décidé de mener notre travail de recherche sur le thème « analyse du

contrôle de gestion pour la dynamisation du contrôl e budgétaire dans les

administrations : cas de CeRPA / M-C ».

B- Intérêt de l’étude

La présente étude permettra à la direction générale du CeRPA M-C de s’assurer

de la mise en place d’un guide de pilotage visant à analyser et à maîtriser les

principaux risques d’identification donc un impact potentiel sur l’élaboration de

l’information comptable et financière.

En particulier l’étude lui permettra de découvrir si les normes et procédures

tiennent compte de l’évolution de ses besoins et de son environnement. En outre, elle

contribue à l’amélioration du dispositif du contrôle interne répondant aux besoins de

fiabilités de l’information financière et comptable. Il est donc opportun d’exploiter cette

fonction importante du management à l’aide de ses principaux outils.

L’intérêt de la présente étude se situe essentiellement aux niveaux suivants :

� Une étude qui permettra à l’équipe dirigeante du CeRPA de définir une

politique générale à long terme à partir de laquelle les contrats d’objectifs et



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les budgets sectoriels du CeRPA sont élaborés, exploités et évalués

périodiquement. Au delà du répertoire d’outils d’analyse de la gestion qui

sont exposés, il bénéficiera des recommandations adaptées à son contexte

actuel et de la spécificité de son environnement avec les modalités pratiques

de mise en œuvre. Ces recommandations pourraient contribuer à corriger

certains dysfonctionnements préjudiciables au pilotage de cette structure

qu’est le CeRPA.

� Cette étude amènera les responsables à former et à informer les agents sur

les contrats d’objectifs, le tableau de bord à partir d’une vision clairement

définie. Ainsi, le contrat d’objectif les mettrait en compétition et activera en

eux une motivation pour la performance individuelle, base d’une performance

collective ;

� Cette étude permettra à l’Etat et aux donateurs de disposer facilement dans

le cadre des négociations, des informations relatives à la politique générale

de CeRPA et d’autres outils de gestions fiables.

� Le lecteur trouvera dans cette étude des aspects utiles à la compréhension

de la problématique du système de contrôle de gestion dans les

organisations. La connaissance des outils et techniques du contrôle de

gestion et sa pratique dans l’environnement d’une structure agricole

pourraient enrichir également le capital de connaissance du lecteur.

� Ce travail traduit notre modeste contribution à la littérature déjà abondante

sur le contrôle de gestion. Ce document sera dans notre vie professionnelle,

l’un des principaux critères de mesure de notre aptitude et capacité de

maîtrises des nouvelles techniques de gestion apprises au cour de notre

formation.



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PARAGRAPHE 2 : Objectifs et hypothèses de recherche

A- Objectifs de l’étude

Pour mener à bien cette étude, notre objectif général vise à contribuer à

l’amélioration du contrôle de gestion de CeRPA sous l’angle de ses principaux

outils. Pour atteindre cet objectif général, deux objectifs spécifiques s’avèrent

indispensables :

� Objectif spécifique 1

Contribuer à la pertinence des différents outils de contrôle et de pilotage de

performance disponibles au CeRPA

� Objectif spécifique 2

Favoriser l’application du contrôle de gestion par le contrôle budgétaire.

Les objectifs étant fixés, nous passerons à la phase de formulation des

hypothèses qui serviront de piste d’élaboration du diagnostic à partir des causes

supposées être à la base des problèmes à résoudre.

B – Hypothèse de recherche

Les hypothèses sont formulées à partir des objectifs spécifiques

� Hypothèse 1

La jeunesse du système de contrôle de gestion dans le CeRPA et l’inexistence

d’un manuel de procédures sont à la base de la non pertinence des outils de

contrôle et de pilotage.

� Hypothèse 2

Le non respect des procédures du contrôle budgétaire est dû à l’utilisation des

mauvaises méthodes d’élaboration du budget et au suivi non rigoureux des

activités.



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SECTION 2 : Revue de littérature

A- Points de connaissance par rapport au thème

1 : Entreprise, Contrôle de Gestion, Performance et structures Organisationnelles

Vu la complexité des concepts sur lesquels portera notre réflexion, leur

clarification est indispensable. Ainsi, nous étudierons la définition des concepts

ci-après :

a- L’entreprise

L’entreprise est le lieu où le travail des être humains s’organise afin d’agir sur la

nature pour en obtenir des résultats utiles (cours de comptabilité générale).

L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour

produire des biens et services pour le marché.

b- Le Contrôle

Le mot Contrôle renvoie à une double idée : Une idée de vérification et une idée

de maîtrise d’une situation.

Il s’agit alors de rechercher à maîtriser une situation et de la diriger vers le sens

désiré.

Selon l’approche cybernétique, « le contrôle est un moyen qui vise à mesurer

les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés pour

savoir s’il y a concordance ou divergence ».

Pour LAUZEL & TELLER , 1997, « quand on évoque la notion de contrôle, on

pense souvent aux aspect répressifs des contrôleurs et aux côtés quelque peu

fraudeurs des contrôles. Contrôler signifie en effet : vérifier, surveiller, évaluer et

maîtriser »

« Le contrôle n’est pas seulement l’action de vérification dans un but plus ou moins

coercitif, c’est aussi la volonté de maîtrise de soi ou d’une organisation » (LAUZEL

& TELLER, 1997).



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De ces définitions, nous retenons que le concept de contrôle est étroitement lié

à une norme, une référence qui préétablie et scrupuleusement respectée dans son

processus, comprend toutes les étapes qui préparent et qui vérifient les décisions et

la maîtrise des actes de l’organisation par rapport à des normes prédéfinies de

façon permanente.

c- La Gestion

La gestion est définie comme un processus d’activités, de planification,

d’organisation, de leadership et de contrôle visant à atteindre les objectifs fixés

grâce à des moyens humains, matériels et financiers.

Le terme Gestion renvoie fondamentalement à deux niveaux de gestion : niveau

stratégique, niveau exécution :

La Gestion stratégique est définie comme « un moyen pour définir une mission,

décider des politiques, établir des plans et à veiller à leur mise en œuvre. »

La gestion opérationnelle « consiste à élaborer des plans à court terme, à

préparer des budgets d’exploitation, à planifier le travail quotidien et à veiller à ce

qu’il soit bien fait, et si possible, de mieux en mieux. »

d- Le Contrôle de Gestion

Selon R. NIFLE, le Contrôle de Gestion est devenu difficile à définir, à cause

des pratiques diverses au sein des entreprises et des conceptions exposées dans

les différents ouvrages qui recouvrent des notions variées.

Ainsi nous avons du contrôle de gestion plusieurs définitions proposées par

divers auteurs dont nous citerons quelques unes.

« Le Contrôle de Gestion est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux

dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées périodiques

caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données

passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher

rapidement les mesures correctives appropriées. » LAUZEL & TELLER (1997).



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« Le contrôle de Gestion est le processus par lequel les gestionnaires s’assurent

que les ressources sont acquises et utilisées de façon efficace et efficiente pour

l’atteinte des objectifs organisationnels. » R. N ANTHONY (1965).

«Le contrôle de Gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que

les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs)

et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de

l’organisation » ALAZARD &SEPARI, (1998 : 16).

F.GIRAUD, O. SAULPIC, M-H. DELMOND, P-L. BESOS et G . NAULLEAU (2002)

définissent le contrôle de gestion comme « un processus de pilotage de la

performance exercé par les responsables opérationnels d’une entreprise avec

l’appui de leur contrôleur de gestion. C’est une démarche managériale

indispensable pour la prospérité de toute l’entreprise. »

Hélène LONING, V. MALLERET, J. MERIC, Y. PESQUEUX, E. CHIAPELLO,

D. MICHEL et A. SOLE (1998 ) restent dans la même logique lorsqu’ils définissent

le contrôle de gestion en tant que discipline, en tant que mode de management et

en tant qu’actes quotidiens opérés par les responsables, le plus souvent

opérationnels dans l’entreprise. Le contrôle de gestion en tant que mode de

management apparaît alors comme le processus par lequel les dirigeants de

l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente

pour l’atteinte des objectifs fixés.

R. DEMENESTRE, va plus loin en donnant la définition suivante : « le contrôle

de gestion est un processus de management qui assure le déploiement de la

stratégie dans l’action et le retour d’expérience pour venir nourrir la stratégie. Il se

fait à différents niveaux hiérarchiques et pour différentes fonctions de l’organisation,

en s’appuyant sur des ensembles de pratiques de gestion destinées à assurer une

maîtrise des performances attendues comme contribution à la réalisation de la

stratégie ». De cette définition il se dégage un schéma présentant une typologie de

contrôle à trois niveaux :



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� Le contrôle stratégique qui concerne les dirigeants et envisage la

stratégie et les objectifs à long terme de l’entreprise pour un jugement sur leur

pertinence ;

� Le contrôle de gestion qui s’adresse aux responsables et évalue

l’impact des décisions prises à moyen terme pour parvenir aux objectifs : c’est

l’adéquation entre l’utilisation des ressources et la stratégie qui est examinée ;

� Le contrôle opérationnel qui est un suivi quotidien à court terme du

bon déroulement des opérations. Il concerne essentiellement le personnel

d’exécution. Toutes ces actions combinées permettent à l’entreprise d’atteindre la

performance souhaitée.

e- La performance

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire

meilleure que ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.

Selon Claude ALAZAND et S. SEPARI (2001 ), « En gestion, la performance

est définie comme l’association de l’efficacité et de l’efficience »

� L’efficacité consiste pour une entreprise à obtenir les résultats dans

le cadre des objectifs définis ;

� L’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens,

des capacités en relation avec les résultats. Il est possible d’éliminer l’efficience

avec les deux notions d’oisiveté et de gaspillage.

De tout ce qui précède, la performance ne pourra être mise en œuvre que si

elle est reliée à l’organisation elle-même, c’est-à-dire aux entités et aux individus

dont les actions locales conditionnent sa réalisation. Il existe plusieurs types

d’évaluations de la performance qui varient selon les objectifs et les attentes. Le

système d’évaluation de la performance repose essentiellement sur des niveaux

d’évaluations et des indicateurs de la performance.



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� Les niveaux d’évaluation de la performance

Les niveaux d’analyse de la performance doivent être clarifiés avec précaution,

faute de quoi, elle engendrera de multiples dysfonctionnements.

YAZI, (2004) présente à cet effet plusieurs niveaux d’analyse tels que :

• La prestation, ou l’activité ou le processus

• L’individu

• Le groupe

• Le service

f-La structure organisationnelle

L’organisation a besoin d’une structure pour combiner et coordonner ses

activités afin d’atteindre ses objectifs. Selon Claude ALAZARD et S. SEPARE

(1998), « La structure organisationnelle est la décomposition de tâches et des

relations hiérarchiques. Dans un sens plus dynamique, la structure intègre

également les procédures de fonctionnement et de communication entre chaque

pôle ».

2 – Structure de gestion, de délégation de pouvoir et d’optimisation du

contrôle de gestion

a – La Structure de gestion

Elle caractérise les paramètres de gestion de chacune des entités à savoir:

• La nature des objectifs qui leur sont assignés ;

• Les critères de mesure qui permettent d’évaluer l’entité.

Ces deux éléments doivent bien entendu être cohérents l’un avec l’autre.

En effet, si l’entité est évaluée sur des critères différents des objectifs qui lui

sont assignés, celle-ci est peu incitée à tenter de les atteindre.



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Ces deux éléments de la structure de gestion doivent également et surtout être

cohérents avec la structure organisationnelle c’est-à-dire l’étendue du pouvoir. Le

rôle du contrôleur de gestion est donc de construire une structure de gestion

ajustée à la structure organisationnelle, elle-même cohérente car garantissant une

adéquation des ressources allouées aux entités avec leur pouvoir de décision. Il se

dégage également de la structure de gestion quatre types de centres de

responsabilités qui sont :

� Les centres de coûts : Ce sont des centres qui, compte tenu de leurs

pouvoirs de décision ne peuvent agir directement sur les coûts mais sur le

chiffre d’affaires. La responsabilité de ce type de centre s’exprimera en

termes de maîtrise de coûts, de qualité de prestation, de délai, etc.…..

� Les centres de revus : Ils peuvent agir essentiellement sur le chiffre

d’affaires mais très peu sur les coûts des prestations produites. Comme pour

les centres de coûts, leurs responsabilités ne pourront s’étendre à l’ensemble

des prestations mais elle se fondera sur les critères tels que le chiffre

d’affaires, les parts de marchés etc.…..

� Les centres de profit : Ils sont des centres qui ont un pouvoir de décision

très larges pour assumer la responsabilité de l’ensemble du profit dégagé par

l’activité.

� Les centres d’investissement : qui sont des centres qui disposent de

l’autorité la plus large, puisqu’ils génèrent non seulement des décisions

opérationnelles, mais aussi des décisions d’investissement liées à leurs

activités.

Il convient de souligner à ce niveau que le choix de la nature des centres de

responsabilité conduit à poser le problème de la cohérence du système de contrôle

de gestion suivant le champ d’action de l’autorité déléguée et les critères

d’évaluation de la performance.



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b- La délégation de pouvoir

La délégation de pouvoir est une méthode de gestion visant à amplifier l’effet

des décisions sur les actions à entreprendre. Autrement dit, la délégation de

pouvoir permet de multiplier les pôles de décisions dans un contexte précis afin de

maximiser les résultats. La délégation de pouvoir met en face deux responsables :

un délégant, de niveau supérieur, qui cède une partie de ses pouvoirs et

responsabilités à un délégataire sous certaines conditions établies et conclues au

préalable.

La délégation se fait dans un cadre budgétaire. Chaque délégataire reçoit du

délégant une enveloppe budgétaire pour lui permettre de réaliser une portion de

l’objectif voulu par le délégant.

c- L’optimisation du contrôle de gestion

Elle consiste à créer les conditions les plus favorables pour permettre au

contrôle de gestion d’atteindre ses objectifs avec efficacité et efficience.

B/ Point de connaissance par rapport aux problèmes

1-Point de connaissance par rapport aux problèmes d e la non pertinence des

outils de contrôle et de pilotage

Selon LAUZEL P. et TELLER R. (1997 : 15 ), on désigne par contrôle de

gestion« l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers

responsables les données chiffrées périodiques caractérisant la marche de

l’entreprise : leur comparaison avec les données passées ou prévues peut le cas

échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives

appropriées ».

Pour ces auteurs, le contrôle de gestion est un processus par lequel les

managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les

stratégies de l’organisation. Le contrôle de gestion s’adresse donc aux managers



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qui doivent atteindre des résultats préfixés par l’intermédiaire de certaines

personnes qui ont le souci de comprendre l’avenir et de maîtriser les actions des

autres pour agir en connaissance de cause. Il coordonne le triplet :

DECISIONS – ACTIONS – RESULTATS .

De nos jours, le champ d’analyse de cette discipline s’élargit au fur et à mesure

que l’environnement devient complexe et que les entreprises sont contraintes à

l’efficacité et à l’efficience. C’est ce qui amène ALAZARD C et SEPARE S. (2003 :

14) à écrire « … les gestionnaires recherchent avec le contrôle de gestion, au-delà

de la connaissance des coûts, l’orientation des acteurs pour organiser et piloter la

performance.

� Outils du contrôle de gestion

� la comptabilité générale

Elle est considérée comme la première source d’information du contrôle de

gestion à travers les documents de synthèses tels que le bilan, le compte de

résultat, les tableaux et annexes. Elle permet :

• De faire ressortir les produits générés et les charges supportées par

l’entreprise au cours d’un exercice.

• D’établir en fin de chaque exercice un état de la situation patrimoniale et

d’analyser l’évolution de l’entreprise.

Ces documents de synthèse revêtent un caractère important car ils constituent

un instrument privilégié d’informations tant internes qu’externes et leur diffusion

donne une image exacte de l’entreprise.

� Notion sur la gestion prévisionnelle

D’après A. MIKOL, JC DE GUARDIA, H. STOLOWY (1993 : 129) , « la gestion

prévisionnelle est le processus par lequel un responsable considère l’avenir et

découvre les différentes possibilités qui s’offrent à l’entreprise ». En dehors de son

rôle qui est la réflexion sur le futur, la gestion prévisionnelle permet au préalable de



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clarifier les responsabilités, les moyens et les plans d’actions de chacun car en

prenant le temps de penser à l’avance, on agit vite et mieux.

� Notion sur le budget

Le budget peut être défini comme un plan annuel des activités futures établi sur

la base d’hypothèses d’exploitation. Il est exprimé principalement en termes

financiers (prévisions), mais il incorpore souvent beaucoup de mesures

quantitatives non financières.

� Le budget est un élément vital de la planification et du contrôle de

l’entreprise ;

� Il aide à la coordination des activités entre les différents responsables et

services, tout en incitant à la réalisation de la performance ;

� Il permet au responsable d’engager des dépenses et de fixer des objectifs

de résultat à atteindre ;

� En proposant des repères de contrôle de l’activité en cours, le budget est un

excellent outil d’analyse des performances ;

Il génère les informations qui permettront à l’entreprise de mesurer sa

progression et concevoir un système de planification au regard de sa performance

réalisée.

L’efficacité de la gestion budgétaire repose inéluctablement sur le respect des

principes et d’une démarche objective.

Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’actions retenus

pour mettre en œuvre la stratégie sur le court terme (l’année en général). Il

constitue un outil essentiel de prévision et de compréhension des événements.

Le budget peut aussi se définir comme la prévision chiffrée d’un programme

d’actions permettant d’atteindre par des moyens définis les objectifs de l’entreprise.



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� Notion sur la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en

programme d’actions chiffrées, appelés budgets, les décisions prises par la

direction avec la participation des responsables. La gestion budgétaire est alors un

instrument de contrôle de gestion qui vise à connaître par anticipation la manière

dont le profit est généré, ce qui conduit à des actions pour améliorer la performance

économique de l’entreprise.

� Le Tableau de Bord de Gestion (TBG)

Gervais M. (2004 : 595) définit le tableau de bord de gestion comme « un

système d’information permettant de connaître le plus rapidement possible, les

données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et

faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités ».

SCEMAN J-L (1986 : 13) vient appuyer Gervais M . en disant « le tableau de

bord est l’ensemble des cadrans et des clignotants destinés à permettre aux

responsables de mieux conduire, de mieux gérer leur affaire ».

� Le reporting

Le reporting est issu de la « responsability accounting » apparue dès le début

du 20ème siècle dans les grandes entreprises américaines.

Il est définit par GRAY et JOHNSTON comme « un système de comptabilité

managériale adapté à la structure de l’organisation, de façon que chaque manager

ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est

censé gérer ». Il sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs. Il

est utilisé pour faire remonter les informations unités élémentaires jusqu’au sommet

de la hiérarchie.

Le reporting a pour mission principale de fournir l’information à la hiérarchie sur

l’état et l’évolution des unités décentralisées. Il permet de rendre compte des

résultats des activités déléguées. Ainsi, chaque responsable à son niveau, peut

suivre et apprécier les résultats et la performance des unités dont il a délégué la



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responsabilité à d’autre responsables placés sous son l’autorité, c’est ce qui justifie

son rôle d’outils de contrôle.

� Le contrôle interne

Selon la compagnie Nationale des commissaires aux comptes (France), « le

contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable ou

autre, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin

d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des

enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent ».

Quant à l’IFACI (Institut Français des Auditeurs et Consult ants Internes) , il

définit le contrôle interne comme « un processus mis en œuvre par le conseil

d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir

une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

• La réalisation et l’optimisation des opérations ;

• La fiabilité des informations financières ;

• La conformité aux lois et aux règlements en vigueur ;

• La sauvegarde et la protection de l’environnement ».

Le contrôle interne garantit la sincérité et l’exhaustivité des informations à tous

les niveaux de son intervention. Bien qu’il soit un processus, son efficacité dépend

de la qualité des opérations effectuées à chaque étape.

2- Point de connaissance par rapport au problème du non respect des

procédures du contrôle budgétaire

Notre recherche n’a pas été complète quant à la revue sur le problème du non

respect des procédures du contrôle budgétaire. Nous nous sommes servis de la

« notion de charge » développée par KEYSER, Anne-Marie (2000), une charge est

une prestation reçue en contrepartie d’un décaissement. Le constat de la charge

peut être antérieur, simultané ou postérieur au décaissement correspondant.

Toutefois il existe d’autres types de charges non décaissables (dotations aux



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amortissements et provisions par exemple). Selon Michel GERVAIS, le contrôle

budgétaire se définit comme une comparaison des résultats réels et des données

budgétisées afin de :

- Rechercher la ou les causes (s) d’écarts ;

- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;

- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;

- Apprécier l’activité des responsables budgétaires.

Pour un bon contrôle budgétaire, le système de contrôle de gestion devra

couvrir l’ensemble des activités de la firme et bien s’intégrer dans le système

d’information globale.

� La constatation des écarts

L’écart ne présente d’intérêt que s’il est utile, fiable et actuel, s’il obéit à une

logique économique et s’il s’intègre dans un ensemble plus large d’application de la

performance.

Le contrôle budgétaire est à la fois permanent et périodique :

Il est tout d’abord permanent au niveau du responsable budgétaire : A cet

échelon, la surveillance s’exerce exclusivement sur les recettes ou les dépenses

liées à l’action du responsable. Un tel suivi lui permet à tout moment d’orienter son

action, d’informer sa hiérarchie, ou de lui demander assistance. Par ailleurs, le

service comptable lui communique périodiquement le moment des dépenses qui

sortent de sa responsabilité afin qu’il ait une vision complète de son domaine

d’activité et qu’il puisse se situer dans le contexte global de son entreprise.

• Le suivi budgétaire devient périodique lorsque le responsable rend

compte à sa hiérarchie des résultats obtenus dans son département. A cet effet,

des rapports (comptes rendus) chiffrés et explicatifs sont élaborés et transmis par

voie hiérarchique. Ces comptes rendus :



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- reconstituent des masses de recettes et de dépenses comparables à la

prévision ;

- déterminent des écarts et expliquent les plus significatifs ;

- font état des mesures prises par le responsable, au vu des écarts constatés,

pour orienter l’action dans tel ou tel sens.

Le destinataire de ses comptes rendus analyse chacun des rapports et

consolide les chiffrages des services qui dépendent de lui en dégageant les écarts

globaux. Ensuite il adresse :

- Aux responsables budgétaires des demandes d’explications

complémentaires et les décisions prises par le siège au vu des résultats du

contrôle ;

- Au supérieur hiérarchique, la synthèse des contrôles effectués.

� La mise en œuvre des actions correctives

En principe, une fois les réalisations mesurées et communiquées, une action

corrective ne démarre que si un écart significatif est repéré. Les principes de

détermination des écarts pertinents sont : le contrôle par exception et le contrôle

flexible. Une bonne action corrective doit être rapide et adaptée.

� La dimension humaine du contrôle de gestion

« La dimension humaine du contrôle de gestion est fondamentale. En effet, si

cette fonction privilégie trop l’aspect comptable et financier, elle risque d’être vouée

à l’échec. Plusieurs éléments doivent être considérés :

� Le contrôle de gestion, en raison du terme « contrôle », risque

facilement d’être assimilé à une fonction d’inscription. Le contrôleur doit convaincre

ses interlocuteurs que sa mission est orientée vers la maîtrise de la gestion. S’il ne

réussit pas, les responsables opérationnels peuvent avoir tendance à élever des

barrières dans la circulation de l’information afin de se protéger.



21

� Pédagogie : le contrôle de gestion a un rôle de formation vis-à-vis des

cadres opérationnels. En effet, il doit fournir des explications et former ses

utilisateurs.

� La mise en place d’un système de mesure de performance peut entraîner

des effets négatifs.

L’importance de la dimension humaine du contrôle de gestion ne doit cependant

pas faire du contrôleur de gestion un psychosociologue. L’idéal consiste

certainement à réaliser une synthèse entre l’aspect technique et l’aspect humain de

la fonction.



22

CHAPITRE 2: Cadre institutionnel et Méthodologie de la recherch e

Ce chapitre est consacré à la présentation du CeRPA / M-C et à la

description de la méthodologie de recherche

SECTION 1 : Présentation du CeRPA / M-C

PARAGRAPHE 1 : Historique et Missions

A/ Historique de CeRPA / M-C

Le CeRPA, dont les statuts ont été adoptés conformément au décret N°

2004-301du 20 mai 2004 est issu de la reforme des CARDER des 27 et 28

Novembre 2003 au stade de l’amitié à Cotonou sur proposition du comité de

pilotage des réformes des structures du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et

de la Pêche (MAEP). Le CARDER avait pour objectif la valorisation et le

développement du secteur Agricole au Bénin. Ce changement de nom a été opéré

grâce au comité de pilotage des réformes des structures et à la volonté de l’ancien

Ministre de l’Agriculture, de l’élevage et de la pêche, monsieur Lazare SEHOUETO

pour une agriculture plus compétitive et émergente au plan international.

Le CeRPA/ M-C est un établissement public à caractère social, de référence

la promotion et le développement des filières végétales, animales, halieutiques, des

aménagements hydro agricoles de l’habitat et de la desserte rurale au profit du

monde paysan dans les départements du Mono et du Couffo placé sous la tutelle

du ministère de l’Agriculture de l’élevage et de la pêche, il est doté de la

personnalité morale et d’une autonomie financière. Il dispose de tous les organes

de décision et de gestion.

Le centre communal pour la promotion agricole est l’unité opérationnelle

décentralisée du centre régional pour la promotion agricole au niveau de la

commune.

Chacune des douze (12) communes des départements du mono et du couffo

dispose d’un centre communal pour la promotion agricole (CeCPA), dirigé par un

responsable et animé par une équipe de spécialistes agricoles (ESA) au niveau



23

communal ,des services agricoles d’arrondissement (SAA) et des équipes

pluridisciplinaires d’arrondissements (EPA)

B/ Missions du CeRPA mono/couffo.

B1- Missions.

Les missions assignées au CeRPA Mono/Couffo à travers l’arrêté n°

776/MAEP/D-CAB/SGM/DRH/SA du 03 Juin 2004 peuvent être résumées suivant

les deux ordres ci-après :

- Les missions exercées de façon exclusive (activités d’orientation, d’appui, de suivi,

de coordination, de contrôle et de la réglementation des actions du secteur

agricole) ;

- Les missions exercées de façon non exclusive (activités de formation, de

vulgarisation, de conseil agricole, etc.).

Le CeRPA Mono/Couffo pourra ainsi aider à :

o Augmenter la contribution du secteur agricole régional à la croissance du

produit intérieur Brut (PIB) au plan local ;

o Aider à créer des conditions favorables à l’amélioration des revenus agricoles

du niveau de vie des populations agricoles des départements du Mono et du

Couffo.

B2- Objectifs

Les objectifs fondamentaux qui sont assignés au CeRPA Mono/Couffo sont de

contribuer à :

- Améliorer la productivité agricole par le renforcement des capacités d’intervention

des acteurs ;

- Assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations rurales et urbaines

du Mono et du Couffo ;



24

- Accroître les revenus agricoles ;

- Accroître l’accès des départements du Mono et du Couffo aux devises ;

- Maintenir ou accroître les emplois dans le secteur agricole régional.

B3- Fonctions

Les fonctions assumées par le CeRPA Mono/Couffo se présentent comme suit :

�� Conseil agricole et de gestion aux producteurs

�� Définition et analyse de la politique agricole

�� Coordination de la gestion du secteur

�� Régulation et contrôle

�� Appui aux investissements agricoles.

PARAGRAPHE 2 : Structure organisationnelle

A- Organisation Administrative

Le centre régional pour la Promotion Agricole du mono et couffo présente, suite à la

réforme, trois (03) principaux niveaux d’organisation :

• Une Direction Générale basée au chef lieu des départements du Mono et du

Couffo à Lokossa. Cette direction générale est constituée d’un secrétariat

particulier (SP), d’un secrétariat administratif (SA), de cinq (5) directions

techniques (DT) et bénéficie du soutien de l’Unité d’Appui aux Réformes et la

Vérification Interne (UARVI). Les Cinq directions techniques du Centre Régional

pour la Promotion Agricole (CeRPA) du Mono- Couffo se présente comme suit :

- La Direction de la Règlementation et du Contrôle (DRC)

- La Direction de la Promotion des Filières et de la Sécurité Alimentaire

(DPFSA)



25

- La Direction de l’Aménagement et de la Gestion des Ressources Naturelles

(DAGRN)

- La Direction de l’Information de la Formation et de l’Appui aux Organisations

Professionnelles (DIFAOP).

- La Direction de la Programmation, de l’Administration et des Finances

(DPAF)

• Douze (12) centre communaux pour la promotion agricole (CeCPA).

• Le Conseil d’Administration

B- Organisation et fonctionnement des directions te chniques et l’environnement

du CeRPA/M-C

I- Organisation et fonctionnement des directions te chniques

du CeRPA/M-C

L’arrêté n°776/MAEP/D-CAB/SDM/DRH/SA du 03 juin 20 04 a défini

l’organisation et le fonctionnement des centres régionaux pour la Promotion

Agricole (CeRPA) issus de la Réforme des « CARDER »

1- LA DIRECTION GENERALE

Le Directeur Général assume au niveau du CeRPA/ Mono- Couffo, les

responsabilités ci-après :

o l’élaboration du plan d’action à court, moyen et long termes du Centre, de

concert avec les acteurs privés et publics et les collectivités locales ;

o la mise en œuvre des programmes annuels d’activités et d’investissement du

Centre adoptés par le Conseil d’Administration ;

o l’organisation administrative du Centre et la définition des tâches de chacun

des agents ou employés ;



26

o l’évaluation des besoins en ressources financières et matériels nécessaires à

la bonne marche du Centre ;

o la gestion des ressources humaines et financières ainsi que du patrimoine du

Centre ;

o l’élaboration du budget et des états financiers du Centre ;

o l’ordonnancement du budget du Centre ;

o la mise en place des procédures comptables, financières et administratives ;

o l’élaboration et la transmission au Secrétariat Général du Ministère, de

rapports périodiques de synthèse des activités du Centre et des autres

interventions relevant des compétences du Ministère, au niveau de la région ;

o la représentation du Centre vis-à-vis des tiers, des directions techniques

nationales et dans tous les actes civils en justice ;

o la préparation, l’organisation et la participation aux réunions du Conseil

d’Administration du Centre, avec voix consultative.

2- La Direction de la Réglementation et du Contrôle (DRC)

Elle est chargée de :

� faire assurer l’information et la formation sur la réglementation dans les

domaines des productions végétale, animale et halieutique des producteurs,

des acteurs publics et privés et des collectivités locales ;

� assurer la surveillance phytosanitaire ;

� garantir la qualité des semences, plants, engrais, pesticides, aliments du

bétail, et autres intrants à mettre à disposition des producteurs ;

� garantir la qualité des produits végétaux mis sur les marchés locaux ou

destinés à l’exportation ;



27

� organiser des campagnes de sensibilisation sur l’utilisation rationnelle des

intrants ;

� assurer le contrôle et la surveillance continue de la qualité hygiénique

microbiologique et nutritionnelle des produits alimentaires locaux et

importés ;

� assurer et coordonner les actions de protection sanitaire, de contrôle et

d’inspection des denrées d’origine animale et halieutique ;

� organiser la lutte contre les épizooties ;

� assurer le contrôle de la transhumance de concert avec les autres acteurs ;

� organiser et assurer le suivi et la surveillance des plans d’eau ;

� assurer le respect de la réglementation sur les méthodes techniques et les

matières de pêche durable ;

La Direction de la Réglementation et du Contrôle comprend :

� le Service de Surveillance Phytosanitaire et du Contrôle des Intrants

Agricoles (SPCI)

� le Service du Contrôle des Normes et de la Qualité des Produits d’origine

Végétale (SCNQPV)

� le Service du Contrôle des Produits Animales et Halieutiques (SCPAH)

� le Secrétariat

3- La Direction de l’Information, de la Formation e t de l’Appui aux

Organisations Professionnelles (DIFAOP)


� contribuer è la diffusion des documents fondamentaux de politique agricole

nationale ;



28

� contribuer à conception et à la diffusion des documents (fiches techniques,

prospectus, dépliants, journaux, etc.) et audiovisuels (films, diapositive,

bandes sono es etc..) en liaison avec des partenaires professionnels du

domaine de la communication ;

� assurer l’organisation et la mise en œuvre de la formation opérationnelle des

agents et des producteurs et contribuer l’évaluation de son impact, de

concert avec les autres directions techniques et les autres acteurs ;

� organiser, appuyer et coordonner les activités des centres de promotion

Rurale et des Centres de Formation ;

� contribuer à la diffusion des données socio-économiques nécessaires au

développement des filières ;

� suivre l’évolution et appuyer la promotion des structures

socioprofessionnelles ;

� suivre et appuyer les organisations de femmes à travers les activités

génératrices de revenus et émancipatrices ;

� veiller à la mise en œuvre du plan d’action << Genre et Développement>> ;

� appuyer l’alphabétisation fonctionnelle en liaison avec d’autres partenaires ;

� appuyer et conseiller les communes pour l’élaboration et l’exécution du volet

agricole de leur plan de développement ;

� assurer la planification et l’opération nationalisation des actions de la

direction dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A. ;

� contribuer à la mise à jour et à la diffusion des textes réglementaires en

matière d’organisations professionnelles agricoles ;

� appuyer les producteurs et leurs organisations professionnelles dans la

conquête des marchés.



29

La direction de l’information, de la formation et de l’appui aux organisations

professionnelles comprend :

� le Service de l’Information et de la Communication Agricole et Rurale

(SICAR) ;

� le Service de la Formation Opérationnelle et du Conseil aux exploitations

Agricoles (SFOC) ;

� le Service de l’Appui à l’Action Coopérative et aux Organisations

professionnelles (SAACOP) ;

� le Secrétariat.

4- La Direction de la Programmation, de l’Administr ation et des Finances

(DPAF)


- élaborer les plans/programmes d’actions, les rapports annuels et les rapports

périodiques en liaison avec les autres acteurs ;

- veiller à la mise en cohérence des stratégies et des actions au niveau

régional avec la politique nationale ;

- définir et mettre en œuvre un système de suivi évaluation des activités et de

la performance du Ce.R.P.A. ;

- organiser et assurer les différentes enquêtes agricoles et études spécifiques ;

- tenir à jour les statistiques agricoles, mettre en place et gérer le centre de

documentation agricole et les archives du Ce.R.P.A. ;

- coordonner les actions des projets, des ONG et autres intervenants du

secteur agricole et rural au niveau de la région ;

- déterminer les besoins en moyens de fonctionnement et d’équipement du

Ce.R.P.A. ;



30

- assurer la gestion des ressources humaines, financières, matérielles et

autres éléments du patrimoine ;

- élaborer les budgets programmes et les états financiers ;

- coordonner la planification et l’opérationnalisation des actions de la direction,

dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A.

La Direction de la programmation, de l’Administrati on et des Finances

comprend :

• le Service de la programmation et de la coordination (SPC)

• le Service du Suivi, de l’Evaluation, de la Statistique et de la Documentation

(SSESD)

• le Service Administratif et Financier (SAF) ;

• le Secrétariat.

5-l’Unite d’Appui aux Reformes et a la Vérification Interne (UARVI)


- appuyer l’identification et l’analyse des spécificités régionales ;

- approfondir les réflexions sur les processus de changement de

comportement et d’émergence d’une nouvelle culture de travail ;

- veiller à la mise en place des cadres de concertation avec les acteurs du

développement agricole sur des sujets d’intérêt commun et en appuyer

l’animation ;

- planifier avec la direction générale et les services les phases

d’opérationnalisation du Ce.R.P.A. ;

- faire le point des besoins en capacités professionnelles et préparer les plans

de recyclage et de formation ;



31

- suivre l’évolution du processus des réformes ;

- élaborer des outils pour la planification, l’évaluation des performances et la

vérification de l’impact des interventions du Ce.R.P.A. aux niveaux des

villages, des arrondissements, des communes et de la région ;

- assurer l’audit interne du Ce.R.P.A et ses démembrements ;

- appuyer la DPAF dans la mise en place d’un système performant de

programmation, de suivi et d’évaluation ;

- adresser un rapport périodique de ses activités au Secrétaire Général Adjoint

du Ministère.

L’UARVI est directement rattachée au Directeur Général du Ce.R.P.A. et est

animée par une équipe d’au plus trois personnes agreement avec le soutien de

l’ensemble des directions techniques et services.

6- Le Secrétariat Administratif

Il est chargé de :

gérer le flux de courriers ordinaires entre les directions techniques et la direction

générale d’une part, et entre la direction générale et les autres structures du MAEP

d’autre part ;

- rédiger et mettre à l’appréciation du Directeur Général les correspondances

ordinaires ;

- assurer le classement des courriers ;

- préparer les réunions ordinaires du Directeur Général ;

- assurer la reprographie des courriers et tous autres documents ;

- assurer le bon fonctionnement du système de communication de la Direction

Générale ;



32

- appuyer l’organisation et le suivi de la commercialisation des produits

agricoles de concert avec les directions techniques concernées, les

producteurs et leurs organisations professionnelles ;

- assurer la planification et l’opérationnalisation des actions de la direction,

dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A.

7- La Direction de la Promotion des Filières et de la Sécurité

Alimentaire (DPFSA)


- contribuer à la mise en œuvre en concertation avec tous les acteurs, des

stratégies régionales nécessaires au développement des filières prioritaires ;

- appuyer les acteurs et les communautés pour la définition des stratégies

régionales nécessaires pour assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle et

veiller à leur mise en œuvre ;

- assurer la planification et l’opérationnalisation des actions de la direction,

dans le cadre des stratégies du Ce.R.P.A. ;

- veiller à l’élaboration et à la mise à jour des paquets technologiques en

matière de production, de stockage, de conservation, de transformation et de

commercialisation

- pour les filières prioritaires en collaboration avec les services de la

recherche agricole et les autres acteurs et contribuer à leur diffusion ;

- assurer le suivi évaluation, notamment en ce qui concerne les actions des

projets et programmes liés au développement des filières et de sécurité

alimentaire et nutritionnelle dans le ressort territorial de sa compétence ;

- assurer l’élaboration et la mise à jour du cadre de sécurité alimentaire aux

niveaux régional et local :



33

- assurer le suivi et l’état nutritionnel des zones et populations à risque de

malnutrition et appuyer la mise en œuvre des mesures correctives.

La Direction de la Promotion des Filières et de la Sécurité Alimentaire (DPFSA)

comprend :

• le Service de la Promotion des Filières Agricoles (SPFA) ;

• le Service d’Appui à la Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle (SASAN) ;

• le Secrétariat :

8- La Direction de l’Aménagement et de la Gestion d es Ressources Naturelles

(DAGRN)


- mettre en œuvre en concertation avec tous les acteurs, les stratégies

régionales nécessaires à la promotion des secteurs des infrastructures

rurales et des équipements agricoles ;

- étudier, en liaison avec les autres services, les plans d’aménagement et

d’équipement rural à l’échelle locale et régionale ;

- déterminer de manière participative, en fonction des particularités locales,

les normes et caractéristiques techniques permettant le choix de matériels

agricoles et d’équipements ruraux les plus économiques et les plus adaptés

aux conditions du milieu naturel des producteurs agricoles, en collaboration

avec la recherche et les autres acteurs ; veiller à l’information et à la

formation des producteurs agricoles sur les normes en matières

d’aménagement et d’équipement rural ;

- apporter l’assistance technique aux producteurs dans les projets

d’équipement rural, d’aménagement hydro agricole et dans le suivi des

travaux ;

- mettre en œuvre la politique forestière nationale au niveau régional et local ;



34

- procéder à l’inventaire des ressources forestières et de la faune, et proposer

leur classification en fonction des usagers ;

- appuyer l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’aménagement

participative des forêts naturelles et des plantations ainsi que ceux de

conservation et de développement de la faune sauvage ;

- assurer le contrôle de l’exploitation forestière et de la chasse et veiller au

respect des équilibres écologiques ;

- contribuer à l’élaboration des paquets techniques en matière de gestion des

ressources naturelles et veiller à leur diffusion ; veiller à l’information et à la

formation des producteurs et des acteurs privés et public ainsi que des

collectivités locales, sur la réglementation en matière de gestion des forêts et

ressources naturelles ;

- assurer le suivi du couvert végétal, des eaux et des sols, contribuer à la

mise en œuvre de mesures correctives ;

- appuyer l’élaboration et la mise en œuvre des plans locaux de conservation

de la nature (végétations, sols et eaux).

La Direction de l’Aménagement et de la Gestion des Ressources Naturelles

comprend :

• le Service de l’Aménagement et de l’Equipement Rural (SAER) ;

• le Service des Forêts et de la Gestion des Ressources Naturelles (SFGRN) ;

• le Secrétariat.

9- Le Secrétariat Particulier

Il est chargé de :

- mettre en forme, enregistrer et conserver le courrier confidentiel à l’arrivée et

au départ selon le cas ;



35

- accueillir les visiteurs du Directeur Général ;

- préparer les audiences et gérer l’agenda du directeur général ;

- exécuter toutes autres tâches susceptibles de lui être confiées en raison de

leur nature.

Le secrétariat particulier est dirigé par une secrétaire particulière qui a le rang

de chef de service.

II – Environnement du CeRPA/M-C

L’environnement est l’ensemble des facteurs internes et externes contrôlables

ou non de l’entreprise susceptibles d’influencer le fonctionnement de cette dernière.

A cet effet, l’entreprise peut subir de la part de son environnement les menaces ou

profiter des opportunités. Il convient alors de distinguer le micro et le macro

environnement

A – Le micro environnement

Encore appelé « environnement de proximité » cet environnement désigne une

variable sur laquelle l’entreprise peut influencer par sa stratégie pour créer de

nouvelles opportunités et menaces. Dans cette rubrique, on distingue ; les clients, les

fournisseurs, les concurrents, les banques, les salariés et le syndicat.

Les salariés et le syndicat

a- Les salariés

Les salariés du CeRPA sont payés par le budget National. Ces salariés sont de

part et d’autres les agents Permanents de l’Etat (APE) et les agents contractuels de

l’Etat (ACE).

b- Le syndicat

Le personnel contractuel de CeRPA dispose d’un syndicat pour la bonne

marche des tâches et la défense de leurs intérêts conformément à la loi N 98-004

du 27 janvier 1998 portant le code du travail en République du Bénin.



36

B- Le macro environnement

Le macro- environnement ou l’environnement général s’impose à l’entreprise et

elle doit en tenir compte. Cet environnement est également une perpétuelle source

d’opportunités et de menaces. On distingue six composantes macro-

environnement à savoir : la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la

technologie, le contexte politico- légal et le système socioculturel.

1- Les environnements démographique et naturel

a- L’environnement démographique

Cet environnement s’analyse principalement à travers le taux de croissance de

la population, sa répartition par âge, sa structure familiale, sa mobilité

géographique, son niveau d’éducation et sa composition ethnique.

b- Environnement naturel

Etudier le milieu naturel revient à s’intéresser au niveau de pollution, au rôle que

l’Etat entend jouer dans ce domaine.

2- Les environnements économique et technologique

a- L’environnement économique

L’environnement économique s’analyse à partir du revenu et du pouvoir

d’achat des ménages, de l’épargne, du crédit, ainsi que la structure des dépenses

des ménages, des mécanismes incitatifs mis en place par les gouvernements et

des opportunités d’affaires qu’offre l’espace.

b- L’environnement technologique

L’environnement technologique influence de nos jours considérablement la vie

des entreprises et des personnes physiques, d’où la nécessité pour les entreprises

de considérer et de suivre cet environnement pour une meilleure adaptation des

reformes et des innovations.

3- Les environnements politico- légal et sociocul turel



37

a- l’environnement politico – légal

Le cadre politico – légal établit des lois et règles aux quelles sont assujetties

toutes les entreprises et personnes physiques. Le non respect de ce cadre peut

influencer négativement les activités d’une entreprise et l’amener à sa fermeture. Il

en est de même en cas d’instabilité politique et de conflits armés.

b- L’environnement socio culturel

L’environnement socio culturel influence le comportement d’achat des

consommateurs et des choix stratégiques et opérationnels de toute entreprise

depuis la phase de conception du produit jusqu’à sa consommation finale. Il

s’avère par conséquent important d’en tenir compte avant la prise de décision.

Paragraphe3 : Principales activités du service chargé de contrôle budgétaire

au CeRPA

Ce paragraphe nous a permis de présenter premièrement les procédures

d’élaboration de son budget, deuxièmement l’exécution et le contrôle budgétaire et

enfin les outils de contrôle de gestion utilisés au CeRPA et l’analyse du circuit

d’information

A- Procédure d’élaboration du budget

Rappelons qu’il existe quatre principes budgétaires

• Le principe de l’annualité

Un budget est voté pour un an et s’exécute au cours de l’année pour laquelle il est

voté. Il n’y a pas de report de crédit d’une année sur l’autre

• Le principe de l’unité

Ce principe veut que toutes les recettes et toutes les dépenses d’un budget figurent

dans un même document

• Le principe de l’universalité



38

Ce principe interdit l’affectation des recettes identifiées à des dépenses

déterminées. Ce sont les recettes prises globalement qui doivent servir à couvrir les

charges dans leur globalité

• Le principe d’équilibre budgétaire

C’est l’interdiction de présentation d’un budget déséquilibré. Les charges ne

doivent jamais être supérieures aux produits attendus.

1- Dans les représentations du CeRPA .

Passé l’étape des prévisions des recettes, les premières évaluations des

dépenses sont faites par les différents gestionnaires de crédits des centres de

responsabilité. Pour ce faire, les imprimés budgétaires sont remplis soigneusement,

en essayant d’évaluer à leur juste niveau les besoins nécessaires au

fonctionnement de chaque centre des responsabilités.

Le service administratif, en tant que ordonnateur secondaire délégué, est chargé

de collecter ces imprimés dûment remplis et de procéder à une analyse qui prend

en compte les objectifs fixés par la direction générale pour l’exercice concerné. Les

résultats de cette analyse sont transmis avec les propositions des différents

services, au représentant pour une discussion budgétaire élargie aux chefs

services. Le représentant arrête alors le projet du budget de sa représentation et le

transmet au siège en dix (10) exemplaires

2-Dans les services communs

Le procédé est le même. Les différents services de responsabilité proposent

une évaluation des charges pour l’exercice à venir en utilisant des imprimés

budgétaires. Ces derniers sont centralisés au niveau du responsable du service de

synthèse pour analyse des propositions budgétaires. Les propositions retenues

sont transmises en cinq (05) exemplaires à la direction de la programmation, de

l’administration et des finances (DPAF).



39

3-La centralisation du budget

Les exemplaires de chaque représentation et services communs sont envoyés

au service du budget et de comptabilité de la DPAF. Un exemplaire de chaque

projet est transmis aux Directions techniques chargées après analyses de

Confirmer les propositions des représentations ou de formuler des propositions

nouvelles. Les contre- propositions, si elles existent, sont collectées au niveau du

service du budget de comptabilité qui les transmet aux différentes représentations

et services et prépare des fiches techniques de discussions budgétaires.

Un planning de ces discussions est établi et communique à tous les

représentants et chef services. Ainsi, tour à tour, chaque représentant et certains de

ses collaborateurs vont défendre le budget à la direction générale. Après cette

phase le budget définitif de l’exercice concerné est arrêté et appuyé d’un procès

verbal signé par des différentes parties aux discussions.

B- Exécution et contrôle budgétaire

1-Exécution budgétaire

Cette partie du travail sera consacrée au processus d’achat des biens et

services. Mais avant tout nous allons illustrer par un tableau les caractéristiques du

système de gestion de CeRPA/M-C.

Le système de gestion du CERPA /MC est constitué de deux (02) comptabilités

distinctes :

- La comptabilité générale

- La comptabilité budgétaire



40

Tableau n° 1 : les caractéristiques du système de g estion de CeRPA/M-C.

Système de gestion Moyen Résultats

Comptabilité générale Plan SYSCOA .suivis des produits et charges par nature

.compte financier annuel du CeRPA

Comptabilité budgétaire Nomenclature du budget

.Centre de synthèse

.Centre de responsabilité

.Opérations

.budget de fonctionnement

.budget d’équipement

.exécution de budget

.suivi des réalisations budgétaires

Source : DPAF- CeRPA/M-C, 2009

a- Le processus d’achat des biens et services

� Les objectifs

La politique d’achat des biens et services du CeRPA favorise la mise en place

des procédés et des structures qui permettent d’acquérir aisément les biens et

services .Elle lui garantit la continuité de l’approvisionnement au meilleur coût

possible en respectant les besoins exprimés et en préservant la transparence

nécessaire dans le processus d’acquisition .En mettant en place des procédures

pour l’achat des biens et services, le CeRPA cherche à :

- Enoncer les principes sur lesquels il doit s’appuyer pour effectuer ses achats

- Séparer les fonctions incompatibles dans un processus d’approvisionnement

- Responsabiliser les gestionnaires de la politique d’achat

- Réduire les risques liés au processus d’acquisitions des biens et services



41

Chaque année, le CeRPA procède à la sélection des fournisseurs avec qui il

entend passer les commandes .Cette sélection est assurée par une commission

d’agrément présidée par le Chef Service des Affaires Administratives et financières

(C/SAF). La commission a pour tâche d’étudier les dossiers des fournisseurs et de

retenir ceux dont les dossiers présentent toutes les pièces exigées pour être agréés

par le CeRPA. A la fin des travaux de la commission, une liste des fournisseurs

retenus est établie.

Les achats des biens et services au sein du CeRPA, se font sur le financement

du budget national .Quelque soit le type de financement, le processus se déroule

en deux phases

� Les différentes phases

La première phase est la phase administrative et la deuxième est la phase

comptable .La première phase prend en compte, l’engagement, la liquidation et

l’ordonnancement des dépenses relatives a l’acquisition des biens et services au

sein de CeRPA.

- L’engagement

L’engagement est l’acte par lequel un organisme public crée ou constate à son

encontre une obligation de laquelle résultera une charge .L’engagement ne peut

être pris que par le représentant qualifié de l’organisme public agissant en vertu de

ses pouvoirs .Au CeRPA , la règle de la spécialité des crédits est respectée ,

puisque les dépenses sont engagées dans la limite des autorisations budgétaires

de chaque article et visées par le contrôleur financier .L’intérêt de cette première

phase est d’empêcher les dépassements des crédits et l’utilisation des crédits

destinés à une dépense donnée pour une autre

- La liquidation

La liquidation a pour objectif de vérifier la réalité de la dette et d’arrêter le

montant de la dépense. Pour les dépenses de matériels, la liquidation est

matérialisée par l’apposition du cachet de liquidation et de la signature du DPAF.



42

Cette liquidation est d’abord vérifiée par le délégué du contrôle financier après

quoi, le mandat correspondant recevra le visa préalable du DPAF avant son

acheminement au trésor public.

- L’ordonnancement

L’ordonnancement est l’acte administratif donnant, conformément aux résultats

de la liquidation, l’ordre de payer la dette de l’organisme public. Il se concrétise par

l’émission et la signature du titre de paiement par l’ordonnateur. Cet acte, malgré

son importance, intervient, à l’instar des précédents après que la dépense est déjà

payée. Si la certification est fausse, l’ordonnance l’est également. Lorsque le

contrôle de liquidation ne révèle aucune irrégularité, la dépense subséquente est

ordonnée par le préfet et le titre de paiement est soumis au visa définitif du DPAF

qui peut constater, même à cette étape, une indisponibilité de crédits qui l’amène à

refuser son visa.

Dans ce cas, l’engagement sera régularisé soit à la suite d’un virement de crédit.

- Le paiement

Le paiement est l’acte par lequel l’organisme public se libère de sa dette. Sous

réserve des exceptions prévues par les lois ou règlements, les paiements ne

peuvent intervenir avant, soit l’échéance de la dette, soit l’exécution du service,

soit après son report au budget de l’exercice à venir. Dans le cas favorable, le

titre de paiement correspondant est visé définitivement par le DPAF. Cet acte

est posé après qu’il y ait précédemment vérifiée la validité de la créance,

l’assignation de la dépense et les calculs de liquidation. Une fois le visa apposé

sur le mandat de paiement, l’ordre de payer de l’ordonnateur sera exécuté au

trésor public.

2- Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est une confrontation budgétaire périodique des donnés

préétablies figurants dans le budget et les réalisations en vue de mettre en



43

évidence les écarts. Ces derniers seront interprétés afin d’adopter des mesures

correctives

Ce contrôle est fait surtout par le RUARVI. IL pourrait se faire aussi par les

services dépensiers mais sur la base des dotations de crédits de chacun.

Le contrôle budgétaire se réalise par :

- le suivi des consommations et des disponibilités des crédits par compte

limitatif et par centre de responsabilité

- le respect des procédures budgétaires

- la détermination des écarts entre les réalisations et les prévisions

budgétaires en vue des actions correctives.

Au total la procédure de traitement des dépenses budgétaire appliqué dans les

représentations du CeRPA est longue. Ce modèle permet de suivre de très près

l’exécution du budget.

C- les outils de contrôle de gestion utilisés au Ce RPA et l’analyse du circuit

d’information

1-Les outils de contrôle de gestion utilisé au CeRP A

Une bonne conception du contrôle de gestion peut influencer positivement son

application au sein d’une organisation. Le CeRPA utilise dans sa pratique de

contrôle de gestion quatre principaux outils que sont :

a) La comptabilité générale

b) Le budget

c) Le système d’information de gestion

d) Les statuts

Les autres outils sont soit inexistant, soit utilisés par d’autre service ou soit

inutilisés. Il s’agit notamment de la comptabilité analytique.



44

a- La comptabilité générale

Elle est animée par le service administratif et financier (SAF) à partir de la

division comptabilité qui procède à l’analyse des pièces comptable en vue de leurs

implications dans la confession du bilan, du compte de résultat et les tableaux

annexes. Il faut souligner que les pièces provenant des centres communaux, des

fournisseurs, de la caisse sont préalablement contrôlées par la division comptabilité

avant leur imputation.

Les comptes une fois arrêtés font l’objet de contrôle et de vérification par

l’UARVI et les cabinets externes afin d’assurer le respect des procédures et

réglementation en vigueur.

b- Le Budget

Le suivi de la procédure d’élaboration du budget est l’une des activités

accomplies par le SAF et l’UARVI

Préparation budgétaire : La préparation du budget, sous la supervision du C/

SAF se fait selon la procédure suivante. :



45

Tableau n°2 : procédure de la Préparation budgétair e

N° TACHES RESPONSABLES

1 Envoie de la fiche d’expression des besoins - direction et SAF

2 Elaboration des projets de budget par service en fonction des

objectifs fixés

- Chef service

3 Centralisation et consolidation des projets de budget des services - SAF

4 Arbitrage ou négociation budgétaire Les directeurs

techniques

5 Consolidation et établissement du projet budget du CeRPA - SAF

6 Synthèse du projet de budget du CeRPA - DG et SAF

7 Amendement et adoption du projet de budget du CeRPA - CA

8 Correction du budget en tenant compte des amendements - SAF

9 Approbation du budget du CeRPA - MAEP

Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2009

Le budget global du CeRPA ainsi élaboré comprend deux sections : un budget

d’investissement et un budget de fonctionnement selon les orientations

budgétaires, le budget de l’année N est impérativement établi en année N-1,

adopté et approuvé avant N.

- Exécution budgétaire : l’exécution du budget de CeRPA s’analyse par

l’exécution des dépenses ou charges et le recouvrement des recettes ou

produits.

- suivi budgétaire : il est élaboré par le Service Administratif et Financier,

sans élaboration de tableaux de bord périodique qui retracent les

engagements, les liquidations, les mandatements et les règlements de

dépenses à la date de son établissement.



46

- Contrôle budgétaire : le contrôle budgétaire étant l’un des outils privilégiés

du contrôle de gestion est assuré par le Service Administratif et Financier.

Cependant, il n’ y a pas de contrôle budgétaire permettant d’informer les

autorités du CeRPA du degré d’avancement réel des activités prévues. Le

département compétant à cet effet est la cellule de contrôle de gestion

(UARVI) qui devra après constatation des écarts, prendre des mesures

correctives, qui feront par la suite l’objet d’un rapport de réaménagement

du budget porté à la connaissance du staff. Ce rapport devra être soumis au

conseil d’administration pour amendements et approbation avant toute

action.

c- Le système d’information et de gestion

Ce système comprend les éléments suivants :

- Les notes de services, notes d’informations susceptibles d’informer le

personnel et les tiers de la vie de CeRPA

- Les rapports d’activités des services

- Les documents comptables et financiers

- les documents de la gestion budgétaire

Le CeRPA a eu le soutien de l’Unité d’Appui aux Réformes et à la Vérification

Interne qui est en position staff par rapport au DG. Cette unité appui le DPAF dans

la mise en place d’un système performant de programmation de suivi et

d’évaluation. Elle élabore des outils pour la planification, l’élaboration des

performances et la vérification de l’impact des interventions du CeRPA.

d- Le statut

Le statut est un document qui permet à une entreprise de maîtriser son

fonctionnement afin d’œuvrer pour la bonne marche. Ainsi les statuts du CeRPA

sont approuvés et adoptés par le décret N°2004- 301 du 20 Mai 2004.



47

2 – Analyse du circuit d’information au CeRPA / MC

L’information est la matière première du gestionnaire ; sa bonne circulation est

donc indispensable pour le bon fonctionnement de l’entreprise. La circulation de

l’information est fonction du type d’information et de la structure de l’organisation.

Au CeRPA, cette circulation est à la fois horizontale, transversale et verticale.

a-La circulation transversale

Il s’agit de la circulation de l’information entre les directions, entre les services,

ou entre les agents dans le cadre de l’exécution des tâches.

b-La circulation horizontale

En effet, la communication horizontale est indispensable pour la bonne

réalisation de l’objectif par ce qu’elle met tout le personnel au même niveau

d’information. Au CeRPA, cette circulation est facile grâce aux téléphones (installer

dans les bureaux) et à l’Internet mise à la disposition de certains chefs et agents.

c-la circulation verticale

On parlera ici de la circulation ascendante et descendante de l’information.

- La circulation ascendante de l’information : il s’agit généralement des

informations concernant les résultats de la période, ces résultat devant

remontés aux responsables afin de leur permettre de prendre des décisions

adéquates pour l’action. Le CeRPA envisage mettre en place un système

informatique en réseau

- La circulation descendante de l’information : Il s’agit des décisions prises par

les dirigeants dans le cadre du pilotage de l’entreprise (instructions, directive)

et qui sont portées à la connaissance des exécutants (notes de service et

autres).

Section 2 : méthodologie de recherche

Notre méthodologie s’accentuera sur deux volets à savoir :



48

• Volet n°1: approches théoriques

• Volet n°2 : Approches empiriques

Paragraphe1- Approches Théoriqu es

A- Seuil de décision pour l’analyse des données liées au problème de la non

pertinence des outils de pilotage disponibles

Les informations collectées à partir de notre entretien avec les responsables

impliquées et la question n° 1 du questionnaire « Qu’est ce qui selon vous

explique la non pertinence des outils de pilotage ? » serviront de base

d’appréciation pour la fixation de ce seuil de décision.

Nous retiendrons alors comme vraies pour les questions conduisant à des

réponses libres, les observations correspondantes à celles du grand nombre des

responsables rencontrés.

Nous prendrons comme réponse valable pour la question n°1, celle ayant

rassemblé au moins 75% de la fréquence.

B- Seuil de décision pour l’analyse des données liées au problème du non

respect des procédures du contrôle budgétaire

A ce niveau, la fixation de notre seuil de décision portera non seulement sur les

données issues des questions dont les réponses sont laissées discrétion des

responsables, mais aussi sur des données provenant de la question ouverte n° 2 de

notre questionnaire.

Ainsi, pour la question posée au cours de cet entretien à savoir : « qu’est ce qui

selon vous explique le non respect des procédures du contrôle budgétaire ? », il

convient de retenir comme motif acceptable celui qui correspondra au point de vue

de la plupart des responsables.

Concernant les réponses issues de la question n°2 d u questionnaire de

l’enquête, il sera retenu comme valable celle qui aura le plus été donnée.



49

Paragraphe2 - Approches empiriques

Notre méthodologie est basée sur la collecte des données à travers l’enquête

(questionnaire, interviews, entretiens). Les étapes à suivre sont les suivantes :

- Objectifs de la collette des données ;

- Cadre de l’enquête, population mère et échantillonnage

- Autres outils de mobilisation à rechercher ;

- Conception des questionnaires ;

- Technique de dépouillement des données ;

- Outils de présentation des données

A – Objectif de la collecte des données

L’objectif général de nos enquêtes est de vérifier les différentes hypothèses

formulées dans notre travail de recherche. Ainsi, d’une manière spécifique, nos

enquêtes nous permettront de

Voir si :

- La mauvaise formation et l’inadéquation du budget par rapport aux objectifs

fixés sont à la base de la non pertinence des outils de pilotage ;

- La non opérationnalisation du service de contrôle de gestion ne permet pas

au système de gestion d’assurer l’interconnexion entre les actions

opérationnelles et les stratégies ;

- Le suivi non rigoureux des activités explique la non maîtrise des charges et

des opérations à faible rendement



50

B - Nature de la collecte des données

Pour vérifier les hypothèses que nous avons formulées, nous avons eu recours

aux méthodes quantitatives et qualitatives.

La méthode quantitative a consisté en des enquêtes adressées au personnel du

CeRPA en particulier ceux qui occupent des postes de responsabilité dans le

département administratif et financier.

La méthode qualitative est réalisée à travers les entretiens directs (interviews)

avec les agents du service comptabilité, en particulier avec le Chef du Service

Administratif et Financier pour vérifier les hypothèses ; et ceci en raison de notre

problématique.

C – Cadre de l’enquête, population mère et échantil lonnage

La ville de Lokossa a été choisie comme le cadre de nos enquêtes en raison de

sa situation géographique et de son rôle dans l’activité économique et social. Ce

choix est également motivé par :

- La situation géographique du CeRPA

- Le temps et les moyens limités dont-on dispose.

En effet, notre population est composée en grand nombre des agents du

service comptabilité, des caisses et des autres services intervenants dans les

activités CeRPA. Notre population étant très réduite ; l’échantillon représentatif de

cette dernière est composé de :

- 20 agents permanents

- 10 agents contractuels

Elle est donc composée de 30 agents. En dehors du questionnaire, la

réalisation de ce travail a nécessité d’autres outils de mobilisation des données,

compte tenu de la diversité des aspects à apprécier.



51

D – Autres outils de collecte des données

1 – La recherche documentaire

Elle a permis d’appuyer notre enquête.

Les autres sources de données concernent :

- Les rapports financiers

- L’Internet

2 – Observations

Nos observations ont été faites sur la procédure d’achat des biens et services.

Des outils de gestion disponibles et le suivi des réalisations.

3 – L’Interview

Pour compléter nos informations, nous avons interviewé le gestionnaire du

CeRPA, le Chef du Service Administratif et Financier (C/SAF), le DPAF, Le

Responsable de l’Unité d’Appui aux Réformes et de la Vérification Interne

(RUARVI), ainsi que d’autres responsables administratifs en vue de disposer des

informations.

Cet entretien avait pour but de nous familiariser avec le cadre de l’étude, et de

comprendre les observations faites au cours de notre stage sur le fonctionnement

du système comptable et budgétaire, du système d’information en management et

sur gestion faite des ressources humaines.

E- Spécification des données à recueillir

Nos enquêtes, entretiens, observations et recherches documentaires nous

permettront de collecter les informations susceptibles de nous aider à :

- Cerner les raisons qui expliquent la non pertinence des outils de contrôle et

de pilotage



52

- De connaître les raisons qui sont à la base de l’absence d’un système de

gestion garantissant l’interconnexion des stratégies et les actions

opérationnelles

- d’appréhender des raisons qui fondent la non maîtrise des charges et

opérations à faible rendement.

- Savoir comment on suit l’exécution du budget

F –Technique de dépouillement des données

Le dépouillement des questionnaires de notre enquête auprès des agents du

service comptabilité et budget, et de ceux qui tiennent une comptabilité auxiliaire a

été réalisé manuellement, compte tenu du nombre réduit de notre population qui

constitue en même temps notre échantillon. Le traitement des données

quantitatives s’est fait au moyen du tableur Excel.

G – Outils de présentation des données

Les résultats de nos enquêtes seront triés afin de vérifier les hypothèses. La

représentation graphique des résultats sera prise en compte dans la vérification des

hypothèses.



53

CHAPITRE3 : Présentation des résultats, vérification des hypot hèses et

suggestions

Dans ce chapitre, nous allons présenter les résultats de nos travaux et faire

quelques suggestions pour la bonne marche du CeRPA

SECTION 1 : Présentation, analyse des résultats et vérification des hypothèses

PARAGRAPHE1 - Réalisation des enquêtes

A- Préparation et réalisation des enquêtes

1- Préparation des enquêtes

L’obtention des données complètes dans une recherche exige l’utilisation

d’outils aussi fiables que possibles pour la collecte des informations. C’est pour cela

que nos enquêtes ont été réalisées à l’aide d’un questionnaire à l’intention des

agents du service comptabilité. Du service facturation et recouvrement ; et des

entretiens directs avec le DPAF, le Chef Service Administratif et Financier, le

Responsable de l’Unité d’Appui aux Réformes et de la Vérification ainsi que

d’autres services responsables impliqués.

2- Réalisation des enquêtes

Les enquêtes que nous avons réalisées dans le cadre de notre étude ont été

effectuées à l’intérieur du CeRPA.

Ces enquêtes se sont déroulées du 21 septembre au 13 octobre 2008 pour le

questionnaire et des séances pour l’entretien direct.

L’entretien direct concernait le chef service des Affaires Administratives et

financières et les divers responsables de service du CeRPA et le RUARVI

Nous avons recueilli des informations sur les causes de la non pertinence des

outils de pilotage d’une part, celles liées à l’inexistence d’une interconnexion entre

les actions opérationnelles et les stratégies d’autre part et enfin celles liées à la non

maîtrise des charges et opérations à faible rendement.



54

B- Difficultés rencontrées et limites des données r ecueillies

1- Difficultés rencontrées

Des difficultés ont été enregistrées dans la réalisation de nos enquêtes. La

grande difficulté rencontrée est l’indisponibilité des agents de la comptabilité, ce qui

a causé le retard dans l’obtention des réponses aux questionnaires. Un autre

facteur non négligeable est la rétention de l’information dont font preuve les agents

ciblés. A cela, il faut ajouter la méconnaissance pour la plupart du domaine de

contrôle de gestion.

2 – Les limites des données recueillies

Les informations recueillies sont limitées en ce qui concerne leur fiabilité et leur

insuffisance par rapport à celles recherchées du fait que nous n’avons pas eu

toutes les informations à cause de la confidentialité qui caractérise les sociétés

béninoises.

Cet aspect de la question fait qu’il ne nous a pas été possible d’analyser de

façon pratique les problèmes liés au fonctionnement du système de gestion.

PARAGRAPHE II – Présentation et analyse des résultats des enquête s

Les résultats des enquêtes réalisées seront présentés en tenant compte des

questions du guide d’entretien

A- Présentation et analyse des données des enquêtes pa r rapport

à la question n°1 : « Qu’est - ce qui selon vous explique la non pertinence des

outils de pilotage ? »

Le but visé est la recherche des causes qui sont à la base de la non pertinence

des outils de pilotage.



55

1 - Présentation et analyse des données à caractère qua ntitatif

La question qui se trouve dans notre questionnaire adressé aux agents ciblés a

été posée pour conduire l’enquête à la vérification de l’hypothèse liée au problème

de la non pertinence des outils de contrôle et de pilotage. Les résultats découlant

de la question n°1 sont consignés dans le tableau c i après :

Tableau N°3 : Répartition des données d’enquête relatives aux avis des enquêtés sur la

question N° 1

Modalités Nombre

d’observations Fréquences (%)

L’absence de manuel de procédures 24 80

Jeunesse du système de contrôle de

gestion 26 86

Autres 6 20

Source : Réalisé sur la base des enquêtes

� Analyse et interprétation

Une analyse des résultats de cette question consignée dans le tableau ci-

dessus révèle que 80% des réponses font comprendre que la non pertinence des

outils de pilotage est due à l’absence de manuel de procédures ; 86% des résultats

révèlent que cette non pertinence des outils de pilotage est due à la jeunesse du

système de contrôle de gestion et enfin 20% correspondent à la modalité

« autres ».

Dans « autre », nous avons recensé tous les problèmes évoqués par les agents

et qui justifient la non pertinence des outils de pilotage.

B – Présentation et analyse des données de l’enquêt e par rapport à la

question n°2 « qu’est ce qui selon vous explique le non respect des procédures du

contrôle budgétaire ? »



56

1 -Présentation et analyse des données à caractère qualitatif

Notre enquête nous a permis de prendre connaissance des mesures prises par le

CeRPA afin d’assurer l’interconnexion entre les actions opérationnelles et les

stratégies. En effet, elle avait déjà revu son organigramme en y instaurant un service

d’Unité d’Appui aux Réformes et de la Vérification Interne dont le démarrage est récent

donc fonctionnel seulement en 2007.

Nous pensons que le fonctionnement de la cellule de gestion permettra au système

de gestion d’adopter une méthode d’analyse orientée vers la recherche de la meilleure

façon de prendre des décisions pour aboutir à de meilleurs résultats. Ainsi, chaque

centre initiateur :

- Sera responsable de la comptabilité ;

- Doit justifier les opérations qu’il a réalisées ;

- Etablit les indicateurs de gestion et le tableau de bord de son centre

2 – Présentation et analyse des données à caractère qu antitatif

Nous présenterons et analyserons les résultats de l’enquête auprès des agents des

services. A ce titre, la question n°2 utilisée ci-d essus a été posée pour conduire

l’enquête à la vérification d’hypothèse liée à ce problème. Les résultats obtenus sont

consignés dans le tableau ci après :

Tableau N°4 : Répartition des données d ‘enquête relatives aux avis des enquêtés sur

la question N°2

Modalités Nombre d’observations Fréquences (%)

Absence de mesures correctives après constatation des écarts

18 60

Suivi budgétaire non rigoureux 21 70

Mauvaises méthodes d’élaboration

du budget 25 83

Autres 2 7

Source : Réalisé par nous même sur la base des résultats de la question n°2



57

Analyse et interprétation : Une analyse des résultats consignés dans le tableau ci-

dessus révèle respectivement que 60% 70%, 83% et 7% des réponses font

comprendre que le non respect des procédures du contrôle budgétaire est dû :

- A l’absence des mesures correctives après constatation de écarts ;

- Au suivi budgétaire non rigoureux

- Aux mauvaises méthodes d’élaboration du budget

- A la modalité « autres »

Dans « autres », nous avons recensé tous les problèmes évoqués, par les agents et

qui expliquent le non respect des procédures du contrôle budgétaire.

Il ressort de nos dépouillements que les agents ont également soulevés au niveau de

l’analyse des données quantitatives et qualitatives, que ce problème prend surtout sa

source dans les mauvaises méthodes d’élaboration du budget.

C- Présentation et analyse des Prévisions et réalis ations des dépenses de

fonctionnement et d’investissement de 1997 à

2008

a-- Présentation et analyse des dépenses de fonctio nnement du CeRPA

Mono/Couffo.

Tableau n°5: Dépenses de fonctionnement de 1997 à 2 008.

Années Dépenses de fonctionnement prévues (en

F CFA)

Dépenses de fonctionnement réalisées (en F CFA)

1997 1.532.966.000 989.797.463 1998 1.838.586.130 877.068.048 1999 1.062.988.630 614.851.853 2000 532.860.000 558.549.740 2001 536.0334.636 823.347.126 2002 576.993.795 539.346.459 2003 619.998.995 545.533.252 2004 640.517.197 455.286.191 2005 575.668.810 430.579.540 2006 872.385.949 682.175.778 2007 613.072.368 667.890.287 2008 925.364.532 795.134.696 Source : DPAF/ CeRPA Mono/Couffo-2009



58

G1 : Evolution comparative des dépenses de fonction nement prévues et

réalisées par le CeRPA Mono/Couffo au cours des dou ze dernières années

0

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

1600000000

1800000000

2000000000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

dépenses de fonctionnementprévues

dépenses de fonctionnementréalisées

Commentaire : Les dépenses de fonctionnement réalisées sont au niveau significativement plus

bas que celles prévues sauf pour 2000 ,2001et 2007.

Les dépenses de fonctionnement prévues ont connu une évolution presque en

dents de scie après une chute vertigineuse observée dans les années 1999 à

2000 ; la même tendance est observée pour les dépenses de fonctionnement

réalisées entre 2001 et 2002.



59

b- Présentation et analyse des dépenses d’investiss ement du CeRPA Mono/Couffo Tableau n°6: dépenses d’investissement de 1997 à 20 08

Années dépenses d'investissement

prévues dépenses de d'investissement réalisés

1997 936.104.000 348.463.131 1998 610.775.000 58.437.568 1999 43.1730.685 80.737.734 2000 0 0 2001 0 0 2002 198.400.000 5.922.576 2003 192.400.000 429.030 2004 192.400.000 357.000 2005 347.400.000 26.873.823

2006 568.400.000

160.505.940

2007 259.000.000

159.147.150 2008 265.500.000 276.920.204

Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2009 G 2 : EVOLUTION COMPARATIVE DES DEPENSES D’INVESTIS SEMENT PREVUES ET REALISEES PAR LE CERPA/MONO-COUFFO DE 1 997-2008(EN FCFA)

0

100000000

200000000

300000000

400000000

500000000

600000000

700000000

800000000

900000000

1000000000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

dépenses d'investissementprévues

dépenses d'investissementréalisées



60

Commentaire : Les dépenses d’investissement réalisées sont au niveau significativement plus bas que

celles prévues sauf pour 2008.

Les dépenses d’investissement prévues ont connu une évolution presque en dents de

scie après une chute vertigineuse observée dans les années 1999 à 2001. Les années

2000 et 2001 n’ont pas connu de dépenses d’investissement de la part du

CeRPA/MONO-COUFFO

D -Présentation et analyse des tableaux d’exécution des budgets exercice 2007

et 2008

a- Présentation et analyse du tableau d’exécution d u budget exercice 2007 au 31 / 08 / 2007

Tableau n°7 : exécution du budget exercice 2007 au 31 / 08 / 2007 Intitulés Prévision

2007 Réalisation

au 31/08/2007

Réalisation estimé au 31/12/2007

écarts Taux de réalisation

au 31/08/2007

INVESTISSEMENT Logiciel et infrastructures Matériel et outillage Matériel et mobiliers Matériel et transport Sous – total FONCTIONNEMENT Achats et variations de stocks Transport Services extérieurs A Services extérieurs B Impôts et taxes Autres charges Charges de personnel Dotation aux amortissements Sous total

125.000.000 4.000.000 67.700.000 62.300.000 259.000.000 95.153.000 200.000 25.510.000 30.377.248 13.696.000 4.000.000 371.195.752 72.940.368 613.072.368

3.364.000 140.000 5.834.100 96.760.000 106.098.100 70.331.516 223.000 19.693.808 10.068.675 14.251.572 1.721.200 300.240.584 28.729.836 445.260.191

5.046.000 210.000 8.751.150 145.140.000 159.147.150 105.497.274 334.500 29.540.712 15.103.013 21.377.358 2.581.800 450.360.876 43.094.754 667.890.287

-121.336.000 -3.860.000 -61.865.900 34.460.000 -152.901.900 -24.821.484 23.000 -5.816.192 -20.308.573 555.572 -2.278.800 -70.955.168 -44.210.532 -167.812.177

2,69 3,50 8,62 155,31 40,96 73,91 111,50 77,20 33,15 104,06 43,03 80,88 39,39 72,63

TOTAL 872.072.368 551.358.291 827.037.437 -320.714.077 63,22 Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2008



61

COMMENTAIRE Le CeRPA a prévu dans son budget exercice 2007 des investissements pour un

montant total de 259.000.000 F CFA, mais jusqu’au 31/08/2007 la réalisation de

ces investissements est d’un montant de 106.098.100 FCFA. Ce qui donne un écart

défavorable de -152.901.900FCFA par rapport aux prévisions, soit en pourcentage

de 40,96%.Ceci, s’explique par le fait que les prévisions aux niveaux des logiciels et

infrastructures, matériel et outillage, et, matériels et mobiliers, ont dépassé les

réalisations ; au niveau du matériel de transport, il y a eu plus d’acquisition que

prévu au cours de l’année 2007.

Concernant le budget de fonctionnement, il y eu comme prévision 613.072.368 F CFA

alors que la réalisation au 31/08/2007 nous donne un montant de 445.260.191 FCFA ,

ce qui traduit un écart défavorable de -167.812.177 FCFA par rapport aux prévisions ,

soit un taux de réalisation de 72,63%. Cet écart est constaté par le fait qu’il y a eu

moins de consommation des crédits aux niveaux des comptes Achats et variations des

stocks, services extérieurs A et B, autres charges, charges des personnels et les

dotations aux amortissements ; par contre il y a eu plus de consommation des crédits

aux niveaux des frais de transport et les impôts et taxes que prévue.

Au total, le budget exercice 2007 a prévu 872.072.368 FCFA avec une réalisation de

551.358.291 FCFA au 31/08/2007 ; ce qui donne un écart défavorable de -320.714.077

FCFA.



62

b - Présentation et analyse du tableau d’exécution du budget exercice 2008 au 30 / 09 / 2008 Tableau n°8 : exécution du budget exercice 2008 au 30 / 09 / 2008

Intitulés Prévision 2008

Réalisation au

30/09/2008

Réalisation estimé au 30/12/2008

écarts Taux de réalisation

au 30/09/2008

INVESTISSEMENT Logiciel et infrastructures Matériel et outillage Matériel et mobiliers Matériel et transport Sous – total Fonctionnement Achats et variations de stocks Transport Services extérieurs A Services extérieurs B Impôts et taxes Autres charges Charges de personnel Dotation aux amortissements Sous-total

130.000.000 4.000.000 69.200.000 62.300.000 265.500.000 149.936.000 290.000 36.170.000 66.036.000 28.830.500 4.100.000 542.100.500 97.901.204 925.364.532

103.227.066 2.731.296 18.803.791 82.928.000 207.690.153 54.747.330 219.000 15.574.593 22.288.836 9..987.618 0 447.920.093 45.613.552 596.351.022

137.636.088 3.641.728 25.071.721 110.570.667 276.920.204 72.996.441 292.000 20.766.124 29.718.448 13.316.824 0 597.226.791 60.818.069 795.134.696

-26.772.934 -1.268.704 -50.396.209 20.628.000 -57.809847 -95.188.670 -71.000 -20.595.407 -43.447.164 -18.842.882 -4.100.000 -94.180.407 -52.287.980 - 329.013.510

79,41 68,28 27,17 133,11 78,23 36,51 75,52 43,06 33,75 34,64 0,00 82,63 46,59 64,44

TOTAL 1.190.864.532 804.041.175 1.072.054900 -386.823.357

67,52

Source : DPAF/CeRPA/MONO-COUFFO- 2008 Commentaire Le CeRPA a prévu dans son budget exercice 2008 des investissements pour un

montant total de 265.500.000 F CFA, mais jusqu’au 30/09/2008 la réalisation de

ces investissements est d’un montant de 207.690.153 FCFA. Ce qui donne un écart

défavorable de -57.809.847 FCFA par rapport aux prévisions, soit un pourcentage

de 78.23%.Ceci, s’explique par le fait que les prévisions aux niveaux des logiciel et

infrastructures, matériel et outillage, et, matériels et mobiliers, ont dépassées les

réalisations ; au niveau du matériel de transport, il y a eu plus d’acquisition que

prévu au cours de l’année 2008.



63

Concernant le budget de fonctionnement, il y eu comme prévision 925.364.532 F

CFA alors que la réalisation au 30/09/2008 nous donne un montant de 596.351.022

FCFA , ce qui traduit un écart défavorable de -329.013.510 FCFA par rapport aux

prévisions , soit un taux de réalisation de 64,44%. Cet écart est constaté par fait

qu’il y a eu moins de consommation des crédits aux niveaux des comptes Achats

et variations des stocks, services extérieurs A et B, autres charges, charges des

personnels , les dotations aux amortissements, frais de transport et les impôts et

taxes que prévue.

Au total, le budget exercice 2008a prévu 1.190.864.532 FCFA avec une réalisation de

804.041.175 FCFA au 30/09/2008 ; ce qui donne un écart défavorable de -386.823.357

FCFA.

Paragraphe3 : Vérification des résultats

A : Vérification des hypothèses

Nous aborderons l’appréciation de degré de validation des hypothèses à partir

de l’analyse des résultats de nos enquêtes et de la formulation de la synthèse.

1 – Degré de validation hypothèses n°1 et n °2

a- Degré de validation hypothèses n°1

Pour la résolution du problème lié à l’hypothèse n°1, qui est la non pertinence

des outils de pilotage, le seuil de décision fixé pour la question n°1 est la réponse

qui rassemblera au moins 75% de la fréquence.

Il ressort de nos analyses que 86% des agents ciblés ont estimé que la non

pertinence des outils de pilotage résulte de la jeunesse du système de contrôle de

gestion. Les observations de stages et les entretiens directs ont révélé l’insuffisance

de formation continue du personnel de contrôle de gestion et l’inexistence d’un

cahier de charges pour une parfaite gestion de la cellule de contrôle qu’est

(UARVI). En ce qui nous concerne, nous avons remarqué une insuffisance notoire

desdits outils. Par ailleurs, certains outils de contrôle de gestion sont victimes d’une



64

mauvaise utilisation par le SAF. Aussi, l’inexistence d’un manuel de procédures ne

permet pas la faisabilité d’un contrôle interne irréprochable.

De tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que l’hypothèse n°1 selon laquelle,

la jeunesse du système de contrôle de gestion et l’absence de manuel de

procédures sont à la base de la non pertinence des outils de pilotage est vérifiée.

b - Degré de validation hypothèses n°2

A ce niveau, les résultats obtenus révèlent que la majorité des enquêtés, soit 83%

pense que les mauvaises méthodes d’élaboration du budget expliquent le non

respect des procédures du contrôle budgétaire.

Des observations et des entretiens directs avec la plupart des agents opérationnels,

il ressort que la majorité ignore les objectifs du CeRPA et la démotivation dans leur

rang prend une dimension inquiétante. Par conséquent, leur rendement ne peut

refléter la vision globale du CeRPA. Par ailleurs, on remarque l’inexistence d’une

méthode pour le suivi des activités quotidiennes ou périodiques du Centre Agricole.

Au regard du résultat des enquêtes et des observations, l’hypothèse n°2 formulée

comme suit : « le non respect des procédures du contrôle budgétaire » est due

aux mauvaises méthodes d’élaboration du budget et du suivi budgétaire non

rigoureux » est également vérifiée.

B : Synthèse du diagnostic

La formulation des éléments de diagnostic se fera en tenant compte des

causes réelles ci-dessus énumérées :

- La vérification de l’hypothèse n°1 nous conduit à retenir de façon définitive

que l’absence de manuel de procédure et la jeunesse du système de gestion

sont à la base de la non pertinence des outils de pilotage.

- L’hypothèse N°2 étant vérifiée, on retient alors d e tout ce qui précède que le

non respect des procédures du contrôle budgétaire est dû aux mauvaises

méthodes d’élaboration du budget et du suivi budgétaire non rigoureux



65

Section 2 : SUGGESTIONS

A : Suggestion par rapport au problème de la non pe rtinence des outils de

contrôle et de pilotage

A l’issue de notre approche méthodologique et de l’analyse de l’étude, nous

avons retenu deux types d’actions stratégiques qui concourent à une amélioration

significative de la pratique du système de contrôle de gestion, en vue de la

résolution du problème lié à la non pertinence des outils de pilotage. Ces stratégies

sont entre autres :

- Le transfert et la dynamisation des outils existants ainsi que

l’adoption d’outils modernes

- La restructuration du service de contrôle de gestion.

a – Transfert, dynamisation des outils existants et ado ption d’outils modernes

Pour réussir cette stratégie, il faut :

• Transférer les outils de contrôle de gestion mis en œuvre par certains

services vers la cellule de contrôle de gestion

• Dynamiser les outils existants au contrôle de gestion

• Formaliser les orientations stratégiques, les objectifs et les prévisions,

• Définir de nouveaux plans stratégiques et opérationnels,

• Mettre en place un système d’évaluation des performances

• Formaliser le système d’information de gestion.

Par conséquent, le CeRPA doit renforcer son système budgétaire et

comptable afin de dynamiser les outils de pilotage disponibles.



66

b – Renforcement du système budgétaire

Le contrôleur de gestion, en collaboration avec les directions, doit doter le

CeRPA d’un manuel de procédure budgétaire et veiller à son actualisation et à son

application. La confection des budgets devra désormais prendre en compte les

préoccupations réelles des différents services afin de mieux assurer, une

cohérence entre les ressources mises à disposition et les objectifs assignés.

Nous proposons au CeRPA/M-C, un mode d’élaboration du budget en six phases :

Phase 1 : Réalisation des études préparatoires

Cette phase sera réalisée par l’Unité d’Appui aux Reformes et de la

Vérification Interne en collaboration avec le Service Administratif et Financier et de

la Direction Générale.

Elle consiste à faire étude économique de l’évolution de la conjoncture

globale pour l’année à venir.

Phase 2 Elaboration des projets de budget

Le contrôleur de gestion va ensuite proposer plusieurs projets de budgets en

estimant par grandes masses les données à budgétiser pour le prochain exercice à

partir des études préparatoires et des hypothèses de prix.

Le comité de direction à partir des orientations pour l’année à venir, choisit le

projet de budget qui correspond le mieux aux objectifs qu’il a déterminés.

A partir des objectifs prioritaires, les services (Administratifs et Financiers,

Techniques et d’exploitation) définissent leurs plans d’actions.

Phase 4 Détermination des moyens

Les responsables des centres budgétaires détermineront les moyens

quantitatifs nécessaires pour atteindre les objectifs fixés à l’aide de la comptabilité

analytique.



67

Des arbitrages se feront à ce niveau jusqu’à l’éventuelle remise en cause des

objectifs en cas de non disponibilité de toutes les ressources.

Phase 5 : Chiffrage des moyens

Les moyens quantitatifs seront chiffrés en tenant compte des tarifs

prévisionnels

Phase 6 : Coordination et mise en forme

A cette étape, la cellule de contrôle de gestion procédera à une analyse critique de

tous les éléments.

c – Renforcement du système comptable

La pérennisation des liens existant entre les deux comptabilités facilitera

beaucoup plus la tâche au contrôleur de gestion. Nous ne pouvons pas demander

au CeRPA d’abandonner la tenue de sa comptabilité en coût historique étant

donné que le principe est consacré par le droit comptable. Cependant, nous

pouvons lui conseiller, pour les besoins d’une gestion rigoureuse, de tenir

parallèlement compte de l’actualisation monétaire.

d – Restructuration du service de contrôle de gestion

La mise en œuvre de cette stratégie nécessite des activités que sont :

� Redéfinir les missions et le rôle de la cellule de contrôle de gestion ; qu’est

l’UARVI ;

� Créer une division chargée du budget dans la cellule contrôle de gestion ;

� Créer une division chargée des statistiques et du suivi évaluation dans la

cellule contrôle de gestion ;

� Définir les missions et le rôle de chaque division créée ;

� Aménager les locaux adaptés pour la cellule de contrôle de gestion ;

� Doter la cellule des ressources matérielles nécessaires ;



68

� Recruter des techniciens spécialisés en contrôle de gestion et en gestion des

entreprises.

B – Suggestion par rapport au problème du non respe ct des procédures du

contrôle budgétaire

Pour garantir le respect des procédures du contrôle budgétaire, le contrôleur de

gestion doit œuvrer pour l’adhésion du personnel, le renforcement du système

d’information et de management et la décentralisation du tableau de bord de

gestion.

a – Contrats d’objectifs

Dans la recherche performante des techniques d’appréciation des

performances, aussi bien sur le plan technique, commerciale que financier, le

CeRPA pourrait signer un contrat d’objectifs avec son personnel en tenant compte

des facteurs clés de la performance que nous avons pu identifier durant notre

séjour dans la structure.

Ces facteurs clés de la performance sont :

� La maîtrise des coûts

Elle porte essentiellement sur :

• Les charges de personnel

• Le respect du budget

Les outils de contrôle sont ratios comparés à des valeurs normatives

� Perception de la qualité par les clients

La qualité doit être contrôlée par des inspecteurs extérieurs placés dans une

position comparable à celle des clients (appel téléphoniques, visites). Les outils de

contrôle sont des notes subjectives attribuées par les inspecteurs. La qualité

semble être le facteur clé le plus important puisqu’elle est susceptible d’entraîner un

malus aller jusqu’à 30%



69

� Critères secondaires

• Suivi des créances clients

• Entretien et propreté.

b – Système d’information et de management (SIM)

Pour une meilleure exploitation du SIM, serait nécessaire d’interconnecter ou

de mettre en réseau tous les acteurs impliqués en vue d’une centralisation de

toutes les données de la société au moyen des Nouvelles Technologies de

l’Information de (NTIC) tel que informations fournies pour prendre les mesures

correctives.

c – Tableau de Bord de Gestion (TBG)

Rappelons que le tableau de Bord tel que conçu, apparaît comme un tableau

statistique de recensement des informations relatives aux indicateurs de

performance. Il faut que sa conception intègre les prévisions pour pouvoir dégager

des écarts et mieux apprécier le niveau des réalisations des activités prévues.

Le TBG est un tableau synoptique qui donne en un coup d’œil, l’état de santé

d’un centre de responsable ou d’une entreprise dans son ensemble et renseigne de

ce fait sur la performance réalisée par chaque responsable. Il aide à localiser

facilement les sources de dysfonctionnement. Il est un moyen qui permet

d’apprécier la délégation de pouvoir et sert à renforcer le système budgétaire. Il sert

aussi à apprécier la qualité de la circulation de l’information et à évaluer le système

de contrôle. Bref, c’est un instrument de contrôle, de décision et d’actions touchant

le court terme. Ses informations doivent être produites rapidement car son unité

diminue très vite lorsque le délai entre la fin de la période analysée et la mise à jour

des indicateurs s’accroît. Il comporte :

� Les informations systématiques qui sont des données portant sur les

résultats spécifiques d’un responsable,



70

� Les informations latérales ou convergentes qui sont des informations

relevant du domaine du responsable et sur lesquelles il peut agir.

� Les informations sur l’environnement répondant aux besoins de la structure

1 – La confection du TBG

� La sélection des points clés qui sont les paramètres dont la variation

influence en bien ou en mal les résultats du gestionnaire (chiffre d’affaires pour la

fonction de vente, le résultat d’exploitation, le taux d’occupation, le revenu moyen

par centre de responsabilité, le taux de rentabilité pour le service des affaires

financières et la Direction Générale).

� Les choix des indicateurs qui sont des informations chiffrées servant à

valoriser un point clé et servant à rendre de l’exécution d’une mission.

� La construction du tableau de bord de gestion est constituée de deux

étapes à savoir : la construction proprement dite (but recherché, les moyens à cet

effet, les étapes à suivre et le résultat attendu) et la présentation matérielle de TBG

qui compte quatre parties :

� La cartouche qui correspond à la carte de visite du centre de

responsabilité en question et précise l’objet du document, sa date d’élaboration et

sa périodicité de parution.

� Le tableau de bord proprement dit qui peut prendre la forme d’un

graphique ou d’un tableau de chiffres et met en exergue le compte rendu de

l’activité puis le cumul depuis le début de l’exercice.

� La légende qui indique les sources d’informations utilisée pour la mise

à jour des indicateurs, le mode de calcul de certains indicateurs (ratios,

pourcentage d’écart) et la signification des couleurs et des figures utilisées.

� Le commentaire met en évidence le niveau de responsabilité et le sens

de l’initiative du responsable concerné.



71

C : Conditions de mise en œuvre

L’amélioration du système de contrôle de gestion du CeRPA nécessite

l’implication et la mobilisation de tous les acteurs de tout niveau hiérarchique. Ainsi,

la mise en œuvre des solutions proposées ne pourra être réelle que si les

conditions de réalisation réunies lui sont durablement favorables pour une mise en

œuvre efficace et profitable des solutions envisagées

I – Condition Générales

a – Démarche méthodologique à l’amélioration de la fonction de contrôle de

gestion

Le CeRPA a certes déjà mise en place un système de contrôle de gestion,

mais nous pouvons lui proposer, en vue d’une évolution méthodologique la

démarche suivante :

� Connaissance de l’entreprise au moyen du diagnostic :

� En effet, le diagnostic permet de déterminer les axes dans lesquels les

efforts seront orientés pour améliorer la compétitivité de centre Agricole non

seulement face aux opportunités, mais aussi face aux menaces inhérentes à

l’environnement externe.

� La détermination d’une unité de mesure pour chaque activité : pour y arriver

il faudra se référer aux procédures

� Se servi de s’inspirer de cette capacité lors de la détermination des objectifs

et des prévisions.

� Se servi de ces mêmes unités pour déterminer les consommations

nécessaires à la réalisation d’un objectif

� Finalement, ces unités constituent la base de l’élaboration du budget.



72

� Se servi de ces mêmes unités pour élaborer un système de contrôle de

gestion des réalisations, autrement dit, une comptabilité générale adaptée

aux réalités de centre agricole et à son évolution possible.

� Les mêmes unités de mesure aidant à confectionner les budgets doivent

permettre constamment de procéder à la superposition des budgets et des

comptes de résultats analytiques.

� Depuis la prise de contact avec le personnel, instaurer une logique de

sensibilisation périodique par des réunions, des visites de travail de manière

à provoquer et à entraîner sans cesse l’adhésion de chacun au processus du

contrôle de gestion.

� Concevoir et mettre en place une logique d’animation (Informations et

formations : acquisition de connaissances et actualisation de connaissance)

pour entretenir le savoir faire dans l’entreprise.

� Instaurer dans l’entreprise un climat visant à valoriser l’homme en associant

sa dimension professionnelle et psychologique.

b – Procédure de fonctionnement

Pour un bon fonctionnement du contrôle de gestion au CeRPA/M-C, nous

proposons la procédure suivante pour l’organisation des tâches :

1 – Les tâches annuelles

� Le diagnostic : il a pour but d’actualiser les points clés de la gestion de

l’entreprise. Il permet de mettre en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise.

Il doit être élaboré chaque année avant la préparation du budget.

� La procédure budgétaire : elle est la suite logique du diagnostic.

2 – Les tâches mensuelles

• La mesure des performances : elle doit être faite mensuellement ; elle donne

lieu à des calculs d’écarts entre prévisions budgétaires et réalisation, ces écarts



73

doivent être aussitôt corrigés. Le contrôleur de gestion recherchera avec les

responsables concernés, les mesures correctives appropriées.

• Le contrôleur de gestion veillera aussi à la mise à jour des tableaux de bord

(au plus tard, la date 05 du mois).

3- Les tâches permanentes

• L’animation : pour une bonne réalisation des objectifs, il faut une bonne

circulation de l’information entre les différents services ; il faut aussi et surtout

un management de l’information, ce qui doit veiller à la formation et à

l’actualisation des connaissances personnelles.

• Le conseil : le contrôleur de gestion, en tant que conseiller de toute

entreprise doit se mettre constamment au service de tout le personnel ; cela

facilitera la réalisation de l’objectif.

• La réflexion stratégique : elle doit être faite en permanence par le

contrôleur de gestion parce que la vie de l’entreprise ne se limite ni à un

objectif, ni à un plan stratégique. Les faits quotidiens qui se produisent

peuvent avoir des conséquences sur l’avenir de l’entreprise et pour cela, il

faut les considérer à leur juste valeur. La fixation d’un objectif et l’élaboration

d’un nouveau plan stratégique incluent nécessairement les événements

survenus au sein de l’environnement externe depuis la création de

l’entreprise.

• Les études économiques propres à l’entreprise placé es dans son

contexte : leur synthèse aide à la réflexion stratégique.

II- Les conditions spécifiques

Pour le non respect des procédures du contrôle budgétaire, les conditions qui nous

paraissent actuellement possibles sont : le suivi budgétaire rigoureux et

l’application des mesures correctives après consultation des écarts.

� La mesure des performances étant un indicateur qui renseigne sur l’évolution

des activités, et situe les responsabilités, la condition de sa réalisation est



74

l’instauration du tableau de bord de gestion dans le processus de compte

rendu. Il faudra alors par rapport aux objectifs fixés, déterminer les facteurs

clés pour chaque direction et responsable ou tenir compte de ceux suggérés

afin de mieux les évaluer.

� En ce qui concerne la place occupée par le contrôleur de gestion dans

l’organigramme, vu le rôle qui lui est attribué, il ne peut assumer sa mission

qu’en restant en position staff comme l’indique l’organigramme en vigueur au

CeRPA sera alors le conseiller de toute la structure. Mais il est à noter qu’il ne

pourra ni contrôler les actions du Directeur général, ni celles des autres

services qui sont sur le même palier que lui. Il s’avère alors indispensable de

revoir cette position.

� Enfin, il est important de s’adapter aux changements de l’environnement, de

profiter des opportunités et de tenir compte des concurrents.

D’une façon sommaire, nous pouvons retenir pour cette seconde partie que le

contrôle de gestion est très efficace pour une gestion efficiente ; il constitue donc la

lampe qui éclaire la structure dans l’ensemble de ses objectifs, décisions et actions.

Les informations collectées, les entretiens et la comparaison de la théorie et de

pratique sont autant d’éléments qui nous ont permises d’apprécier le dynamisme du

contrôle de gestion et de vérifier nos hypothèses. Le CeRPA devra s’engager dans

la lutte concurrentielle afin de garder intact son blason ‘’du CeRPA de référence’’.



75

CONCLUSION

L’objectif majeur que le Centre régional pour la Promotion Agricole s ‘est assigné

est d’asseoir une performance en son sein, tout en assurant l’équilibre entre les

comptes et la qualité des services. Cependant, la mesure de cette performance

incombe au contrôle de gestion qui se servira à cet effet des outils recommandés. Mais

ce système rencontre des dysfonctionnements dans sa gestion en vue de l’amélioration

des potentialités de la structure. A ces dysfonctionnements, s’ajoute un manque

notoire d’animation de la fonction contrôle de gestion dans le centre. Ces

manquements entraînent ipso facto un pilotage à vue du centre, car le manager ne

peut disposer d’informations exhaustives pour maintenir le cap et opérer des

régulations. Cette situation a pour implications un gaspillage des ressources à travers

des allocations subjectives de ressources et de difficultés de gestion de trésorerie. Ce

travail avait pour objet la détermination des facteurs à l’origine de ces difficultés,

l’identification et la mise en ouvre des solutions susceptibles d’améliorer la pratique du

contrôle de gestion au CeRPA par la stimulation, l’orientation, l’apprentissage et

l’adoption de nouvelles pratiques adaptées à son propre contexte.

Nous avons utilisé une méthodologie de résolution du problème qui associe les

acteurs du système et les autorités du CeRPA à toutes les étapes du travail. Il apparaît

donc que les problèmes rencontrés dans la gestion du système du contrôle de gestion

du CeRPA sont en rapport avec l’organisation de ce système, la conception et

l’application du contrôle de gestion. A partir de l’analyse des causes, nous avons

identifié des solutions qui n’ont pas encore été mises en œuvre, elles sont au stade de

projets et ne tarderont pas à être appliquées sous l’impulsion des responsables du

centre.

Nous ne pourrions terminer sans affirmer que notre analyse est loin d’être

exhaustive. Le domaine du contrôle de gestion n’est pas le seul problème du centre et

nous ne prétendons pas avoir cerné tous les aspects du système de contrôle de

gestion. Persuadés que ce travail constitue une ébauche de recherche, les critiques et

les observations de chacun rehausseront sa qualité afin d’en faire un véritable outil

d’analyse en vue d’améliorer la performance du centre régional pour la Promotion

Agricole (CeRPA/M-C).

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