ANALYSE DES PRINCIPAUX OBSTACLES AU …

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ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES AGRONOMIQUES DEPARTEMENT AGROMANAGEMENT

FORMATION DOCTORALE

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES (DEA)

ANALYSE DES PRINCIPAUX OBSTACLES

AU DEVELOPPEMENT DES MICRO-ENTREPRISES DE LA FILIERE

HORTICOLE

Commune Rurale d’Ambalavao Atsimondrano

Région Analamanga

Présenté par : Tamby Misaina RAMANANKONENANA

Président du jury : Romaine RAMANANARIVO, Professeur Titulaire

Tuteur : Sylvain Bernard RAMANANARIVO,

Professeur Titulaire

Examinateurs : Docteur Noro RAHELIZATOVO

Rolland RAZAFINDRAIBE, Professeur Titulaire

Docteur Andriamaromasina RANDIMBIMAHENINA

Promotion « HINA » 2012 - 2013

9 Août 2014

ii

ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES AGRONOMIQUES DEPARTEMENT AGROMANAGEMENT

FORMATION DOCTORALE

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES (DEA)

ANALYSE DES PRINCIPAUX OBSTACLES

AU DEVELOPPEMENT DES MICRO-ENTREPRISES DE LA FILIERE

HORTICOLE

Commune Rurale d’Ambalavao Atsimondrano

Région Analamanga

Présenté par : Tamby Misaina RAMANANKONENANA

Président du jury : Romaine RAMANANARIVO, Professeur Titulaire

Tuteur : Sylvain Bernard RAMANANARIVO,

Professeur Titulaire

Examinateurs : Docteur Noro RAHELIZATOVO

Rolland RAZAFINDRAIBE, Professeur Titulaire

Docteur Andriamaromasina RANDIMBIMAHENINA

Promotion « HINA » 2012 - 2013

9 Août 2014

iv

« Je peux faire face à toutes les difficultés grâce au CHRIST qui

m'en donne la force" Philippiens 4:13

« Matokia ny Tompo amin’ny fonao rehetra fa aza miankina

amin’ny fahalalanao ; Maneke Azy amin’ny alehanao rehetra fa Izy

handamina ny lalanao » Ohabolana 3 : 5-6

« A vaincre sans péril on triomphe sans gloire"

Pierre Corneille

L’intelligence n’est pas ce que l’on sait, mais ce que l’on fait quand

on ne sait pas.

Je dédie ce mémoire spécialement à mes parents, à mes sœurs et à

ma nièce.

v

REMERCIEMENTS

Les années d’études universitaires touchent à leur fin. Deux années sont passées au

sein de cette honorable université et auxquelles j’ai pu acquérir des savoirs, connaissances,

éducations et expériences nécessaires pour préparer mon avenir. La rédaction finale de ce

manuscrit a demandé de longues et éprouvantes mais toujours satisfaisantes, journées,

semaines et plus, ... que je n’ai pu réaliser seul, sans aide.

Nous tenons vivement à adresser tous nos respects :

Au Professeur Jean RASOARAHONA, Professeur Titulaire, Directeur de l’Ecole

Supérieure des Sciences Agronomiques,

A Madame Romaine RAMANANARIVO, Professeur Titulaire, Responsable de la

Formation Doctorale et Enseignant Chercheur à l’Ecole Supérieure des Sciences

Agronomiques, pour faire l’honneur de présider cette soutenance,

A Docteur Noro C. RAHELIZATOVO, Chef du Département Agro-Management de

l’Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques, qui a marqué d’une aide précieuse, la

réalisation de ce mémoire,

A Monsieur Sylvain B. RAMANANARIVO, Professeur Titulaire, Enseignant

Chercheur à l’Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques, qui nous a toujours

conseillé avec amabilité et donné de précieuses instructions,

A Monsieur Rolland RAZAFINDRAIBE, Directeur de recherche auprès du FOFIFA

Antananarivo, qui nous a beaucoup orienté et a bien voulu siéger parmi les membres

du jury pour contribuer à l’amélioration de ce travail,

A Docteur Andriamaromasina RANDIMBIMAHENINA, Directeur de la Recherche

auprès du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, qui

a bien voulu siéger parmi les membres du jury et a accepté d’évaluer ce travail,

Au corps enseignant de l’Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques, et à tout le

personnel dont particulièrement celui du Département Agro-Management, toute notre

gratitude pour les deux années d’initiation à la recherche.

Nous tenons aussi à exprimer notre reconnaissance à :

Monsieur RAKOTOSON Léon, Responsable Cadre d’Appui aux Micro-Entreprises du

PROSPERER Analamanga pour son aide inestimable.

Je remercie également :

Ma famille et mes amis pour leur soutien moral,

Tous ceux qui ont contribué de loin ou de près à la réalisation de ce mémoire.

i

RESUME

Le milieu rural malgache est indissociable de l’existence de micro-entreprises agricoles. Pour

le cas d’Ambalavao Atsimondrano, la filière horticole se présente comme une filière porteuse

et par conséquent, plusieurs ménages en dépendent aussi bien au niveau local que dans la

capitale elle-même. Toutefois, malgré le potentiel avéré de la région et l’appui des

organismes, les Microentreprises rurales ne progressent que difficilement. La problématique

suivante se pose : pourquoi ces micro-entreprises ne se développent pas ? L’objet de l’étude

est ainsi de connaitre les facteurs qui influent sur la vie de ces MER. Par ailleurs, il est

pertinent de s’intéresser notamment aux caractéristiques personnelles de ces

« microentrepreneurs » à travers une typologie, de leurs méthodes de gestion par des

diagrammes et enfin de la filière toute entière selon une approche par chaine de valeur. La

présente étude s’est alors focalisée sur l’importance de l’éducation, tout comme la

compétence des entrepreneurs afin de surmonter les situations complexes. Par ailleurs, le rôle

de l’Etat dans la promotion des initiatives entrepreneuriales formelles, et la mise en valeur des

potentiels locaux sont au cœur des discussions.

Mots clés : Micro-entreprises rurales, développement économique, horticulture, initiatives

entrepreneuriales, Analyse en chaine de valeur.

ABSTRACT

The Malagasy rural environment cannot be dissociated from the development of agricultural

micro-enterprises. For the case of Ambalavao Atsimondrano, the horticultural sector appears

as a buoyant sector and consequently, many households are dependent upon it, the local

residents as well as the capital city inhabitants. However, despite the region recognized

potential and the support from different organisms, the RMEs encounter development

problems. The following problematic arises: why such micro-enterprises fail to expand?

Thus, the aim of the study is to identify the factors affecting the growth of RMEs. Moreover, it

is relevant to pay attention to these micro-entrepreneurs individual characteristics using

cluster analysis, to their way of managing using diagrams and finally, to the state of the

whole sector while developing a value chain approach. The present study concentrates on the

merit of education and the entrepreneurs’ ability to overcome complex situations.

Furthermore, the Government role in promoting formal entrepreneurship initiatives and

emphasis upon local potentials are in the midst of the discussion.

Key words: Rural micro-enterprise, Economic development, Horticulture, Entrepreneurship

initiative, Value chain analysis.

Sommaire

ii

SOMMAIRE

RESUME

ABSTRACT

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES CARTES

LISTE DES PHOTOS

GLOSSAIRE

ACRONYMES

INTRODUCTION

I. CONCEPT ET ETAT DE L’ART

I.1 Les micro-entreprises

I.2 La culture entrepreneuriale

I.3 Le développement local et l’institution de développement rural dans le contexte des

micro-entreprises rurales

II. MATERIELS ET METHODES

II.1 Matériels

II.2 Méthodes

III. RESULTATS

III.1 La valeur de la culture entrepreneuriale suivant les promoteurs de micro-entreprises

rurales horticoles

III.2 Les microentreprises horticoles d’Ambalavao Atsimondrano

III.3 La filière horticole de la commune

IV. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

IV.1 Discussions

IV.2 Recommandations

CONCLUSION

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

LISTE DES ANNEXES

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

Tableaux –figures-Cartes-Photos

iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Scorification des variables .................................................................................... 15

Tableau 2 : Chronogramme des activités ................................................................................. 20

Tableau 3 : Classification par CAH ......................................................................................... 22

Tableau 4 : Classification par les nuées dynamiques............................................................... 22

Tableau 5 : Classification par AFD ......................................................................................... 23

Tableau 6 : Les moyennes par classes ...................................................................................... 23

Tableau 7 : Synthèse des caractéristiques par classes ............................................................. 25

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Dendrogramme des entrepreneurs horticulteurs .................................................... 21

Figure 2 : Discrimination des trois classes sur les axes factoriels F1 et F2 ........................... 23

Figure 3 : Contributions entre les classes et les variables actives par l’ACP ......................... 24

Figure 4 : Proportion matières ................................................................................................ 26

Figure 5 : Proportion matériels ............................................................................................... 27

Figure 6 : Proportion Méthodes .............................................................................................. 27

Figure 7 : Proportion Milieu ................................................................................................... 28

Figure 8 : Proportion main d'œuvre ........................................................................................ 28

Figure 9 : Proportion moyens financiers ................................................................................. 29

Figure 10 : Diagramme de Kaoru Ishikawa appliqué à l’horticulture .................................... 30

Figure 11 : Effectifs des MER et les problèmes ....................................................................... 31

Figure 13 : carte des flux des produits horticoles vers la capitale et dans la capitale .......... 34

LISTE DES CARTES

Carte 1 : Carte d'Analamanga et d'Atsimondrano ..................................................................... 8

Carte 2 : Carte économique de la Commune Rurale d’Ambalavao ........................................... 9

LISTE DES PHOTOS

Photo 1 : Affiche montrant le potentiel de la Commune Rurale d’Ambalavao ........................ 10

Glossaire

iv

GLOSSAIRE

- Agriculture : (du latin agricultura) est un processus par lequel les hommes aménagent

leurs écosystèmes pour satisfaire les besoins alimentaires en premier et autres, de leurs

sociétés. Elle désigne l’ensemble des savoir-faire et activités ayant pour objet la culture

des terres, et, plus généralement, l’ensemble des travaux sur le milieu naturel (pas

seulement terrestre) permettant de cultiver et prélever des êtres vivants (végétaux,

animaux, voire champignons ou microbes) utiles à l’être humain

- Brainstorming : Aussi appelé remue-méninges, c’est une technique de résolution

créative de problème sous la direction d'un animateur.

- Chaine de valeur : Ensemble des différentes étapes d'élaboration d'un produit

correspondant à un domaine d'activité, depuis la matière-première jusqu'à l'après-vente.

- Coopérative : Groupement économique associatif caractérisé par l’égalité des droits de

chacun de ses membres quant à sa gestion et par une répartition de ses bénéfices.

- Corrélation : Elle mesure la dépendance entre deux variables continues. La corrélation

est exprimée par un coefficient de corrélation linéaire, partielle, multiple, ou encore par

une droite de régression, etc.

- Culture entrepreneuriale : C’est ensemble de postulats sur l’action collective, reconnus

comme communs et exprimés par des symboles : mythes, tabous, rites, et renvoyant à des

valeurs auxquelles les membres d’une entreprise croient ou feignent de croire.

- Culture : C’est l'ensemble des connaissances, des savoir-faire, des traditions, des

coutumes, propres à un groupe humain, à une civilisation. Elle se transmet socialement,

de génération en génération et non par l'héritage génétique, et conditionne en grande

partie les comportements individuels.

- Développement rural : C’est la transformation positive et durable du milieu rural en

faveur du facteur humain et de ses différentes activités, en particulier l'activité agricole,

par la mise en place ou le renforcement des infrastructures de bases nécessaires.

- Entrepreneur : Le créateur d'une nouvelle valeur économiquement rentable, que ce soit

un produit ou un service, répondant à un besoin. Celui qui consacre tous ses efforts à

l'innovation, la croissance, crée une entreprise ou développe un nouveau produit, un

nouveau marché, une nouvelle façon de faire dans une entreprise qu'il a acquise.

- Horticulture : C’est l’art de cultiver les jardins. Sur le plan agronomique, les horticoles

distinguent quatre types de culture : les cultures fruitières, les cultures maraîchères, les

cultures médicinales et condimentaires et les cultures florales et ornementales.

Glossaire

v

- Management : Est une action ou un art ou une manière de conduire une organisation, de

la diriger, de planifier son développement, de la contrôler ; s’applique à tous les domaines

d’activité de l’entreprise.

- Programme : Ensemble d’activités concourant vers la réalisation de plusieurs objectifs.

Un programme est limité dans le temps et sert parfois à mobiliser des entités

économiques.

- Projet : C’est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un

service ou un résultat unique.

- Tanety : Terres sur relief de collines des Hauts-Plateaux

- Typologie : C’est l’ensemble des techniques de simplification des données relatives à une

population, permettant de concentrer la présentation de cette population en celle de ses

principaux types. Un type se définit alors comme le modèle réunissant l’ensemble des

caractéristiques tel qu’un certain nombre d’individus les possède en même temps.

Acronymes

vi

ACRONYMES

- AC : Agent commerciaux

- ACP : Analyse en Composantes Principales

- AFD : Analyse Factorielle Discriminante

- CAH : Classification Ascendante Hiérarchique

- CE : Conseillers d’entreprise

- CGLU : Cités et Gouvernements Locaux Unis

- CIRDR : Circonscription de développement rural

- CITE : Centre d’Information Technique et Economique

- CM1 : Cours moyen

- CP1 : Cours préparatoire

- CSA : Centre de service agricole

- CTD : Collectivité Territoriale Décentralisée

- EDBM : Economic Development Board of Madagascar

- ENEMPSI : Enquête Nationale sur l’Emploi et le secteur Informel

- ESSA : Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques

- FIDA : Fonds International pour le Développement Agricole

- FTHM : Finance Technology High Management

- GRDR : Groupe de Recherche et de Réalisations pour le Développement

Rural dans le Tiers-monde

- GTZ : Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

- IMF : Institution de microfinance

- INSTAT : Institut National de la Statistique

- MER : Micro-entreprises rurales

- MINAGRI : Ministère de l’Agriculture

- NTIC : Nouvelle technologie de l’Information et de la

Télécommunication

- OIT : Organisation Internationale du Travail

- OM : Opérateur de Marché

- ONG : Organisation non gouvernementale

- OP : Organisation Paysanne

- PCD : Plan Communal de développement

- PCG : Plan Comptable Général

Acronymes

vii

- PME : Petite et moyenne entreprise

- PMI : Petite et moyenne Industrie

- PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement (UNDP)

- PROSPERER : Programme de Soutien aux pôles de micro-entreprises Rurales et

aux Economies Régionales

- UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural

Organization

- UNFPA : United Nations Fund for Population Activities

- UNICEF : United Nations International Children's Emergency Fund

Introduction

1

INTRODUCTION

Depuis l’accession de Madagascar à son indépendance, l'État malgache, tablant sur la richesse

en ressources naturelles et agricoles du pays, oriente sa politique, vers l’augmentation et la

diversification de la production agricole pour assurer le développement rural ou plutôt pour

éradiquer la pauvreté rurale.

En effet, selon l’Union Européenne en 2010, le pays compte près de 80% de ruraux dont 89%

pratiquent l’activité agricole. Pourtant, le secteur agricole est peu performant et le niveau de

pauvreté en milieu rurale est structurellement très élevé, au-dessus de 70% depuis plus de 20

ans1. En 2010, le taux de pauvreté en milieu rural a grimpé à 82,2% (contre 73,5% en 2005),

du fait de la crise politique interne qui affecte le pays depuis 2009.

La pression démographique, la spéculation foncière et la réduction de la surface cultivable ont

favorisé la diversification des sources de revenus extra-agricoles. De plus, le développement

rural ne se réduit pas au développement agricole et ne s’identifie pas exclusivement au

développement économique (RAZAFIARIJAONA, 2008). Par ailleurs, l’importance des

demandes urbaines, d’une part, et l’insécurité qui touche de plus en plus le milieu rural,

d’autre part, contraignent les paysans à faire l’exode vers les grandes villes comme

Antananarivo. Dans ce contexte, l’importance socio-économique du segment des micro et

petites entreprises s’est accentuée (MARNIESSE, 1999) et ce, intégrant les paysans.

Selon KILBY (1971), l’existence d’une « missing middle » entraine le déséquilibre

économique pour les pays Africains. Toujours selon cet auteur, ce « chaînon manquant »

d’entreprises traduit toutefois l’idée d’un nombre très réduit de Petites et Moyennes

Entreprises Industrielles (PMEI), entre les très nombreuses microentreprises et les grandes

entreprises modernes.

D’après l’INSTAT (2010), le secteur primaire est constitué d'environ 2,4 millions

d'exploitations agricoles familiales avec chaque année 300 000 jeunes ruraux, entrant sur le

marché du travail. Cependant le niveau de scolarité de ces exploitants ruraux est le plus bas,

avec encore 36% des individus de plus de 15 ans non-alphabétisés (moins de 20% pour les

autres groupes socio-économiques). De plus, seulement 10% de ces ruraux ont dépassé la

classe de 4ème

(UE, 2010).

1 http://eeas.europa.eu/delegations/madagascar/eu_madagascar/dev_cooperation/dev/index_fr.htm le 11/05/14

http://eeas.europa.eu/delegations/madagascar/eu_madagascar/dev_cooperation/dev/index_fr.htm

Introduction

2

La Commune Rurale d’Ambalavao du District d’Atsimondrano peut servir d’exemple à cette

observation de l’INSTAT. En effet, ce district est une zone où une multitude de

MicroEntreprises Rurales (MER) opérant dans tout type d’activité coexiste. Les ruraux, aussi

bien jeunes qu’adultes, cherchent des moyens de subsistance et optent pour la création

d’entreprise dont la majorité est informelle. Pourtant, malgré son grand potentiel en main

d’œuvre avec 372 077 habitants en 2012, ce district n’arrive pas à augmenter sa productivité

agricole. Ce qui se traduit par la réalité contradictoire qui se résume par l’existence de

potentialités agricoles et artisanales énormes alors que les exploitations agricoles n’arrivent

pas à se développer pleinement (PROSPERER, 2008).

En effet, les microentreprises se spécialisant dans l’horticulture existant dans la Commune

Rurale d’Ambalavao sont présentes dans presque la totalité des fokontany de la Commune. Ce

sont des entités familiales ayant exercé ces pratiques durant des générations, et ont acquis de

l’expérience. Dans ce cadre, des organismes et institutions publiques œuvrent également pour

la promotion de l’entrepreneuriat et assistent les paysans dans leurs activités. Néanmoins, le

développement des certaines microentreprises stagnent sans l’appui et la sensibilisation

effectués tant par les programmes comme PROSPERER, que par les projets.

La problématique se pose alors : Pourquoi les microentreprises rurales ne se développent-elles

pas ?

Ceci amène aux questions de recherche suivantes :

- Le développement des MER dépend- t-il de la personnalité du dirigeant ?

- Le développement d’une MER dépend-il principalement de sa gestion ?

- La croissance des MER est-elle modelée par les rôles des institutions présentes ?

L’Objectif global de l’étude est de déterminer les facteurs qui peuvent entrainer aussi bien la

performance que la contreperformance des MER.

Ceci se décline en trois (3) objectifs spécifiques qui sont :

- de connaître les différentes caractéristiques des microentrepreneurs ;

- de déterminer l’importance d’une bonne gestion dans la vie d’une MER ;

- de cerner l’influence des organismes et institutions au niveau des MER

Les hypothèses avancées durant l’étude sont les suivantes :

- La culture entrepreneuriale influence le développement des MER.

- L’évolution d’une microentreprise dépend principalement de sa dynamique interne.

- Une structure institutionnelle inadaptée entrave l’évolution des MER.

Introduction

3

Comme résultats attendus dans le cadre de ce travail :

- La valeur de la culture entrepreneuriale suivant les promoteurs de MER horticole sera

identifiée ;

- Les différents facteurs de blocage propre à une MER horticole seront déterminés ;

- Les rôles des organismes et de l’Etat au niveau des MER seront développés.

Ce travail comporte trois (3) parties distinctes :

- la partie Matériels et méthodes met en avant les démarches pour une typologie des

microentreprises, relate les différents stades de son évolution à travers les années d’activités et

l’expérience des dirigeants, puis un survol de la structure des microentreprises ;

- la partie Résultats porte sur la présentation des tendances sur l’évolution de l’activité

horticole, puis l’énumération des facteurs de blocage et la description du paysage

institutionnel tout au long de la filière de l’horticulture, et enfin

- la partie Discussions et Recommandations donne une analyse de la personnalité des

dirigeants relative aux typologies obtenues, une analyse des facteurs influençant le

développement des MER pour terminer avec les institutions participant au développement des

MER.

Matériels et Méthodes

4

I. CONCEPT ET ETAT DE L’ART

Comme toute recherche, la présente étude s’appuie sur les fondements théoriques. Il s’avère

nécessaire de faire un cadrage des idées principales et concept en rapport avec le domaine de

l’étude.

I.1 Les micro-entreprises

L’entreprise est un organisme financièrement indépendant, produisant pour le marché des

biens et services en vue de réaliser un profit (RATSITOARY, 2004). Cependant, la

classification des entreprises peut se faire à différents niveaux mais la taille est souvent

l’indicateur principal pour les micro-entreprises (UNDP, 2008).

Selon le programme PROSPERER (2008), les micro-entreprises rurales ont un effectif moins

de cinq personnes et une typologie est avancée concernant les micro-entreprises rurales :

- Les MER naissantes : ce sont des activités d’appoint et généralement complément

d’une activité agricole. Les actifs sont principalement des actifs familiaux qui ne travaillent

qu’à temps partiels. Le développement de ces MER est limité à un certain nombre de

facteurs : (i) les maigres bénéfices dégagés par ces activités rarement réinvestis dans l’activité

elle-même ; (ii) les capacités des entrepreneurs réduites (éducation et formation technique) ;

(iii) faible capacité économique (capital, équipement réduit et vétuste, absence de fonds de

roulement).

- Les MER à potentiels : elles correspondent à un type d’entreprise qui a dépassé le

stade de MER naissante. Les entreprises de ces MER ont voulu développer leur activité pour

en faire leurs activités principales même s’ils conservent encore d’autres activités secondaires.

Les bénéfices ne sont pas réinvestis automatiquement. Selon les commandes, les

entrepreneurs peuvent avoir recours à des salariés. D’ailleurs, l’accès au crédit est limité et

beaucoup de ces entreprises sont informelles.

- Les MER en croissance : Ce sont des micro-entreprises plus développées. C’est

aussi la seule activité et souvent unique de son promoteur. L’effectif sont des salariés à plein

temps pour les entreprises de un à quatre. Le niveau d’éducation de l’entrepreneur est le

niveau de la classe secondaire et ont acquis des connaissances grâce à des formations

spécifiques et des bases en gestion et comptabilité leurs ont été dispensées. Les bénéfices

dégagés sont réinvestis dans la société et par conséquent les promoteurs formels ont accès au

crédit.


5

Dans les pays en voie de développement, des chercheurs ont fait des études sur le non

développement des micro-entreprises selon une approche macro-économique. Ainsi, ils ont

également constaté l’existence d’un « missing-middle2 » comme énoncé précédemment.

MARNIESSE (1999), affirme dans sa recherche sur les micro-entreprises à Madagascar que :

« Le Missing-middle serait ainsi en partie la conséquence de l’incapacité des

microentreprises à se développer au-delà d’un certain seuil du fait de raisons socio-

économiques ou institutionnelles.»3

I.2 La culture entrepreneuriale

Différents travaux apportent une justification théorique de l’existence d’un seuil de croissance

des microentreprises. JOVANOVIC (1982) et KILBY (1987) avance l’hypothèse que le rôle

et les caractéristiques de l'entrepreneur sont déterminants dans le développement de l’entité.

De ce fait, la capacité des promoteurs (éducation et créativité) entre en jeu dans la vie de la

micro-entreprise. La croissance et la durée de vie d’une micro-entreprise dépendent du

comportement de la microentreprise elle-même et notamment de ceux de son promoteur

(PNUD, 2008).

Toutefois, diriger une entreprise n’implique pas automatiquement être entrepreneur. Etre

entrepreneur exige la volonté de créer et d’innover4. Cette volonté est la résultante du milieu

où vit l’entrepreneur, d’où la naissance de la culture entrepreneuriale. FORTIN (2002) définit

la culture entrepreneuriale comme « une forte croyance en quelques vérités de base qui incite

les milieux soucieux de leur survie et de leur développement à prioriser l’entrepreneurship

local et à se donner les moyens d’actualiser ce potentiel5 ».

La notion de culture entre dans cette définition. La culture est définie comme étant un

ensemble d’informations partagé et transmis entre des individus et des générations

d’individus. C’est un socle de références portant sur des valeurs, des aspirations, des

croyances, des modes de comportement et des relations interpersonnelles6. La culture

entrepreneuriale serait en effet plus une attitude et un état d’esprit, qui exprime la volonté

d’entreprendre. Elle vise à produire de la nouveauté et du changement. Elle se veut aussi être

2 « Missing middle » qui signifie manque de milieu est un terme utilisé par KILBY pour monter l’inexistence

s’un tissu d’entreprise intermédiaire entre les grandes entreprises et les microentreprises.

3 MARNIESSE, 1999, « Les micro et petites entreprises malgaches », p6.

4 Support pédagogique du module : Culture Entrepreneuriale, Université de SFAX

5 Cité par MBOUBOU, 2010, la culture entrepreneuriale entre à l’institut polyvalent Moyopo, p4

6 Université de SFAX


6

une culture de création et de construction. (LASSAAD et al., 2008). FORTIN (2002) propose

que la création de richesse passe par le développement d’une culture entrepreneuriale qui est

préférablement endogène en priorisant le développement de valeurs comme l’autonomie, la

responsabilisation, la créativité et la solidarité.

I.3 Le développement local et l’institution de développement rural dans le

contexte des micro-entreprises rurales

Le développement local a pour objet de faire émerger des activités à partir d’une dynamique

interne, d’une considération de ce que l’on appelle les éléments caractéristiques locaux

(RAZAFIARIJAONA, 2008). Le secteur horticole figure parmi les filières porteuses de la

Commune d’Ambalavao Atsimondrano (PCD Ambalavao, 2010). D’ailleurs des programmes

initiés par PROSPERER sont déjà mobilisés dans le but de promouvoir et d’appuyer les

micro-entreprises rurales à travers la coopération avec les institutions existantes.

A travers l’histoire, l’Ecole Classique retenait trois facteurs de production : la terre, le capital

et le travail. Par transitivité à la situation actuelle à Madagascar, les principaux maux de

développement rural concernent : le problème foncier, la difficulté d’accès et les aspects

techniques. Toujours dans ce sens, les grands axes de cette problématique se résument aux

difficultés d’accès aux facteurs de production, en l’occurrence l’accès à la propriété foncière

et aux ressources naturelles productives, accentué par la complexité de l’accès au crédit

d’investissement et d’équipement (RAZAFIARIJAONA, 2008)

Pour le cas de l’horticulture, les exploitants maitrisent l’essentiel des capacités techniques

mais non les capacités managériales (PROSPERER, 2008). Selon l’UNDP (2008), l’accès au

crédit figure parmi les obstacles au développement des micro-entreprises. En effet,

l’utilisation des institutions de microfinances en tant que source de financement des

microentreprises reste très faible pour l’ensemble (1,3% des financements utilisés) et l’est

encore plus pour les micro-entreprises informelles (0,4% seulement des financements utilisés)

alors que, de par leur vocation, les microcrédits sont spécifiquement destinés aux micro-

entreprises. Par ailleurs, MARINESSE (1999) cite le problème de demande instable et de

système d’information.


7

II. MATERIELS ET METHODES

II.1 Matériels

II.1.1 Justification du choix du thème

Les entreprises de type micro-entreprise, Petite et Moyenne Entreprise, Petite et Moyenne

Industrie, Grande Industrie7, sont les piliers principaux du développement économique et

social d’un pays (RAKOTOARINOSY, 2012). Leurs contributions sont très marquantes dans

la création d’emploi et la valorisation de toutes les ressources naturelles. A ne citer que les

entreprises formelles, la valeur ajoutée issu de ce secteur est à hauteur de 24% du PIB total et

36% de PIB non marchand (INSTAT, 2012). La multiplication des créations des unités de

production informelle (UPI) au cours des dernières années traduit la montée en puissance du

secteur informel comme mode d'insertion privilégié de la main d'œuvre en période de crise

(INSTAT, 2012). En effet, ces cinq dernières années sont marquées par d’importants

changements du point de vue social, politique et économique dont les impacts font l’objet de

la présente étude pour les raisons suivantes :

- Sur le plan socio-économique, le secteur informel est très répandu dans le domaine

agricole8 : les emplois créés sont de l’ordre de 93% dans le secteur informel dont 73% sont

absorbés par les entreprises informelles agricoles. Ces entreprises sont, dans la majorité des

cas, constituées d’individus qui travaillent pour leur propre compte et exercent des emplois

précaires (INSTAT, 2012).

- Sur le plan politique, seuls les pays comme l’Inde et le Kenya ont su intégrer les micro et

petites entreprises dans leur politique nationale de développement depuis leur indépendance.

Madagascar s’est plutôt tourné vers d’autres secteurs comme l’investissement à outrance de

l’époque socialiste qui s’est soldé par un déficit économique importante (MARINESSE,

1998).

- Sur le plan économique, l'industrialisation d'un pays ne peut réussir que grâce à l’existence

d’une multitude de micro et petites entreprises. Ces dernières seront capables de fournir aux

entreprises de plus grande taille, les biens et services essentiels à leur fonctionnement.

7 Micro-entreprises : moins de 9 salariés; Petites et Moyennes Entreprises (PME) / Petites et Moyennes

Industries (PMI) : 10 à 199 salariés; Grandes Entreprises : plus de 200 salariés (INSTAT, 2006).

8 Fiche ENEMPSI 2012 (Enquête Nationale de l’Emploi du Secteur Informel)


8

II.1.2 Justification du choix de la zone

D’abord, les études ont été cadrées dans le District d’Atsimondrano en raison de sa proximité

par rapport à Antananarivo. La zone d’étude se situe dans la Commune d'Ambalavao, District

d’Antananarivo Atsimondrano, Région d’Analamanga. La Commune d’Ambalavao se trouve

à 26km de la capitale vers le Sud et traversée par la RN7. C’est la commune qui limite à la

fois le District d’Atsimondrano et la Région d’Analamanga dans le Sud. Elle s’étend sur une

superficie de 44.8 km2 (PCD, 2010). Elle constitue l’une des 26 communes du district

d’Atsimondrano et est composée de 15 fokontany. La Commune dispose de 2540 Ha de terre

cultivable dont seulement 57% sont exploitées (PCD 2010).

Carte 1 : Carte d'Analamanga et d'Atsimondrano Source : Commune Rurale d’Ambalavao


9

Carte 2 : Carte économique de la Commune Rurale d’Ambalavao Source : Commune Rurale d’Ambalavao

Comme toutes les zones des Hautes Terres, Ambalavao dispose d’une vaste tanety

exploitable. Sa particularité réside dans l’existence de deux rivières Sisaony et Andromba et

de surface importante de bas fond et de bas de pente déjà aménagée. Ces deux rivières ne sont

pas encore valorisées au profit de l’agriculture. L’atout de la commune est aussi la RN7 qui

est praticable pendant toute l’année. Elle permet d’assurer le transport quotidien et régulier

des biens et personnes. L’évacuation des différents produits ne pose plus de problème dès

qu’ils arrivent au bord de la RN7 (PCD Ambalavao, 2010).

Par ailleurs, d’autres raisons ont aussi guidé les choix pour cette Commune. Malgré la

majorité jeune de la population malgache9, la population active d’Ambalavao est représentée

par 42% de sa population totale (PCD Ambalavao, 2012) et qui exerce diverses activités

génératrices de revenu. Ce sont des microentreprises souvent familiales opérant dans le

domaine du tissage du raphia, culture de fraise et d’ananas mais aussi leader en ce qui

concerne l’horticulture, principalement les plantes ornementales et pépinières (PROSPERER

2012).

9 53,8% de la population malgache est composée de jeunes de moins de 20 ans, et les jeunes entre 10 et 24 ans

représentent 32% d'une population malgache estimée à 20 millions en 2012. (UNFPA 2013)


10

Photo 1 : Affiche montrant le potentiel de la Commune Rurale d’Ambalavao Source : Auteur, 2014

II.2 Méthodes

II.2.1 Démarche commune de vérification des hypothèses

La démarche commune reprend les différentes méthodes appliquées à toutes les hypothèses.

Elle comprend une phase préparatoire et une phase de collecte de données.

II.2.1.1 Phase préparatoire

Cette phase est utile pour cerner le thème et préparer les informations à collecter. Elle

comprend la bibliographie et l’élaboration du questionnaire d’enquêtes.

a) Etudes bibliographiques

Les recherches bibliographiques ont été basées sur les thèmes suivants : les micro-entreprises

à Madagascar et leur dynamique, les spécifications culturales dans la commune d’Ambalavao,

l’activité d’horticulteur, les rôles des institutions, la culture entrepreneuriale et enfin le

développement local. Elles ont facilité l’appréhension d’une part de l’importance des micro-

entreprises dans l’économie d’un pays et d’autre part, des stratégies mises en place pour le

développement local d’une commune ou région. Par ailleurs, le mécanisme des programmes

et projet pour le développement des micro-entreprises y est relaté.

Ainsi, des études bibliographiques ont été effectuées auprès de la bibliothèque de l’Ecole

Supérieure des Sciences Agronomiques (ESSA), du Centre d’Information Technique et


11

Economique (CITE) Ambatonakanga. Des données ont été également collectées auprès de

PROSPERER Analamanga et auprès des services déconcentrés du Ministère de l’Agriculture

(Centre de Service Agricole (CSA) et Circonscription de Développement Rural (CIRDR)),

ainsi que dans la zone d’études qui est la Commune rurale d’Ambalavao.

Les recherches bibliographiques ont été complétées par les recherches sur internet. Des

documents sur des études effectuées par l’Institut National des Statistiques (INSTAT), par la

Finance Technology High Management (FTHM) et l’Union Européenne ont été dépouillés.

b) Questionnaire d’enquête

Le questionnaire a été élaboré de manière à faire apparaître le niveau des promoteurs, la

situation des micro-entreprises et toutes les informations susceptibles d’avoir une influence

sur l’analyse.

Ainsi les quatre parties suivantes composent le questionnaire d’enquête: (i) les

caractéristiques individuelles des promoteurs et de leur exploitation, (ii) le niveau de gestion

en matière financière et comptable10

(iii) la capacité managériale et (iv) la perception des

promoteurs face à l’environnement et les risques y afférents.

Ces types de question s’inspirent des critères d’évaluation des micro-entreprises par les

projets en matière de soutien et d’appui après les avoir identifiés11

. En outre, le questionnaire

se base aussi sur la revue bibliographique12

.

II.2.1.2 Phase de collecte de données

Cette phase met en exergue les travaux faits sur terrain. Elle est composée de l’entretien et de

l’échantillonnage.

a) Entretien semi structuré

Des entretiens ont été conduits auprès des personnes ressources tant au sein des institutions

présentes qu’au niveau local. L’entretien auprès du maire a porté sur les situations

économiques, sociales de la Commune. Celui effectué auprès du responsable d’appui aux

micro-entreprises de PROSPERER informe sur les problèmes de toutes les micro-entreprises

10

Le Guide annoté PCG 2005 sert de référence en ce qui concerne la tenue de compte des Micro et petites

entreprises. Mais l’approche pour le questionnaire se fait de manière plus globale.

11 Ces projets sont surtout financés par la FIDA dans le continent africain et œuvre pour le soutien non financier

des micros entreprises rurales.

12 Notamment ceux de la GRDR et de la GTZ.


12

malgaches notamment ceux dans la zone d’intervention du programme. Celui mené auprès

des conseillers d’entreprises de PROSPERER se rapporte aux comportements des promoteurs

et à l’aspect socio-économique du District d’Atsimondrano sur l’activité horticole. Enfin, les

entretiens auprès des agents de la CIRDR ont été axés sur le dynamisme et le rôle de l’Etat

dans l’appui aux filières au niveau du district d’Atsimondrano.

Tout ceci a permis de compléter les informations obtenues dans les revues bibliographiques.

Les théories et la réalité sont confrontées.

b) Echantillonnage

Ce type d’opération consiste à enquêter une partie de la population étudiée. L’échantillon

retenu pour l’enquête doit être représentatif de la population ou du milieu étudié. Les coûts

réduits de sa réalisation sont les avantages de l’enquête par échantillonnage que ce soit sur le

plan financier et temporel, qu’en matière de ressources humaines.

Sur la RN7 traversant la commune se trouve 5 points de vente horticole en passant par 2

fokontany. L’échantillonnage aléatoire est constitué par 25% des exploitants cibles. Ces

derniers s’occupent principalement de la culture de fleurs et des jeunes plants issue des

pépinières. Le programme PROSPERER a identifié 134 exploitants horticoles dans la zone

d’étude. Ainsi, la taille de l’échantillon s’élève à 33 exploitants (25% des 134 exploitants)

lesquels résident dans le fokontany d’Anosibe et Manankasina. L’enquête a été menée durant

le mois d’avril 2014 au sein de la Commune d’Ambalavao. Les informations recueillies

auprès de ces 33 exploitants s’avèrent nécessaires pour l’établissement de la typologie des

exploitations et la détermination des dynamiques générales des micro-entreprises.

Pour l’analyse des données, les traitements statistiques ont requis l’utilisation des logiciels,

Excel et XLSTAT. Quant à la rédaction l’utilisation du logiciel WORD a été indispensable.

II.2.2 Démarche spécifique de vérification à chaque hypothèse

La vérification des hypothèses s'appuie nécessairement sur des méthodes. La démarche de

vérification décrit ainsi les méthodes spécifiques appliquées à chaque hypothèse. Ci-après les

hypothèses ainsi que la description successive des méthodes qui lui sont appliquées.

II.2.2.1 Démarche spécifique de vérification de l’Hypothèse 1 : « La culture

entrepreneuriale influence le développement des MER »

D’une manière générale, quatre acteurs majeurs déterminent la force de la culture

entrepreneuriale d’un pays : les leaders politiques, les médias, l’éducation et le milieu socio-


13

économique13

. Mais l’étude va se focaliser particulièrement sur l’éducation et le milieu socio-

économique des exploitants horticoles.

a) Typologie

Pour l’établissement de la typologie, les étapes sont les suivantes :

‐ Choix des variables et méthode de scorification : les variables sont regroupées en rubriques

correspondant aux parties sus mentionnées dans le questionnaire. Les variables utilisées dans

la typologie sont : le nombre d’années d’activité, l’éducation, le niveau management,

l’innovation, le financement, l’approvisionnement, l’infrastructure et la perception du marché;

‐ Identification des types d’exploitation agricole par une Classification Ascendante

Hiérarchique (CAH), qui regroupe automatiquement les observations en classes suivant leurs

ressemblances ;

- Classement obtenu par K-MEANS ou Nuées dynamiques ;

‐ Réduction des variables à partir de l’Analyse Factorielle Discriminante (AFD) : les variables

qui différencient les exploitations pour chaque type obtenu seront identifiées.

-Choix des variables et la méthode de Scorification

La première étape consiste à déterminer les variables significatives permettant de

différencier chaque micro-entreprise enquêtée.

- Nombre d’années d’activité : Il correspond à l’expérience du promoteur dans son activité.

Plus le nombre d’années est important plus l’entrepreneur gagne en expérience.

- Education : Avoir effectué des études avancées permettra aux entrepreneurs d’avoir une

meilleure capacité d’analyse et de prévision.

- Niveau management : Cette variable indique l’implication de l’entrepreneur dans son

activité ainsi que les techniques employées en termes de management.

- Innovation : La capacité d’adaptation des entrepreneurs est indiquée dans cette variable. En

plus, les stratégies de communication y sont également appréciées.

- Financement : Dans ce type de variables, l’aversion aux Institutions de Microfinance (IMF)

ainsi que la convention de l’entité14

sont évaluées.

13

Rapport national sur le développement humain 2008

14 La convention de l’entité selon le PCG 2005, repose sur une nette séparation entre son patrimoine et celui des

personnes physiques ou morales qui la dirigent ou qui ont contribué à sa constitution et à son développement. En


14

- Approvisionnement : Selon une étude effectuée par MARINESSE (1998), les problèmes

d’approvisionnement touchent la plupart des micro-entreprises surtout dans le domaine

agricole. Ainsi, l’évaluation a été faite suivant son influence par rapport au fonctionnement de

l’entreprise.

- Infrastructure : La qualité du point de vente est appréciée en fonction de cette variable.

- Perception du marché : Les situations exogènes influencent considérablement les micro-

entreprises et la perception de l’entrepreneur face à ces aléas est évaluée dans cette variable.

La deuxième étape concerne la méthode de scorification qui a été appliquée sur les

différentes réponses des acteurs suivant les variables. Ceci a permis de réaliser des analyses

en composantes principales (ACP), qui montrent les relations entre les catégories

d’entrepreneur et les variables.

Le tableau 1suivant résume la méthode menée pour déterminer les scores selon les modalités

servant d’évaluation pour chaque variable exceptée l’année d’expérience.

d’autres terme les sommes destinées au fonctionnement des ménages ne doit pas être confondue avec celui de

l’entreprise (RATSITOARY, 2004).


15

Tableau 1 : Scorification des variables

Modalités

Variables

1 2 3 4 5

Education Illettré CEPE Secondaire

1er

cycle

Secondaire

2ème

cycle

plus

Management Activité

d’appoint/

informelle/

saisonnière

Activité

d’appoint/

informelle/

toute l’année

Activité

principale/

Informelle/

toute l’année

Activité

principale/

formelle/

toute l’année

Innovation Rude

concurrence/tr

aditionnelle/pa

s de stratégie

de marché

Créativité

moyenne/

stratégie de

communicati

on

Bonne

conditionne

ment/ et

stratégie

niche

Financement Aversion

IMF/faible

capitalisation

Aversion

IMF/ avec

capitalisation

moyenne

Potentiel

IMF/ avec

capitalisation

moyenne

Membre

IMF/forte

capitalisation

Approvision

nement

Difficile Moyen facile

Infrastructure Etalage Local en

bois

Pavillon

Perception

du marché

Sensibilité

forte aux

crises socio-

économiques

Sensibilité

moyenne

aux crises

socio-

économiques

Sensibilité

moindre aux

crises socio-

économiques

Source : Auteur, 2014

- Identification des types d’exploitation agricole par une Classification

Ascendante Hiérarchique (CAH)

Il s’agit d’une méthode de classification automatique qui vise à répartir n individus (à partir

d’un ensemble Ω) caractérisés par p variables X1, X2, ..., Xp en un certain nombre m de

classes aussi homogènes que possible. Cette méthode de classification itérative est basée sur

le calcul de la dissimilarité et le regroupement des observations. Les regroupements successifs

produisent un arbre binaire de classification (Dendrogramme), dont la racine correspond à la

classe regroupant l'ensemble des individus.


16

Un « dendrogramme » ou « arbre » représentant la hiérarchisation des individus suivant des

classes, est construit à l’issue de ce traitement. Ce dendrogramme représente une hiérarchie de

partitions. L’indice de dissimilarité utilisé a été la distance euclidienne (2-distance).

La méthode d’agrégation choisie a été la méthode de Ward. Cette méthode consiste à

regrouper les classes de façon à ce que l'augmentation de l'inertie interclasse soit minimale,

afin que les classes restent homogènes.

La CAH est faite à partir du logiciel XLSTATTM

version 2008.

Cette classification se complète avec la méthode de K-MEANS ci-après.

- Classement obtenu par K-MEANS ou Nuées dynamiques

C'est une méthode dont le but est de diviser des observations en K partitions (clusters) dans

lesquelles chaque observation appartient à la partition avec la moyenne la plus proche.

Le traitement en K-MEANS permet également de regrouper toutes les variables codées en

classes. De ce fait, après avoir obtenu la classification par la méthode de CAH, la suite de

l’étude est le classement15

, afin de définir les typologies (Type 1, Type 2, etc.) de chacun des

individus.

- Analyse Factorielle Discriminante (AFD)

Cette analyse a pour but de déterminer la contribution de chacune des variables par rapport à

d’autres. Le traitement s’effectue de manière continue jusqu’à l’obtention d’une matrice de

confusion pour l’échantillon d’estimation avec un total de 100%. C’est aussi une technique

statistique qui vise à décrire, expliquer et prédire l’appartenance à des groupes prédéfinis

(classes, modalités de la variable à prédire, ...) d’un ensemble d’observations (individus,

exemples,...) à partir d’une série de variables prédictives (descripteurs, variables exogènes,...).

Ainsi, l’objectif est de mettre en évidence les caractéristiques qui permettent de distinguer au

mieux les groupes.

b) La corrélation entre les variables

- Analyse en Composante Principale (ACP)

L’objectif de l’analyse en composantes principales (ou ACP) est purement descriptif : il s’agit

«d’explorer » un ensemble d’observations rassemblées sous la forme d’un tableau de données

indiquant pour chaque unité statistique les valeurs observées d’un certain nombre de variables

15

Dans un classement, les objets sont affectés à des groupes préétablis. La classification est, en quelque sorte, le

travail préliminaire au classement, savoir la recherche des classes "naturelles" dans le domaine étudié.


17

quantitatives16

. C’est aussi un traitement qui permet de mettre en valeur les interdépendances

entre les différentes variables sur un graphe. Dès lors que l’on dispose d’un Tableau de

données quantitatives (continues ou discrètes) dans lequel n observations (des individus, des

produits, …) sont décrites par p variables (des descripteurs, attributs, mesures, …). La

corrélation entre les variables étudiées suivant les typologies obtenues, sera mise en évidence.

II.2.2.2 Démarche spécifique de vérification de l’Hypothèse 2 : « L’évolution

d’une microentreprise dépend principalement de sa dynamique interne »

a) Le principe du Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa est aussi appelé diagramme en arête de poisson ou diagramme

cause-effet. Cet outil permet d’analyser une situation où l’effet à corriger peut être produit par

plusieurs causes et de rechercher les causes principales et secondaires produisant l’effet. La

méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson

pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,

dysfonctionnement…). Ce qui lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson

», et « diagramme de causes à effet »17

. D’une manière générale, dans le domaine agricole, les

causes sont regroupées en 5 familles (Méthode des 5 M). Mais le diagramme au départ limité

à 5M peut être étendu à un « diagramme des 7 M ». L'objectif reste inchangé c’est-à-dire :

permettre une visualisation des causes de problèmes qu'il convient de traiter prioritairement.

b) Les éléments du diagramme

Ci-après les familles des M qui constituent les branches du diagramme d’Ishikawa :

- Méthode : tout ce qui est lié à l’organisation, méthode de travail, procédures, circuit et mode

opératoire, loi, et règlements, spécification, …

- Matériels : tout ce qui nécessite un investissement, les équipements, téléphones, etc…

- Main d’œuvre : tout ce qui est lié à l’activité humaine, le comportement, les qualifications,

les habitudes de travail, le management, le personnel, l’expérience, …

- Matière : Tout ce qui est consommable, matières premières, documents et informations, …

- Milieu : tout ce qui est extérieur, l’environnement de travail, les conditions de travail, la

lumière, bruit, température, les agents pathogènes, ….

16

Pratique ACP en Science de gestion (Foad reverse) 17

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htm 25/04/14

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htm


18

- Management18

- Moyen financier : Budget alloué, coût, …

Le diagramme obtenu montre une arborescence des différents problèmes relatifs au

développement des micro-entreprises dans leur ensemble, et qui est classé selon les familles

sus mentionnées. Le montage de ce diagramme a nécessité un brainstorming entre les

Conseillers d’Entreprises (CE) de PROSPERER du district d’Avaradrano et d’Atsimondrano.

Les arêtes de poisson obtenus regroupent les différents facteurs de blocages des micro-

entreprises.

II.2.2.3 Démarche spécifique de vérification de l’Hypothèse 3 : « Une structure

institutionnelle inadaptée entrave l’évolution des MER »

La démarche s’intéresse plus aux institutions présentes plutôt qu’aux microentrepreneurs. A

cet effet, l’outil développé est la chaine de valeur.

a) Spécificité de la chaîne de valeur

Dans une approche globale, l’Organisation Internationale du Travail (OIT, 2007) donne la

définition suivante : « Une chaîne de valeur est une séquence de combinaisons de facteurs de

production, orientée sur la cible, qui créent un produit ou service commercialisable de sa

conception à la consommation finale ». Sont incluses les activités telles que la conception, la

production, la commercialisation, la distribution et les services de soutien au consommateur

final. Les activités, comprenant une chaîne de valeur, peuvent être exécutées dans une seule

entreprise ou réparties dans plusieurs entreprises, aussi bien que dans un emplacement

géographique ou étendues dans des secteurs plus larges.

Dans cette approche, les différentes gouvernances de la chaîne seront mises en exergue avec

leurs influences. L’essentiel de l'analyse de la chaîne de valeur est de comprendre les rapports

entre les consommateurs des produits horticoles et les producteurs locaux – ainsi que les

opportunités et les contraintes qui résultent de la participation à de tels rapports.

Toujours selon l’OIT (2007), l'approche de la chaîne de valeur est orientée vers le groupe:

Elle est fondée sur le fait que la manière la plus efficace d'aborder les problèmes des petites

entreprises et de leurs employés consiste à cibler les actions plutôt au niveau des groupes et

18

Le management figure parmi les branches des 7M mais dans cette étude, il est intégré dans la branche « Main

d’œuvre».


19

réseaux dans lequel l’entreprise fait partie que tellement au niveau des entreprises elles-

mêmes.

b) Elaboration d’une cartographie de la chaîne de valeur

Une cartographie de la chaine de valeur sera présentée dans les résultats pour visionner les

différents éléments tout au long de la chaine19

. Pour chaque étape de la chaîne, les organismes

facilitateurs dans la filière seront cités.

II.2.3 Limites de l’Etude

Certes, les démarches empruntées se basent sur des méthodes scientifiques, mais l'étude a fait

montre de certaines limites:

- Durant les descentes sur terrain, les personnes enquêtées sont seulement celles qui se

trouvent sur les points de ventes, c’est-à-dire qui longent la route nationale. L’enquêteur qui

est le chercheur lui-même n’a pu aller à la pépinière.

- L’aspect genre de l’enquête n'a pas pu être pris en considération, même si les micro-

entreprises sont constituées majoritairement par des femmes selon les affirmations de FIDA

sus mentionnées.

- La disponibilité des personnes, objet des entretiens semi-directifs, n'est pas évidente étant

donné les importantes fonctions qu’ils assurent. La difficulté d’appréhender les horticulteurs

se pose car ces personnes exercent aussi d’autres activités secondaires et ne sont présentes sur

les lieux que très rarement.

- Les variables pour déterminer le niveau de la culture entrepreneuriale sont nombreuses mais

l’étude s’est limitée à quelques variables qui sont citées précédemment. D’ailleurs la méthode

de scorification se base essentiellement sur des références non quantifiables où l’appréciation

repose sur le jugement du chercheur suivant ces références.

- Il ne s’agit pas d’entrer dans tous les détails des obstacles au développement des micro-

entreprises mais seulement de considérer les principales.

- L’analyse ne s’intéresse qu’aux aspects socio-économiques et institutionnels mais n’entre

pas dans les détails techniques de la filière horticulture.

19

LAMBERT, ABDUL-NOUR, LORTIE, 2010, sont des chercheurs qui ont effectués des recherches durant 5

ans pour cerner le concept de chaine de valeur et surtout à propos de la Cartographie de la chaîne de valeur


20

II.2.4 Chronogramme des activités

La réalisation de l'étude nécessite différentes phases et activités. Elles se sont déroulées sur

une période de 8 mois, depuis le début des recherches bibliographiques en janvier 2014

jusqu’à la présentation du mémoire en août 2014.

Tableau 2 : Chronogramme des activités

Etapes Janv Fev Mars Avril Mai Juin juillet Août

Bibliographie

Protocole de recherche

Descente sur terrain

Traitement de données

Rédaction

Correction

Soutenance

Source : Auteur : 2014

Résultats

21

Ob

s1

Ob

s9

Ob

s23

Ob

s31

Ob

s15

Ob

s30

Ob

s8

Ob

s29

Ob

s16

Ob

s27

Ob

s25

Ob

s24

Ob

s2

Ob

s17

Ob

s6

Ob

s32

Ob

s14

Ob

s5

Ob

s3

Ob

s13

Ob

s11

Ob

s26

Ob

s4

Ob

s18

Ob

s10

Ob

s19

Ob

s22

Ob

s21

Ob

s12

Ob

s33

Ob

s7

Ob

s20

Ob

s28

0

200

400

600

800

1000

1200

Dis

sim

ilari

té

Dendrogramme

III. RESULTATS

III.1 La valeur de la culture entrepreneuriale suivant les promoteurs de micro-

entreprises rurales horticoles

Le premier résultat révèle la situation des entrepreneurs horticoles de la Commune Rurale

d’Ambalavao Atsimondrano. Ainsi, d’une part, une typologie est mise sur pied à partir des

différentes variables jugées déterminantes pour ces types d’entreprise et en s’intéressant

spécialement à la culture entrepreneuriale. Et, d’autre part, conjointement à cette typologie, il

importe de mettre en évidence les relations existantes entre chaque variable.

III.1.1 Typologie

La typologie sert de classification des entrepreneurs. Ci-après les différentes étapes de la

typologie:

III.1.1.1 Résultat de la Classification ascendante hiérarchique (CAH)

La CAH a permis de déterminer les liens entre les caractéristiques des différents promoteurs

de MER au regard des variables utilisées qui sont : le nombre d’années d’activité, l’éducation,

le niveau management, l’innovation, le financement, l’approvisionnement, l’infrastructure et

la perception du marché.

Figure 1 : Dendrogramme des entrepreneurs horticulteurs

Source : auteur 2014

La classification aléatoire par le logiciel XLSTAT montre l’existence de 3 classes

d’entrepreneurs. Ainsi, les individus enquêtés peuvent être sériés en 3 types selon la

classification. Le tableau suivant montre avec précision leur effectif et leur proportion.

Résultats

22

Tableau 3 : Classification par CAH

Classe 1 2 3 Total

Effectif 8 6 19 33

Pourcentage 24.24 18.18 57.57 100


Selon le tableau ci-dessus, parmi les 33 exploitants, 19 représentent la majorité, c’est-à-dire la

Classe 3 avec 57.57%. La Classe 1 réunit exploitations, soit 24.24% et la deuxième est

minoritaire avec seulement 6 ménages soit 18.18%.

III.1.1.2 Résultat du classement obtenu par K-MEANS ou Nuées dynamiques

Le K-MEANS a révélé la formation de trois types d’entrepreneurs toujours à partir des

mêmes variables que celles de la CAH. Cependant dans un classement, le nombre de classe

est défini à l’avance, ce qui le diffère de la nature aléatoire de la CAH.

La répartition des classes à l’aide du classement par nuées dynamiques est présentée

dans le Tableau 4suivant :

Tableau 4 : Classification par les nuées dynamiques

Classe 1 2 3 Total

Effectif 8 12 13 33

Pourcentage 24.24 36.36 39.40 100

Source : Auteur, 2 014.

D’après ce tableau, le nombre de micro-entreprises dans la Classe 1 n’a pas changé (8)

par contre pour les deux autres classes, elles ont à peu près les mêmes effectifs. La Classe 2

compte 12 micro-entreprises, et la Classe 3 en compte 13. Ainsi, c’est maintenant la Classe 2

qui comporte le plus d’effectifs.

Résultats

23

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10

F2 (

2,1

8 %

)

F1 (97,82 %)

Observations (axes F1 et F2 : 100,00 %)

1

2

3

III.1.1.3 Résultat de l’analyse factorielle discriminante (AFD)

Deux reclassements des individus ont été faits jusqu’à l’annulation du taux d’erreur

apparente. Les résultats sont apportés dans le Tableau 5 :

Tableau 5 : Classification par AFD

Classe 1 2 3 Total

Effectif 8 12 13 33

Pourcentage 24.24 36.364 39.394 100

Source : Auteur, 2 014

Un individu classé auparavant dans la Classe 3 est affecté dans la Classe 2. Tous les groupes

restent inchangé en

Tableau 6 : Les moyennes par classes

Variable \

Classe

année educ management innovation finance appro infrastructure marché

1 24,625 1,750 2,375 1,875 2,125 2,875 1,375 2,000

2 7,917 3,500 3,250 2,417 2,750 1,667 1,833 1,667

3 14,923 3,308 2,769 2,000 2,462 2,462 1,923 2,077

Source : Auteur, 2 014

La figure 2 suivante montre la classification des individus selon l’AFD :

Figure 2 : Discrimination des trois classes sur les axes factoriels F1 et F2


La figure montre la distinction des 3 classes obtenues par l’AFD, étant donné que leurs

caractéristiques sont biens différentes.

Résultats

24

année

educ

management

innovation

finance

appro

infrastructure

marché Type-1

Type-2 Type-3

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0

0,25

0,5

0,75

1

-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1

F2 (

15

,83

%)

F1 (34,17 %)

Variables (axes F1 et F2 : 50,00 %)

variables actives Variables supplémentaires

III.1.2 La corrélation entre les variables actives et supplémentaires

III.1.2.1 Résultat de l’analyse en composante principale

A l’aide de l’ACP, les contributions entre les classes issues de l’AFD et les variables qui

constituent les forces productrices sont représentées par la figure 3 suivante :

Figure 3 : Contributions entre les classes et les variables actives par l’ACP


III.1.2.2 Caractéristiques de chaque classe

Pour le Type 1 : Les promoteurs traditionnels et expérimentés

Le vecteur représentant le Type 1 et les vecteurs représentant le marché, l’infrastructure,

l’innovation, le financement, le management, et l’éducation sont en opposition car les angles

que forment le vecteur de la Type 1 et ceux des autres vecteurs cités ci-dessus sont supérieurs

à un angle droit. Donc, une corrélation négative est à constater entre les variables

supplémentaires de la classe 1 et les autres variables actives.

Par contre, le vecteur de Type 1 est en conjonction avec le vecteur représentant

l’approvisionnement et l’expérience de travail. Une corrélation positive existe entre eux.

Pour le Type 2 : Les jeunes promoteurs

Le vecteur qui le représente est en conjonction avec tous les vecteurs représentant les

variables actives sauf pour ceux qui indiquent l’expérience et l’approvisionnement. Par

conséquent, il y a une corrélation positive entre toutes les variables actives et la variable

Résultats

25

classe 2 mise à part l’année d’expérience et l’approvisionnement. Le Type 2 semble être

l’opposé du Type 1.

Pour le Type 3 : Les promoteurs Néo traditionnels

Le vecteur représentant le Type 3 est presque confondu avec l’origine de l’axe. Ce vecteur

n’est à l’opposé d’aucune des deux précédents. C’est un Type intermédiaire entre les vecteurs

de Types 1 et Type 2 qui sont extrêmement opposés.

Ci – après la description de chaque Type (tableau 7).

Tableau 7 : Synthèse des caractéristiques par classes

Classe 1 2 3

Appellation Promoteurs

traditionnels et

expérimentés

Jeunes promoteurs Promoteurs

Néo-traditionnels

Effectifs 8 12 13

Expérience Elevé Moyen Assez élevé

Education Primaire Secondaire Primaire

Management Informel mais

activité principale

Membres des

coopératives et

principale activité

Informel et activité

secondaire

Innovation Moyen Assez faible

Finance non membre des IMF

et aucune

capitalisation des

acquis

relative relation avec

les IMF et relative

capitalisation des

acquis

non membre des IMF

et aucune

capitalisation des

acquis

Approvisionnement Très Facile Moyen Facile

Infrastructure Dépend de l’appui des Programmes et projets

Marché Sensibilité moyenne aux crises socio-

économiques

Assez sensibles aux

crises


Résultats

26

13%

51%

36%

Matières

Manque d'information

Conditionnement

Matière première

III.2 Les microentreprises horticoles d’Ambalavao Atsimondrano

III.2.1 Le diagramme d’Ishikawa

Le diagramme en arête de poisson suivant est assimilé à la méthode des 6 M. (Matériels,

Méthodes, Main d’œuvre, Matière, Milieu, Moyen financier). Toutes les anomalies présentes

à ces niveaux constituent le blocage au développement des micro-entreprises. Ainsi le

diagramme en arête de poisson donne une vision des différents facteurs de blocage comme le

montre la figure suivante.

III.2.1.1 Matière

Tout ce qui est considéré comme intrant à l’entreprise est assimilé à la matière. Ces éléments

peuvent avoir des consistances physiques comme les matières premières (graines, bouture,…)

ou les matériels de conditionnement (pot, vase, sachet,…). Toutefois, elles peuvent être

immatérielles comme les informations.

Figure 4 : Proportion matières

Source : Auteur 2014

III.2.1.2 Matériels

Tout ce qui constitue un investissement se rapporte à la rubrique « matériels ». Pour mettre en

valeur les produits, les micro-entreprises font face à des contraintes concernant

l’aménagement du local, et la mise en place des infrastructures. Lors du brainstorming, le

problème d’accessibilité en eau est aussi soulevé.

Résultats

27

39%

15%

46%

Matériels

Infrastructure

Eau

Aménagement

50%

16%

17%

17%

Méthodes

Politique Etat

Stratégie absente

Formation insuffisante

Communication faible

Figure 5 : Proportion matériels


III.2.1.3 Méthodes

Les méthodes sont liées aux procédés et démarches de l’entreprise. Par exemple, pour

appréhender le marché, le problème de stratégie des entrepreneurs figure parmi les difficultés

perçu. De plus, les micro-entreprises n’arrivent pas à se faire connaître. Par ailleurs, l’Etat n’a

pas encore de politique spécifique aux micro-entreprises.

Figure 6 : Proportion Méthodes


III.2.1.4 Milieu

Cette catégorie se rapporte aux facteurs qui sont externes à la gestion de l’entreprise. Ce sont

notamment l’insécurité qui sévit dans presque totalité des zones périphériques de la grande

ville. La saisonnalité peut aussi avoir un impact sur l’approvisionnement. Les organisations

paysannes et les opérateurs de marché ne sont pas en coopération d’où la concurrence entre

ces deux groupes.

Résultats

28

12%

13%

50%

25%

Milieu

Concurrence

Saisonnalité

Insécurité

Coopération

6%

35%

12% 12%

35%

Main d'Œuvre

Encadrement

Gestion

Niveau intellectuel

Innovation

Culture entrepreneuriale

Figure 7 : Proportion Milieu


III.2.1.5 Main d’œuvre

Toutes les causes se rattachant aux ressources humaines sont regroupées dans cette catégorie.

Ce sont particulièrement la culture entrepreneuriale et le manque de compétence en gestion

accentué par le niveau scolaire ou académique assez bas des entrepreneurs. En outre, le

manque d’encadrement a été constaté, ainsi que l’innovation et les créativités de la part des

entrepreneurs.

Figure 8 : Proportion main d'œuvre


III.2.1.6 Moyens financiers

Ce sont les difficultés d’ordre financier. D’un côté, ces dernières peuvent être externes pour le

cas de la relation de l’entreprise avec les Institutions de Microfinance (IMF). En effet, la

majorité des micro-entreprises ne peuvent pas supporter le taux d’intérêt élevé des IMF. Et

même si l’emprunt est contracté, le déblocage de fonds se fera très tard. D’un autre côté, elles

peuvent aussi être internes comme la culture d’épargne et le manque de capitalisation des

bénéfices obtenus.

Résultats

29

4%

30%

7% 11%

48%

Moyens financiers

Epargne

Intérêts IMF

Déblocage de Fonds

Capitalisation

Budget

Figure 9 : Proportion moyens financiers


Pour chaque MER, les principaux facteurs de blocage selon les 6M sont : le conditionnement,

l’aménagement, la politique de l’Etat, l’insécurité, la gestion et le budget pour assurer la

qualité du produit.

Résultats

30

Figure 10 : Diagramme de Kaoru Ishikawa appliqué à l’horticulture


Résultats

31

III.2.2 Résultats selon les 6M

Dans ce deuxième résultat, l’approche sera centrée sur la micro-entreprise. Les micro-

entreprises font face à des facteurs de blocage dont la répartition selon les méthodes de 6M se

trouve dans la figure 11 suivant :

Figure 11 : Effectifs des MER et les problèmes


Les problèmes les plus mentionnés par les MER horticoles sont surtout au niveau de la

rubrique « Moyen financiers » et « matières » contrairement celle de « Méthodes » et

« Milieu ».

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Matière

Matériels

Méthodes

Moyens financiers

Main d'œuvre

Milieu

Nombre des MER concernés par les 6M

Poucentage des MER concernés

Résultats

32

III.3 La filière horticole de la commune

Dans ce troisième résultat, l’illustration de la chaîne de valeur se fera par la cartographie.

La cartographie de la chaîne de valeur est une représentation schématique qui met en valeur

les différents stades dans la filière horticole.

Tout au long de la chaîne comme indique la figure ci-dessous, des institutions ou organes qui

assument des rôles de facilitateurs sont à observer. Ce sont des institutions publiques ou

privées qui ont un rôle commun : celui de développer la filière horticole par les services

rendus.

Figure 12 : Cartographie de la Chaîne de valeur Source : auteur 2014

Résultats

33

Comme l’indique la figure 12 ci-dessus, la filière de l’horticulture de la Commune Rurale

d’Ambalavao se fait en quatre étapes qui sont les suivantes : L’approvisionnement, la

production, la transformation, la commercialisation.

III.3.1 L’approvisionnement

Les acteurs sont constitués de MER et de leurs fournisseurs. Les paysans ont recours à l’achat

des graines auprès des fournisseurs.20

Ces graines constituent les intrants au processus de

production. Cependant, tous les ingrédients ne nécessitent pas de prospections auprès de ces

fournisseurs. Les horticulteurs font aussi de l’autoproduction.

Les facilitateurs sont les IMF et les Conseillers d’Entreprises21

(CE) rattachés à

PROSPERER. Les IMF apportent leur contribution dans l’appui financier qu’ils peuvent

fournir aux micro-entreprises à savoir : l’achat des intrants, les outillages ainsi que les frais

accessoires sur ces achats. Quant aux CE, les appuis sont plutôt sur les choix de stratégies et

méthodes d’approche par rapport aux fournisseurs.

III.3.2 La production

La production concerne surtout les MER, les Coopératives ou les exploitants individuels.

Leurs tâches principales consistent à cultiver les plantes pour les horticulteurs et les jeunes

plants pour les pépiniéristes. PROSPERER, les IMF, et les CE constituent les facilitateurs.

PROSPERER appuie les micro-entreprises par la dotation des infrastructures et facilite la

création des coopératives agricoles. Ce programme n’intervient pas directement mais adopte

le système de faire faire avec la Chambre de Commerce et d’Industrie ainsi que les

Conseillers d’Entreprises. Les IMF proposent des appuis financiers pour les paysans. Le

Programme PROSPERER facilite également l’accès des MER aux IMF vu leurs problèmes de

trésorerie (fonds de roulement ou d’investissement).

III.3.3 La transformation

Les acteurs principaux sont les mêmes que ceux dans la production. C'est-à-dire les MER, les

coopératives et les exploitants individuels. Une partie des plantes brutes mise en vente est déjà

consommée par les détaillants ou les opérateurs de marché. Mais d’autres subissent encore

quelques transformations comme la mise en conditionnement ou le coupage destiné à la

fabrication des bouquets avant de les vendre à la clientèle.

20

Les fournisseurs sont multiples et ne sont pas connus.

21 Les conseillers d’entreprises appartiennent à une ONG rattachée au CITE d’Ambatonakanga et CIPE

d’Analakely. Mais c’est par l’intermédiaire de ces CE que PROSPERER effectue ses activités opérationnelles

dont le contact avec la population cible. Les CE travaillent donc pour le nom et pour le compte de PROSPERER.

Résultats

34

Les facilitateurs sont aussi les mêmes que pour la production avec les mêmes prestations.

III.3.4 La commercialisation

C’est l’étape finale de la chaîne de valeur. Les opérateurs de marché et les détaillants sont

ceux qui interviennent le plus dans la commercialisation des fleurs et des jeunes plants. Ils

sont en relation étroite avec les MER qui sont leurs fournisseurs. Les produits sont destinés au

marché de la capitale.

Les autres facilitateurs sont beaucoup plus nombreux que ceux des étapes précédentes. Le

Programme PROSPERER fournit aux MER et aux petites entreprises (PER) des formations

sur les techniques linguistiques, le marketing, la gestion, la culture entrepreneuriale, la

culture d’épargne et de crédit. La Commune Rurale et la Chambre de Commerce et

d’Industrie d’Analamanga interviennent dans la formalisation des micro-entreprises. Les

Agents Commerciaux (AC) encadrent les MER sur la communication et la commercialisation

des produits. L’opérateur téléphonique TELMA dans son offre M-VOLA propose une

technique de transfert d’argent via téléphone pour la réalisation des opérations de vente.

La figure 13 ci-après montre le circuit de distribution des produits horticoles depuis la

pépinière.

Zone rurale Zone urbaine

Figure 12 : carte des flux des produits horticoles vers la capitale et dans la capitale Source : Auteur, 2014

ANOSIBE

ANOSY

AMPANDRANA

COLLECTEUR

Résultats

35

Les fleurs les plus commercialisées sont ceux destinés à la décoration plutôt qu’à la culture ou

au jardinage. Les exploitants commercialisent une multitude de produits horticoles mais ce

sont les plantes comme le Pin (P), le Godétia (G), et la Pique (Pk) qui sont les produits phares.

Pour le Pin, l’essentielle de la production provient de la Commune rurale d’Ambalavao et de

Tsiafahy. En effet, sa période de vente atteint son maximum durant les campagnes de

reboisement se déroulant entre le mois de janvier et mars. Le prix unitaire étant de 400 ariary,

un seul point de vente22

de ces 2 communes peuvent fournir jusqu’à 10.000 plants commandés

une journée à l’avance. Les consommateurs effectuent directement leur achat auprès des

producteurs depuis la Commune ou par l’intermédiaire des collecteurs.

Pour le Godécia l’essentielle de la production provient de la Commune d’Anjeva et la Pique

trouve son origne dans la commune d’Ankadinandriana. Les producteurs font la livraison

quotidienne de leur marchandises en gros dans la capitale vers 3h du matin dans le quartier

d’Anosibe. C’est à partir de cet endroit que les commerçants d’Anosy et d’Ampandrana, qui

sont les 2 principaux points de vente de la ville d’Antananarivo, font leur approvisionnement.

Le marché d’Anosy compte une cinquantaine d’exploitant tandis que celui d’Ampandrana une

vingtaine.

La vente de ce type de plante ornementale se fait en général en bouquet selon le choix des

consommateurs. Un bouquet de Pique coute 2000 ariary et celui de Godetia est de 1000

ariary. La vente moyenne journalière est de 4 bouquets par exploitant seulement pour ces

types de fleurs. La période la plus productive est entre le mois de juin et septembre.

22

Un point de vente peut contenir jusqu’à 20 pépiniéristes

Discussions et Recommandations

36

IV. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

IV.1 Discussions

L’analyse des résultats se fait dans la section discussion. La confrontation des théories avec

les résultats, ainsi que les analyses et réflexions y sont exposées.

IV.1.1 La culture entrepreneuriale face au profil de l’entrepreneur

La culture entrepreneuriale se manifeste sous différents angles. Toutefois, c’est l’entrepreneur

qui en est le principal acteur.

IV.1.1.1 Le profil de l’entrepreneur

Les ressources humaines sont les ressources les plus importantes que ce soit dans le

développement d’une entreprise que dans le développement d’un pays. Il convient alors de

s’intéresser au profil de l’entrepreneur. Ce dernier se différencie selon les domaines suivants.

Toutefois, un profil idéal d’entrepreneur n’existe pas.

a) L’éducation

Le dictionnaire du français contemporain (1971) stipule que l’éducation est « l’ensemble des

acquisitions morales, intellectuelles, culturelles d’une personne ou d’un groupe ».

L’éducation peut se faire dans la famille, auprès des institutions comme les écoles, les lycées

ou les universités, ou auprès des groupes de références sociales comme les associations. Elle

se préoccupe ainsi du développement moral d’un individu, de ses facultés de raisonnement et

des relations sociales. Dans cette étude, l’éducation porte essentiellement sur les années

d’étude effectuées par les promoteurs de microentreprise.

Le résultat de l’ACP indique que les jeunes promoteurs (Type-2) sont caractérisés par une

éducation justifiant de niveau d’études secondaires en premier cycle. Contrairement aux

promoteurs traditionnels (Type-1) où la variable active de l’éducation est à son opposé. Les

promoteurs néo-traditionnels (Type-3) rejoignent aussi les caractéristiques des individus du

Type-1.

Selon l’UNESCO, l’éducation est le fondement du développement durable. Elle est un

instrument essentiel pour faire évoluer les valeurs et les attitudes, les compétences, les

comportements et les modes de vie en les rendant plus cohérents avec le développement

durable, au sein des pays et entre les pays.23

En effet, l’éducation facilite la vulgarisation des

23

http://www.unesco.org/fr/aspnet/study-areas/education-for-sustainable-development/ consulté le 23/05/14

http://www.unesco.org/fr/aspnet/study-areas/education-for-sustainable-development/


37

techniques et augmente la compréhension des entrepreneurs face aux complications qu’ils

peuvent rencontrer. Une éducation élevée permet aussi à l’individu de développer ses facultés

de prévision et de gestion des risques.

Ainsi, les jeunes de Type-2 (39%) seront les plus aptes et les plus faciles à évoluer. Ces

groupes de personnes pourront acquérir plus facilement une culture entrepreneuriale forte.

b) L’expérience

L’expérience est la connaissance acquise par pratique (LAROUSSE, 2011). L’expérience de

travail peut être à la fois reçue en tant que salarié ou en tant que dirigeant. Par ailleurs, la

formation se différencie de l’expérience par sa conception théorique. Mais l'expérience est

beaucoup plus essentielle que la formation elle-même car elle permet une certaine aisance au

dirigeant dans l'accomplissement de sa tâche (DUCHENEAULT, 1996).

D’après le résultat de l’ACP, les individus de Type-1 sont caractérisés par leur longue

expérience dans le domaine de l’horticulture avec une moyenne de 25ans d’expérience. Les

Types-3 sont également des entrepreneurs expérimentés mais pas autant que ceux du Type-1

avec une moyenne de 15 ans d’expérience. Les individus de Type-2 par contre, sont les moins

expérimentés (9 ans en moyenne). En outre, la capacité des entrepreneurs à s’approvisionner

sont en corrélation avec leurs expériences.

D’après RABENILAINA (2012), l’expérience de travail est un élément déterminant, puisque

le rendement d'un dirigeant semble découler de ses pratiques antérieures. Les rapports de

certaines études indiquent que deux tiers des entrepreneurs qui réussissent avaient déjà une

expérience dans leur secteur24

. Ce rendement du dirigeant, se reflète surtout sur

l’approvisionnement en intrant. En effet, plus l’individu gagne en expérience, moins il a des

difficultés à s’approvisionner que ce soit en intrant ou en matière consommable puisqu’il

connait mieux les réseaux et les circuits de ses fournisseurs. Ainsi l’expérience aidera donc le

dirigeant à identifier les critères de décisions et à évaluer leur importance (RABENILAINA,

2012).

c) L’innovation et la créativité

La créativité consiste à produire de nouvelles idées, en explorant des chemins non habituels

et l’innovation est le résultat de la mise en application de ces idées nouvelles (MEIER, 2009).

Pour Joseph SCHUMPETER (1913), un entrepreneur est un agent économique dont la

24

RABENILAINA (2012) Thèse de doctorat sur le contrôle de gestion des PME.


38

fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons de production qui correspondent à de

nouveaux objets de consommation, de nouvelles méthodes de production, de nouveaux

marchés ou de nouveaux types d’organisation industrielle.25

A cet effet, l’entrepreneur se doit

d’être une personne innovatrice qui dépasse largement le concept de création.

Dans ce cas, ce sont les Types-2 qui présentent plus ce caractère innovateur de l’entrepreneur.

Des efforts en matière de communication sont déployés comme la création de carte de visite

ou la prospection des supermarchés. Ils suivent également les suggestions des conseillers

d’entreprises. Grâce au soutien apporté par PROSPERER, les microentreprises de tout type

sont dotées d’infrastructures et équipements. Toutefois, si les microentreprises sont

dépendantes de ces programmes, cette créativité et innovation disparaitront. Ainsi ils ils

resteront manager au détriment de l’entrepreneur.

d) Le management et la gestion

Le management est l’art de conduire, diriger, motiver et contrôler les membres d’une

organisation, en établissant des liens entre les différents acteurs du système dans un souci de

cohérence et d’efficacité (MEIER, 2009). La logique managériale se préoccupe de la

continuité d’exploitation et de l’optimisation des ressources. En effet, créer une entreprise ne

suffit pas. Il faut savoir la gérer pour atteindre les objectifs.

Dans cette étude, comme toute entreprise, l’objectif est de réaliser des profits. Cependant,

pour être efficace sur le marché, la notion des finances de l’entreprise est un impératif. Un

financement interne ou externe peut être adopté.

Pour les individus des Types-1 et 3, une aversion aux IMF est constatée. Ainsi, vulgariser la

pratique des IMF s’avère plus complexe pour ces derniers. Cela s’explique par une résistance

au changement conjuguée avec une culture habituée au financement gratuit des projets

précédents. C’est la culture d’épargne par la capitalisation des bénéfices qui est le principal

mode de financement. La culture de crédit se penche plutôt du côté du Type-2. Ces sont des

individus qui sont moins résistants au changement. Cela s’explique par leur insertion récente

dans le monde de l’entrepreneuriat et par conséquent ils s’ouvrent vers différents types de

financement. Leur éducation moyennement élevée facilite aussi la compréhension du

mécanisme.

25

SCHUMPETER est considéré comme le père du concept de l’entrepreneuriat. En 1913, dans son ouvrage

intitulé « Théorie de l’évolution économique », il a développé en particulier le rôle de l’entrepreneur.


39

IV.1.1.2 Les enjeux de la culture entrepreneuriale

Sur le plan social, la culture entrepreneuriale permet de développer dans l’individu une

attitude et une aptitude à concevoir des projets pour répondre à une situation ou à un rêve et

de mener à bien ce projet à travers les risques ou les difficultés et mêmes les dangers acceptés

(MBOUBOU, 2010). Toujours selon cet auteur, ces aptitudes nécessaires considèrent le sens

de l’initiative, l’acceptation des risques, la volonté de créer, le sens de responsabilité, le

leadership, le travail en équipe, la capacité de tirer des leçons de ses échecs pour les

transformer en succès de demain là où d’autres auraient désespéré. A tout cela s’ajoute l’esprit

de compétition et la volonté de perfectionnement continu.

Sur le plan économique, la culture entrepreneuriale vise à créer des entreprises. Or, la création

d’entreprise implique et la réduction de la pauvreté et la diminution du chômage, ou tout

simplement la facilitation de l’accès à la richesse. A cet effet, Arthur Fortin PAUL (2002)

affirme dans son livre du même nom que « la culture entrepreneurial est un antidote contre la

pauvreté ».

Selon les Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU)26

en 2010, la culture est considérée

comme le quatrième pilier du développement durable. En effet, elle constitue le « catalyseur »

du développement durable. La culture entrepreneuriale peut se transmettre aux générations

futures sans toutefois compromettre leurs capacités à répondre à leurs besoins.

IV.1.2 Analyse des facteurs conditionnant le développement d’une microentreprise rurale

Les facteurs peuvent être endogènes et exogènes. Toutefois, l’essentiel des analyses se base

sur le diagramme de poisson.

IV.1.2.1 Les facteurs endogènes

Ce sont les facteurs qui dépendent de l’entrepreneur. Autrement dit, les éléments de

l’environnement aussi bien internes qu’externes que l’entrepreneur peut contrôler et aussi agir

sur. Une coopération à la chaîne suivie d’une négociation aussi bien avec les fournisseurs

qu’avec les clients palliera aux problèmes de conditionnement et au manque d’information.

26

Le 3ème

Sommet du Congrès des CGLU a été tenu en 2010 à Mexico réunissant Maires, Présidents, dirigeants

et praticiens municipaux, représentants des villes et autorités régionales et de leurs associations dans le monde.


40

D’ailleurs, selon PORTER27

, la force de négociation avec les clients et les fournisseurs figure

parmi les cinq forces de développement d’une entreprise.

La mise en place d’une stratégie adéquate relève de l’initiative de l’entrepreneur. La

clairvoyance en stratégie consiste à recenser et évaluer les barrières qui confèrent à

l’entreprise une compétence distinctive, aujourd’hui mais aussi pour l’avenir, en vue de

préserver ses activités et de créer les conditions futures de sa domination sur le marché

(MEIER, 2009). En effet, les problèmes de compétence, de formation et de sensibilisation

dont il est question par rapport à la méthode, la main d’œuvre et les moyens financiers,

pourront être tournés à l’avantage de l’entreprise. Subséquemment, avoir la volonté de se

surpasser, et le désir d’actualiser ses connaissances, et le renforcement de ses capacités

managériales de la part du promoteur, sont les mobiles pour contourner ces types d’obstacles.

Les moyens mis en œuvre par l’entrepreneur ne sont pas figés. La structure souple des

microentreprises représente aussi son avantage. Toutefois, sa capacité d’adaptation dépend de

la personnalité de son dirigeant. Ainsi, la vision stratégique n’est pas concernée par l’idée

vague de prédiction du futur. Elle se rapporte à la perspicacité du dirigeant, fondée sur son

expérience et son intuition, elle concerne son habileté à construire des scénarios du futur pour

son organisation (D’AMBOISE et BOUCHARD, 1990).

IV.1.2.2 Les facteurs exogènes

Ce sont les facteurs qui ne dépendent pas de l’entrepreneur. L’entreprise ne peut que subir les

effets de l’environnement étant donné qu’elle ne peut pas le contrôler.

D’abord, l’insécurité menace l’activité entrepreneuriale, surtout après les évènements de 2009

où les actes de banditisme se sont accentués. Même si les microentreprises sont performantes,

avec un milieu instable qui porte atteinte à la vie des promoteurs et une atmosphère de crainte,

cela va avoir certainement un impact sur le développement des entreprises. En outre, les aléas

climatiques, les risques d’invasion acridienne, constituent aussi des grandes menaces, surtout

dans le domaine de l’horticulture.

Enfin la politique de l’Etat n’accorde pas de faveur aux entreprises les plus vulnérables. Les

procédures pour la formalisation des entreprises sont d’autant plus compliquées pour ces

microentreprises. Par ailleurs, le fait d’être formel n’est pas à l’avantage de ces entités qui

27

Michael PORTER est un professeur à Harvard, reconnu pour ses recherches sur l’avantage concurrentiel et le

modèle d’analyse stratégique des 5 forces qui porte son nom.


41

fonctionnent de manière ponctuelle. Seule, l’adhésion à une coopérative agricole leur confère

le statut d’entreprise formelle.

IV.1.3 Les organismes et institutions dans le développement de la filière horticole

La question de développement d’un pays est intrinsèquement liée à celle relatives aux agents

économiques dont l’Administration publique, les entreprises, les ménages et le reste du

monde. En d’autres termes, il s’agit de considérer ces agents comme étant des institutions

auxquelles se trouvent en relation des individus à différents niveaux (RAZAFIARIJAONA,

2008). L’analyse ci-présente est portée vers une approche par chaine de valeur.

IV.1.3.1 Les rôles les organismes et institutions publics dans la filière

a) La commune

La première instance de décentralisation se situe au niveau des Collectivités Territoriales

Décentralisées (CTD). Ce sont les conseils communaux et les maires élus au suffrage

universel qui sont chargés d’administrer leur territoire.

Toutes les décisions en matière de développement local au sein de son territoire, passent par

la Commune. Ainsi les projets de développement touchant les microentreprises horticoles

doivent être faits en collaboration avec la Commune. Cette dernière joue le rôle d’interface

entre les paysans et les projets de développement. En outre, la CTD participe indirectement à

l’amélioration du couple Organisation Paysanne (OP) et les Opérateurs de Marché (OM), en

intervenant sur les procédures administratives des coopératives.

b) Les entités opérationnelles du gouvernement

Le Ministère de l’Agriculture dispose de structures déconcentrées qui s’occupent des activités

opérationnelles de l’Etat au niveau des communes. Ce sont notamment les Centres de Service

Agricole (CSA) qui se positionnent comme étant des organes de conseil auprès des paysans.

Et la circonscription de développement rural (CIRDR) représente le Ministère dans les

activités sur terrain.

Force est de constater que ces entités sont particulièrement absentes dans la promotion de la

filière horticulture.


42

IV.1.3.2 Les rôles des institutions privées dans la filière

a) Les IMF

Les microentreprises ont un accès difficile aux crédits bancaires. Ce n’est seulement

qu’auprès des microfinances que les entrepreneurs ont plus de chance pour un financement

externe de leurs activités. Ces crédits peuvent être des Fonds destinés au démarrage de

l’activité ou de Fonds de roulement au niveau de l’approvisionnement, de la production et de

la commercialisation. Entre autres, les microfinances ont pour objectif de mettre à la

disposition des entreprises de petites tailles les crédits nécessaires à leurs besoins. Toutefois,

le mode de financement des microentreprises reflètent leur précarité (PNUD, 2008). En effet,

les investissements relatifs aux microfinances restent au niveau du Fonds propre de son

promoteur. Toujours selon le PNUD (2008), le fait d'inviter les gens à s'endetter pour mettre

sur pied des entreprises risquées pose de sérieuses questions morales. Ils sont souvent

encouragés à devenir des entrepreneurs, mais peu d’individus sont armés pour devenir de

bons entrepreneurs. Par conséquent, la pertinence des IMF dépend fortement de la qualité de

l’entrepreneur. Seule une couche supérieure des entrepreneurs, qui sont les plus instruites et

qui sont capables d’analyser les enjeux, pourrait profiter des produits des IMF28

. Donc la

vulgarisation de la culture de crédit et la sensibilisation des bénéficiaires demande encore

beaucoup d’effort et de condition.

b) PROSPERER et les conseillers d’entreprises (CE)

PROSPERER est créé pour transformer le secteur rural traditionnel isolé en un secteur

productif professionnel, compétitif et intégré dans le marché. Ce ne sont pas toutes les

microentreprises qui sont soutenues par ce programme. Il dispose en outre d’un critère de

ciblage sur les microentreprises à potentiel. L’appui fourni est non financier. Les actions sont

axées sur part vers un rapprochement entre les bénéficiaires et les institutions et d’autre part

sur le renforcement des capacités des entrepreneurs. Les Conseillers d’entreprises sont les

unités opérationnelles de PROSPERER. Ce sont les personnes qui entrent en contact direct

avec les paysans au niveau des districts où PROSPERER intervient.

D’un côté, l’idée de l’appui et du renforcement des capacités au niveau de la chaine de

production sont des valeurs acquises par les entrepreneurs pour promouvoir leurs activités.

Effectivement, les compétences et les formations ont un effet à long terme et durable dans la

28

Dans l’hypothèse où les garanties ne sont pas prises en compte ou si les individus ont le même niveau de

revenu et pouvoir d’achat.


43

vie de l’entrepreneur. En ayant les connaissances de bases nécessaires avec ces appuis fournis,

l’entreprise pourrait devenir indépendante et aurait le potentiel pour évoluer.

D’un autre côté, le projet qui a pour but d’aider les bénéficiaires à être indépendants, renforce

au contraire cette dépendance. La culture de dépendance de projet menace le succès du projet

en lui-même. Les entrepreneurs ont tendance à attendre les initiatives des conseillers

d’entreprises au détriment de leur propre initiative.

Ainsi, la gestion des financements extérieurs pour le développement d’une nation doit veiller

scrupuleusement à ce que les bénéficiaires soient réellement conscients du caractère non

pérenne d’un projet. Sinon, contracter des financements venant des bailleurs de fonds ne se

traduira que par une double perte29

.

c) Les facilitateurs commerciaux

D’abord, les Agents Commerciaux (AC) qui sont aussi des groupes de personnes ou ONG en

coopération avec la Chambre de Commerce et d’Industrie, ont pour but d’aider les

bénéficiaires à trouver des stratégies commerciales pour écouler leurs produits. Ensuite,

parallèlement à ces agents, l’opérateur téléphonique TELMA propose aussi des offres aux

microentreprises : d’une part pour l’information sur les prix des différents produits dans une

région donnée, et d’autre part pour un système de paiement électronique sécurisé.

La commercialisation est primordiale dans la vie d’une entreprise. D’ailleurs, la clientèle est

l’élément le plus important d’un Fonds commercial. Dans cette optique, les actions des AC

sont pertinentes pour ces microentreprises qui n’ont pas les moyens de faire une étude de

marché. Cependant, l’apparition des collecteurs contraint les horticulteurs à baisser les prix de

vente. A part ces concurrents, les ventes aux particuliers sont ponctuelles, due à l’insuffisance

de la demande. En effet, cette situation vulnérable de la demande s’explique par le nombre

très limité des entreprises de taille moyenne et de nature formelle qui peuvent stabiliser la

demande. C’est le phénomène du « missing middle » (KILBY, 1971).

Les services proposés par TELMA pourraient être une opportunité pour les microentreprises

pour remédier au problème d’insécurité, et faciliter l’étude de marché. Toutefois, la

vulgarisation de cette méthode demande du temps vu que les paysans ne se familiarisent pas

encore avec les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC).

29

Surendettement et dépendance extrème


44

IV.2 Recommandations

Après avoir effectué des analyses et réflexions, il convient d’apporter les suggestions

nécessaires pour l’amélioration des microentreprises. Ces recommandations se focalisent

aussi bien sur l’entrepreneur, la gestion d’une microentreprise que sur le rôle de l’Etat.

IV.2.1 Développer et vivre la culture entrepreneuriale

La qualité d’être entrepreneur n’est pas inné. Mais il se développe plus facilement dans un

milieu qui lui est favorable. D’après FORTIN (2002), trois acteurs majeurs interviennent dans

le développement de la culture entrepreneuriale : les gouvernements, qui doivent privilégier

l’initiative locale et régionale ; les élus locaux, auxquels il faut confier les rênes du

développement économique et social ; l’école, qui doit servir de tremplin aux attitudes et aux

valeurs entrepreneuriales. Les recommandations suivantes sont applicables à toutes les

microentreprises mais ne se limitent pas seulement dans la filière horticulture.

IV.2.1.1 Renforcement de l’éducation de base

Comme il a été dit précédemment, l’éducation est primordiale non seulement dans le

développement d’un pays mais aussi dans le développement de l’état d’esprit de ses citoyens.

Aussi, renforcer l’éducation est incontournable pour créer et renforcer la culture

entrepreneuriale, un élément primordial dans la lutte contre la pauvreté. Cela ne peut se faire

sans l’intervention de l’Etat qui est l’acteur principal.

a) Faciliter l’accès à l’éducation

Pour ce faire, le gouvernement doit créer des écoles publiques accessibles au niveau de

chaque fokontany au moins pour l’éducation primaire. En effet, L’UNICEF30

confirme que le

taux net de scolarisation au niveau primaire n’est plus que de 73,4% en 2010 contre 83,3% en

2005. Ces efforts doivent être soutenus par des mesures d’accompagnement. A titre

d’exemple, la reprise des dotations des kits scolaires qui pourraient motiver les écoliers et les

appuis financiers correspondant.

b) Favoriser la réinsertion des étudiants

Rien que pour l’année 2010, près de 700 000 enfants sont sortis du système scolaire entre le

CP1 et le CM1 soit 16,7% des effectifs inscrits (UNICEF, 2012). Ainsi la réinsertion va

débuter par la remise à niveau de ces élèves et la dotation gratuite en kits scolaires.

30

http://agir.avec.madagascar.over-blog.com/article-taux-de-scolarisation-reduit-depuis-2009-110027676.html le

27/05/14

http://agir.avec.madagascar.over-blog.com/article-taux-de-scolarisation-reduit-depuis-2009-110027676.html


45

Tertio, le développement des enseignements techniques ne doit pas être sous-estimé. La

création de lycées agricoles doit être faite au moins pour chaque district en prenant en compte

les spécificités du district. Ces lycées techniques et professionnels agricoles ont pour but de

former des techniciens supérieurs, des agents de terrain. Sans un bon nombre de techniciens

agricoles, le phénomène du « missing-middle » sera aussi observé dans le secteur de

l’enseignement.

IV.2.1.2 Développement de la créativité

La créativité dans une entreprise est le moteur de l’innovation. Or c’est l’innovation qui

marque la force d’une culture entrepreneuriale et de la compétitivité d’une entreprise.

Dans un premier temps, l’Etat doit mettre en place des mesures de sensibilisation (journées,

séminaires, foires et activités de diffusion etc…). Cela doit se faire tout d’abord au niveau

local par la mobilisation de la Commune. Les fêtes foraines sont aussi une opportunité pour

les entrepreneurs d’effectuer des échanges, de partager les expériences. De plus, ce genre

d’évènement incite les paysans à persévérer dans leurs activités. En outre, c’est une occasion

pour éveiller leur inspiration et leur créativité. Ainsi, le fait de constater le succès des autres

pourrait les motiver, et dans le temps, modifier, et transformer la société pour devenir une

société plus créative et innovante.

Dans un second temps, un environnement diversifié et multiculturel favorise la créativité d’un

individu dans son milieu. Donc, l’environnement se doit d’être attrayant pour attirer d’abord

les investisseurs et les personnes ressources. Par la suite, il est également nécessaire que

l'environnement possède des actifs et des infrastructures d'excellence pour produire et

conserver ces personnes ressources et produire des manifestations culturelles. Le résultat du

mélange sera la création d’un milieu très varié tant au niveau des personnes ressources, qu’au

niveau de la culture. L’échange et l’influence favorisent la créativité.

IV.2.1.3 Formation de base à l’auto-emploi

Pour éviter le chômage, les personnes actives se lancent dans l’entrepreneuriat « forcé » et

individuel. Toutefois, ces jeunes promoteurs n’ont pas les bases nécessaires pour gérer leur

projet. Certes, les programmes et ONG interviennent déjà dans le renforcement des capacités

managériales des jeunes entrepreneurs. Mais ces appuis ne couvrent qu’une partie des

concernés.

L’idée est de créer, parallèlement à l’enseignement dispensé par les écoles secondaires, une

formation à l’auto-emploi et à la création d’entreprise. Ces formations ont les mêmes valeurs


46

que ces techniciens agricoles et sont plutôt orientées vers un sens de gestion d’entreprise. Les

compétences techniques étant acquises, il reste à les mettre en valeur. C’est l’intérêt d’une

bonne gestion.

Il est aussi impératif de développer une relation de confiance entre les entrepreneurs

d’expérience, entre autres, par l’intensification de mesures comme le mentorat d’affaires, le

coaching, le réseautage, etc. Ainsi, les personnes qui ont réussi pourraient partager leurs

expériences via une stratégie d’essaimage.31

IV.2.1.4 Développement de l’entrepreneuriat dans l’enseignement scolaire

(pépinière d’entrepreneur)

L'entreprenariat n'est pas une somme de mesures techniques, mais un vrai changement

culturel qui se construit à l'école et tout le long de la formation, et se diffuse dans tout le corps

social (ROSS, 1994). La pépinière d’entrepreneur ci présente se base sur le modèle québécois

où l’introduction de l’entrepreneuriat dans le Programme de formation de l’école fait partie

intégrante de la politique du gouvernement en matière d’éducation. L’intérêt de l’éducation

entrepreneurial est aussi de créer dans l’esprit des élèves, une attitude d’indépendance, de

curiosité intellectuelle et innovatrice, dès leur plus jeune âge, et ce pour éviter de tomber dans

le piège de la culture d’assistanat.

- L’entrepreneurship éducation : c’est apprendre aux élèves les principes de base de

l’entrepreneuriat, compris dans son sens économique de création d’entreprises et de valeur. La

réalisation se fait à travers les discussions et dialogue avec les élèves.

- Le small business education : le but est de développer chez les élèves des compétences

spécifiques de création et de la gestion d’entreprise. Pour mettre en pratique les réflexions

émanant des discussions en classe, il convient de mener un projet ou évènement

entrepreneurial au sein de l’établissement et où les potentiels des étudiants seront mis en

valeur.

- L’enterprise education : développer chez les élèves des compétences d’ordre général qui

pourront leur être utiles dans de multiples situations de vie, dans le but qu’ils deviennent plus

entreprenants dans la vie en général (BREEN, 2004). Sa réalisation se fera par la création

31

L'essaimage est le fait pour une entreprise d'accompagner et de faciliter l'accès à la création/reprise d'entreprise

par ses salariés, en essayant de maximiser leurs chances de réussite. L’entreprise essaimante va aider le créateur

potentiel, par le biais d’une période d’incubation «en interne», à développer une vision entrepreneuriale

pertinente et ainsi se positionner efficacement au sein de l’environnement entrepreneurial.


47

d’une matière de travaux pratique. Entre autre, inciter les élèves à relever des défis réalistes.

Ce système est assimilé à l’instauration de mini-entreprises ponctuelles gérées par les

étudiants et dont les enseignants seront les encadreurs.

Toutefois, des mesures d’accompagnement seront nécessaires :

- La formation des enseignants et la sensibilisation des directeurs d’établissements scolaires

devraient faire l’objet d’une attention particulière.

- La coopération entre les établissements d’enseignement et la collectivité locale, notamment

les entreprises, devrait être favorisée (MBOUBOU, 2010).

IV.2.2 Mettre en valeur les potentiels de la microentreprise

Selon les conseillers d’entreprises, certains entrepreneurs ne savent pas formuler leur besoins.

Par conséquent, ils seront soumis à des contraintes dans différents domaines qu’il faut

soulever. Les recommandations suivantes se basent essentiellement sur la politique de

commercialisation

IV.2.2.1 Stratégie Push-Pull

Les points de vente des MER se situent uniquement au niveau local. Les clients qui

s’intéressent au produit doivent se déplacer pour effectuer une commande.

D’abord une stratégie d’aspiration (pull) concentre les efforts de communication et de

promotion sur la demande finale, c’est-à-dire sur le consommateur ou l’utilisateur final, en

court-circuitant les intermédiaires (LAMBIN, 2005). Les microentrepreneurs ne doivent plus

rester au niveau local (commune) pour écouler leur produit et attendre que les clients

viennent. Au contraire, ils devront effectuer des prospections auprès des diverses entités de la

capitale qui pourraient être des clients potentiels. L’objectif est la proactivité de la

microentreprise.

Ensuite, une stratégie de pression (push) consiste à orienter par priorité les efforts de

communication et de promotion vers les intermédiaires, de manière à les inciter à accorder

l’espace de vente adéquat et à inciter les clients à acheter le produit (LAMBIN, 2005). Les

intermédiaires qui sont les fleuristes de la capitale, doivent être sous pression. L’objectif est

de créer une relation harmonieuse avec ces intermédiaires. A titre d’exemple, les horticulteurs


48

leurs accordent marges plus ou moins élevées, remises sur quantités, livraison gratuite, etc…

La relation sera finalement gagnant-gagnant32

.

IV.2.2.2 Amélioration du métier d’horticulteur

Améliorer le métier, c’est aussi créer une image et attirer l’attention des consommateurs

potentiels. Ci-après les diverses étapes pour reformer le système :

- Coopérer et se regrouper. Des nouvelles idées et avantages découlent de la coopération pour

les petits producteurs (Cf Annexe VI). Une option envisageable est la création de coopérative

étant donné la vulnérabilité des MER. En effet, le statut d’association procure plus de

confiance pour les gros clients quand il s’agit par exemple de répondre à des appels d’offres.

- Participer à des manifestations économiques. C’est le moyen le plus simple pour se faire

connaître, de créer une image et un réseau. C’est aussi l’occasion pour voir les opportunités et

faire des échanges avec non seulement les concurrents mais aussi avec d’autres opérateurs

ayant des activités différentes.

- Pratiquer le benchmarking. Ce dernier consiste à se comparer par rapport aux concurrents

leaders ou à d’autres secteurs modèles et de s’inspirer de leurs pratiques, idées et

fonctionnements, pour s’améliorer.

IV.2.2.3 Formation à des activités de support

Les horticulteurs ne doivent pas se limiter à des pratiques de simple cultivateur. Dans une

vision à long ou moyen terme, ils peuvent développer leurs compétences vers d’autres

domaines plus vastes :

- L'aménagement du paysage : Le paysagiste conçoit l'aménagement des jardins publics, des

espaces urbains et des jardins privés. Puis il suit la réalisation des chantiers et effectue parfois

lui-même les travaux. Les compétences en jardinerie étant acquises, s’orienter vers le

paysagisme serait une opportunité pour ces entrepreneurs, d’autant plus que ce ne sont que les

entreprises plus grandes qui ont le monopole du marché.

- L’arboriculture : L'arboriculteur plante et cultive essentiellement des arbres fruitiers. De la

plantation à la récolte, il réalise toutes les opérations d'entretien d'un verger : désherbage,

traitement antiparasites, travaux d'irrigation, etc.

32

Toutefois, ces 2 méthodes nécessitent des moyens financiers et ce sont plutôt les horticulteurs plus développés

qui pourront l’adopter.


49

IV.2.3 Déployer une Stratégie pour le développement des Microentreprises

Force est de constater que les gouvernements qui se sont succédés n’ont pas de stratégie

spécifique quant au développement des micros et petites entreprises, malgré leur nombre et

leur contribution dans la réduction du chômage.

IV.2.3.1 Politique de soutien aux entreprises de petites tailles

À travers le soutien aux micros et petites entreprises, l’objectif est aussi de créer des emplois

(directs ou indirects), de valoriser les potentiels d’un territoire, et dans le contexte de

développement rural, d’empêcher les ruraux à faire un exode vers les villes.

Aussi, des « traitements de faveur » seront accordés :

- La fiscalité : Une exonération des impôts pour les deux premières années facilitera le

démarrage et l’intégration de la microentreprise dans son secteur. Toutefois, ce faveur ne

s’appliquera qu’aux entreprises qui ont intégré des coopératives ou enregistré auprès du

registre de commerce des sociétés.

- L’enregistrement : Les coûts d’enregistrement doivent être réduits au minimum en temps et

en argent. Toutes les procédures d’enregistrements doivent être les plus simples possibles.

Ces formalités étant simplifiées doivent rester au niveau de la commune. En effet, la

commune est l’institution adéquate pour accomplir les services de proximité surtout en milieu

rural.

IV.2.3.2 Un modèle « interactif » de la promotion des MER

Agnès POUILLAUDE (1998), insiste sur la mise en œuvre de la formalisation d’une

entreprise et de leur offrir une contrepartie direct.

L’Etat doit inciter les microentreprises à l’enregistrement. Pourtant, les promoteurs seront

toujours réticents à la formalisation tant qu’ils n’ont pas de preuves tangibles sur

l’engagement de l’Etat dans leur développement. Ainsi, le pouvoir public doit offrir aux

microentreprises des effets palpables, qui sont les résultats de leur enregistrement.

Cela peut se manifester par la création d’organisme de conseil et d’aide au développement des

microentreprises agricoles, dont la consultation leur est gratuite. En outre, les entrepreneurs

évoquent aussi l’intérêt d’un appui dans la tenue d'une comptabilité, car la capacité à

présenter les résultats réels de leurs activités aux agents fiscaux, leur est importante afin de ne

pas être taxé arbitrairement.


50

IV.2.3.3 Une approche décisionnelle participative

Suite au modèle interactif, il convient pour l’Etat de regagner la confiance des

microentrepreneurs. Ainsi, lors de l’élaboration des politiques ou action, l’Etat pourrait

consulter les associations de microentrepreneurs et constituer une base de données au niveau

local. Ces bases de données sont ensuite utilisées à des fins de recherches ou à des sources

d’information concernant la dynamique des microentreprises rurales dans la Commune

concernée. Les collectivités locales trouveront aussi l’intérêt dans l’exploitation de ces

données.

Conclusion

51

CONCLUSION

Le milieu rural malgache est indissociable d’une multitude de microentreprises. Par ailleurs,

le développement des microentreprises prend une grande part dans la réduction de la pauvreté

surtout dans la lutte contre le chômage et la création de valeur. Malgré l’expérience des

promoteurs et le potentiel du milieu rural, les activités entrepreneuriales n’arrivent pas à se

développer pleinement. Pour y remédier, l’Etat a mobilisé des Programmes financés par les

bailleurs de Fonds pour les aider à soutenir ces microentreprises et à assurer leurs

développements à travers une coopération. Toutefois, ces programmes et projets n’agissent

que sur une partie des microentreprises qui répondent à leur critère ; et même en bénéficiant

des soutiens, une résistance au changement est constatée au niveau des entrepreneurs ruraux.

C’est le cas de la Commune d’Ambalavao Atsimondrano qui possède un énorme potentiel

dans le secteur horticole. Il est l’un des principaux fournisseurs de la capitale dans ce

domaine. A cet effet, des microentreprises sont présentes en abondance tout au long de la

filière de l’horticulture.

L’étude s’est alors engagée en vue de connaître réellement les facteurs de blocages au

développement de ces microentreprises rurales dont non seulement la survie de plusieurs

ménages en dépend mais aussi pour répondre à la demande urbaine en produit horticole. La

méthodologie s’est axée aussi bien sur le promoteur, son organisation que sur le milieu.

La typologie faite sur les microentrepreneurs étudiés a mis en exergue ses différentes

caractéristiques. Les Types I regroupent les entrepreneurs expérimentés et traditionnels. Les

Types II sont plutôt constitués d’entrepreneurs jeunes, plus instruits. Les Types III est en

quelque sorte la classe intermédiaire entre les 2 précédentes classes, ce sont les entrepreneurs

néo-traditionnels. En outre, les facteurs de blocages ont été catégorisés et inventoriés sur tous

les niveaux de la filière.

En premier lieu, l’analyse porte sur la dynamique de la culture entrepreneuriale. En effet, la

culture se transmet de génération en génération et influence profondément les comportements

des individus ainsi que leurs logiques. La culture entrepreneuriale fondée sur une bonne

éducation est utile au développement personnel de l’entrepreneur et favorise la création

d’entreprise. En second lieu, la motivation et la stratégie sont des moyens pour lever une

partie des contraintes au développement. Néanmoins, les entreprises aussi stables soient-elles,

ne sont pas à l’abri de paramètres exogènes qui pourraient nuire à leur développement. En

troisième lieu, les institutions et organismes prennent une part active dans la vie des

Conclusion

52

microentreprises rurales en ce sens que ce sont des éléments de leur environnement externe et

auxquelles elles interagissent.

Les points qui méritent d’être améliorés concernent des réformes en matière d’éducation et de

formation technique à l’auto-emploi ainsi que la promotion des manifestations sociales,

économiques et culturelles. Une suggestion a été formulée sur l’insertion d’une éducation

entrepreneuriale dans le système éducative malgache étant donné que le changement de

comportement est plus efficace si l’initiation se fait dès le plus jeune âge. Ensuite, les

microentreprises sont invitées à déployer des stratégies de communication pour pénétrer le

marché et professionnaliser le métier d’horticulteur tout en insistant sur l’intérêt d’une

coopération entre les producteurs. Également, des perspectives futures sont envisageables

pour faire évoluer la profession. Enfin, la politique de l’Etat pour la promotion des PME est

plus que nécessaire vue que l’environnement de l’entreprise a une influence considérable

durant toute la vie de cette dernière en question. Ainsi, favoriser aussi bien l’émergence des

microentreprises que les initiatives entrepreneuriales, pourraient être le mobile pour le

développement économique du milieu rural.

Le principal défi de mise en œuvre concerne surtout la prise de conscience des décideurs pour

promouvoir ces entreprises vulnérables. Toutefois le besoin de coopérer et le renforcement de

la solidarité entre les producteurs pourraient être une des voies du changement.

Les trois hypothèses sont vérifiées. La culture entrepreneuriale a bien influé sur le

développement des MER. Puisque la gestion de la microentreprise part de sa dynamique

interne, son évolution en dépend principalement. Une structure institutionnelle inadaptée

entrave à l’évolution des MER.

Pour la suite de l’étude, la suggestion d’une réforme au niveau de l’éducation méritent d’être

plus approfondie. Il en est de même pour la sensibilisation ou plutôt, pour une

conscientisation de la population locale pour que ces derniers soient d’un avis favorable à

l’importance d’une éducation dans la conduite d’un projet. Aussi, la politique de l’Etat en

matière de promotion des microentreprises entrainera certainement en sus du budget qui y

sera alloué, un manque à gagner. Quels seraient précisément les impacts de l’exonération

fiscale des PME en début d’activité sur les recettes de l’Etat ?

Bibliographie

53

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Annexes

1

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Généralité sur l’horticulture ..................................................................................... 2

Annexe II : Textes juridiques sur les coopératives et les associations ....................................... 4

Annexe III : Synthèse du questionnaire et fiche d’enquête ...................................................... 12

Annexe IV : Bases de calcul sur la typologie des microentreprises enquêtées ........................ 14

Annexes V : La création d’entreprise à Madagascar ................................................................ 27

Annexe VI : Les avantages d’une coopérative agricole pour les petits agriculteurs ................ 30

Annexes

2

ANNEXES

Annexe I : Généralité sur l’horticulture

La définition de l’horticulture est encore ambiguë à Madagascar. A titre d’exemple, la pomme

de terre ou les légumes secs constituent des filières indépendantes en Europe mais sont

intégrées dans le secteur horticole à Madagascar. Au niveau international, l’horticulture

comprend les légumes, les fruits, les plantes ornementales ainsi que les plantes aromatiques.

Il est souvent difficile

d’apprécier la place de

l’horticulture dans

l’agriculture malgache

pour diverses autres

raisons telles que

l’inexistence de

statistiques fiables.

Pourtant, Madagascar

peut exporter sur le

marché international des

produits horticoles

diversifiés, à condition

toutefois d’améliorer leur

qualité, de produire des volumes plus importants et réguliers et de travailler sérieusement sur

le respect des normes internationales33

.

Le terme Horticulture a été utilisé pour la première fois en 1678 par un écrivain anglais E.

Phillips (The Word of English World, London, 1678), il dérive d’un nom latin composé de

deux termes: hortus (jardin) et colere (cultiver). On peut donc dire que sur la base de cette

définition l’Horticulture voulait dire la culture des jardins. L'objectif à l'époque était de

distinguer la culture des champs qui s'étalait sur des surfaces relativement grandes de la

culture des jardins qui était plutôt une affaire de famille, la pratique horticole était une activité

de loisirs pour les familles aristocrates (culture de fleurs) et une activité vivrière pour les

familles pauvres ou moyennes (production de fruits et légumes. Depuis lors, ces deux

33

Note contextuelle sur la filière horticole réalisée par le Centre Technique Horticole d’Antananarivo (CTHA)

Annexes

3

concepts ont évolué. Actuellement la pratique horticole n'est plus seulement une affaire de

famille ou de quelques membres de famille mais aussi de sociétés nationales et

multinationales. L'objectif n'est plus seulement l'autosuffisance ou l'autosatisfaction mais le

commerce et le business34

.

Sur le plan scientifique, on considère l’Horticulture comme l’une des quatre disciplines

majeures de l’Agriculture à côté de l’Agronomie, la Foresterie et l’Elevage. C'est une

branche des sciences agronomiques qui fait appel à différentes connaissances en physique,

chimie, biologie et génétique etc. Il y a lieu de noter que dans certains pays francophone, tels

que la France et la Belgique, la perception de l'opinion publique vis-à-vis de l'Horticulture se

limite très souvent à l'aspect ornemental et décoratif et donc à la culture des fleurs et plants

d'ornement. La production des fruits et légumes relève de l'Agronomie générale. Dans les

pays anglo-saxons et la plus part des pays arabes et islamiques l'Horticulture englobe les

quatre types de cultures citées ci-dessus.

Depuis la plantation jusqu'à la récolte, les plantes horticoles exigent un suivi et un entretien

rigoureux. Des apports en eau

et en éléments fertilisant

considérables. En plus, pour la

majorité des plantes

maraîchères, fruitières et

ornementale, la pratique

agronomique exige un entretien

des plantes à l'échelle

individuelle. Des opérations

telles que le greffage, la taille et

le palissage sont exclusivement

réservées aux plantes horticoles

et n'intéressent pas les grandes

cultures. Ces opérations nécessitent des connaissances scientifiques et un savoir-faire

technique approprié d'un niveau élevé.

34

Tiré d’un site spécialisé en horticulture http://bacteries-champignons.blogspot.com/2011/11/agronomie-des-

plantes-horticoles.html le 17/07/14



Annexes

4

Annexe II : Textes juridiques sur les coopératives et les associations

REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA Tanindrazana-Fahafahana-Fandrosoana

********* PRESIDENCE DE LA REPUBLIQUE *********** LOI N°99-004 RELATIVE AUX COOPERATIVES

L’Assemblée Nationale a adopté en sa séance du 26 mars 1999,

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE, - Vu la Constitution - Vu la décision de la Haute Cour Constitutionnelle n°12-HCC/D.3 DU 16 avril 1999, Promulgue la loi dont la teneur suit :

TITRE I

DISPOSITIONS GENERALES

CHAPITRE I CHAMP D’APPLICATION - DEFINITION

Article premier : Du champ d’application

La présente loi régit tous les groupements ou associations de tous les branches d’activités économiques et, ayant le statut des coopératives telle qu’elle est définie par les dispositions ci-après.

Elle s’applique aux unités coopératives, aux Unions, aux Fédérations et à la Confédération de coopératives et, régit en tant que de besoin, les structures horizontales prévues par les articles 33 et 34 ci-après. Article 02 : De la définition de la coopérative

Une coopérative est une société civile particulière à capital et personnel variables rassemblant des personnes qui se sont volontairement groupées pour atteindre un but commun, par la constitution d’une entreprise gérée collégialement en fournissant un quote-part équitable du capital nécessaire et en acceptant une juste participation aux risques et aux fruits de cette entreprise, au fonctionnement de laquelle les membres participent activement. Elle est dotée de la personne morale.

CHAPITRE II PRINCIPES FONDAMENTAUX OBJETS-BRANCHES D’ACTIVITES

Article 03 : Des principes fondamentaux

La coopérative agit selon les principes suivants : - Libre adhésion ; - Contrôle et gestion collégiaux ; - Ristournes proportionnelles aux activités des membres ; - Double qualité des membres ; - Education des membres ; - Neutralité politique, ethnique et religieuse ; - Un membre, une voix Article 04 : De l’objet de la coopérative

La coopérative a pour objet de fournir des prestations aux membres, notamment en vue de : - assurer la qualité des produits et services ; - offrir en permanence de meilleurs services aux membres ; - améliorer le bien-être des membres ; - élever le niveau professionnel et culturel des membres par des activités de formation et d’éducation ; - mettre à la disposition des membres pour leur usage exclusif des matériels, machines ou instruments ; - effectuer au service des membres toutes opérations financières, notamment : la collecte de l’épargne, l’octroi de crédit ou le cautionnement mutuel Article 05 : Des branches d’activités coopératives

Les coopératives exercent leurs activités dans les branches ci-après, notamment : - production et transformation (agricole, minière, pêche…) ; - commerce (centrale d’achat, collecte, distribution,…) ; - service (transport, assurance,...) ; - épargne et crédit. .Les dispositions de la présente loi concernent les branches d’activités ci-dessus sauf dispositions

contraires les régissant Les statuts définissent la nature des activités de chaque coopérative.

Annexes

5

TITRE II CONSTITUTION DES COOPERATIVES

CHAPITRE I PRINCIPES DE CONSTITUTION- ENREGISTREMENT- RESSORT TERRITORIAL – SIEGE SOCIAL –

DENOMINATION

Article 06 : Des principes de constitution Une unité coopérative est constituée par sept personnes physiques ou morales au minimum. Les Unions, Fédérations et Confédération peuvent être constituées par deux structures coopératives au minimum L’Assemblée Générale Constitutive, qui réunit les membres fondateurs, adopte d’une manière souveraine les statuts devant régir la coopérative, détermine et constitue les moyens financiers ou matériels nécessaires au démarrage des activités. Article 07 : De l’obligation d’enregistrement Au moment de leur création, l’enregistrement d’une coopérative, union, fédération et confédération est obligatoire. Les modalités de création et d’enregistrement d’une coopérative, union, fédération et confédération sont fixées par voie réglementaire.- Article 08 : Du ressort territorial, du siège social et de la dénomination. Les statuts fixent le ressort territorial, le siège social et la dénomination de la coopérative La dénomination doit comprendre le terme « coopérative » Les actes, documents émanant de la coopérative et destinés aux tiers, notamment lettres, annonces, factures et publicité doivent porter lisiblement la dénomination de la coopérative suivie des mots « coopérative régie par la loi n°……. du ……..et enregistrée sous le N° …….du ……. »

CHAPITRE II MEMBRES

Article 09 : De la définition.

Est membre d’une coopérative toute personne ayant satisfait aux conditions d’adhésion fixées par les statuts, ayant obtenu l’approbation de l’assemblée Générale et ayant souscrit au capital social. Les statuts fixent les modalités d’adhésion ou de démission. Une personne ne peut adhérer à deux ou plusieurs coopératives de mêmes activités principales et dans le même ressort territorial. Article 10 : De la qualité

Toute personne physique, ayant la majorité civile, peut devenir membre d’une unité coopérative. Toute personne physique, âgée de seize ans révolus et ayant obtenu l’autorisation du représentant légal, peut

également devenir membre d’une unité coopérative. Des personnes morales peuvent être également admises dans la limite fixée par les statues. Aucun membre ne peut détenir plus de cinquante pour cent du capital social. Article 11 : Des droits et obligations

Chaque membre a le droit de : - participer aux assemblées générales ; - voter et se faire élire dans les conditions fixées par les statuts ; - bénéficier des prestations et avantages offerts par la coopérative ; - être informé du fonctionnement de la coopérative. Tout membre est tenu de : - libérer sa part sociale obligatoire ; - participer aux activités de la coopérative ; - respecter les statuts et le règlement intérieur ainsi que les élections de l’Assemblée Générale ; - utiliser les services compétitifs de la coopérative pour tout ou partie des opérations pouvant être effectuées par

la coopérative ; - préserver les biens de la coopérative.

Les statuts peuvent prévoir d’autres droits et obligations non contraires aux dispositions du présent article.

Article 12 : De la responsabilité financière

La responsabilité de chaque membre vis-à-vis des tiers pour les engagements contractés par la coopérative en cas d’insolvabilité ou pour les déficits des opérations de liquidation en cas de dissolution est fixée par les statuts. Dans tous les cas, cette responsabilité ne doit pas supérieur à cinq fois la part sociale obligatoire. Pour les membres mineurs, la responsabilité prévue à l’alinéa précédent est assurée par les représentants légaux qui leur ont donné l’autorisation d’adhésion. La démission ou l’exclusion d’un membre d’une coopérative ne le libère pas de sa responsabilité financière découlant des obligations antérieures à sa démission ou à son exclusion. Toutefois, aucune action nouvelle ne sera recevable contre un membre démissionnaire ou exclu, ou contre ses héritiers, tant de la part de la coopérative que des créanciers de celle-ci, passé un délai d’un an après la démission, l’exclusion, ou le décès de ce membre.

Annexes

6

Article 13 : Des usagers

La coopérative peut admettre, dans les conditions prévues par les statuts, des usagers désirant bénéficier des services de la coopérative. Leur nombre ne doit toutefois pas dépasser le tiers des membres régulièrement inscrits, sauf pour les coopératives de consommation et de service

TITRE III

STRUCTURES DU MOUVEMENT COOPERATIF

CHAPITRE I STRUCTURE INTERNE

Article 14 : Des organes de la coopérative

Les organes de la coopérative sont : - l’Assemblée Générale - le Conseil d’Administration.

SECTION I DE L’ASSEMBLEE GENERALE

ARTICLE 15 : de la composition

L’Assemblée Générale est l’organe suprême de délibération, des coopératives (Unités, Union, Fédération, Confédération).

Elle réunit l’ensemble des membres régulièrement inscrits. En ce qui concerne les Unions, les Fédérations et la Confédération, elle est composée par des représentants de

chaque coopérative membre. L’Assemblée Générale se réunit en séance constitutive, en séance ordinaire ou en séance extraordinaire. Les modalités de réunion sont fixées par les statuts. Article 16 : De l’Assemblée Générale ordinaire.

L’Assemblée Générale ordinaire se réunit en séance ordinaire autant de fois que l’intérêt de la coopérative l’exige et au moins une fois par an. L’Assemblée Générale Ordinaire statue et décide de toutes les questions relatives à l’orientation, à la politique et à l’organisation générale de la coopérative.

Ses attributions consistent, entre autres, à : - approuver le budget annuel de la coopérative - examiner, approuver ou ratifier les rapports annuels d’activité et financiers, donne quitus aux administrateurs, fixer l’intérêt à servir aux parts sociales, dans les limites fixées par les statuts, déterminer le montant et les modalités de répartition des ristournes ; - ratifier toute convention de partenariat avec une entité non coopérative ; - procéder à l’élection et/ou à la révocation des Administrateurs ; - le cas échéant, autoriser les actes que le Conseil d’Administration ne peut accomplir seul ; - entériner les adhésions, les exclusions et les sanctions des membres ; - adopter et modifier le règlement intérieur de la coopérative.

Article 17 : De l’Assemblée Générale Extraordinaire

L’Assemblée Générale se réunit en séance extraordinaire pour délibérer sur les questions se rapportant à ; - la modification des statuts ; - la fusion avec d’autres coopératives ; - la scission de la coopérative ; - la dissolution de la coopérative ; - la prorogation de la durée de vie de la coopérative.

Article 18 : De la convocation

L’Assemblée Générale se réunit sur convocation du Président du Conseil d’Administration, à la demande, soit de la moitié des membres du Conseil d’Administration, soit à la requête du tiers des membres de la coopérative.

Les modalités et le délai de convocation sont fixés par les statuts.

Article 19 : Du quorum L’Assemblée Générale Ordinaire peut siéger valablement si elle réunit la moitié au moins

des membres inscrits. L’Assemblée Générale Extraordinaire ne peut siéger valablement que si elle réunit les deux tiers des membres inscrits. Lorsque le quorum n’est pas atteint lors de la première convocation, l’Assemblée Générale est convoquée de nouveau selon les dispositions statutaires. Article 20 : Des délibérations et vote.

Les décisions de l’Assemblée Générale sont prises à la majorité absolue des voix exprimées. Les statuts fixent les modalités de vote.

Annexes

7

Les membres du Conseil d’administration ne prennent pas part au vote quand il s’agit d’approuver les rapports financiers. Article 21 : De l’Assemblée des sections

Lorsque l’étendue de la zone d’action de la coopérative l’exige ou en cas de nombre trop élevé des membres, la coopérative peut organiser des assemblées de section pour discuter de l’ordre du jour de l’Assemblée Générale et pour désigner leurs délégués à cette réunion. Les sections n’ont pas de personnalité juridique propre. La création et le fonctionnement des sections sont fixés par les statuts.

SECTION II DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Article 22 : De la composition et de la durée du mandat

Le Conseil d’administration est l’organe de gestion et d’administration de la coopérative. Il est composé de trois à douze membres élus par et parmi les membres de la coopérative, et comprend au moins un Président, un Secrétaire et un Trésorier, dont les modalités d’élection sont fixées par les statuts. Les conditions d’élection et la durée du mandat des membres du Conseil d’Administration sont fixées par les statuts. Article 23 : Des conditions d’éligibilité et d’incompatibilité

Les conditions ci-après sont requises pour être éligible au poste de membre du Conseil d’Administration : - être de nationalité malgache ; - avoir vingt et un ans révolus ; - ne pas avoir été condamné à une peine privative de liberté pour crime, escroquerie, abus de confiance, faux et usage de faux en écriture privée de commerce ou de banque, détournement des deniers publics, émission de chèques sans provision, sans préjudice des autres conditions prévues par les dispositions particulières concernant les branches d’activités des coopératives ; - ne pas avoir été frappé de l’incapacité ou de la déchéance de gérer une société ; avoir satisfait aux obligations statutaires, notamment avoir libéré totalement la part sociale obligatoire.

Ne sont éligibles : - les membres qui on un contrat de service ou de travail avec la coopérative ; - les premiers responsables des collectivités territoriales décentralisés. Article 24 : Des réunions

Le Conseil d’Administration se réunit autant de fois que l’intérêt de la coopérative l’exige. Les modalités de convocation et des prises de décisions sont définies par les statuts. Article 25 : Des responsabilités

Les membres du Conseil d’Administration sont responsables envers l’Assemblée Générale et les tiers des fautes commises dans l’exercice de leurs fonctions conformément aux règles de droit commun. Article 26 : De la gratuité des fonctions

Les fonctions des membres du Conseil d’Administration sont gratuites. Toutefois des jetons de présence peuvent être alloués et les modalités d’octroi sont fixées par les statuts. Par ailleurs, les frais engagés par les membres du Conseil d’Administration dans l’exercice de leurs fonctions, peuvent être remboursés selon les conditions fixées par les statuts ou les règlements intérieurs. Article 27 : Des attributions

Le Conseil d’Administration dispose des plus larges pouvoirs d’administration et de gestion. Il est chargé notamment de : - diriger les activités de la coopérative conformément aux délibérations de l’Assemblée Générale ; - décider, à titre provisoire, de l’admission ou de l’exclusion des membres jusqu’à la décision de l’Assemblée Générale ; - appliquer les sanctions prévues par les statuts ; - gérer le personnel de la coopérative ; - élaborer le budget annuel et les soumettre à l’Assemblée Générale ; - présenter à l’Assemblée Générale les rapports d’activités et les rapports financiers - élaborer les règlements intérieurs qu’il doit soumettre à l’Assemblée Générale ; - représenter la coopérative auprès des tiers ; - contracter des emprunts dans les conditions fixées par les statuts.

Article 28 : Du personnel de la coopérative

Le Conseil d’Administration peut recruter des salariés membres ou non Le salarié est lié à la coopérative par un contrat de travail.

Annexes

8

CHAPITRE II STRUCTURE VERTICALE

Article 29 : De la structure verticale

Le mouvement coopératif est structuré d’une manière verticale en unités coopératives, en Union, en Fédérations et en une Confédération de coopératives. Article 30 : De l’Unité coopérative

L’unité coopérative est la structure coopérative de base. Article : 31 : De l’Union et de la Fédération des coopératives

Pour une meilleure efficacité de leurs activités, les unités coopératives peuvent se constituer entre elles en Unions. Une Union de coopératives est le regroupement d’au moins deux unités coopératives ayant un objet social identique ou complémentaire. En vue de représenter et de défendre leurs intérêts communs, deux Unions de coopératives au moins peuvent former une Fédération. Une coopérative n’ayant pas la possibilité de s’affilier à une Union peut directement adhérer à une Fédération. Outre leurs activités économiques propres, les Union et les Fédérations assument, en général, la représentation et la défense des intérêts communs de leurs membres. Les statuts des Unions et des Fédérations fixent leur principe de fonctionnement et les modalités de représentation des structures membres aux niveaux inférieurs. Article 32 : De la Confédération

Au niveau national, les Fédération des coopératives peuvent se regrouper en une Confédération. La Confédération est l’unique structure faîtière nationale du mouvement coopératif.

Elle assure notamment - le rôle d’interlocuteur au niveau national du pouvoir public et des autres partenaires pour toutes les questions relatives au mouvement coopératif ; - l’établissement et la diffusion de données statistiques en matières coopérative ; - l’analyse de l’évolution du mouvement coopératif ; - la proposition d’orientation générale sur la politique nationale coopérative et la proposition d’amendement ou de révision des textes relatifs aux coopératives ; - l’établissement de la liste annuelle des membres de la Commission de conciliation en matière de litige au proposition des Unions et Fédérations ; - la représentation du mouvement coopératif sur le plan régional et international.

Les statuts de la Confédération fixent ses principes de fonctionnement et les modalités de désignation des représentants des Fédérations.

CHAPITRE III STRUTURE HORIZONTALE

Article 33 : De l’objectif

Dans une perspective d’intégration, de complémentarité, d’efficience et d’inter-coopération, les coopératives de branches différentes peuvent s’organiser d’une manière horizontale. Article 34 : Du groupement d’intérêt inter-coopératif

Cette structure horizontale prend la dénomination de groupement d’intérêt inter-coopératif. Un groupement d’intérêt inter-coopératif est le groupement d’au moins deux coopératives de secteurs différents. La création d ‘un groupement d’intérêt inter-coopératif se fait par une convention de droit privé entre les structure intéressées. Cette convention fixe les objectifs, la durée et les modalités de fonctionnement du groupement d’intérêt inter-coopératif.

TITRE IV ORGANISATION FINANCIERE

CHAPITRE I CAPITAL SOCIAL

Article 35 : Du capital social

Le capital social de la coopérative est constitué par les parts sociales libérées par les membres. Le montant minimum du capital social sera déterminé par voie réglementaire. Le capital social est variable sans qu’il puisse être inférieur au quart de son montant initial. Article 36 : De la part social obligatoire

La part sociale fixée en fonction des activités, est libérée soit en numéraire, soit en nature. Les parts sociales libérées en nature sont évaluées d’accord parties entre le souscripteur et les membres du Conseil d’Administration mandatés à cet effet. Les parts sociales sont nominatives et incessibles, et ne sont transmissibles que par voie d’héritage.

Annexes

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CHAPITRE II AUTRES RESSOURCES

Article 37 : Des autres ressources

Les autres ressources de la coopérative sont : - les apports en compte rémunérés selon une convention spéciale entre l’apporteur et la coopérative, après avis favorable du Conseil d’Administration ; - les subventions, dons et legs ; - les dotations en matériels et équipements ; - les produits des activités de la coopérative ; - les droits d’adhésion ; - les produits financiers ; - les emprunts ; - toutes autres ressources non contraires aux objectifs et à l’éthique de la coopérative.

CHAPITRE III RETRAIT ET REMBOURSEMENT

DES PARTS SOCIALES ET APPORTS

Article 38 : Des motifs de remboursement

En cas de démission, de décès ou d’exclusion, les parts sociales ou les apports sont remboursés à leur valeur nominale selon les dispositions des statuts. Toutefois, tout remboursement ou tout retrait ne peut se faire qu’à la fin de l’exercice social. Article 39 : Des conditions suspensives de remboursement

Le remboursement doit être obligatoirement suspendu s’il entraîne la diminution du capital social en de ça de la moitié de son montant.

CHAPITRE IV COMPTABILITE ET REPERTITION DE L’EXCEDENT

Article 40 : De la comptabilité

La comptabilité de la coopérative est tenue selon la comptabilité simplifiée, sauf pour les activités régies par des dispositions particulières. La comptabilité des coopératives ayant atteint un volume de chiffres d’affaire fixés par décret d’application, est tenue selon le plan comptable général en vigueur. Les exercices comptables sont annuels. La période d’exercice est fixée par les statuts. Article 41 : De la répartition de l’excédent et du déficit.

Sur l’excédent net annuel, sont dégagés : - le fonds de réserve légal de 10% jusqu’à ce que cette réserve atteigne le montant du capital social initial ; - le fonds de réserve statutaire. Une fois les dotations ci-dessus effectuées, la répartition est décidée par l’assemblée générale sur proposition du Conseil d’Administration.

Aucun paiement de ristourne ne peut être effectué en cas de déficit d’exploitation et tant que ce déficit n’est pas résorbé par les exercices suivants.

Article 42 : D u contrôle de la gestion

Les modalités de contrôle de la gestion des comptes de la coopérative sont fixées par décret selon les activités.

TITRE V DISSOLUTION – LIQUIDATION – DEVOLUTION

Article 43 : De la dissolution

La dissolution d’une coopérative peut être statutaire ou judiciaire Article 44 : De la liquidation

En cas de dissolution statutaire l’Assemblée Générale Extraordinaire désigne un ou plusieurs liquidateurs. En cas de liquidation judiciaire, la désignation du ou des liquidateurs se fera par le Tribunal. Sur la valeur de l’actif réalisé, les liquidateurs bénéficient de prime de responsabilité dont le taux sera fixé par l’Assemblée Générale Extraordinaire ou par le Tribunal. Le remboursement des parts sociales peut être effectué si l’opération de liquidation est excédentaire après le règlement du passif. Article 45 : De la dévolution

La dévolution du boni de liquidation doit se faire au profit des membres de la coopérative par l’Assemblée Générale Extraordinaire, à l’exception des terrains domaniaux et autres propriétés immobilières prévus à

Annexes

10

l’article 49, lesquels seront restitués à l’Etat ou aux Collectivités. Le boni de liquidation est le reliquat de l’opération de liquidation après le règlement du passif et le remboursement des parts sociales. En cas de liquidation d’Union, Fédération ou Confédération, la dévolution se fait au profit des coopératives membres qui continuent d’exister.

TITRE VI FUSION-SCISSION

Article 46 : De la fusion

La fusion des coopératives, exerçant dans une même zone, est approuvée par les Assemblées Générales Extraordinaires des structures concernées L’entité nouvellement crée est soumise à l’enregistrement prévu à l’article 7.

Article 47 : De la scission

La scission d’une coopérative est décidée par l’Assemblée Générale Extraordinaire. Les entités nouvellement créées sont soumises à l’enregistrement prévu à l’article 7

Article 48 : De la prorogation de la durée de vie de la coopérative La prorogation de la durée de vie de la coopérative est décidée par l ‘Assemblée Générale Extraordinaire.

TTITRE VII AVANTAGES DIVERS

Article 49 : De l’acquisition de terrains domaniaux et affectation de propriétés immobilières.

Dans le cadre de la politique de promotion des coopératives, l’Etat ou les Collectivités peuvent leur accorder la priorité par l’acquisition de terrains domaniaux et affectation d’autres propriétés immobilières. Les modalités d’application du présent article seront fixées par voie réglementaire. Les biens ainsi acquis font partie intégrante du bien commun de la coopérative qui, en aucun cas, ne peut être partagé aux membres ni cédé aux tiers.

TITRE VIII SANCTIONS

Article 50 : De l’usage abusif de la dénomination « Coopérative »

Est puni d’une amende de 1.000.000 à 5.000.000 de francs malagasy et d’un emprisonnement de un à trois mois, ou de l’une de ces deux peines seulement, quiconque aura fait usage de la dénomination « Coopérative » dans les relations d’affaire sans avoir rempli l’obligation d’enregistrement prévu par l’article 7. Le tribunal pourra en outre prononcer la fermeture de la coopérative. Article 51 : Du délit en matière d’administration

Sont punis d’une amende de 500.000 à 5.000.000 de francs malagasy et d’un emprisonnement allant de un mois à trois ans ou de l’une de ces deux peines seulement : - les membres du Conseil d’Administration des coopératives qui ont sciemment publié ou communiqué de faux documents comptables en vue de dissimuler la situation de la coopérative - les membres du Conseil d’Administration de la coopérative qui, de mauvaise foi, ont fait des pouvoirs qu’ils détiennent de cette qualité un usage qu’ils savent contraire aux intérêt de la coopérative, dans un but personnel ou pour favoriser une autre société ou entreprise dans laquelle ils étaient intéressés d’une manière quelconque et, en particulier, ont disposé dans ces conditions de ses biens ou de son crédit - les membres du Conseil d’Administration de la coopérative qui ont procédé à des répartitions d’intérêts ou de ristournes en l’absence d’excédent d’exploitation.

TITRE IX LITIGES

Article 52 : De la conciliation

Tout différend entre les membres d’une coopérative ou entre des coopératives est soumis à une procédure de conciliation avant tout recours judiciaire. La conciliation est assurée par une Commission composée de trois personnes désignées d’accord parties sur une liste établie par la Confédération ; le cas échéant, cette dernière procède d’office à la désignation. Les modalités de fonctionnement de la Commission de conciliation seront fixées par décret.

TITRE X DISPOSITIONS DIVERSES

Article 53 : Des coopératives existantes

Toute coopérative déjà existante doit réviser ses statuts et se conformer aux dispositions de la présente loi dans un délai de deux ans après sa publication au Journal Officiel.

Annexes

11

Article 54 : Des décrets fixeront en tant que de besoin les modalités d’application de la présente loi. Article 55 : Sont abrogées toutes les dispositions antérieures à la présente loi et relatives à la coopérative, notamment les ordonnances n°77-038, 77-039 et 77-040 du 29 juin 1977 ainsi que leurs textes subséquents. Article 56 : La présente loi sera publiée au Journal Officiel de la République. Elle sera exécutée comme loi de l’Etat.

Antananarivo, le

Didier RATSIRAKA

Annexes

12

Annexe III : Synthèse du questionnaire et fiche d’enquête

ENQUETE DES MICRO-ENTREPRISES HORTICOLES :

Enquêteur : Date de l'enquête :

Fokontany : Hameau / village:

A- LES CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES DES PROMOTEURS ET DE SON

EXPLOITATION

A1. Nom A7. Approvisionnement

A2. Fokontany A8. Infrastructure

A3. Durée de l’activité A9. Equipement

A4. Créativité et aspiration A10. Demande

A5. Education A11. Compétitivité

A6. Vision

B – LE FINANCEMENT DE LA MICRO-ENTREPRISE

B1. Accès au crédit B3. Capitalisation des acquis

B2. Coût du crédit B4. Problèmes fiscaux

B3. Compétence comptable

C - LA CAPACITE MANAGERIALE

C1. Quantité de main d’œuvre utilisée C7. Activité principale ou secondaire

C2. Main d’œuvre salariale C8. Matériels

C3. Main d’œuvre familiale C9. Formalité

C4. Entraide C10. Moyen de communication

C5. Partenariat C11. Critères distinctifs

C6. Contribution aux revenus des ménages

D - LA PERCEPTION DES PROMOTEURS FACE A L’ENVIRONNEMENT ET LES

RISQUES Y AFFERENTES.

D1.Par rapport à la crise D4. Concurrence

D2.Par rapport aux aléas climatiques D5. Problème administratif

D3.Par rapport à la sécurité D6. Saisonnalité

Annexes

13

E- PROBLEMES RENCONTRES

E1. Matières : E11. Manque d’information E12. Matières premières

E13. Conditionnement

E2. Méthodes : E21. Politique E22. Formation suffisante

E23. Communication E24. Stratégie

E3. Main d’œuvre E31. Gestion E32. Encadrement

E33. Culture E34. Innovation

E35. Niveau intellectuel

E4. Matériels E41. Infrastructure E42. Accessibilité en eau

E43. Aménagement

E5. Milieu E51. Insécurité E52. Saisonnalité

E53. Coopération E54. Concurrence

E6. Moyens financiers

E61. Epargne insuffisante E62. Capitalisation

E63. Intérêts IMF E64. Déblocage

E65. Budget

Annexes

14

Annexe IV : Bases de calcul sur la typologie des microentreprises enquêtées

XLStat version 2008 est un logiciel de traitement et d’analyse de données imbriqué au logiciel

Excel. Les différents classements à effectuer pour aboutir à la typologie des ménages

agricoles sont :

- Classification Ascendante Hiérarchique, (CAH)

- Classement de K-Means, (K-MEANS)

- Classification en AFD

- Analyse en composante principale (ACP)

Ci-après la base de données servant à la typologie des microentreprises :

numquest année educ management innovation finance appro infrastructure marché

1 26 2 2 1 1 3 1 2

2 5 4 4 3 2 2 2 1

3 16 3 3 3 4 3 3 2

4 10 3 4 3 4 2 2 2

5 15 4 3 2 3 3 2 1

6 18 3 3 1 3 2 1 2

7 12 2 4 3 3 2 2 3

8 23 2 4 3 2 3 1 2

9 25 2 2 2 1 3 1 3

10 11 3 2 1 4 2 2 1

11 11 3 4 2 1 2 2 1

12 13 4 2 2 1 2 1 1

13 16 3 3 2 4 2 2 2

14 17 4 2 2 4 3 3 3

15 22 1 1 2 2 3 1 1

16 6 4 2 3 1 3 1 3

17 6 4 3 2 3 1 2 2

18 9 4 4 2 3 1 3 2

19 11 4 3 2 3 1 2 2

20 13 4 3 2 2 3 3 3

21 13 4 1 1 2 2 1 3

22 16 3 2 2 1 2 1 2

23 27 1 1 1 1 3 2 1

24 4 5 4 3 3 1 1 2

25 6 2 4 2 4 1 2 2

26 9 2 3 3 2 1 2 1

Annexes

15

27 7 4 2 3 3 3 1 1

28 12 3 3 2 1 3 3 2

29 22 2 4 3 4 3 2 1

30 24 2 4 2 4 2 1 4

31 28 2 1 1 2 3 2 2

32 19 3 4 1 2 3 2 1

33 14 3 3 3 2 2 1 2

Avec numquest (le numéro de l’individu enquêté) ; année (Le nombre d’année d’expérience

assimilé à l’âge de l’entreprise) ; educ (L’éducation) ; management (capacité managériale) ;

innovation (capacité du promoteur) à innover); finance (Gestion financière) ; appro

(approvisionnement) ; infrastructure (qualité de l’infrastructure) ; impact marché

(perception du marché).

1- Classification Ascendante hiérarchique (CAH)

Les variables subissent une première classification qui est la CAH. Elle est donnée comme

suit :

-XLSTAT 2008.6.03 - Classification Ascendante Hiérarchique (CAH) - le 01/06/2004 à 00:58:18

Tableau observations/variables : Classeur = BDD_ambalavao.xlsx / Feuille = BDD / Plage =

BDD!$B$1:$I$34 / 33 lignes et 8 colonnes

Regrouper les lignes

Dissimilarité : Distance euclidienne

Méthode d'agrégation : Méthode de Ward

Centrer : Non

Réduire : Non

Troncature : Automatique

Statistique simple

Variable Observations

Obs. avec données

manquantes

Obs. sans données

manquantes Minimum Maximum Moyenne Ecart-type

année 33 0 33 4,000 28,000 14,727 6,871

educ 33 0 33 1,000 5,000 3,000 1,000

management 33 0 33 1,000 4,000 2,848 1,034

innovation 33 0 33 1,000 3,000 2,121 0,740

finance 33 0 33 1,000 4,000 2,485 1,121

appro 33 0 33 1,000 3,000 2,273 0,761

infrastructure 33 0 33 1,000 3,000 1,758 0,708

marché 33 0 33 1,000 4,000 1,909 0,805

Annexes

16

Résultats par classe :

Classe 1 2 3

Objets 8 6 19

Somme des poids 8 6 19

Variance intra-classe 11,107 6,167 13,398 Distance minimale au barycentre 1,668 1,302 1,636 Distance moyenne au barycentre 3,020 2,202 3,380 Distance maximale au barycentre 3,973 2,713 5,938

Obs1 Obs2 Obs3

Obs8 Obs16 Obs4

Obs9 Obs17 Obs5

Obs15 Obs24 Obs6

Obs23 Obs25 Obs7

Obs29 Obs27 Obs10

Obs30

Obs11

Obs31

Obs12

Obs13

Obs14

Obs18

Obs19

Obs20

Obs21

Obs22

Obs26

Obs28

Obs32

Obs33

0 200 400 600 800 1000 1200

65

62

59

56

53

50

47

44

41

38

35

Niveau

No

eu

d

Diagramme des niveaux

C1

C3

C2

213

313

413

513

613

713

813

913

1013

1113

Dis

sim

ilari

té

Dendrogramme

Annexes

17

Résultats par objet :

Observation Classe Obs1 1 Obs2 2 Obs3 3 Obs4 3 Obs5 3 Obs6 3 Obs7 3 Obs8 1 Obs9 1 Obs10 3 Obs11 3 Obs12 3 Obs13 3 Obs14 3 Obs15 1 Obs16 2 Obs17 2 Obs18 3 Obs19 3 Obs20 3 Obs21 3 Obs22 3 Obs23 1 Obs24 2 Obs25 2 Obs26 3 Obs27 2 Obs28 3 Obs29 1 Obs30 1 Obs31 1 Obs32 3 Obs33 3

Annexes

18

2- Classement par K-Means

XLSTAT 2008.6.03 - Classification k-means - le 31/07/2014 à 19:53:24 Tableau observations/variables : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$B$1:$I$34 / 33 lignes et 8 colonnes Libellés des lignes : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$A$1:$A$34 / 33 lignes et 1 colonne

Regrouper les lignes

Critère de classification : Déterminant(W)

Conditions d'arrêt : Itérations = 500 / Convergence = 0,00001

Nombre de classes : 3

Centrer : Non

Réduire : Non

Partition de départ : Aléatoire

Répétitions : 10

Graine (nombres aléatoires) : 531189551

Statistique simple


Obs. avec données

manquantes

Obs. sans données


année 33 0 33 4,000 28,000 14,727 6,871

educ 33 0 33 1,000 5,000 3,000 1,000

management 33 0 33 1,000 4,000 2,848 1,034

innovation 33 0 33 1,000 3,000 2,121 0,740

finance 33 0 33 1,000 4,000 2,485 1,121

appro 33 0 33 1,000 3,000 2,273 0,761

infrastructure 33 0 33 1,000 3,000 1,758 0,708

marché 33 0 33 1,000 4,000 1,909 0,805

0

5E+10

1E+11

1,5E+11

2E+11

2,5E+11

3E+11

3,5E+11

4E+11

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Dé

term

inan

t(W

)

Itération

Déterminant(W)

Annexes

19

Résultats par classe :

Classe 1 2 3

Objets 8 12 13

Somme des poids 8 12 13

Variance intra-classe 11,107 10,939 9,692 Distance minimale au barycentre 1,668 2,034 1,511 Distance moyenne au barycentre 3,020 3,080 2,872 Distance maximale au barycentre 3,973 4,450 4,572

1 2 3

8 4 5

9 10 6

15 11 7

23 16 12

29 17 13

30 18 14

31 19 20

24 21

25 22

26 28

27 32

33

Résultats par objet :

Observation Classe Distance au barycentre

1 1 2,069 2 2 3,287 3 3 2,476 4 2 2,703 5 3 1,511 6 3 3,461 7 3 3,759 8 1 2,604 9 1 1,668 10 2 3,933 11 2 3,760 12 3 3,022 13 3 1,975 14 3 3,171 15 1 3,245 16 2 3,625

Annexes

20

17 2 2,192 18 2 2,034 19 2 3,262 20 3 2,597 21 3 3,231 22 3 2,248 23 1 3,396 24 2 4,450 25 2 2,967 26 2 2,303 27 2 2,444 28 3 3,505 29 1 3,973 30 1 3,396 31 1 3,812 32 3 4,572 33 3 1,812

3- Analyse factorielle discriminante (AFD)

XLSTAT 2008.6.03 - Analyse Factorielle Discriminante (AFD) - le 31/07/2014 à 19:54:42

Y / Qualitatives : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$K$1:$K$34 / 33 lignes et 1 colonne X / Quantitatives : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$B$1:$I$34 / 33 lignes et 8 colonnes Libellés des observations : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$A$1:$A$34 / 33 lignes et 1 colonne

Les matrices de covariance sont supposées égales Les probabilités a priori sont prises en compte Niveau de signification (%) : 5

Statistiques simples :

Variable Modalit

és Effectifs % Classe 1 8 24,242

2 12 36,364

3 13 39,394

Variable Observa

tions

Obs. avec données

manquantes

Obs. sans données

manquantes

Minimum

Maximum Moyenne

Ecart-type

année 33 0 33 4,000 28,000 14,727 6,871 educ 33 0 33 1,000 5,000 3,000 1,000 management 33 0 33 1,000 4,000 2,848 1,034

Annexes

21

innovation 33 0 33 1,000 3,000 2,121 0,740 finance 33 0 33 1,000 4,000 2,485 1,121 appro 33 0 33 1,000 3,000 2,273 0,761 infrastructure 33 0 33 1,000 3,000 1,758 0,708 marché 33 0 33 1,000 4,000 1,909 0,805

Matrice de corrélation :

Variables année educ managem

ent innovation finance appro

infrastructure marché

année 1,000 -0,682 -0,362 -0,448 -0,185 0,600 -0,168 0,097

educ -0,682 1,000 0,151 0,169 0,111 -0,287 0,132 0,078

management -0,362 0,151 1,000 0,474 0,389 -0,382 0,247 0,020

innovation -0,448 0,169 0,474 1,000 0,191 -0,116 -0,002 0,019

finance -0,185 0,111 0,389 0,191 1,000 -0,270 0,310 0,120

appro 0,600 -0,287 -0,382 -0,116 -0,270 1,000 0,011 -0,009

infrastructure -0,168 0,132 0,247 -0,002 0,310 0,011 1,000 -0,040

marché 0,097 0,078 0,020 0,019 0,120 -0,009 -0,040 1,000

Analyse factorielle discriminante :

Moyennes par classe :

Classe \ Variable année educ management innovation finance appro infrastructure marché

1 24,625 1,750 2,375 1,875 2,125 2,875 1,375 2,000

2 7,917 3,500 3,250 2,417 2,750 1,667 1,833 1,667

3 14,923 3,308 2,769 2,000 2,462 2,462 1,923 2,077

Somme des poids, probabilités a priori et logarithmes des déterminants pour chaque classe :

Classe Somme des poids Probabilités a priori Log(Déterminant) 1 8,000 0,242 2 12,000 0,364 -4,306 3 13,000 0,394 -7,308 L'un des déterminants des matrices de covariance intra-classe est nul. Son logarithme ne peut être calculé.

Annexes

22

0

20

40

60

80

100

0

2

4

6

8

10

12

14

F1 F2

Var

iab

ilité

cu

mu

lée

(%

)

Val

eu

r p

rop

re

axe

Scree plot

année

educ

management

innovation

finance

appro infrastructure marché

-1

-0,75

-0,5

-0,25

0

0,25

0,5

0,75

1

-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1

F2 (

2,1

8 %

)

F1 (97,82 %)

Variables (axes F1 et F2 : 100,00 %)

Matrice de confusion pour l'échantillon d'estimation :

de \ Vers 1 2 3 Total % correct

1 8 0 0 8 100,00%

2 0 12 0 12 100,00%

3 0 0 13 13 100,00%

Total 8 12 13 33 100,00%

4- Analyse en composante principale (ACP)

XLSTAT 2008.6.03 - Analyse en Composantes Principales (ACP) - le 31/07/2014 à 19:57:22 Tableau observations/variables : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$B$1:$I$34 / 33 lignes et 8 colonnes Libellés des observations : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$A$1:$A$34 / 33 lignes et 1 colonne Variables supplémentaires / Qualitatives : Classeur = Base modif.xlsx / Feuille = BDD / Plage = BDD!$M$1:$M$34 / 33 lignes et 1 colonne

Type d'ACP : Pearson (n) Type de biplot : Biplot de corrélation / Coefficient = Automatique Statistique :


Obs. avec données

manquantes

Obs. sans données


année 33 0 33 4,000 28,000 14,727 6,871

educ 33 0 33 1,000 5,000 3,000 1,000

management 33 0 33 1,000 4,000 2,848 1,034

innovation 33 0 33 1,000 3,000 2,121 0,740

finance 33 0 33 1,000 4,000 2,485 1,121

appro 33 0 33 1,000 3,000 2,273 0,761

infrastructure 33 0 33 1,000 3,000 1,758 0,708

marché 33 0 33 1,000 4,000 1,909 0,805

Annexes

23

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21 22

23

24

25

26

27

28

29 30

31 32

33

année

educ

management innovati

on

finance appro

infrastructure marché Type-1

Type-2 Type-3

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12

F2 (

15

,83

%)

F1 (34,17 %)

Biplot (axes F1 et F2 : 50,00 %)

Variable Modalités Effectifs %

Type 1 8 24,242

2 12 36,364

3 13 39,394

Matrice de corrélation (Pearson (n)) :

Variables année educ Manag ement

Innova tion finance appro

Infra structure marché Type-1 Type-2 Type-3

année 1 -0,682 -0,362 -0,448 -0,185 0,600 -0,168 0,097 0,828 -0,761 0,023

educ -0,682 1 0,151 0,169 0,111 -0,287 0,132 0,078 -0,718 0,384 0,252

management -0,362 0,151 1 0,474 0,389 -0,382 0,247 0,020 -0,263 0,298 -0,063

innovation -0,448 0,169 0,474 1 0,191 -0,116 -0,002 0,019 -0,191 0,307 -0,134

finance -0,185 0,111 0,389 0,191 1 -0,270 0,310 0,120 -0,184 0,182 -0,017

appro 0,600 -0,287 -0,382 -0,116 -0,270 1 0,011 -0,009 0,454 -0,611 0,203

infrastructure -0,168 0,132 0,247 -0,002 0,310 0,011 1 -0,040 -0,310 0,082 0,191

marché 0,097 0,078 0,020 0,019 0,120 -0,009 -0,040 1 0,065 -0,231 0,171

Type-1 0,828 -0,718 -0,263 -0,191 -0,184 0,454 -0,310 0,065 1 -0,428 -0,456

Type-2 -0,761 0,384 0,298 0,307 0,182 -0,611 0,082 -0,231 -0,428 1 -0,609

Type-3 0,023 0,252 -0,063 -0,134 -0,017 0,203 0,191 0,171 -0,456 -0,609 1

Analyse en composante principale :

Valeur propre :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

Valeur propre 2,733 1,267 1,050 1,027 0,854 0,553 0,389 0,127

Variabilité (%) 34,169 15,833 13,122 12,837 10,669 6,918 4,864 1,588

% cumulé 34,169 50,001 63,124 75,960 86,630 93,548 98,412 100,000

0

20

40

60

80

100

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

Var

iab

ilité

cu

mu

lée

(%

)

Val

eu

r p

rop

re

axe

Scree plot

1 2

3

4

5

6

7 8

9

10

11

12

13 14

15

16

17

18

19

20

21 22

23

24

25

26

27

28

29 30

31 32

33

-3

-2

-1

0

1

2

3

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

F2 (

15

,83

%)

F1 (34,17 %)

Observations (axes F1 et F2 : 50,00 %)

Annexes

24

Valeurs propres :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

année 0,516 0,355 0,104 0,063 -0,084 -0,007 0,257 0,721

educ -0,376 -0,393 -0,026 -0,435 0,344 0,208 0,453 0,385

management -0,421 0,324 0,058 0,337 -0,075 -0,430 0,627 -0,133

innovation -0,346 0,039 0,224 0,590 0,463 0,138 -0,371 0,332

finance -0,310 0,540 0,047 -0,135 -0,271 0,716 0,024 -0,073

appro 0,404 0,206 -0,079 0,076 0,684 0,246 0,296 -0,408

infrastructure -0,191 0,487 -0,515 -0,371 0,293 -0,350 -0,307 0,145

marché -0,016 0,205 0,813 -0,429 0,168 -0,239 -0,128 -0,106

Contribution des variables :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

année 26,609 12,575 1,086 0,397 0,712 0,005 6,616 52,000

educ 14,107 15,456 0,068 18,924 11,853 4,317 20,479 14,795

management 17,725 10,523 0,341 11,349 0,562 18,472 39,270 1,758

innovation 11,982 0,155 5,037 34,757 21,404 1,896 13,747 11,021

finance 9,591 29,181 0,222 1,821 7,320 51,283 0,057 0,526

appro 16,320 4,225 0,631 0,573 46,753 6,062 8,757 16,678

infrastructure 3,641 23,690 26,514 13,783 8,587 12,262 9,433 2,089

marché 0,025 4,194 66,100 18,397 2,810 5,702 1,640 1,132

Annexes

25

Coordonnés des observations :

Observation F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

1 3,138 -0,373 0,318 -0,032 -0,412 -0,448 0,591 -0,057

2 -2,076 -0,873 -0,943 0,954 0,724 -0,351 0,273 -0,043

3 -0,758 1,993 -0,537 -0,049 1,364 0,671 -0,547 0,266

4 -1,894 1,025 0,272 0,657 0,033 0,429 -0,115 -0,166

5 -0,166 0,042 -1,218 -0,114 0,705 0,849 0,963 0,087

6 0,634 -0,169 0,417 -0,563 -1,438 0,318 1,011 -0,236

7 -1,100 1,299 1,312 0,698 0,115 -0,734 -0,682 -0,412

8 0,852 0,704 1,045 2,097 0,504 -0,262 0,712 0,208

9 2,567 -0,113 1,637 0,226 0,447 -0,559 -0,117 0,157

10 -0,021 0,074 -1,469 -1,072 -1,313 1,195 -0,128 -0,576

11 -0,481 -0,702 -1,175 0,765 -0,091 -1,405 0,529 -0,184

12 0,390 -2,331 -0,547 0,213 -0,039 0,150 0,274 0,473

13 -0,548 0,967 -0,001 -0,427 -0,603 0,656 0,007 0,148

14 -0,195 1,532 0,112 -2,163 1,351 0,813 -0,318 0,303

15 2,892 -0,217 -0,449 1,270 -0,459 0,906 -0,961 -0,220

16 -0,120 -1,853 1,599 -0,025 2,019 0,071 -0,429 -0,631

17 -1,950 -0,719 -0,118 -0,941 -0,796 -0,100 -0,330 0,083

18 -2,408 0,454 -0,753 -1,114 -0,487 -1,027 -0,041 0,480

19 -1,569 -0,457 -0,041 -0,894 -0,858 -0,105 -0,140 0,616

20 -0,352 0,663 0,023 -1,625 1,818 -0,902 0,102 -0,122

21 0,958 -1,698 1,182 -2,132 -0,422 0,428 -0,134 -0,187

22 0,980 -1,516 0,552 0,141 -0,214 -0,366 -0,233 0,268

23 3,755 0,200 -1,461 0,097 -0,492 -0,438 -0,724 0,130

24 -3,099 -1,549 0,928 0,271 -0,280 0,382 0,600 0,379

25 -1,881 0,887 0,035 0,151 -1,813 -0,295 -0,612 -0,894

26 -1,133 -0,457 -0,780 1,443 -0,864 -0,683 -1,504 0,277

27 -0,565 -1,339 -0,352 0,822 1,093 1,970 -0,025 -0,387

28 0,254 0,262 -1,035 -0,529 1,514 -1,459 -0,256 -0,419

29 -0,039 2,069 -0,649 1,853 0,235 0,836 0,438 0,312

30 0,264 1,924 2,996 -0,130 -1,123 -0,086 0,584 0,004

31 3,150 0,600 -0,404 -0,999 -0,188 0,119 -0,366 0,427

32 0,862 0,426 -1,423 0,009 -0,158 -0,625 1,758 -0,398

33 -0,341 -0,759 0,929 1,140 0,127 0,052 -0,181 0,314

Type-1 2,072 0,599 0,379 0,548 -0,186 0,009 0,020 0,120

Type-2 -1,433 -0,459 -0,233 0,085 -0,219 0,007 -0,160 -0,087

Type-3 0,048 0,055 -0,018 -0,415 0,317 -0,011 0,136 0,007

Les résultats correspondant aux barycentres des modalités sont affichés dans la partie inférieure du tableau

Annexes

26

Cosinus carré des observations :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

1 0,911 0,013 0,009 0,000 0,016 0,019 0,032 0,000

2 0,567 0,100 0,117 0,120 0,069 0,016 0,010 0,000

3 0,076 0,528 0,038 0,000 0,247 0,060 0,040 0,009

4 0,668 0,196 0,014 0,080 0,000 0,034 0,002 0,005

5 0,008 0,000 0,403 0,004 0,135 0,196 0,252 0,002

6 0,096 0,007 0,042 0,076 0,496 0,024 0,245 0,013

7 0,192 0,268 0,274 0,078 0,002 0,086 0,074 0,027

8 0,096 0,065 0,144 0,580 0,033 0,009 0,067 0,006

9 0,667 0,001 0,271 0,005 0,020 0,032 0,001 0,003

10 0,000 0,001 0,317 0,169 0,253 0,209 0,002 0,049

11 0,046 0,099 0,277 0,117 0,002 0,396 0,056 0,007

12 0,024 0,869 0,048 0,007 0,000 0,004 0,012 0,036

13 0,134 0,419 0,000 0,082 0,163 0,192 0,000 0,010

14 0,004 0,241 0,001 0,479 0,187 0,068 0,010 0,009

15 0,684 0,004 0,017 0,132 0,017 0,067 0,076 0,004

16 0,001 0,322 0,240 0,000 0,382 0,000 0,017 0,037

17 0,636 0,087 0,002 0,148 0,106 0,002 0,018 0,001

18 0,621 0,022 0,061 0,133 0,025 0,113 0,000 0,025

19 0,533 0,045 0,000 0,173 0,159 0,002 0,004 0,082

20 0,017 0,060 0,000 0,359 0,450 0,111 0,001 0,002

21 0,090 0,284 0,138 0,448 0,018 0,018 0,002 0,003

22 0,247 0,591 0,078 0,005 0,012 0,034 0,014 0,018

23 0,817 0,002 0,124 0,001 0,014 0,011 0,030 0,001

24 0,703 0,175 0,063 0,005 0,006 0,011 0,026 0,010

25 0,398 0,088 0,000 0,003 0,370 0,010 0,042 0,090

26 0,166 0,027 0,079 0,269 0,096 0,060 0,292 0,010

27 0,039 0,220 0,015 0,083 0,147 0,477 0,000 0,018

28 0,010 0,011 0,174 0,046 0,373 0,346 0,011 0,029

29 0,000 0,467 0,046 0,374 0,006 0,076 0,021 0,011

30 0,005 0,257 0,625 0,001 0,088 0,001 0,024 0,000

31 0,840 0,031 0,014 0,084 0,003 0,001 0,011 0,015

32 0,112 0,027 0,306 0,000 0,004 0,059 0,467 0,024

33 0,039 0,192 0,287 0,432 0,005 0,001 0,011 0,033

Type-1 0,834 0,070 0,028 0,058 0,007 0,000 0,000 0,003

Type-2 0,853 0,088 0,023 0,003 0,020 0,000 0,011 0,003

Type-3 0,008 0,010 0,001 0,581 0,338 0,000 0,062 0,000

Les résultats correspondant aux barycentres des modalités sont affichés dans la partie inférieure du tableau

Annexes

27

Annexes V : La création d’entreprise à Madagascar

1- Phase de Pré-création35 - Existence d'un objet et d'un siège social - Choix du nom de l'entreprise ou de la société - Choix de la forme juridique - Adoption des statuts (société) - Choix d'un local 2- Procédure de création d'une entreprise à Madagascar Cette phase de création se fait en 04 jours maximum au sein de l'EDBM : - Edition de statuts (société) - Assemblée générale constitutive (société) - Etablissement et souscription des versements (société SA) - Ouverture d'un compte capital de société (SA) - Obtention ou demande effectuée des autorisations ou permis ou agréments nécessaires à l'activité. - Authentification des actes (société) - Enregistrement des statuts (société) - Déclaration d'existence - Enregistrement fiscal pour l'obtention du numéro de dossier fiscal - Déclaration fiscale - Règlement de la taxe professionnelle - Obtention de l'extrait du rôle des patentes - Immatriculation au Registre du commerce en vue de l'obtention d'un numéro analytique et chronologique - Immatriculation statistique en vue de l'obtention d'un numéro statistique - Immatriculation fiscale en vue de l'obtention d'un numéro d'identification fiscale - Obtention de la carte professionnelle 3- Phase post constitution - Embauche du personnel - Affiliation à la CNAPS et adhésion à un centre de médecine du travail - Ouverture d'un compte bancaire - Publication dans les journaux

35

Tiré du site de l’EDBM http://www.edbm.gov.mg/fr/Guichet-Unique/Creation-de-societe le 22 juillet 2014

http://www.edbm.gov.mg/fr/Guichet-Unique/Creation-de-societe

Annexes

28

4- Les documents à fournir

Désignation Qté

Procédure de base

Status de société (*)

Paraphé par page et signé en dernière page par tous les associés

Le lieu d'exercice doit être mentionné dans les status ou dans un PV

8

Carte d'identité nationale (CIN)

OU SI ETRANGER, copie passeport avec visa long séjour du(des) gérant(s)

3

Certificat de résidence (original) du(des) gérant(s) < 3 mois 2

Jouissance de local (siège et: ou lieu d'exercice): contrat de bail OU contrat de sous-location (*)

Pièces à joindre:

Copie du titre de propriété OU certificat de situation juridique < 3 mois OU acte de vente définitif enregistré < 1 an; SI SOUS-LOCATION, bail initial enregistré

Plan de repérage visé par le Fokontany

5

2

Procuration légalisée et copie CIN du mandataire 2

Déclaration d'existence (*) 5

Déclaration de constitution d'une personne morale (B1), ET SI COGERANCE, intercalaire (B1 Bis)(*)

3

Déclaration de non-condamnation (gérant et co-gérant) (*) 1

Investissement des capitaux (*) 1

Fiche d'identification des entreprises (*) 1

Patente (*) 1

Attestation de filiation (UNIQUEMENT POUR gérant et co-gérant étranger) (*) 1

(*): Modèle ou formulaire pouvant être retiré à l'EDBM ou téléchargeable sur le site: www.edbm.mg

Compléments pour associé personne morale

Extraits RCS < 3 mois 2

SI CREATION SARLU, status enregistrés 1

SI PERSONNE MORALE MALAGASY, PV de prise de participation enregistré + copie Carte fiscale

1

Compléments pour société anonyme (SA)

PV assemblée générale constitutive enregistré 8

PV conseil d'administration enregistré 8

Déclaration de souscription et de versement 8

Bulletin de souscription 8

Etat de souscription et de versement 8

Attestation de blocage/de capital libéré 2

Compléments pour bureau de liaison, agence ou succursale

Annexes

29

Statuts de la société mère

Plus besoin de status pour le bureau de liaison, agence ou succursale

6

PV (duplicata) portant: nomination du représentant, ouverture d'un bureau de liaison, d'une agence ou d'une succursale, désignation de l'agresse du siège et du lieu d'exploitation à Madagascar ainsi que de la date de début et de fin de l'exercice social

6

Extrait du registre du Commerce et des Sociétés (RCS) <3 mois en version française de la société mère (traduction en français des autres versions)

1

Compléments de pièces à fournir pour l'activité de grossiste, d'industriel, de

collecteur et d'importateur

Certificat d'existence du lieu d'exercice (magasine de vente et de dépôts) délivrés par le Fokontany du lieu d'implantation

2

Plans détaillés des locaux affectés à l'activité avec indication explicite de la salle, des magasins, des lieux de dépôts visés par le Fokontany

2

Déclaration sur l'honneur (*) 2

(*) : Modèle ou formulaire à retirer à l'EDBM ou téléchargeable sur le site :

www.edbm.gov.mg

5- Les frais de constitutions :

Désignation Montant

Payable par chèque auprès du département

Fiscalité/EDBM

Enregistrement des status 0.5% du capital social(minimum de perception: 10.000 Ar)

Enregistrement du bail commercial 2% du montant total du loyer pendant la durée du bail

Acompte sur l'impôt sur les revenus (IR) 320.000 Ar

PV 2.000 Ar

Payable en espèce auprès du département

Accueil/EDBM

Immatriculation au registre du commerce (RCS)

15.500 Ar

Immatriculation statistique (STAT) 40.0

6 - Les documents délivrés sous 4 jours :

- Documents enregistrés (statuts et contrats de bail commercial : original et duplicata ; déclaration d’existence et bordereau de versement d’acompte provisionnel) - Reçu RCS avec numéro RCS - Carte statistique avec numéro STAT - Carte fiscale - Récépissé de déclaration des enregistrements et acompte provisionnel de l’IR - Extrait du registre du commerce.

Annexes

30

Annexe VI : Les avantages d’une coopérative agricole pour les petits agriculteurs

- Tous les agriculteurs ont besoin d’acheter les « intrants » pour leur exploitation agricole -

des articles comme les semences et les engrais – et au moment de la récolte, ils veulent vendre

leurs produits. Créer une coopérative agricole peut être un moyen efficace pour les

agriculteurs pour s’assurer qu’ils reçoivent les services nécessaires en termes

d’approvisionnement en intrants et de commercialisation des produits36

.

- le pouvoir de négocier et de partager les ressources en vue de parvenir à la sécurité

alimentaire et à la réduction de la pauvreté.

- a loi du nombre aidant, les petits agriculteurs peuvent négocier de meilleures conditions

contractuelles et faire baisser les prix des intrants agricoles notamment les semences, les

engrais et les équipements.

- Sécuriser leurs droits fonciers et à trouver de meilleures opportunités pour écouler leurs

produits sur les marchés.

- Les coopératives de producteurs offrent aux petits exploitants agricoles hommes ou femmes

des opportunités de marché et leur fournissent des services, notamment des formations

améliorées en gestion des ressources naturelles et un meilleur accès à l'information, aux

technologies, aux innovations ainsi qu'aux services de vulgarisation37

.

36

http://www.ruralfinance.org/formation/manuels-detude/la-gestion-de-la-cooperative-agricole/fr/?filter=93704

le 24/07/14.

37 http://www.fao.org/news/story/fr/item/93820/icode/ le 24/07/14

http://www.ruralfinance.org/formation/manuels-detude/la-gestion-de-la-cooperative-agricole/fr/?filter=93704

http://www.fao.org/news/story/fr/item/93820/icode/

Annexes

31

TABLE DES MATIERES

RESUME ..................................................................................................................................... i

ABSTRACT ................................................................................................................................ i

SOMMAIRE .............................................................................................................................. ii

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iii

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. iii

LISTE DES CARTES ............................................................................................................... iii

LISTE DES PHOTOS ............................................................................................................... iii

GLOSSAIRE ............................................................................................................................. iv

ACRONYMES .......................................................................................................................... vi

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

I. CONCEPT ET ETAT DE L’ART ..................................................................................... 4

I.1 Les micro-entreprises .................................................................................................. 4

I.2 La culture entrepreneuriale .......................................................................................... 5

I.3 Le développement local et l’institution de développement rural dans le contexte des

micro-entreprises rurales ........................................................................................................ 6

II. MATERIELS ET METHODES ......................................................................................... 7

II.1 Matériels ...................................................................................................................... 7

II.1.1 Justification du choix du thème ............................................................................ 7

II.1.2 Justification du choix de la zone .......................................................................... 8

II.2 Méthodes ................................................................................................................... 10

II.2.1 Démarche commune de vérification des hypothèses ......................................... 10

II.2.1.1 Phase préparatoire ....................................................................................... 10

a) Etudes bibliographiques ................................................................................. 10

b) Questionnaire d’enquête ................................................................................. 11

II.2.1.2 Phase de collecte de données ...................................................................... 11

a) Entretien semi structuré .................................................................................. 11

b) Echantillonnage .............................................................................................. 12

II.2.2 Démarche spécifique de vérification à chaque hypothèse.................................. 12

II.2.2.1 Démarche spécifique de vérification de l’Hypothèse 1 : « La culture

entrepreneuriale influence le développement des MER » ............................................ 12

a) Typologie ........................................................................................................ 13

-Choix des variables et la méthode de Scorification ........................................... 13

Annexes

32

- Identification des types d’exploitation agricole par une Classification

Ascendante Hiérarchique (CAH) ......................................................................... 15

- Classement obtenu par K-MEANS ou Nuées dynamiques ................................ 16

- Analyse Factorielle Discriminante (AFD) ......................................................... 16

b) La corrélation entre les variables .................................................................... 16

- Analyse en Composante Principale (ACP) ........................................................ 16

II.2.2.2 Démarche spécifique de vérification de l’Hypothèse 2 : « L’évolution d’une

microentreprise dépend principalement de sa dynamique interne » ............................ 17

a) Le principe du Diagramme d’Ishikawa .......................................................... 17

b) Les éléments du diagramme ........................................................................... 17

II.2.2.3 Démarche spécifique de vérification de l’Hypothèse 3 : « Une structure

institutionnelle inadaptée entrave l’évolution des MER » ........................................... 18

a) Spécificité de la chaîne de valeur ................................................................... 18

b) Elaboration d’une cartographie de la chaîne de valeur ................................... 19

II.2.3 Limites de l’Etude .............................................................................................. 19

II.2.4 Chronogramme des activités .............................................................................. 20

III. RESULTATS ............................................................................................................... 21

III.1 La valeur de la culture entrepreneuriale suivant les promoteurs de micro-entreprises

rurales horticoles .................................................................................................................. 21

III.1.1 Typologie ........................................................................................................... 21

III.1.1.1 Résultat de la Classification ascendante hiérarchique (CAH) .................... 21

III.1.1.2 Résultat du classement obtenu par K-MEANS ou Nuées dynamiques ...... 22

III.1.1.3 Résultat de l’analyse factorielle discriminante (AFD) ................................ 23

III.1.2 La corrélation entre les variables actives et supplémentaires ............................ 24

III.1.2.1 Résultat de l’analyse en composante principale ......................................... 24

III.1.2.2 Caractéristiques de chaque classe ............................................................... 24

III.2 Les microentreprises horticoles d’Ambalavao Atsimondrano .................................. 26

III.2.1 Le diagramme d’Ishikawa .................................................................................. 26

III.2.1.1 Matière ........................................................................................................ 26

III.2.1.2 Matériels ..................................................................................................... 26

III.2.1.3 Méthodes ..................................................................................................... 27

III.2.1.4 Milieu .......................................................................................................... 27

III.2.1.5 Main d’œuvre .............................................................................................. 28

III.2.1.6 Moyens financiers ....................................................................................... 28

Annexes

33

III.2.2 Résultats selon les 6M ........................................................................................ 31

III.3 La filière horticole de la commune ............................................................................ 32

III.3.1 L’approvisionnement ......................................................................................... 33

III.3.2 La production ..................................................................................................... 33

III.3.3 La transformation ............................................................................................... 33

III.3.4 La commercialisation ......................................................................................... 34

IV. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................................ 36

IV.1 Discussions ................................................................................................................ 36

IV.1.1 La culture entrepreneuriale face au profil de l’entrepreneur .............................. 36

IV.1.1.1 Le profil de l’entrepreneur .......................................................................... 36

a) L’éducation ..................................................................................................... 36

b) L’expérience ................................................................................................... 37

c) L’innovation et la créativité ............................................................................ 37

d) Le management et la gestion .......................................................................... 38

IV.1.1.2 Les enjeux de la culture entrepreneuriale ................................................... 39

IV.1.2 Analyse des facteurs conditionnant le développement d’une microentreprise

rurale 39

IV.1.2.1 Les facteurs endogènes ............................................................................... 39

IV.1.2.2 Les facteurs exogènes ................................................................................. 40

IV.1.3 Les organismes et institutions dans le développement de la filière horticole .... 41

IV.1.3.1 Les rôles les organismes et institutions publics dans la filière ................... 41

a) La commune ................................................................................................... 41

b) Les entités opérationnelles du gouvernement ................................................. 41

IV.1.3.2 Les rôles des institutions privées dans la filière .......................................... 42

a) Les IMF .......................................................................................................... 42

b) PROSPERER et les conseillers d’entreprises (CE) ........................................ 42

c) Les facilitateurs commerciaux ........................................................................ 43

IV.2 Recommandations ..................................................................................................... 44

IV.2.1 Développer et vivre la culture entrepreneuriale ................................................. 44

IV.2.1.1 Renforcement de l’éducation de base ......................................................... 44

a) Faciliter l’accès à l’éducation ......................................................................... 44

b) Favoriser la réinsertion des étudiants ............................................................. 44

IV.2.1.2 Développement de la créativité ................................................................... 45

IV.2.1.3 Formation de base à l’auto-emploi.............................................................. 45

Annexes

34

IV.2.1.4 Développement de l’entrepreneuriat dans l’enseignement scolaire

(pépinière d’entrepreneur) ............................................................................................ 46

IV.2.2 Mettre en valeur les potentiels de la microentreprise ......................................... 47

IV.2.2.1 Stratégie Push-Pull ...................................................................................... 47

IV.2.2.2 Amélioration du métier d’horticulteur ........................................................ 48

IV.2.2.3 Formation à des activités de support ........................................................... 48

IV.2.3 Déployer une Stratégie pour le développement des Microentreprises ............... 49

IV.2.3.1 Politique de soutien aux entreprises de petites tailles ................................. 49

IV.2.3.2 Un modèle « interactif » de la promotion des MER ................................... 49

IV.2.3.3 Une approche décisionnelle participative ................................................... 50

CONCLUSION ........................................................................................................................ 51

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 53

LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................. 1

ANNEXES .................................................................................................................................. 2

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 31

ANALYSE DES PRINCIPAUX OBSTACLES AU …

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