Un grand bout de chemin est fait ds lors que l'on veut avancer SENEQUE

La qualit est le seul facteur qui puisse affecter la performance long terme d'une entreprise. La qualit amliore la productivit, donc la position face la concurrence et garantie la survie de l'entreprise. W. Edwards Deming: Quality, Productivity and competitive position

Avec l'apparition, dans les annes 1980, du march dit vendeur , la concurrence fait une apparition en force. C'est partir de cette priode q u'est apparue la ncessit de donner au client la garantie, priori, de la qualit du produit final. L'exigence des clients se fait plus grande mais surtout lgitime. La notion de certification et de qualit totale surgit alors. Les normes qualits ( de t ype ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, Srie des normes ISO 14000, OHSAS 8000) et ainsi que les certifications vont alors volus de faon exponentielle. Depuis les annes 1990, un nouveau concept apparat, celui du client roi, une nouvelle priode se dessine donc, celle de la qualit totale, face cette concurrence exacerbe, la qualit devient un outil stratgique et offensif. Elle ne concerne plus que le produit mais l'ensemble de son environnement et toutes les fonctions de l'entreprise. L'environnement ex terne des socits subit des changements importants et profonds. Les clients sont de plus en plus conscients de la qualit des produits ou des services qu'ils attendent. Les carts de qualit sont de moins en moins tolrs. Face des marchs de plus en plus volatiles, des produits dont la dure de vie est de plus en plus courte, des volutions technologiques de plus en plus rapides, des concurrents de plus en plus agressifs, des donneurs d'ordre de plus en plus exigeants, l'entreprise industrielle doit relever des dfis de plus en plus nombreux, dans un avenir de plus en plus incertain et de moins en moins prvisible. De vritables questions se posent alors: Comment anticiper les exigences des clients? Comment au travers d'un flot grandissant de con traintes (environnementales...), assurer le dveloppement et la prennisation de l'entreprise? C'est ainsi que l'amlioration continue de la qualit peut rpondre ces diffrentes questions. Dfini comme le processus ax sur l augmentation permanente de l efficacit et/ou de l efficience de l organisme pour raliser ses politiques et objectifs (1), l'amlioration continue, en tout cas sa mise en place dans les entreprises doit se comprendre au niveau mme de sa trivialit. Cette quation n'est pas si sim ple et plusieurs lments interviennent. Lorsque le sujet de l'amlioration continue est abord, certaines questions se posent.

D'une part savoir si l'amlioration continue s'impose comme une vidence? D'autre part quels sont les points qui n'en font pas f orcment une ide vidente, enfin pourquoi et comment se lancer dans cette entreprise d'amlioration continue ?

Maximiser la valeur perue par le client, par la qualit, la ractivit et les services, puis optimiser le fameux triptyque cot, dlais, stock s reste la meilleure voie d'amlioration de la performance tant les marges de progrs sont normes. Trop souvent les entreprises se concentrent sur la rduction de M.O directe qui ne reprsente le plus souvent qu'une part relativement faible du prix de rev ient du produit. Alors que ce proccuper d'radiquer d'abord les problmes de qualit (faire bon du premier cot), d'acclrer les flux, de diminuer les stocks, sans pnaliser leur taux de service clients est tout aussi louable. Directement, les grandes ma sses financires sont impactes positivement ( Besoin en fonds de roulement rduit, rentabilit du capital investi amliorer.)

Ds 1985, dans A passion for excellence (la passion de l'excellence), Tom Peters, Thomas J Peters, Dominique Dill et Nancy Austi n crivaient: La qualit ne peut tre envisage qu'au travers du regard des clients, la comprhension de leurs attentes (efficacit) dans un premier temps; puis le dpassement de ces attentes (efficience)... Tous les aspects de la qualit seront respect s si les attentes des clients sont dpasses. (2)

Et plus loin dans ce mme livre:

Aujourd hui la qualit va au -del de l'absence de dfauts qui nous permet de rpondre aux attentes de notre clientle, elle requiert l'amlioration contrle des processus afin de dpasser ces attentes. La qualit ne peut tre atteinte que par l'amlioration constante de tous nos systmes et processus. Cette notion ne couvre pas uniquement la production et les services, mais aussi la conception, le dveloppement, le service, l'achat, l'administration, et, de fait, tous les aspects transactionnels. (3) A ce titre, les normes ISO 9001 et ISO 9004 prsentent une structure identique base sur une approche unique appele approche processus. Pour rappel, la norme ISO 9004 "Systme de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des performances", apporte des conseils pour l'amlioration des performances, vise l efficience et donne une approche de la qualit oriente sur la satisfaction durable du c lient et des parties prenantes (4).

Quel que soit le secteur d'activit de l'entreprise, la concurrence sur le march sera demain plus forte que jamais. La survie des entreprises dpend, alors, troitement, de la capacit de celle-ci dvelopper des amliorations relles et durables, anne aprs anne. Adopter des pratiques et techniques qui peuvent intervenir au quotidien dans l'augmentation de la production, la rduction des cots, l'amlioration de la qualit du produit fini et la baisse du gaspillage. L'entreprise doit continuer de chercher essentiellement rpondre aux besoins des clients et accrotre la valeur des produits et des services offerts aux clients, ainsi qu' amliorer son rendement global et ses capacits.

Comme l'explique R.A NADKARN I dans son article A not So Secret Recipe For Successful (Quality Progress, novembre 1995) Dans la course la qualit il n'y as pas de ligne d'arrive, alors qu'il travaillait encore chez Xerox, David Kearns, a dclar que cette socit tait entre dans une course sans fil d'arrive. Si nous progressons, nos concurrents progressent aussi. Il y a cinq ans, cette ralit nous aurait dcourag. Aujourd'hui, elle nous stimule. Aprs avoir termin un travail nous devons ds lors nous attarder au rsu ltat pour essayer de l'amliorer. (5)

L'entreprise doit, galement, s'adapter aux donnes de son march et surtout aux tendances. Faire de la qualit ne s'impose pas cela se travail. S'adapter son environnement c'est aussi rpondre positivement aux attentes de ces clients. Aujourd'hui, les socits se doivent d'inclure dans le systme de management de la qualit une dmarche axe vers le dveloppement durable et cela sera profitable terme ! . Ainsi comme le rappel Jean-Luc Guitard, responsable franais de Dexia Sofaxis, "Management de haute qualit + dveloppement durable = excellence durable." [1]

Prenons par exemple le cas de la Socit ICI, parmi les leaders mondiaux du secteur de la transformation chimique qui dcider d'entreprendre toute une d marche d'amlioration continue rgulire. Axe sur la scurit, la sant et l'cologie (dveloppement durable) la dmarche d'amlioration continue porte ses fruits et permis d'obtenir les rsultats suivants (6):

*30% de croissance du rendement de la fabrication, de la capacit et donc du cot de production (dans les usines du royaume unis et de Turquie)

*25% de rduction des cots fixes (au sein d'une entreprise situ au Royaume Unis) *50% de rduction du nombre de blessures constates (au sein d'entreprises en Turquie) *90% du nombre de blessures graves entranant une incapacit de travailler (au sein d'une entreprise du groupe en Turquie)

D'autres part, de l'analyse mme du rapport Kane sur les gagnants du prix Deming ressort que la mise en place d'un management par la qualit (TQM) est bien entendu, implicitement, l'amlioration continue engendre les rsultats suivants (7):

*Le TQM gnre une croissance de la part de march, *Le TQM amliore la satisfaction du client en rduisant les problme s et les dfauts *Le TQM rduit les cots qui contribuent accrotre la part de march *Le TQM facilite la conception de produits nouveaux.

Enfin, des chercheurs de l'Universit de Leicester (GB) ont dmontr que sur 200 entreprises laurates d'un des 3 grands prix qualit ( EFQM, Baldridge, Deming), la mise en place du modle EFQM gnre une augmentation des ventes de 77 % en moyenne et une hausse de la valeur des actions d'environ 36 % (8).

Il est important de garder en tte le principe marketing suiva nt: Il cote en moyenne 5 fois moins cher de fidliser un client existant que d'en conqurir un nouveau. Le dveloppement de l'amlioration continue, s'impose aujourd'hui comme une vidence alors que la concurrence se fait de plus en plus forte, et devient globale. N'hsitons pas rappeler que dans l'absolu, pour les entreprises du secteur priv, il ne s'agit pas tant de rpondre de manire exhaustive aux attentes des clients ( zro dfauts ) que d'y rpondre mieux que les concurrents. La mise en place et surtout la prise de conscience de l'intrt majeur de l'amlioration continue sont des priorits principales. Cette prise de conscience ncessite parfois des bouleversements de mentalit au sein mme des entreprises. Il est relativement important de comprendre que viser la perfection est un but. A ce titre Joseph Klada disait: Il vaut mieux viser la perfection et ne pas l'atteindre que de viser la non qualit et la raliser (9). Mme si beaucoup ne s'opposeront pas cette affirmation, la ralit n'est pas aussi facile. Ainsi, pour certains, l'amlioration

continue ne s'impose pas, forcment comme une vidence. En tout cas, s'orienter vers ce but ncessite beaucoup d'investissements et de bouleversements non aiss. C'est un vritable changement de culture auquel l'organisme doit se prparer.

L amlioration continue est une dmarche progressive qui peut durer plusieurs mois plusieurs annes. Pour que les changements introduits demeurent centrs sur la cible initiale, il est important que les o bjectifs recherchs soient clairement dfinis. Favoriser une culture d amlioration continue impose de nombreuses concessions. La participation des employs l amlioration continue est essentielle au succs de cette dmarche. Ils ont en effet un rle actif en amont de la dmarche, au moment de la dtermination des problmes et de la recherche des solutions et, en aval, au cours de l application des options retenues. Il s agit en fait de crer une vritable culture d entreprise qui donne lieu une comprh ension diffrente du travail de chacun. Cette culture valorise les suggestions, reconnat le droit l erreur, laisse une certaine initiative pour le choix des processus d analyse et de changements, et valorise les rsultats obtenus mme si ces derniers ne se matrialisent pas court terme.

La notion de processus prend toute son importance. On a vu fleurir dans de nombreuses entreprises un certain nombre de procdures visant amliorer la qualit des produits. Il faut bien reconnatre que la qualit des produits et des services c'est fortement amlior mais cela trs souvent conduit opposer qualit et cot ou encore qualit et fonctionnement. A ce titre, les entreprises se sont rendues compte depuis quelques annes qu'il tait indispensable de se don ner les moyens de matriser, outre la qualit du produit, le processus qui permet d'obtenir un produit de qualit aux meilleures conditions pour le client, mais aussi pour l'entreprise (10). Et cela ncessite une nouvelle conception de l'organisation, changer le style de management et inhiber l'ensemble des blocages inhrent la mise en place de ces diffrentes mthodes. En ce qui concerne la direction, elle doit s'engager concrtement et aller largement au-del de la dclaration de bonnes intentions.

L'engagement de la direction doit s'exercer dans deux directions. D'une part sur le moyen terme travers la dfinition de la stratgie et des objectifs majeurs de l'organisme, et d'autre part, sur le court terme en veillant au maintient voir l'amlioration des performances (11)

Ainsi, la direction doit tenir compte de ce que le choix d'une politique et d'une stratgie est largement dtermin par le facteur qualit. La qualit n'est plus uniquement un but atteindre, elle est devenue un mode de manage ment qui se dcline selon un certain nombre de principes, noncs en particulier par la norme ISO 9004 version 2000 dont des changements sont prvus courant d'anne 2009. Le leadership qu elle exerce doit tre clair, c'est dire indiquer o s'en va l'orga nisation et pourquoi. La convergence de tous dans la mme direction est primordiale afin de pouvoir fournir des produits et services qui satisfassent totalement les clients ou usagers tout en restant comptitif. Dfinir les objectifs, les stratgies poursu ivis, les enjeux, les priorits, mise en place d'indicateurs afin de mesurer le progrs. Sur ce dernier point Deming, insiste sur le rle des manager et des chefs de projet qui doivent identifier les causes des erreurs et des problmes et qui doivent amene r l'organisation oprer des changements dans le systme de management. Les manageurs doivent capitaliser les bonnes pratiques et assurer leur diffusion au sein de l'entreprise; Le coaching devient alors la premire rponse aux problmes de management. Il est devenu primordial de former afin d'amliorer Un bon matre a ce souci constant: enseigner se passer de lui A.GIDE.

D'autres ont galement apport leur contribution et point du doigt l'importance mme des dirigeants et de leurs quipes de d irection dans la russite d'un processus d'amlioration continue. Ainsi que ce soit Philip Crosby la qualit est l'affaire de tous, l'implication de la direction, la formation c'est le moteur du changement (12) ou encore Juran La qualit est d'abord une affaire de direction (13). N'oublions pas, galement, que ce dernier avait, soulignait que 80% des dfauts taient imputable l'organisation (14). On voit donc le chemin parcourir et les leves de bouclier qui peuvent survenir dans la mise en plac e d'un processus d'amlioration continue.

La dmarche d'amlioration permanente de la qualit en entreprise inclue une amlioration permanente des processus internes. Ces diffrentes dmarches provoquent une transformation profonde de la culture des entre prises. Dans ce cadre, les modes de management, les dlgations de responsabilits voluent, les organisations changent. Il demeure, fondamentale d'initier un vritable changement culturel, d'aborder des points qui ne l'taient pas auparavant et ne plus un iquement se focaliser sur ce que les dirigeants d'entreprise veulent entendre ou voir. L'essentiel rside maintenant dans la communication, communication du succs ou de l'chec, pourvu que ce dernier fasse ragir les entreprises et entrane une analyse des causes et des propositions de solutions.

Il est invitable, galement, que le bon sens doit dicter l'amlioration continue dans les entreprises (intgrer le client au c ur de l'entreprise), adopter une vraie philosophie du changement, dvelopper l'auto -contrle, l'auto-valuation afin de capitaliser sur les bons savoir-faire et les mauvais savoir-faire, prendre en compte le cot d'acquisition global et la profitabilit moyen et long terme, dvelopper la reconnaissance et la satisfaction des employs et rcompenser le mrite car la vraie richesse d'une entreprise c'est les hommes qui y travaillent, faire disparatre les freins du changement et encourager une relle communication interne, mutualiser et diffuser les informations (indicateurs...), bien fair e comprendre les nouveaux enjeux conomique et lgislatif (cas par exemple de l'application REACH: enRegistrement, Evaluation, Autorisation des substances CHimiques.) Comme l'affirmait, juste titre, Pierre COPPERE, prsident directeur gnral du groupe Pernod: La recherche continue de l'excellence ncessite aussi d'assumer pleinement nos responsabilits en matire lgale, environnementale et plus gnralement notre responsabilit citoyenne et plus loin d'affirmer la qualit n'est pas l'affaire des seuls spcialistes, elle est l'affaire de tous, unis pour faire de Pernod un modle et une rfrence dans son secteur. (16)

L'amlioration continue comme une dmarche ou une ide trivial n'est pas une certitude. En tout cas, ce qui est sr c'est que de nombreuses choses doivent tre mises en place. L'amlioration continue doit s'inscrire dans une volont relle de l'entreprise, de la direction, du personnel et de l'ensemble des parties p renantes de la russite d'une socit. A ce titre Peter Drucker disait: L'innovation systmatique requiert la volont de considrer le changement comme une opportunit (17). Un vritable bouleversement doit s'oprer, liminer les mythes, balayer ce qui n'est pas vrai. Se passionner pour la qualit, la russite sur une longue priode de temps. Ne pas oublier de toujours garder en tte l'excellence comme point de mire. Nous sommes ce que nous faisons rptitions; l'excellence n'est donc pas une activi t mais une habitude Aristote (18). Cette prise de conscience doit tre rapide et toujours bien comprise. Jack Welsh, ancien prsident de General Electric, mentionnait juste titre: Quand la vitesse des changements externes dpasse la vitesse des changements internes, l'organisation est en pril (19). Mme si l'amlioration continue dans ce contexte de concurrence exacerbe est un facteur vident de rponse au march, rponse aux attentes des clients principalement, il n'est pas vident que les bouleve rsements que cette dmarche implique soit faciles, aiss et surtout accepts dans toutes les organisations. Ainsi, la partie suivante traite de la prise de conscience ncessaire au bienfait de l'amlioration continue avec mise en vidence de mthodes pour y arriver.

Revenons sur un mythe largement entretenu Faire de la qualit cote cher. A cette affirmation, une rponse simple peut tre apporte: Le cot de la qualit n'est pas si lev en regard de ce qu'elle peur rapporter, c'est la non -qualit et/ou le gaspillage qui cote cher et ils peuvent tre quantifis: retards, erreurs, pertes, rclamations, absentisme, directives pas claires... . Les cots de non -qualit peuvent atteindre des sommes importantes. Ainsi:

* En 1984 selon le BAPT, la non -qualit reprsente 10 30% de la valeur ajoute des entreprises.(20)

* En 1987 selon Edouard Balladur, la non qualit reprsente 20 30% du chiffre d'affaires des entreprises ou des budgets d'organisations. (21)

* Au mme titre Dominique Strauss Kahn, Ministre franais de l'industrie et du commerce extrieur affirmait en 1990: La qualit des produits et des processus de production est un lment essentiel de la comptitivit des entreprises. En rpondant exactement aux besoins des clients, elle leu r permet de gagner des parts de march. Sachant que prs de 10% du chiffre d'affaires des entreprises soit environ 400 milliards de franc par an (61 milliards d'euros) sont perdus en rebuts, retouches et gaspillages, elle leur permet aussi de rduire leur cot(...) (22)

L'introduction de cette partie montre qu'effectivement, l'amlioration continue est devenue un pilier de la russite des entreprises (comptitivit, parts de march ) Ne pas considrer que cela est vain entranerait des dommages important s. A ce titre, la vraie question est de savoir, maintenant, dans le cadre de l'amlioration continue, comment les dirigeants vont pouvoir orienter leur dmarche. Quels sont les outils rels d'amlioration continue de la qualit ? Le dilemme de l'amliorati on continue peut se rsumer aux termes, parfois difficile comprendre : Six Sigma, Lean, PVA, Kaizen, TQM, Knowledge management (KM)... La vritable question est de savoir quelle dmarche choisir? Toutes prsentent des particularits importantes et intre ssantes. Bien videmment, le but de ce devoir n'est pas de faire le bilan point par point de ces diffrentes mthodes. Juste de savoir qu'un ensemble de mthode est disponible pour russir cette entreprise d'amlioration continue de la qualit.

Ce que nous pouvons, cependant, retenir, c est que dans la nouvelle conception de l'organisation ncessaire la russite de ce processus d'amlioration continue, des synergies vont s'effectuer entre diffrentes fonctions de l'entreprise : Production, contrle interne, communication interne, matrise des informations et des connaissances... La ncessaire matrise de ces diffrents processus est une condition sine qua non la russite de la dmarche. Comme nous l avons vu prcdemment le leadership des dirigeants, les salaris ainsi que les clients vont occuper une place prpondrante. A ce titre, dans la structure du rfrentiel Malcom Baldrige (clbre prix amricain de la qualit cr il y a environ 35 ans), le leadership, la matrise des diffrents processus, la place du client ainsi que celle des collaborateurs occupent les places les plus importantes dans les critres de notations, de mme que dans la structure du rfrentiel europen de la qualit (EFQM) ou du rfrentiel du prix franais de la qualit et performance (PFQ). (23)

Une fois la prise de conscience du bien fond de cette dmarche acquise, il est important de regarder les diffrents outils disposition des dirigeants d'entreprise. Ils pourraient tre rsums sous les termes anglophones de Lean (Minc e, Moindre) management et Knowledge (connaissance) Management. Sous ces diffrents termes, nous pouvons comprendre qu'il s'agit de mthodes toutes orientes vers la valorisation de l'activit de l'entreprise en limitant au maximum les pertes et en mettant en avant les vritables savoir-faire.

Ensemble de techniques visant l limination de toutes les activits non -valeur ajoute, le Lean management (5S, Kaizen .) est de ce fait une technique de gestion essentiellement concentre vers la rduction des pertes gnres l intrieur d une organisation, pour une production et un rendement plus juste. Ces diffrents lments pointent de prs l'amlioration continue ou comment satisfaire au mieux les besoins de ses clients mais galement de sa propre organisation. Le Lean management, au-del d tre un ensemble de mthodes, repose sur le facteur humain. Il suggre que le personnel travaille dans un tat d esprit orient vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matires, d argent ) La motivation et les comportements des hommes sont ncessaires pour une application efficace. Nous revenons, donc, comme nous l'avons voqu tout au long de se devoir sur l'importance du facteur humain. (24)

Concernant, le Knowledge Management, il se dfinit comme le fait d'identifier, de collecter et d'organiser les connaissances et savoir -faire acquis par des individus afin de mieux les restituer et d'en faire profiter la collectivit. Le Knowledge Management est donc un facteur de comptitivit qui offre un avant age concurrentiel l'entreprise qui sait le mettre en uvre (25). Pour atteindre cet objectif de comptitivit, les entreprises doivent avoir une bonne connaissance de leur march, de leurs concurrents, de leurs offres et de leur positionnement sur cet chiquier. Connatre les attentes et l'avis des clients sur les produits sont autant d'informations dsormais indispensables aux entreprises. L'innovation passe donc par la ncessaire valorisation de la connaissance. Moteur de la prennit et de la croissance des entreprises, la connaissance est une ressource stratgique qu'il est devenu impratif de grer

La dmarche, les mthodes et les outils du Lean management et du Knowledge management agissent sur les leviers d'amlioration et permettent d'obte nir des rsultats importants. En effet, pour s'adapter un environnement en constante mutation et pour satisfaire les clients en perptuelle recherche de nouveauts, de produits personnaliss et de services individuels, les entreprises doivent sans cesse innover. Cette innovation va permettre l'entreprise d'acqurir un avantage comptitif ncessaire pour se dmarquer de la concurrence et attirer l'attention des clients.

Aujourd'hui une entreprise ne peut se contenter d'tre conforme ou d'tre aux normes, elle se doit d'approcher l'excellence. En effet, la globalisation et la mondialisation de l'conomie l'obligent amliorer la qualit, innover, diversifier et rduire ses cots, et ce en permanence pour rpondre aux nouvelles exigences du march et de ses clients. A ce titre l'amlioration continue s'impose comme une dynamique et un levier vers le progrs. Avec la prise de conscience grandissante plus globale de l'importance stratgique et conomique de la qualit pour l'entreprise, le processus d'amlioration continue doit s'imposer comme une vidence, afin d aider les entreprises maintenir leur position en tout cas prenniser leur activit. Mme si les freins peuvent tre nombreux, et la prise de conscience de l'importance de cette dmarche non au tomatique, le facteur humain est le facteur primordial dans la russite de cette dmarche. Une politique de gestion de la qualit axe sur l'amlioration continue doit tre un lment mobilisateur de toutes les quipes de travail. L'autonomie, l'initiative, la mise en place d'ides nouvelles valorises. Les comptences doivent tre dveloppes et utilises au maximum. Enfin la reconnaissance et la communication dans un climat de confiance sont essentielles. Ainsi, sans une relle et importante implication e t l'abandon de certains mythes,

cette dmarche d'amlioration continue ne peux aboutir qu'a des dceptions. L'excellence s'accompagne d'une rvision des processus et des mthodes de travail qui parfois n'est pas facile, de mme qu'une optimisation de toute s les ressources disponibles. A ce titre, diffrents outils (Lean management et Knowledge management) sont la disposition des dirigeants qui doivent les utiliser bon escient. Mais en ralit, quelle place occupera, dans l avenir, l amlioration continu e dans les orientations stratgiques des entreprises ? ----------------------[1] Dveloppement durable et qualit, http://www.cite -sciences.fr/francechine/fr/theme/quality.html