Agence régionale de santé Auvergne-Rhône-Alpes - ARMEN vague … › sites... · 2017-03-23 ·...

ARMEN vague 4

Relations achat-industrie

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

1

Cédric CARCAILLON

Responsable méthode et pilotage du processus achats – CHU Toulouse

Guillaume LOPEZ

Coordonnateur Achats Médicaux CHU Nîmes

Stéphane PAPORE

Chef du département Performance de l'offre – UGAP

François CHAMBEYRON

Directeur de projet santé - UGAP

Dr Stéphane PERRIER

Responsable Coordination HA Médicaux CHU NANTES

Anne-Laure SARTRE

Responsable achats Pharmacie CHRU Montpellier

Julie THILLOY

Responsable pilotage et communication Hospices civiles de Lyon

Nathalie TOURRETTE

Acheteur leader Pharmacie – CHRU Montpellier

Erwan SALAUN

conseiller innovation et territoire – MIRIADE

Suzanne HAGHIGHAT

Pharmacien- Responsable unité évaluation et achats de DM – APHP - AGEPS

Pierre-Olivier CHASTENET

Pharmacien coordinateur achat / pharmacien gérant – Cliniques VEDICI

Dr Céline CORBIN

Pharmacien responsable achat DMI - CH Robert Bisson Lisieux

Dr Olivier SELLAL

Pharmacien chef de service CHU Nantes

LEADER

Dr Geneviève

JULIEN

Pharmacien Chargée de mission

PHARE ARS Auvergne

PCME

CH THIERS (63)

PARRAIN

Stefan BURKLE

Directeur des achats

SNCF

ASSISTANT

Noé MEYERFELD

DGOS

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 2

Fresenius Kabi

•Fanny GIANNELLONI

Cleanea

•Jean-Christophe PRUVOST

Ecodex

•Loïc BESSIN

Ethicon (J&J)

•Cédric GIROUD

•Nathalie GUILLOTEL

BioMérieux

•Mme LEVEZIER

CH Bretagne Sud

•Christine LE GROGNEC

CHU Nantes

•Stéphane BAUDOUX

•Jocelyne CAILLON

HCL

•Philippe PIN

•Jean-Yves VADOT

•Véronique CHAMBOST

•David MARQUAIRE

APHP

•Nicolas LALLEMAND

•Catherine FARGEOT

•Judith PINEAU

•Xavier ARRAULT

Boston Scientific

•Catherine JEROSME

•Patrick BILLON

Becton Dickinson

•Noelle BIRON

CLC de Lyon

•Mr LOPEZ

Blanchisserie inter-hospitalière de la Baie

• Mr GENEAUX

SNITEM

•Jean-Bernard SCHROEDER

•Guillaume LEPEU

•Didier GERBAUD

•Catherine JEROSME

Equipe élargie


La performance de la fonction achat impacte directement l’efficience

des structures hospitalières 3

L’environnement économique et réglementaire pousse à développer et maîtriser la

relation entre les ES et leurs fournisseurs

Une pression

économique

accrue

Sur les hôpitaux

•T2A

• Déficit des hôpitaux

• Pression de

l’assurance maladie

• Contraintes

budgétaires…

Sur les fournisseurs

• Mondialisation

• Concurrence accrue

La professionnalisation de l’achat

s’étend au secteur hospitalier

public

• Plan PHARE

• Regroupement des achats

• Structurations régionales et territoriales

De nouvelles exigences

réglementaires imposent d’évaluer

la performance des fournisseurs

•Déploiement de certifications et

accréditations type ISO

• Certification HAS

• Exigence du développement durable


Un périmètre de travail très large pour intégrer toutes les dimensions de la

relation ES-fournisseurs

4

Secteur

public

Secteur

para-

public

Secteur

privé

Périmètre

Achat-industrie/prestataires ES/groupements-

fournisseurs

• Le portefeuille total des achats hospitaliers

• Tous les achats réalisés par les ES, produits et prestations,

fournis par des industriels et des prestataires de services

• Les actions de l’acheteur qui activent le « levier »

fournisseur


Proposition de définition de la relation ES-fournisseurs

5

La relation achat-industrie se crée par l'instauration d'échanges de plus en plus étroits

avec les fournisseurs afin de tendre vers « l'excellence achat » dans une collaboration

gagnant-gagnant.

La formalisation du processus encadrant la relation client-fournisseur présente

Maîtriser la qualité

achat

Optimiser la

performance

économique perçue

par le client

Susciter ou capter

l’innovation (co-

développement)

Maîtriser les

risques

fournisseurs

4 axes

principaux

Axe transverse : Développement durable


Garantir la performance dans le processus et les procédures achat

6

• Juste définition du besoin

• Travail collaboratif en amont entre acheteurs, prescripteurs, fournisseurs et utilisateurs

• Analyse du coût total

Donner des marges de manœuvres économiques

• Suivi, évaluation et plans de progrès fournisseurs Améliorer la qualité de

service

• Conformité réglementaire des achats

• Développement durable

• Clauses sociales…

Promouvoir une bonne image de l’institution

• Professionnalisation des métiers et acteurs achats

• Maîtrise du CMP et utilisation de ses possibilités (variantes, prime, dialogues compétitifs…)

• Être à l’écoute

Promouvoir l’innovation

• Analyse des coûts

• Échange fournisseurs pour identifier leurs axes de progrès et les nôtres pour une performance collective

Interroger l’efficience de l’organisation et

développer le collaboratif


Vue ES

E.S

Acheteur

Prescripteur /Technique

Patient

Vue fournisseur

FOURNISSEUR

Commerciaux /

Délégués hospitaliers

Responsables Grands Comptes

Marketing

Production

R&D

Gpt de

Cdes

Distributeurs Revendeurs

Sous traitant fabricant

Centrale

Achats

La relation acheteur-fournisseur implique les acheteurs et les prescripteurs de la R&D

jusqu’au suivi des consommations

La relation acheteur-fournisseur impacte toutes les étapes du processus achat

Lien

« technique »

Lien

commercial


Vue ES

Etablissement de soins

Acheteur

Prescripteur /Technique

Patient

Vue fournisseur

Commerciaux

Délégués

SAV

Responsable

Marketing

Responsable Grands

Comptes

Prestataires

de services

Gpt

de

Cde

Centrale

Achats

Distributeurs Revendeurs

Fabricant

Site de

Production Sous traitant fabricant

Commerciaux / Délégués hospitaliers

Responsables Grands Comptes

Marketing

Production

R&D

Etablissement de

soins

Acheteur

Prescripteur/ Expert

Technique

Utilisateur

Patient

Prestataires

de services

Gpt de

Cde

Distributeurs

Sous traitant fabricant

Centrale

Achats

: Relation commerciale

: Relation technique Intensité de la relation

Revendeurs

La relation acheteur-fournisseur est à la fois riche et complexe autour de

nombreux interlocuteurs


Analyse SWOT : Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces de la relation ES-

fournisseur

Forces

• Regroupements des acheteurs, atteinte de

tailles critiques

• Professionnalisation de la fonction achat

• Stratégie d’achat intégrée dans stratégie

d’ES (projet ES / CPOM / CBU)

• Maturation de la RAI

Faiblesses

• Hétérogénéité des fonctions HA

• Multiplicité des schémas organisationnels

• Maturité variable

• Peu de SI achat

Opportunités

• Cartographies

• Programme PHARE

• Restrictions budgétaires => incite à revoir

la relation client-fournisseur

• à développer : Revues de fournisseurs

Menaces

• Restrictions budgétaires => Court-

termisme : on se focalise sur le prix au

détriment de la relation

• Non maîtrise de la massification :

restriction du marché fournisseur / perte de

maîtrise de l’achat

9


Positionnement de l’établissement vis-à-vis de ses fournisseurs

Avant de définir la typologie de la relation à développer entre

l’établissement et ses fournisseurs,

Il est primordial de porter une réflexion sur le positionnement de

l’établissement et celui de ses fournisseurs :

Quelle attractivité du

fournisseur pour

l’établissement ?

Quelle attractivité de

l’établissement pour ses

fournisseurs ?


Fournisseur critique

•Objectif de l’ES : garantir l’approvisionnement

Fournisseur critique et

stratégique

•Objectif de l’ES : développer le partenariat

Fournisseur tactique

•Objectif de l’ES : ne pas perdre de temps

Fournisseur profit

•Objectif de l’ES : Développer de la marge achat

11

Imp

act d

u f

ou

rnis

se

ur

su

r le

pro

ce

ssu

s c

lien

t

Volume de dépenses pour ce fournisseur

Relation avec l’établissement à

développer

•Objectif du vendeur: développer le CA

Etablissement stratégique

•Objectif : développer le partenariat – maximum d’attention

Etablissement peu attractif

•Objectif : ne pas perdre de temps

Etablissement Vache à lait

•Objectif : Maintenir la marge

Att

ractivité

de l’é

tab

lisse

me

nt

CA mis en jeu

Vue par l’ES Vue par le fournisseur

Positionnement des différents acteurs


Le pilotage des fournisseurs est un axe clé du pilotage d’une fonction achat

12 Les clés d’un système de pilotage achat performant – Supply Chain Magazine N23

Pilotage des

fournisseur

Pilotage de l’activité opérationnelle

Analyse des dépenses

Objectif Résultat Utilisateur Maturité

Mesurer l’apport

de la fonction

achat à la stratégie

Balanced

Scorecard

Direction

générale/direct

direction achats

Intégrateur de la

chaîne de valeur

Suivre la

contribution des

fournisseurs à la

performance

Tableau de bord

partagé

Fournisseur

Acheteur

Contribution de la

valeur

Suivre l’efficacité

et l’efficience de la

fonction achat

Tableau de bord Acheteurs direction

achats

Réducteur de

coûts

Analyser les

dépenses (par

fournisseurs,

catégorie…)

Cartographie des

dépenses

Acheteur/prescript

eurs Approvisionneur

Pilotage

stratégique


Confronté à des portefeuilles fournisseurs très larges, l’ES doit cibler ses

fournisseurs clés

Exemple du CHU de Nantes : 2514 fournisseurs actifs

13

8% des

fournisseurs

80% des

dépenses

Pour cibler les fournisseurs clés, une analyse de type Pareto peut être un premier filtre…

Pourquoi évaluer et

suivre les

performances des

fournisseurs ?

Permettre au fournisseur de s’améliorer et de se développer

Bénéficier des actions de valorisation

Acter des dysfonctionnements et pouvoir sortir du contrat le

cas échéant

…qu’il faut compléter par une analyse de la criticité des fournisseurs

• Construire une classification des fournisseurs par criticité produit

ex: certaines fournitures d’atelier, gaz médicaux, conseil juridique

http://www.google.fr/url?url=http://www.itespresso.fr/marketing-cible-internautes-acquiescent-conditions-73506.html&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=9zeIVKSxC4P8UsyxhIgN&ved=0CCAQ9QEwBQ&usg=AFQjCNHkAHoJsftL6kzNfFreBjF3UWoSGg


Management de la relation fournisseurs: exemple de l’animation des fournisseurs

stratégiques à la SNCF

14

50 Fournisseurs clés stratégiques

• Forts enjeux

• Objectif : établir une relation étroite et privilégiée => projets d’innovation et partenariat

120 Fournisseurs clés

• Faibles enjeux financiers mais criticité produits/stratégiques/Groupe importante

• Objectif : Relation privilégiée pour acquérir un avantage compétitif

Fournisseurs standard

• Sous contrat

• Objectif : progrès continu

Vivier

• Marché potentiel

Animation des fournisseurs stratégiques

•Mesurer et améliorer les indicateurs de

performances

• Développer les fournisseurs – capter

l’innovation via le marché

• Développer une vision partagée lors des

revues de management

1 revue de management

• Top management

• Échange sur les visions stratégiques, les axes de collaboration à développer

1 revue de performance

• Opérationnels

• Échange sur contrats en cours, qualité de prestations, performance économique, RSE, dvpts techniques

Des revues de contrats

• COPIL

• Une segmentation des fournisseurs revue annuellement afin de dynamiser le

panel, d’optimiser la gestion des risques et des opportunités et d’impliquer les parties

prenantes autour d’objectifs partagés


Revue

d’activité

Revue de

performance

Revue de

management

Tour de table & informations générales (participants, organisations réciproques, …)

Revue de contrat(s) et du carnet de commande

Revue qualité ( non conformités) / sécurité des chantiers

Thème conjoncture

Décisions de type opérationnel CT (Plans d’actions qualité, logistique, délais…)

TOUTES LES REVUES CI-DESSOUS SONT CONSTRUITES ET RÉALISÉES AVEC L’IMPLICATION DES 5 FONCTIONS STRATÉGIQUES : MOA / SUPPLY CHAIN / ACHAT / QUALITÉ / INGÉNIERIE (CONCEPTION / MAINTENANCE / SÉCURITÉ)

Présentation fournisseur (évolution du chiffre d’affaires, EBE, RN, effectifs, …)

Contrat en cours (modifications envisagées – type formule de révision, …)

Logistique (taux de service)

Revue qualité approfondie / sécurité des chantiers

Performance économique et productivité

Point technique

Développement durable / RSE

Perspectives

Décisions de type opérationnel et stratégique CT/MT : Plan d’actions (sécurité, qualité, délai ,

RSE, productivité…)

Met l’accent sur les points particuliers vus en revue de performance

préparatoire

Echange sur les visions stratégiques de chacun / axes de collaboration

Décisions de type stratégique MT / LT : Plan d’actions (sécurité, qualité,

délai , RSE, productivité, co-développements…)

Exemple de l’animation des fournisseurs stratégiques à la SNCF - définition des

revues


Revue de

management

1x/an

Pilotage au niveau national/groupe

- Plan d’action stratégique : développement, innovation

Traitement des dysfonctionnements

systémiques

- Reporting des Best-practices

- Reporting des Indicateurs de

performances globaux

Revue de

Perf.

Nationale

1x/an

Pilotage au niveau territorial

et au niveau contrat

- Remontées des indicateurs de

performances

- Remontées des Best-practices

- Reporting des

dysfonctionnements ou

opportunités à impact global

- Plan d’action performance

opérationnelle

Revue de

d’activité

contrat

national

/Territorial

Revue de

d’activité

contrat

national

/Territorial

Revue de

d’activité

contrat

national

/Territorial

1x/an

Exemple de l’animation des fournisseurs stratégiques à la SNCF : revues

fournisseurs stratégiques


Exemple de l’animation des fournisseurs stratégiques à la SNCF : revues

fournisseurs clés

Revue de

Perf.

Nationale

1x/an

Revue de

d’activité

contrat

national

/Territorial

Pilotage au niveau national/groupe

Revue de

d’activité

contrat

national

/Territorial

Revue de

d’activité

contrat

national

/Territorial

1x/an

Pilotage au niveau territorial

et au niveau contrat

- Plan d’action stratégique : développement, innovation

Traitement des dysfonctionnements

systémiques

-Reporting des Best-practices

-Reporting des Indicateurs de

performances globaux

-Remontées des indicateurs de

performances

-Remontées des Best-practices

-Reporting des

dysfonctionnements ou

opportunités à impact global

- Plan d’action performance

opérationnelle


Segmenter les indicateurs

Déploiement du projet

Fonctionnement de la routine

Maintenance

Approvisionnement

Définir pour chaque

indicateur :

Le barême

La cible, l’objectif

Qui se charge de le suivre

Exemples d’indicateurs

Qualité de la prestation du projet

de déploiement

Respect des délais

Nombre de dysfonctionnements

mécaniques des équipements

Pas d’indicateurs factuels pour apprécier la qualité de l’exécution d’un fournisseur

• Beaucoup de retours informels sur la base d’exemples ponctuels

• Difficile d’en déduire une politique d’amélioration individualisée par fournisseur

• Difficile de construire une politique globale de maitrise des indicateurs-clés.

Tenue d’un tableau de bord

• On tient compte de la spécificité de certains métiers (consommables à délais courts, services, matériels lourds, …)

• Une équipe distincte des acheteurs prend en charge la production et le suivi du tableau de bord

• Collaboration plus étroite avec les fournisseurs car identification plus facile des axes d’amélioration

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r A

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urd

’hu

i Pour les fournisseurs clés, l’évaluation de la performance fournisseurs passe par la tenue d’un

tableau de bord (exemple de l’UGAP) et la mise en place d’indicateurs stratégiques

Indicateurs

<


De la nécessité de structurer l’évaluation des fournisseurs

Exemple des Hospices Civils de Lyon

19

Evaluation du fournisseur selon

6 critères

Qualité des prestations et des produits

Respect des délais et sécurisation des

approvisionnements

Coûts et compétitivité

Partenariat et innovation

Responsabilité sociale et environnementale

Dynamique commerciale

L’identification des forces et faiblesses des fournisseurs permet

de guider le pilotage des fournisseurs – axes prioritaires de

développement

E:/CME 20 juin 2012 - Prez Achats/Copie de Founisseur V9.xls


Un pan essentiel de l’apport des fournisseurs concerne le bon usage et

l’amélioration des pratiques

20

Mésusage et

gaspillage

Bonnes pratiques en

lien avec l’expertise

fournisseur Bon usage

Le levier qualitatif du

bon usage doit être au

cœur de la relation

acheteur – fournisseur

– utilisateur

Coûts

indirects

évités et

Maîtrise des

dépenses

Connaissance des produits

Contrôle de gestion fin

Recherche de gains de productivité

Solutions innovantes

Connaissance des pratiques


Nous avons identifié 7 leviers gagnant-gagnant d’optimisation de la relation

acheteur-fournisseur

21

• Achat de progrès, robotisation, automatisation, juste besoin (éviter la sur-qualité)

Développement du partenariat :

• Diminuer nombre et lieux de commandes, respect des conditionnements, développement durable

Optimisation des flux logistiques

• Bonne utilisation des produits : suivi, évaluation, prestation-conseils

Bon usage

• Dématérialisation, information, formation, RSE, ancrage territorial, …

Maîtrise des flux d’information, communication, écosystème

• Bilans quantitatifs et qualitatifs, Suivi des performances des fournisseurs et indicateurs

• Fonction achats dynamique et efficiente, maîtrise des coûts, négociation, …

Veille, sourcing, benchmark, stratégies d’achats

• Consommables, maintenance, techniques d’achats innovantes (budget par fournisseur) Raisonnement en coût complet

Pro

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ch

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La mise en place d’une solution automatisée pour la Distribution Journalière Individuelle Nominative

de médicament au Centre Hospitalier de Bretagne Sud en lien avec le fournisseur a généré 14% de

gains sur les dépenses de médicaments

23

▪ Démarche participative de plusieurs acteurs du CH : pharmaciens,

logisticiens, acheteurs, informaticiens, fournisseurs

▪ Cette solution permet non seulement de limiter les tâches à faible

valeur ajoutée pour le personnel mais également génère une

économie en réintégrant dans le circuit des médicaments voués

à la destruction.

Le gain généré est de 14 % sur les 700 000 € de

dépenses annuelles de médicaments concernés

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

ES

▪ Le CH de Bretagne Sud a profité des évolutions

technologiques en matière de robotisation pour automatiser

son processus de préparation des doses unitaires destinés à

certains patients (DJIN)

Développement de l’activité du fournisseur Résultat

fournisseur

Développement de partenariat


La collaboration étroite avec les industriels pendant toute la durée d’un projet de regroupement et

d’automatisation d'une partie de la prise en charge du linge des résidents ont permis à 5 établissements Sud

Manche de réaliser des gains de 400 k euros par an.

24

Une blanchisserie aux normes employant 44

personnes au lieu de 56 soit 12 ETP

d’économisés ou 440 000 € d’économies par an

pour le GIP.

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

• Intérêt double : l’industriel a développé ce process sur site et l’utilise comme

établissement témoin.

• Décision de construire une blanchisserie inter-hospitalière dans le cadre

d’un GIP comprenant 5 partenaires hospitaliers

• De plus, projet d’une blanchisserie automatisée en sortie de machines où le tri

du linge et la préparation en trousseau par résident se fait grâce à un

marquage datamatrix du linge.

• Longue collaboration avec le fournisseur avec appels d’offres pour obtenir un

mode de production optimal et performant

• A l’origine, 4 blanchisseries nécessitant des travaux de remise aux

normes sur 4 établissements employant au total 56 personnes.



L’optimisation des commandes avec un fournisseur de DM a permis aux HCL de diminuer

le nombre de commandes de 40% (650 commandes/an)

25

▪ Identification de pistes d’amélioration en matière de logistique et de

gestion des commandes entre les HCL et la société ETHICON

(commercialisation de Dispositifs Médicaux)

▪ Développement d’un partenariat fort entre le fournisseur et

l’établissement de santé

▪ Sensibilisation de l’établissement de santé à optimiser sa « Supply

Chain » : gestion des flux, des stocks et des commandes

▪ Rationalisation des commandes, identification des pistes d’économies

(sur stockage, périmés,…)

Partenariat qualitatif permettant

d’accroître notre différenciation et

de contribuer à l’efficience chez les

clients (indicateurs, suivis…)

Gain estimé à 100K€ en base annuelle (environ 10% de l’économie client : moins de

commandes mais de volumes supérieurs).

Impact significatif empreinte carbone

Réduction de 650 commandes / an en

moyenne avec ce fournisseur.

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

Diminution d’environ 40% du

nombre de commandes



L’optimisation de la logistique en lien avec les fournisseurs a permis au CH de Thiers de diminuer de

26% ses commandes sur 5 laboratoires de médicaments (voir données en annexe)

26

• La création des groupements d’achats et la massification ont atteint la limite des baisses de prix unitaires.

• Mais des efforts peuvent être réalisés dans la logistique par les établissements de santé

Constat de départ

Plan d’action

• Pour 5 labo de médicaments, - 26 % du nombre de commandes (-69), entre 2013 et 2014 100€ la commande : gains de 6 900€ pour un CA des 5 labo de 173 554€ = 4% de gains.

• Pour un budget médicaments total de 3 400 000 € : le gain potentiel serait de 136 000€

• Etude de création de plateforme logistique territoriale : RFA de 1% du CA 80 000€ proposée par un fournisseur = 800€.

Résultats ES


• Commander par conditionnement des laboratoires : carton / couche de

palette / palette

• Négocier un nombre de commandes annuelles maximum par

établissement (aptitude à stocker ou non), cadencement

• Centraliser les points de commandes et de livraison dans les ES pour un

même laboratoire : économat, pharmacie voire services (LYRECO)

• Externaliser les transports

• Négocier remises supplémentaires, Remises de Fin d’Année (RFA)


L’accompagnement au « bon usage » des produits de santé par le couple

fournisseur-ES appliqué aux Dispositifs Médicaux sécurisés (AP-HP, Lisieux, Thiers)

• Les produits sont bien achetés à un cout raisonnable mais leur usage peut ne pas se faire dans les conditions d’utilisation optimale

• Changement de geste à intégrer pour les utilisateurs

Constat de départ

• Etude des protocoles et pratiques d’établissement

• Etude des documents supports de l’industriel

• Mise en commun des informations fournisseur et Hôpital et élaboration d’un support de formation commun

• Accompagnement des utilisateurs

Détail du plan d’action

• Formation au nouveau geste et sensibilisation aux protocoles de soins • Sécurisation du personnel

• Diminution des Accidents d’Exposition au Sang (AES), diminution des arrêts de travail

Résultats

27

Bon usage

Gains qualité :

* Amélioration de la qualité des soins

* Efficience d’achat avec meilleure maitrise des dépenses, par approche de « coûts indirects » évités

(non qualité et mésusage).

Gains pour le fournisseur : positionnement d’expert sur l’environnement

hospitalier dans son domaine de compétence


La contractualisation avec le fournisseur d’essuie-mains sur le niveau de consommation et

le budget a permis aux Hospices Civils de Lyon de réaliser des gains de 200 k€ par an (27%)

28

• Marché de 4 ans, avec deux types de distributeurs d’essuie main (rouleaux et pliés).

• Budget de 700 K €/ an

• Baisse de consommation non atteinte (malgré le suivi des préconisations du fournisseur) et budget global d’essuie main en hausse.

Constat de départ

• Définition précise de nos usages et de nos exigences sur la qualité des essuie mains mais choix technique sur le distributeur d’essuie main le plus adapté à nos besoins laissé aux prestataires

• Augmentation de la durée du contrat : adaptation de la durée aux investissements du fournisseur (14 000 distributeurs à fournir/ installer /maintenir).

• Permettre aux prestataires de s’engager sur une consommation et contractualiser un budget : identification et communication des consommations par services aux soumissionnaires et des indicateurs de baisse/hausse de consommations.

• Mise en place d’un système de pénalité (100 % du surcoût) applicable facilement ainsi qu’un intéressement au prestataire en cas de résultats meilleurs que ceux contractualisés.

Plan d’action

• Adhésion des fournisseurs potentiels : réponse des principaux leaders

• Choix : offre avec un seul type de distributeur (essuie main plié) contre 2 types auparavant.

• Les utilisateurs sont satisfaits de l’essuie main et du distributeur d’EM qui est plus facile à remplir/nettoyer et nécessite moins de maintenance.

• Un an après la mise en place du marché, le budget est tenu et devrait baisser sur les prochaines années.

Résultat

Bon usage


Le CHU de Nancy a identifié la meilleure technique de sondage vésical en menant

une étude multicritères avec le fournisseur B Braun Medical

29

• 30,3%* des Infections Nosocomiales (IN) sont d’origine urinaire (INU). Ces IN sont évitables par le choix des

Dispositifs Médicaux, la qualité de leur pose et les soins afférents.

• Le coût d’une INU varie de 1000€ à 2000€ avec une augmentation de la durée de séjour de 1 à 4 jours.

• La prévention des IUN fait l’objet de nombreuses publications (CCLIN) et de recommandations de sociétés

savantes (AFU) préconisant le sondage évacuateur stérile comme alternative au sondage à demeure. Le

sondage évacuateur doit se faire dans les mêmes conditions d’aseptieh que la pose d’une sonde à demeure. Le

matériel de sondage sur le marché est varié et la quantité de déchets dépend de celui utilisé.

Constat de départ

•Mise en place d’une étude sur les sondes urinaires avec la société B Braun pour identifier la meilleure pratique

•Objectif de l’étude: comparer le coût, la conformité de l’acte au regard des recommandations françaises et la quantité de

déchets produits en fonction du matériel utilisé au CHU de Nancy de 8 types de sondage différents

Plan d’action

Les prix pour les sondes conformes aux recommandations varient de 2,63€ HT à 3,39€ HT.

La production de déchets varie de 137, 57 g à 422,72 g

Identification du meilleur sondage urinaire : la sonde prête à l’emploi, prélubrifiée avec valve anti-reflux

(respect du principe de système clos) est la moins chère, la plus sûre dans la technique de pose et

produit moins de déchets.

Résultat

Bon usage

Conformité aux

recommandations

françaises : principe du

système clos

Coût de la procédure de

sondage

Masse des déchets

produits

Questionnaire

Consultation base de

données de la

pharmacie

Peser chacun des matériaux

utilisés avec une balance de

précision


La mise en place d’une solution dématérialisée en partenariat avec le fournisseur pour la prise en charge

des commandes au CHU de NANTES a permis de gagner 10% du temps de passation de commandes

30

▪ Identification d’un levier d’efficience en accédant aux flux

dématérialisés de commandes

▪ Développement d’un partenariat fort entre le fournisseur,

l’établissement de santé et Hospitalis

▪ Identification et mise en œuvre de solutions adaptées

répondant aux besoins de l’établissement : dématérialisation

partielle ou totale

S’accompagne en général d’un gain

de temps dans le traitement et la

fiabilité des commandes.

Le gain annuel généré a permis de redéployer 0.8 ETP

sur d’autres tâches (8 ETP)

Le gain généré est de 10% sur les

Ressources Humaines affectées aux

tâches de gestion des commandes

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

Maîtrise des flux d’information,

communication, écosystème


La mise en place d’une solution d’E-procurement pour la prise en charge des commandes au

CHU de NANTES a permis de redéployer 0,6 ETP sur d’autres tâches

31

▪ Identification d’un levier d’efficience en accédant à une commande

sous E- procurement

▪ Développement d’un partenariat fort entre le fournisseur,

l’établissement de santé et Hospitalis

▪ Identification et mise en œuvre de solutions adaptées répondant aux

besoins de l’établissement

▪ Fort impact sur l’organisation liée à l’approvisionnement

▪ Nécessité de déployer la démarche en mode projet

Approche structurante permettant

de consolider 100% des

informations sur un même support

(HUBWOO)

Pas de réelle économie côté fournisseur dans la mesure

où cela correspond à une nouvelle attente client, soit un

tâche additionnelle à couvrir. (Coût initial de mise en

œuvre non chiffré)

Le gain généré est de 4 % sur les

ressources humaines

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

Le gain annuel généré a permis de

redéployer 0,6 ETP sur d’autres

tâches (15 agents)




La mise en œuvre de la dématérialisation des factures fournisseurs a permis à

l’UGAP de dégager du temps agent sur d’autres activités

32

• Réception des factures au format papier. Traitement manuel, sans possibilité d’automatiser ni les contrôles, ni la récupération des données de gestion contenues dans les factures pour les exploiter dans le SI.

Constat de départ

• En partant de l’analyse de la valeur ajoutée de l’automatisation du traitement des factures, des solutions techniques (EDI, PDF signé) ont été implémentées en rapport avec les différentes populations de fournisseurs (flux importants, particularités métiers, …)

• Un planning général établi sur la base d’un objectif clair : 100% des factures fournisseurs reçues en dématérialisé et traitées automatiquement à fin 2015 (hors anomalies)

• Une équipe projet dédiée pour conduire les études et la mise en œuvre

• Le suivi des indicateurs autour de la facture dématérialisée a été inclus dans le tableau de bord général de l’établissement.

Plan d’action

• Les principaux fournisseurs transmettent déjà leurs factures en dématérialisé (70% du flux à fin 2014). Les contrôles à appliquer sur les factures ont été automatisés, ce qui garantit leur application systématique et permet de maitriser leurs évolutions

• Les moyens libérés (5 ETP) ont pu être redéployés pour renforcer la qualité de service auprès des clients et élargir l’offre

• L’automatisation du traitement des factures fournisseurs dématérialisées permettra de bénéficier pleinement des apports du projet de l’AIFE autour de Chorus Portail (en janvier 2017)

Résultats ES

• Gains qualitatifs et gains en moyens significatifs : les fournisseurs maitrisent mieux l’acheminement de leurs factures ; les frais d’expédition des factures ont été ramené au minimum.

Résultats Fournisseur

<




• Un établissement de 1600 lits

• Sur une base de 18 731 commandes hors stock / an ( DMS, produits

hôteliers, biologie, produits de santé) générant 18 731 factures

33

▪ Estimation 6% de litiges sur l’ensemble des factures papier

Coût de traitement un litige : 120 € ( sources CEGEDIM)

= coût 134 863€ pour établissement

▪ Mise en place et sécurisation d’un référentiel

▪ Fiabilisation des données

Baisse de 70 % du nombre de litiges Et baisse du coût de traitement d’un

litige à 36 € Gains générés de 94 404 €

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat



La dématérialisation des factures permet aux établissements membres du groupement

de commandes UNIHA PAD de réduire de 70% le nombre de litiges


La dématérialisation des factures a permis au CLC de Lyon d’économiser 1,5 ETP

34

L’ensemble du circuit achat est dématérialisé.

La liquidation des factures est désormais réalisée à domicile

par le chef de projet qui y consacre par jour :

3 heures pour liquider 100 factures.

Auparavant 2 ETP y étaient consacrés.

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

• Marché Public pour acquérir une plateforme d’E-procurement.

• Tout d’abord, tarifs en ligne puis possibilité de dématérialiser les

commandes.

• Puis le CLC de Lyon qui possède MAGH2 comme GEF travaille via son

chef de projet « dématérialisation » avec le fournisseur pour dématérialiser

les factures.

• 20 centres anticancéreux achètent via le groupe Unicancer.




▪ Le CHU de NANTES a profité du déploiement d’une nouvelle solution

analytique en microbiologie pour mettre en place un suivi de la

performance du fournisseur

▪ Démarche participative de plusieurs acteurs du CHU : acheteur, biologiste, chef de service,

technicien, informaticien, fournisseur

▪ Objectifs de performance validés par CHU et fournisseur

▪ Validation des indicateurs suivis : respect des plannings, satisfaction client, qualité des

produits et prestations….

▪ Le suivi des indicateurs a permis de détecter certaines dérives par rapport aux livrables

attendus dont une consommation de réactifs en non-conformité par rapport aux

spécifications décrites dans l’offre fournisseur

▪ Accompagnement demandé au fournisseur : indemnité à hauteur de 5% par rapport au

montant globale des dépenses

Le gain annuel généré est de 20 000 €

Le gain généré est de 5 % sur les

dépenses annuelles de consommables liés

à cette technique

La mise en place d’indicateurs de performance partagés avec le fournisseur dans le cadre

du déploiement d’une solution de biologie médicale innovante a permis au CHU de Nantes

de réaliser des gains de 5%

Constat de

départ

Détails du

plan

d’action

Résultat ES

Fidélisation, satisfaction client… Résultat

fournisseur

Suivi des performances des

fournisseurs et indicateurs


La mise en place d’un plan de progrès et de revues de contrat formalisées avec

les fournisseurs a permis à l’UGAP de réaliser des gains indirects notables

36

• Situation initiale : les réunions acheteur-fournisseur étaient réalisées, mais sans normes, ni outil. Dans

certains cas, des plans de progrès étaient décidés.

• Contexte : Les pratiques des acheteurs étaient hétérogènes ; le suivi des plans de progrès était réparti

auprès des différents acheteurs

Constat de départ

• Une méthodologie de revue de contrat a été créée, afin d’avoir une approche homogène

et systématique des revues de contrat, tant dans les critères de choix des fournisseurs que

dans la rédaction du support de la réunion

• La constitution des documents supports a été outillée pour faciliter et ainsi augmenter la

population des fournisseurs éligibles à ces revues de contrat

• Une équipe distincte des acheteurs a été désignée pour prendre en charge la réalisation

de ces revues de contrat afin d’avoir un œil extérieur sur la relation

• L’équipe désignée pour suivre les revues de contrat suit aussi les plans de progrès qui ont

été décidés lors des revues de contrat

Plan d’action

• Les principaux fournisseurs sont en revue de contrat (actuellement le Top50) ; les rencontres mobilisent les

acteurs opérationnels mais aussi des décideurs tant coté UGAP que coté fournisseur.

• Pas de gains financiers directs mais les plans de progrès permettent des gains indirects significatifs, ce qui

renforce la collaboration entre les acheteurs et les fournisseurs, sur la base d’une relation gagnant-gagnant

Résultats ES

• Gains qualitatifs et gains indirects, mais significatifs : Les gains réalisés par les fournisseurs

proviennent essentiellement des plans de progrès mis en œuvre. Le suivi des plans est la garantie de

leur bon aboutissement.


<




La mise en œuvre d’un extranet d’échange avec les fournisseurs par l’UGAP a permis de

fiabiliser et centraliser les informations, et de renforcer l’évaluation fournisseurs

37

• Pas de partage possible des échanges autour de l’exécution. Echanges uniquement par messagerie, donc pas de possibilité de partager autour d’un espace de stockage des informations et des différents documents (commandes, factures, traçabilité des échanges autour des litiges, …)

Constat de départ

• Lancement d’un projet adressant l’ensemble des échanges avec les fournisseurs (commandes d’achat dématérialisées, dépôt de commentaires sur l’exécution et réponse par les acheteurs, tableau de bord et indicateurs, délai de confirmation, expédition des commandes, catalogue des marchés…)

• Une équipe dédiée, distincte des acheteurs a été désignée pour prendre en charge la réalisation de ce projet.

Plan d’action

• L’extranet de l’UGAP (Sinoé) permet une communication unifiée et maitrisée avec les fournisseurs

• Les échanges sont centralisés et tracés ; la constitution des indicateurs est directement issue des données de l’extranet (ex : UGAP avec SiNoE).

Résultats ES

• Les fournisseurs sont autonomes dans le traitement des commandes mises à disposition (récupération, confirmation, expédition) ; ils savent où trouver toutes les informations autour des commandes et de la facturation

• Les fournisseurs disposent d’indicateurs pour évaluer leur performance, mais aussi peuvent visualiser la réactivité des réponses à leurs questions (!)


<




La mise en place d’un plan de progrès avec son fournisseur de dispositifs à ultrason

a permis au CHU de Nantes une meilleure maîtrise de la consommation de DM

38

▪ Identification d’une dérive de consommation de dispositifs à ultrasons

utilisés en chirurgie

▪ Ouverture d’un dialogue entre l’établissement de santé et son

fournisseur afin d’identifier différentes pistes de progrès sur des

thématiques variées (suivi de marché / développement durable /

marquage des DM / mise en place d’indicateurs de performance…)

▪ Analyse spécifique sur une gamme de produits et plan de progrès

instauré

▪ Déploiement des actions de sensibilisation afin de promouvoir le

bon usage des DM

Partenariat qualitatif permettant

d’accroître notre différenciation et

de contribuer à l’efficience chez les

clients (indicateurs, suivis…)

Optimisation et respect des engagements budgétaires ->

Accès à l’innovation

Investissement ressources temps et expertise

fournisseur très importants

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

Maîtrise de la consommation en DM




▪ Techniques classiques peu performantes et qui ne s’inscrivent pas dans une

logique de développement durable (utilisation de plastique, déchets,

consommation d’eau…)

▪ Le CHU de NANTES a profité du développement d’une technique innovante

fondée sur l’électrolyse de l’eau dans le domaine du nettoyage pour la

substituer aux pratiques classiques

▪ Mise en place d’une veille fournisseur (revue spécialisée / visite salons professionnels /

rencontres fournisseurs…)

▪ Développement d’une relation client / fournisseur afin d’analyser la pertinence et la

faisabilité de cette substitution technologique

▪ La mise en place de cette innovation permet de générer des gains « durables » :

▪ Ecologiques : Pas de déchets plastiques / diminution de l’empreinte carbone

▪ Sociologiques : Diminution des risques pour l’opérateur

▪ Economique : Coût / litre divisé par 2 / diminution des coûts liés à la gestion

des déchets

Le gain annuel généré est de 4000€ pour 20 000m²

Le gain généré est de 66% sur les

dépenses annuelles liées à cette technique

La mise en place d’une solution innovante (électrolyse de l’eau) dans le domaine du

bionettoyage grâce à la veille fournisseur a généré des gains de 66% au CHU de Nantes

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

Développement de l’activité du fournisseur

Veille, sourcing, benchmark,

stratégie d’achat


Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat



• Les précédents marchés passés par UniHA manquaient d’une stratégie

d’ensemble : achats des imprimantes séparés des achats de cartouches,

achats sur le coût d’acquisition et pas de possession

• A l’occasion de la remise en concurrence en 2011, les HCL ont été en charge

de tous les marchés et ont pu traiter la question de l’impression dans son

ensemble.

• Synchroniser toutes les consultations

• Mettre en concurrence les fabricants de machines (HP, EPSON, LEXMARK, SAMSUNG, …) sur la base

d’un TCO intégrant le coût d’acquisition de l’imprimante et celui des cartouches

• Dans un second temps, lancement de deux consultations pour mettre en concurrence les distributeurs

d’imprimantes d’une part, de consommables d’autres part, avec deux parties :

Une liste de produits classique pour gérer le parc installé dans les CHU, le distributeurs ayant la main pour obtenir des

cotations auprès des fabricants

Une partie logistique pour laquelle le distributeur ne propose qu’un « mark-up » devant couvrir les frais liés au traitement

des commandes et à la livraison, et qui viendra s’ajouter aux prix obtenus lors de la mise en concurrence des fabricants

• La mise en concurrence des acteurs sur leur cœur de métier donne de la transparence sur la valeur ajoutée de chaque intermédiaire.

• En cas d’évolution de gamme d’imprimante en cours de marché, le TCO reste inchangé (engagement du fabricant)

La mise en concurrence en direct des fabricants d’imprimantes à permis à UniHA

de réaliser un gain de 1,2 M€HT par an

Gain théorique annuel de 1,2M €HT sur l’acquisition des nouvelles imprimantes et de leurs consommables


L’élaboration d’une cartographie achat pour prioriser ses enjeux nécessite une approche

fournisseur par segment

41

• Situation initiale : L’existence d’une ancienne nomenclature historique du CMP rattachée au niveau des produits ne permettait pas d’avoir une exhaustivité de l’affectation des achats par segments et de couvrir l’ensemble du portefeuille.

• Contexte : La volonté de progresser sur 2 leviers importants en termes d’achats que sont les stratégies et la planification achats a conduit à revoir l’ensemble des groupes homogènes de besoins / de produits et services / de fournisseurs en vue de construire une organisation permettant de concrétiser les potentiels de création de valeur (économies, amélioration de la qualité, meilleure couverture du besoin, …)

Constat de départ

• Constitution d’une cartographie achats adaptée à l’établissement basée sur 4 niveaux que sont les Filières/Domaines/Sous-domaines/Segments (du niveau général « Reporting » au niveau détail « Opérationnel ») et en lien avec le marché fournisseur

• Instrumentation de l’outil actuel de gestion économique et financière en lien avec cette nouvelle cartographie

• Intégration de la cartographie achat par rattachement de chaque marché à un segment d’achat

Plan d’action

• Cerner les enjeux financiers et les volumes d’activités contractuelles par domaine (montants, nombre de marchés, de lots...)

• Cerner le niveau concurrentiel (nombre de fournisseurs, typologie du marché...)

• Calculer les indicateurs de pilotage par domaine homogène (gains, charges acheteur...)

• Identifier les domaines d’achats à traiter prioritairement dans le PAA et atteindre les objectifs de gains annuels fixés entre 3% et 5%

Résultats ES

• Amélioration des enjeux économiques des affaires par regroupement des procédures

• Diminution du nombre de lancement de consultations et de la charge administrative associée

• Davantage de visibilité des affaires potentielles avec un acheteur leader par segment





▪ Orthopédie et Ostéosynthèse : Peu d’essais de nouveaux fournisseurs

▪ Donc peu de nouveaux entrants

▪ Sourcing amont de la consultation

▪ Rencontre avec les fournisseurs

▪ Dialogue avec les prescripteurs – Travail de collaboration

▪ Mise en place d’essais bien avant le début de la consultation

Le CHU de Montpellier a fait des gains de 10% sur l’achat de dispositifs d’orthopédie et

d’ostéosynthèse grâce à une veille active fournisseur en amont du marché

Le gain annuel généré est de 171 000 €

Le gain généré est de10% sur les

dépenses annuelles

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

▪ Sur l’ostéosynthèse de la main : Choix d’un nouveau fournisseur

▪ Visserie standard générique non perforée mise en concurrence forte

▪ Enclouage mise en concurrence forte grâce au concours des équipes chirurgicales

Gains pour le fournisseur : Référencé au CHU


▪ Modèle de facturation classique (achats séparés d’équipements, de consommables,

d’informatique, de prestations…) présentant des limites à la fois pour l’ES mais

également pour le fournisseur

▪ Mise en place d’une relation avec les fournisseurs afin d’analyser l’intérêt,

la pertinence et la faisabilité de changement du modèle

La mise en place d’une facturation à la séance pour les activités d’hémodialyse a permis au CHU

de Caen et au de réaliser des gains de 12,5%

Le gain annuel généré au CHU de Caen

est de 83 000€ (-7€/séance)

Le gain généré au CHU de Caen est de

12,5% sur les dépenses annuelles liées à

cette technique

Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

Raisonnement en coût complet

▪ Le changement de modèle permet de :

▪ Consolider le besoin auprès d’un fournisseur

▪ Garantir la liberté de prescription en limitant la part de dialyseurs liés au

fournisseur d’équipement et de prestation

▪ Générer du gain à l’ES en donnant davantage de visibilité au fournisseur

▪ Le CHU de CAEN a développé une facturation à l’acte : achats de

consommables (dialyseurs) avec mise à disposition d’équipement et de

prestations


L’approche en coût complet pour l’achat de TPN a permis

d’optimiser les dépenses de plus de 35%

44

• La plupart des établissements continuent d’acheter d’une part les équipements (biomédical) puis

d’autres parts les consommables (pharmacie)

• Peu d’évolutivités techniques (machine et pansements) durant les dernières années

• Augmentation du niveau de concurrence

• Augmentation des quantités > dépenses

• Mutualisation sur une procédure : équipements, maintenance, consommables captifs

• Accroître le climat de concurrence par un benchmark fournisseur avancé

• Rationaliser les besoin en accentuant la pondération sur les critères financiers (60/40)

• Evaluer les offres en coût complet sur la durée d’exploitation des équipements > inciter les

fournisseurs a être compétitif sur l’ensemble des postes de coût

• Valoriser le rachat des anciennes consoles,

• Remise arrière sur les équipements grâce au « rachat » des anciennes consoles ~ 30%,

• Diminution des tarifs consommables de 15 à 35%, par rapport à l’historique

• Extension de garantie minimum à 4 ans, offerte par certains fabricants

• Arrêt des contrats de location très onéreux.


Constat

de

départ

Détails

du plan

d’action

Résultat

Gains de 90K€ /an sur les dépenses en consommables


Contractualiser avec les fournisseurs stratégiques sur des objectifs

financiers et qualitatifs

46

Gains

3%

Part des ES concernés

30%

Assiette

Ensemble des achats des ES

16 Mds€

Conditions de mise en œuvre • Définir la gouvernance du projet et du suivi

des indicateurs

• Passer en mode projet

• Définir les responsabilités partagées de

chacun

• Définir les objectifs

• Définir le suivi de la relation

• Définir des objectifs dont on mesurera

l’atteinte au travers d’indicateurs quantitatifs

et qualitatifs et d’indicateurs de routine

• ES relativement matures dans la fonction

achat

• Traçabilité du bon de commande par

fournisseur

1 2 3 4 0

Difficulté de mise en œuvre

Gains

144 M€

1 2 3

Gain qualitatif




Pratiquer la facturation à l’acte sur des domaines spécifiques

(Cf Hémodialyse)

47

Gains Nouveau et peu déployé

15%

Assiette Imagerie, laboratoire,

hémodialyse

726 M€

Conditions de mise en

œuvre

• Mode gestion de projet

• Dialogue fournisseur-utilisateur-

acheteur indispensable

• Accompagnement au changement

• Volonté forte de moderniser

l'organisation du laboratoire et de

rationaliser le parc d'automates

• Capacité des candidats à répondre en

coût patients

1 2 3 4 0


Gains

109 M€



Diminuer le nombre de commandes et optimiser ses flux logistiques

avec le fournisseur

48

Gains

Sur le prix unitaire :

1,5%

Assiette

Incontinence, fournitures de bureau, DASRI,

médicaments, DM et DMI

140+106+238,5+4500+866+810

6,66 Mds€


œuvre

• Collaboration étroite acheteur –

fournisseur

• Elaboration de bons de

commandes respectant les

conditionnements

• Capacité de stockage

• Suivi régulier

1 2 3 4 0

Difficulté de mise en œuvre Gains

100 M€



Partenariat fournisseur pour référencer des solutions et organisations

innovantes : utilisation de solutions automatisées dans différents domaines

Gains

12,5%


30%

Assiette

3,5% des dépenses nationales de médicaments

1,18 Mds€


œuvre

• Anticipation :

accompagnement au

redéploiement du personnel.

• Conduite du changement forte

à mener en interne

•Dialogue poussé entre

fournisseurs, acheteurs,

utilisateurs pour mettre en

adéquation le besoin et l'offre

1 2 3 4 0


Gains

44,2 M€

1 2 3

Gain qualitatif



Activer la veille fournisseur pour détecter des solutions alternatives efficientes

50

Gains

1%


40%

Assiette

Ensemble du titre 2 et 3

5,4 Mds€


œuvre

• Intégrer la veille dans les

missions de l’acheteur

• Nécessite du temps et des

déplacements

• Partage de l’information

avec les utilisateurs

1 2 3 4 0


Gains

21,6 M€




Dématérialiser les commandes et les factures fournisseurs

51

Gains

Productivité


100%


œuvre

• Mode projet en incluant l’ensemble

des directions fonctionnelles

• Equipe dédiée

• 1ère étape : Référentiel

• 2ème étape : Dématérialisation des

commandes

• 3ème étape : Dématérialisation des

factures

1 2 3 4 0

Difficulté de mise en œuvre Gains de

productivité




Gains

Non valorisables


Environ 100%

Assiette qualitative

• Nombre d’AES évités Ex.: DM de sécurité

• Sécurisation de l’administration de médicament Ex. : Bonnes pratiques de perfusion

• Diminution de la durée de séjour Ex. : TPN

• Infections urinaires évitées Ex. : Bonnes pratiques de sondage urinaire


œuvre

• Mise en adéquation entre les

protocoles de soins de l'ES, l'information

produit fournisseur et la formation sur le

produit des personnels de l'ES.

• Besoin d’un support de formation co-

validé par le fournisseur et l'ES.

• Accompagnement de l’utilisateur par

ES et fournisseur

1 2 3 4 0

Difficulté de mise en œuvre Gains

qualitatifs

L’accompagnement au « bon usage » des produits de santé par le couple

fournisseur-ES

Bon usage


M€

20 M€

40 M€

60 M€

80 M€

100 M€

120 M€

140 M€

160 M€

0 1 2 3 4

7 opportunités sur la relation acheteur-fournisseur pour un potentiel de

420M€ en trois ans

53

Gain

s

Effort

Effort Gains

(M€)

Contractualiser avec les

fournisseurs stratégiques sur des

objectifs financiers et qualitatifs 2 144

Pratiquer la facturation à l’acte sur

des domaines spécifiques 3 109

Diminuer le nombre de

commandes et optimiser ses flux

logistiques avec le fournisseur 2,5 100

Partenariat fournisseur pour

référencer des solutions et

organisations innovantes :

utilisation de solutions

automatisées dans différents

domaines

3 44,2

Activer la veille fournisseur pour

détecter des solutions alternatives

efficientes 2 21,6

L’accompagnement au « bon

usage » des utilisateurs par le

couple fournisseur-ES 1,5

Dématérialisation des commandes

et des factures 4

2

3

5

7

1

2 3

4

5

6

4

1

7 6

Gains qualitatifs significatifs


Conclusion

Construire une relation partenariale

Faire progresser ses

fournisseurs

Faire participer ses

fournisseurs aux nouveaux

développements

Intégrer ses fournisseurs à son quotidien

Manager ses fournisseurs stratégiques

54

Intégrer la relation ES/groupement-fournisseurs

dans la politique Achat de l’établissement et donc dans

l’élaboration de La stratégie de l’ES.


Source bibliographique pour la BP optimisation logistique

56

Une étude des données 2013 par le cabinet conseil Stratégique Santé pour le Leem (Les entreprises du médicament) a porté sur

les données des 58 hôpitaux CHU et CH, adhérents à UniHA :

• La fréquence mensuelle des commandes : 8,8 pour les CHU et 10,2 pour les CH

• Le nombre moyen de commandes d’un montant < 800 € : 45,3 pour les CHU et 57,4 pour les CH

• Les délais de paiement : 46,8 jours pour les CHU et 44,5 jours pour les CH

• Le taux de lignes de commandes dématérialisées : 47,4 % pour les CHU et 52,1 % pour les CH.

Le coût moyen d’une ligne de commande est de 97€ (frais de personnel, mobilier, électricité, …), 100 € selon ARMEN 3

Au total, le montant des dépenses des hôpitaux en produits de santé, médicaments et DM, est proche de 1,8 milliards €, soient 4%

de leur budget.

3 leviers ont été identifiés :

• Regroupement des commandes : cette étude montre qu’une réduction de 10% du volume de commandes de produits de santé

dans les hôpitaux publics par rationalisation des achats et optimisation des délais de paiements, sans toucher au budget alloué

aux médicaments permettrait de générer une économie annuelle de 187 millions d’euros.

• 3 % des commandes d’un montant inférieur à 800 € sont regroupées ou supprimées, soit une économie de 50 millions d’€.

• 6% des commandes sont litigieuses pour un surcoût de 58 millions d’euros (CEGEDIM) : une diminution de moitié donnerait lieu

à une économie de 29 millions d’euros.

• Une augmentation des commandes dématérialisées à 70 % générerait 75 millions d’euros d’économies.

Remises de fin d’année et économies d’ETP redéployés

Optimisation des moyens tout le long de la chaîne du circuit des produits commandés, du fournisseur au patient :

• Moins de commandes

• Logistique industrielle et DD : moins de livraisons

• Logistique comptable : moins de factures et de traitement comptable

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