ORIENTATION MARCHÉ, INOVATIVITÉ ET PERFORMANCE : une application aux TPE agroalimentaires Sénégalaises

L’orientation marché (OM) et l’innovativité des entreprises sont reconnues comme des sources fortes de la compétitivité dans les discours managériaux actuels. Dans la littérature, les recherches s’intéressant à ces concepts ont porté sur les moyennes et grandes entreprises en Europe et aux Etats-Unis notamment. D’autres études ont aussi mis l’accent sur l’OM et son impact sur la performance des TPE dans les pays développés. Mais très peu de travaux se sont intéressés au rôle que pourrait jouer l’innovativité dans la relation entre l’OM et la performance dans les TPE et particulièrement dans les pays en développement du continent africain. L’objectif principal de cette recherche est de proposer un modèle conceptuel pour évaluer l’impact de l’OM sur la performance des TPE et établir le rôle médiateur de l’innovativité dans cette relation. Les petites unités de transformation alimentaire et les petits producteurs maraîchers ont constitué notre champ d’application empirique. Un échantillon de TPE permettant de collecter des données primaires est constitué par le biais de l’enquête empirique réalisée auprès de 150 dirigeants de TPE. Des analyses par des modèles d’équations structurelles à travers l’approche LISREL ont permis d’une part de confirmer le lien direct entre l’orientation marché et la performance et, d’autre part de montrer le rôle médiateur joué par l’innovativité dans cette relation.

Mots clés : Orientation marché, innovativité, performance, agroalimentaire, TPE

Balla DoucouréFaculté des sciences économiques et de gestion, Université Cheikh Anta Diop de Dakar, SénégalFatiha FortSupAgro Montpellier, Francefatiha.fort@supagro.fr

Ibrahima Samba DankocoFaculté des sciences économiques et de gestion, Université Cheikh Anta Diop de Dakar, Sénégalidankoco@gmail.com

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INTRODUCTION L’orientation marché (OM) est aujourd’hui reconnue comme un des principaux déterminants de la performance des entreprises. Pourtant, depuis plusieurs années les chercheurs en sciences de gestion se sont penchés sur la question : quelles sont les variables qui permettent aux entreprises de réaliser des performances de façon durable ? Beaucoup se sont alors intéressés au concept d’orientation marché afin d’apporter une réponse à cette question. Dès la fin des années 80, on assiste à une série de recherches en marketing portant sur l’orientation marché initiée par quatre auteurs Kohli et Jaworski (1990) de Narver et Slater (1990) considérés comme les fondateurs de ce courant. L’orientation marché tire sa popularité de l’influence présumée positive qu’elle exerce sur la performance de l’entreprise. L’étude de cette relation a reçu une très grande attention de la part des chercheurs durant les vingt dernières années (Slater et Narver, 1994 ; Jaworski et Kohli, 1993 ; Greenley, 1995 ; Gatignon et Xuereb, 1997 ; Amirkhani et Fard, 2009 ; Ellis, 2006 ; Mahmoud, 2010 ; Shehu, 2014). Si la question de l’impact de l’OM sur la performance n’est pas encore tranchée, c’est parce que les résultats issus des nombreux travaux empiriques demeurent divergents voire contradictoires quant à l’effet de l’OM sur la performance. Quand certains admettent que l’OM influence positivement la performance (Jaworski et Kohli, 1993 ; Slater et Narver, 2000 ; Cano, Carrillat, et Jaramillo, 2004 ; Ellis, 2006), d’autres montrent que l’OM est sans effet sur la performance ou a un effet négatif sur la performance (Agarwal et al., 2003 ; Au et Tse, 1995 ; Bhuian, 1997 ; Greenley, 1995; Sandvik et Sandvik, 2004 ; Sargeant et Mohamad, 1999. Face à cette situation, un certain nombre de chercheurs attirent l’attention sur le fait qu’être performant ne saurait être expliqué seulement par l’OM dans la mesure où il peut exister d’autres variables influentes sur la performance. L’OM est alors un facteur important de performance mais elle n’est pas suffisante (Gotteland et Ray, 2008).En ce qui concerne l’innovativité, depuis les travaux de Hurley et Hult (1998) elle est reconnue comme étant l’un des moyens permettant d’accroître la performance de l’entreprise et de maintenir son avantage concurrentiel. Depuis, la recherche sur la relation entre l’innovativité et la performance a pris beaucoup d’ampleur au cours de ces vingt dernières années. Plusieurs recherches antérieures ont établi l’existence d’une relation positive entre l'innovativité et la performance (Hatak et al., Kautonen, Fink, et Kansikas, 2015 ; Hult, Hurley, et Knight, 2004 ; Rhee, Park, et Lee, 2010 ; Verhees et Meulenberg, 2004).Toutefois, la plupart des travaux sur les liens entre l’OM, l’innovativité et la performance ont concerné des grandes entreprises. En effet, les spécificités des PME et des TPE ont largement été mises en évidence dans les travaux de Marchenay et Julien (1988), Marchenay (1988) et Marchenay (2003). Si quelques rares recherches ont surtout mis l’accent sur l’OM et son impact sur la performance des TPE dans les pays développés, très peu de travaux se sont intéressés au rôle que pourrait jouer l’innovativité dans la relation entre l’OM et la performance dans les TPE et particulièrement dans les pays en développement du continent africain. Pour combler cet écart dans la littérature, l’objectif principal de cette recherche est de proposer un modèle conceptuel pour évaluer l’impact de l’OM sur la performance des TPE et établir le rôle médiateur de l’innovativité dans cette relation. Dans un premier temps, la revue de la littérature de la recherche sera présentée. Ensuite, seront successivement exposés : les

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hypothèses, le modèle de la recherche et la méthodologie. Enfin, seront présentées les analyses statistiques, et discutés les résultats et les implications théoriques et managériales de la recherche.

REVUE DE LA LITTERATURE

Orientation marchéL’orientation marché est définie de manière générale comme étant la mise en œuvre du concept de marketing. C’est un concept qui a fait l’objet de plusieurs débats pendant plus d’un demi-siècle. En effet, les premiers travaux de Drucker (1954), Levitt (1960) et Keith (1960) font de l’orientation marché une philosophie qu’une organisation doit adopter pour créer plus de valeur. Ces travaux seront consolidés par ceux des auteurs considérés comme les fondateurs de l’OM tels que Shapiro (1988), Kholi et Jaworski (1990), Narver et Slater (1990). Par la suite, beaucoup d’études se sont succédées faisant de l’orientation marché un concept qui dispose d’une abondante littérature. L’existence d’un grand nombre de définitions résulte de la présence dans la littérature spécialisée de plusieurs approches apportant une compréhension différente du concept (Amalia et al., 2012). Quelle que soit l'approche ou l'auteur, un consensus semble être trouvé autour de deux points : il s'agit de l'information sur les marchés et de son utilisation. Pour ce qui concerne l'information, un large consensus est trouvé sur l'importance de celle-ci dans l'orientation marché. Elle est obtenue à partir du marché et en particulier des clients et des concurrents. D'autre part, l'utilisation de l'information ne fait pas l'objet d'un débat car elle consiste à mettre en œuvre le plan marketing dans l’entreprise.Le point commun de ces définitions reste la sensibilité de l’organisation au client même si Deshpandé et al. (1993) mettent l'accent sur les différentes parties prenantes de l’organisation. Aussi, faut-il noter que pour les auteurs comme Ruekert (1992), l'orientation marché va au-delà de l'accent mis sur les clients et doit s’intéresser aussi à la planification stratégique de l’entreprise. Bien que ces définitions soient similaires dans le principe, des différences importantes peuvent être notées dans les éléments organisationnels sur lesquels l'accent est mis. Ainsi, Shapiro (1988) met l'accent sur les processus de prise de décisions, Kohli and Jaworski (1990) sur les activités de traitement d'informations, Narver et Slater (1990) sur les orientations des membres de l'organisation, Ruekert (1992) sur le processus de sratégie organisationnelle, Deshpandé et al. (1993) sur la culture organisationnelle comme un ensemble de croyances et Day (1994) sur les compétences et les capacités organisationnelles (Raaij, 2001). L'orientation marché est un phénomène qui peut être appréhendé de plusieurs façons. Cette diversité dans la conceptualisation peut trouver son origine dans une absence d'ancrage théorique claire. Ce qui pose problème selon Raaij (2001) c’est de voir certaines définitions confuses (Deshpandé et al., 1993 ; Day, 1994), trop générales (Shapiro, 1988) et d'autres considérées comme une tautologie (Narver et Slater, (1990). Brady et Johnson (2002) abondent ainsi dans le même sens en disant que la plupart des définitions de l'orientation marché partagent les mêmes caractéristiques à savoir l’orientation marché est une philosophie, une activité, la mise en œuvre du concept de marketing et une culture. Ces auteurs affirment qu'en réalité ce ne sont pas des définitions. Au meilleur des cas, ce sont des descriptions de l'orientation marché, descriptions des caractéristiques de l'orientation marché ou description de ce à quoi ressemblerait une organisation si elle était orientée marché (ce qui

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en soi implique un état de l'être) (Brady et Johnson, 2002). Cepnedant, on constate que depuis 1994 la majorité des recherches dans le domaine de l'orientation marché s'est inspirée de la définition soit de Kohli et Jaworski (1990 ; 1993) soit de Narver et Slater (1990 ; 1994). Cependant, les définitions de Kohli et Jaworski (1990) et de Ruekert (1992) semblent être les plus précises.

InnovativitéAbondamment abordé par les chercheurs, le concept d’innovativité tire ses origines de la théorie du comportement innovateur des consommateurs. En effet, selon Masson (2010), les recherches sur l’adoption de l’innovation par les consommateurs ont traité les phénomènes soit de façon longitudinale à un niveau agrégé, par le biais de la théorie de la diffusion des innovations (Rogers, 1962) ; soit à un niveau individuel sans tenir compte de la durée, notamment avec la théorie psychologique (Midgley et Dowling, 1978 ; Goldsmith et Hofacker, 1991). En effet, l’approche empirique (approche comportementale) de Rogers (1962-2003), fondateur de la théorie de la diffusion des innovations tente de comprendre pourquoi certaines innovations sont plus vite acceptées que d’autres. La diffusion de l'innovation est le processus de transmission de l'innovation au sein des membres d'un système social à travers des canaux spécifiques au fil du temps (Rong-An et al., 2014). Rogers affirme que l'adoption de l'innovation est affectée par les attributs perçus de l'innovation, y compris l'avantage relatif, la compatibilité, la complexité, la capacité d’être essayée, et l’observabilité (Rogers, 1995 cité par Rong-An et al. 2014). Ainsi, l’innovativité est définie selon Rogers et Shoemaker (1971) comme « le degré avec lequel un individu est relativement en avance dans l’adoption d’une innovation par rapport aux autres membres de son système ». D’autre part, l’approche psychologique de Midgley et Dowling (1978) considère l’innovativité comme un trait de personnalité. L’innovativité est la tendance à acheter de nouveaux produits plus souvent et plus rapidement que d'autres personnes (Midgley et Dowling, 1978). Ces auteurs distinguent, cependant, l’innovativité innée qui est un trait généralisé possédé par des individus de l’innovativité actualisée qui dépend du processus de communication dans lequel les individus partagent verbalement leurs expériences d’une quelconque innovation au sein de son groupe. Selon Goldsmith et Foxall (2003), le concept de l'innovativité renvoie aux différences interindividuelles qui caractérisent les réactions des gens face à de nouvelles choses. Ainsi, pour ces auteurs, il y a au moins trois approches pour conceptualiser l'innovativité, dont chacune comporte ses propres implications pour la mesure du construit. Il s’agit de la conceptualisation de l’innovativité comme un comportement, un trait de personnalité ou encore une activité spécifique à un domaine. De chacune de ces approches découlent des apports qui dépendent des objectifs du chercheur et des résultats qui leur sont spécifiques (Goldsmith et Foxall 2003). Selon Rhee et al. (2010) l'innovativité est devenue une condition nécessaire pour qu’une entreprise obtienne un avantage concurrentiel et assure, par conséquent, sa survie. Ainsi, ce concept semble être particulièrement important pour les petites entreprises avec des ressources limitées (Van de Vrande et al., 2009). Une grande partie de l’innovativité organisationnelle dépend de la manière dont les gestionnaires acquièrent et agissent sur l'information du marché (Hoq et Chowdhury, 2012). Pour ces auteurs, les entreprises qui

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agissent sont sensibles aux marchés. Les organisations, qui n'ont pas une capacité à innover, peuvent investir du temps et des ressources sur les marchés afin de les observer, mais elles seront incapables de traduire ces connaissances en pratique (Hoq et Chowdhury, 2012). Dans le courant de recherche du marketing, l’innovativité a été considérée comme une capacité dynamique dans l'initiation et le développement de nouvelles idées, produits ou technologies et comme la facilité avec laquelle une organisation adopte une nouvelle innovation (Becker et Whistler, 1967). En se fondant sur l’idée selon laquelle l'innovativité est un processus, Howard et Hansen (2004) sont arrivés à distinguer l’innovativité de l'innovation. Alors que l'innovation est généralement une mesure axée sur les résultats, tels que le « succès de nouveaux produits » (Ayers et al. 1997), l'innovativité, quant à elle, appréhende le niveau d’orientation de l'entreprise envers l'innovation (Hurley et Hult, 1998). En d'autres termes, l’innovativité mesure la propension d'une organisation à s'engager dans des comportements innovateurs (Pradthana et Kaedsiri, 2013).

Performance La PE (Performance d’Entreprise) renvoie à l’efficacité marketing et à la performance financière (Che-Ha et al., 2012). Pour ces chercheurs, l’efficacité marketing est la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs marketing qui peuvent se traduire par l'amélioration des parts de marché, l'amélioration de la marge brute, et l'amélioration des ventes sur l'année précédente. Quant à la performance financière, il s’agit de la réalisation des objectifs en termes de rentabilité de l'entreprise qui se mesure par le retour sur investissement, l'atteinte des objectifs de profit, et d'autres objectifs financiers stratégiques fixés pour l'entreprise (Che-Ha et al., 2012). Sachant que c’est la création de valeur pour le client qui permet de créer de la valeur pour l’actionnaire et que la performance commerciale prédispose la firme à une performance financière supérieure (Szymanski et al., 1993), nous retiendrons la conception la plus adaptée au cadre conceptuel retenu. Nous nous intéresserons ainsi aux seuls indicateurs commerciaux (satisfaction des clients, innovation, parts de marché et position concurrentielle).

HYPOTHESES ET MODELE CONCEPTUEL

La relation entre l’OM et la performance de l’entreprise a fait l’objet de plusieurs recherches. En effet, plusieurs articles et méta-analyses ont vu le jour depuis les travaux précurseurs de Kohli et Jaworski (1990) et Narver et Slater (1990). Certains ont mis l’accent sur la compréhension du phénomène tandis d’autres sont allés plus loin en essayant d’expliquer l’effet de ce phénomène sur la performance de l’entreprise. C’est ainsi qu’un certain nombre de méta-analyses (Rodriguez Cano, Carrillat et Jaramillo, 2004 ; de Kirca, Jayachandran et Bearden, 2005 et Ellis, 2006) ont été effectuées. Toutes ces méta-analyses ont un point en commun qui est la mise en évidence d’une relation positive et significative entre l’orientation marché et la performance organisationnelle (Gotteland, 2009). Partant de tous ces constats, nous posons ainsi l’hypothèse suivante :H1 : l’orientation marché a un effet direct sur la performance commerciale.

Le lien entre l’orientation marché et l’innovativité a fait l’objet de plusieurs recherches dans la littérature (Hult et al., 2004 ; Rahab, 2012 ; Rhee et al., 2010 ; Shoham et al., 2012 ; Tsai et Yang, 2013). En marketing, l’orientation marché est considérée comme la principale source d’innovativité au sein de l’entreprise. Hult et al. (2004) déclarent que les processus innovants

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d’une entreprise découlent de l’attention qu’elle accorde à l’orientation marché. L’orientation marché est ainsi un état d’esprit qui se traduit par la collecte de l’information issue du marché, le partage de cette information à travers les différents départements de l’organisation et la réaction de l’entreprise par rapport aux exigences du marché. En outre, Hult et al. (2004) estiment que la collecte de l’information provenant du marché fait partie d'un processus de planification et de prise de décision plus large qui affecte les changements orientés en interne. Alors que de nombreux chercheurs appréhendent la réaction aux marchés comme étant une partie externe de l'orientation du marché (Kohli et Jaworski, 1990 ; Hult et al., 2004). L’orientation marché consiste essentiellement à faire quelque chose de nouveau ou de différent en réponse aux conditions du marché, elle peut être considérée comme une forme de comportement innovant (Jaworski et Kohli, 1993). Farley et Webster (1993) ont étudié le lien étroit qui existe entre l'orientation marché et l'innovativité. Plus tard, d’autres auteurs (Rhee et al., 2010 ; Shoham et al., 2012) ont également analysé le lien entre les deux phénomènes. Nous pouvons ainsi poser l’hypothèse suivante :H2 : L’orientation marché influence de façon significative l’innovativité

Beaucoup de recherches ont révélé que l'innovativité et la performance de l’entreprise sont étroitement liées ( Hult et al., 2004 ; Lin et al., 2008 ; Ziaul Hoq et Che Ha, 2009 ; Rahab, 2012 ; Tsai et Yang, 2013). Selon Tsai et Yang (2013), l’innovativité permet à la firme de développer des innovations et de nouvelles approches de résolution des problèmes afin d'améliorer la compétitivité et la performance de l'entreprise. Ainsi, pour ces auteurs les entreprises qui disposent d’un niveau très élevé d'innovativité sont à même de réaliser une meilleure performance que celles ayant un faible niveau d'innovativité. D’autres auteurs ont étudié ce lien dans l’approche basée sur les ressources (Hult et al., 2004 ; Ziaul Hoq et Che Ha, 2009). Pour eux, cette approche contribue à expliquer la manière dont les entreprises tirent des avantages concurrentiels en mobilisant des ressources dans le développement de nouveaux produits, processus etc. L'innovation est un moyen pour une organisation de s’adapter au changement, soit en réponse à l’évolution de l’environnement interne ou externe soit de façon proactive pour influencer l’environnement (Hult et al., 2004). Du fait que l’environnement évolue, les entreprises doivent procéder à des innovations au fil du temps pour s’adapter. Les innovations les plus importantes sont celles qui permettent à l'entreprise d'atteindre un avantage concurrentiel, contribuant ainsi à sa performance (Damanpour, 1991 ; Henard et Szymanski, 2001 ; Porter, 1990 in Hult et al., 2004). Nous posons ainsi l’hypothèse suivante :H3 : l’innovativité influence positivement la performance commerciale.

Effet médiateur de l’innovativitéPlusieurs travaux ont démontré l’existence de lien entre l’OM et la performance (Alhakimi et Baharun, 2010 ; Ellis, 2006 ; Hilman et Kaliappen, 2014 ; Mahmoud, 2010 ; Rojas-Méndez et al., 2006 ; Schalk, 2008). Toutefois, certains auteurs (Denis et al., 2000 ; Gotteland, 2005) ont préconisé d’étudier le lien entre l’orientation marché et la performance en y intégrant une troisième variable pour observer son effet sur la relation. Suivant ces recommandations, nous considérons que l’innovativité est une variable pouvant avoir un effet sur cette relation. En effet, certains auteurs avancent que l’innovativité est l’un des principaux déterminants de la performance (Rhee et al., 2010). D’autres auteurs estiment aussi que l’innovativité est une conséquence de l’orientation marché (Hult et al., 2004 ; Hoq et Che Ha, 2009 ; Rhee et al., 2010). O’Cass et Ngo (2011) démontrent que l’orientation marché améliore l’innovativité d'une entreprise en ce sens qu’elle met l'accent sur la connaissance et la compréhension de façon continue et proactive des besoins actuels mais aussi latents des clients. Des méta-analyses récentes ont aussi montré que l’orientation marché est liée à une variété d'activités d'innovation telles que la créativité, l’innovativité, et le développement de produits nouveaux.

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ORIENTATION MARCHECollecte de l’information

Réaction à l’information

Innovativité Performance

H2

H1

H3

H4

L’orientation marché joue ainsi un rôle essentiel dans le développement des capacités d'innovation qui permettent l’atteinte de la performance. Nous allons ainsi, à l’image de certains auteurs (Pelham, 1997 ; O’Cass et Ngo, 2011), étudié le rôle de l’innovativité dans la relation orientation marché et performance. Pour ce faire, nous posons l’hypothèse suivante :H4 : l’innovativité a un effet médiateur dans la relation entre l’OM et la performance

Figure 1 : modèle conceptuel de la recherche …… : effet indirect, : effet direct

METHODOLOGIE

Contexte de l’étude

Le Sénégal importe une part importante de son alimentation. Cette situation de dépendance structurelle vis-à-vis de l’extérieur a fini par montrer ses limites durant la crise de 2008 qui a entrainé des « émeutes de la faim » liées à l’insécurité alimentaire qui a touché la majorité de la population. Cette situation s’est traduite par une pénurie alimentaire notamment des produits de base comme le riz et par une hausse généralisée des prix. Au Sénégal, le problème de la sécurité alimentaire est aggravé par l’urbanisation qui gagne de plus en plus du terrain passant de 40,7% en 2002 à 45,2% en 2013 (R.G.P.H.A. E1). Cette urbanisation galopante entraîne des changements d’habitudes de consommation et, par conséquent, de la production et de la transformation des biens alimentaires en quantité mais aussi en qualité. La demande en produits alimentaires se tourne ainsi vers des biens plus diversifiés, plus commodes d’usage, présentant des garanties de qualité pour des consommateurs (Broutin et Bricas, 2006). Au Sénégal, le secteur de l’agroalimentaire est constitué d’un ensemble d’entreprises agricoles et alimentaires qui ont pour activités la production, la transformation et le conditionnement des produits d'origine agricole en denrées alimentaires destinées à la consommation humaine et animale. L’essentiel des entreprises de ce secteur est constitué de micros, petites et parfois moyennes entreprises. Ceci n’est que le reflet de la composition de la population totale des entreprises dans laquelle les petites et moyennes entreprises représentent près de 97,4% de cette population en 2013 (BDEF, 2015).

1Recensement général de la population et de l’habitat, de l’agriculture et de l’élevage effectué par l’ANSD en 2013.

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De plus, nous assistons au développement de la grande distribution dominée par quelques grandes enseignes internationales. Ces dernières, du fait de la saturation de leurs marchés domestique notamment en Europe, trouvent de nouvelles opportunités en Afrique où on observe l’apparition d’une classe moyenne avec un pouvoir d’achat de plus en plus important. Pour trouver sa place dans les rayons des supermarchés, les TPE agroalimentaires gagneraient alors à se moderniser et à développer leur capacité à s’adapter afin de pouvoir répondre aux exigences de la grande distribution. En effet, ces TPE et PME, généralement artisanales, ne disposent pas de moyens modernes tant dans la production que dans la commercialisation. Enfin, le secteur agroalimentaire fait face à des enjeux de qualité aussi bien sur le plan organoleptique que sanitaire de la part des consommateurs soucieux de leur santé et de leur bien-être. Cette modernisation passe l’adoption de nouveaux modes d’organisation et de production en lien avec les attentes des clients distributeurs et des consommateurs.

Echantillon d’entreprises

La dépendance du Sénégal vis-à-vis de l’extérieur combinée à la faible compétitivité des entreprises du secteur de l’agroalimentaire offre un contexte unique pour explorer la relation entre l’orientation marché et l’innovativité des TPE et examiner comment ces caractéristiques contribuent à la performance de l'entreprise dans les pays en développement. La population de référence de notre étude est composée de TPE sénégalaises. Il s’agit des entreprises ayant un effectif compris entre 1 et 20 salariés. Les données ont été recueillies par enquête auprès des dirigeants. L’échantillonnage a été fait de façon raisonnée. En effet, il n’existe pas à notre connaissance de bases de données de l’ensemble des entreprises (avec des précisions sur la taille ou le secteur d’activités, son appartenance au secteur formel ou informel). Nous avons obtenu, à l’issue de l’enquête, un échantillon de 150 TPE. L’administration des questionnaires a été effectuée en face à face par trois enquêteurs d’une société d’étude spécialisée. Les caractéristiques clé de l’échantillon sont résumées dans le tableau 1.

Les échelles de mesure

Bien que la mesure de l'OM développée par Narver et Slater (1990) soit de loin la plus répandue dans les études empiriques pour des raisons de bonne validité du construit (Denis et al., 2000), nous avons porté notre choix sur l’échelle de Kohli et Jaworski (1990 ; 1993). En effet, D’une part, la population de référence que nous avons ciblée présente des caractéristiques spécifiques nous amenant à faire ce choix. Les TPE sont ainsi caractérisées par une absence de formalisation et de décentralisation expliquant le comportement autocratique des dirigeants. Ce faisant, le choix de la mesure fondée sur l’approche culturelle suppose l’existence d’une structure organisationnelle au sein de laquelle cette culture marketing doit être diffusée de façon à ce que les fonctions exercent leurs activités de manière coordonnée. Or, les dirigeants des petites entreprises sont à la fois dans toutes les tâches managériales au-delà de leur statut de propriétaire. L’échelle MARKOR de Kohli et Jaworski (1990 ; 1993) permet l'évaluation de la réactivité et de la proactivité de l'entreprise, ce qui n’est pas possible avec l'échelle MKTOR (Rojas-Méndez et al., 2006). Partant de ce constat, nous décidons d’adapter l’échelle de l’OM de Rojas-Méndez et al. (2006) qui se sont inspirés de Kohli, Jaworski et Kumar (1993). Leur échelle a été appliquée dans le contexte des petites entreprises chiliennes.

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L’innovativité a fait l’objet de plusieurs mesures différentes les unes des autres dans le champ de la recherche en innovation et en sciences de gestion de façon générale. En effet, selon Goldsmith et Foxall (2003), la façon de mesurer l'innovativité dépend des intentions du chercheur et de la conception qu’il a de ce phénomène qui guide son travail. Pour ces auteurs, la mesure de l’innovativité ne sera envisagée qu’une fois que le chercheur aura clairement défini sa position par rapport à ce phénomène. Autrement dit, la mesure de l’innovativité dépend de l’intention et de la conception que le chercheur a du concept. En outre, la mesure de l'innovativité dépend en partie des motifs de ceux qui font la mesure et des contextes de leur mesure (Goldsmith et Foxall, 2003). Ainsi, nous mesurons l’innovativité des dirigeants de TPE de l’agroalimentaire pour comprendre dans un premier temps l’influence que l’orientation marché exerce sur elle et ensuite son effet sur la performance des TPE. L’échelle que nous avons choisie à cet effet est celle de Marcati, Guido, et Peluso (2008) basée sur les travaux de Goldsmith et al. (1995) pour adapter une échelle de mesure de l’innovativité chez les entrepreneurs de TPE.

Pour la variable performance, il existe deux sortes de mesure : objective et subjective. Le débat entre l'utilisation des mesures subjectives et objectives de la performance tire presque à son épilogue. En effet, sur cent quatre-vingt-dix (190) critères de performance sur 230 (83%) sont mesurés de façon subjective (Marticotte et Faure, 2004). Pour ces auteurs, le recours populaire à une mesure subjective s’explique par des raisons pratiques et conceptuelles. Il est ainsi très difficile d’accéder aux données objectives notamment lorsqu’il s’agit de données primaires. C’est ainsi que certains auteurs jugent impensable d’attendre de la part des gestionnaires, très occupés, de collecter des données financières, même s’ils étaient autorisés à le faire (Pitt et al. 1996 in Marticotte et Faure, 2004). En outre, selon ces auteurs, les données objectives sont de faible utilité pour expliquer les variations de la performance entre les firmes. Dans la même veine, les mesures de performance objectives comme le ROI (Return On Investment), le volume des ventes, les parts de marché etc. sont difficiles à comparer entre des entreprises de différentes tailles, opérant dans des marchés différents et avec des règles comptables différentes (Hooley et al. 2000 in Marticotte et Faure, 2004). De plus, selon Marticotte et Faure (2004), il est difficile d’obtenir des données objectives à partir des sources documentaires (Appiah-Adu et Ranchhod, 1998) ou des données financières d’entreprises non cotées en bourse (Denis et al. 2001) et les répondants sont réticents à divulguer de l’information confidentielle (Dess et Robinson, 1984 ; Pelham, 1997 ; Appiah-Adu et Ranchhod, 1998 ; Chang et Chen, 1998).

Nous avons estimé les qualités psychométriques des instruments de mesures utilisant dans cette recherche en appliquant la procédure proposée par Churchill (1979), révisée par MacKenzie et al. (2005). Dans un premier temps, nous avons procédé à une analyse factorielle exploratoire appliquée aux échelles de mesure. Une série d’analyses en composantes principales a été menée, les résultats sont consolidés par la significativité des tests de KMO et de Sphéricité de Bartlett (voir valeurs en annexes). Les items dont les contributions factorielles sont inférieures à 0,5 (Evrard, Pras et Roux, 2003) sont éliminés. Enfin, les coefficients alpha de Cronbach ont été calculés afin d’établir la fiabilité des échelles de mesure. Les valeurs sont comprises entre 0.72 et 0,85, et sont donc supérieures à 0,70

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(Nunnally, 1967). Ces résultats viennent renforcer la bonne fiabilité des échelles développées dans un contexte de pays développé.L’analyse factorielle confirmatoire a été réalisée au moyen du logiciel AMOS. Les paramètres de l'analyse factorielle confirmatoire sont estimés par la fonction d'ajustement du maximum de vraisemblance. La fiabilité de nos instruments est confirmée par le calcul du Rhô de Jöreskog (1971). Les valeurs du Rhô des Jöreskog dépassent le seuil minimal de 0,7. Toutefois, l’usage du Rhô de Jöreskog peut ne pas s’avérer nécessaire. Car les coefficients alpha et rhô ont des valeurs très proches (Peterson et Kim, 2013). De plus, l’usage de la procédure de Fornell et Larcker (1981), permet de déterminer la validité convergente et la validité discriminante des échelles. Le Rhô de la validité convergente est supérieur au seuil de 0,50 pour chaque échelle. De même, les conditions de la validité discriminante ont été respectées étant donné que la variance moyenne extraite est supérieure au carré de la corrélation entre les variables latentes du modèle de mesure. Les résultats de l’analyse factorielle sont résumés dans les tableaux 2 et 3. Ces résultats confirment la cohérence interne, la fiabilité et la validité des instruments de mesure.

RESULTATS ET DISCUSSION

Test des hypothèses

Le test des hypothèses est effectué par le biais de la méthode des équations structurelles (approche LISREL sous AMOS). Les valeurs de tous les indicateurs d’ajustement sont très satisfaisantes et attestent de la bonne qualité d'ajustement du modèle aux données. En effet, le Khi-deux normé présente une valeur inférieure à 2. Les indices GFI, AGFI, et CFI sont supérieurs à 0,9 et très proches de 1. En outre, le RMR et le RMSEA sont inférieurs à 0,1 et convergent vers 0. Par ailleurs, le test du modèle proposé confirme les hypothèses de notre recherche sauf l’hypothèse traitant la relation entre l’orientation marché et la performance commerciale. Les résultats du modèle global sont résumés dans le tableau 4. 

L’orientation marché et la performance commerciale (H1) effet directContrairement à plusieurs études, nos résultats ne confirment pas l’existence de relation entre l’orientation marché et la performance commerciale. En effet, l’influence négative de la collecte de l’information sur la performance n’est pas significative (β = -0,039). De même, la réaction à l’information n’agit pas de façon significative sur la performance commerciale (β = 0,045).

L’orientation marché et l’innovativité (H2)Les résultats confirment l’hypothèse énoncée. En effet, il existe un lien négatif et statistiquement significatif entre la collecte de l’information et l’innovativité (β = -0,341). La réaction à l’information, quant à elle, agit positivement et significativement sur l’innovativité (β = 0,457).

Innovativité et performance commerciale (H3)Les résultats montrent qu’il existe un lien positif et statistiquement significatif entre l’innovativité et la performance commerciale. En d’autres termes, l’innovativité influence positivement et significativement la performance commerciale (β = 0,121).

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Mise en évidence d’une variable médiatrice : l’innovativitéL’effet de médiation est testé par le biais des équations structurelles (approche LISREL sous AMOS) en comparant les modèles successifs en quatre étapes suivant la démarche de Baron et Kenny (1986). Les résultats attestent d'une bonne qualité d'ajustement du modèle aux données. Ainsi, lorsque la médiation de « l’innovativité » est contrôlée, la relation « orientation marché – performance » n’est plus significative. Donc, l'effet médiateur de l'innovativité est bien mis en évidence et confirmé. Enfin, pour savoir si la médiation est totale ou partielle, il a été procédé à un test de Sobel. Les résultats de la médiation sont résumés dans le tableau 5.

Les résultats montrent que les liens entre les deux construits de l’orientation marché (collecte et réaction) et la performance commerciale ne sont plus significatifs après l’introduction de l’innovativité (variable médiatrice) alors qu’ils l’étaient sans la présence de cette variable médiatrice (première étape). La médiation par l’innovativité est donc complète entre la réaction et la performance. Le calcul du test de Sobel a été effectué pour tester la significativité de l’effet médiateur de l’innovativité. Les résultats indiquent que l’effet médiateur de l’innovativité est statistiquement significatif pour les liens entre les construits de l’orientation marché et la performance commerciale (Z=1.785 ; p=0.037 et Z=1.696 ; p=0,044).

Discussion des résultats et conclusionLes résultats de cette recherche montrent que l’orientation marché n’a pas un impact significatif sur la performance commerciale de l’entreprise en présence de l’innovativité comme variable intermédiaire. Toutefois, lorsqu’on teste le modèle sans intégrer cette variable, le lien devient statistiquement significatif. D’abord, il faut noter que la collecte de l’information agit négativement sur la performance commerciale. En effet, les dirigeants de TPE ne lient pas positivement leur tendance à collecter l’information à la perception qu’ils ont de la performance commerciale de leurs entreprises. Car pour eux, la collecte de l’information ne saurait être une condition suffisante pour la réalisation de la performance. Au contraire, il s’agit d’une condition nécessaire qui devrait favoriser la capacité de réaction de l’entreprise. A partir de là, la collecte de l’information peut être considérée comme la phase de connaissance du marché. Une fois l’information obtenue, les dirigeants de TPE se lancent dans l’exploitation puis la transformation de cette information en un ensemble de compétences afin de mieux répondre aux besoins des clients. Donc, le rôle de cette phase de connaissance du marché serait orienté vers le développement de la capacité du dirigeant de TPE à proposer une offre qui répond aux exigences des clients plutôt que d’avoir un effet sur la performance commerciale de leurs entreprises. La réaction à l’information du marché correspond à la seconde phase du processus d’orientation marché. Dans cette phase, l’on doit noter chez les dirigeants de TPE la volonté à intégrer les préférences et les besoins des clients dans leurs produits. L’orientation marché dans les TPE est ainsi un processus qui commence avec l’activité de connaissance du marché et qui se termine par l’activité de réaction à l’information collectée. L’innovativité est un trait de personnalité du dirigeant qui joue un rôle très important au sein de l’entreprise. D’une part, l’augmentation du niveau d’innovativité des dirigeants de TPE entraîne une baisse de la capacité de ceux-ci à collecter de l’information sur les clients. Cependant, il convient de rappeler que dans la littérature, le débat est posé sur l’effet stimulant ou inhibant de l’orientation marché sur l’innovation (Verhees, 2005). Ainsi, dans les recherches fondatrices, des auteurs comme Kohli et Jaworski (1990) ont affirmé, en citant plusieurs auteurs, que l'adoption du concept de marketing inhibe l’action de développer des innovations radicales dans les organisations. En outre, Atuahene-Gima (1996) a obtenu des résultats selon lesquels l'orientation marché a un effet négatif sur la nouveauté du produit. Nos

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résultats confortent ceux de Verhees (2005) en ce sens que l’orientation marché peut soit stimuler soit inhiber le niveau d’innovativité du dirigeant. D’autre part, plus le niveau de réaction à l’information des dirigeants est élevé plus leur degré d’innovativité augmente. Ces résultats viennent confirmer la plupart des recherches qui ont étudié ce lien. En effet, dans leur recherche, Jaworski et Kohli (1993) avaient suggéré que l'orientation marché est essentiellement liée aux activités d’innovation radicale ou améliorée en réponse aux conditions du marché. Deshpande et al., (1993) ont, quant à eux, démontré l'effet de l'orientation marché sur la capacité d’innovation de la firme. D’autres auteurs plus récents ont aussi établi ce lien (Hult et al., 2004 ; Rahab, 2012b). Ainsi, la volonté d’apporter une réponse aux exigences des clients contribue à l’amélioration de la propension à innover du dirigeant.Les résultats de cette recherche confirment aussi que l’innovativité est l’un des déterminants clés de la performance commerciale de l’entreprise. Un niveau élevé d’innovativité des dirigeants de TPE entraîne ainsi une amélioration du niveau de performance commerciale de leur entreprise. En effet, pour faire face au changement et à l’évolution rapide du marché, les dirigeants-propriétaires de TPE ont tendance à développer des activités de plus en plus innovantes. Dès lors, l’innovation est utilisée comme un moyen essentiel pour s’adapter à ce changement. La pratique de l’innovation par les dirigeants de TPE est déterminée par leur degré d’ouverture par rapport à la nouveauté. C’est ainsi que la présence de l’innovativité chez les dirigeants-propriétaires devient quelque chose de souhaitable. Car elle leur permet de développer une certaine propension à innover.Enfin, les résultats montrent qu’il y a une médiation totale de l’innovativité dans la relation entre l’orientation marché et la performance commerciale. Ils mettent ainsi en évidence le rôle médiateur de l’innovativité dans la réalisation de performance commerciale de l’entreprise. Ceci étant, les dirigeants de TPE doivent, en plus d’être orienté marché, mettre l’accent sur l’innovativité pour atteindre un niveau supérieur de performance commerciale de son entreprise. La présence de l’innovativité chez les dirigeants de TPE se justifie non seulement par l’évolution rapide des marchés mais aussi par la quasi-inexistence d’activités de recherches et développement s’expliquant ainsi par la faiblesse des ressources financières et matérielles des TPE. Ce faisant, les dirigeants-propriétaires de TPE, pour mieux satisfaire les besoins et les exigences des clients, doivent proposer des produits totalement nouveaux ou améliorés. Ceux-ci, ne possédant pas de sources internes d’innovation à cause de l’absence d’activités de R&D, se tournent vers des innovations qui se pratiquent au sein de leur secteur.

IMPLICATIONS DE LA RECHERCHE

Implications théoriquesL’une des implications théoriques majeures de cette recherche est le fait qu’on soit parvenu à proposer une conceptualisation des construits de l’orientation marché et de l’innovativité chez les dirigeants de TPE. Le concept de l’orientation marché a fait l’objet de plusieurs conceptualisations en particulier dans le contexte des grandes entreprises établies dans les pays développés. Toutefois, seuls quelques rares travaux se sont intéressés à l’étude du phénomène dans la petite entreprise. Dans cette recherche, nous avons conceptualisé l’orientation marché dans le contexte des TPE sénégalaises. Il s’agit d’un contexte caractérisé par une économie en voie de développement. Pour combler cet écart, nous avons analysé l’orientation marché en prenant en considération deux spécificités. D’une part la population des TPE, se caractérisant par une forte hétérogénéité, est considérée comme un champ d’application très peu exploré par les recherches antérieures. D’autre part, le contexte

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économique du pays où l’enquête empirique est menée constitue un nouveau terrain de recherche. Ainsi, l’orientation marché est appréhendée comme un phénomène qui se manifeste de façon spécifique dans les TPE. En effet, l’analyse factorielle confirmatoire révèle la présence de l’orientation marché à travers deux dimensions : la collecte de l’information et la réaction à l’information. Ces résultats sont validés par une bonne fiabilité et un très bon ajustement du modèle de mesure de l’orientation marché permettant donc de confirmer la présence de ce phénomène chez les dirigeants de TPE.Quant à l’innovativité, plusieurs recherches ont été menées dans plusieurs contextes avec de nombreuses conceptualisations qui, parfois, peuvent être confuses. De cette pléthore de conceptualisations, un choix a été opéré consistant à appréhender l’innovativité comme un aspect stratégique. Ainsi, nous avons analysé ce phénomène chez les dirigeants de TPE. Cette analyse nous a permis d’appréhender l’innovativité comme un trait de personnalité du dirigeant de TPE. Les résultats de l’analyse factorielle confirmatoire nous ont renseignés sur l’unidimensionnalité du phénomène. Cela est confirmé par la validation de notre modèle de mesure qui renforce l’idée de la présence de l’innovativité chez les dirigeants-propriétaires de TPE.La validation du modèle de performance commerciale constitue aussi une implication importante de cette recherche. En effet, les liens entre les variables du modèle ont été statistiquement significatifs. Certains liens sont positifs et d’autres sont négatifs. L’analyse de ces liens a permis de mieux comprendre la manière dont les dirigeants de TPE pourraient définir leur stratégie afin d’atteindre un niveau supérieur de performance.

Implications managérialesL’amélioration de la performance est le souci de tout dirigeant d’entreprise en particulier ceux des très petites entreprises. Dans cette recherche, nous avons pu démontrer que pour atteindre un niveau de performance supérieur, le dirigeant de TPE doit avoir quelques orientations stratégiques. Parmi celles-ci, l’orientation marché apparaît comme une ressource stratégique qui permet aux dirigeants de TPE de développer une capacité à connaître et à répondre aux besoins de leur marché. Donc, les dirigeants de TPE doivent mettre en œuvre cette philosophie commerciale afin de mieux s’adapter à leur marché. Celle-ci fait référence à la mise en place d’un ensemble d’activités liées à la collecte de l’information et à la réaction à cette information. Dès lors, les dirigeants de TPE constatant un changement rapide des besoins sur leur marché doivent adopter une certaine orientation stratégique consistant à mettre en œuvre l’état d’esprit marketing afin de mieux satisfaire les clients. A cet effet, les dirigeants de TPE, qui réussissent l’implémentation de cet état d’esprit par le biais de la mise en place des activités de collecte et de réaction à l’information, verront leurs entreprises obtenir un avantage compétitif durable. Concrètement, la philosophie de l’orientation marché doit être répandue chez les dirigeants de TPE. Toutefois, l’accent doit être mis sur la mise en œuvre de cette philosophie qui se traduit par l’intégration d’activités relevant de la collecte de l’information et de la réaction à cette information au sein de la firme. Une orientation marché réussie permet ainsi aux dirigeants de TPE d’avoir une bonne maîtrise de leur environnement commercial. Ceci étant, les dirigeants de TPE orientés marché sont ceux qui utilisent la collecte de l’information pour développer une capacité à répondre aux besoins et préférences des clients. C’est en développant ainsi cette volonté à répondre aux besoins des clients que les dirigeants de TPE arriveront à améliorer la performance commerciale de leurs entreprises. La capacité des dirigeants à intégrer les préférences et attentes des clients doit se traduire par un meilleur dosage du mix. En effet, une bonne connaissance de ses clients passe par la réponse à quoi, où, quand et combien des clients. Ainsi, une entreprise qui parvient à répondre à toutes

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ces questions est une entreprise qui adopte une philosophie commerciale lui permettant de mieux s’adapter à son marché. L’opérationnalisation de cette philosophie marketing passera alors par la mise en place d’un ensemble d’activités offrant aux dirigeants de TPE une meilleure connaissance de leur marché. Ce passage s’avère très difficile et délicat car il est non seulement très déterminant mais nécessite aussi beaucoup de précaution. Le succès de la mise en œuvre de cette philosophie offre ainsi aux dirigeants la possibilité d’acquérir des compétences en marketing qui leur permettra de mieux satisfaire les exigences des clients. Une fois ces compétences acquises, il appartiendra aux propriétaires de TPE de faire un bon usage des variables du mix afin de proposer aux clients des produits qui satisfont leurs besoins. L’orientation marché est alors utilisée comme une stratégie permettant aux dirigeants de TPE de conformer leur offre aux attentes des clients. Ce faisant, l’orientation marché peut être considérée comme un moyen de diffusion des pratiques marketing dans les TPE. En outre, la mise en place de l’orientation marché peut être facilitée par la prise en compte de certaines caractéristiques de la firme.

Nous avons aussi montré dans cette recherche le rôle médiateur total de l’innovativté dans la relation entre l’orientation marché et la performance. Autrement dit, l’influence de l’orientation marché sur l’innovativité entraîne la performance commerciale. Ainsi, pour améliorer la performance de leurs entreprises, les dirigeants de TPE doivent tout d’abord mettre en œuvre l’orientation marché qui ensuite va inhiber ou stimuler leur degré d’innovativité. La mise en œuvre de l’orientation marché doit se faire en mettant plus l’accent sur la réaction car un niveau élevé de collecte de l’information risque d’inhiber la tendance des dirigeants de TPE à innover et vice versa. Le phénomène de l’innovativité est alors considéré comme une ressource stratégique complémentaire qui pourrait permettre aux dirigeants d’atteindre un niveau de performance supérieur. En ce sens que la faiblesse du niveau de collecte de l’information pourrait constituer une entrave aux activités de conception de nouveaux produits. Donc, l’accent doit être mis sur l’innovativité notamment celle spécifique au domaine dans la mesure où les dirigeants de TPE sont plus sensibles aux innovations émanant de leur secteur. Cette innovativité doit se traduire par la reproduction, l’imitation ou la reprise de pratiques innovantes apparues dans le secteur. Les dirigeants de TPE, du fait de leur caractère innovatif, sont à même d’adopter n’importe quelle innovation mise en place par un membre du secteur. Ces innovations pourraient provenir d’une part des structures étatiques ou non gouvernementales qui ont pour mission d’accompagner les entreprises du secteur alimentaire. D’autre part, certaines grandes entreprises agroalimentaires peuvent aussi être à l’origine de ces innovations. Par ailleurs, le rôle très important de l’innovativité dans la réalisation de la performance devrait pousser les dirigeants de TPE agroalimentaires à manifester de l’intérêt pour ce phénomène. Son acquisition semble facile dans la mesure où il ne s’agit que d’un trait de personnalité. Pour cela, les dirigeants de TPE doivent d’une part prêter plus d’attention aux innovations en cours au sein de leur secteur et, d’autre part avoir la volonté de les adopter. Car un dirigeant innovatif est celui qui a conscience de l’importance de l’innovation dans l’atteinte de la performance de l’entreprise.

LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE

Ce travail recherche présente quelques limites. En effet, en plus de la spécificité mono-sectorielle et du caractère régional de notre recherche limitant la généralisation des résultats, nous n’avons pas abordé dans cette recherche un certain nombre d’aspects que nous posons sous forme de questions :

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- Existe-t-il des variables qui modèrent la relation entre l’orientation marché et l’innovativité telles que l’apprentissage marketing ?

- Les caractéristiques de l’entreprise modèrent-elles la relation entre l’orientation marché et la performance commerciale lorsque l’innovativité médiatise cette même relation ?

- Quel rôle peut jouer la perception que les dirigeants ont de leur environnement dans la relation innovativité et performance commerciale ?

Il s’agit d’autant de pistes qui pourraient faire l’objet de recherches ultérieures. Sur le plan méthodologique, plusieurs variables n’ont pu être intégrées. Parmi celles-ci nous pouvons citer l’orientation distributeurs qui permet d’appréhender la relation particulière entre les dirigeants de TPE et les distributeurs, l’incertitude du marché renseignant sur la perception que ces derniers ont du changement qui s’opère sur leur marché.

Tableau   1 : Caractéristiques de l’échantillon

Variables Fréquence Pourcentage

Nombre d’employés1 à 56 à 1010 et plus

803832

53,325,421,3

Type de secteurPrimaire Secondaire

50100

33,366,7

Type d’entrepriseInformel Formel

10941

72,727,3

Age de l’entreprise Moins de 56 à 1011 à 1516 et plus

44442636

29,329,317,324,1

Appartenance à une organisation de producteursOui Non

11832

78,721,3

Tableau   2 : Résultats des analyses exploratoires

Variables latentes

Items Communalités α de Cronbach

Variance totale expliquée

Innovativité I1 0.81

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I2I3I4

0.790.820.88

0.84 0.69

Collecte de l’informatio

n

CI1CI2CI3

0,880,940,92

0.90 0.84

Réaction à l’informatio

n

RI1RI2

0,860,86

0.83 0.86

Performance P1P2P3

0,800,940,90

0,85 0.78

Tableau   3 : Résultats du modèle de mesure

Variables Moyenne Ecart type Corrélations entre construits

1 2 3 4

1.Innovativité 3,67 0,88 1

2.Collecte de l’information

3,63 1,13 -,31*** 1

3.Réaction à l’information

3,67 0,96 ,09* ,16*** 1

4.Performance commerciale

4,27 0,50 ,08* -,051 ,03* 1

Rhô de JöreskogValidité convergente

0.890.67

0.910.77

0,970,95

0.970.91

Indices d’ajustement χ² = 57, GFI = 0. 94, AGFI = 0. 91, RMSEA = 0.03, NFI = 0.95, CFI = 0.99

*** : P < 0,001 * : P < 0,05

Tableau   4 : Résultats du modèle globalLiens Coefficient T de Student Probabilité

Collecte InnovativitéRéaction InnovativitéInnovativité PerformanceRéaction PerformanceCollecte Performance

-0.340.450.120.04-0.04

-4.433.431.960.53-0.82

*******NSNS

Indices d’ajustement χ² = 90, GFI = 0. 92, AGFI = 0. 87, RMSEA = 0.03, NFI = 0.91, CFI = 0.96

*** : P < 0,001 * : P < 0,05

Tableau   5 : Effet de médiation

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Etapes Variables Coefficient

1CollectePerformance

RéactionPerformance

-0,09*

0,12

Indices d’ajustement χ² =17, GFI = 0.97, AGFI = 0.94, RMSEA = 0.00, NFI = 0.98, CFI = 1.00

2CollecteInnovativité

RéactionInnovativité

-0.37***

0,40***

Indices d’ajustement χ² = 27, GFI = 0.96, AGFI = 0.93, RMSEA = 0.02, NFI = 0.96, CFI = 0.99

3

CollecteInnovativité

Réactioninnovativité

-0,34***

0,45***

InnovativitéPerformance 0,12*

Indices d’ajustement χ² =90 , GFI = 0.92, AGFI = 0.87, RMSEA = 0.07, NFI = 0.91, CFI = 0.96

*** : P < 0,001 * : P < 0,05

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