À DESTINATION DES FORMATEURS...

À DESTINATION DES FORMATEURS ASSOCIATIFSSous la direction de Pauline de La CRUZ, BATIK International.

Manuel ƒorm’

En partenariat avec Avec le soutien de

BATIK INTERNATIONALParis

TEJ POUR LA SANTÉ El Oued

EL AMEL Constantine

ÉTOILE CULTURELLEAkbou

NOUR IMCOran

RÉSEAU NADAAlger & Adrar

FLAMBEAU VERTConstantine

UNION EUROPÉENNE AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT

CONSEIL RÉGIONAL D’ILE DE FRANCE

LE MANUEL INTRODUCTION BIBLIOGRAPHIE EXERCICES SUPPORTS POWER POINT

2 3

Ce manuel est réalisé avec le soutien de l’Union européenne, l’Agence Française de Développement et le Conseil Régional d’Ile de France. Son contenu ne peut en aucun cas être considéré comme reflétant la position de ces organisations

AUTEURS Stéphanie Bénamozig

Pauline de La Cruz

Isabelle Devaux

Salima Terranti

Publié par Batik International. Imprimé en France. 2015. Conception et réalisation par Emmanuelle Pichon.

BATIK International64 rue Clisson

75013 Paris

www.batik-international.org

ÉDITION

À DESTINATION DES FORMATEURS ASSOCIATIFSManuel ƒorm’ SOMMAIRE MANUEL INTRODUCTION CRÉDITS BIBLIOGRAPHIE EXERCICES MENU PRINCIPAL

4 5

D’OÙ VIENT CE MANUEL ?

LE PROJET FORM’ALGÉRIEConstruit sur un mode participatif, FORM’ALGÉRIE vise à renforcer les dynamiques associatives locales en soutenant le développement des capacités des acteurs de la société civile pour investir le champ de l’intervention sociale de manière structurée et pérenne. Le projet cible six zones du territoire algérien, avec la mise en œuvre de formations, articulées à des actions de mise en réseau entre acteurs associatifs et représentants de pouvoirs publics locaux.

Entre 2012 et 2013, 15 cadres associatifs issus des six organisations algériennes partenaires ont bénéficié de 25 jours de formation afin de les préparer à l’animation de formations à destination d’associations de leurs régions : NOUR IMC à Oran, Etoile culturelle d’Akbou, Réseau Nada à Alger et Adrar, Flambeau Vert et El Amel à Constantine, Tej pour la santé à El Oued. Réalisée conjointement par Pauline de La CRUZ de BATIK International et Salima Terranti, l’ingénierie de formation de ce programme est présentée dans ce manuel pour être diffusée plus largement auprès des acteurs associatifs algériens.



EL AMEL Constantine


NOUR IMCOran



À QUI EST DESTINÉ CE MANUEL ?

Cet ouvrage s’adresse aux personnes qui sont amenées à prendre en charge des actions de formation destinées aux adultes. Il intéresse plus particulièrement : › Les cadres associatifs bénévoles ou salariés qui

doivent assurer des actions de formation destinées aux personnes de leur association ou d’associations partenaires.

› Les formateurs expérimentés qui veulent porter un regard critique sur leur pratique pédagogique et la renouveler.

› Les responsables de formation qui ont un rôle à jouer dans la mise au point des sessions et qui doivent concevoir et accompagner la formation au sein de leurs associations.

QUEL EST L’OBJECTIF DE CE MANUEL ?

Le manuel comprend deux parties : › Le but de la première partie du manuel est de permettre

le perfectionnement des talents de formateur. Pour cela il propose une réflexion sur l’acte pédagogique ainsi que des conseils pratiques qui ont été largement expérimentés sur le terrain. Les réflexions et les méthodes proposées couvrent trois champs : concevoir une session de formation, animer une formation et évaluer.

Après avoir étudié ce manuel, le lecteur devrait être en mesure :

– De choisir et d’utiliser des méthodes d’enseignement qui conviennent aux objectifs poursuivis.

– De repérer les comportements qu’il doit s’efforcer d’acquérir pour animer un groupe d’adultes en formation.

– De créer des conditions qui facilitent l’apprentissage et l’utilisation des compétences acquises.

› La seconde partie du manuel comprend une variété de modules thématiques traitant de l’action associative dans son ensemble, de son organisation interne à ses interactions avec son environnement, en passant par la gestion du cycle de projet.

COMMENT L’UTILISER ?

Nous supposons que le lecteur est impliqué dans une situation de formation. Toutefois, les chapitres de la seconde partie peuvent être lus de manière isolée dans un objectif d’enrichissement de connaissance.

Pour la lecture de cet ouvrage, il n’est pas indispensable de suivre l’ordre des chapitres, toutefois il est nécessaire de commencer par la première partie. Certains modules de formation sont complémentaires et se suivent (cela est précisé en préambule). L’objectif de chaque module de formation, les pré-requis, la durée et les animations pédagogiques associées (disponibles sur le CD-Rom d’accompagnement ou le site www.formalgerie.org) sont rappelés au début de chaque module.

Ce manuel est destiné à être lu, mais c’est aussi un instrument de travail qui invite à entreprendre des actions précises. Pour certains modules, il sera nécessaire de faire appel à votre propre expérience ou celles de vos collègues et d’en discuter avec eux. Si la première partie fournit de nombreux conseils et outils pour devenir formateur, sa lecture ne suffira pas seule à faire de vous un « bon » formateur ! C’est au fil de la pratique et de l’expérience que vous forgerez vos propres techniques d’animation et que vous enrichirez votre maîtrise des thématiques traitées.


6 7

1 INGÉNIERIE DE FORMATION 8

2 LES PRINCIPALES TECHNIQUES PÉDAGOGIQUES 24

3 PRÉPARER ET ANIMER UNE FORMATION 38

4 L’ÉVALUATION D’UNE FORMATION 54

2 ANIMER ET GÉRER LE GROUPE 64

1 DYNAMIQUE DE GROUPE ET ANIMATION 64

2 GESTION DES CONFLITS 74

3 PRÉPARER ET ANIMER UNE RÉUNION 92

3 L’ASSOCIATION EN INTERNE 104

1 GOUVERNANCE ET PROJET ASSOCIATIF 104

2 PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SALARIÉES ET BÉNÉVOLES 116

3 COMMUNICATION INTERNE 137

4 LE PILOTAGE FINANCIER 146

4 L’ASSOCIATION DANS SON ENVIRONNEMENT 162

1 LEADERSHIP, ACTION COLLECTIVE ET PARTENARIAT 162

2 LE RÉSEAU 180

3 METTRE EN PLACE UNE CAMPAGNE DE PLAIDOYER 194

4 COMMUNICATION EXTERNE 206

5 LE MONTAGE ET LA GESTION DE PROJET 216

1 LA GESTION DU CYCLE DE PROJET - GCP 216

2 LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE ET LA RECHERCHE DE FOND 252

3 APPROCHE PARTICIPATIVE 286

BIBLIOGRAPHIE 301

SOMMAIRE


8 9

1. INGÉNIERIE DE FORMATION

Un adulte ne retient que les réponses aux questions qu’il se pose ou ce qu’il expérimente …Cela invite donc nécessairement à une pédagogie active, des interrogations, parfois une formation-action !Dans un groupe de stagiaires, les personnalités sont inévitablement diverses, leurs modes d’apprentissage multiples. Ce qui est nécessaire à l’un peut indisposer l’autre.

Par exemple, pour apprendre : › un analyste a besoin de théorie, de structure, de logique ;

› un réactif a besoin d’improvisation, de surprise, de mises en situation ;

› un pragmatique a besoin de concret, d’exercices d’application ;

› un relationnel a besoin d’échanges d’expérience, de temps de partage ;

› etc.

S’il se sent impliqué Il ne faut pas hésiter à s’appuyer sur les préoccupations des stagiaires, leurs centres d’intérêt, etc.

S’il participeFaire, c’est retenir ; Il convient de privilégier les méthodes participatives, les études de cas, jeux de rôles, etc. Sans oublier que les stagiaires adultes participeront s’ils ont le sentiment que cela les fait effectivement progresser.

Un adulte apprend s’il fait le lien avec la réalité et sa propre expérience Être concret, même lorsque l’on expose des notions théoriques. La formation doit être utile et applicable, en liaison avec l’activité professionnelle. Les stagiaires doivent y trouver matière à améliorer leurs actions quotidiennes. Un adulte essaie systématiquement de raccrocher ce qu’on lui apprend à son propre capital de connaissance. Plus qu’un mécanisme de transmission, l’apprentissage sera d’abord un mécanisme de transformation. Le formateur ne doit pas oublier que de nombreux stagiaires possèderont, dans un domaine différent, un savoir supérieur au sien.

S’il le veut Même si les participants à une formation ne sont pas totalement volontaires, il ne doit pas y avoir incohérence entre leur propre projet professionnel et la formation imposée. Les stagiaires ne prendront d’une session de formation que ce qu’ils veulent.

S’il comprendToujours s’assurer que les messages sont compris et correctement interprétés. Ne pas hésiter à reformuler une notion complexe. Il est quasi impossible d’exiger qu’un stagiaire apprenne par cœur une notion sans l’avoir comprise.

UN ADULTE APPREND...

1. LES PRÉALABLES À L’INGÉNIERIE DE FORMATION 9

1.1. COMMENT APPRENNENT LES ADULTES ? 9

1.2. LES DÉMARCHES PÉDAGOGIQUES 10

1.3. L’ENVIRONNEMENT DE LA FORMATION 11

2. L’INGÉNIERIE DE LA FORMATION 11

2.1. ANALYSER LE BESOIN 11

2.2. DU BESOIN À LA FORMATION 13

2.3. LE QUESTIONNAIRE PRÉALABLE 14

(EXEMPLE DISPONIBLES SUR LE CD-ROM)

2.4. DU BESOIN AUX OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES 16

2.5. CHOISIR LES MÉTHODES PÉDAGOGIQUES 20

1. LES PRÉALABLES À L’INGÉNIERIE DE FORMATION

À DESTINATION DES FORMATEURS ASSOCIATIFSManuel ƒorm’

10 11

SOMMAIRE MANUEL INTRODUCTION CRÉDITS BIBLIOGRAPHIE EXERCICES MENU PRINCIPAL SOMMAIRE MODULE

Le processus d’apprentissage est fondamental à la formation. Il est donc essentiel que le formateur ait une compréhension basique de ce processus afin de pouvoir décider quelle serait l’approche la plus efficace à utiliser pour une formation dans une situation donnée.

Des études sur la manière dont les adultes apprennent ont démontré que les résultats sont les plus positifs lorsque :

› les participants sont invités à définir et à parfaire leurs propres objectifs d’apprentissage ;

› le contenu de la formation est basé sur des problèmes pratiques que les participants affrontent souvent ;

› la formation est faite dans un cadre participatif où les méthodes sont variées. Cette découverte étaye l’un des modèles standards de formation connu sous le terme « Cycle d’apprentissage » illustré par le diagramme ci-dessous. Développée par David Kolb, cette approche montre le lien étroit entre la pratique et l’apprentissage. Le cycle d’apprentissage comprend l’expérience, l’observation, la réflexion et l’application.

Observation & Réflexion

Théorie & Concept

La réflexion se base sur l’expérience et génère des conclusions qui doivent inclure la formulation de nouvelles idées. Ces idées sont ensuite utilisées pour générer de nouvelles expériences impliquant ainsi le recommencement du processus.

1.2. LES DÉMARCHES PÉDAGOGIQUES Le Cycle d’apprentissage de Kolb inclut un apprentissage inductif et un apprentissage déductif :

› l’apprentissage inductif se fait par expérience et en tirant des conclusions à partir de l’expérience vécue ;

› l’apprentissage déductif part d’un principe ou d’une règle qui est appliqué à une situation ;

› l’efficacité de ce cycle repose sur l’inclusion de ces deux types d’apprentissage.

DÉMARCHE DÉDUCTIVE Théorie Pratique

DÉMARCHE INDUCTIVEThéorie Pratique

Pédagogie magistro-centrée

Pédagogie de l’action (implication)

› Exposés démonstratifs

› Cours magistral

› Exercices d’application

› Brainstorming

› Étude de cas

› Jeux de rôles

1.3. L’ENVIRONNEMENT DE LA FORMATIONL’un des rôles du formateur est de veiller à ce que l’ambiance dans laquelle a lieu la formation soit la meilleure possible.

Il est de la responsabilité du formateur de créer un environnement physique et psychologique dans lequel les participants peuvent travailler et apprendre. Les facteurs suivants sont nécessaires à un bon environnement :

› Bonnes conditions pratiques ;

› Respect, tolérance et confiance ;

› Encouragement de la découverte personnelle ;

› Une atmosphère qui permet l’ouverture d’esprit ;

› Intégrer l’idée que les différences sont bonnes et souhaitables ;

› Chacun a le droit à l’erreur ;

› Reconnaître la diversité des manières dont chacun apprend ;

› Une compréhension de la manière dont cet apprentissage va être utilisé par chacun.

La combinaison de ces facteurs varie d’un groupe à l’autre et le formateur doit aussi prendre en compte les caractéristiques du groupe à former. Ceux-ci comprennent :

• Les expériences antérieures de formation du groupe ;

• L’attitude de leur propre organisation vis à vis des formations ;

• Le but de la formation ;

• Le type de formation préféré des participants;

• La compréhension du groupe quant au processus de formation ;

• Le type de comportement du formateur et le type de formation auxquels les participants s’attendent ;

• Les besoins particuliers du groupe, ex : temps particuliers de début et de fin de la formation ;

• Accès aux personnes handicapées ;

• Matériels accessibles pour les personnes qui ont des problèmes de vue ou d’ouïe ;

• Les attitudes, les connaissances et le niveau de compétences des participants au début de la formation.

Tous ces facteurs vont influencer la capacité des participants à apprendre. Le formateur doit les garder à l’esprit pendant la planification de la formation, pendant la formation et lors de l’évaluation. Le diagramme ci-dessous illustre les influences culturelles sur l’apprentissage.

Idées préconçues du formateur et du participant l’un sur l’autre.

Valeurs et croyances relatives au sujet.

Culture générale du participant(Technique économique, sociale).

Opinions, valeurs quant aux règles de base et conditions d’apprentissage.

Expériences antérieures.

CINQ CONSEILSEn termes concrets, lorsqu’une formation est développée, le formateur devra :

› veiller à ce qu’un bon environnement d’apprentissage soit préparé à l’avance ;

› focaliser le sujet étudié sur les besoins et les problèmes actuels des participants ;

› utiliser diverses techniques participatives qui se basent sur le savoir et l’expérience des participants ;

› faire travailler les participants en petits groupes lorsqu’ils doivent réfléchir aux activités auxquelles ils viennent de participer ;

› veiller à ce que la formation reste flexible et permettre des adaptations possibles des activités proposées tout au long de la formation.

APPRENTISSAGE

Expérience concrète

Application & Évaluation


12 13


2 L’INGÉNIERIE DE LA FORMATION 2.1 ANALYSER LE BESOINC’est en amont que se forge la réussite d’une action de formation. L’identification du besoin et sa formalisation sont des phases essentielles qu’il ne faut pas rater. Le formateur doit être associé à ces phases, mieux, il doit en être le moteur.

Compétence nécessaire, ce que le salarié devrait savoir, savoir faire ou le comportement qu’il devrait avoir.

Compétence disponible chez une personne, ce qu’un salarié sait, sait faire, la façon dont il se comporte

Déficit de compétence à combler

◊ Qu’est-ce qu’un besoin de formation ?

La formation est une des réponses possibles pour combler un écart entre une compétence requise et une compétence réellement disponible. Il peut concerner une personne seule ou un groupe de personnes, voire l’association dans son ensemble. Les besoins peuvent aussi naître de l’acquisition de nouveaux moyens ou la mise en place de nouvelles méthodes.

Un besoin peut également découler de l’observation d’un certain nombre de situations non souhaitées (manque de résultats, retards d’exécution, etc.). La formation constitue alors un des moyens pour agir sur la situation.

Enfin, la formation peut contribuer à faire progresser une personne même si elle dispose des compétences nécessaires à la réalisation de ses tâches. C’est une manière de la préparer à exercer de nouvelles tâches ou responsabilités ou d’entretenir sa motivation. L’intérêt personnel n’est pas toujours en cohérence avec celui de l’organisation. Il faut savoir distinguer ce qui relève du désir de l’individu et des besoins de la structure.

“Ne pas confrondre besoin et envie”

“Identifier les besoins inconscients”

Certains besoins de formation ne seront pas exprimés par les individus car ils n’ont pas connaissance d’une lacune ou d’une progression possible.

◊ Comment l’analyser ?

L’analyse des besoins de formation examine systématiquement la question de savoir qui a besoin de quelle formation dans l’organisation. Cela peut être identifié de deux manières différentes :

a. Tout d’abord, en étudiant chaque individu et en identifiant les compétences, les connaissances et les attitudes nécessaires à son travail : “Analyse du travail et des tâches à exécuter”

b. Ensuite, en observant les changements organisationnels comme par exemple les nouvelles législations ou les nouvelles technologies : “Analyse organisationnelle”

◊ Analyse du travail et des tâches à exécuter

Cette analyse est utilisée pour identifier les compétences, le savoir et les attitudes nécessaires à une tâche particulière ou à une série de tâches qui font la spécificité d’un travail. En d’autres termes, les compétences, le savoir et les attitudes nécessaires pour effectuer un travail ou des tâches précises sont identifiées puis comparées à celles des personnes qui effectuent ou envisagent d’effectuer ce travail.

Il existe un certain nombre de méthodes qui peuvent être utilisées pour l’Analyse de travail et de tâches. › Entretiens avec les employés : cette démarche peut être

spécifique à l’analyse des besoins de formation ou faire partie du système d’évaluation ;

› discussions ou entretiens de groupes : utiles pour démarrer le processus ou pour faire comprendre à un groupe ce qu’est le processus d’Analyse du travail et des tâches. Cela reflétera des tendances communes mais livrera peu d’informations précises sur les individus du groupe ;

› discussions avec : les dirigeants ; les utilisateurs ou les clients; les départements apparentés. Cela peut se faire par une discussion générale ou par des entretiens spécifiques ;

› analyse des fautes ou des réclamations ;

› tests de certaines compétences ou procédures ;

› des questionnaires doivent être utilisés à la place des entretiens si le nombre de personnes à consulter est trop important ou si les employés sont difficiles à atteindre ;

› travail d’observation sur le lieu de travail.

◊ Analyse organisationnelle

L’analyse organisationnelle identifie les changements et les développements qui vont créer des besoins de formations pour toute l’organisation ou pour certains de ses secteurs. Certains domaines particuliers sont à prendre en compte :

– nouvelle législation ou changements dans la législation ;

– changements de politique ;

– restructuration ou réorganisation ;

– recrutement, licenciements ;

– nouvelles technologies ;

– changements dans le climat social dans lequel travaille l’organisation ;

– changements dans le groupe cible bénéficiaire des actions de l’organisation ;

– changements dans les modes de gouvernance ;

– changements dans le management ;

– changements des sources de financement.

La principale différence entre cette analyse et la précédente est que ces changements peuvent être généralement anticipés et les besoins de formation identifiés avant qu’ils aient eu d’effet sur l’organisation.

2.2. DU BESOIN À LA FORMATIONA. les personnes devant bénéficier de la formation sont

repérées à priori. Qui sont les futurs « formés » ?

• Âge ;

• expérience générale et sur les thèmes ;

• connaissance et maîtrise du ou des sujets ;

• intérêt pour le ou les thèmes thème traité ;

• nombre ;

• relations entre eux.

Dans ce cas, ce sont les objectifs généraux (déterminés au préalable par l’analyse organisationnelle) et les caractéristiques du public visé par la formation qui vont déterminer :

– la déclinaison des objectifs généraux en objectifs pédagogiques ;

– la durée de la formation ;

– les moyens humains et matériels affectés à l’action.

B. Les personnes devant bénéficier de la formation ne sont pas repérées à priori :

– la durée et les moyens affectés sont prédéterminés,

– l’objectif général pour être atteint, implique de recruter un public susceptible d’atteindre le niveau suffisant.

Dans ce cas ce sont les objectifs généraux, la durée prévue (ou financée), les moyens humains ou matériels affectés à l’action qui vont déterminer les caractéristiques du public à recruter.

◊ Les pré-requis

Les pré-requis sont l’ensemble des toutes les compétences nécessaires pour suivre une formation donnée. Comme les fondations d’une maison, on ne les voit pas mais sans eux la formation ne peut pas démarrer ou se dérouler correctement.

Cursus de formation

Prérequis


14 15


Exemple

1. Pour proposer une formation au calcul des coûts de production à des artisans, ces derniers doivent savoir compter.

2. Pour une formation à la gouvernance, les participants doivent être membres du bureau d’une association

3. Pour une formation à la GCP, les participants doivent avoir une idée de projet

C’est le formateur qui définit les pré-requis. Ils peuvent être liés aux thèmes de formation ou à la nature du groupe à constituer. En effet, plus un groupe est hétérogène et plus il est difficile de « contenter » tous les participants, tant sur le contenu que sur la forme. L’hétérogénéité est liée au niveau d’expérience ou de formation, à l’âge, au statut, à la maîtrise de la langue, aux motivations, etc.

OBJECTIFS DE LA RUBRIQUE RUBRIQUE DU QUESTIONNAIRE

Présenter le questionnaireExpliquer son intérêt et son utilisation

Une explication sur le « pourquoi » et le « comment » du questionnaire

Présenter la formation Titre de la formation, objectifs, programme, nom du formateur, etc.

Mieux connaître le participant

Prénom et NomOrganisation et secteur d’actionFonction et ancienneté dans l’organisationFormation et expérience professionnelleMaîtrise des pré-requis

Préparer la formation

Vos objectifs de formation :Thème du programme qui vous intéresse le plusQuestions que vous vous poserVotre expérience par rapport au sujet de la formationLes situations professionnelles dans lesquelles vous appliquerez la formationAutres informations à communiquer à l’animateur

Organiser la formationDisponibilités et contraintesMaîtrise de la langue

2.3. LE QUESTIONNAIRE PRÉALABLE x Voir les exemples sur CD-ROMC’est un document envoyé aux participants en amont de la formation. Il permet de recueillir les informations clés pour la préparation de la formation. C’est une première prise de contact avec les participants qui permet de les impliquer.

Il comprend plusieurs rubriques : selon les cas de figure, le questionnaire comprendra certaines rubriques et pas d’autres. Il peut comprendre des questions ouvertes, fermées ou à choix multiples.

› Dans le cas d’une formation déjà élaborée :

– éléments d’informations sur le profil du stagiaire ;

– ses objectifs de formation (motivation) ;

– Son expérience sur le sujet (connaissances et compétences) ;

– Les situations professionnelles qui suivront ;

– autres informations : (niveau d’expression orale et écrite, contrainte d’emploi du temps et de déplacement)

› Dans le cas d’une formation à construire : le questionnaire doit en plus reprendre des questionnements en lien avec l’analyse du travail et des tâches ou organisationnelle (voir ci-dessus).

Dans certains cas, le questionnaire peut avoir pour objectif de sélectionner les participants à la formation. Les personnes n’ayant pas une expérience, un maîtrise de la langue ou encore les motivations suffisantes peuvent être écartées de la formation. Dans ce cas, il faut préciser dans la partie introductive du questionnaire qu’il remplit une fonction de sélection.

Attention › Les informations recueillies doivent être prises en

compte ! Vous ne devez formuler que des questions qui sont utiles pour votre préparation.

› Les réponses des participants sont subjectives, une personne évalue son niveau de maîtrise d’un thème selon une échelle personnelle qui n’est pas forcément la même que la vôtre.

COCHEZ VOTRE NIVEAU DE MAÎTRISE DES TÂCHES CI-DESSOUS :

J’ai des connaissances

J’ai une expérience

J’ai des connaissances et une expérience

Je ne maîtrise pas du tout

Diagnostic d’un projet

Gestion financière

› Le questionnaire ne doit pas être trop long pour s’assurer que les participants le complèteront de manière exhaustive jusqu’au bout.

Exemple Quel est votre niveau de maîtrise des thèmes suivant : 1 = je ne maîtrise pas du tout 2 = je maîtrise un peu3 = je maîtrise parfaitement

– Diagnostic d’un projet ;

– Gestion financière ;

Il est conseillé de demander plus précisément ce que recoupe cette auto-évaluation :


16 17


2.4. DU BESOIN AUX OBJECTIFS PÉDAGOGIQUESLes objectifs pédagogiques assurent le lien entre les contenus de formation et les situations professionnelles. Pour le formateur, ils servent à :

– savoir où il va ;

– vérifier s’il y est arrivé, que le but de la formation est atteint ;

– faciliter l’évaluation en fin de séquence ou de formation ;

– faciliter l’animation en fournissant des repères pour le choix des méthodes pédagogiques ;

– « corriger le tir » après une session de formation.

◊ Formuler l’objectif pédagogique

Formuler un objectif pédagogique, c’est définir une performance à atteindre : celle que les apprenants cherchent à acquérir et celle que le formateur pourra contrôler à l’issue de la formation correspondante.

Hiérarchie des objectifs dans une formation :

› objectif général / Objectif de la formation ;

› objectifs pédagogiques ;

› sous-objectifs.

L’objectif pédagogique est formulé par le formateur après qu’il ait pris connaissance :

› du contexte de la cible ;

› des conditions pour la réalisation de la formation ;

› des principes généraux exigés par le cadre d’intervention.

Les objectifs devront être aussi spécifiques que possible. Les expressions comme “savoir”, “estimer” sont trop vagues, des expressions telles que “planifier”, “faire”, “identifier” sont plus concrètes et donc plus faciles à évaluer.Les objectifs devront toujours être réalistes et atteignables afin d’éviter tout sentiment d’échec personnel chez le formateur ou les participants.

Exemples

– Être capable d’élaborer le plan de communication externe de l’association ;

– identifier les sources de conflits ;

– maîtriser la technique de l’arbre à problèmes et arbres à objectifs ;

– planifier la mise en œuvre d’un diagnostic participatif.

◊ Définir dans le détail le contenu de la formation

Le formateur doit veiller à ce que le contenu soit en parfaite adéquation avec les objectifs pédagogiques fixés. Expert du domaine, le formateur aura tendance à vouloir trop en dire ou concevoir un contenu trop exhaustif. C’est oublier que former les autres, ce n’est pas leur dire tout ce que l’on sait mais ce que les autres ont besoin de savoir.Former est parfois frustrant, dans la mesure où on ne pourra forcément transmettre l’ensemble de ses connaissances. Il faudra parfois se contenter de survoler un sujet dont on aurait aimé parler pendant plusieurs heures. Il faut toutefois être certain de ne pas oublier les informations importantes. Le plan choisit pour une formation est aussi important que le contenu. Il représente l’ordre et la rigueur et contribue à la compréhension et la mémorisation.

◊ Technique de l’arborescence

Cette technique permet de déterminer, par une série de déductions successives, les objectifs élémentaires de formation. Il s’agit du parcours que le stagiaire doit suivre pour atteindre l’objectif formulé ci-dessus.

Quel est l’objectif principal à atteindre à la fin de la formation ? 1

Pour que ce premier objectif soit atteint, que faut-il ? 2Et ainsi de suite…

Pour arriver à cette arborescence

1. Lister en vrac les étapes nécessaires pour atteindre chaque objectif général de formation, en se posant la question « que faut-il apprendre pour atteindre cet objectif général ? »

2. Une fois listés, les objectifs sont examinés

3. Les reformuler en fonction des règles de rédaction (verbes actifs)

4. Classer les objectifs afin d’obtenir la progression la plus adaptée en fonction de la population à former

5. On vérifie que :

• chaque objectif pédagogique est cohérent avec l’objectif précédent et le suivant (interchangeable) ;

2ON PARLE D’OBJECTIFS

INTERMÉDIAIRES(OI)

1OBJECTIF GÉNÉRAL OU OBJECTIF TERMINAL D’INTÉGRATION (OTI)

Être capable de présenter oralement tous les produits de l’entreprise à un futur client, en moins de 10 minutes et sans recourir à la moindre note.

Être capable de parler face à un public sans hésitation ni défaut d’élocution. Être capables de gérer les émotions et ne pas laisser apparaître le stress.

Être capable de citer de mémoire le contenu de chacune des fiches produits.

Être capable de parler lentement et d’utiliser les silences.

Être capable de citer les caractéristiques de tous les produits de la gamme en respectant la trame définie par le service commerciale.

Être capable de reproduire la trame de présentation.

Développer une gestuelle :identifier les gestes qui permettent de convaincre et les gestes interdits qui donnent une mauvaise image d’eux-mêmes.

Maîtriser le non verbal.

3CE SONT LES OBJECTIFS

PÉDAGOGIQUES OPÉRATIONNELS (OPO)


18 19


• chaque objectif pédagogique est indispensable pour atteindre l’objectif global = en se posant la question : « et si cet objectif n’existait pas, quelles seraient les conséquences sur l’atteinte de l’objectif global ? ».

On peut être amené à supprimer certains objectifs pédagogiques.

Une fois cette arborescence terminée, il faut se poser la question des contenus à associer aux objectifs. On part des objectifs opérationnels.

Exemple :Les stagiaires devront développer une gestuelle :

– prise de conscience que l’on s’exprime avec son corps autant qu’avec des mots ;

– les notions de gestes interdits en communication ;

– la signification des principales postures (bras, tête, etc.) ;

– les auto-contacts ;

– la cohérence geste / discours.

◊ La progression pédagogique et le plan de formation

L’arborescence va aider à déterminer le plan de la formation. Celui-ci est très important car sa cohérence est déterminante pour faciliter l’apprentissage.

Du plus simple au plus complexe - l’escalier pédagogique

Chaque rond numéroté représente une séquence pédagogique qui correspond à un objectif intermédiaire ou opérationnel. L’escalier pédagogique fournit le « squelette » de votre intervention qui sera enrichit ensuite par le plan détaillé et le choix des méthodes pédagogiques (voir ci-dessous).Pour chaque marche (ou rond numéroté), vous allez en effet :

– Sélectionner les contenus théoriques nécessaires

– Choisir les méthodes pédagogiques

– Définir la durée de la séquence

– Prévoir les supports

– Prévoir une évaluation intermédiaire validant l’atteinte de l’objectif intermédiaire

L’escalier pédagogique peut être amené à évoluer au fil de la préparation de la formation. Une session de formation peut regrouper plusieurs escaliers pédagogiques si la session porte sur plusieurs thèmes ou plusieurs objectifs globaux.

À cet escalier viennent s’ajouter deux autres paramètres pour favoriser la transmission des savoir et savoir-faire :1. les pauses : elles sont nécessaires pour « digérer »

l’information reçue car elles permettent au cerveau des apprenants de faire un travail subconscient de tri, de classement.

2. La répétition : elle favorise la mémorisation, une progression avec de fréquents retours en arrière permet d’ancrer de façon durable les notions les plus complexes. Attention toutefois à varier la manière dont on dit les choses et pas simplement utiliser les mêmes formulations

Face à face pédagogique Durée de formation équivalente

Application sur le poste de travail des seuls points abordés en formation le premier jour

Lorsqu’une formation dure plusieurs jours, l’usage de la répétition doit être systématique en début de journée. Le formateur récapitule ce qui a été vu précédemment avant d’aborder une nouvelle partie du programme.

◊ Découper une formation en plusieurs parties

Dans quel cas ?Lorsque l’on aborde plusieurs aspects d’une question et qu’un temps d’appropriation est nécessaire lorsque les stagiaires ne sont pas disponibles plusieurs jours d’affilé

Cela implique de consacrer à chaque retrouvaille un temps suffisamment long pour rappeler la session précédente et faire le bilan de la mise en application entre les sessions.

NIVEAU DES STAGIAIRES

BON OBJECTIF

NE PAS VISER TROP HAUT…

Objectif trop ambitieux

NI TROP BAS…Objectif trop

limité

Gaspillage de potentiel et absence de motivation, ennui ou perturbation de la formation par des bavardages ou moqueries.

Risque de découragement, une majorité de stagiaires ne comprendra pas

Pro

gram

me

de

form

atio

n

Durée de la formation

Prérequis Les prérequis à une formation correspondent à ce qu’il faut connaître au minimum pour comprendre et assimiler ces notions les plus simples

5

4

3

2

1

Démarrage

L’ESCALIER PÉDAGOGIQUE

Objectif global Le « plus complexe » représentera le niveau maximal que peut atteindre le groupe de stagiaires en fin de formation.Suivant les groupes, il pourra ne pas être le même. Mais avec certains groupes, il pourra aller bien au-delà

1

2

3

4

5

◊ Le niveau d’une formation

Fixer des objectifs en deçà du niveau des stagiaires est rattrapable, le contraire est plus difficile, rares seront les stagiaires qui oseront avouer leur incompréhension.


20 21


Il existe plusieurs cas de figures dans la préparation d’une formation qui vont questionner le niveau de difficulté de la formation :

Vous connaissez les stagiaires et savez qu’il s’agit d’un groupe homogène

Attention à bien déterminer le niveau pour éviter l’ennui ou, à l’inverse la difficulté

Vous ne connaissez pas le groupe de stagiaires mais vous pouvez avoir des informations sur leur profil au travers d’un questionnaire

Pensez dans le questionnaire préalable à poser les questions qui vous aideront à déterminer le niveau optimum de la formation et à déceler les points forts et points faibles des participants pour utiliser la pédagogie différenciée

Vous connaissez les stagiaires et vous savez qu’il s’agit d’un groupe hétérogène mais vous ne pouvez pas modifier la composition du groupe

Utiliser la pédagogie différenciée : faire appel à la contribution des plus expérimentés, s’adresser d’abord aux stagiaires les plus faibles pour ne pas les noyer sous le savoir des autres, prévoir des travaux en sous-groupe différenciés

Vous ne connaissez pas le groupe de stagiaires et ne pouvez pas avoir d’informations sur leur profil

Si pendant le tour de table vous constatez que les stagiaires sont d’un niveau différent de celui auquel vous vous attendiez, il faut tout de suite réajuster votre intervention : parler plus lentement, simplifier les mots et les explications, multiplier les exemples, privilégier les exercices

2.5. CHOISIR LES MÉTHODES PÉDAGOGIQUESCe qui compte en formation, ce n’est pas ce que le formateur dit mais ce que les stagiaires comprennent et retiennent ! Si la formation n’était qu’une « récupération » d’informations, il serait plus rentable d’acheter des livres sur un sujet donné. Le formateur se doit de varier les méthodes pédagogiques et ne pas se contenter d’exposés.

Un adulte apprend: s’il comprend; s’il le veut ; s’il se sent impliqué ; s’il participe ; s’il fait le lien avec la réalité et avec sa propre expérience.

Si le besoin et les objectifs se formulent en termes de compétences à acquérir, les méthodes pédagogiques décrivent les moyens choisis par le formateur pour y parvenir. Il en existe principalement 4, fruit de la combinaison entre deux approches, dire et faire, et entre deux acteurs, formateur et stagiaire.

DIRE FAIRE

STAGIAIRELe formateur pose des questions, les

stagiaires répondent

Les stagiaires expérimentent puis le formateur conceptualise

FORMATEURLe formateur parle, les

stagiaires écoutent

Le formateur explique et montre, puis les

stagiaires appliquent

DIRE FAIRE

Méthode 2 INTÉRROGATION

Méthode 4DÉCOUVERTE

Méthode 1EXPOSÉ

Méthode 3DÉMONSTRATION

2 ACTEURS

2 APPROCHES

4 MÉTHODES


22 23


Alterner différentes méthodes accroît l’efficacité globale des apprentissages, en particulier lorsque le groupe de stagiaires est assez hétérogène.

Durée de la formation

M1

M3

M4

M2 M4

M3M1

M1

M1

M1M1

M1

M1

MÉTHODE 1 Le formateur parleLes stagiaires écoutent puis réflechissent et réagissent

MÉTHODE 2 Le formateur interrogeLes stagiaires écoutent puis réflechissent et réagissent

Le formateur choisira pour chaque situation donnée la méthode la mieux adaptée, selon le niveau et le profil des stagiaires, selon le concept abordé, etc. Il est conseillé d’alterner les méthodes pour rompre la monotonie et relancer l’attention.

L’EXPOSÉ ET L’INTERROGATION, DEUX MÉTHODES CENTRÉES SUR LA PAROLE.

LA DÉMONSTRATION ET LA DÉCOUVERTE, DEUX MÉTHODES CENTRÉES SUR L’ACTION.

MÉTHODE 3 Le formateur explique, montre et démontre : puis si cela est possible,les stagiaires reproduisent ce que fait le formateur

Dans l’exposé, le contenu est apporté par le formateur au travers d’un discours structuré.

Attention à :

– faire participer le groupe ;

– illustrer son discours visuellement ;

– limiter la durée.

Ne pas commencer une formation de plusieurs jours par un exposé

Dans l’interrogation, le formateur guide les stagiaires dans l’acquisition d’un savoir en les questionnant. Il les incite progressivement à la réflexion, les stagiaires répondent à partir de leurs propres expériences, connaissances etc. Le questionnement peut s’appuyer sur un support, une projection, un exemple, etc.

Attention à :

– ne pas poser de questions trop difficiles et laisser les stagiaires répondre ;

– il ne faut pas avoir peur des silences et ne pas répondre à la place ;

– en l’absence de réponse, changer de technique (post-it) ;

– renforcer les bonnes réponses ;

– ne pas ignorer les réponses loufoques ;

– ne jamais se moquer ;

– s’adresser à tous les stagiaires et éviter la monopolisation par une personne ;

– canaliser les réponses.

La démonstration ne se limite pas à la reproduction d’un geste technique.

Exemple : Formation à la négociation Y gérer un conflit en changeant de place autour de la table de négociation et en se rapprochant de la partie opposée. Pour réussir une démonstration :

– se limiter à ce qui peut être fait en salle ;

– c’est une mise en scène, pas d’improvisation.

Il faut très bien préparer la démonstration en décom-posant toutes les étapes.

La découverte s’appuie sur des exercices pédagogiques, des jeux de rôles et des études de cas. Il s’agit de « faire découvrir » et de s’appuyer sur la réussite des participants qui découvrent 80% du contenu, ce qui favorise l’appropriation des connaissances.Les stagiaires peuvent se tromper pendant la réalisation d’un exercice, dans ce cas il faut reconnaître le travail effectué.

MÉTHODE 4 Le stagiaire, acteur de sa propre formation,fait; puis le formateur explique ce qui a été fait et conceptualise

24 25


LES PRINCIPALES TECHNIQUES PÉDAGOGIQUE

N/2 dernières

N/4 dernières

N/4 dernières

N idées à classer

N/2 premières

N/4 premières

N/4 premières

1. ANIMER UN BRAINSTORMING - « REMUE-MÉNINGES »Cette techinique consiste à décomposer l’ensemble des idées en sous-ensembles de plus en plus petits.

CLASSEMENT

Cette technique consiste à demander aux stagiaires de réfléchir sur un problème, trouver des idées, faire des propositions ou donner une définition en faisant abstraction de toute idée préconçue. Elle permet de casser la routine et fait prendre conscience de sa créativité.

◊ Trois étapes

– Définition du problème à traiter : chacun doit comprendre le sujet avant de commencer.

– Recherche d’idées : ne rien censurer, dire tout ce que l’on pense, tout le monde doit participer. Il faut tout noter et poser des questions ou demander de reformuler lorsque l’idée n’est pas claire.

– Classement des idées, proposition de solutions ou plan d’action. Le classement peut se faire sous forme de diagramme causal (voir ci-dessus) ou par groupe d’idées.

La recherche d’idée peut se faire de manière déclarative ou chacun donne des idées ou bien en utilisant des posti-it ou cartons pour écrire son idée de manière anonyme. Dans ce cas, insistez sur l’importance de n’écrire qu’une idée par carton. On classera les réponses par groupe d’idées.

Une variante est l’approche paradoxale : le formateur propose deux brainstormings en parallèle sur un même sujet mais en posant la question da manière différente.

ExempleBrainstorming 1 :

« les conditions de réussite d’un projet de développement »

Brainstorming 2 : « les erreurs à éviter dans

un projet de développement »

1. ANIMER UN BRAINSTORMING - « REMUE-MÉNINGES » 25

2. UTILISER UN TABLEAU PAPIER 26

3. LE TRAVAIL EN SOUS-GROUPE 27

4. PRÉPARER ET ANIMER UN JEU DE RÔLE 28

5. LE THÉÂTRE FORUM 29

6. L’ÉTUDE DE CAS 31

7. LES EXERCICES D’APPLICATION ET TESTS 34

8. LE TÉMOIGNAGE 35

9. LE SUPPORT DE FORMATION 36


26 27


2. UTILISER UN TABLEAU PAPIER

Le tableau permet de s’exprimer dans le registre visuel, notamment grâce aux schémas et peut permettre de sortir de situations délicates avec certains stagiaires (faire participer des timides, occuper des bavards, etc.). Pour le formateur, c’est un facteur de diminution du stress : le regard est tourné vers le tableau et non plus vers lui.

◊ Conseils et astuces

– Ne pas parler en écrivant.

– Éviter de tourner complètement le dos aux participants.

– Numérotez les feuilles au fur et à mesure.

– Écrire en grand et de manière aérée.

– Être bien équipé : des gros marqueurs de couleur différente, un nombre de feuilles suffisantes, prévoir du scotch, aimants ou punaises pour accrocher les feuilles au mur .

2Le formateur s’écarte du tableau afin

que les stagiaires puissent lire. Il peut parler et regarder son groupe.

1Le formateur écrit au tableau, il se tait.

3. LE TRAVAIL EN SOUS-GROUPE › Pourquoi faire travailler les stagiaires en sous-groupes :

LES ASPECTS POSITIFS

L’EMPORTENT

L’INTÊRÉT DU TRAVAIL EN SOUS-GROUPES

Réflexions et échanges facilités. Créativité individuelle stimulée.Perte des inhibitions personnelles.

LES LIMITES DU TRAVAIL EN SOUS-GROUPES

Gestion par l’animateur difficile

◊ Comment former les sous-groupes ?

Vous pouvez laisser les stagiaires former spontanément les groupes. Ils auront souvent tendance à se regrouper par affinités. Pour encourager l’esprit de groupe et renforcer la cohésion, il est conseillé de mélanger au maximum les participants. L’idéal est de mettre dans chaque groupe une personne qui pourra remplir le rôle de modérateur. Bien sûr, si au cours d’un travail en sous-groupe vous avez identifié deux personnes qui ont des difficultés à travailler ensemble, veiller à les séparer à l’exercice suivant.

◊ Organiser le travail en sous-groupe

– Les groupes ne doivent pas se gêner : même dans une salle unique de formation, il faut veiller à espacer suffisamment les groupes pour éviter les interférences ;

– le formateur doit passer d’un groupe à l’autre de manière régulière et ne pas passer trop de temps avec un seul groupe. C’est l’occasion de vérifier que l’exercice est bien compris et d’accompagner le groupe en cas de blocage ;

– lorsqu’il y a deux formateurs, attention à échanger sur les remarques que vous avez formulé à un groupe pour éviter les interventions contradictoires.


28 29


◊ Le débrief

LE FORMATEUR PEUT INTERROGER

Chaque sous-groupe l’un après l’autre

En posant une question à l’ensemble du sous-groupe

En posant une question à une personne au hasard

En posant une question à l’ensemble du sous-groupe

En posant une question à un stagiaire en particulier

Simultanément l’ensemble des sous-groupes

4. PRÉPARER ET ANIMER UN JEU DE RÔLELe jeu de rôle a pour but d’utiliser le théâtre (dialogue et action) comme outil d’apprentissage. Cette combinaison de dialogue et d’action forme le script. Contrairement à un script de théâtre, le script à utiliser pour un jeu de rôle doit être incomplet afin de permettre aux participants de contribuer aux processus de créations en développant leurs idées.

◊ Un jeu de rôle pour quoi faire ?

Mieux comprendre les autres, se mettre dans leur peau, inverser les rôles, se placer dans une situation inhabituelle au regard de sa propre fonction

Passer du conceptuel à l’opérationnel, mettre à l’épreuve du terrain, de la réalité, tester de nouvelles pratiques

Révéler les attitudes

Aider à modifier son attitudes, s’entraîner à changer, évoluer

Recueillier la perception des autres sur son propre comportement

Apprendre à affronter des situations redoutées, se préparer au pire sans avoir à le vivre et à en supporter les conéquences

◊ La construction

Le script d’un jeu de rôle doit comprendre deux éléments clés :

› Une description claire de l’élément de départ : le contexte, comment cette situation est arrivée, qui est impliqué, dans quelle mesure ?

› Une indication sur la réaction ou le comportement éventuel de chaque personnage une fois le jeu commencé, appelé aussi “briefing”.

Le contexte du jeu

Comment jouer le jeu, qu’y a-t-il à faire ?

Combien, à combien le jeu se joue-t-il ?

Qui va participer, que feront les autres stagiaires ?

Quoi, quelles seront les attitudes à adopter par chacun ?

Où devrait se produire la situation, dans quelles conditions matérielles ?

Quand la situation jouée pourrait-elle survenir,

calendairement ou bien dans un cycle ?


30 31


Pour plus de détails sur la préparation du jeu de rôle, se reporter à la fiche Préparer un jeu de rôle dans la rubrique Outils.

◊ Le debriefing après un jeu de rôle :

Il est fondamental car il permet de passer de la situation de jeu à la réalité étudiée. Le principe est simple : on démonte point par point la situation telle qu’elle a été jouée.

1. Il faut commencer par demander aux acteurs ce qu’ils pensent du rôle qu’ils ont tenu.

2. Puis, donner la parole aux observateurs.

3. Enfin, intervenir soi-même pour extraire des situations jouées les éléments importants et les reformuler.

Il faut privilégier les faits et s’abstenir de tout jugement ! Le formateur doit être modérateur des échanges entre participants.

5. LE THÉÂTRE FORUM◊ La démarche

Développé par Augusto Boal dans les années 60 au Brésil, le Théâtre Forum est une des pratiques du Théâtre de l’opprimé qui « favorise le rétablissement du dialogue entre les êtres humains, car nous savons que toutes les relations sociales – entre pays, classes, ethnies, genres, etc. – se schématisent très souvent en monologues où l’un des tenants de la relation commande, parle, impose, tandis que l’autre est résolu au silence. Le Théâtre de l’opprimé aide à comprendre et à rompre ces relations de dépendance ; il ne vise pas à adapter un citoyen à une société injuste, mais à la transformer. » (Boal, 2004). C’est avec cette philosophie, donner les moyens d’apprendre à se défendre face aux gens de pouvoir ou, autrement dit à donner les moyens aux opprimés pour s’entraîner à répondre à leurs oppresseurs, que différentes techniques se sont développées parmi lesquelles se trouve le Théâtre Forum qui se pratique dans de nombreux pays.

Si le Théâtre Forum doit s’adapter aux contextes, aux cultures… tout en prenant de multiples formes, il conserve ses principes de base « de transformer le spectateur en protagoniste d’action théâtrale et, par cette transformation, de tenter de modifier la société et

non de se contenter de l’interpréter. » (Boal, 2004). Le théâtre Forum, par sa nature, n’a pas pour fonction de faire passer un « message prémâché ». Il questionne, fait prendre conscience, explore plusieurs solutions à un problème et les confronte, mais il n’impose en aucun cas une vérité ou une solution.

◊ Les objectifs

L’exercice du théâtre forum est un outil participatif et pédagogique qui peut être utilisé de nombreuses façons selon l’objectif de la formation/atelier/échange. Il est souvent utilisé pour sensibiliser des publics mais peut aussi permettre de valider l’assimilation d’un contenu théorique par un exercice pratique. À savoir, de faire ressortir les acquisitions ou non acquisitions sur les thèmes : Attitudes de communication, Savoir communiquer, Gestion de conflit, Gestion d’équipe. L’exercice peut aussi permettre à l’animateur de déceler des difficultés et/ou nouveaux besoins des participants qui pourraient alimenter de nouvelles propositions de renforcement des capacités.

Selon les cas choisis par les participants, d’autres thèmes pourront être abordés au cours de cet exercice. Si cela est nécessaire, un temps doit être consacré à une nouvelle projection sur les thèmes les moins maîtrisés par les participants.

◊ Les étapes de l’exercice

Tel qu’il est habituellement pratiqué, le Théâtre Forum, développé par des troupes professionnelles et spécialisées dans ces techniques, comporte deux étapes.

› La première consiste en la représentation de plusieurs scénettes présentant une situation concrète à laquelle le public est confronté dans sa vie quotidienne ou professionnelle. Les personnages interprètent alors soit de façon réaliste, extrapolé ou métaphorique différentes situations, préalablement choisies en fonction des objectifs de la représentation. Lors de la seconde étape, les scénettes sont rejouées, mais un meneur de jeux, ou formateur, invite les spectateurs à intervenir pour remplacer un acteur, faire évoluer le discours et les actions des personnages et proposer de nouvelles solutions à la question soulevée ou au problème posé.

› C’est alors qu’un débat est ouvert avec le public. Le

spectateur devient alors un acteur et propose, par la fiction, de faire avancer l’histoire racontée. Pris dans le jeu, le « spect’acteur » délivre une parole pouvant être reprise par le collectif et ouvre de nouvelles réflexions et perspectives à la situation initiale.

◊ Le déroulement pratique

1. Présentation de l’initiative, sans approfondir l’objectif pédagogique : Les participants ne doivent pas être mobilisés de façon théorique, ils doivent se préparer à participer en se laissant guider pour expérimenter concrètement l’exercice.

2. Jeu brise-glace : Traditionnellement, le théâtre forum commence systématiquement par un jeu. Il s’agit en effet de favoriser la confiance et la bonne entente au sein du groupe afin de permettre à chacun de se sentir à l’aise pour s’exprimer plus facilement.

3. Composition des sous-groupes : Des jeux peuvent être utilisés pour composer ces groupes s’il n’existe pas de cohésion au préalable. Chaque groupe devant travailler sur la préparation d’une scénette et ensuite la présenter, il faudra prévoir le temps suffisant pour le débat (environ 2h pour 3 groupes de 3/4 personnes)

4. Elaboration des scénettes : Demander aux parti-cipants de raconter une situation professionnelle difficile qui n’a pas pu être résolue. Il faut demander à la personne qui témoigne d’être très descriptive dans son récit, d’aller au détail. Chaque membre du groupe doit donc raconter une histoire réelle (sans nécessairement nommer les personnes, l’histoire ne doit pas être fictive). Le groupe doit décider du récit qui sera sélectionné et représenté. Chaque membre du groupe aura donc un rôle à jouer (et le protagoniste ne devra en aucun cas jouer son propre rôle). Un début clair et une fin doivent être décidés par le groupe afin de permettre une bonne compréhension du récit. La fin doit forcément être négative et non résolue. Il s’agit de montrer une difficulté ou un conflit qui suscitent le questionnement, voire l’indignation des participants.

5. Forum : La scénette est jouée par le groupe. Une fois que la scène est finie, l’animateur interpelle le reste des participants en s’appuyant sur les questions suivantes : qu’est-ce que vous avez observé ? Si vous étiez dans cette situation, que feriez-vous? Il faut encourager le public à parler et une fois que l’animateur recueille un jugement de valeur ou une proposition d’action différente à celle qui a été jouée, l’animateur invite la personne qui s’est exprimée à rejouer la

scène au moment où elle considère qu’une action ou réaction autre peut être proposée. Le groupe de comédiens gardent leurs rôles mais interagissent avec « l’acteur remplaçant ».

Lorsque « l’acteur remplaçant » a été au bout de sa proposition, l’animateur interroge l’assemblée sur les impacts de l’intervention proposée sur les personnages et le déroulé de la scénette. Il s’agit donc de voir en situation réelle comment une attitude peut entrainer des conséquences sur les autres et sur une situation donnée. La même scénette ou partie de scénette, peuvent être rejouée à plusieurs reprises. Plusieurs personnages peuvent être remplacés mais l’animateur doit veiller à conserver les évènements qui constituaient initialement le récit.

6. Clôture : Lorsque toutes les scénettes ont été présentées et que les participants ont eu l’opportunité de s’exprimer, l’animateur doit refermer le débat. Il faut, grâce aux interventions des participants qui auront joué ou non dans les scénettes, montrer les possibilités d’évolution de chaque situation. Il s’agit de mettre en valeur les conséquences et les différentes

Attention ! Veiller à motiver la prise de parole. Les participants risquent d’être intimidés pour jouer, il est suggéré de prendre plusieurs prises de parole avant de demander « le passage à l’acte » (de jouer un rôle), surtout lorsque la scène à déjà été jouée à plusieurs reprises. L’animateur ne doit pas porter des éléments d’analyse, il se limite à questionner.

réactions en chaine de chaque intervention afin de pouvoir les mesurer davantage et essayer de les anticiper.

Cet exercice peut donc parfaitement s’adapter à la mise en


32 33


pratique de principes théoriques liés aux comportements (gestion de conflits, communication…).

6. L’ÉTUDE DE CASL’étude de cas est une méthode utile et flexible qui propose des exemples afin de générer une discussion ou des commentaires de la part des participants. Les études de cas sont beaucoup utilisées. Il est recommandé aux formateurs d’étudier avec attention une étude de cas avant de décider de l’utiliser avec un groupe. Choisissez les études de cas en fonction de leur rapport au sujet étudié. Il peut être nécessaire pour les formateurs de

Une étude de cas est une situation concrète, réelle ou

très proche de la réalité…

Il faut éviter une vraie compétition entre les groupes, ce qui pourrait conduire à des situations difficiles à gérer, le formateur se doit de créer les conditions d’une certaine émulation.

réécrire des études de cas qui seront plus adaptées aux besoins des participants.

Les exercices d’études de cas peuvent être divisés en trois parties :

◊ Première partie : la feuille d’instructions du formateur

Cette feuille peut comporter les titres suivants:

Objectifs : il est bien de les limiter à deux ou trois.

Résumé du cas : un résumé en deux ou trois phrases qui reprend les principaux points qui servira au formateur.

Le temps imparti : une estimation réaliste du temps nécessaire à la lecture et à la discussion.

Le matériel nécessaire : il comprend un exemplaire de l’étude de cas et une autre feuille séparée comportant les questions de la discussion.

Suggestion de discussion: comprendre le cas Faites toujours figurer dans les notes du formateur certaines suggestions de question (pas plus de quatre) qui renvoient aux objectifs d’apprentissage et qui permettent aux participants de développer une discussion intéressante. Utilisez toujours des questions ouvertes (ex: les questions qui commencent par “Que… ?”, “Pourquoi…?”, “Qui…?”, “Où…?”, “Quand…?”, “Quel…?”, et “Comment…?”) pour encourager ces discussions. Certains formateurs voudront peut-être développer leurs propres questions mais quelques exemples peuvent être utiles.

Discussion / Question : application à la situation des participants.Certaines questions générales devraient encourager les participants à rapporter le cas à leur propre situation. Par exemple: Quelles sont les parties du cas qui vous évoquent des situations que vous avez déjà eues à traiter ? Qu’envisagez-vous de faire différemment en utilisant ce que vous avez appris ?

Le reste de l’histoireSi l’étude de cas est basée sur une vraie situation, il peut être intéressant pour les participants de savoir ce qui s’est vraiment passé. Veillez toujours à ce que les participants

sachent que le but n’est pas de donner des réponses justes.

◊ Deuxième partie : le texte

Choisissez une situation que vous ou votre organisation avez vécue et qui rend compte des questions que vous désirez couvrir. Existent-ils de vraies situations qui peuvent servir d’études de cas? Si c’est le cas, utilisez-les comme bases. Si, ce n’est pas le cas, écrivez vous-même une situation ou un scénario qui traite des questions que vous voulez couvrir. Il est important de prendre en compte avec attention la complexité et le niveau de difficultés. L’étude de cas doit représenter un défi pour les participants mais elle doit quand même être réalisable et des solutions doivent être possibles à trouver.

L’étude de cas décrit des faits sous la forme d’une histoire .

› Limitez le nombre de problèmes. Un problème doit ressortir clairement.

› Évitez de trop généraliser et concentrez-vous sur les détails qui visent les objectifs d’apprentissage à atteindre.

› Essayez d’évoquer des problèmes qui touchent un grand nombre.

› Ne laissez pas de place aux hypothèses. Les participants doivent se faire une idée de la situation à partir des informations présentes sur le document.

› Les personnages et la situation doivent être aussi réalistes que possibles. Des dialogues directs peuvent être utilisés pour cela.

› Le point décisif doit représenter l’apogée de l’histoire et rendre compte si possible de la tension de la situation.

› Donnez le plus de données possibles avec le moins d’interprétations possibles. Les participants doivent intégrer le plus possible d’éléments de la situation pour ensuite développer leurs propres interprétations.

› Présenter les informations de manière créative peut rendre le cas plus évident. Vous pouvez par exemple intégrer des images, des dessins, des illustrations ou des plans.

› Utilisez un langage simple et facile à comprendre. Evitez le jargon à tout prix.

› Comme pour tout autre écrit, pensez aux lecteurs potentiels pour lesquels vous écrivez.

› Si cela est possible, testez votre texte sur des collègues avant de l’utiliser avec les participants.

Vous pouvez par ailleurs utiliser des ressources existantes pour faire une étude de cas.

Exemple :

– comparer deux chartes de fonctionnement de deux réseaux ;

– évaluer le dossier de demande de subvention d’un projet.

◊ Troisième partie : les questions

Préparez trois ou quatre questions qui vont permettre de répondre aux objectifs d’apprentissage. Comme l’étude de cas pourra être utilisée avec différents types de participants, les questions doivent être préparées selon les différents objectifs à atteindre. Il est donc préférable de poser les questions sur une feuille à part plutôt que de les intégrer à la suite du texte de l’étude de cas.

◊ Le débriefing d’une étude de cas doit être complet avec l’analyse de tous les projets des stagiaires. Il faut parler (ou faire parler) de tous les groupes et pas seulement celui dont le travail est le plus conforme au résultat attendu. Au contraire, les erreurs des uns sont très utiles aux autres.

Il faut privilégier les restitutions sous forme visuelles : inviter les groupes à présenter les résultats de leur travail sur des grandes feuilles à afficher de manière à partager les débriefings plus facilement.

…sur laquelle vont travailler les stagiaires (par petits groupes).


34 35


7. LES EXERCICES D’APPLICATION ET TESTS

Un exercice est une application concrète d’un point précis abordé par le formateur…

Il s’agit de s’assurer que les stagiaires maîtrisent un point abordé par le formateur et ne se sont pas contentés d’écouter passivement. On peut choisir d’en réaliser :

– à la fin d’un apport conceptuel ;

– avant une étude de cas ;

– à la fin du stage ;

– au démarrage d’une nouvelle session de formation en cas de formation avec le même groupe en plusieurs sessions.

Quelques règles à respecter

– Soigner la consigne ou l’énoncé de l’exercice. Il ne faut pas laisser de place à l’interprétation.

– Donner suffisamment de temps pour chaque nouvel exercice. La correction dure forcément plus longtemps que l’exercice mais il faut toutefois veiller à équilibrer ces temps.

– Le résultat doit être exact ou faux : toutefois, il faut laisser l’opportunité aux stagiaires d’exprimer leur désaccord avec la réponse. Sur certains thèmes, il n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse !

– Il ne faut pas mettre les stagiaires en situation d’échec répété en ne prévoyant que des questions difficiles par exemples.

– Il faut corriger tous les exercices qui sont réalisés.

◊ Les tests

Les tests permettent de faire des bilans sur les comportements, les attitudes, les pratiques, etc. (exemple : Test Kilman sur les attitudes face au conflit). Ce sont des outils intéressants pour le formateur car ils permettent d’initier une démarche d’introspection chez chacun des stagiaires. Chacun prendra du recul et réfléchira à la façon dont il agit ou réagit, les temps de formation sont des moments privilégiés pour le recul sur soi.Il ne faut pas abuser des tests ni accorder une trop grande importance à leurs résultats.

– Il faut toujours rappeler qu’il ne s’agit pas d’être jugé ;

– rappeler que les résultats sont individuels et confidentiels ;

– conseiller de répondre aux questions de la façon la plus naturelle possible et en toute franchise ;

– veiller à ne jamais exposer les bonnes règles, bons comportements avant le questionnaire pour éviter que les réponses soient influencées.

Concevoir un testLes questions : elles doivent être simples, directes et ne pas contenir la réponse.Les réponses : oui / non jamais / rarement / souvent / toujours non / un peu / souvent / systématiquement, etc.

QUESTIONS FRÉQUEMMENT JAMAIS

1Vous sacrifiez fréquemment votre vie personnelle et rentrez trop souvent inquiet à la maison.

2 Vous avez tendance à allonger petit à petit vos journées de travail.

3 Vous emportez de plus en plus souvent du travail à la maison.

4 Vous dépensez beaucoup d’énergie sans en voir le résultat.

5 Vous devez compenser le manque de travail des autres.

6 Vous terminez vos journées en ayant l’impression de vous être dispersé.

7Vous avez du mal à citer les 10 tâches qui représentent votre raison d’être au sein de l’association.

8Vous perdez décidément beaucoup trop de temps à rechercher l’information.

9Vous avez du mal à visualiser tout ce que vous devrez faire dans les 15 jours à venir.

10Vous n’avez suffisamment de temps pour vous tenir à jour de toutes les évolutions concernant votre métier et les moyens techniques facilitateurs (informatiques, …).

Les résultats des tests sont individuels, les réponses doivent être globalisées. Nous conseillons de ne pas demander à chacun de communiquer ses réponses mais juste de donner les interprétations globales des réponses : « si vous avez moins de 20 points, vous êtes dans telle catégorie », etc.

8. LE TÉMOIGNAGEPour introduire ou illustrer une séquence pédagogique, il est possible de faire appel à des personnes extérieures à la formation qui viendront apporter un témoignage en lien avec le thème de la formation.

◊ Quand recourir au témoignage ?

– Lorsque le thème de formation ne repose pas sur une importante base théorique.

– Lorsque vous traiter un thème dans lequel vous avez peu d’expérience.

– Lorsque vos intervenez dans une région dont vous connaissez mal les contraintes.

– Le témoignage peut permettre d’introduire une séquence de formation ou l’illustrer.

…sur laquelle vont travailler les stagiaires (souvent individuellement, parfois par petits groupes).


36 37


◊ Comment faire ?

Il est indispensable de préparer le témoignage en amont. Vous devez indiquer au témoin ce qui est attendu de son intervention, quels en sont les objectifs et qui sont les stagiaires à qui il va s’adresser. Pour que le témoignage garde sa valeur testimoniale, il faut éviter de demander une présentation power point, cela s’apparentera alors à une présentation théorique.Vous pouvez choisir de préparer avec le témoin un échange au travers de questions-réponses entre vous de manière à rendre dynamique l’intervention et à garantir que le témoin restera dans le cadre que vous attendez.Afin d’introduire l’échange avec les stagiaires, vous pouvez préparer des questions pour lancer le débat à l’issue du témoignage. Il faut par ailleurs veiller à communiquer les informations d’ordre pratiques :

– Date, horaire et lieu de rencontre

– Temps de l’intervention : témoignage + échange avec les stagiaires

– Type de présentation attendue

Les supports écrits sont nécessaires, au formateur et à ses stagiaires, pour :

FACILITER LA MÉMORISATION Un stagiaire retient :

10% de ce qu’il lit20% de ce qu’il entend

30% de ce qu’il voit50% de ce qu’il voit et entend…

CHANGER DE CANAL DE COMMUNICATION

40% des personnes sont auditives

50% des personnes sont visuelles

Dire oralement ne suffit pas. Il faut faire lire et surtout montrer !

Compléter le discours oral, expliquer, illustratrer, clarifier, le rendre plus attrayant

Constituer une référence

Permettre une remise rapide en mémoire, faire le bilan

Faciliter la mise en application

Autoriser l’autoformation

Aider le formateur

9. LE SUPPORT DE FORMATIONLes stagiaires souhaitent toujours repartir d’une session de formation avec un support écrit. Un document pédagogique attrayant et bien conçu est une façon de prolonger le face à face pédagogique entre les stagiaires et le formateur. Pour le formateur, c’est aussi une assurance contre les oublis ou trous de mémoire.

◊ Quand distribuer le support de formation ?

Distribuer le support pédagogique AVANT est conseillé quand :

– le document est nécessaire à la compréhension de ce que va dire le formateur ;

– le public à former ne sait pas prendre des notes ou préfère les prendre sur le support ;

– il s’agit d’un guide à compléter ;

– le document sert à organiser le travail (plan, description, etc.).

Le risque est que l’attention des stagiaires soit concentrée sur le document et non sur les paroles du formateur.Vous pouvez privilégiez une distribution petit à petit, surtout lorsqu’une formation dure plusieurs jours : à la fin de chaque journée, on distribue le support sur les notions abordées au cours de la journée.

◊ Quel support ?

1. Les planches pédagogiques : il s’agit des diapositives power point projetées au cours de la formation (voir Fiche Les planches pédagogiques). Si vous retenez ce choix comme unique support écrit et que vous privilégiez, comme nous le conseillerons après, des diapositives schématisées, veillez à prévoir une version imprimée davantage rédigée afin que tous les éléments que vous évoquez à l’oral se retrouvent dans le support.

2. Le dossier de synthèse : il s’agit d’un document word qui reprend l’ensemble des points présentés par le formateur (telle que la présente mallette pédagogique). C’est un document long à préparer.

3. Le guide pratique : c’est un document opérationnel sous forme de livret, fiches, dépliant, qui permet d’accompagner les stagiaires dans la mise en œuvre rapide des principaux principes abordés.

4. Le document à compléter : il comporte des parties laissées vides et à compléter par les stagiaires au cours de la formation.

NOTES :

38 39

1. PRÉPARER MATÉRIELLEMENT LA FORMATION 39

1.1. AVANT LA FORMATION 39

1.2. AU DÉMARRAGE DE LA FORMATION 42

2. L’ANIMATION 43

2.1. QUI EST LÀ ? 43

2.2. VOTRE ATTITUDE DE COMMUNICATION 44

2.3. GÉRER LES IMPRÉVUS 45

3. L’ANIMATION DE LA SESSION 47

3.1. LE DÉMARRAGE DE LA SESSION 47

3.2. MAINTENIR L’ATTENTION AU COURS DE LA FORMATION 49

3.3. LA CO-ANIMATION 52

3.4. LE GROUPE ET LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS 52

(voir la fiche Gérer les comportements individuels)

3.5. CONCLURE UNE SESSION DE FORMATION 52

1. PRÉPARER MATÉRIELLEMENT LA FORMATION La réussite d’une formation ne dépend pas que du contenu. Les conditions matérielles dans lesquelles la formation va se dérouler sont extrêmement importantes. De mauvaises conditions matérielles peuvent mettre le formateur en difficulté.

1.1. AVANT LA FORMATION◊ La check-list de préparation

Elle reprend tous les aspects d’organisation auxquels vous devez penser. L’exemple ci-dessous n’est pas exhaustif, selon le contexte il faudra la compléter :

QUOI ? QUI ? QUAND ?

Démarches pré-départ

À Paris :Billets d’avionVisaRéservation hôtel

Pauline et Sarahi15 septembre15 septembre30 septembre

À Alger :Recrutement des stagiairesRéservation de salleRéservation d’hébergementOrganisation des déplacementsEnvoi des convocations et confirmation

Faiza

30 septembre10 octobre10 octobre19 octobre20 octobre

Préparation de l’intervention

Documents à préparer :Supports de formationSupports d’exercicesFil conducteurQuestionnaire d’évaluationQCMFeuilles d’émargement

Pauline 20 octobre

Impression des documents à envoyer :Supports de formation et exoQuestionnaires d’évaluationQCM

Faiza 23 octobre

Matériel et fournitures

Le lieu de formation doit comprendre :Une grande salle de formationUne salle plus petite pour les ateliers

Faiza 20 octobre

Matériel : un ordinateur portableun vidéoprojecteur avec un écran (ou un mur approprié !)deux rallonges et une multipriseun paper board avec du papier (50 feuilles) et des markers de différentes couleursdu scotchdes post-it de grande taille des feuilles blanches et de couleur

FaizaSarahi

23 octobre


PRÉPARER & ANIMER UNE FORMATION


40 41


INTITULÉ ET / OU OBJECTIF ?

Heure début

Heure fin

Numéro des planches pédagogiques associées

Méthode pédagogique à utiliser ?

Utilisation du paper board ?

Ne pas oublier :

INTITULÉ DE LA FORMATION

Date Nom Prénom Durée Signature

1

2

3

4

5

6

7

8

9

…

◊ La feuille d’émargement

Les colonnes du nom et prénom peuvent être préremplies. Cela renforce l’impression qu’ont les stagiaires d’être effectivement attendus. Cet effet n’existe pas lorsqu’on distribue une feuille d’émargement vierge. Mais attention aux stagiaires qu’on oublie, aux stagiaires dont le nom a été mal orthographié

La numérotation permet de connaître rapidement le nombre total de stagiaires

Dans certains cas, on exige un émargement par ½ journée

◊ Le fil conducteur ou guide d’animation

C’est le document où figureront toutes les informations nécessaires à la bonne animation de la formation. Il permet de se sentir rassuré car toutes les étapes de la formation y figurent.

Il faut savoir s’en extraire pour répondre à une question et lorsqu’une question a permis d’anticiper sur un point aborder plus loin, c’est du temps gagné sur la suite de la présentation.

Il faut par ailleurs penser à noter au cours de la formation les remarques qui permettent d’enrichir votre intervention pour une prochaine session : exemple donné par un stagiaire qui illustre une notion théorique, temps réel consacré à un exercice, fourniture manquante, etc.

Exemple : journée nº1 à 9h00

Le formateur mentionnera les planches qu’il devra projeter et commenter, les autres documents qu’il pourra éventuelllement distribuer.

Le formateur indiquera ici la méthode pédagogique qu’il doit utiliser, la méthode “de repli” si la première méthode ne produit pas les effets escomptés, les questions à poser aux stagiaires, les exemples à citer.

Il indiquera ici ce qu’il ne devra pas oublier d’écrire sur le paper board, en particulier les schémas explicatifs qu’il élaborera petit à petit devant les stagiaires.

Le formateur pourra écrire ici les points particulièrement importants qu’il ne faudra pas oublier d’aborder.


42 43


1.2. AU DÉMARRAGE DE LA FORMATION◊ Choix du lieu et utilisation de l’espace

Les formateurs n’auront peut-être pas le choix du lieu ou de la pièce dans laquelle va se faire la formation mais ils doivent savoir de quelle manière tel espace peut affecter la capacité des participants à apprendre. Une visite préalable au lieu de la formation peut permettre au formateur d’utiliser l’espace donné de façon optimale.

La pièce › Si elle est grande, testez la portée de votre voix, c’est le

premier outil du formateur, il faut la ménager.

› Vérifier les fenêtres ou les ouvertures par lesquelles passe le soleil. Ne vous mettez jamais directement sur la trajectoire du soleil ou de manière à ce que les participants aient le soleil dans les yeux. Si les participants ne peuvent pas vous voir, ils auront du mal à vous suivre.

› Faites en sorte que le fait de s’asseoir (dispositifs des chaises), ne crée pas de barrière entre vous et les participants. Ne vous asseyez jamais derrière un bureau.

› Si les participants sont à des bureaux ou à des tables, restez-debout (sauf pendant les discussions ouvertes).

› Utilisez fréquemment des dispositifs en demi-cercle ou en carré ouvert (en U).

› Assurez-vous qu’il est facile de se déplacer librement dans la pièce pour vous comme pour les participants.

Conseillé

Déconseillé

Distance intime (bulle) 0,5 mètre

Distance proche1 à 2 mètres

Distance sociale3 à 5 mètres

Distance lointaine6 mètres et plus

◊ Le formateur dans la salle

Ni trop près, ni trop loin !Il doit être vu de tous les stagiaires, pouvoir se rapprocher d’eux et se délacer facilement pour prendre possession de son territoire et améliorer son expression orale.

◊ L’équipement

Vérifiez que tous les éléments que vous aviez prévus dans votre check-list sont bien présents et en quantité suffisante. Dans l’idéale, il faut pouvoir effectuer cette vérification la veille, de manière à laisser du temps aux imprévus !

2. L’ANIMATION2.1. QUI EST LÀ ?Avant de décrire les étapes de démarrage de l’animation d’une formation, quelques conseils :

◊ Vous connaître

Comportement personnel › Soyez chaleureux, sympathique et enthousiaste. Si

vous vous amusez, les participants vont aussi sans doute s'amuser.

› C'est à vous de créer un climat où les participants auront envie et pourront apprendre. Ne vous présentez jamais comme le "maître" car les participants auront alors envie de vouloir vous piéger.

› Les participants sont des adultes et ont droit au respect du à leur âge et à leur expérience.

› Apprenez le nom d'autant de participants que possible (ou demandez-leur de porter des badges avec leur nom dessus). Utilisez leur nom non seulement pour poser des questions mais aussi pour reprendre des points qu'ils ont soulevés et que vous rappelez.


44 45


› Soyez vraiment intéressé par ce que disent les participants. Si vous avez besoin d'une clarification ou d'une explication, demandez-la gentiment, avec un sourire. Rappelez-vous, vous n'êtes pas un examinateur.

› Ecoutez ce que disent les participants, écoutez réellement ! Ne vous arrêtez pas d'écouter pour réfléchir à votre réponse. Personne ne vous en voudra de prendre quelques instants avant de répondre. En fait, c'est plutôt un compliment pour le participant.

› Ecoutez aussi lorsque les participants parlent entre eux. Certaines personnes sont trop timides pour parler directement au formateur, mais elles le feront avec leurs collègues.

◊ Connaître les participants

L'environnement de la formation dépend aussi des participants. Vous saurez combien de participants ont été invités à la formation mais aussi savoir et comprendre : › pourquoi ils viennent ;

› leurs attentes et leurs espoirs ;

› leurs peurs et préoccupations ;

› leur expérience, discipline, âge, genre et statut.

Assurez-vous que les participants se connaissent les uns les autres et qu'ils se sentent bien psychologiquement les uns avec les autres. Ne vous moquez jamais d'un participant. Si cela se passe involontairement, excusez-vous. Soyez courtois et les participants le seront aussi.

2.2. VOTRE ATTITUDE DE COMMUNICATION◊ Contact visuel et voix › Etablissez de fréquents contacts visuels, ne regardez

pas fixement les participants (car cela peut les intimider) mais regardez-les tous. Evitez le piège de ne regarder que les participants qui ont l’air les plus attentifs.

› Ne regardez pas vos chaussures ni par la fenêtre, cela envoie un message d’ennui

› Utilisez votre vision périphérique (regardez de côté) afin de pouvoir voir en particulier si les personnes de chaque côté veulent parler.

› Lorsque vous vous déplacez dans la pièce, si vous vous penchez sur la table cela peut être perçu comme un comportement agressif.

› Parler clairement et pas trop rapidement mais de manière expressive (un ton monotone endormira les participants).

› Utilisez le niveau de langue dont ont besoin les participants. Ce n'est pas le moment pour vous de vous montrer le plus intelligent possible. Un langage simple ne renvoie pas forcément à des concepts simples. Il est, en fait, plus difficile d'utiliser un langage simple.

› N’hésitez pas à répéter les notions les plus complexes en veillant à les reformuler

› Vérifiez régulièrement la compréhension des partici-pants en les interrogeant (« avez-vous un exemple à donner sur ce point ? »)

› Vérifiez que vous parlez assez fort pour que tous les participants puissent vous entendre. L'humilité ne se juge pas à la douceur d'une voix.

◊ Maîtriser votre communication non verbale !

Impact Maîtrise

Mots Grande

Voix Moyenne

Non-verbal Faible

Attitude corporelle › Tenez-vous droit. Si vous vous affaissez, vous aurez

l'air d'être fatigué et de ne pas vouloir être là.

› Éviter les bras croisés, les mains dans le dos, etc. Occupez vos mains avec un marqueur ou vos notes.

Attention aux expressions de votre visage

quand les stagiaires parlent !

Fâché

Triste

Heureux

Effrayé

› Bougez pour une raison : pour établir un point, pour parler à un groupe particulier, pour vérifier si certains ont besoin d'aide, pour attirer l’attention d’une personne endormie. Il existe un certain nombre de formateur dont vous ne voulez pas faire partie :

• celui qui marche constamment de long en large : les participants sont bercés par ses pas et n'écoutent plus ce qui est dit ;

• celui qui se balance est un cas similaire mais il bouge seulement en avant en arrière ou d'un côté à l'autre, comme un métronome, tic tac, tic tac.

• celui qui se ballade un peu partout, parlant toujours dans le dos des gens tout en marchant, parlant sans cesse ;

• la statue : il ne bouge pas, il ne fait aucun geste ;• celui qui agite les mains continuellement, pas pour

évoquer quelque chose en particulier mais juste pour bouger ; cela peut aussi distraire les participants.

2.3. GÉRER LES IMPRÉVUSToute une série de choses peuvent mal se passer pendant la formation. L’une des tâches les plus difficiles pour le formateur est de faire face à des situations qui ne se passent pas du tout comme prévu.

◊ Gérer l’anxiété

Il existe deux moyens très efficaces de gérer l’anxiété avant un atelier : › Analyser votre anxiété et réfléchissez à comment vous

allez la gérer: notez quelles sont les pires choses qui peuvent arriver pendant l’atelier. Notez ensuite pour chacune de ces choses deux manières de gérer la situation. Cela devra vous rendre plus confiant.

› Acceptez que vous ne puissiez pas tout gérer parfaitement. Vous développez vos compétences et vos connaissances à chaque fois que vous facilitez une session de formation. Si les participants ont l’air d’apprendre quelque chose, cela signifie sans doute que ce vous faites est bien. Après la formation, dès que possible, notez les choses que vous n’avez pas bien fait et réfléchissez à comment vous pourriez les faire différemment dans le futur. Cet exercice fait partie de votre propre processus d’apprentissage.


46 47


Répondre à une question difficile LE TROU DE MÉMOIRE SURVIENT !

Le formateur panique, se bloque, ses facultés de concentration sont amoindries

Il craint la réaction du groupe

Le groupe se pose des questions, doute. L’accident se prolonge

Le formateur l’accepte, s’appuie sur les stagiaires ou reporte à plus tard

Il ne ressent pas la pression du groupe

Accident passe inaperçu

◊ Se préparer aux imprévus

L’une des meilleures façons de gérer les imprévus est de développer une série d’exercices ou d’activités simples qui peuvent être utilisés pour vous aider à résoudre les problèmes les plus courants qui peuvent se présenter dans n’importe quel groupe : › si les participants semblent se désintéresser du

contenu, répartissez-les en petits groupes et demandez-leur de travailler sur le matériel en l’appliquant à leur propre expérience ;

› si vous n’êtes pas sûr de ce que vous devez faire ensuite, faites une pause (avec des boissons éventuellement) pour vous donner un peu plus de temps ;

1 LE SILENCE PRÉALABLEIl signifie aux stagiaires qu’ils doivent se mettre en position d’écoute

2 LE MOT DE BIENVENUEPour créer un bon climat, il faut être convivial et respectueux

3 LA PRÉSENTATION DU FORMATEUR

Penser à écrire votre nom au tableau. Il faut dire qui on est : la formation universitaire, l’expérience professionnelle. Vous pouvez choisir également de donner des informations sur votre vie personnelle pour susciter la sympathie (si vous avez des enfants, d’où vous venez, etc.)

4 LA PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS Voir ci-dessous

5 LE RECUEIL DES ATTENTES Voir ci-dessous

6 LA PRÉSENTATION DU PROGRAMMEEn faisant le lien avec les attentes exprimées ou en expliquant que certaines ne pourront être satisfaites. Précisez quand le support de formation sera remis.

7LES RÈGLES DU JEU ET L’ORGANISATION PRATIQUE

Pour bien faire comprendre aux stagiaires que le travail en groupe nécessite une certaine discipline et que leur engagement est indispensable (sonneries de téléphone, prise de parole, retard, etc.) et pour répondre aux questions d’ordre pratique (horaires, repas, etc.)

3. L’ANIMATION DE LA SESSION3.1. LE DÉMARRAGE DE LA SESSIONLes deux premières heures d’une formation sont les plus importantes pour les deux parties. C’est le temps de la découverte pour tous, les stagiaires souvent ne se connaissent pas entre eux.

Déroulé type d’un bon démarrage :

› si vous sentez des résistances, faites un tour de table des participants pour leur demander comment ils se sentent ;

› si une session ne semble pas marcher, enchaîner avec la suite du programme plus tôt que prévu ;

› s’il vous manque du matériel, finissez la session plus tôt plutôt que d’en créer de nouveaux pour combler le vide ;

› si vous sentez que le groupe se fractionne, rassemblez les participants et demandez-leur de réfléchir au but de leur travail en commun.


48 49


◊ La présentation des participants

Plusieurs techniques peuvent être utilisées, les deux les plus employées sont celles-ci :

PRÉSENTATION “TOUR DE TABLE” Avec consigne ouverte ou fermée.Limiter la prise de parole de chacun à 2-3 minutes (si besoin, faire plusieurs tours de table).Ne pas commencer par un responsable hiérarchique que vous avez identifié.Ne pas trop faire attendre un “timide” que vous avez repéré.Ne pas commencer obligatoirement par une des extrémités de la table.

PHASE 1Bonne mise en train pour le travail de groupe

PHASE 2Chaque stagiaire se lève et vient présenter aux autres stagiaires la personne qu’il a intérrogé.

Cette technique est malheureusement chronophage. De plus, certains stagiaires peuvent être frustrés si leur voisin ne les présente pas comme ils l’auraient souhaité.

PRÉSENTATION “CROISÉE” En sous-groupe (2 ou 3 personnes). Les stagiaires s’interrogent mutuellement.Puis chacun prépare, avec les réponses qu’il a obtenu à ses questions, une brève présentation orale de l’autre.

À l’issue des présentations, demandez aux participants d’inscrire leurs noms sur un papier et de l’afficher devant eux. Vous pouvez préparer à l’avance un modèle (voir x“ Souriez” sur le support cd-rom) ou laisser chacun l’écrire à l’aide d’un marqueur et d’une feuille blanche.Vous pouvez aussi choisir de faire les présentations au travers de jeux brise-glace.

◊ Recueillir les attentes

Vous pouvez utiliser les post-it et la technique du brainstorming pour recueillir les attentes de manière individuelle et anonyme.

RECUEILLIR LES ATTENTES LORS D’UN TOUR DE TABLE › Questionner

› Écouter

› Reformuler sans déformer ni influencer

› Écrire sur le paperboard

› En essayant de respecter une stricte égalité entre les stagiaires

Quelles questions vous posez-vous…?Qu’attendez-vous de…?Essayer de compléter la phrase : “À la fin de la formation, je serai satisfait si…”

Certaines attentes ne pourront être satisfaites. Il ne faut pas le cacher !Les risques : Des attentes différentes, voire opposéesIl ne faut pas qu’un stagiaire vous fasse remplir une feuille compléte, autant que tous les autres réunis. Tout le monde doit s’exprimer !

3.2. MAINTENIR L’ATTENTION AU COURS DE LA FORMATION

Niveau d’attention et de participation des stagiaires

Matin3h00 à 4h00

Attention soutenue Attention

soutenue

L’après-midi, le niveau d’attention est moins soutenu

Fatigue en fin de matinée

et début d’après-midi

Après-midi3h00 à 4h00

mise en route

6h00 à 7h00

1

2

2

Le premier qui parle risque d’instaurer un modèle de présentation.

Et lorsque l’on ne s’est pas encore présenté, plutôt que d’écouter les autres, on prépare sa propre intervention.

1

23


50 51


Les périodes de faible attention doivent correspondre à des moments de mise en situation et de dynamisme.

Obtenir l’engagement de tous n’est pas aisé et avoir un groupe motivé et 100% positif est très rare. Cela ne veut pas dire que la formation ne sert à rien ni aux stagiaires, ni à vous. › Ne pas hésiter à utiliser l’interpellation : « vous avez

sûrement remarqué », multiplier les petites questions en faisant intervenir plusieurs personnes, demander des exemples, utiliser le paper board, etc. Raconter des anecdotes, faites preuve d’humour et faites attention lorsque le bavardage augmente, c’est que vos présentations posent problème.

› Même si le groupe paraît fatigué, n’oubliez jamais de leur demander s’ils ont des questions ou des compléments à apporter.

› Rappelez régulièrement au cours de la journée les éléments clés vus depuis le démarrage de la formation pour rappeler la cohérence et la progression pédagogique du travail. Vous pouvez noter sur le tableau au fur et à mesure les titres de chapitre de votre présentation afin de créer des repères temporels.

› Annoncez à chaque début de séquence (en début de journée, avant ou au retour des pauses, en fin de journée pour le jour d’après) le programme théorique et pratique à venir.

Les jeux dynamisent le groupe (d’autres exemples sont disponibles dans la partie exercice).

› Tic Toc

Les participants sont assis en cercle. Le formateur prend deux feutres, en donne un à la personne à sa droite et lui dit: “c’est un toc”. La personne prend le feutre et lui répond: “un quoi?”. Le formateur répond : “un toc”. La personne répète le même processus à sa droite. Le formateur se tourne alors à sa gauche en tendant le second feutre et en disant: “c’est un tic”, etc… Le processus continue jusqu’à ce qu’un tic rencontre un toc, et qu’on observe le résultat. Vous pouvez remplacer Tic Toc par Chien et Chat.

› J’aime les gens qui…

Une personne se tient au milieu d’un cercle de chaises où sont assis les autres participants. La personne au milieu déclare: “j’aime les personnes qui…., par exemple: j’aime les personnes qui aiment le chocolat. Toutes les personnes qui aiment le chocolat se lèvent alors et se déplacent pour s’asseoir sur une autre chaise. La personne qui n’a pas trouvé de chaise reste au milieu et doit faire une nouvelle affirmation: “j’aime les personnes qui…”

› Quelque chose de nouveau

Pour les groupes qui se connaissent déjà. Demandez aux participants de parler à un maximum de personnes et d’apprendre à chaque fois quelque chose qui ne connaissait pas d’eux. Donnez peu de temps (ex : 5 min.) et assurez-vous que les participants bougent au maximum.

› Salade de fruits

Cet exercice est un très bon dynamisant. Demandez aux participants de former un cercle et de s’asseoir par terre sur leur coussin ou sur leur chaise. Veillez à ce qu’il n’y ait pas d’autre chaise (ou coussin) de libre. Vous allez vous tenir debout (sans chaise ou coussin) et donnez un nom de fruit à tous les participants en faisant le tour du cercle. Il doit y avoir 4 noms de fruits, par exemple : mangue, pomme, ananas, orange.Lorsque vous allez appeler un de ces noms de fruit, par exemple mangue, toutes les mangues vont se lever et changer de place. Les participants ne peuvent pas se rasseoir à la même place. La personne du milieu doit

OBJECTIFS ET CONSIGNES DONNÉS PAR LE FORMATEUR

GROUPE 1 GROUPE 2

1 Chaque groupe prépare 5 questions sur les points clés travaillés depuis le début de la formation

2 Les groupes se questionnent (2 minutes par questions)

3 Synthèses et apport complémentaire par le formateur

aussi trouver une place pour s’asseoir et comme il y a une chaise de moins que de personnes, il restera une personne au centre. Cette personne appellera à son tour un nom de fruit et le processus recommencera et ainsi de suite.À chaque instant, la personne au milieu peut décider de lancer: “Salade de fruit!”, là tout le monde doit changer de place.Faites plusieurs tours jusqu’à ce que tout le monde soit fatigué !

◊ Les quizz et réveils pédagogiques sur les thèmes de formation

53

SOMMAIRE MANUEL INTRODUCTION CRÉDITS BIBLIOGRAPHIE EXERCICES MENU PRINCIPAL SOMMAIRE MODULE SOMMAIRE MANUEL INTRODUCTION CRÉDITS BIBLIOGRAPHIE EXERCICES MENU PRINCIPAL SOMMAIRE MODULE À DESTINATION DES FORMATEURS ASSOCIATIFSManuel ƒorm’

52

MENU PRINCIPAL

Attestation de stage

Je soussigné, Directeur de l’organisme de formation

déclare auprès de la préfecture de sous le numéro

, atteste que Madame, Monsieur a suivi la formation

Intitulé précis

Qui s’est déroulée du au

Cachet de l’organisme

et Signature du Directeur

Le cachet de l’organisme renforce le caractère officiel

Nom du stagiaire

Nom, référence de l’organisme de formation

Nom du responsable ou directeur de l’organisme de formation. Le nom du formateur n’apparaît généralement pas ici.

Durée ou dates

3.3. LA CO-ANIMATIONElle doit être organisée afin d’éviter les contradictions et les pertes de temps. Il est important de respecter quelques règles :

– avant le début de la formation, bien définir le rôle de chacun. La préparation doit se faire en tandem avec un guide d’animation commun ;

– lorsque les formateurs ne sont pas d’un niveau équivalent, il faut valoriser les apports de l’un et de l’autre ;

– dans l’idéal, il faut bien se connaître avant. Sinon, il faut aborder au cours de la préparation des questions précises sur les techniques d’animation de l’un et de l’autre ;

– le démarrage de la formation doit se faire à deux voies, même si l’un des formateurs n’intervient pas tout de suite ;

– le co-animateur peut venir compléter ou illustrer les propos de son collègue à condition de ne pas lui couper la parole ;

– le co-animateur aide à la gestion des travaux en sous-groupes, à l’intendance, peut noter des éléments

sur le tableau pendant que son collègue collecte des réponses du groupe, etc ;

– les présentations projetées doivent suivre les mêmes règles graphiques ;

– lorsqu’il n’intervient pas, le co-animateur doit faire attention à ses attitudes non verbales et aux signaux qu’il envoie. Il peut rejoindre le groupe s’il le souhaite.

3.4. LE GROUPE ET LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS (voir le module Préparation et animation de réunion)

3.5. CONCLURE UNE SESSION DE FORMATIONCe sont les stagiaires qui doivent avoir le dernier mot ! Avant de conclure, demandez s’il y a des dernières questions ou compléments. Rappelez les points essentiels vus pendant la formation et faites le lien avec les attentes exprimées au démarrage.

Il reste la phase d’évaluation (voir ci-dessous) et bien sûr les remerciements !

FORMATION

Phase introductive

Évalutation du contenu, du formateur et des conditions matérielles

Retour sur les attentes : ont-elles été satisfaites ?

Conclusion de la formation

NOTES :

54 55

1. POURQUOI & QUAND ÉVALUER ?Les supports de l’évaluation doivent être conçus en même temps que le programme de formation. L’évaluation concerne l’objet de l’information, les objectifs d’apprentissage et le processus d’apprentissage.

ÉVALUATION EN COURS DE STAGEContenu & pédagogiePermet au formateur de corriger son approche pour mieux l’adapter aux besoins des stagiaires

ÉVALUATION EN FIN DE STAGEPermet au formateur de corriger son approche pour les prochaines sessions et au responsable de l’organisation de la formation de vérifier la pertinence du choix du formateur

1 jour

ÉVALUATION INTERMÉDIAIREPermet au stagiaire et au responsable de l’organisation de la formation de vérifier que ce qui a été appris a effectivement été appliqué

10 jours

ÉVALUATION À LONG TERMEApplication sur le terrain Permet au stagiaire de mesurer les effets de la formation sur les résultats de la situation de travail

100 jours

ÉVALUATION À CHAUD

ÉVALUATION À FROID

On peut chercher à mesurer différents points. › La satisfaction : sur le contenu et l’organisation, les

stagiaires sont-ils satisfaits, est-ce en adéquation avec leurs attentes ? À chaud.

› Les acquis : quelles connaissances ou compétences maîtrisent-ils à l’issue de la formation ? À chaud.

› Le transfert des acquis : comment ont-ils mis en œuvre ces connaissances et compétences ? À froid.

› L’impact : quels effets cette mise en œuvre de nouvelles connaissances ou compétences a-t-elle produit sur leur travail ? À froid.

1. POURQUOI ET QUAND ÉVALUER ? 55

2. LE BILAN DE FIN DE JOURNÉE 56

3. L’ÉVALUATION EN FIN DE STAGE : À CHAUD 59

4. L’ÉVALUATION À FROID 62


L’ÉVALUATION D’UNE FORMATION


56 57


ContenuLa pratique(Exercices)

La dynamique de groupe(Participation des formateurs)

Points forts / Points faibles

1. Demander aux stagiaires d’écrire sur des post-it les points positifs et négatifs de la journée : sur le contenu, l’organisation, l’animation etc. Ils collent les post it en sortant sur le tableau où sont dessinées deux colonnes avec un smiley qui sourit et un qui ne sourit pas.

2. Demander aux stagiaires d’écrire sur des post-it, parmi les points abordés dans la journée :

– J’ai compris et je peux le ré-expliquer ou le refaire ;

– Je n’ai pas compris ;

– J’ai compris mais je ne maîtrise pas encore ;

– Ils collent les post it en sortant sur le tableau où sont dessinées trois colonnes comprenant les trois intitulés.

3. Demander aux stagiaires de cocher sur le tableau en sortant le niveau de compréhension sur les thèmes abordés dans la journée :

2. LE BILAN DE FIN DE JOURNÉEIl s’agit principalement de mesurer la satisfaction mais aussi les acquis. Vous pouvez procéder de différentes manières :

1 2 3 4 5

Gestion de conflits

Techniques d’animation


58 59


AjustementsProgramme modifié

Suite du programme initialBILAN DE FIN DE JOURNÉE Rappel de ce qui a été fait dans la journéeComparaison avec les objectifsÉvaluation succinctePrésentation du programme et de l’heure de rendez-vous du lendemain

Il est capital de rependre le jour suivant les éléments qui auront été exprimés par les stagiaires.

Sur le plan de la satisfaction, il est exceptionnel que tout un groupe émette uniquement des avis positifs. Tenez compte des remarques négatives mais accordez-leurs l’importance adaptée (un mauvais café ne doit pas focaliser l’attention des formateurs outre mesure, une personne insatisfaite sur 10 participants signifie 90% de satisfaits !) et expliquez comment vous allez y remédier. Si c’est l’animation qui est remise en cause, tenez-en compte mais faites bien le total des pour et des contres. Certains trouveront toujours qu’il manque d’exercices et d’autres qu’il y en a trop. À vous de rappeler que chacun doit faire des efforts pour que le groupe progresse au maximum. Si les remarques négatives persistent de jour en jour, et qu’elles sont nombreuses, sachez vous remettre en question. S’il s’agit d’une ou deux personnes, essayez de les identifier pour discuter en privé avec eux et mieux répondre à leurs remarques.

Sur le plan des acquis, il faut y accorder plus d’attention : une notion mal comprise devra être reprise le jour suivant, même si cela ne concerne qu’une personne et que ce n’est pas prévu dans votre programme. Vous pouvez interroger le groupe pour qu’une nouvelle explication soit donnée par un participant avec ses propres mots. Vous vérifiez ainsi que cette notion est bien comprise par les autres participants.

3. L’ÉVALUATION EN FIN DE STAGE : À CHAUDIl faut prévoir dès le démarrage dans votre programme le temps nécessaire pour cette évaluation et ne pas le sacrifier en cas de retard.

◊ Le questionnaire final

Les questions sont essentiellement fermées, avec une échelle qui permet d’indiquer un degré de satisfaction : 0=insatisfait ; 1=moyen ; 2=bien ; 3=excellentChaque thème doit par ailleurs comprendre un emplacement pour la libre expression, les remarques et commentaires. Les rubriques habituelles :

– Les conditions d’inscriptions : convocation, connaissance des objectifs

– La qualité de l’animation : maîtrise des concepts, clarté des explications, variété des méthodes, dynamisme, écoute des stagiaires, rythme, etc.

– La pertinence du contenu : richesse et choix des exemples, équilibre théorie / pratique, absence de thème, etc.

– Les conditions matérielles : accueil, salle, hébergement, restauration, etc.

– La documentation distribuée : quantité, variété, etc.

Vous pouvez laisser quelques questions ouvertes en fin de questionnaires :

– Points faibles et points forts

– 3 points clé retenus

– Etc…

Évaluation du jourDe ce que l’on a appris en deux jours

Pouvoir refaire Ne maîtrise pas encore

Ces évaluations rapides vous permettent de « prendre la température » du groupe et de réajuster votre intervention.


60 61


peut nécessiter du temps). Certaines questions peuvent donner plusieurs réponses ou être ambigües (vrai et faux selon les contextes), le but est de faire débattre et réfléchir le groupe de manière collective.

Une correction collective où chaque personne volontaire lit la question et donne sa réponse dynamisera l’exercice et atténuera l’aspect scolaire de l’exercice.Dans le cas où les stagiaires maîtrisent mal la lecture, vous pouvez organiser un quizz oral : dire les questions oralement et demander aux stagiaires de noter les réponses sur une feuille (réponse a ou b).

En réalisant un quizz en fin de session, vous pourrez revenir sur les notions les moins acquises mais cela ne

veut pas dire qu’elles n’ont pas été comprises. Il faut du temps pour retenir et s’approprier de nouvelles notions. Le quizz est un très bon outil de retour sur une session passée lorsque vous avez le même groupe de stagiaires pour plusieurs sessions.

◊ La grille d’évaluation des acquis

Elle permet de faire le point sur les acquis et d’identifier les axes de progrès. Dans l’idéal, pour évaluer les acquis, il faut disposer d’une photographie de départ et donc faire compléter cette grille au démarrage de la formation ; puis en fin de formation ; et par la suite si vous pouvez continuer à suivre les stagiaires à chaque rencontre.

JE NE MAÎTRISE PAS DU TOUT

J’AI DES CONNAISSANCES

mais pas de pratique

J’AI DES CONNAISSANCES et de la pratique

Au début de la formation

Gérer les comportements d’un groupe

Maîtriser ma communication non verbale

Formuler un objectif pédagogique

Préparer un jeu de rôle

J’AI AMÉLIORÉ MES CONNAISSANCES

J’AI AMÉLIORÉ MA PRATIQUE

J’AI BESOIN DE REVOIR CET OBJECTIF

À la fin de la formation

Gérer les comportements d’un groupe

Maîtriser ma communication non verbale

Formuler un objectif pédagogique

Préparer un jeu de rôle

Pour permettre aux stagiaires de s’exprimer le plus honnêtement possible, le questionnaire est rempli de manière anonyme. Le formateur pourra exploiter ses résultats sous forme de statistiques.

Des exemples de questionnaires sont disponibles dans la rubrique « Évaluation ».

TOUT À FAIT EN GRANDE PARTIE

PAS DU TOUT COMMENTAIRE

Ce séminaire de formation a t-il répondu à vos attentes ?

Le contenu vous a semblé adapté à l’objectif ?

Les formatrices ont-elles laissé suffisamment de temps et d’espace aux échanges entre les participants ?

Donnez une appréciation sur l’équilibre entre présentations théoriques et exercices

Trop de théorie Trop d’exercices Bon équilibre

Donnez une appréciation sur le rythme de la formation

Trop rapide Bien Trop lent

Y-a t-il des points ou des sujets que vous auriez aimé aborder durant ce séminaire et qui ne l’ont pas été ?

◊ Le tour de tableIl intervient après le remplissage du questionnaire, cela permet aux stagiaires de prendre appui sur ce qu’ils ont écrit et cela structure leurs propos. Vous pouvez choisir de donner une consigne pour structurer les prises de parole (un mot clé ou laisser chacun choisir ce dont il veut parler). Attention à cadrer le temps de parole (3 à 4 minutes maximum par personne). Le tour de table peut suivre de droite à gauche ou de gauche à droite l’ordre d’emplacement des participants ou bien donner la parole au fur et à mesure aux personnes qui la demandent. Dans ce cas faites bien attention à n’oublier personne !

Prenez des notes de ce qui est dit, pour rebondir dessus

au moment où vous prendrez la parole et pour montrer aux stagiaires que vous accordez de l’importance à leur parole.

◊ Le quizz de connaissance

Il s’agit d’un ensemble de questions auxquelles le stagiaire va devoir répondre en cochant parmi des réponses proposées ou en inscrivant en quelques mots une réponse (voir exemples à la rubrique Évaluation). Les questions ne doivent être ni trop simple (il s’agit de mesurer si les notions ont été retenues et comprises), ni trop compliquées (il ne s’agit pas de mettre les stagiaires en difficulté, l’acquisition de connaissance


62 63


Elle sert pour une auto-évaluation et peut aussi servir de base pour l’élaboration d’un plan d’action personnalisé (voir ci-dessous). Elle doit être présentée aux stagiaires au démarrage de la formation afin de les préparer à son remplissage. ◊ Le plan d’action personnalisé

Il doit permettre au stagiaire de fixer des objectifs de changement à engager à l’issue de la formation. Ces changements sont liés à la maîtrise de nouvelles compétences ou outils acquis grâce à la formation.

Le plan d’action doit faire le lien avec la situation professionnelle du stagiaire et rassembler les points clés d’application concrète. Il demande une forte implication du stagiaire pour formuler les changements à engager et objectifs à atteindre et pour s’appliquer à mesurer l’atteinte des objectifs.

Il faut toujours indiquer la date de remplissage du plan.

4. L’ÉVALUATION À FROID◊ Entretiens d’évaluation à froid et observation in vivo

Pour mesurer la transmission des acquis de la formation sur les pratiques des stagiaires, il est possible de réaliser un entretien au moins 2 mois après la formation. Cet entretien peut se faire à distance. Il s’agit d’interroger le stagiaire sur son évolution depuis la formation en prenant

À L’ISSUE DE LA FORMATION

IDÉES CLÉ À RETENIR DE LA FORMATION : ACTIONS CONCRÈTES À ENGAGER APRÈS LA FORMATION :

Idée : Ce que cela implique : Objectifs : Echéance :

À froid

SUIVI DES ACTIONS MISES EN ŒUVRE : AXES DE PROGRÈS :

Echéance : Mode : Objectifs : Echéance :

soin de faire le lien avec la pratique professionnelle et notamment en encourageant le recours aux exemples. La grille d’entretien pourra être construite autours des questions suivantes :

› Quels étaient vos objectifs de mise en application ?

› Parmi les points clés travaillés durant la formation, quels sont ceux que vous avez mis en œuvre facilement ?

› Quelles sont les principales difficultés rencontrées ?

› Quelles peuvent en être les causes ?

› Quels sont les cas concrets sur lesquels vous souhaitez travailler ?

› Quels points souhaitez-vous approfondir ?

Cet entretien peut être complété par une observation en situation de travail. Il y a souvent une différence entre ce qui est ressenti par le stagiaire et ce qui se passe dans la réalité. L’observation in vivo est le meilleur moyen pour mesurer l’appropriation des connaissances ou des techniques mais cela implique d’y consacrer du temps et des déplacements. Ce n’est donc pas toujours possible.

◊ La grille d’évaluation des acquis

En reprenant la grille élaborée à l’issue de la formation, on évalue le niveau de progression dans la maîtrise des connaissances et des compétences (voir ci-dessus).

◊ L’atelier de retour d’expérience

Il est planifié au moins deux mois après la formation de manière à laisser le temps aux stagiaires de mettre en application les acquis de formation.Vous pouvez envoyer en amont un questionnaire : › Quels étaient vos objectifs de mise en application ?

› Parmi les points clés travaillés durant la formation, quels sont ceux que vous avez mis en œuvre facilement ?

› Quelles sont les principales difficultés rencontrées ?

› Quelles peuvent en être les causes ?

› Quels sont les cas concrets sur lesquels vous souhaitez travailler ?

› Quels points souhaitez-vous approfondir ?

L’atelier est l’occasion de faire :

– un point sur les actions mises en œuvre depuis la formation (succès, difficultés rencontrées, etc.) ;

– un partage de bonnes pratiques entre stagiaires ;

– un travail sur des cas concrets en recherchant des actions correctrices ;

– un apport sur des thèmes complémentaires.

NOTES :

64 65

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module peut être réalisé dans le cadre d’une formation sur le management d’équipe,

la gestion des ressources humaines, la gestion de projet, l’animation.

Ce module peut être réalisé en complément des modules sur la communication interne (chapitre Attitudes de communication, ½ journée).

Le module peut être associé au module sur la préparation et l’animation de réunion (1/2 journée).

Le module peut être associé au module sur la gestion des conflits (1 journée).

Pour dynamiser la présentation théorique, le formateur peut recourir au brainstorming ou à l’interrogation.

OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES

– Être capable de définir les règles de fonctionnement de son équipe.

– Maitriser la mise en œuvre des outils de travail collectifs.

– Déterminer ses points forts et points d’amélioration en matière d’animation et de facilitation.

PRÉ-REQUIS

– Pas de pré-requis.

ANIMATION PÉDAGOGIQUE

En plus de celles des modules complémentaires :

– les naufragés et ou le CV de groupe ;

– la Négociation ;

– la NASA.

DURÉE

– ½ journée à 2 jours.

1. QU’EST-CE QU’UNE ÉQUIPE ? 66

2. LES RÈGLES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ÉQUIPE 68

2.1. LA MODÉRATION OU FACILITATION 68

2.2. LA PRISE DE DÉCISION 68

2.3. LA DIVISION DU TRAVAIL OU LA RÉPARTITION DES TÂCHES 68

2.4. LA GESTION DE CONFLITS 69

3. LES OUTILS DE TRAVAIL EN ÉQUIPE 69

3.1. LA VISUALISATION 69

3.2. LE BRAINSTORMING 70

3.3. LE DIAGRAMME CAUSAL (ARBRE À PROBLÈMES / OBJECTIFS) 70

3.4. LA PLANIFICATION 70

4. L’ANIMATION 71

4.1. QU’EST-CE QUE L’ANIMATION ? 71

4.2. LES ERREURS À ÉVITER 71

4.3. COMMENT PROCÉDER ? 72

4.4. SUIS-JE CAPABLE DE FACILITER ? 72

4.5. “10” CONSEILS POUR FACILITER UNE DISCUSSION 73

2. ANIMER ET GÉRER LE GROUPE DYNAMIQUE DE GROUPE ET ANIMATION


66 67


1. QU’EST-CE QU’UNE ÉQUIPE ?Une équipe est un petit nombre de personnes réunies autour d’objectifs et de valeurs communes. Une équipe doit posséder des règles de fonctionnement claires et des outils de travail communs. Ces éléments vont garantir la cohésion de l’équipe.

DES INDIVIDUS AVEC DES APTITUDES COMPLÉMENTAIRES

VALEURS COMMUNESOBJECTIFS COMMUNS

MÊMES APPROCHES POUR ATTEINDRE CES OBJECTIFS

Les membres se tiennent mutuellement responsables de la concrétisation des objectifs et sont collectivement responsables vis à vis de l’extérieur. À chaque étape, des conflits surgissent entre les

membres de l’équipe. Cependant, l’éclatement de l’équipe suite à un conflit n’intervient qu’à la première étape. Une fois le sentiment d’appartenance développé, les membres de l’équipe s’engagent dans des démarches pour résoudre les conflits et favoriser l’objectif commun.

À l’étape de la constitution de l’équipe ou du groupe, il est important d’identifier les compétences disponibles auprès des uns et des autres pour évaluer les points forts et les manques du groupe. Bien mené, ce travail de connaissance des expériences et qualités de chacun est valorisant et fédérateur.

Maturité du fonctionnement collectif : efficacité et réactivité collectives ; la réussite du plan commun est prioritaire. Méthodes communes, communication, concertation, interconnaissance approfondie.

Les individus s’approprient le projet commun et s’organisent pour le réaliser. Spécification des rôles et solidarité.

Liens affectifs établis entre les personnes, réseaux d’affinités créés. Expérience d’un vécu affectif commun, confiance instaurée entre les coéquipiers et avec le manager.Conscience d’avoir des buts communs.

ÉCLATEMENT

Les personnes cherchent leur place et à se rassurer, en se centrant sur leurs propres objectifs et / ou spécialisation très forte

EFFICACITÉ COLLECTIVESOLIDARITÉAPPARTENANCECONSTITUTION

JEU DE RÔLE

LES NAUFRAGÉS OU CV DE GROUPE

› Les étapes de développement d’une équipe


68 69


2. LES RÈGLES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ÉQUIPE2.1. LA MODÉRATION OU FACILITATIONDans une équipe, chacun fait preuve de comportements positifs ou négatifs :

COMPORTEMENT POSITIF COMPORTEMENT NÉGATIF

Remise en cause de soiAcceptation de la diversitéObjectivitéRecherche de terrains d’entente, de compromis

AgressivitéBlocagePerturbationRefus de consensusIndividualismeSubjectivitéIndifférenceTendance à l’autoritarisme

Ils améliorent la cohésion et donc les performances de l’équipe.

Ils génèrent des malaises ou conflits dans l’équipe.

La modération consiste à valoriser les comportements positifs et à canaliser les comportements négatifs.Cela permet :

› d’éviter les extrêmes dans le comportement ou la communication (cohabitation positive des différents comportements) ;

› de tirer le meilleur profit des aptitudes, compétences et énergie de chacun ;

› de maintenir l’équipe sur la voie de ses objectifs.

La modération permet de rendre facile et efficace le travail collectif

Pour être modérateur, il est indispensable d’être objectifet d’avoir des aptitudes de gestion de personnes et de processus (gestion de conflits, communication, animation).Dans une équipe hiérarchisée c’est souvent le rôle du chef d’équipe mais pas obligatoirement. Le modérateur est médiateur avant d’être un leader. Il ne cherche pas à imposer son point de vue ou sa manière de faire mais à trouver la méthode qui conviendra le mieux au groupe pour atteindre son objectif.

2.2. LA PRISE DE DÉCISIONLe travail en groupe est une succession de décisions techniques, organisationnelles, etc. qui conditionnent les

résultats des travaux du groupe.Les décisions : ce sont les choix retenus pour résoudre les problèmes qui se posent et qui peuvent nécessiter des négociations pour évaluer les options possibles.

Dans une prise de décision de groupe, aucun membre n’est libre de décider seul, mais chaque membre doit être capable d’accepter et d’adopter la décision prise.

Il n’y a pas de stratégie idéale de prise de décision en équipe. Celle qui répond le plus à l’esprit du travail de groupe, est recommandée pour les questions importantes : le CONSENSUS. Le consensus ne signifie pas un accord à 100%, mais plutôt, que chaque membre de l’équipe accepte la décision. Le consensus demande beaucoup de temps mais ses résultats le justifient.

2.3. LA DIVISION DU TRAVAIL OU LA RÉPARTITION DES TÂCHESPourquoi la division du travail?Chacun a sa spécialisation et ses aptitudes individuelles qui peuvent être mis en lien avec la nature des activités. Certaines peuvent se faire en groupe : produire des idées, échanger des expériences, communiquer des informations, prendre des décisions ; d’autres néces-sitent un travail individuel ou en groupes restreints : rédiger des textes, lire et analyser des écrits, etc.

La répartition des tâches permet de bien gérer le temps et de tirer le meilleur profit du potentiel des individus, des sous-groupes et de l’équipe.

Les conditions d’une bonne répartition du travail : une bonne planification et des échanges réguliers d’information entre l’ensemble des membres de l’équipe ; une bonne coordination et grande discipline de groupe.

2.4. LA GESTION DE CONFLITSDans un travail de groupe, les conflits sont inévitables. Il faut en être conscient et se préparer à les anticiper ou à les gérer, avec le moins de dommages possible.

◊ Les causes de conflits :

– la structure de l’organisation : groupe trop important ou hétérogène ;

– le fonctionnement : absence ou non-respect de règles établies, différence des démarches de travail ;

– la gouvernance : gestion non transparente des ressources, communication insuffisante, pouvoir de décision centralisé chez un individu ou un groupe d’individus ;

– des considérations personnelles : des valeurs différentes, la recherche du leadership, des objectifs cachés, etc.

◊ Gestion préventive

Elle intervient avant l’émergence des conflits pour éviter leur apparition. Elle doit être adoptée par les organisations comme un principe de management pour réduire au minimum la survenue de crises.

Comment ? › Mettre en place des règles de fonctionnement claires

et les respecter ;

› assurer la transparence de la gestion et des mécanismes de prises de décisions ;

› privilégier la communication et la concertation ;

› veiller à la circulation de l’information ;

› rester attentif aux tensions susceptibles d’évoluer en conflits et anticiper leur traitement.

◊ Gestion curative

La négociation : voir support “Gestion de conflits”

3. LES OUTILS DE TRAVAIL EN ÉQUIPE3.1. LA VISUALISATION Utiliser des supports visuels pour travailler : cartes, diagrammes, dessins, vidéos, etc. Cela permet de :

› focaliser l’attention sur le contenu ciblé ;

› présenter clairement des contenus (simplifier) ;

› faciliter la communication et la compréhension de l’information surtout pour les contextes complexes ;

› structurer le processus de discussion ;

› stimuler la créativité.

Carte de description d’un territoire : faite en équipe, en impliquant la population. Beaucoup plus utile pour structurer et orienter la discussion qu’un long texte.

Reconstitution d’une expérience de développement (diagnostic et conception de projet) à travers une courte description, pour analyse et comparaison en équipe.

JEU DE RÔLE

NÉGOCIATION


70 71


3.2. LE BRAINSTORMINGObjectifs :

› recueillir beaucoup d’idées rapidement ;

› explorer la question dans de, très nombreuses directions ;

› accroître la participation et la créativité.

Principe :

› chacun des membres de l’équipe rédige sur des cartons ses idées sur le sujet ;

› ne pas afficher dès le début (ne pas orienter les autres) ;

› placer les cartons puis discuter de la signification ;

› tous les cartons ont une valeur (ne pas rejeter sans analyse) ;

› regrouper, analyser, etc.

3.3. LE DIAGRAMME CAUSAL (arbre à problèmes/objectifs)Voir modules Gestion du cycle de projetObjectifs :

› traiter la complexité ;

› analyser des problèmes ;

› montrer les relations de cause à effet entre les différentes composantes d’une problématique.

Principe :

› Identifier le problème principal

› Placer les causes en dessous du problème, puis identifier leurs causes à elles, …..etc. jusqu’à arriver aux causes élémentaires et sur lesquelles on peut agir.

› Vérifier la logique générale et ajuster (ou compléter)

Idées produites en 2 fois 10 minutes

4 4 4

PLAN D’ACTION

CHRONOGRAMME D’ACTIVITÉ

4. L’ANIMATION 4.1. QU’EST-CE QUE L’ANIMATION ? ◊ Animation : au sens donner la vie, créer du

mouvement, de l’activité au sein d’un groupe, d’une organisation (animation interne).

Comment : Organiser des rencontres thématiques, diver-sifier les supports d’échange d’information, impliquer les individus.

Objectifs :

› développer les compétences individuelles et collectives ;

› impliquer tout le monde ;

› renforcer le dynamisme des individus et leur appartenance à l’organisation.

Elle fait appel à des compétences de coordination et de planification, de gestion d’équipe, de préparation et d’organisation d’évènements et aussi à la créativité (pour les types d’animation par exemple).

◊ Animation : au sens conduire un groupe de personnes à partager ou produire des idées. C’est la facilitation comme outil du travail collectif.

Elle fait appel à des compétences et des attitudes qui permettent une interaction positive entre les membres d’un groupe, aident à rapprocher les positions, à canaliser les échanges vers un sens constructif et à faire converger les efforts et les moyens vers des objectifs communs. C’est le rôle du modérateur.

Objectifs : › la facilitation renforce la communication ;

› la confiance entre parties ;

› et contribue à faire évoluer des situations de manière consensuelle.

Elle peut s’appliquer à des évènements conjoncturels (une rencontre, un atelier, etc.), ou à des processus qui durent dans le temps (une action commune).

4.2. LES ERREURS À ÉVITER Qu’est-ce qu’il ne faut pas faire lorsqu’on anime un groupe :

› changer les mots d’un participant ;

› refuser de noter une idée (apparence d’un regard fatigué, air distrait, trop d’idées en même temps...) ;

› être impliqué dans le contenu du travail de groupe ;

› manipuler le groupe (même de la façon la plus affectueuse qui soit !) ;

› résoudre le problème à la place du groupe ;

› s’appesantir sur les résultats ;

› porter un jugement sur les idées du groupe, préférer certaines idées à d’autres ;

› traiter le processus de travail et l’ordre du jour de façon anarchique ;

› monopoliser la parole ;

› choisir son côté sur des questions ou des personnes ;

› être fermé aux suggestions sur le processus ;

› essayer d’avoir toutes les réponses.

3.4. LA PLANIFICATIONObjectifs : › guider l’action de l’équipe dans la réalisation

de son travail ;

› réunir les conditions de réalisation ;

› anticiper les situations négatives.

Principe : › déterminer quels objectifs atteindre, quels résultats

produire et quelles activités mener ;

› déterminer la durée, le lieu et la succession des activités dans le temps et les moyens nécessaires ;

› responsabiliser des individus.

Il existe plusieurs outils de planification :

Idée IdéeIdée IdéeIdée Idée



10 minutes 10 minutes


72 73


4.3. COMMENT PROCÉDER ?Il n’existe pas de démarche standard, car elle dépend totalement des objectifs qui lui sont assignés et du contexte dans lequel elle se déroule. Cependant, il existe des points communs à la plupart des évènements / processus de facilitation.

Préparation :

› définir les objectifs du processus ou de l’évènement à faciliter ;

› arrêter une démarche de facilitation, avec prévision des étapes du déroulement, de leur durée, des techniques et outils adéquats, etc…

› Exposer, au début de l’évènement, l’objet de la facilitation, la démarche à utiliser et les résultats attendus.

Réalisation Faciliter le déroulement de l’évènement :

› identifier les points communs et les mettre en avant ;

› exploiter, sur place, les avancées positives et les injecter dans le processus ;

› aider à aller vers la concrétisation des idées arrêtées conjointement, en proposant des démarches ou organisations opérationnelles ;

› être le garant du temps.

Dans le cas d’un processus, exploiter les résultats de chaque évènement pour préparer la prochaine étape.

Conditions de réussite de la facilitation Echanger sereinement ou procéder à d’éventuelles négociations, sur des questions qui peuvent irriter parfois, nécessite une appropriation de l’évènement (ou du processus) par les participants. Dans ce sens, le facilitateur a un important rôle à jouer. Il doit être en mesure de : › maîtriser les débats et éviter les dépassements ;

› encourager la réflexion et l’expression de toutes les idées, même contradictoires ;

› exploiter la connaissance des participants pour les amener à des positions conciliantes ;

› veiller à l’implication de tous et de ramener le groupe, à chaque fois, vers l’essentiel.

Pour cela, le facilitateur doit avoir un minimum de connaissances techniques sur la question à traiter, des capacités de gestion de groupe, d’analyse et de synthèse, des aptitudes de communication (voir le chapitre sur les attitudes de communication dans le module communication interne) et des qualités personnelles telles que la simplicité, l’humilité, l’objectivité et la flexibilité.

Le facilitateur doit aussi être capable de :

› faire face à une audience, aux questions, arguments et critiques... sans perdre son calme et sa patience dans des situations difficiles ;

› gérer des personnalités et des comportements divers (voir modules Préparer et animer une réunion) ;

› tolérer la passivité et l’indifférence aussi bien que l’agitation, les distractions, les perturbations, les incompréhensions et les erreurs ;

› mais doit être en mesure d’exiger le respect de son audience à tout moment.

4.4. SUIS-JE CAPABLE DE FACILITER? Voici quelques questions pour vous aider à répondre à cette question. Seul vous pouvez y répondre et il n’y a aucune bonne ou fausse réponse, ainsi vous ne pouvez pas échouer ! Vos réponses, si elles sont honnêtes, vous aideront à déterminer si vous seriez à l’aise dans une fonction de facilitateur.

1. Êtes vous disposé à écouter les autres sans jugement ou idées préconçues sur ce qu’ils devraient dire ou faire ?

2. Respectez-vous les avis des autres même lorsqu’ils sont en désaccord avec vous ?

3. Pouvez vous résister au désir d’avoir le contrôle total d’une conversation ou toute autre situation ?

4. Êtes vous à l’aise dans une situation de conflit ?

5. Êtes vous à l’aise quand vous parlez en public ?

6. Pouvez vous rire de vous-même ?

7. Pouvez vous réfléchir vite ?

8. Croyez vous que des groupes travaillant ensemble sont plus intelligents que des individus travaillant seuls ?

9. Pouvez vous accepter un feedback (fût-il négatif) des autres sur vous même ?

Si vous répondez oui à une majorité de ces questions, cela veut dire que vous seriez à l’aise dans un rôle de facilitateur. Tous ces traits de caractère peuvent être appris et améliorés, et le processus de facilitation lui même les renforcera.

Si vous répondez non à l’une de ces questions, ne soyez pas découragé. Cela signifie que ce sont des domaines où vous devriez changer quelque chose, peut être une conviction bien ancrée, une attitude, ou un type de comportement. Pouvez vous changer ? Naturellement. Nous l’avons tous fait. Vous le pouvez aussi.

4.5. “10” CONSEILS POUR FACILITER UNE DISCUSSIONVotre rôle dans une discussion de groupe est de faciliter le flux des commentaires des participants. Bien qu’il ne vous revienne pas nécessairement d’ajouter vos propres commentaires à ceux de chaque participant, il peut être utile de les aider à faire leurs contributions.

1. Paraphrasez ce que le participant a dit, de façon à ce qu’il se sente compris et que les autres participants puissent entendre un résumé concis de ce qui a été dit. Si je comprends bien, ce que vous dites c’est qu’il faut être très prudent quand on demande aux candidats où ils habitent, car cela peut suggérer une affiliation raciale ou ethnique.

2. Vérifiez que vous avez bien compris ce qu’a dit le participant ou demandez au participant de clarifier ce qu’il a dit. Avez-vous dit que ce plan n’est pas réaliste ? Je ne suis pas sûr que j’ai compris exactement ce que vous voulez dire. Pouvez-vous le répéter ?

3. Faites un compliment quand un commentaire intéressant est émis. Bon commentaire! Je suis heureux que vous ayez porté ce point à notre attention.

4. Elaborez sur la contribution d’un participant en donnant des exemples, ou suggérez une nouvelle façon de voir le problème. Votre commentaire soulève un point intéressant sur la perspective des employés. Cela serait aussi utile de savoir comment un responsable percevrait la même situation.

5. Dynamisez la discussion en accélérant le rythme, en utilisant l’humour ou, si nécessaire, en encourageant le groupe à apporter d’autres contributions. Voilà un défi pour vous. Voyons si pendant les 2 prochaines minutes vous pouvez penser à d’autres

façons d’améliorer la coopération dans votre département.

6. Exprimez votre désaccord (gentiment) avec les commentaires d’un participant pour stimuler la discussion. Je vois ce que vous voulez dire, mais je ne suis pas sûr que ce que vous décrivez soit toujours vrai. Quelqu’un d’autre a-t-il une expérience différente?

7. Faites une médiation entre les différents points de vue des participants et atténuez les tensions qui peuvent émerger entre eux. Je pense qu’il n’y a pas vraiment de désaccord entre Amina et Mounia, en réalité elles soulèvent deux aspects différents de la même question.

8. Rassemblez les idées, pour montrer les relations entre elles. Comme Farid et Hassen nous l’ont montré, on voit bien que la définition d’objectifs clairs est un aspect important de la gestion du temps. Vous devez établir vous-mêmes vos objectifs chaque jour si vous voulez bien gérer votre temps.

9. Changez le processus de groupe en modifiant votre méthode pour favoriser la participation ou pour que le groupe évalue les idées qui ont été présentées. Si vous voulez bien, nous allons maintenant nous diviser en petits groupes pour voir si nous pouvons identifier les réactions probables des clients aux produits qui ont été discutés ce matin.

10. Résumez (et prenez des notes écrites si néces-saire) des principales opinions du groupe. J’ai noté que 4 raisons principales ont été émises lors de notre discussion concernant le fait que les responsables ne délèguent pas : (1) manque de confiance, (2) peur de l’échec, (3) conviction qu’ils feront mieux le travail eux-mêmes, (4) crainte d’être remplacés.

JEU NASA

74 75

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module peut être réalisé dans le cadre d’une formation sur le management

d’équipe, la gestion des ressources humaines, la dynamique de groupe.

Ce module présente différentes théories de gestion de conflit, il est possible de choisir de ne pas tout présenter selon le temps disponible, le public ciblé et les besoins identifiés.

Les animations pédagogiques interviennent après les présentations théoriques.

Pour dynamiser la présentation théorique, le formateur peut recourir au brainstorming ou à l’interrogation, notamment dans la première partie.


À la fin de la formation, les participants doivent :

– savoir identifier les causes d’un conflit ;

– identifier son comportement en situation de conflit ;

– connaître les principales méthodes de gestion et de résolution des conflits.

PRÉ-REQUIS



– étude de cas Lumet – Cause de conflit ;

– théâtre forum – utilisé tout au long du module (au démarrage puis au fil de l’avancement des présentations) / Jeux de coopération ;

– test Thomas Killman ;

– jeu de rôle négociation.

DURÉE

– de ½ journée à 2 jours selon les parties théoriques retenues et les animations pédagogiques choisies.

1. ANALYSER LE CONFLIT 761.1. DÉFINITION ET ORIGINE DES CONFLITS 761.2. ORIGINE DES CONFLITS 761.3. NATURE ET NIVEAUX DU CONFLIT 791.4. REPÉRER LES INDICATEURS DU PASSAGE AU CONFLIT 80

2. LES DIFFÉRENTS TYPES DE COMPORTEMENTS FACE AU CONFLIT 802.1. REPÉRER LES DIFFÉRENTS TYPES DE COMPORTEMENT FACE AU CONFLIT 802.2. LA MÉTHODE THOMAS-KILMANN 82

3. GÉRER LES CONFLITS 863.1. PRÉVENIR LES CONFLITS : RÉGULER LES TENSIONS 863.2. LES TROIS RÈGLES DE LA COMMUNICATION EN SITUATION DE CONFLIT 863.3. LES QUALITÉS REQUISES POUR GÉRER UN CONFLIT 873.4. OUTILS DE RÉSOLUTION DES CONFLITS 87

2. ANIMER ET GÉRER LE GROUPE

GESTION DES CONFLITS


76 77


1. ANALYSER LE CONFLIT1.1. DÉFINITION ET ORIGINE DES CONFLITSDéfinitionOn peut identifier deux acceptions du mot conflit :

› la première vient directement du latin conflictus qui signifie « choc », c’est la lutte, le combat, c’est-à-dire le conflit ouvert, parfois armé. C’est aussi la guerre militarisée ou la guerre des nerfs, la guerre d’usure, de retranchement, la guérilla, le terrorisme. Ce choc inflige des pertes aux deux adversaires, plus ou moins graves. Dans ce sens, le conflit est une épreuve de force physique, matérielle. Il n’y a pas d’élaboration « verbale » du conflit. Ce ne sont pas les mots qui s’opposent mais les corps ou les canons.

› La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts contraires. Les conflits d’intérêts, les querelles, les désaccords, la domination d’une personne sur une autre, la lutte de pouvoir expriment ces intérêts contraires. Si cette opposition d’intérêts n’est pas traitée, elle peut entraîner un conflit ouvert avec son cortège de dommages et de réparations coûteuses. Dans un premier temps, ce type de conflit peut donc se matérialiser d’une autre façon que par la lutte physique : on échange des arguments, on essaye de négocier, de manœuvrer pour affaiblir l’autre.

Avant d’aller plus loin, soulignons trois caractéristiques des conflits :

› d’abord, les conflits opposent généralement des adversaires de taille, de force et statut comparables. Quelqu’un de raisonnable, en principe, n’ira pas affronter un adversaire visiblement plus fort que lui, ou bénéficiant d’appuis inconditionnels ;

› ensuite, les protagonistes sont souvent proches, parfois de la même famille, du même village, du même service, de la même entreprise, etc.

› Les conflits éclatent lorsqu’il y a des intérêts sem-blables, et donc une rivalité dans un même champ d’action ou de compétence.

Conflit positif et négatif pour l’équipeUn conflit positif peut être créateur et aider l’équipe à prendre de meilleures décisions : › en incitant à examiner un problème qui aurait été

négligé ;

› en obligeant à ré-examiner une solution et à faire preuve

de davantage d’innovation ;

› En incitant à intégrer différents points de vue pour concevoir de meilleures solutions ;

› En augmentant l’intérêt et l’énergie de l’équipe, donc en renforçant sa solidarité et la cohésion.

Un conflit négatif nuit à l’efficacité de l’équipe : › en créant une atmosphère de crainte, de frustration, de

méfiance et de fuite ;

› en provoquant la rétention d’informations importantes et en perturbant l’organisation du travail ;

› en détournant l’énergie de l’équipe à des fins destructrices ;

› en la discréditant aux yeux des personnes extérieures et des clients.

1.2. ORIGINE DES CONFLITSOn distingue généralement quatre grandes catégories de source de conflit, que l’on regroupe sous l’appellation PEST : › Psychologique : les différences d’âges, les enjeux de

pouvoir, l’affectif, les personnalités peuvent souvent donner naissance à des situations conflictuelles (les plus difficiles à démêler).

› Économique : le personnel d’une entreprise va se rebeller contre une situation économique qu’il a jusque là acceptée.

› Sociale : vont s’affronter au sein de l’entreprise deux catégories différentes de personnel.

› Technologique : L’arrivée d’une nouvelle méthode, d’une nouvelle organisation ou de nouveau matériel dans l’entreprise peut provoquer un conflit en réaction.

D’autres classifications sont proposées par les auteurs. On peut ainsi distinguer : › les conflits d’objectifs : les objectifs d’un individu ou

d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse ;

› les conflits cognitifs : les opinions, les croyances, les valeurs d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec celles de la partie adverse ;

› les conflits affectifs : les sentiments et les émotions d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse ;

› les conflits de comportements d’un individu ou d’un groupe qui sont incompatibles avec ceux de la partie adverse.

D’autres auteurs envisagent les conflits sous l’angle des ressources qui, dans un environnement et dans une période donnés ne sont pas illimitées ; ces ressources peuvent être humaines, intellectuelles, financières et matérielles.

FAITS

OBJECTIFS

MÉTHODES

VALEURS / OPINIONS

Plus concret

Moins facile à résoudre

Faits, objectifs, méthodes ou valeursLa nature des conflits peut porter sur les faits, les objectifs, les méthodes ou les valeurs :

1. Faits : les faits sont des éléments avérés, ils sont les mêmes pour tous. C’est l’interprétation des faits qui peut créer un problème. Exemple : un personne arrive en retard régulièrement, n’a pas rendu son rapport, etc. Action à mener en cas de conflit qui porte sur les faits : enquêter, clarifier.

2. Objectifs : par exemple : l’un veut faire du chiffre, l’autre de la qualité. Action à mener : demander à la hiérarchie de trancher

3. Méthodes : il y a un accord sur l’objectif à atteindre mais non la façon de l’atteindre Exemple : pour sensibiliser des personnes à l’utilisation d’un outil, faire une démonstration sur site ou organiser une réunion d’information Action à mener : définir une période test

4. Valeurs : ce sont les conflits les plus difficiles à résoudre. Les conflits de valeurs sont davantage basés sur l’émotion que sur la raison. Exemple : les membres du bureau d’une association en désaccord sur le fait d’accepter une subvention d’une entreprise qui ne respecte pas le droit des travailleurs, sur l’opportunité d’un partenariat avec une administration dont on dénonce les pratiques Action à mener : ramener sur les faits.


78 79


Cas d’étude Lumet IllustrationLe cas LUMET - Préciser en quoi ce conflit porte sur les faits, sur les méthodes, les valeurs.

Responsable commercial de la société LUMET, vous avez recruté Fabienne depuis deux mois. Elle est destinée à assurer le développement commercial de l’ouest de la France. Pour l’heure, elle vous accompagne dans chacune de vos démarches commerciales pour s’imprégner de vos pratiques, votre valeur ajoutée, votre organisation. Cela fait deux fois qu’elle arrive en retard à un rendez-vous avec un client.Vous avez remarqué aussi qu’elle reste le nez collé sur ses notes alors que vous avez insisté avec elle sur la qualité de la relation avec le client au risque de ne pas dire tout ce qui est noté sur ses fiches.

Après le premier retard, vous lui avez demandé d’arriver à l’heure. Son « oui, oui, excusez-moi » ne vous disait déjà rien qui vaille …À la sortie du deuxième rendez-vous, le client vous fait remarquer que votre entreprise l’a habitué à plus de rigueur. Vous êtes blême sur le coup puis la colère commence à monter. Vous ne dites rien en traversant le parking et tout au long du trajet en voiture.

Au bureau, vous explosez :« Fabienne, vous êtes là pour développer l’activité commerciale, pas pour la couler ! Cela fait 20 ans que nous nous battons pour garantir des comportements commerciaux basés sur la fiabilité. Et vous, vous vous pointez deux fois en retard chez un client. Vous lui débitez un argumentaire, le nez collé à vos notes alors que nous valorisons la qualité de la relation, l’ajustement permanent aux besoins. Et puis, arrêtez avec vos oui, oui excusez-moi ; ça ne vaut rien si vous ne mettez pas en accord vos paroles et vos actes ! »

Faits Retards répétésObjectifs Développer l’activité commerciale Méthodes Nez collé sur les notes Argumentaire versus relationnel et ajustement permanent Valeurs Qualité de la relation avec le client Rigueur et fiabilité Valeur du « oui-oui »

1.3. NATURE ET NIVEAUX DU CONFLITConflits réalistes, irréalistes, ouverts et larvésUn conflit réaliste est un moyen comme un autre d’atteindre les buts que l’on se fixe. Un conflit irréaliste est la libération d’une tension qui se manifeste au cours d’une lutte explosive, par divers comportements violents. L’agression n’est qu’une fin en soi, et l’objet du conflit, quel qu’il soit, n’en est que le prétexte.

Un conflit larvé se manifeste par une ambiance difficile, un climat orageux : le malaise couve mais les protagonistes ne sont pas prêts à s’engager dans un conflit ouvert. Ils peuvent également se manifester par une forme particulière de contestation : par exemple une grève larvée du zèle.

Ces conflits larvés sont les pires pour l’ambiance de travail et pour le rendement. Ils absorbent beaucoup d’énergie.

Dans ce type de situation, il est souvent salutaire :

› de ne pas attendre que le conflit éclate : vous serez alors contraint de gérer, à un moment que vous n’aurez pas choisi, une crise aux manifestations inattendues...

› Mais d’essayer de déminer le malaise ou la crise avant qu’elle n’éclate.

Les conflits sont presque toujours provoqués par des divergences d’intérêts, que ces divergences soient réelles ou simplement perçues comme telles.

◊ Niveaux de conflits

Les conflits peuvent se produire au niveau :

› interne à un individu (choix personnel entre deux désirs) ;

› entre deux individus .

◊ Conflits entre l’individu et le groupe

Les pressions du groupe ne sont bien sûr pas absolues et un individu a la possibilité d’y résister. S’il a un statut élevé ou s’il n’a pas besoin de la reconnaissance des autres parce que la sienne lui suffit, il peut s’opposer au groupe et faire entendre son point de vue. Il pourra ne pas être considéré comme déviant mais comme innovant potentiel, parce que perçu comme un individu qui peut enrichir le débat de nouveaux points de vue.

Toutefois, si une personne n’accepte par les influences de son groupe est d’un statut égal ou inférieur à celui des autres membres, elle devra affronter des tentatives de conformisation de la part du groupe, qui essaiera de la faire rentrer dans le rang. Mais cette tentative de normalisation a une limite, et si la personne s’avère trop déviante, son exclusion sera envisagée pour mettre un terme au conflit.

Lors d’un conflit d’opinions entre une personne déviante minoritaire et son groupe, quatre possibilités s’offrent à elle, pour le résoudre : › essayer d’influencer les membres du groupe pour leur

faire adopter ses points de vue (innovation) ;

› essayer de faire évoluer les normes et les informations de certains membres du groupe (dissidence) ;

› essayer de catégoriser ses adversaires au sein du groupe afin de les stigmatiser et de briser le consensus (catégorisation) ;

› essayer de comprendre les normes du groupe (normalisation) ;

› quitter le groupe, pour en rejoindre éventuellement un autre plus conforme à ses opinions (rejet).

◊ Conflits intergroupes

Sartre affirmait qu’un groupe ne peut exister que par rapport à d’autres groupes antagonistes. Dans cette perspective les groupes n’existent que par l’affrontement. Et au travers de cet affrontement, c’est l’identité du groupe qui se façonne. L’affrontement, le conflit serait donc le moyen (privilégié ?) du groupe pour construire son identité et, se faisant, renforcer sa cohésion.

Ceci étant, certaines situations peuvent dissoudre ces antagonismes : la coopération obligée entre deux groupes ennemis en vue d’accomplir une tâche commune fait, la plupart du temps, disparaître les comportements hostiles. De même, un ennemi commun peut conduire deux groupes antagonistes à former des alliances et, se faisant, à cesser leurs disputes.


80 81


On peut distinguer plusieurs facteurs de conflits intergroupes :

› l’ethnocentrisme

Le sentiment d’appartenance à un groupe favorise les comportements et les perceptions amicales envers les membres de son groupe. Et, a contrario, l’ethnocentrisme désavantage, ne serait-ce que par omission ou désintérêt, les membres des groupes extérieurs.

› des relations informelles insuffisantes

Une organisation rigide, verticale créée un terrain propice au développement des conflits : les instructions sont transmises de haut en bas et l’avis des opérationnels est rarement pris en compte. Les groupes, avec un tel type de management, communiquent rarement entre eux : ils sont la plupart du temps cloisonnés, indépendants et finissent par ne plus coopérer alors qu’ils sont censés poursuivre un objectif commun. Ainsi, les foyers de conflits prolifèrent dans ces structures déshumanisées. Or, les relations informelles sont indispensables entre à la bonne marche d’un service ou d’une entreprise. L’éloignement physique, qui ne permet pas de relations informelles, entre des acteurs censés travailler ensemble est un facteur important de conflit. Les relations informelles déminent de nombreux conflits : ce partage quotidien d’idées ou de techniques, voire de relations amicales, met en place des relations d’entraide qui solutionnent de très nombreux problèmes.

› la catégorisation

Il existe une tendance à percevoir le groupe externe comme une masse homogène et donc stéréotypée. Les « autres » sont catégorisés collectivement et ne sont plus considérés comme des individualités. Ils sont tous mis dans le même sac. Cette catégorisation est tout à fait réductrice et grossière. Cette façon de faire entraîne de plus une « diabolisation » de l’autre dont tous les actes et paroles sont considérés comme recelant de mauvaises intentions. Cette tendance manichéenne à classer les gens ans la catégorie des « bons » ou des « méchants » en une simplification abusive est assez répandue…

› la discrimination et les préjugés

La discrimination et les préjugés sont des phénomènes identitaires de défense contre la différence, la nouveauté, l’étranger. Ils nuisent à la compréhension de l’autre qui est perçu comme un ennemi potentiel.

La discrimination est un comportement négatif envers les membres d’autres groupes. Elle est un moyen d’exclusion. Les discriminations sont nombreuses et peuvent atteindre n’importe qui : elles sont raciales, religieuses, culturelles, sociales, sexuelles,…

1.4. REPÉRER LES INDICATEURS DU PASSAGE AU CONFLIT

– La répétition des mêmes arguments sans plus aucun autre apport d’idées ;

– La « surdité » : le refus d’entendre la position de l’autre ;

– Les non-dits personnels;

– L’action sur la circulation de l’information ;

– La création de clans ;

– Le travail de sape, dire du mal du travail de l’autre dans son dos ;

– Les agressions verbales ;

– La démotivation.

2. LES DIFFÉRENTS TYPES DE COMPORTEMENTS FACE AU CONFLIT2.1. REPÉRER LES DIFFÉRENTS TYPES DE COMPORTEMENT FACE AU CONFLITUne des premières réactions face à un conflit est l’évitement. On ne désire par être impliqué pour de multiples raisons, comme par exemple la crainte de perdre l’estime des autres ou bien l’attraction qu’on exerce sur eux, qu’elle soit imaginaire ou réelle. On ne veut pas non plus se remettre en cause, parce que ce questionnement ébranlerait notre sentiment d’appartenance à notre groupe d’élection.La dénégation est un mécanisme de défense contre une situation ingérable. Lorsque nous sommes dans l’incapacité d’affronter une réalité trop pénible, nous la nions tout simplement. Il y a des personnes qui ignorent systématiquement les critiques parfois explicites qu’on leur adresse.La démission face au conflit est une attitude assez répandue. Elle consiste à détourner les situations, à

remettre à plus tard, à éluder une discussion. C’est souvent une attitude de soumission. Elle passe par un abandon de ses intérêts. Cette démarche conduit à une dévalorisation de soi ou au manque d’affirmation de soi, de ses idées, de ses opinions, voire de ses valeurs.La réponse autoritaire ou oppressive. Dans cette approche, seule compte la victoire sur l’autre. Il s’agit de réaffirmer son pouvoir sans tenir compte des besoins ou des intérêts de l’autre, quitte à employer tous les moyens pour y parvenir. Dans ce registre, on entre souvent dans une sorte de symétrie, d’escalade entre les parties en espérant que l’autre va céder, capituler. L’élément déclenchant du conflit n’étant pas réellement examiné, il s’opère une focalisation sur l’adversaire à terrasser. Or :

• le problème non résolu resurgira sous une forme ou sous une autre.

• L’humiliation de l’autre n’est pas une stratégie porteuse à long-terme (tout en étant absolument condamnable moralement !).

Enfin, la recherche de solution est certainement l’attitude la plus réaliste. Les personnes se sentent pleinement impliquées dans le conflit et essaient d’écarter tous les préjugés concernant la situation. La recherche de l’établissement de la confiance constitue une des bases de cette attitude.


82 83


2.2. LA MÉTHODE THOMAS-KILMANN Chaque individu réagit au conflit selon une attitude récurrente, qui n’est pas la même pour tous. Elle est fonction de notre parcours de vie, de notre éducation. La méthode Thomas-Kilmann a été conçue pour évaluer le comportement d’une personne dans une situation de conflit. En cas de conflit, le comportement d’une personne s’établit entre deux tendances principales :

1. La détermination qui définit dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire ses propres aspirations.

2. La coopération qui définit dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire les aspirations des autres. Ces deux dimensions fondamentales du comportement permettent de définir cinq attitudes adoptées pour résoudre les désaccords.

Ces deux types de comportement se manifestent en cinq attitudes de résolution de conflits :

RIVALISER implique de la détermination et de l’inflexibilité : une personne satisfait ses propres aspirations aux dépens de celles d’une autre personne. Il s’agit d’une attitude de force et d’autorité par laquelle une personne utilise tous les moyens appropriés, soit sa capacité de convaincre, son rang, des sanctions économiques, pour affermir sa propre position. Rivaliser peut signifier faire valoir ses droits, défendre une position que l’on croit juste ou simplement essayer de gagner.

CollaborerGagnant / Gagnant

Accommoder / CéderGagnant / Perdant

RivaliserGagnant / Perdant

Chercher un compromisNi Gagnant / Ni Perdant

ÉviterAucun enjeu

Elevé

Faible

Peu important Très important

Préserver ma relation avec les autres

Préocupation pour moi-même

ACCOMMODER / CÉDER, le contraire d’imposer, relève de l’irrésolution et de la coopération. En se montrant conciliante, une personne néglige ses propres aspirations pour satisfaire celles de l’autre ; il y a une part de sacrifice dans cette attitude. Céder peut vouloir dire faire preuve de générosité ou de charité désintéressée, obéir à un ordre qui déplaît ou courber la tête devant l’opinion de quelqu’un d’autre.

ÉVITER suppose de l’irrésolution associée à un manque de coopération : sur le moment, la personne ne satisfait ni ses propres aspirations ni celles de l’autre, mais elle se dérobe devant le conflit. L’évitement peut prendre la forme d’un contournement diplomatique de la difficulté, d’un report du problème jusqu’à ce que les circonstances soient plus favorables ou simplement d’une retraite devant une situation menaçante.

COLLABORER nécessite à la fois de la détermination et de la coopération, à l’opposé du comportement d’évitement. La collaboration suppose un effort de travail en commun avec l’autre pour trouver une solution propre à satisfaire pleinement les aspirations des deux partis. Pour cela, il faut examiner le problème afin de déceler les désirs profonds des deux personnes et trouver une solution qui en tienne pleinement compte. La collaboration peut se traduire par une analyse approfondie d’un désaccord en vue de tirer profit de la façon de penser de l’autre, par la volonté de régler une question susceptible de créer une rivalité ou par une confrontation et une tentative de recherche d’une solution créatrice à un problème interpersonnel.

CHERCHER UN COMPROMIS est le geste d’une personne relativement déterminée et coopérative. Cette attitude consiste à rechercher une solution moyenne partiellement satisfaisante et acceptable pour les deux parties. Cette attitude ne veut pas imposer ou céder ; elle cherche à faire plus de concessions qu’en entrant dans une relation compétitive, mais moins qu’en cédant. De même, la recherche d’un compromis mène au traitement d’un problème de façon plus directe plutôt que par un comportement d’évitement; toutefois, ce traitement ne l’approfondit pas autant que le ferait une attitude de collaboration. Pour aboutir à un compromis, il faut faire la part des choses, faire des concessions.

LA CONNAISSANCE DU STYLE PERMET :F de cerner les avantages et inconvénients de chaque styleF de cerner les autres styles de réactions aux conflits

et les possibilités d’acquérir de nouvelles compétencesF de comprendre comment les autres réagissent à un conflit

Une fois que vous avez analysé le conflit, vous allez choisir une attitude de résolution adaptée à la situation et à la personne (ou au groupe) face à vous.

Test Thomas-Kilmann


84 85


RIVALISERVous parlez à Amine, pour lui demander de restreindre ses

CHERCHER UN COMPROMIS Vous demandez à un collègue d’indiquer au coordinateur de

COLLABORER

leur demander de s’expliquer et leur communiquer les

ÉVITER

ACCOMMODER

COLLABORERVous confrontez ouvertement la personne, lui dites ce que vous

CHERCHER UN COMPROMIS

ÉVITER Vous ne vous adressez pas à Said immédiatement ; cela peut le

RIVALISER

Vous lui dites que les retards répétés sont connus et qu’en

plus vous savez qu’il «truque» sa carte de pointage et vous le

viendrez au moment où il sera pris sur le fait ; vous ferez ce qui

ACCOMMODER

ILLUSTRATION (Peut être utilisée comme étude de cas)1ÈRE SITUATION :Vous êtes coordinateur, vous avez sous votre responsabilité cinq animateurs. Récemment, vous avez remarqué qu’un animateur travaillant dans une autre association venait régulièrement discuter avec un de vos animateurs, Amine. La qualité du travail d’Amine laisse à désirer et son manque d’attention a déjà provoqué plusieurs erreurs. Cette situation crée de l’animosité chez les autres animateurs.

2ÈME SITUATION :Vous êtes Lila, responsable d’une équipe de quinze éducateurs et éducatrices d’un centre d’accueil d’enfants orphelins. L’équipe travaille 2 X 8 heures : 5h00 - 13h00 / 13h00 - 21h00. Une personne de l’équipe du matin, Said, arrive très souvent en retard. Cela vous a été rapporté par plusieurs, or la carte de pointage de cette personne ne montre aucun retard.


86 87


3. GÉRER LES CONFLITSUn dirigeant ou tout autre acteur devrait savoir qu’il est illusoire, voire malsain, de vouloir éviter à tout prix les conflits dans son entreprise ou son organisation. Ce qu’il faut éviter, par contre, ce sont les dérapages, c’est-à-dire les affrontements violents, qu’ils soient verbaux ou physiques, qui entraînent des conséquences considérables : gaspillage de temps, d’argent, d’énergie, d’harmonie. Lorsque ces conflits éclatent, on se demande toujours pourquoi les protagonistes n’ont pas su s’entendre avant et pourquoi il a fallu tant de privations, de pertes et de dégâts pour enfin trouver une solution.

Prévenir ces dérapages ne signifie pas vouloir éviter les frictions et se réfugier dans une attitude frileuse et minimaliste. La prévention des conflits est une pratique active, clairvoyante et responsable destinée essentiellement à réguler les tensions inévitables dans toute organisation humaine et à préserver la relation.

3.1. PRÉVENIR LES CONFLITS : RÉGULER LES TENSIONS◊ Décentraliser et stimuler la participation

Un contrôle centralisé et vertical trop important déresponsabilise les acteurs. Stimuler la participation passe par l’écoute, la prise en compte de l’avis des membres du groupe, des prises de décision concertées. Les idées, avis et la créativité de chacun doivent avoir un espace d’expression. Se faisant, les risques de frustration et de conflits diminuent.

◊ Développer une culture commune

Le partage d’une culture commune, c’est-à-dire l’accord qui unit les individus dans le cadre de règles acceptées, permet une régulation des conflits au fur et à mesure qu’ils se présentent, dans une continuité de projet. La réflexion sur les valeurs (formalisables au sein d’une charte, pour une association), sur la spécificité de ses pratiques professionnelles est une des voies pour construire une culture d’organisation partagée par ses membres.

◊ Les conventions

La convention fixe le cadre des échanges sociaux entre les acteurs d’une organisation (ex : contrat de travail). Ce cadre « légal » constitue la toile de fond de la relation, fixe des limites et des règles auxquelles les acteurs s’engagent à adhérer. Fixer, au démarrage d’une relation ou d’un

projet, une règle du jeu est un moyen efficace pour prévenir les conflits.

◊ Privilégier la communication orale

La communication orale présente plusieurs avantages qui n’existent pas dans la communication écrite :

– le contact en « temps réel » avec les acteurs : des tensions naissantes peuvent être désamorcées également en « temps réel » ;

– les informations sont recueillies à la source (fiabilité) ;

– le contact oral permet de percevoir des signes non verbaux très éloquents.

3.2. LES TROIS RÈGLES DE LA COMMUNICATION EN SITUATION DE CONFLIT◊ Être pédagogue

Au moment où les choses vacillent, au moment où règne la confusion des idées et des sentiments, il est indispensable de savoir proposer une attitude et un discours qui mettent à plat les problèmes : › faire le tri entre les symptômes (les manifestations

du conflit) et les causes du conflit au travers d’une réflexion collective qu’il faut avoir la poigne d’animer ;

› rechercher un consensus sur le résultat de la réflexion collective afin d’arriver au moins à un accord sur la cause du conflit.

Se faisant, vous réintroduirez de l’objectivité dans le débat : cela a souvent pour effet de calmer (quelque peu) les esprits.

◊ Respecter les règles et les valeurs

Une des caractéristiques du conflit réside dans l’escalade symétrique que se produit entre les parties prenantes. Peu à peu, chacun s’autorise, dans l’espoir de terrasser l’autre, à ne pas respecter les règles établies. Tout va crescendo ; dès lors que l’une des parties s’est autorisée à enfreindre une règle du jeu, l’autre se sent en droit d’en faire autant. Le conflit s’auto alimente ainsi et ne cesse de s’amplifier jusqu’à ce que, par exemple, une autorité hiérarchique tranche la situation.

Dans ces conditions, respecter soi-même les règles de l’entreprise, ou de l’équipe, les pratiques habituelles et les valeurs fondamentales qui servent de référence à

l’ensemble des acteurs constitue une sorte de refus de l’emballement.De plus, surtout pour un responsable, le phénomène de l’exemplarité joue encore plus fort dans des situations instables. Le fait d’être porteur de cet exemple accroîtra votre leadership et incitera inconsciemment les autres à vous imiter.

◊ Être positif › Sécuriser : non seulement ceux qui sont à vos côtés

mais ceux qui s’opposent à vous. La sécurisation de ceux qui s’opposent à vous induit l’idée d’un respect mutuel, mais également l’affirmation qu le conflit est un phénomène normal et naturel, une opportunité pour chacun de gagner, à condition de faire preuve de bon sens et d’intelligence.

› Valoriser : La valorisation procède du même raison-nement : l’adversaire n’est pas un individu détestable, à détruire, mais un interlocuteur avec qui, en tout état de cause, il va falloir trouver une solution au conflit.

3.3. LES QUALITÉS REQUISES POUR GÉRER UN CONFLITPour gérer un conflit, il faut essayer de :

› être impartial. Essayer de ne pas laisser votre propre perception des choses et système de valeurs influencer la discussion ;

› assurer à chacun qu’il pourra exprimer ses soucis. Canaliser la discussion ;

› s’identifier à chaque partie. Observer les choses sous tous les angles, faire la distinction entre les questions émotionnelles et les problèmes concrets ;

› clarifier les problèmes. Reformuler et résumer la discussion avec des mots sans charge émotionnelle qui aident les autres à comprendre les différents points de vue, et vérifier que chacun le comprend. S’en tenir à un mode de communication simple et dépassionné ;

› écouter. Etre sensible aux attitudes, aux sentiments et veiller aux facteurs émotionnels qui ne sont pas explicites à première vue ;

› chercher un terrain d’entente. Voir, au-delà des préoccupations immédiates, quel est le terrain d’entente et les possibilités de collaboration ;

› diviser le problème en plusieurs questions qui seront résolues l’une après l’autre. Commencer par les points les plus faciles ;

› garder un certain humour et essayer d’atténuer les tensions.

Un cercle vicieux est amorcé si :

– vous vous focalisez sur la défense de vos positions ;

– vous vous focalisez sur le rejet des positions de votre interlocuteur. Si les deux parties se bloquent dans cette attitude, il en résulte un cycle d’action et de réaction, d’attaque et de défense et le conflit ne pourra pas se résoudre.

Un cercle vicieux est cassé si :

– Vous posez des questions plutôt que des affirmations. Une question doit amener une réponse et peut-être une solution.

– Vous écoutez ce que votre interlocuteur a à dire. Considérez cela comme une option qui doit être examinée à la lumière de votre problème commun.

– Vous gardez votre calme si vous êtes agressé et essayez de ne pas contre-attaquer. Ne soyez pas impatient. Prenez le temps de réfléchir avant de répondre et laissez aussi du temps aux autres.

Pourquoi chaque partie va-t-elle avoir envie de trouver une solution commune ?Quel est le dernier point d’accord réel ?Quelle est la première action pertinente à mener pour redescendre d’un cran ?

3.4. OUTILS DE RÉSOLUTION DES CONFLITSEn fonction du conflit à gérer, il s’agira de choisir la démarche la plus adaptée à la situation, aux acteurs et au but recherché. Dans tous les cas, l’objectif n’est pas d’écraser l’adversaire mais de construire un compromis se rapprochant le plus possible d’un accord « gagnant-gagnant ».

◊ La négociation

La négociation part du principe que le différend qui oppose les parties doit être traité comme un problème qu’il s’agit de définir ensemble, dans un premier temps. Le premier accord réaliste porte sur la définition et la description commune du différend, des enjeux et concrétise la reconnaissance réciproque des intérêts de chacun. En fait, c’est reconnaître une légitimité de l’adversaire. L’écoute est la clef d’entrée (et de sortie !) d’une négociation.


88 89


› les questions de forme

Dans toute négociation, les questions de forme sont aussi importantes que les questions de fond. Il faut mettre la « forme », c’est-à-dire tenir compte de la personnalité du protagoniste, de sa culture, de son histoire, de son utilisation du temps, de l’espace des symboles, etc. Cette attention à ce qui pourrait heurter votre adversaire est une marque de respect. De fait, si vous ne montrez pas de la considération pour votre adversaire, vous allez à la catastrophe, avant même d’avoir abordé le fond du problème. On ne vous demande pas de l’aimer mais simplement de le comprendre et de créer une communication efficace. Ainsi, mettre de la forme, c’est éviter d’agresser votre interlocuteur. Vous avez le droit et le devoir d’exprimer votre désaccord mais pas avant d’avoir créé un climat de confiance et de coopération. Sinon, vous retomberez rapidement dans la négociation irréaliste.

› le problème à résoudre

Une négociation réussie est avant tout la construction, pour chacune des parties, d’une réalité que l’on peut partager, comprendre, admettre, voire respecter. C’est pourquoi il est fondamental que vous compreniez la position, les perceptions et la logique de votre adversaire. Vous devez donc accorder un soin particulier à l’écoute et au questionnement aussi poussé qu’il est possible, sans froisser votre interlocuteur.

C’est en comprenant l’autre, ses enjeux et sa logique qu’il sera possible d’user de créativité pour trouver un ou des compromis. Une fois la logique de l’autre comprise et admise, celui-ci devient moins inquiétant puisqu’on comprend les mobiles de ses actes et de ses positions. Les timides relations de confiance instaurées au début de la négociation en sortiront renforcées : ce renforcement de la confiance constitue un prélude indispensable à la résolution du conflit.

› la question de l’objectivité

Si les négociateurs ne reconnaissent pas un minimum de données objectives sur lesquelles ils s’appuieront pour avancer, la négociation ne pourra pas aboutir.

› Le déroulement de la négociation

Une négociation se déroule en trois étapes : la

préparation, le déroulement et la formalisation de l’accord.

La préparation vise à se renseigner sur les négociateurs de la partie adverse : leur style, leurs forces, faibles et surtout leurs enjeux et intérêts. Arriver à anticiper les demandes et les tactiques de l’autre et préparer des « ripostes » à l’avance est un atout réel lors du déroulement de la négociation.

Durant le déroulement de la négociation, vous veillerez à identifier les tactiques de persuasion utilisées par vos adversaires : l’avertissement, l’appel à la bonne volonté de l’autre et au respect de ses propres valeurs, l’exhortation à la raison, la promesse, le conseil, la recommandation, voire la menace.

Attention aux moments de concessions : votre adversaire va essayer de vous faire accepter une condition en en faisant miroiter les avantages mais en en masquant les inconvénients. On constate qu’une condition ainsi acceptée n’est en général pas remise en question quand la partie adverse en perçoit les inconvénients par la suite. À l’opposé, et pour montrer sa bonne foi, il est parfois judicieux de présenter les inconvénients de sa solution pour l’adversaire.

Attention à la fatigue : l’épuisement physique peut vous amener à faire des concessions que vous regretterez ensuite. La force d’inertie (résister jusqu’à ce qu’un compromis acceptable surgisse) est une force indispensable pour bien gérer une négociation.

La troisième étape se conclut par un accord. Un accord qui respecte les positions et les intérêts mutuels aura plus de chances d’être suivi d’une période de non-conflit qu’un accord extirpé à l’adversaire.

◊ La médiation

La médiation est requise par les parties lorsqu’elles pensent que le litige peut se résoudre de manière pacifique. Une volonté de réconciliation est partagée

de part et d’autre. Elle paraît plus avantageuse que le conflit ouvert. Le problème doit être assez bien défini, de manière objective. La charge émotionnelle est réduite : les ressentiments et les préjugés restent à un niveau tolérable. Sans le souhait des deux protagonistes d’apaiser le débat et de considérer le problème avec sérénité, la médiation n’est pas indiquée.

Le médiateur joue un rôle d’intermédiaire entre les parties. Il favorise les rencontres, pour améliorer les relations. Il aide à surmonter le passif, les ressentiments. Il n’est ni là ni pour juger ni pour imposer une solution, mais pour inciter les protagonistes à trouver des résolutions nouvelles, tout en respectant les intérêts de chacun.Le médiateur doit être choisi pour sa neutralité, sa bienveillance et sa capacité à dédramatiser le conflit.

La démarche de médiation se déroule en 4 temps :

› après avoir réalisé un climat détendu, le médiateur définit le cadre des échanges. Il détermine les règles fixant les modalités des discussions. Ces règles seront agréées par les différentes parties. Il précisera alors son propre rôle, y compris ses limites.

› Il invite ensuite les protagonistes à présenter les faits en exigeant une discipline d’écoute. Le médiateur tentera de détecter les causes profondes du problème. Il s’emploiera à reformuler ce qu’il a compris en évitant de faire des jugements, des interprétations, de pointer un coupable.

› dans la phase de recherche de bases de solutions, il tente d’exposer les premiers points minimaux d’entente possible. Il encourage le dialogue pour trouver des solutions mêmes partielles, portant parfois sur des points de détail. Tout gain dans la recherche de solutions est valorisé, reconnu comme un pas nouveau qui en appelle d’autres. Il peut proposer des interruptions de séances ou rencontrer séparément les parties pour tenter de faire « sauter » certains blocages.

› Enfin, lorsque les protagonistes ont suffisamment progressé, ils finalisent un accord. Le médiateur aide alors à sa formulation puis à sa transcription écrite et signée. Cette trace écrite est essentielle parce qu’elle représente une sorte de contrat entre les parties qu’il sera difficile de remettre en cause.

◊ La consultation intergroupe

Cette technique concerne la résolution de conflit entre plusieurs groupes travaillant dans une même organisation. Ces groupes en conflit sont prêts à travailler rapidement pour se sortir de cette situation.

D’abord, assurez-vous qu’ils manifestent une volonté réelle et sincère de faire évoluer la situation. Prévoyez plusieurs pièces distinctes. Après une réunion commune de présentation de la procédure de résolution de conflit, invitez chaque partie à se réunir séparément. La démarche se décompose en deux phases suivies chaque fois d’une mise en commun :

› première phase : chaque groupe prépare deux documents écrits. Sur le premier est indiqué la façon dont le groupe se perçoit, notamment dans sa relation avec l’autre groupe. Sur le second, il indique la façon dont il perçoit l’autre groupe. Une consigne est fixée : la formulation doit être non agressive, tout en exprimant les ressentis. Quand ces documents sont rédigés, vous réunissez les deux groupes pour qu’ils échangent leurs idées à partir des documents. Vous les aidez à formuler leurs pensées de façon claire. À la fin de cette phase, chaque groupe se perçoit mieux et a une meilleure vision du groupe adverse.

› deuxième phase : les groupes retournent dans leur pièce respective pour établir une évaluation de la situation du conflit et pour démontrer le plus honnêtement possible la part de responsabilité de chaque groupe dans le conflit. Cette évaluation est écrite. Vous les réunissez à nouveau pour un échange dans lequel il s’agira avant tout de repérer les points communs dans les analyses qui serviront de base pour la recherche de solutions.

◊ L’enquête dialectique

L’enquête dialectique a pour but de résoudre un problème entre deux groupes, deux phénomènes contrariant cette résolution : › le phénomène de mimétisme (les membres du groupe

ont tendance à penser et raisonner comme le voisin)

› et l’opposition partisane (contre-pied systématique et stérile)

L’enquête dialectique, dans une situation bloquée de ce type, cherche à enrayer ces phénomènes. Vous choisissez deux personnes pour leur connaissance du problème ou

JEU DE RÔLE NÉGOCIATION


90 91


leur expertise. Ces personnes jouent le rôle d’avocats. Elles auront pour mission de développer, devant les deux groupes réunis dans une même salle, les arguments les plus pertinents tantôt en faveur de la solution du premier groupe, tantôt en faveur de celle du deuxième groupe. Cette technique favorise un enrichissement considérable des faits disponibles. Après l’intervention des avocats, on demande à chaque personne d’écrire sa position personnelle afin d’éviter le phénomène de mimétisme.

◊ La confrontation

La technique de la confrontation peut être utilisée dans un conflit entre deux personnes. Dans ce cas, vous convoquez les deux personnes. Votre objectif avoué est de favoriser une meilleure compréhension mutuelle. Cette technique peut porter ses fruits quand le conflit est naissant.

D’abord, vous demandez à chacun de vos collaborateurs d’écrire tous les points positifs et négatifs dans sa relation de travail à l’autre et enfin tout ce qu’il pense que l’autre va indiquer comme points positifs et négatifs. Puis, vous les inviter à échanger leurs textes. Chacun doit expliciter à l’autre ce qu’il a noté. Votre rôle consistera à identifier des points de consensus à partir desquels construire la base d’un accord sur les pratiques quotidiennes.

◊ La contrainte

Lorsque la résolution du conflit traîne en longueur et s’enlise parce que les protagonistes temporisent ou

lorsque vous avez des délais à respecter impérativement, vous pouvez mettre la pression pour accélérer les choses. Vous rajoutez une contrainte qui peut s’avérer très efficace. En effet, certains groupes refusent de négocier ou laissent pourrir volontairement la situation. Il est parfois nécessaire de les obliger à trouver une solution.

◊ L’arbitrage

L’arbitrage est une procédure de règlement d’un litige. Il peut être exercé par une personne, par une institution, par un pouvoir nommé par les parties pour trancher leur différend. Il est souvent exercé par trois arbitres, deux sont nommés par chacune des parties et ceux-ci désignent le troisième.

L’arbitrage présente plusieurs avantages :

› D’abord ce sont les arbitres qui choisissent de concert leurs arbitres en fonction de critères qu’ils ont déterminés ensemble,

› la procédure est simple car dégagée de tout formalisme,

› elle est discrète : les débats sont privés et les arbitres sont tenus à la réserve la plus stricte.

Les arbitres convoquent les parties et les invitent à présenter leurs arguments, avec l’obligation de transmettre leurs documents à l’adversaire. Les arbitres doivent motiver leur décision en explicitant les raisons de leur décision. La sentence doit être acceptée par les parties qui sont généralement de bonne foi.

NOTES :

92 93

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module peut être réalisé dans le cadre d’une formation sur le management

d’équipe, la gestion des ressources humaines, la gestion de projet

Ce module est complémentaire au module sur l’animation d’une formation (gestion des comportements des participants)

L’animation pédagogique intervient après la présentation théorique

Pour dynamiser la présentation théorique, le formateur peut recourir au brainstorming ou à l’interrogation



– décrire les différentes étapes de préparation et d’animation d’une réunion ;

– maîtriser la typologie des comportements en réunion et les manières de les gérer.

PRÉ-REQUIS



– Jeu de rôle – Animation de réunion.

DURÉE

– ½ journée avec le jeu de rôle.

1. UNE RÉUNION : POUR QUOI FAIRE ? 942. PRÉPARER UNE RÉUNION 94

3. TYPOLOGIE DES ANIMATEURS ET DES PARTICIPANTS 953.1. TYPOLOGIE DES “ANIMATEURS” 95

4. RÔLE DE L’ANIMATEUR 995. “10” COMPORTEMENTS À ÉVITER PAR LES PARTICIPANTS 1006. QUE FAIRE AVEC LES GROUPES DIFFICILES ? 1007. LA CONCLUSION D’UNE RÉUNION 102

2. ANIMER ET GÉRER LE GROUPE

PRÉPARER & ANIMER UNE RÉUNION


94 95


1. UNE RÉUNION : POUR QUOI FAIRE ?Organiser le travail implique à la fois de le diviser entre plusieurs personnes (si tout le monde fait la même chose, on ne sera pas efficace) et de le coordonner (si chacun travaille dans son coin en ignorant ce que fait l’autre, on n’ira pas loin non plus…).

Dans la vie des organisations, la réunion est l’un des moments-clefs pour coordonner le travail : une entreprise comme une association ne peut pas vivre sans réunion.

Un travail bien coordonné a un préalable : l’information doit circuler.

C’est le premier objectif d’une réunion : assurer une bonne circulation de l’information au sein de l’organisation.Mais la réunion permet également de poursuivre d’autres objectifs :

› rechercher des solutions grâce à une réflexion collective (on est plus intelligent à plusieurs que tout seul) ;

› rechercher un consensus quand, en tant que Directeur, vous avez pris une décision et que vous voulez la « faire passer » auprès de votre équipe.

Au-delà de ces objectifs formels, la réunion remplit d’autres missions :

– c’est l’occasion de rencontrer ses collègues ;

– de rire ;

– de souffler un peu ;

– de puiser de l’énergie dans le collectif.

Cependant, avant d’organiser une réunion, posez-vous les trois questions suivantes :

– si la réunion n’avait pas lieu, que se passerait-il ?

– pourquoi avez-vous l’intention de faire une réunion ?

– ne pouvez-vous par remplacer la réunion par un entretien, la rédaction d’une note de service, etc... ?

2. PRÉPARER UNE RÉUNION◊ Définir l’ordre du jour

Pour d’une réunion soit efficace et ne s’éternise pas au-delà de deux heures (temps raisonnable et supportable par tous) il est important de formuler ce que le groupe se fixe comme objectif.

Sachez qu’un groupe ne travaille efficacement que si le nombre de sujets à traiter est compatible avec le laps de temps dont il dispose.Conseil : proposer en début de réunion un tour de table de manière à faire « valider » par chaque participant l’objectif à atteindre à l’issue de la réunion.

d’une réunion : la qualité d’animation et d’écoute des autres.

LE MANAGER :

Le manager présente 3 qualités précises :

› il est plus lucide (car moins « enflammé » que le leader) ;

› il a appris à respecter et à écouter les autres et à leur reconnaître une capacité à résoudre les problèmes aussi importante que la sienne ;

› il se positionne comme le simple catalyseur des aptitudes de chacun et fait rejaillir sur son équipe les résultats.

Pour atteindre ses objectifs (activer la créativité et l’intelligence de son équipe) le manager dispose d’un outil essentiel : la réunion de travail.

Rédigez, pour votre usage personnel d’animateur, un minutage indicatif tel que :

Présentation : 5 minutesValidation des objectifs : 3 à 5 minutesTraitement du sujet A : 45 minutesTraitement du sujet B : 60 minutesConclusion-synthèse : 5 minutes

Ainsi, votre réunion s’inscrira dans les deux heures prévues et vous augmenterez votre crédibilité d’animateur de réunions.

Efforcez-vous de programmer vos réunions à l’avance. Une petite négligence de votre part peut déstabiliser et démotiver toute votre équipe : « C’est toujours au dernier moment que l’on apprend la date et l’heure à laquelle il faut aller en réunion ! ».

Le choix du lieu est également important :

› il peut rajouter au formalisme de la réunion (qui vise, par exemple, à faire passer des messages importants) et mettre les participants en condition pour être particulièrement attentif (une réunion à l’extérieur de l’organisation, dans une salle imposante) ;

› il peut aussi détendre l’atmosphère (une réunion au restaurant).

3. TYPOLOGIE DES ANIMATEURS ET DES PARTICIPANTSLa réussite d’une réunion repose à la fois sur celui qui anime la réunion mais aussi sur ceux qui y participent.

3.1. TYPOLOGIE DES « ANIMATEURS »LE LEADER :

Chef d’entreprise, Directeur d’association, il manifeste un certain charisme. En toute honnêteté (et souvent avec une candeur surprenante), le leader veut le bien de son équipe ou du service auquel il appartient. Il est en général convaincu de sa mission et de la justesse de sa solution. Il cherche à entraîner, « à aspirer » les autres vers ce qu’il croit être la bonne solution : la sienne.Les leaders ont toujours existé, ils se rencontrent parfois en plusieurs exemplaires au sein d’une même organisation ; ce qui souvent engendre des tiraillements nuisibles à l’entreprise. Chaque leader peut, en effet, réussir à attirer dans son camp une partie de l’ensemble des salariés.La conséquence est grave : il y a perte de consensus et démotivation des collaborateurs. C’est la division : l’éclatement de l’équipe ou du groupe.Le leader fait plafonner l’évolution et les capacités de son groupe et ne fait rien de l’intelligence des autres.Le leader a beaucoup de qualité (il est percutant, convaincant, s’exprime bien, etc.) mais il lui manque deux qualités fondamentales pour tirer le maximum de profit

◊ Évaluer le minutage

Pour les réunions comportant plusieurs objectifs, l’ordre et le minutage dans lequel les participants traiteront les questions à l’ordre du jour méritent votre attention.Placer en fin de programme un sujet important fait prendre le risque de le voir traité avec désinvolture, les participants seront fatigués par la première partie de la réunion ou penseront déjà à ce qui les attend après la réunion.

◊ Choisir la période, le jour, l’heure et le lieu de la réunion

Une réunion n’aura pas la même efficacité selon l’heure à laquelle elle se déroule. Chacun sait qu’en début d’après-midi, la capacité à maintenir son attention est particulièrement réduite du fait de la digestion. La matinée, et plus particulièrement le début de matinée, semble être la plage horaire la plus favorable à la concentration des participants et l’après-midi, cette attention réapparaît vers 16 heures, 16h30.


96 97


BRAINSTORMING OU INTERROGATION : quels comportements vous dérangent dans une réunion ?

TYPES DE PARTICIPANTS COMMENT LES GÉRER ?

LE LEADER

Le meilleur moyen de neutraliser un leader est de garder,

LE SUIVEUR

Vote travail consistera à lui donner la parole pour obtenir

LE NÉGATIF

LE BOUFFON, RIGOLO

LE BAVARD

bordement de sa part, ne le laissez pas reprendre la parole

est passé, précisez qu’il fallait qu’il s’exprime au moment où

LE DÉTACHÉ

Dans une réunion de travail, l’idéal est de pouvoir l’associer

LE PERFECTIONNISTE

RÔLES ET MANIFESTATIONS POURQUOI ? COMMENT LE GÉRER ?

LE HORS SUJET Très sérieux, attentif, il ne se décourage jamais et comprend rarement. Ses questions sont sérieuses et appliquées et prouvent son incompréhension. Il génère des sourires condescendants et des rires étouffés lorsqu’il s’exprime.

Besoin de compréhension

Besoin d’appartenanceau groupe qu’il exprime par son côté « bon élève ».

Ne jamais rire à ses questions.Éviter de le relancer par des questions relais.Reformuler ses propos en les valorisantNe pas le nommer rapporteur mais horloge parlante ou présidentLe citer souvent pour montrer au reste du groupe que vous ne participez pas à sa « bouc-émissarisation ».

LE LEADER Veut prendre la place de l’animateur, fait des commentaires et des rajouts aux exposés. Remet en question.

Besoin fort de reconnaissance.

Le nommer président ou rapporteur.Ne pas le confronter directementLui donner la parole fréquemment et le faire aller « au tableau ».Lui faire faire les synthèses.

L’EXPERT Croit connaître ou connaît le sujet mieux que le formateur Discute sur des détails, argumente, trouve des contre-exemples et souvent monopolise la parole au détriment du groupe.

Besoin fort de reconnaissanceDifficulté à faire le transfert.

Le nommer secrétaire de séance.Noter ses incursions comme des donnéesenrichissantes.Laisser le temps au sauveur d’apparaître.Le faire gérer par le groupe.(reformulation des propos + appel au groupe).

LE RIGOLOBesoin de reconnaissanceet besoin d’appartenance forts.

Rire de bon cœur.Ne pas le persécuter.Le responsabiliser (rapporteur).Si inefficace, lui en parler seul à seul à la pause.

LE CONTRADICTEUR NÉGATIF « Ça ne marche pas », « c'est impossible », « c'est inapplicable » : il multiplie les objections.

Besoin de compréhension.

Besoin de reconnaissance.

Ne pas contre-argumenter, ni tenter de le convaincre par la parole.Utiliser les techniques d’argumentation douce.Lui proposer un contratLe faire travailler en binôme ou le nommer rapporteur.

L’INDIFFÉRENT Au chaud près du radiateur on ne sait s’il se sent mal ou s’il se désintéresse du stage.

L’un ou l’autre desbesoins.Phase de mort

Le citer ponctuellement et observer la réaction.Éviter de l’interpeller ou de reformuler son attitude.


98 99


RÔLE ET MANIFESTATIONS POURQUOI ? COMMENT LE GÉRER ?

LES APARTÉS Collègues ou amis, ils parlent sans cesse à voix basse.

Besoin d’appartenance.Besoin d’agir.

Baisser progressivement la voix jusqu’au silence sans les regarder.Se déplacer vers eux.Se taire et laisser un sauveur gérer.

LE BROUHAHA GÉNÉNAL À la fin d›un débat tout le monde parle en même temps et des conversations s’installent

Besoin d’agir.Phase de tension.

Se taire, s’asseoir et attendrequelques minutes, puis se relever, aller vers le groupe et, avec une gestuelle ouverte et un regard circulaire, reformuler l’attitude du groupe, proposer un changement d’activité ou une pause et demander l’accord du groupe.

LE SÉDUCTEUR Il essaie par tous les moyens de créer une relation directe et intime entre lui et l’animateur.

Besoin fort de reconnaissance.Mimétisme et transferttrop important sur le formateur.

S’expliquer seul à seul à la pauseLe traiter exactement comme les autres.Rejeter vers le groupe les questions qu’il pose.

LE REBELLE PASSIF Il indique, par des mimiques et des mouvements d’humeur, ce qui peut passer pour de la désap-probation ou de l’énervement

Besoin de reconnaissance.Phase de tension.

S’il ne gêne personne, le laisser et éviter de le regarder en attendant le sauveur.

S’il gêne les autres, attendrel’autorégulation et en cas extrême, intervenir par une reformulationd’attitude et une demande de proposition.

LE PERTURBATEUR Il bouge, fait du bruit entre et sort, se fait appeler au téléphone, arrive en retard.

Besoin d’agir.Besoin de reconnaissance.

Le laisser être géré par le sauveur.Le traiter seul à seul à la pause en lui rappelant les règles.Ne jamais lui faire de remarque en public.

LES CONFLITS ENTRE PARTICIPANTS Une prise à partie violente, un conflit de personnes qui dégénère.

Problème hors formation.Ne prendre parti pour personne.Rappeler les règles et différer les conflits.Laisser un autre participant être sauveur.

› 10 interventions pour rétablir l’ordre dans le groupe

En formation, l’utilisation de techniques d’apprentissage actif n’empêche pas des problèmes pour les formateurs quand ils ont recours à des exposés formels et à des discussions de groupe en plénière. Voilà quelques méthodes d’interventions qui peuvent vous aider ; certaines sont efficaces quand elles sont utilisées avec des individus, d’autres avec l’ensemble du groupe.

1. Donnez un signal non-verbal. Établissez un contact visuel avec les participants (regardez-les dans les yeux) ou rapprochez-vous d’eux quand ils s’engagent dans des conversations privées, commencent à somnoler ou ne participent plus. Faites un signe discret avec les doigts à un participant qui parle trop pour signifier de terminer.

2. Écoutez activement. Quand les participants mono-polisent la parole, dévient du sujet de la discussion ou argumentent trop avec vous, répondez en résumant leur point de vue puis donnez la parole aux autres participants. Ou bien dites à quel point vous appréciez la valeur de leur point de vue et invitez les à en discuter avec vous pendant la pause.

3. Incitez de nouveaux participants à s’exprimer.Quand ce sont toujours les mêmes participants qui monopolisent la parole, posez une question ou soumettez un problème au groupe et demandez combien de personnes ont une réponse. Vous devriez voir de nouvelles mains se lever. Donnez la parole à ces nouveaux volontaires. La même méthode peut être utilisée quand vous voulez avoir des volontaires pour un jeu de rôles.

4. Établissez des règles de participation. De temps en temps, dites aux participants que vous voulez utiliser des règles comme les suivantes: personne ne doit rire pendant un jeu de rôles ; seuls les participants qui n’ont pas encore parlé peuvent intervenir ; chaque nouveau commentaire doit être basé sur une idée précédente

5. Utilisez l’humour. Une façon de neutraliser un comportement difficile est d’utiliser l’humour. Faites cependant attention à ne pas être sarcastique ou paternaliste. Protestez avec gentillesse en cas de comportement inapproprié d’un participant (“C’est trop… c’est trop pour une seule journée!”) ou accablez-vous vous-même au lieu de critiquer le participant (“Je crois que je suis un peu têtu, mais…”).

6. Faites connaissance au niveau personnel. Même si les participants problématiques sont hostiles ou silencieux, faites l’effort de les connaître pendant les pauses. Il y a de fortes chances que ces personnes cessent de vous créer des problèmes ou d’être en retrait une fois que vous leur avez montré l’intérêt qu’ils vous inspirent.

7. Changez de méthode de participation. Quelquefois, vous pouvez limiter les problèmes causés par des participants difficiles en introduisant de nouvelles méthodes, par exemple utiliser le travail en paires ou en petits groupes, plutôt que des activités en plénière.

8. Ignorez les comportements peu gênants. Essayez de ne pas faire attention aux comportements qui ne causent pas de nuisances réelles au groupe. Ils peuvent cesser d’eux-mêmes si vous continuez simplement la session.

9. Discutez les comportements très négatifs en privé.Vous devez mettre fin aux comportements nuisibles à la session de formation. Organisez une pause et exigez des participants concernés qu’ils arrêtent leur comportement gênant. Ou créez des activités de petits groupes et prenez de côté ces participants. Si tout le groupe est concerné, arrêtez la session et expliquez clairement ce que vous attendez d’eux pour bien conduire la formation.

10. Ne vous sentez pas personnellement coupable ou visé. Rappelez-vous que beaucoup de comportements à problèmes n’ont rien à voir avec vous. Ils sont dus à des craintes et besoins personnels des participants, ou à

des colères déplacées. Essayez de découvrir si c’est le cas et demandez aux participants de mettre de côté ces raisons et de se concentrer sur la session de façon plus positive.

4. RÔLE DE L’ANIMATEURLes fonctions principales de l’animateur sont au nombre de 5 : › Agiter les intelligences

Pour que chaque participant aille au bout de ses compétences et de ses connaissances, l’animateur les invite à s’exprimer davantage en reformulant certains propos ou en les questionnant. Il pousse chaque participant à creuser ses idées en l’incitant à explorer de la manière la plus exhaustive possible son domaine de réflexion.

› Mettre les participants à l’aise

Il s’agit de susciter un climat propice à la libre expression de tous les participants. Pour cela, il est nécessaire que l’animateur soit lui-même exempt de toute préoccupation personnelle ou difficulté psychologique.

› Assister le groupe dans sa progression

L’animateur apporte les outils et les techniques de travail. Il peut, par exemple, demander ponctuellement aux participants d’exprimer par écrit l’état présent de leur réflexion sur le sujet. Ce travail, en rupture de l’oral, permet à certains de synthétiser leur pensée. L’animateur utilisera les techniques à sa disposition et aidera le groupe à se détendre. La pratique de l’humour, voire de l’autodérision, peut être d’un bon usage.

› Synthétiser le travail produit

Cette fonction est destinée à rassurer le groupe. Régulièrement, l’animateur doit mentionner sur le paper-board le fruit des travaux du groupe afin de lui montrer son état d’avancement. Ainsi rassuré par le fait que l’animateur prend en charge sa production, le groupe peut poursuivre sont travail.

› Garantir la libre expression

Pour ce faire, l’animateur ne doit pas se laisser « fasciner » par telle ou telle personnalité mais être capable de traiter tous les participants de la même manière.


100 101


L’animateur garantit à chacun la possibilité de s’exprimer quelle que soit la qualité des propos formulés. Il favorise l’expression des plus timides en contrôlant l‘impétuosité de leaders. Pour favoriser cet équilibre et se faire respecter, il complète ses interventions verbales de gestes qui font taire les uns et donnent la parole aux autres.

JEU DE RÔLE

ANIMATION DE RÉUNION

5 . “10” COMPORTEMENTS À ÉVITER PAR LES PARTICIPANTSUn participant ne doit pas :1. arriver en retard à une réunion ;2. ne pas écouter les autres participants ;3. être présent physiquement mais ne pas vouloir

participer ;4. perturber systématiquement le déroulement de la

réunion ;5. profiter de la réunion pour régler des querelles

personnelles ;6. faire preuve de rigidité mentale ;7. manque d’esprit critique ;8. penser détenir la vérité ;9. vouloir imposer aux autres ce qu’il pense ;10. faire son courrier personnel (ou professionnel)

pendant la réunion.

6. QUE FAIRE AVEC LES GROUPES DIFFICILES ? › Si le groupe reste silencieux est apathique

Il peut arriver que les participants réunions soient quasi-silencieux et que vous n’arriviez pas à les faire s’exprimer. Cherchez-en la cause, puis tentez de provoquer le groupe en exprimant ce que vous ressentez.D’une manière générale, veillez à :

• modifier le style d’animation en utilisant un jeu (outil) qui mobilisera l’attention ;

• procéder à une séance de détente ou de relaxation (pause) ;

• redéfinir le sujet (peut-être avez-vous négligé la validation de l’objectif ?) ;

• Analyser avec le groupe les raisons de cette apathie pour chercher à faire exprimer les non-dits.

› Si le groupe est agressif

Dans certains cas, vous constaterez que les propos tenus par les participants sont fortement agressifs et dirigés soit vers d’autres participants, soit vers l’animateur. En effet, vous pouvez être la cible détournée de l’agressivité du groupe qui prend l’animateur comme catalyseur de ses problèmes. Il est alors impératif que vous gariez toute votre lucidité pour analyser la situation et ne pas tomber dans la provocation.

Surtout restez calme et veillez à :

• Demander au groupe ce qu’il pense des propos tenus par certains participants ;

• procéder à une régulation afin que les participants agressifs s’expliquent sur leur comportement ;

• demander aux participants (s’il s’agit de la majorité du groupe) d’analyser la situation sans jamais perdre leur sang froid ni leur sens de l’humour.

› Si le groupe tourne en rond

Dans certaines situations, vous constatez que votre groupe ne progresse plus, chacun s’exprimant sans trop savoir comment résoudre le problème posé. On ne sait plus vraiment de quoi l’on parle. Dans ce cas, il est urgent d’effectuer une analyse de la situation.

Plusieurs causes, peuvent être à l’origine de ce malaise :

• une mauvaise méthode de travail ;

• quelques personnalités au sein du groupe le neutralisent ;

• le sujet est épuisé et plus personne n’a rien à dire.

Pour sortir de cette situation, veillez à :

• élucider les tensions qui bloquent certainement le groupe ;

• définir une autre méthode de travail ;

• vérifier la perception qu’ont les participants de votre animation.

Dans tous les cas, restez à l’écoute et évitez les réactions passionnelles. Les dysfonctionnements au cours d’une réunion sont inévitables. Le bon comportement consiste à les accepter et traiter les difficultés au fur et à mesure qu’elles apparaissent.

COMPORTEMENT MANIFESTATION TRAITEMENT REMARQUES

LA CONTESTATION

Des prises de parole

qui visent à objecter

systématiquement sans

ménagement.

Inviter les participants, au-delà de leurs

critiques, à présenter positivement

leurs points de vue

en soulignant leur liberté absolue

de conscience.

L’enjeu est de permettre

la reconnaissance de l’intérêt

de telles manifestations sur le

fond, en valorisant un apport

pertinent éventuel, sans souscrire

à une forme qui négligerait la

courtoisie et le respect mutuel.

LE SILENCEPeu ou pas de prises

de parole.

Inviter les participants à s›exprimer,

par des questions ouvertes, sans

pour autant les y contraindre.

Il n’est pas rare que le silence

suscite plus d’angoisse pour

le formateur que pour

certains participants en formation.

Le silence ne signifie pas

nécessairement le désintérêt.

LE BAVARDAGE


intempestives à l'adresse

de l’ensemble

du groupe

Reformuler et synthétiser s’il y a lieu.

Recentrer la discussion sur son objet.

Donner la parole tour à tour à d›autres

participants.

Le groupe est généralement

en appui pour pallier

certaines tentatives de

monopolisation de la parole...

L’INCOMPRÉHENSION


montre la confusion,

la perte de repères,

les interrogations

sur l’utilité de certains

apports, explicitement

ou non...

Structurer la reformulation de votre

explication en quelques points

fondamentaux à l’adresse du groupe.

Situer cette explication dans le déroulement

pédagogique, en précisant son insertion.

Afin de ménager les susceptibilités,

adressez-vous uniquement

au groupe.

Rappelez-vous que le groupe

peut également ressentir le

besoin de se détendre...

La pause peut se révéler un

bon moment pour apprécier

d’éventuelles difficultés.

› Gérer les situations relationnelles dans le groupe


102 103


7. LA CONCLUSION D’UNE RÉUNIONIl est fondamental de conclure une réunion de façon formelle.L’animateur de la réunion formule sa vision des conclusions de la réunion et doit demander à chaque participant s’il partage sa vision. En cas de désaccord, il faut envisager de poursuivre la réunion (dans le temps qu’il reste…) ou de replanifier une réunion pour aller au bout des choses.

QUOI (TÂCHE À RÉALISER) ? QUI ? POUR QUELLE DATE ?

Le compte-rendu de réunion peut prendre trois formes : › cela peut être un simple relevé de conclusions : il liste

les décisions prises et présente le plan d’actions ;

› il peut retranscrire, en respectant l’ordre du jour, tout ou partie des propos de chacun et présenter en détails les conclusions de la réunion (mais avec toujours un plan d’actions final !) ;

› il peut aboutir à un rapport très travaillé dans lequel le rédacteur ne se contente pas de retranscrire des propos mais analyse et retravaille les idées et réflexions ayant été exprimées durant la réunion.

Une réunion à finalité opérationnelle doit aboutir à un plan d’actions et un calendrier associé qui peut prendre la forme suivante : Ce tableau répartit les responsabilités et pose des dates.

Le compte-rendu doit être envoyé aux participants au plus tard 10 jours après la date de la réunion. Il doit être validé par les participants (en début de réunion suivante, par exemple).

NOTES :

104 105

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURSi dans le groupe de stagiaires sont présents des membres de bureau ou des personnes avec une longue expérience de l’action associative,

n’hésitez pas à faire appel à leur expérience.

Vous pourrez recourir au témoignage d’une personne invitée pour raconter la construction du projet associatif et sa déclinaison en plan stratégique

Il est indispensable de vérifier la bonne compréhension des notions abordées avec la réalisation des exercices pratiques

Utiliser souvent l’interrogation ou le brainstorming pour dynamiser les présentations


– Connaître les composantes d’une bonne gouvernance associative.

– Être capable de formuler un projet associatif.

– Être capable d’établir un plan stratégique.

PRÉ-REQUIS

– Avoir une expérience au sein d’une association (adhérent, bénévole, etc…).

ANIMATIONS PÉDAGOGIQUES

– Etude de cas sur des projets associatifs et plan stratégique.

– Construire son projet associatif.

– Mener une auto-évaluation sur une composante de l’association.

DURÉE

– 1 journée avec les exercices.

1. DÉFINITION SUR LA GOUVERNANCE 106

2. L’ORGANISATION DE LA GOUVERNANCE 1062.1. LA BASE RÉGLEMENTAIRE 1062.2. LES INSTANCES DE GOUVERNANCE 1062.3. L’ORGANISATION DE LA GOUVERNANCE 107

3. LES BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE 1073.1. TRANSPARENCE 1073.2. ALTERNANCE 1073.3. CONCERTATION 1073.4. CONTRÔLE 1083.5. L’AUTO-ÉVALUATION 108

4. DU PROJET ASSOCIATIF À L’ACTIVITÉ : LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE 1124.1. LE PROJET ASSOCIATIF 1124.2. LE PLAN STRATÉGIQUE 113

3. L’ASSOCIATION EN INTERNE GOUVERNANCE

ET PROJET ASSOCIATIF


106 107


2. L’ORGANISATION DE LA GOUVERNANCE2.1 LA BASE RÉGLEMENTAIRELe dispositif de gouvernance repose sur :

› le cadre juridique (loi 12-06) ;

› les statuts, qui entre autres, traitent :

• des objectifs, du domaine et du territoire d’intervention,

• des droits et obligations des membres,• l’adhésion, le retrait, la radiation et l’exclusion

de membres,• le vote,• les missions des instances de l’association

et leur mode de fonctionnement,• l’élection, le renouvellement et la durée

du mandat des instances exécutives,• la prise de décisions de l’assemblée

générale et des instances exécutives,• l’approbation des rapports d’activité

et des comptes de l’association,• les ressources financières et les

biens de l’association ; › le règlement intérieur : non obligatoire, il est utile pour

compléter et préciser les statuts de l’association.

2.2. LES INSTANCES DE GOUVERNANCEL’assemblée générale :L’AG est l’organe souverain de l’association et reflète son caractère démocratique. Elle est composée de tous les membres de l’association et est la source du pouvoir dans l’organisation.

Elle se réunit au moins une fois par an (AG ordinaire). Elle peut se réunir pour traiter les questions urgentes ou des situations exceptionnelles (l’AG extraordinaire).

Le bureau : composé d’élus, pour un mandat limité dans le temps, il est censé être l’exécutif, mais il est aussi l’organe dirigeant de l’association. Il se réunit régulièrement et chaque fois que nécessaire.

1. DÉFINITION DE LA GOUVERNANCELe terme de « gouvernance » est d’origine anglo-saxonne, initialement employé dans le monde de l’entreprise. La gouvernance n’est pas synonyme de gestion. La gestion (management) se focalise sur le fonctionnement. Alors que la gouvernance renvoie à l’organisation globale du pouvoir et recouvre donc l’ensemble des aspects de la vie d’une organisation : son projet, ses ressources humaines, ses moyens, son fonctionnement interne, ses relations avec l’extérieur, etc. La gouvernance désigne, principalement, l’ensemble des mécanismes mis en place pour gérer au mieux ces aspects. Ces mécanismes concernent les organes et règles de :

– prise de décision ;

– collecte et diffusion de l’information relatives à la gestion de l’organisation (l’exécution des décisions) ;

– contrôle et surveillance de la gestion des affaires de l’organisation (contrôle de cette exécution).

– La bonne gouvernance (“bonnes décisions”, “bonnes pratiques”), prévoit donc l’organisation :• des responsabilités (articulation des pouvoirs),• du suivi et de l’évaluation (ou contrôle) de la gestion

de l’association.

Ces mécanismes sont prévus dans le statut et le règle-ment intérieur.Ils permettent à tout membre de l’association de voir comment les dirigeants élus gouvernent effectivement l’association. Une bonne gouvernance permet d’éviter des dérives :

– autoritaires (confiscation de l’association par un certain nombre de membre ;

– lucratives : détournement du fonctionnement (ou partie du fonctionnement) de l’association vers des activités lucratives ;

– et autres : l’utilisation des moyens de l’association à d’autres fins que celles prévues dans ses statuts, l’instrumentalisation politique, économique…

GOUVERNANCE HIÉRARCHIQUE

Personnalisée : basée sur un leadership incarné par une ou plusieurs personnes. L’AG reste quelque peu en marge du pouvoir au sein de l’association et soumise au charisme des leaders.

Professionnalisée :les membres du bureau sont choisis pour leurs compétences et sont mandatés pour prendre les décisions. L’AG a un rôle de surveillance du bureau et peut conseiller, interpeller, etc. L’AG reste la source du pouvoir au sein de l’association.

Avec différentes déclinaisonsElle est basée sur un partage des décisions entre les différents organes de gouvernance. Elle est très riche et favorise la transparence mais elle est coûteuse en temps et en moyens.

Le conseil d’administration : réservé généralement aux associations de grande taille. Lorsqu’il est prévu, il dirige l’association, désigne le bureau qui sera l’instance exécutive, et veille à l’application des décisions de l’AG.

La commission :pour mener les activités au sein du bureau ou du conseil d’administration, l’association peut créer des commissions (constituées par des membres du Bureau ou du CA ou des membres de l’AG non-élus).

2.3. L’ORGANISATION DE LA GOUVERNANCE

3. LES BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE 3.1. TRANSPARENCEElle concerne :

› les documents de l’association : statuts, règlement intérieur, rapports d’activité l’association ;

› la gestion des moyens et finances de l’association : collecte, comptabilité, affectation des moyens ;

› la gestion des ressources humaines : la mobilisation / recrutement, la rémunération / gratification, la formation, attribution des responsabilités ;

› les rôles de chacun ;

› le circuit de l’information ;

› l’origine et l’usage des moyens ;

› doivent être clairs pour tous : transparence et traçabilité.

3.2. ALTERNANCEElle est consacrée par :

› l’élection des responsables et non pas désignation ;

› la limitation des mandats ;

› la tenue des réunions régulières de l’AG (qui veille au respect des statuts).

3.3. CONCERTATIONLa concertation est l’action, pour plusieurs personnes, de s’accorder en vue d’un projet commun. La concertation se distingue de la négociation en ce qu’elle n’aboutit pas nécessairement à une décision, mais qu’elle vise à la préparer. Elle se distingue de la consultation en ce qu’elle ne se résume pas à une demande d’avis mais suppose la confrontation entre les parties, l’échange d’arguments, l’explicitation des points de vue de chacun.Elle est consacrée par le projet associatif et les statuts. Le règlement intérieur prévoit ses mécanismes. Le contrôle doit servir, entre autres, au respect de la mise en route de ces mécanismes.

GOUVERNANCE COLLÉGIALE(PARTICIPATIVE)


108 109


3.4. CONTRÔLE Le contrôle est étroitement lié à la bonne gouvernance puisqu’il détermine le respect des autres pratiques. Il permet d’évaluer l’efficacité des différents organes de l’organisation et d’éviter des dérives de gestion, parfois involontaires. Ses étapes sont prévues notamment dans les textes fondateurs, statuts et règlement intérieur : qui fait quoi, comment, quelles conditions de questionnement des défaillants /déviants et quelles sanctions, quelles récompenses pour les comportements positifs ou réalisations significatives, etc. Les outils de contrôle basique sont les PV de tenue des instances de gouvernance, reporting, etc.

La fonction de contrôle interne (notamment le respect des procédures) est souvent sous-estimée ou absente, car assimilée à un manque de confiance (évoquée seulement en cas de graves dysfonctionnements). La fonction de contrôle doit être régulière, rigoureuse et transparente de sorte à avoir un rôle dissuasif. Son efficacité renforce, à l’interne et à l’externe, l’image de l’association. Faire fonctionner les mécanismes de contrôle devient une question stratégique dans une démarche de bonne gouvernance.

3.5. L’AUTO-ÉVALUATIONC’est un processus mené par l’association et qui conduit à la formulation d’un jugement sur une situation, une action, à travers des données tirées de la réalité de l’association. C’est une démarche interne volontaire qui consiste à examiner, de manière orientée, des aspects du cadre stratégique, de l’organisation ou/et du fonctionnement de l’association. Elle peut se réalisé en interner ou avec l’appui d’une aide externe.

Pourquoi faire une auto évaluation ? › Pour mieux se connaître : l’inventaire de ses ressources et de ses compétences

(ses forces) et de ses faiblesses (les dysfonctionnements, limites).

› Pour informer et rendre compte (par exemple vis-à-vis de l’AG).

› Pour apprendre de ce que l’on fait et comment nous le faisons (les bonnes et les mauvaises pratiques).

› Pour aider à la décision pour garder le cap ou le changer (projet associatif), continuer, réorienter ou arrêter des activités, programmes.

› Pour identifier les changements susceptibles d’améliorer la situation.

Quand évaluer ? › Généralement, quand il y a de sérieux dysfonctionnements, une stagnation de

l’association, d’importants conflits, de nouveaux défis à relever, d’importants changements dans le contexte interne et externe, etc.

ALTERNANCE

CONCERTATION

CONTRÔLE

TRANSPARENCE

AUTO-ÉVALUATION

› Dans le cadre de la bonne gouvernance, l’association doit identifier les situations qui nécessitent la conduite d’une évaluation.

Exemples : › incohérence des activités avec les statuts ;

› difficultés à mener les activités prévues, à mobiliser des financements et des bénévoles, etc.

Qu’est-ce qu’on évalue ?Le tout : Évaluation globale Des parties : Évaluation partielleA. Le projet associatifB. Le personnel (bénévoles et salariés)C. L’ancrage territorial et la relation aux acteursD. La réalisation de ses activitésE. L’organisation de la gouvernanceF. Les moyens et ressources financières

effectifs et compétence (mobilisation, fidélisation).Efficacité : valorisation des compétences salariées et bénévoles.Relations : instances dirigeantes et autres catégories et entre salariés et bénévoles.Circulation de l’information entre dirigeants et autres catégories de personnel

C. L’ancrage territorial et la relation aux acteurs

› La visibilité ;

› la prise en compte des attentes des groupes cibles ;

› le partenariat ;

› la communication externe.

D. La réalisation de ses activités Adéquation des programmes et activités menés avec les missions de l’association (territoire, groupe cible, domaine et objectifs généraux). Réalisations par rapport aux prévisions.

E. L’organisation de la gouvernance et administrative

• Respect de la législation fiscale et de droit du travail ;

• type d’organisation du pouvoir : cohérence avec l’objet et les valeurs de l’association ;

• respect des règles statutaires, désignation et rotation pour les différents organes / postes ;

• organisation et répartition des pouvoirs : clarté des responsabilités des organes (bureau, commissions, AG) et des individus : salariés / bénévoles ;

• efficacité des organes (prévu / réalisé) ;

• dispositif de communication.

F. Les moyens et ressources financières • Mobilisation : origine, en relation avec les valeurs,

l’efficacité dans la recherche de financements et autres moyens ;

• efficacité de l’usage des moyens (affectation) ;

• évolution de l’état des moyens ;

• clarté, fiabilité et crédibilité de la gestion comptable et financière.

A. Le projet associatif

D. La réalisation

de ses activités

E.L’organisation de la gouvernance

F. Les moyens et ressources financières

Des parties : évaluation partielle

B. Le personnel

(bénévoles et salariés)

A. Le projet associatif

1. Cohérence de la vision, des valeurs, des missions avec la réalité actuelle .

2. Développement de l’association (prévisions, réalisations), éventuels changements ou dérives dans l’objet de l’association.

B. Ressources humaines (bénévoles et salariées)

Adéquation entre les RH et les objectifs de l’association :

C. L’ancrage territorial

et la relation aux acteurs

Le tout : évaluation

globale


110 111


ACTIONS À MENER

ACTIVITÉ QUI ? QUAND ? MOYENS ? COMMENTAIRE

FORCES › Implication du bureau

› Nb d’adhérents élevé

FAIBLESSES › Alternance

› Renouvellement générationnel

OPPORTUNITÉS › Implication des jeunes dans le

bureau

RISQUES › Dérive autocratique

› Perte d’engagement des adhérents

COMMENT ON ÉVALUE ? 1. Mettre en place le cadre de l’évaluation

› Fixer les objectifs et les grandes orientations (Qualitatif / quantitatif; pour le processus : qui, où, comment, quand) ;

› préparer les conditions de réalisation.

2. Analyser la situation et préparer le changementIdentifier pour chaque thématique considérée :

› analyse SWOT : forces, faiblesses, opportunités, risques ;

› actions à mener pour améliorer la situation, échéancier, moyens, qui (planification).

3. Finaliser la planification du changement

› Croiser l’ensemble des résultats et prioriser ;

› consolider le plan d’action à court et moyen terme ;

› définir les actions à long terme (revoir certaines activités ? réduire, etc.).

Une première validation de l’analyse doit être faite4. Partager les conclusions avec le collectif et expliquer

EXEMPLE : THÉMATIQUE GOUVERNANCE


112 113


Exercice de mise en situation Vous êtes un groupe de personnes qui souhaite agir dans un domaine particulier et vous prévoyez de vous regrouper au sein d’une association pour agir.

Définissez les 3 composantes de votre projet

associatif et présentez les au reste du groupe

Cette réflexion est une étape importante, cela permet par exemple de bien définir l’objet social et les statuts de l’association (et de ne pas se trouver éventuellement limité dans l’évolution de la structure). Il est destiné à donner une vision à long terme aux membres / adhérents, à les fédérer et à devenir une référence commune qui fonde leur action. Il est important qu’il soit bien défini, clair pour tous et surtout partagé. Pour l’extérieur, il fait connaître l’association et permet de communiquer, avec un message court, clair et précis.

Les questions à se poser sont les suivantes :

– un projet pour répondre à quel(s) besoin(s), quelles activités, quels services, quels objectifs ?

– quelles finalités ? Et destinés à qui ?

– réalisables en combien de temps ? pour quelle durée ?

– avec quelles compétences et quelles ressources, avec l’aide de qui ? etc.

Le projet associatif évolue dans le temps puisque les éléments qui le fondent, le contexte interne et externe à l’association, ne sont pas figés.

4.2. LE PLAN STRATÉGIQUELa planification stratégique fixe : › les domaines et territoire d’intervention, les groupes

cibles, les objectifs et la stratégie d’intervention, définis au travers du projet associatif ;

› la démarche de structuration et de développement de l’association, les actions à mener et les moyens à mobiliser pour cela.

Il permet à l’association de faire son auto-évaluation, de voir dans quelle mesure elle évolue vers les objectifs fixés ou au contraire de s’adapter aux changements en apportant des modifications aux composantes de ce projet.

Comment élaborer le plan stratégique?À partir du projet associatif formulé selon les composantes énoncées ci-dessus :

a. État des lieux et diagnostic de la situationPour un collectif en cours d’organisation, sur la base du mandat qu’il se fixe, il s’agit de passer en revue les moyens humains, financiers et matériels pouvant

Sans ces 3 éléments, les responsables pourront diffi-cilement convaincre les autres — adhérents, bénévoles, bailleurs — de rejoindre l’association ou de l’aider. Ce sont également des éléments qui vous serviront à définir votre planification stratégique.

VISIONElle décrit votre association : avec qui et pour qui elle a développé ses activités, comment elle s’y prend d’un point de vue généralElle se compose des éléments suivant :

– Quels sont ses objectifs ?

– À qui sont destinées ses activités (les groupes cibles) ?

– Comment cela fonctionne-t-il ? Sans rentrer dans les détails, quelles méthodes sont utilisées ?

– Qui participe à vos actions (les partenaires) ?

MISSIONÀ quoi voulez-vous contribuer en créant votre association ?C’est la société idéale, si les problèmes qui se posent à vous, n’existaient pas.Exemple :

– chaque enfant souffrant d’un handicap accède à une prise en charge collective ;

– les personnes souffrant du SIDA accèdent aux soins quelque soit leur origine et leurs moyens ;

– les jeunes accèdent aux loisirs quelque soit leur environnement, leurs moyens, leur parcours.

VALEURÀ quoi croyez-vous ? Principes qui guideront votre fonctionnement :L’engagement des membres, le caractère non lucratif et désintéressé de votre action, le caractère apolitique, la citoyenneté, la transparence et la démocratie dans vos actions, l’inclusion des personnes fragiles, la solidarité, le respect de l’environnement, l’égalité des sexes, le respect des droits de l’homme, etc.C’est-à-dire ce que vous vous autorisez à faire et ce que vous vous interdisez dans vos actions.

4. DU PROJET ASSOCIATIF À L’ACTIVITÉ : LA PLANIFICATION STRATÉGIQUELa planification stratégique : c’est quoi ? La planification stratégique est une manière organisée et systémique de préparer l’avenir. Elle consiste à : › construire une vision qui justifie l’action du collectif ;

› se donner un mandat (des missions) : quoi, pour qui, avec qui, comment ?

› Définir les valeurs qui guideront le collectif dans l’exécution de ses missions pour aller vers la vision souhaitée ;

› élaborer un plan d’action à moyen terme.

4.1. LE PROJET ASSOCIATIF La création d’une association se fonde sur une volonté d’agir pour changer les choses. Cette volonté est soutenue par une idée, par un projet que l’individu, seul, ne peut réaliser. Il est important de définir soigneusement ce projet collectif avant de passer à sa concrétisation.

Pourquoi on s’associe ?

› Pour pratiquer une activité culturelle, artistique, scientifique, de loisirs, sportive ;

› pour organiser la vie du quartier ou du village ;

› pour défendre les intérêts moraux et matériels de catégories. particulières de la population, promouvoir leurs droits ;

› pour participer à la gestion des affaires publiques, participer à l’amélioration du cadre de vie ;

› pour contribuer à la définition d’une politique publique de prise en charge à leur égard ;

› pour promouvoir des activités de service public que l’Etat ne prend pas en charge.

Les composantes du projet associatif Pour qu’une association s’affirme en tant que projet collectif et non individuel, il faut, dès le départ, que sa vision, sa mission, ses valeurs et ses objectifs soient clairs.

Étude de casChaque groupe étudie le projet associatif d’une association (soit à partir des exemples fournis dans le CD-Rom, soit à partir des exemples des associations présentes à la formation) et doit identifier la vision, les missions et les valeurs mis en avant

être engagés, les opportunités et risques liés au contexte, les éventuels appuis et collaborations (il s’agit de se connaître et de connaître son contexte).

Pour une association qui revisite son projet associatif, il s’agit d’identifier les points forts et les points faibles en examinant les RH, l’organisation, le fonctionnement, le financement, les réalisations, les relations avec les autres acteurs, l’ancrage dans le territoire, etc… (appréhender la réalité de l’association et en chercher les raisons).

Le diagnostic permet d’identifier les enjeux que l’association doit cibler.


114 115


Sous forme de tableau, le plan stratégique peut prendre cette apparence .

b. Formulation des stratégies et des objectifsL’étape consiste à définir, à partir des enjeux retenus, les grandes orientations de l’association (organisation, fonctionnement, etc.) sur le moyen terme (autour de 5 ans). Cette définition commence par les domaines à considérer et qui deviendront les forces motrices de la stratégie : partenariat, bénévolat, implantation territoriale, etc. À partir de ces domaines, on définit des objectifs réalisables, mesurables et en cohérence avec les autres domaines pris en charge.

Exemples :

– partenariat : construire un partenariat avec l’APC, les ONG x et y et prospecter les possibilités de partenariats avec des ONG étrangères (au moins 3) ;

– bénévolat : atteindre un effectif de bénévoles de x et fidéliser 50% d’entre eux ;

– implantation : s’affirmer comme acteur. actif dans la localité x et prospecter les possibilités d’extension vers la localité y.

5. LA GESTION DE LA VIE ASSOCIATIVELes statutsLes adhésionsL’Assemblée générale et le bureauRèglement intérieur :plus facile à modifier que les statuts :

– les modalités des votes dans les instances de décision ;

– les rôles des président, trésorier, secrétaire général, etc… ;

– les modes d’utilisations des différents équipements,

– les motifs graves d’exclusion ;

– le contenu et l’étendue des délégations de pouvoir au bureau ;

– le rôle et le fonctionnement des commissions, etc… ;

– le montant des cotisations ;

– les horaires d’accueil du public ;

– les règles d’utilisation des équipements ;

– etc…

Une association doit communiquer son règlement intérieur ainsi que toutes ses modifications aux membres et aux autorités administratives. Certaines associations l’affichent en évidence dans les locaux.

Bilan moral : La présentation du rapport moral en assemblée générale est un moment important de la vie associative. Il devra traduire, notamment, la transparence du fonctionnement de l’association. Destiné aux adhérents et aux partenaires, il privilégiera une présentation formelle et didactique. Le plan type qui suit devra être adapté à la situation de chaque association.

c. Rédaction des plans d’action et du plan de suivi Un projet associatif doit nécessairement compter une dimension opérationnelle pour trouver une traduction concrète. Pour cela, il doit être décliné en plans d’action annuels. Les objectifs doivent être traduits en activités pour lesquelles sont identifiés les moyens humains, matériels et financiers ainsi que les indicateurs et les délais de réalisation. Prévoir la rédaction du document stratégie est important car pour de nombreuses associations, il est souvent informel, partagé par quelques fondateurs.

Axes de développement

Objectif-Résumé de l’action

PrioritéPersonnes concernées

Délais

MoyensSuivi

Financiers Humains Matériel

Promotion et développement des pratiques

Développer la pratique féminine par des regroupements sportifs

3

Commission Jeunesse(secrétaire et bénévoles)

12 mois Eté 2014

1000 EU

Responsable commissionAnimateur sportif

FlyersMessages radioTerrain de sport

Responsable commission

Aménagement durable du territoire, équipements sportifs

Développer un partenariat avec la commune dans le domaine des loisirs

1 Bureau 6 mois 0 EUMembres du bureau

Rencontres avec les autorités

Président

Développer l’offre d’équipements sportifs en accès gratuit pour les jeunes

1PrésidentTrésorierBénévoles

24 mois10000 euros

Président et trésorierAnimateur sportif

Equipement d’une salle de sport

Président

D’autres rubriques peuvent être ajoutées au tableau : partenaires, localité, etc.

Exercice de mise en situation À partir du projet associatif élaboré au chapitre précédent, définissez les 4 axes principaux de planification stratégique de l’association que vous souhaitez créer.

CD-RomDes exemples de projets associatifs et plan stratégique sont joints au CD-Rom.

116 117

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURNe pas hésiter à faire appel à l’expérience des participants pour

partager des exemples et illustrer les présentations.

Privilégier l’interrogation pour débuter les chapitres les moins maîtrisés par les participants.

Ce module est complémentaire des modules sur la communication interne et l’animation de groupe.

OBJECTIF PÉDAGOGIQUE

– Les participants connaissent les différentes techniques pour mobiliser et animer des équipes de bénévoles et de salariés.

PRÉ-REQUIS

– Les participants maîtrisent le projet associatif de leur organisation afin de pouvoir réaliser les exercices.


– Brainstorming.

– Préparation d’un message de mobilisation de bénévoles.

– Présentation du passeport bénévole.

– Exercice rédaction de fiche de poste.

– Jeu de rôle entretien de recrutement.

– Étude de cas contrôle.

DURÉE

– 2 jours pour l’ensemble des thèmes et exercices.

INTRODUCTION 1181. LA GRH EN MOUVEMENT DANS LES ASSOCIATIONS ALGÉRIENNES 1182. LES RESSOURCES HUMAINES BÉNÉVOLES 1182.1. RECHERCHER DES BÉNÉVOLES 1182.2. LES CINQ PILIERS D’UNE BONNE GESTION DES BÉNÉVOLES 1192.3. LES RÈGLES DE GESTION DU PERSONNEL BÉNÉVOLE 122

3. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SALARIÉES 124 3.1. LA BOÎTE À OUTILS DU RECRUTEMENT 1243.2. LA FIDÉLISATION DU PERSONNEL 1293.3. LES RÈGLES DE GESTION DU PERSONNEL SALARIÉ 132

4. RELATION BÉNÉVOLES-SALARIÉS 1354.1. LES SOURCES DE TENSIONS 1364.2. COMMENT LES PRÉVENIR ? 136

3. L’ASSOCIATION EN INTERNE

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SALARIÉES ET BÉNÉVOLES


118 119


SURCROÎT D’ACTIVITÉ

CROISSANCE DE LA TECHNICITÉ

SALARIAT

INTRODUCTIONLa gestion des ressources humaines est un enjeu fondamental pour les associations en raison de la finalité sociale caractérisant la mission et la raison d’être de l’organisation. Les ressources humaines sont :

› source de richesse ;

› moteur de l’action sociale ;

› facteur de production.

PRIMAUTÉ DU TRAVAILLEUR SUR LE CAPITAL !

PRIMAUTÉ DU CONTRAT SOCIAL SUR LE FINANCIER !

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ASSOCIATIVE EST VALORIELLE : › le militantisme est un critère de sélection dans le

recrutement ;

› les facteurs de motivation et de fidélisation sont liés à l’engagement ;

› les ressources humaines se développent dans la polyvalence.

1. LA GRH EN MOUVEMENT DANS LES ASSOCIATIONS « Exercer une profession, c’est consacrer de façon habi-tuelle son activité à l’accomplissement d’une certaine tâche dans le dessein d’en tirer un profit ».

La profession suppose :

– la répétition ;

– la rémunération ;

– la compétence en adéquation avec la nature de l’activité exercée.

Pour une association, exercer son activité à titre professionnel renvoie à la compétence dans la réalisation des activités pour réaliser les objectifs du projet associatif. Or, les ressources humaines bénévoles ne permettent pas toujours de disposer des compétences en interne de manière permanente et pérenne.

Le développement du salariat conduit les associations à se saisir des nouvelles fonctions de la GRH. Moins présents que les salariés, les bénévoles peuvent être marginalisés : ils abandonnent leurs tâches centrales aux nouveaux salariés pour des tâches plus périphériques, d’appui ou de réflexion. Comment réussir le virage de la professionnalisation ?

2. LES RESSOURCES HUMAINES BÉNÉVOLES1

Des principes avant de débuter :1. On ne recrute pas un bénévole, on aide des personnes

à s’engager.2. Un bénévole n’est pas un salarié qu’on ne paie pas.3. On ne manage pas un bénévole, on l’anime.4. « Le marché des bénévoles » est en tension

permanente.5. Il faut comprendre l’origine de l’engagement.6. Il faut réunir les conditions d’attractivité.7. Les trouver, c’est bien…les garder c’est encore mieux.

2.1 RECHERCHER DES BÉNÉVOLES

Les motivations de l’engagement de départ sont très diverses :

› besoin d’altruisme ;

› recherche de Sens à sa vie : des salariés qui trouvent que leur travail manque de sens ;

› motivation par le champ ou la cause : parents d’enfants handicapés ou jeunes sur l’environnement ;

› besoin de socialisation de sortir de chez soi : retraités ;

› tester un projet professionnel ou de développer des compétences : jeunes ou chômeurs.

Les conditions pour trouver les bénévoles :

1. être attractif : il existe dans certaines régions une concurrence entre les associations ;

2. bien définir le contenu des missions ;

3. adapter ces missions et ces contenus aux rythmes et aux disponibilités des bénévoles potentiels.

Quelles sont les voies d’entrée :

› la connaissance de l’association : l’activité de l’association est visible et attire des volontaires pour apporter leur aide (communication externe)

› la cooptation : le bouche à oreille entre bénévoles et bénévoles potentiels

› l’appel externe d’une recherche active : pages facebook, présence à des rencontres publiques, annonces presse, etc.

1De nombreux outils et références sont disponibles sur ce thème sur le site : www.francebenevolat.org/documents

Dans le cas d’une recherche active il faut soigner la qualité du message pour trouver les bons mots qui donneront aux bénévoles l’envie de s’engager. Il faut communiquer sur l’objet de l’association et sur la dimension sociale des activités.

Posez la question : Qu’est ce que le bénévole apporte à l’association ?Qu’est-ce que l’association apporte au bénévole qui rencontre sa motivation ?

2.2. LES CINQ PILIERS D’UNE BONNE

GESTION DES BÉNÉVOLES

1. Accueillir

› Présenter le projet de l’association, les divers domaines d’action, leurs localisations et le profil des missions proposées ;

› déceler les compétences et les expériences professionnelles du bénévole potentiel ;

› le laisser exprimer ses souhaits, ses aspirations, ses talents pour trouver l’adéquation avec une mission envisageable.

La découverte des activités et du projet associatif peut se faire au travers :

– des rencontres avec d’anciens bénévoles ;

– l’accompagnement lors de visites à des personnes aidées ;

– des activités en duo ou en équipe avec d’autres bénévoles ;

– la participation à des réunions du bureaux ou des réunions collectives.

Exercice rapideRédiger une phrase d’accroche pour mobiliser des bénévoles sur la page facebook de votre association (15 minutes)Échanges avec le groupe (20 minutes)

1. accueillir

2. Intégrer

3. Animer4. Former

5. Reconnaitre

BRAINSTORMING Pourquoi êtes vous devenu bénévole ?


120 121


Outils

Livret d’accueil du bénévole (Croix Rouge, Resto du Cœur).

2. Intégrer Il s’agit ici “d’ancrer” le bénévole (avec sa personnalité, sa motivation, sa disponibilité, ses compétences, ...) dans le dispositif de l’association dans laquelle il entame un processus d’engagement et de le placer en situation d’adéquation avec :

› les valeurs “en action” de l’association, ce qui, le plus souvent, donne lieu à une formation ;

› les exigences techniques et fonctionnelles de la mission qu’il a choisie ;

› les relations interpersonnelles avec les membres de l’équipe et de l’association et de son parcours à venir, au sein de celle-ci.

Il s’agit de se mettre d’accord sur un contrat moral qui définira :

– La mission attendue et comprise ;

– La disponibilité attendue et effective ;

– La place du bénévole au sein de l’équipe est claire ;

– Le soutien programmé et attendu.

L’immersion dans les activités doit être progressive et l’encadrement approprié. Cette intégration est souvent plus difficile encore quand les équipes sont mixtes, c’est-à-dire composées à la fois de bénévoles et de salariés. Le rôle de chacun doit être clairement défini

et aucun ne doit se sentir instrumentalisé par un autre. L’élaboration d’une charte du bénévolat peut permettre de répondre à ce risque en fixant de manière claire les responsabilités des uns et des autres.

OutilsLa charte du bénévolat

ou la convention d’engagement.

3. AnimerAprès le temps de l’accueil, puis de l’insertion, comment garantir au bénévole une participation active et valori-sante à la vie de l’association? Il est indispensable que le nouveau bénévole se sente partie prenante dans le Projet associatif. Il doit pouvoir répondre clairement à cette question :

LÀ OÙ JE SUIS, DANS MON ASSOCIATION,

QUEL EST MON RÔLE, QUELLE EST MA MISSION ?

Une association n’est pas une entreprise : les liens « hiérarchiques » n’ont pas la même importance. Le bénévole a une entière liberté et peut décider à tout moment de partir.Il est indispensable d’élaborer un calendrier de réunions, de le respecter et de travailler sur les formes d’animation des réunions. Il ne faut pas oublier d’informer des conclusions les bénévoles qui ne peuvent pas participer à ces réunions. Afin de développer le sentiment d’appartenance à l’association, il est intéressant de donner de l’importance à toutes les réunions statutaires et de diffuser leur compte rendu à l’ensemble des bénévoles, même si les bénévoles ne sont pas adhérents

La culture de la vie en groupe est un des moteurs principaux de la satisfaction des bénévoles. L’ambiance de travail et de vie collective sera favorable si les valeurs de respect de l’autre, de respect des décisions prises à la majorité, de l’écoute et de la considération de tous les bénévoles pendant les réunions, sont bien comprises, assimilées et respectées.

Une bonne communication sera également facteur d’intégration et d’animation. D’une manière générale, et dans le milieu associatif en particulier, l’importance de la communication verbale et écrite n’apparaît qu’au moment de malentendus, de dysfonctionnements et de rupture de liens entre les acteurs (voir le chapitre Communication interne)

4. Former Il faut entendre par formation toute action qui permet de valoriser, développer ou produire de la compétence individuelle et collective, au bénéfice des personnes et du projet associatif, dans une démarche qualité du savoir-vivre ensemble.

a. Quel type de besoin/attente ? › La connaissance (par exemple d’un historique, du

projet associatif, du fonctionnement de l’association, etc.).

› Une prise de conscience des responsabilités à assumer.

› L’acquisition de savoirs techniques ou au niveau comportemental.

b. Quelles ressources disponibles / à trouver ? › En interne (penser à la délégation)

En partenariat avec … c. En utilisant quels moyens ?Mutualisation des savoirs, tutorat, coaching, travail en équipe sur tel ou tel problème, etc.

5. Reconnaître et ValoriserLes bénévoles seront d’autant plus attachés à l’association qu’elle saura valoriser leur apport et leurs compétences. Il convient de remercier, sans cesse, chaque bénévole du travail accompli et des résultats obtenus.La reconnaissance de l’expérience et des compétences par l’association, en amont d’une éventuelle validation officielle, est pour tous un facteur de reconnaissance sociale, pour certains un élément indispensable du parcours professionnel.

C’est l’objectif du Passeport Bénévole : il permet de répertorier les missions bénévoles exercées, d’identifier et de valoriser les compétences acquises dans ce

cadre. Tous les bénévoles pourront conserver une trace objective de leur mission, des résultats qu’ils ont obtenus, et des compétences qu’ils ont mises en œuvre ou développées dans ce cadre.

Présentation du passeport

bénévole (France bénévolat)

6. Mettre fin à une mission de bénévoleQuelques soient les circonstances qui conduisent à la fin de la mission du bénévole, il faut analyser avec précision les motifs de départs possibles : › départs inévitables liés à la vie de l’association et à son

projet ;

› départs décidés par l’association pour raisons structurelles ou fonctionnelles (inadaptation aux postes occupés ou proposés, limitation de mandat prévue par les statuts, comportements éventuellement fautifs … ) ;

› départs décidés par les bénévoles pour motifs ou raisons personnels.

Dans la mesure du possible, il faut prévenir les causes pouvant conduire des bénévoles à une démotivation, les amenant à quitter l’association.

– Existe-t-il des tensions, entre les membres de l’association, pouvant expliquer la déception et le départ de certains ?

– Les bénévoles ont-ils des temps et des lieux d’expression de leurs attentes, voire de leurs insatisfactions ?


122 123


Pour les départs prévisibles, il est important de préparer la séparation :

› planifier le remplacement des responsables ;

› faire en sorte qu’un départ ne soit pas un appauvrissement du projet associatif, que les partants transmettent leur expérience aux successeurs ;

› se donner du temps pour préparer les départs ; en informer les membres de l’association; prendre le temps d’écouter ceux qui vont partir (leurs griefs éventuels…) ;

› positiver les départs et leurs conséquences.

Autant que possible il faut garder le contact avec ceux qui nous ont quittés et ne pas oublier, au moment du départ, savoir dire :

Cependant, les remboursements de frais doivent obéir à certaines conditions :

– ils doivent correspondre à des dépenses réelles et justifiées, engagées pour les besoins de l’activité associative. Pour cela, il est recommandé d’éviter les coûts forfaitaires (per diems) ou alors prévoyez des barèmes et des procédures de remboursement validés par l’assemblée générale (voir chapitre sur la gestion budgétaire) ;

– dans le cas des frais engagés par les bénévoles utilisant leur propre véhicule, l’indemnisation peut exceptionnellement être forfaitaire (c’est le cas notamment pour les indemnités kilométriques) ;

– Il faut tout de même conserver les pièces justificatives de la réalité des dépenses et, le cas échéant, les éléments permettant de reconstituer avec une approximation suffisante les frais exposés.

LA VALORISATION

Pourquoi valoriser le bénévolat ? › Pour rendre compte de l’intégralité des ressources

« propres » ou internes de l’association, un élément utile dans les relations avec les bailleurs de fonds.

› Pour apprécier les coûts réels de mise en œuvre d’un projet associatif.

› Pour sensibiliser à la fragilité de la « ressource » bénévole, à l’importance de sa fidélisation et de son nécessaire renouvellement.

› Pour constituer un premier outil de contrôle interne, d’aide à la gestion.

Comment valoriser ?L’une des méthodes utilisées est de recenser les tâches effectuées par les bénévoles et le nombre d’heures qu’ils y ont consacré.

1. Remplir d’abord une fiche par bénévole en notant au fur et à mesure les heures d’intervention et leur nature. La nature de la tâche doit être mentionnée avec assez de précision pour pouvoir ultérieurement la ranger dans une des catégories de valorisation. Si possible, la tenue de ces fiches doit être quotidienne pour éviter les oublis ; vous pouvez ensuite faire une récapitulation par bénévole mensuelle ou trimestrielle.

NOM PRÉNOM

NUMÉRO D’ADHÉRENT

Date Nature des travaux effectuées Nombres d’heures

Visa du responsable

TOTAL : Signature du bénévole

FICHE INDIVIDUELLE DE TEMPS

2.3. LES RÈGLES DE GESTION DU PERSONNEL BÉNÉVOLE

Le bénévole est celui qui participe régulièrement ou ponctuellement à l’activité de l’association sans en recevoir aucune rémunération, ni compensation, sous quelle que forme que ce soit, espèces ou nature.Le bénévolat se distingue donc de la situation de travail (ou salariat) essentiellement par les critères suivants :

› le bénévole ne perçoit pas de rémunération. Il peut être dédommagé des frais induits par son activité (déplacement, hébergement, achat de matériel…) ;

› le bénévole n’est soumis à aucune subordination juridique. Le contrat est moral ;

› sa participation est volontaire : il est toujours libre d’y mettre un terme sans procédure ni dédommagement. Il est en revanche tenu de respecter les statuts de l’association, ainsi que son règlement intérieur.

Merci :)

2. Regroupez ensuite ces fiches sur un tableau en ouvrant une colonne par type de tâches (direction, administration, activité 1, activité 2, etc.). Vous obtiendrez ainsi le total des heures de bénévolat effectuées pour chaque tâche.

3. Ensuite, vous prenez le nombre d’heure et vous le multipliez par le coût horaire du salaire national mensuel garanti. Vous obtenez le coût du bénévolat ou le coût de remplacement s’il avait fallu faire appel à un salarié ou à un professionnel pour effectuer la tâche.


124 125


3. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SALARIÉESLes enjeux de gestion des ressources humaines.

Trouver des personnes formées et/ou expérimentées

(Boîte à outils du recrutement)

Mobiliser des fonds pour salarier(Module “Plannification financière

et recherche de fonds”)

Fidéliser le personnel

3.1. LA BOÎTE À OUTILS DU RECRUTEMENTLe recrutement consiste à embaucher la bonne personne au bon poste dans le bon contexte. Le recrutement n’est pas une science exacte : tout recrutement présente un risque. L’enjeu n’est pas de supprimer ce risque mais de le minimiser.

1. Définir le besoin

Aujourd’hui, les associations algériennes commencent à embaucher des professionnels pour les aider à remplir certaines missions même s’il reste complexe pour les petites associations d’embaucher une personne. Il est également difficile de savoir si l’association sera en mesure de pérenniser les postes lorsqu’elle ne bénéficiera plus de subventions.L’association peut, pour la réalisation d’une mission bien définie ou pour assurer son fonctionnement, faire intervenir une tierce personne. Recrutée par le bureau ou le conseil d’administration ou par les salariés mandatés, ces personnes sont payées sous forme de salaire ou d’honoraires. Contrairement au bénévole qui a un contrat moral, le salarié a un contrat juridique.

Certaines obligations en matière salariale sont indis-pensables du point de vue réglementaire :

› procéder à la signature d’un contrat de travail. Sur le contrat il est mentionné, l’emploi, la période et le salaire ;

› procéder à la déclaration de l’employé à la Caisse Nationale de Assurance Sociale (CNAS) ;

› procéder au versement des cotisations ouvrière et patronale mensuellement, soit 35% du salaire brut ;

› établir des fiches de paie ;

› procéder au paiement de l’Impôt sur le revenu global (IRG) à la recette des impôts. Selon la loi, les traitements et salaires versés par les employeurs sont soumis au barème IRG mensualité.

6. Accueillir

1. Définir le besoin

2. Diffuser l’offre

3. Trier les candidatures

4. Faire des entretiens

5. Décider l’embauche et communiquer

A. Questions préalables à se poser Trois questions inaugurales à se poser avant toute démarche de recrutement.

◊ Quel est le besoin ?◊ Est-il possible de modifier la fonction d’un

salarié en poste pour pallier ce besoin ?◊ Le financement de ce poste est-il prévu

dans le budget du programme ?

La qualification précise du besoin de recrutement nécessite ensuite de répondre aux questions suivantes :

◊ quelles sont les activités et les responsabilités attachées à ce poste ?

◊ quelle est la charge de travail liée à ce poste (à court et moyen terme) ?

◊ quel sera le degré d’autonomie de la personne recrutée ?

◊ quels seront ses liens hiérarchiques et fonctionnels avec le reste de l’équipe / organisation ?

◊ quelle est la durée prévisionnelle de ce poste ?◊ quel est le statut de ce poste ?◊ quel type de profil faut-il envisager ?

B. Le profil de poste (utilisation interne)Avant d’employer une personne, il faut donc connaître parfaitement le travail et le degré de responsabilité qui vont lui être confiés. Il s’agit donc de rédiger un profil de poste qui doit comprendre les informations suivantes :

◊ intitulé du poste et lieu de travail ;◊ durée du contrat ;◊ la date à laquelle il doit être pourvu (préciser ce que

veut dire pour vous : « Disponibilité immédiate ») ;◊ contexte du poste :

r Présentation de l’association, r Historique (éventuel) du projet

présentation de l’équipe ;◊ préciser s’il s’agit d’une création ou

d’un remplacement de poste ;◊ préciser le rattachement hiérarchique du poste

(position dans l’organigramme) mais également tous les autres postes avec lesquels il est en interaction ;

◊ activités du poste (en précisant bien qu’il ne s’agit pas d’une liste exhaustive !) ;

◊ responsabilités du poste ;◊ les contraintes du poste ;◊ la fourchette de rémunération du poste ;◊ les horaires de travail ;◊ le statut du poste ;◊ les critères d’appréciation des candidatures :

formation, compétences, capacités, qualités personnelles. Il est important de hiérarchiser les critères en distinguant les critères impératifs (et donc exclusifs !), des critères optionnels.

C. L’offre d’emploi (diffusion externe)Il peut être décidé de diffuser en externe le profil de poste « tel quel ». Il est préférable de construire, une version synthétisée du profil de poste; l’offre d’emploi doit comprendre a minima les informations suivantes :

– les coordonnées de l’association ;

– l’intitulé du poste et le lieu de travail ;

– durée du contrat ;

– la date à laquelle le poste doit être pourvu ;

– les objectifs généraux du poste et les tâches à accomplir ;

– type de statut / salaire ou indemnités / avantages

– le profil du candidat : compétences techniques, formation, valeurs, etc…

Marche à suivre pour postuler avec éventuellement une date butoir de réception des candidatures

2. Diffuser l’offre

A. La promotion interneLa recherche débute par la promotion interne (afin de donner des perspectives d’évolution au personnel) à condition que la personne ait les compétences requises par le poste. Diffuser l’offre d’emploi au sein de l’organisation peut susciter des « candidatures surprises ».

B. Le recrutement externeLe recrutement externe débute par une revue des candidatures spontanées. Il existe ensuite plusieurs moyens pour diffuser l’information sur le poste proposé :

– journaux (annonces) et Radios locales ;

– sites internet spécialisés ;

– pages facebook ;

– affichage ;

– information auprès des autres associations et des réseaux dont l’association est membre (Joussour) ;

– bouche à oreille ;

– pour les compétences rares, approcher directement les écoles préparant aux métiers recherchés par l’organisation peut s’avérer payant en terme de remontées de candidatures (démarche moyen-terme).

Diffuser pertinemment et par des canaux multiples l’offre d’emploi proposée conditionne plusieurs choses :

◊ la qualité et la diversité des candidatures qui seront reçues ;

◊ la preuve de la neutralité de l’association en terme d’égalité des chances dans l’accès à l’emploi quels que soient les clivages communautaires, ethniques ou politiques prévalant dans la zone concernée.

Exercice Par groupe de 4, rédiger une fiche de poste et l’offre d’emploi correspondante.

45 minutes

Partager avec les autres groupes 30 minutes


126 127


SCHÉMA D’ENTRETIEN

3. Trier les candidatures par le CV et la lettre de motivation

L’étude du CV et de la lettre de motivation constitue la première étape du tri des candidatures :

◊ éliminer toutes les candidatures qui ne possèdent pas les critères impératifs Ces critères varient selon la nature du poste, selon le contexte d’intervention ;

◊ séparer dans les candidatures retenues celles qui possèdent les critères optionnels (à convoquer en premier), de celles qui ne les possèdent pas ;

◊ hiérarchiser les candidatures à partir de critères qui peuvent s’avérer plus subjectifs : contenu de la lettre, présentation des documents, recommandation... Les exigences de qualité de présentation varieront selon le profil recherché.

4. Faire des entretiens

A. Objectifs et préparationL’entretien de sélection est une étape fondamentale dans le processus pour le recruteur, mais aussi pour le candidat. C’est la première prise de contact d’un candidat avec l’association. L’image qu’il emportera de l’association sera celle de l’entretien. L’image de marque et l’envie de collaboration du candidat sera fonction de la manière dont il aura été accueilli et traité. Ponctualité, courtoisie de l’accueil et du ton adopté durant l’entretien mais également durée de l’entretien (d’une durée minimum même si le recruteur sent rapidement qu’il ne correspond pas au poste…) sont des éléments qui contribueront :

◊ à mettre le candidat à l’aise ;◊ à diffuser une image positive de l’association ;◊ 3 questions à se poser :

– est-ce que le candidat peut tenir ce poste ? (A t-il l’expérience, la formation requise, les compétences ?) ;

– est-ce qu’il voudra le faire ? (est-il motivé ?) ;

– est-ce qu’il s’intègrera ? (travail en équipe, relation à la hiérarchie, vécu d’expériences similaires…).

L’entretien doit être préparé : le CV doit être connu, il faut savoir quelles questions poser et quelles informations obtenir. Il est donc conseillé de se servir d’une grille d’entretien afin, également, de garder une trace écrite de l’échange oral.

B. Déroulement de l’entretienIl est important d’avoir deux avis différents sur le candidat. Il s’agit habituellement d’un avis général sur la personnalité du candidat et d’un avis technique (en fonction du poste).

1.AccueilObjectifs d’embaucheDescription de la procédurePhases de l’entretien et durée

2. Présentation de l’associationPositionnement dans le secteurLe poste à pourvoir, les méthodes, moyens, statut, contraintes

3. Approche du candidatQuestions ouvertes : « Qu’est-ce qui vous amène à être candidat? Comment vous situez-vous par rapport au poste? Quelles sont vos qualités personnelles et professionnelles qui répondent aux exigences du poste? »

4. ContrôleDes connaissances : questions complémentaires, essais techniques, soumission de problèmes à résoudreDes motivations : « Qu’attendez-vous de ce poste? »

5. Retour sur la personneSes loisirs, ses centres d’intérêts, ce qui est important pour lui

1. AccueilObjectifs d’embaucheDescription de la procédurePhases de l’entretien et durée

2. Présentation du candidatQuestions ouvertes sur :- sa formation- son expérience professionnelle- les postes occupés avant- les raisons du changement de poste- ses relations avec la hiérarchie

3. Présentation de l’associationPositionnement dans le secteurLe poste à pourvoir, les méthodes, moyens, statut, contraintes

4. Retour au candidat Des questions sur sa perception de la mission et les raisons de sa candidature

SCHÉMA D’ENTRETIEN

5. Conclusion de l’entretien« Souhaitez-vous aborder d’autres points avant de terminer ? »Comment avez-vous vécu cet entretien ? »Présenter les étapes à suivre

L’attitude primordiale est celle de l’écoute active : montrer son intérêt, son respect, son attention à ce que dit l’autre, tout en obtenant les informations dont on a besoin.

La conclusion du compte-rendu doit comprendre un avis tranché, mais respectueux de la personne, qui puisse déboucher sur une décision opérationnelle. La confidentialité de ces comptes-rendus doit être assurée.

En complément de l’entretien, le test constitue un outil pour vérifier et compléter et les informations recueillies au travers du CV et de l’entretien. Les tests seront préparés à l’avance et prêts à l’usage, élaborés selon le profil recherché. Ils sont complémentaires de l’entretien mais ne doivent pas constituer le seul critère de choix

Outre la prise de contacts avec d’anciens employeurs, les documents suivants peuvent être demandés : attestations d’employeurs, fiches de paie du dernier employeur ou d’un employeur significatif, copie de diplômes (à demander en début de processus !).

Attention :

◊ vous devez prévenir le candidat si vous envisagez de prendre des références sur lui ;

◊ n’omettez pas de préciser aux personnes à qui vous demandez des références le poste pour lequel postule votre candidat (la référence obtenue peut être différente en fonction du poste) ;

◊ ne dévoilez pas au candidat le contenu des références dont vous disposez. La confidentialité des références garantie leur honnêteté.

D. Décider l’embauche et communiquer

1. DécisionLa décision d’embauche est prise en fonction des documents fournis par le candidat et des résultats constatés aux entretiens et aux tests. Elle doit intervenir en adhésion avec le responsable hiérarchique direct. Si des divergences subsistent, il est préférable d’aller au fond des choses, quitte à mettre en place une étape supplémentaire (nouvel entretien à deux, ou avec une tierce personne) pour valider les points d’hésitation.

En cas de candidatures « limites » et/ou de pénurie de candidats : bien évaluer les risques pris par l’organisation si elle recrute cette personne et prévoir des actions permettant de gérer au mieux ces risques (coaching, formation, points d’étape rapprochés, etc.….).

C. Compte-rendu de l’entretienLe compte-rendu de l’entretien (daté avec les initiales de la personne l’ayant rédigé) doit comprendre les informations de nature objective mais également subjective. Attention : il ne s’agit pas de réécrire le CV!


128 129


2. CommunicationLa décision doit être communiquée au candidat choisi mais également aux candidats non-retenus (en laissant éventuellement la possibilité au candidat d’en parler avec le recruteur).

Les méthodes de communication (lettre, coup de téléphone ou convocation) varient selon la pratique du recruteur et parfois selon le profil des postulants.

E. AccueillirLa phase d’intégration commence le premier jour du contrat et couvre toute la durée de la période d’essai :

◊ prévoir la signature du contrat dès l’arrivée du nouvel embauché si ce n’est pas déjà fait ;

◊ prévoir son installation sur le plan matériel avant son arrivée ;

◊ annoncer cette arrivée à l’équipe ;◊ le jour de l’arrivée, prévoir une visite des

locaux et une présentation à l’équipe ;◊ donner des informations sur l’association

et son fonctionnement ;◊ organiser si possible un tuilage avec le

prédécesseur ou désigner un interlocuteur qui saura l’orienter et répondre à ses questions ;

◊ définir un plan de réunions de travail pour lui permettre d’intégrer le poste ;

◊ prévoir au bout de quelques jours un temps de travail afin de faire un premier bilan ;

◊ prévoir un entretien d’appréciation quelques jours avant la fin de la période d’essai afin de prendre une décision réfléchie portant sur la poursuite ou l’arrêt de la collaboration.

3.2. LA FIDÉLISATION DU PERSONNELLes points clés de la gestion de ressources humaines pour fidéliser son personnel :1. MotiverOn distingue les facteurs de motivation fondamentaux (« les motivateurs ») des facteurs de motivation « hygiéniques ».Les « motivateurs » sont liés au travail lui-même :

– le sentiment que d’autres personnes dépendent de vous ;

– le sentiment d’accomplissement ;

– le sentiment de se développer d’un point de vue personnel ;

– un travail intéressant.

PO

ST

E À

PO

UR

VO

IR

INTE

RV

IEW

ER

CA

ND

IDA

T

DA

TE

/ LIEU

X

Critères de sélection

O

bservations

Connaisan

ces théoriques

Connaissan

ces pratiques

Com

péten

ces

Qualités professionn

elles

Qualités p

ersonnelles

Ap

titudes

Critères com

plém

entaires

COM

PTE-REND

U

ENTRETIEN

Exercice À partir de l’offre d’emploi rédigée à l’exercice précédent, organiser un jeu de rôle avec les participants : un participant du groupe 1 prend connaissance de l’offre d’emploi du groupe 2 et se présente à l’entretien devant 2 membres du groupe 1.

10 minutes de préparation 20 minutes de jeu 15 minutes de debreifing

Suivi Fidéliser

Motivation

Délégation

FormationReconnaissance

BRAINSTORMING

qu’est ce qui vous motive dans votre travail ?

– Le salaire ;

– Les avantages divers (mise à disposition d’une voiture) ;

– Les règles et procédures de l’organisation

– Le lieu de travail et moyens de transport (proche de son domicile) ;

– Les conditions de travail ;

– La sécurité ;

Les facteurs de motivation « hygiéniques » : les conditions qui doivent être réunies pour éviter la maladie ou les catastrophes mais qui ne sont pas extrêmement motivants. Ils sont périphériques au travail :


130 131


Les facteurs de motivation « hygiéniques » motiveront jusqu’à un certain point. Ils ont besoin d’être satisfaits à un niveau raisonnable sinon les salariés se démotiveront.Mais, ce sont les « motivateurs » qui nous feront investir de l’énergie / de l’engagement dans notre travail. De fait, les « motivateurs » sont parfois tellement puissants que certaines personnes sont prêtes à sacrifier des facteurs de motivation « hygiéniques » pour les obtenir. Il est donc primordial des les alimenter.

6. La délégationDéléguer c’est confier des tâches, des responsabilités du pouvoir. › Les bénéfices de la délégation : motivation,

engagement, développement personnel, responsabilisation, prise d’initiative et d’autonomie, gain de temps et d’efficacité pour le manager.

› Risques liés à la non-délégation : ne plus avoir de temps pour ses prérogatives-clefs, entériner l’incompétence de son équipe, la déresponsabiliser, etc.

3 dimensions à prendre en compte :

– la capacité du collaborateur ;

– sa motivation à le faire ;

– la manière dont la mission s’inscrit dans son développement personnel.

Comment déléguer ? *Une délégation accordée est irréversible, elle ne se retire pas sauf cas de force majeure. Elle implique une double responsabilité et le droit à l’erreur.

7. FormerIl faut entendre par formation toute action qui permet de valoriser, développer ou produire de la compétence individuelle et collective, au bénéfice des personnes et du projet associatif, dans une démarche qualité du savoir-vivre ensemble.

a. Quel type de besoin/attente ? › La connaissance (par exemple d’un historique, du

projet associatif, du fonctionnement de l’association, etc.).

› Une prise de conscience des responsabilités à assumer.

› L’acquisition de savoirs techniques ou au niveau comportemental.

b. Quelles ressources disponibles / à trouver ? › En interne (penser à la délégation).

› En partenariat avec …

c. En utilisant quels moyens ?Mutualisation des savoirs, tutorat, coaching, travail en équipe sur tel ou tel problème, etc.

8. Reconnaître et féliciterÊtre l’objet d’attention ou de reconnaissance fait partie de nos désirs fondamentaux. Les individus préfèrent être méprisés ou dénigrés plutôt qu’ignorés. Une habitude terrible est de critiquer quand un problème survient et ne rien dire quand tout va bien ! Or, beaucoup de salariés se plaignent d’un manque de feed-back, il faut y penser pour entretenir la motivation !

La reconnaissance individuelle est la capacité à distinguer une personne des autres membres du groupe : différencier, remarquer. Montrer qu’elle existe en tant qu’individu dans l’équipe. L’absence de reconnaissance peut engendrer des comportements négatifs pour attirer l’attention, y compris professionnelle.

*Comment déléguer ?

1. Vérifier la compétence, la formation et la motivation du salarié

2. Organiser un entretien de délégation

Définir des objectifs clairs et précis : les résultats attendus, à quelle échéance, etc. Consigner les éléments par écrit

et mentionner la date de départ de la délégation et sa date de fin si elle est temporairePréciser à l’avance les points et modalités de suivi

Donner une marge de manoeuvre, notamment dans le choix des méthodes et moyens

Rendre la délégation officielle et informer tous ceux qui sont concernés par écrit (mail, affichage) et demander à chacun de respecter cette organisation

Gestes et expressions de cordialité

Informations données et demandées

Contribution demandée

aux résultats de l’équipe :

objectifs

Sanctions positives

ou négatives, équitables

Suivi individuel et mesure des

résultats

Disponibilité accordée en respectant

l’organisation du travail

Signe de respect et de

courtoisie

Respect de

l’organisation de travail du

collaborateur

Reconnaissance !

9. Contrôler et suivreLa plupart des responsables diront ne pas aimer contrôler. Il est perçu comme :

– un manque de confiance (« on me contrôle parce qu’on ne me fait pas confiance ») ;

– une injustice (« on me contrôle quand ça ne va pas mais jamais quand ça va ») ;

– or, le contrôle n’est pas une question de confiance mais une question de responsabilité : le contrôle est l’une des seules tâches qu’on ne peut déléguer.

Tâche, opération, objectifEntretien à réaliser avec un salarié non expérimenté par rapport à la tâche, dans le but de vérifier qu’il a bien compris ce qu’on attend de lui et de définir avec lui la manière dont « il va s’y prendre ».

Contrôle intermédiairePoints de contrôle planifiés ou provoqués à la suite d’un constat d’erreur ou de dérive. Il permet d’examiner, en cours de réalisation, le fonctionnement de la personne, l’état d’avan-cement du travail et d’évaluer la pertinence des moyens. Compte tenu des éventuels écarts, envisager de revoir la cible, les délais et les moyens.

Contrôle aprèsOu point de contrôle final : il porte sur l’atteinte du résultat et l’analyse du succès ou de l’échec, partiel ou total.

LES ÉTAPES DU CONTRÔLE

Entretien à réaliser avec un salarié non expérimenté par rapport à la tâche, dans le but de vérifier qu’il a bien compris ce qu’on attend de lui et de définir avec lui la manière dont « il va s’y prendre ».


132 133


1. Accueil et introductionRappel du cadre, de la finalité de la démarche, des étapes de son déroulement et des règles

LES 4 ÉTAPES DE L’ENTRETIEN :

2. Evaluation et bilanAppréciation globale de l’année en donnant d’emblée la parole au salarié puis celle du manager en donnant les points forts.Reprendre les objectifs qui avaient été fixés et analyser ensemble les résultatsReformuler les éléments clés et les mettre en perspective.

3. Fixation d’objectifs et définition des moyensEtablir le lien entre l’objectif fixé, le bilan de l’année et les priorités de l’association. Définir les moyens pour faciliter l’atteinte des objectifs et les échéances de contrôle

4. Conclusion et séparationFaire valider les points clés de l’entretien et reformuler quand nécessaire. Fixer le prochain rendez-vous et formuler des encouragements et confirmer la confiance.

› Les bénéfices du contrôle : maîtriser, anticiper, réagir à temps, montrer de l’intérêt, féliciter, aider, sécuriser…

Les conséquences de l’absence de contrôle : risques de dérives, perte de crédibilité du manager, incohérence entre le discours et les actes (« Cette mission est très importante ! » mais les résultats n’en sont pas contrôlés…)

3.3 LES RÈGLES DE GESTION DU PERSONNEL SALARIÉ › Le contrat de travail fixe les droits et les obligations

des parties contractantes : le poste, la place dans l’organisation, la durée, les congés, le salaire et les avantages, les dispositions légales (assurance).

› La fiche de poste : non obligatoire, elle clarifie les responsabilités et les règles hiérarchiques (annexe au contrat).

› Les déclarations à la Caisse Nationale d’Assurance Santé (CNAS) et l’immatriculation à l’Impôt sur le Revenu Global (IRG).

› CNAS - Caisse Nationale d’Assurance Santé

Qui est concerné ? Toute personne occupée d’une manière permanente dans l’association non couverte par une assurance travail par un autre employeur.

Procédure : › contacter l’agence CNAS de votre région pour les

formulaires ;

› déclarer l’association auprès de la CNAS pour obtenir un n° d’assurance employeur ;

› déclarer dans les 10 jours l’employé concerné pour obtenir le N°de l’assuré ;

› faire une déclaration trimestrielle des cotisations ;

› faire une déclaration annuelle d’assurance (DAS).

Déclaration trimestrielle :2. déclarer les cotisations du personnel et de l’employeur

(35 %) ;3. régler la cotisation ;4. se fait avant le 20 de chaque mois suivant le trimestre.

Déclaration annuelle :1. c’est un récapitulatif des déclarations trimestrielles

plus détaillé (trimestriellement et par salarié) ;2. se fait sur la base d’un logiciel remis par la CNAS;3. se fait avant le 31 janvier de l’année suivante ;4. remettre à la CNAS, une disquette

(sur la base du logiciel et un bordereau d’envoi en 2 exemplaires).

› IRG – Impôt sur le Revenu Global

Rémunération imposable = Salaire brut 9 % du brut (part ouvrière sécurité sociale). Suivant le salaire net voir tableau irg dont une colonne le salaire net et une deuxième colonne l’IRG conséquente

Rémunération imposable IRG

15 000,00 0,00

15 010,00 2,00

15 020,00 4,00

15 030,00 6,00

15 040,00 8,00

15 050,00 10,00

15 060,00 12,00

15 070,00 14,00

15 080,00 16,00

15 090,00 18,00

15 100,00 20,00

15 110,00 22,00

15 120,00 24,00

119 850,00 29 455,00

Les pré-requis nécessaires :

Contrôle avant

Le suivi individuel régulier tout au long de l’année

Un entretien intermédiaire en milieu d’exercice

La prise de rendez-vous au moins 15 jours avant

Planifier une durée de 1 à 2 heures

Votre DISPONIBILITÉ

PRÉPARER UN ENTRETIEN D’ÉVALUATION

Par salarié : pour la faciliter, remettez-lui un support d’entretien annuel écrit, sinon informez-le des principaux points qui seront évoqués ; il doit également disposer des objectifs écrits qui lui avaient été fixés.

Par vous : vous rassemblerez tous les faits qui peuvent contribuer à une évaluation objective, ainsi que les éléments de l’entretien précédent.Si le salarié collabore à d’autres équipes, n’oubliez pas de consulter les managers concernés.


134 135


Carte sécurité sociale

Procédure : › Se faire immatriculer auprès de l’inspection des impôts

(matricule fiscal)

› Remplir la déclaration mensuelle appelée G5O et régler la recettes des contributions avant le 20 de chaque mois (ou à un seul volet, marron donnée par l’inspection)

BUDGET 30 000,00

Salaire brut chef projet 30000*100/126 23 809,52

Charge CNAS 8 333,33

CALCUL DU COÛT DU SALAIRE ET DE LA PAIE

Grille de salaire : à élaborrer dans la concertation

et la transparence

Charges fiscales : - CNAS – 26% à la charge de l’employeur

et 9% à la charge du travailleur- IRG – Barème fixe

Primes ou indemnités

SALAIRE BRUT 23 809,52

Sécurité sociale 9 % 2 142,86

SALAIRE SOUMIS A IRG 21 666,67

IRG suivant barême 1 332,00

Salaire perçu 20334,66667

EXEMPLE DE BULLETIN DE PAIE

Mois : janvier 2010 N° CNAS employeur 09340107559

Nom et PrénomEmploiStructure d’appartenance Mode de paiement

XXChef de projetAssociationChèque

MatriculeDate de recrutementN° Sécu.SocialeSit.Famille

00108/02/2011730305007159XX

Libellé Base / Nbr Taux/Nbr Versements Retenues

SALAIRE DE BASE 22,00 800 17 600,00

PRIME DE PANIER 23,00 300 6 900,00

RET.SEC.SOCIALE 24 500,00 9% 2 205,00

RET. IRG 22 295,00 1 459,00

IND.VEHICULE

TOTAUX 24 500,00 3 664,00

NET À PAYER 20 836,00

Si le consultant a un identifiant fiscale /registre de commerce le paiement de l’IRG peut être pris en charge par lui-même dans ce cas il faut le signaler dans le contrat et dans la fiche d’honoraire.

› Livres Sociaux :

1. Livre de paie : inscrire le personnel permanent conformément au modèle standard qui se vend dans le commerce, reporter la fiche de paie de chaque travailleur et totaliser la paie mensuellement.

2. Livre entrée / sortie du personnel.3. Livre de congés payés.

Ils sont cotés et paraphés par l’Inspecteur du travail ou par le Tribunal (mettre le cachet de l’association, numéroter toutes les pages du registre de 1 à n).

› Le dossier du personnel

4. RELATION BÉNÉVOLES-SALARIÉSLorsque chacun œuvre dans le même sens, dans un climat de confiance, en vue d’atteindre un objectif commun au service des autres, il ne peut qu’en ressentir satisfaction et sentiment d’avoir sa place et d’être réellement utile dans la société.

Par ailleurs, l’embauche d’un ou plusieurs salariés présente les avantages suivants :

◊ allègement de la charge de travail et de la complexité de gestion qui pèsent sur les épaules des dirigeants ;

◊ par là-même, augmentation du temps que les dirigeants vont pouvoir consacrer aux choix stratégiques, à la communication, et au développement des partenariats ;

◊ augmentation des temps de permanence et d’accueil au sein de la structure ;

◊ développement des compétences internes, ce qui va faciliter la mise en œuvre du fonctionnement et des activités de l’association ;

◊ augmentation des ressources humaines, ce qui favorise, en principe, le développement des activités générées par l’association ;

◊ choix de nombreux salariés, en toute conscience, d’agir au sein de la mouvance associative. Leur part de militantisme s’ajoute ainsi à leur engagement professionnel.

Ceci en fait des collaborateurs qui s’engagent bien au-delà des volumes de travail définis dans leur contrat de travail et qui occupent une place véritablement importante dans le bon fonctionnement de l’association.Ces deux groupes devront être positionnés au sein de l’association en termes de complémentarité et non de subordination de l’un à l’autre.

Contrat / Fiche de poste

Dossier de recrutement

N CV

N Lettre de motivation

Fiche d’état civil

Entretien de suivi

Carte sécurité sociale

Attestation de travail

› Personnel à temps partiel - Consultants

Un contrat fixe la mission et le montant des honoraires. L’association procède à la retenue de l’IRG à la source de 15% conformément à la réglementation en vigueurExemple : Pour un montant des honoraires fixé à 10 000 DA IRG 10 000 x 15/100 = 1 500 DA versés aux impôts (formulaire G50)Honoraires net perçu 10.000 – 1500 = 8 500 DA

136 137

4.1. LES SOURCES DE TENSIONS

› Projet associatif non ou mal défini amenant à viser des objectifs différents.

› Définition peu claire des missions et rôle de chacun.

› Différence de statut, certains bénévoles ayant l’impression de faire la même chose que le salarié, mais sans contrepartie.

› Niveaux d’implication et d’attentes différents.

› Manque de lisibilité quant à la personneou à l’instance qui a autorité sur le salarié.

4.2. COMMENT LES PRÉVENIR ?

› Avant toute embauche, procéder à une réelle concertation à ce sujet au sein du conseil d’administration et à des prises de décision transparentes et démocratiques.

› Lister, formaliser et communiquer clairement le rôle, les missions et prérogatives de chacun et indiquer qui a autorité sur le salarié.

Etude de casInterroger le groupe sur un exemple de conflit entre bénévole et salariés, noter les éléments clés de sources du conflit.

› Aucune interruption.

› Un espace « confidentiel ».

› Une concentration totale sur ce moment privilégié.

Projet associatif non ou mal défini amenant à viser des objectifs différents.

Définition peu claire des missions et rôle de chacun.


– Identifier les points forts et points faibles du schéma de communication propre à leur association.

– Définir des outils de communication interne pour résoudre les points faibles.

PRÉ-REQUIS



– Le filtre culturel.

– Test : Quel optimiste êtes-vous ?

– Écoute active : Genou contre Genou / D’accord j’écoute / L’écoute à 3 niveaux.

– Je suis, je dis.

DURÉE

– 1/2 journée à 2 jours.

› Rappeler, au besoin, le nécessaire et légitime respect mutuel qui doit prévaloir entre bénévoles et salariés.

› Valoriser l’importance de l’action de chacun et tenter d’augmenter leur niveau de satisfaction et d’accomplissement personnel dans la structure.

› Rappeler autant de fois qu’il le faut, et dans l’intérêt de tous, la nécessité de coopérer en vue de la réussite du projet associatif, et non pas de s’affronter pour des querelles probablement moins nobles et plus usantes.

› Aborder avec lucidité et sans angoisse le fait qu’il puisse y avoir des décalages naturels entre les attentes et niveaux d’investissement de chacun, et recadrer les modes de fonctionnement et les missions en conséquence.

› Essayer de contribuer, tant pour les bénévoles que pour les salariés, au développement de leurs compétences dans la structure, et ce dans la mesure où ils le souhaitent.

› Associer le salarié, par exemple en lui donnant voix consultative, au travail de réflexion et aux prises de décisions du conseil d’administration et du bureau de l’association.

› Rappeler, si nécessaire, que si un bénévole n’a aucun lien juridique de subordination à l’égard des responsables de l’association, le salarié, lui, de par son contrat de travail, est soumis à ce lien de subordination et aux directives qui ont été arrêtées par les élus.

› Se préoccuper de la formation spécifique du salarié afin qu’il puisse conduire efficacement ses missions.

› Lorsque le nombre de salariés devient important, penser à l’éventualité de mettre en place un responsable du suivi du personnel afin de décharger les membres du conseil d’administration de cette gestion lourde et directe.

Au travers de quelles actions ?◊ Former des binômes.◊ Créer des espaces de rencontre et

de convivialité (ex : NADA).◊ Utiliser les outils de la communication interne.◊ Etc…


COMMUNICATION INTERNE


138 139


INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module peut être réalisé en complément du module sur la communication externe.

Le module peut être dispensé sans le chapitre 2 sur les attitudes de communication (1/2 journée).

Le module peut être associé au module sur la préparation et l’animation de réunion (1/2 journée).


1. POUR QUI ET POURQUOI ?Tout échange entre deux représentants des quatre groupes d’acteurs en présence (adhérents, bénévoles, salariés, bureau) renvoie à une action de communication interne. Les échanges informels entre parties prenantes ne sont toutefois pas suffisants pour assurer une bonne circulation de l’information et donc un bon fonctionnement interne. Il est nécessaire de mettre en place des outils de communication interne pour favoriser ces échanges.

Lorsque ces outils sont présents, ils sont souvent invisibles car partie intégrante du fonctionnement de l’association. Par contre leur absence se fera cruellement sentir et le risque de voir apparaître des conflits et/ou des dysfonctionnements est alors plus élevé.

Pour qui ? • Elle peut être ascendante ou descendante : du bureau

vers les adhérents lorsqu’il s’agit de rendre compte de l’action de l’association ou des adhérents ou bénévoles vers le bureau lorsqu’il s’agit de demander la mise en place de nouvelles activités.

• Individuelle et collective : envers un salarié ou un bénévole pour le féliciter ou en direction des membres pour les informer d’une décision stratégique.

• Ni trop, ni trop peu : il faut trouver les moyens de faire circuler l’information et de favoriser l’expression de chacun, toutefois, multiplier les outils de communication interne peut rapidement se révéler contre-productif en noyant un message dans une multitude d’échanges.

Pour quoi ? • Informer : transmettre une information sur

l’organisation d’un évènement, d’une réunion, l’arrivée d’une personne dans l’équipe, le démarrage d’une activité, etc.

• Mobiliser / Motiver : il est indispensable de communiquer régulièrement avec les différentes parties prenantes pour entretenir la motivation et la mobilisation des bénévoles, des membres.

• Créer du lien : entre les différentes parties prenantes de l’association – bénévoles et salariés, membres et bénévoles, membres et salariés, bureau et bénévoles, etc.

• Echanger : l’engagement associatif est en grande partie fondé sur la recherche de lien social. Au-delà de la mise en œuvre des activités, c’est l’appartenance à un collectif qui entretient et fidélise l’engagement.

› Valoriser / Reconnaître la performance : pour entretenir la motivation et l’engagement individuel.

Adhérents

Salariés

Bénévoles

aRapports d’activitésaAssemblées généralesaNewsletter

aNotes de service

aCompte-rendu de réunions

aRapports d’activitésaAssemblées généralesaNewsletter

Bureau

1. POUR QUI ET POURQUOI ? 139

2. LES ATTITUDES DE COMMUNICATION 1402.1. LA CONSCIENCE DE SON FILTRE 1402.2. L’ATTITUDE INTÉRIEURE POSITIVE 1402.3. L’ÉCOUTE ACTIVE 1412.4. LA COMMUNICATION NON VERBALE 142

3. LES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE ET MODES DE DIFFUSION 1423.1. RÉUNION OU RENCONTRES 1423.2. PROCÈS-VERBAUX ET RELEVÉS DE DÉCISION : 1433.3. LES NOTES DE SERVICE 1433.4. L’AFFICHAGE 1443.5. LA NEWSLETTER 1443.6. EMAILS 1453.7. BOÎTE À IDÉES, PLAINTES, SUGGESTIONS, ETC. 1453.8. INTRANET : INFORMER, ÉCHANGER, CAPITALISER ! 145


140 141


La communication est partout : dans la planification, la mise en œuvre des activités, la gestion des ressources humaines, la gestion de la gouvernance, etc. Ses faiblesses sont souvent l’origine de conflits.

2. LES ATTITUDES DE COMMUNICATIONCe chapitre sur les attitudes de communication est également intégré au module sur l’animation.

2.1. LA CONSCIENCE DE SON FILTRELa réalité ultime – au sens d’une vérité absolue – n’existe pas, « on voit avec nos idées ». Entre l’individu et la réalité : il y a un filtre qui est composé de préjugés.

La compréhension de l’écart entre perception et réalité est capitale : nous sommes tous comptables et responsables des images que nous nous faisons des réalités qui nous entourent, PERSONNE N’EST DETENTEUR DE LA « BONNE IMAGE ».

d’appartenance. Un jeune étudiant issu d’un milieu ouvrier rencontrera des difficultés de communication avec les autres étudiants en intégrant une grande école de commerce car il n’aura pas les mêmes références culturelles et sociales.

› Le filtre culturel : une réunion « nulle » pour un Hollandais pourra être très « prometteuse » pour un Anglais !

Que faire pour ne pas être VICTIME de son filtre ? › En prendre conscience ! Accepter une réalité différente

de la sienne est le premier pas du CHANGEMENT

› Une première prise de recul consiste à prendre des précautions linguistiques : «Selon moi….», « Je le vois ainsi…. » au lieu de « C’est….», « Il est comme ça… »

› AGIR SUR SOI, adopter une nouvelle posture : doute, réceptivité, étonnement, dialogue….

Comment l’influence de nos perceptions se manifeste-t-elle ? Par des croyances bien souvent irrationnelles qui constituent souvent la première barrière à la performance…

Les 3 principaux filtres au travers desquels le monde nous parvient :

› Le filtre personnel : on peut l’appréhender au travers des principales questions existentielles que nous nous posons. À partir de cette ou de ces questions, l’individu décode son environnement et développe des talents spécifiques. L’éducation et les valeurs transmises par nos parents vont influencer notre manière d’interpréter les actions ou comportements des autres.

› Le filtre social : la programmation issue de son milieu

lorsqu’un problème se pose, ce dernier associera les échanges avec le bureau à des conflits potentiels et ne fera pas d’efforts pour communiquer les bonnes nouvelles ou de nouvelles idées aux membres du bureau.

TestQuel optimiste êtes-vous ?

2.3. L’ÉCOUTE ACTIVEIl y a trois verrous pour une surdité programmée: 1. « Je sais déjà » : « Rien de neuf sur le soleil ! » ;2. « J’ai raison » : c’est le verrou de la certitude ;3. « Je n’ai pas envie » : je n’aime pas la personne qui me

parle et je coupe ! Le sujet m’ennuie, je me déconnecte.

L’écoute active consiste à faire un effort conscient pour entendre, analyser, donner un sens et répondre à ce qu’une personne est en train de dire. Comme le cerveau travaille quatre fois plus vite que quelqu’un qui parle, vous devez activement essayer d’écouter pour comprendre l’idée, les sentiments de quelqu’un ou son attitude. Ecouter ne va pas de soi !

Comment procéder?L’écoute à trois niveaux :

1. se concentrer sur celui qui parle : établissez -et gardez- un contact visuel avec celui qui parle. Renforcez par des expressions non-verbales du visage que ce qui est entrain de se dire est bien entendu. Pour citer un vieux dicton: des personnes qui savent écouter sont comme de mauvais boxeurs: elles guident avec leur visage.

2. utiliser un langage réceptif : utilisez et encouragez le fil des pensées de celui qui parle en utilisant un langage réceptif, par exemple, “Je vois”, “Hmmm”, “Oui, oui”, etc.

3. relever les mots clés : se concentrer sur le fond de l’information qui est partagée exige une action continue. L’esprit de celui qui écoute doit activement collecter, trier, filtrer, évaluer, synthétiser et classer les données.

4. Répondre : vérifiez avec celui qui parle le fond de ce qu’il dit, surtout si sa pensée est en train d’être consignée sur un tableau de papier ou un ordinateur pour s’en servir par la suite. Posez des questions de clarification mais faites attention que les questions ne prennent pas le dessus. N’exprimez jamais, à moins que cela ne vous soit demandé expressément, une opinion sur l’information présentée.

“Écouter la tête”Le niveau de la réflexion – aux pensées, aux faits, concepts, arguments, idées et les principes qui sont derrière eux

“Écouter le cœur”Le niveau du sentiment – aux sentiments, émotions, humeur, expérience et les valeurs qui sont derrière.

“Écouter les pieds”Le niveau de la volonté – aux intentions, énergie, direction, motivation, la volonté.

Filtre

Réalité

2.2. L’ATTITUDE INTÉRIEURE POSITIVELe pessimiste voit dans toute opportunité une difficulté alors que le regard positif crée un champ des possibles. L’un consomme de l’énergie et l’autre en produit. Cette attitude intérieure positive est une posture FONDAMENTALE dans la communication interne et dans l’animation d’un groupe ou d’une équipe. Il ne s’agit pas de nier les difficultés ou de les minimiser mais de se concentrer sur les moyens de les résoudre.

Adopter une attitude optimiste en matière de communication interne renforce la mobilisation des parties prenantes et encourage le développement du dialogue interne : si le bureau d’une association ne communique avec un salarié ou un bénévole uniquement

Jeu Ecoute active au choix : Genou contre Genou

D’accord j’écoute Ecouter à trois niveaux

Exercice Le filtre culturel


142 143


2.4. LA COMMUNICATION NON VERBALELa communication non verbale désigne tout mode de communication n’ayant aucun recours à la parole, c’est-à-dire utilisé sans le recours au langage, aux mots. Le regard, l’expression du visage, le sourire, les gestes, la position du corps, tout communique ! Le corps ne ment jamais et qu’il ne sait pas se taire.

Les facteurs à l’œuvre dans la communication et leur impact sur le message global :

7% Vocabulaire

38% Manière de s’exprimer

55% Signes non verbaux

Maîtriser sa communication non-verbale permet d’obtenir plus facilement l’attention et l’adhésion. Traduire celle des autres permet de comprendre leurs intentions. Et adapter sa communication non-verbale à son interlocuteur permet d’instaurer un climat de confiance.

Impact MOTS VOIX NON-VERBAL

Maitrîse GRANDE MOYENNE FAIBLE

Exemple :

– serrer les points est un signe de désaccord ;

– le doigt pointé vers le haut signale l’importance du propos ;

– lever les yeux aux ciels est une marque de désapprobation.

Il est donc nécessaire de faire attention :

– à la position de son corps (statique, dynamique, penché, recroquevillé, etc.) ;

– Le ton de sa voix (monotone, agressif, enjoué) ;

– La nature de ses gestes (les mains, les bras) ;

– L’expression de son visage (sourire, sourcils) ;

– La nature de son regard (attentif, désapprobateur, etc.).

JE SUIS, JE DIS

3. LES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE ET MODES DE DIFFUSION3.1. RÉUNIONS OU RENCONTRESC’est l’un des principaux outils de communication interne. Les réunions ou rencontres collectives sont des moments privilégiés pour informer, échanger et recueillir des informations de manière directe.

Quelques points clés (voir le module Préparer et animer une réunion) : › prévoir un ordre du jour et le communiquer ;

› respecter les prises de parole ;

› laisser de l’espace à la convivialité.

InformerMobiliser Motiver

Créer du lien Echanger

Réunions de coordination X X

Réunions stratégiques X X X

Réunions d’information X X

Rencontres collectives sans ordre du jour X X X

Rencontres informelles X X X

Informer Motiver Créer du lien Echanger

PV de bureau X X

PV d’AG X X

Relevé de décisions X X

Comptes-rendus de réunion X X

3.2. PROCÈS-VERBAUX ET RELEVÉS DE DÉCISION :On tarde souvent à les faire et pourtant ce sont des documents qui permettent de garder la trace des échanges afin de pouvoir s’y référer en cas d’oubli, d’incompréhension, d’absence à une réunion, etc.

3.3. LES NOTES DE SERVICEElles désignent des recommandations ou des informations communiquées par un organe dirigent à des personnes placées sous son autorité, dans le sens descendant. Elles permettent de communiquer envers un grand nombre de personnes, elles peuvent être diffusées par mail, par courrier interne ou affichées.

InformerCréer

du lien

Règles de fonctionnement (horaires, utilisation de matériel)

X X

Nomination, mouvement de personnel X X

Organisation des activités, de déplacements X X

› L’échange sur le contenu est possible si vous permettez des retours : attention à les prendre effectivement en compte.

› Éviter les documents trop longs qui ne seront pas lus.

› Respecter les paroles des intervenants dans les retranscriptions.

Jeu “Je suis, je dis”


144 145


› Être bref et le plus clair possible ;

› Contextualiser l’information ;

› Maîtriser la diffusion.

Informer MotiverCréer

du lienEchanger Valoriser

Planification des activités X X

Notes de service X

Organigramme X X

Annuaire X X

Actualités des activités X X X

Articles de presse X X X

Règlement intérieur X X

Actualités du domaine X X X

Quelques conseils : › Le maintenir à jour ;

› Pas trop chargé ;

› Pas trop vide ;

› Coloré et visuel ;

› Personnaliser : petites annonces, naissances, etc.

3.5. LA NEWSLETTERElle peut être adressée aux adhérents, aux bénévoles, etc. Une newsletter en communication interne ne comportera pas les mêmes informations qu’en externe. Au moment de son élaboration, il faut donc cibler l’information selon le public : rubriques fixes et mouvantes.

La Newsletter doit être : › claire et concise dans l’information ;

› claire et dynamique dans la présentation ;

› valoriser les contributeurs ;

› Attention à maîtriser la diffusion et la rediffusion : papier, mail, etc. Certaines informations internes doivent rester internes !

3.5. EMAILS L’email est devenu le principal mode d’échanges d’information et de document entre les membres d’une même structure. Il permet de communiquer rapidement et de manière instantanée. Il permet de gagner du temps, de l’argent (moins couteux que le téléphone) et offre la possibilité de communiquer avec un grand nombre de personnes qui ne sont pas forcément réunies au même endroit. Par ailleurs, l’email comme le courrier permet de garder la trace écrite d’un échange.

Copie et répondre à tous : Attention ! › Permet de diffuser simplement et rapidement

une information ;

› Mettre seulement les personnes pertinentes ;

› Attention aux erreurs !

Tout ne peut pas être dit par mail !

Il y a également un risque de saturation lorsque trop de messages sont envoyés dans un cours laps de temps.

3.7. BOÎTE À IDÉES, PLAINTES, SUGGESTIONS, ETC.

Elle facilite l’expression de tous et permet de canaliser les critiques. C’est un mode de communication ascendant.Dans l’association, elle doit être bien placée et accessible à tous (même les plus petits). Il faut bien tenir compte de son contenu, analyser les propositions et motiver les rejets.

3.8. INTRANET : INFORMER, ÉCHANGER, CAPITALISER !Développer un espace intranet permet d’échanger : › documents de projets ;

› annuaire ;

› agendas.

Le coût de mise en place d’un intranet peut être élevé mais il existe des versions gratuites et basiques de logiciels de partage de données qui facilitent grandement les échanges : Dropbox, Google drive.

Exercice Dessiner le schéma de communication

interne de votre association en représentant toutes les parties prenantes

(y compris individuellement) et les modes de communication entre elles.

À partir du schéma, identifier les faiblesses dans la circulation de l’information.

Formuler des propositions de modifications et/ou de mise en place d’outils de communication pour y remédier.

3.4. L’AFFICHAGELes affiches sont un excellent moyen de communication interne parce qu’elles peuvent être placées dans des endroits très fréquentés, comme l’accueil, les salles de réunion ou encore l’espace de pause.

146 147

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURNe pas hésiter à faire appel à l’expérience des participants pour

partager des exemples et illustrer les présentations.

Privilégier l’interrogation pour débuter les chapitres les moins maîtrisés par les participants.

Ce module est complémentaire des modules sur la recherche de fonds Pour les participants qui ne sont pas du tout familiarisés avec ces notions, il faut

consacrer un temps important aux définitions et recourir au maximum à des exemples.


– Les participants maîtrisent les concepts de base de la gestion financière.

– Les participants sont capable d’analyser un budget et de mesurer les écarts entre la prévision et la consommation de dépenses.

PRÉ-REQUIS



– Exercice suivi budgétaire.

– Exercice gestion de la trésorerie.

DURÉE

– 1 jour avec les exercices

INTRODUCTION 148

1. L’EXÉCUTION ET LE SUIVI DU BUDGET 1481.1. LA COMPARAISON DES PRÉVISIONS AVEC LES FAITS RÉELS 1491.2. L’ANALYSE DES ÉCARTS 1501.3. LES MESURES CORRECTIVES 150

2. LA GESTION DE LA TRÉSORERIE 1532.1. QU’EST-CE QUE LE PLAN DE TRÉSORERIE 1532.2. EQUILIBRER LA TRÉSORERIE 154

3. LES PROCÉDURES COMPTABLES À ADOPTER 1563.1. L’ENREGISTREMENT 1563.2. LA JUSTIFICATION 1563.3. LES MOYENS DE PAIEMENT 156

4. LE BILAN FINANCIER DU PROJET 1594.1. LES BILANS FINANCIERS POUR LES BAILLEURS DE FONDS 1594.2. LES INFORMATIONS ET DOCUMENTS À INCLURE 159


LE PILOTAGE FINANCIER


148 149


INTRODUCTIONLa gestion budgétaire organise et interprète la confrontation entre les objectifs assignés par les budgets et les résultats obtenus, en vue de définir les responsabilités et de mettre en œuvre les correctifs nécessaires.Une association a une autre finalité que celle de réaliser des bénéfices et les partager. Elle est cependant de plus en plus contrainte à se donner une stratégie, à gérer de façon rigoureuse, efficiente, transparente et démocratique pour réaliser pleinement son objet social.

Définition

› Le budget : Le budget est une prévision chiffrée en volume et en unités monétaires de tous les éléments correspondant à un programme d’activités déterminé. Le budget récapitule les opérations prévues dans le cadre d’un projet, les recettes et les dépenses.

› Budget et comptabilité : Il peut y avoir confusion entre ces deux termes qui renvoient à deux choses différentes :

- la comptabilité constate, renseigne à tout moment sur ce qui se passe ou sur le passé. Elle enregistre des sommes, établit des situations, des bilans ;

- le budget prévoit, en dressant un tableau de ce qui doit être ou se passer. Il est établit au départ sur une base quantitative, valorisée par la suite.

Il existe des liaisons étroites entre le budget et la comptabilité :

◊ le budget est une référence pour la comptabilité, un élément de comparaison entre le réel et le prévisionnel ;

◊ la comptabilité participe à l’élaboration des budgets, en donnant des informations sur le passé et en permettant le rapprochement des prévisions avec les réalisations.

BudgetC’est une prévision chiffrée en volume et en unités monétaires de tous les éléments correspondant à un programme d’activités déterminé (recettes et dépenses)

ComptabilitéC’est l’enregistrement au jour le jour des opérations monétaires réalisées (dépenses ou de recettes). Elle se base sur des documents probants, recevables juridiquement et qui témoignent des faits.

TrésorerieLa trésorerie est constituée par l’argent disponible en caisse ou en banque. Elle représente la différence entre l’ensemble des avoirs et engagements

Bilan financier Il exprime la situation financière à une date donnée : il récapitule les recettes enregistrées pour réaliser le projet et les dépenses effectivement engagées dans sa réalisation

› Les raisons d’être d’une gestion budgétaire

• Améliorer la qualité des produits et des services et mieux utiliser des ressources toujours limitées.

• Prévoir le fonctionnement futur pour ne pas être conduit à prendre des décisions hâtives, grâce à la simulation de plusieurs hypothèses.

• Rechercher une solution, aussi simple que possible, des procédures, des circuits et des investissements pour atteindre les objectifs donnés.

Cela suppose une grande rigueur dans l’organisation et une discipline de pensée.

1. L’EXÉCUTION ET LE SUIVI DU BUDGETDes prévisions à la réalité, il peut y avoir des décalages. Vous avez intérêt à vérifier la réalisation de vos prévisions de façon à pouvoir réagir le plus vite possible et effectuer les corrections nécessaires.Le meilleur moyen de contrôle est le tableau de bord. Une fois que vous aurez déterminé avec soin les postes à suivre et la périodicité que vous souhaitez, vous y reporterez les prévisions initiales, les réalisations, les écarts au cours de l’exercice.

Le suivi budgétaire consiste à s’assurer dans quelle mesure les opérations réalisées sont en adéquation avec les prévisions qui ont été faites. Il importe donc d’effectuer des contrôles de la consommation. Dans la pratique, le rapprochement des réalisations et des prévisions s’effectue selon un état comparatif permanent ou périodique, en montant et/ou en pourcentage.

Le contrôle budgétaire : une procédure en trois étapes. • Comparer de façon rigoureuse les prévisions avec les

faits réels ;

• effectuer le rapprochement, constater les différences, que l’on nomme écarts, et en chercher l’interprétation ;

• fixer les mesures correctives qui s’imposent.

La recherche de l’interprétation des écarts permet de déceler les secteurs où il faut intervenir. Si certains écarts sont provoqués par des circonstances exceptionnelles et échappent à toute action, d’autres sont d’ordre interne et l’on peut agir dessus.

Périodicité : on conseille une périodicité trimestrielle. Une période plus courte entraînerait un surcroît de travail et un coût supplémentaire et, à l’inverse, une période plus longue rend le contrôle plus difficile car un plus grand nombre d’opérations interviennent. Par ailleurs, un contrôle régulier permet de réajuster les dépenses en cas d’importants écarts.

1.1. LA COMPARAISON DES PRÉVISIONS AVEC LES FAITS RÉELSTout ce qui a fait l’objet d’une prévision dans le budget doit faire l’objet d’un contrôle. Il faut établir un parallèle rigoureux entre tout ce qui a été prévu et les réalisations correspondantes. Cette comparaison se fait article par article.

Intitulé Budgété Réalisé Ecart %

Fournitures eau 1 200 1117 83 93,08%

Fournitures électricité et gaz 11 210 9374 1 836 83,62%

Fournitures petits équipements 600 510 90 85,00%

Entretien et réparation biens immobiliers 550 1629 -1 079 96,18%

Entretien et réparation biens mobiliers 800 119 681 14,88%

Primes d’assurances 490 459 31 93,67%

Documentation générale 280 259 21 92,50%

Déplacements 2 150 1153 997 53,63%

Frais postaux affranchissements 300 218 82 72,67%

Frais téléphone 800 472 328 59,00%

Taxes sur les salaires 1 050 986 64 93,90%

Rémunérations du personnel 121 080 87 861 33 219 72,56%

Charges sociales et prévoyances 36 970 29199 7 771 78,98%

Intérêts des découverts 1 200 0 1 200 0,00%

Dotations amortissements immobilisations 1 820 1802 18 99,01%

Loyers et charges locatives 74 640 57 646 16 994 77,23%

Cotisations 480 40 440 8,33%

EXEMPLE DE TABLEAU COMPARATIF (EN EUROS)

Observations : Cet état comparatif intervient à un mois de la fin d’exécution d’un projet. Globalement, les charges ci-dessus représentent 80,84% donc inférieures aux prévisions. Certains postes ont dépassé les crédits alloués et d’autres sont largement inférieurs à la prévision. Pourquoi ?

› Entretien et réparation de biens immobiliers : la dépense a largement excédé le montant prévu au budget. On peut supposer que l’association s’est trouvée face à une réparation imprévue non prise en charge par le propriétaire ou l’assurance

› Entretien et réparation de biens mobiliers : la dépense est très inférieure à la prévision. Cela peut résulter d’une mauvaise évaluation de départ. Il faudra en tenir compte lors du prochain exercice de budgétisation.

› Déplacements : les dépenses liées au déplacement dépassent à peine la moitié de ce qui a été prévu. Cela est-il du à une baisse des tarifs des transports, à des annulations de mission…? Si des missions ont été annulées, on peut alors interroger la réalisation effective des activités prévues au projet et qui incluaient des missions.

› Intérêts des découverts : l’association avait été prudente et avait anticipé le paiement d’intérêts liés à l’application d’un découvert autorisé ou un relais de trésorerie en cas de problèmes de gestion de trésorerie (voir ci-dessous).


150 151


› Cotisations : les cotisations ne se sont pour ainsi dire pas réalisées. Cela peut être du à une absence de mobilisation de la part de l’association ; la personne en charge du recueil des cotisations était-elle absente, était-elle occupée à d’autres tâches.. Dans ce cas, faut-il envisager l’embauche d’une autre personne pour prendre en charge ce volet d’activité de l’association ?…

La comparaison peut aboutir aux constations suivantes :

– Il y a accord entre les réalités et les prévisions,

– Il y a un écart entre les réalités et les prévisions

Attention : dans le premier cas, il faut se demander si l’inexistence d’écart prouve bien que le programme a été réalisé comme prévu. En effet, il peut y avoir compensation à l’intérieur d’un article qui dissimule en fait deux écarts, un en plus et un en moins, dont l ‘analyse peut être riche d’enseignements.

Le cas le plus simple : l’écart est justifié par la mise en place d’une activité nouvelle. Cet élément n’ayant pas été prévu, il est normal que les dépenses n’aient pu être inscrites au budget. Il reste à prévoir une certaine souplesse, dans la mesure du possible, pour faire face à des imprévus. Cette souplesse va en grande partie dépendre des directives imposées par le bailleur.

Exemples d’actions correctives :

– réduire les coûts par une utilisation plus rationnelle des moyens ;

– aménager le temps de travail du personnel ou modifier les méthodes de travail avec certains membres du personnel ;

– supprimer ou modifier des produits ou des services…

Si on dispose d’une marge de manœuvre, les prévisions initiales vont devoir être révisées. Si cette marge n’existe pas, il y aura une incidence sur le résultat prévu.

Il est donc capital de veiller à respecter l’équilibre des rubriques entre les prévisions et les réalisations.

Exemple : Une association lance un programme de formation à la création de micro-entreprise destiné à 15 jeunes. Elle prévoyait de faire remonter des candidatures par l’intermédiaire de la CNAC. Deux semaines avant le démarrage prévu de l’action de formation, seulement 8 jeunes se sont positionnés. Pour accélérer le processus de recrutement, l’association décide de publier une annonce dans un journal spécialisé pour les demandeurs d’emploi.La dépense liée à la publication de l’annonce n’était pas prévue sur la ligne communication, un écart est donc apparu entre sur cette ligne entre la prévision et la réalisation.

RemarqueLe contrôle budgétaire fait apparaître des écarts positifs ou négatifs selon les postes. Ces écarts peuvent être normaux à une période donnée, s’expliquant par exemple par la réalisation anticipée d’une dépense prévue pour la période suivante ou par une réalisation retardée.

Exemple : mise en place d’une unité de production de vêtements.Dépenses d’investissement prévues :machines pour fabriquer des jeans : 4 machines de 2 000 € pièces = 8 000 €machines pour la broderie sur jean : 5 machines de 500 € pièces = 2 500 €total : 10 500 €Réalisation : machines pour fabriquer des jeans : 5 machines de 2 000 € pièces = 10 000 €machines pour la broderie sur jean : 1 machine de 500 € pièces = 500 €total : 10 500 €

Il n’y a pas d’écart entre la prévision et la réalisation, cependant, la nature des équipements est différente et cela peut avoir une incidence sur la formation des employées, la nature de leur qualification…Il semble donc nécessaire de détailler les différents postes du budget lorsque l’on construit une grille de comparaison en interne.

1.2. L’ANALYSE DES ÉCARTSLe contrôle budgétaire repose sur l’analyse des écarts, on vérifie que les objectifs ont été ou non correctement tenus. Un certain nombre de questions se posent lorsque l’on constate des écarts :

– les prévisions étaient-elles exactes ?

– le programme était-il suffisamment précis, cohérent ?

– les objectifs ont-il été atteint ?

Tout écart a une cause, il peut s’agir :

– d’une erreur de prévision ;

– d’une exécution non conforme à la prévision ;

– d’évènements internes ;

– d’évolutions technologiques ;

– de dysfonctionnements internes ;

– de la présence d’une activité nouvelle ;

– de la combinaison de causes.

L’analyse des causes doit faciliter les actions correctives à entreprendre. Il s’agit de déterminer :

– si les écarts sont ponctuels : causes accidentelles ou naturelles. Exemple : destruction de ruches par une tempête dans le cas d’un projet d’apiculture.

– Si les écarts sont irréversibles, comme par exemple des erreurs de gestions.

Constater l’écart en valeur n’est pas suffisant, il convient d’aller chercher l’explication à l’origine si l’on veut en déduire des enseignements utiles. Après avoir localisé l’écart, il faut l’expliquer en nombre et en valeur unitaire :

– salaires : nombre de personnes, d’heures de travail, de salaire horaire ;

– frais de déplacement : nombre de déplacements, valeur du titre de transport (variation des prix des billets d’avion).

Grâce à cet exercice, les prévisions s’affinent progres-sivement et on constate une nette diminution des écarts.

1.3. LES MESURES CORRECTIVES Le contrôle budgétaire est un moyen de pilotage dont l’un des buts est de maintenir ou rectifier les trajectoires pour atteindre les objectifs.

Exemple :Le 30 juin, les dépenses réelles de fournitures sont supérieures aux prévisions ramenées au premier semestre, la raison peut être de deux ordres :

– ou bien il y a eu davantage de fournitures commandées que prévues,

– ou bien une commande prévue pour le troisième trimestre a été engagée avant le 30 juin.

Dans ce dernier cas, il y aura compensation dans le temps, mais il faudra être attentif et s’assurer, au 30 septembre, que les prévisions ont bien été suivies.Dans le premier cas, il est indispensable de rajuster les prévisions budgétées avec d’autres postes disponibles dont les dépenses sont inférieures aux prévisions, dans la mesure ou le bailleur de fonds accepte de type de ventilation budgétaire.

ConclusionC’est un véritable « tableau de bord » qui doit être établi où sont consignées les informations de contrôle. Un tableau de bord peut être élaboré pour toute activité de l’association et vise à mesurer et à suivre les évolutions propres à chaque activité (nombre de bénéficiaires reçus en consultation, nombre et durée des appels reçus en centre d’écoute…).


152 153


La gestion par les budgets conduit à faire un tour d’horizon des problèmes de gestion et d’organisation. Elle est appelée à faire apparaître les insuffisances qui freinent l’action et qu’il faut modifier, qu’il s’agisse de problème lié aux personnes ou à l’organisation. Le système budgétaire constitue alors un outil de gestion dynamique même s’il exige une grande rigueur.

PROD

UC

TION

MEN

SUELLE ET O

BJECTIFS (EN

EURO

S) :

Mois

A A

gricultureB

Am

eublemen

tC

Electricité et équip

emen

tsD

Restauration

Ensemble

Janvier29 779

240 832

42 217

147 85346

0 6

81

Février39 40

6273 159

46 749211 519

570 833

Mars

55 243230

78939 89

4187 89

4513 820

Réalisation

s au 31 m

ars124 4

2874

4 780128 86

0547 26

61 545 334

Prévision

s au 31 m

ars149

446

679 281

169

75856

2 622

1 561 107

Ecarts

-25 018

65 49

9-40

898

-15 356-15 773

Avril

177 761281 4

20137 174

178 205

774 560

Mai

38 452285 378

39 645185 653

549 128

Juin/

//

//

Réalisation

s au 30

juin

Prévision

s au 30

juin

60

6 170

1 69

7 807

324 307

1 130 513

3 758 797

Ecarts

Total Ann

ée/

//

//

Prévu A

nnée

1 184 398

4 017 0

82615 50

02 20

3 947

8 020

927

Ecarts Ann

ée (en n

ombre)

% R

éalisations

Exem

ple de tableau

de bord :U

n Cen

tre d’A

ide par le Travail (CAT

) qui perm

et à des handicap

és d’exercer un

e activité professionnelle

dans différen

ts secteurs dresse un tableau de bord de suivi de ses différen

tes activités :

2. LA GESTION DE LA TRÉSORERIEMême si votre budget est équilibré, l’association peut rencontrer des problèmes de trésorerie. Autrement dit, vous pouvez vous retrouver dans l’obligation d’engager des dépenses inscrites dans votre budget avant d’avoir perçu les recettes correspondantes.

Exemple :La subvention qui vous est accordé par l’Ambassade d’Allemagne est versée en trois étapes sur une période de un an à compter de janvier :

– 50 % à la signature de la convention

– 40 % au début du deuxième semestre (juillet)

– 10 % à la remise de votre rapport final

Selon le déroulement de votre activité, même si vous n’accusez pas de déficit, vous avez engagez la totalité de vos dépenses en novembre alors que la totalité de la subvention ne vous a pas été versée. Vous devez donc faire face à un besoin de “trésorerie”.

2.1. QU’EST-CE QUE LE PLAN DE TRÉSORERIELe plan de trésorerie est une situation périodique qui permet d’assurer que les moyens monétaires permettent d’équilibrer les dépenses. Il permet de prévoir l’ensemble des recettes et dépenses sur l’année à venir et de prendre les dispositions nécessaires en temps opportun.

Exercice Exercice suivi budgétaire

janv-14 févr-14 mars-14 avr-14

Solde en début de mois 1 956 1 717 -93 57

Total dépenses 2 895 2 350 2 350

Total recettes 2 656 540 2 500

Ecart recettes-dépenses -239 -1 810 150

Trésorerie de fin de mois 1 717 -93 57

TRÉSORERIE SIMPLIFIÉE

Le plan de trésorerie prend la forme d’un tableau présentant toutes les dépenses et toutes les recettes prévues au cours de l’année, en les ventilant mois par mois. L’écart entre les recettes et les dépenses est calculé mois par mois. Ensuite, cet écart est ajouté à la trésorerie disponible au début du mois suivant (positif : le disponible).


154 155


Chaque entrée ou sortie de fonds (en TTC pour les opérations assujetties à la TVA) doit être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire : par exemple, un achat effectué en janvier et payable en mars, doit être imputé dans la colonne des décaissements de mars.Cela permet de savoir, par rapport aux prévisions d’activité, si tout ce qu’il y aura à payer pourra l’être sans problème grâce aux disponibilités du moment.

› La trésorerie est un excellent tableau de bord pour suivre la marche de l’association. Le gestionnaire peut réagir dans les moindres délais, afin de prendre les décisions adéquates.

Dans la pratique, on dresse un tableau à colonnes, par mois ou trimestre, en deux parties : les recettes et les dépenses. (Voir tableau ci-contre.)

› Certaines dépenses sont régulières et s’inscrivent chaque mois pour un même montant : les salaires ; le loyer.

› Certaines dépenses sont régulières et s’inscrivent tous les deux ou trois mois pour un montant qui varie faiblement : les charges sociales et impôts trimestriels ; les frais d’électricité…

› Certaines dépenses sont programmées en fonction du déroulement des activités. Il est assez facile de les inscrire dans le plan de trésorerie : dépenses d’équipement (achat d’un ordinateur pour mettre en place la coordination du projet), frais de déplacement (missions programmées dans le cadre du projet).

› D’autres dépenses sont plus difficiles à dater et il faut alors faire preuve d’imagination : les fournitures…

Lorsque l’on élabore son plan de trésorerie, on mesure l’importance du travail de planification des activités réalisé en amont de la construction du budget. En effet, ayant déterminé le déroulement des activités dans le temps, il est plus aisé d’inscrire les dépenses afférentes à ces activités dans le plan de trésorerie.

2.2. ÉQUILIBRER LA TRÉSORERIELe plan de trésorerie va vous aider à prévoir les périodes difficiles (et donc les éviter) mais aussi à gérer les périodes où l’association va disposer de fonds qui pourront être placés pendant un certain temps.Le plan de trésorerie fait apparaître des soldes positifs ou négatifs. Il reste à prévoir les moyens d’équilibre :

JANVIER FEVRIER MARS AVRIL ETC.

Soldes en début de mois (+ ou - ) 0 1 169 000 1 103 000 1 039 000 410 000

RECETTES PRÉVUES (TTC)

Cotisations 5 000

Subvention Wilaya 10 000

Projet X

UGP

Ambassade du Canada

Caritas Algérie 1 250 000 200 000

TOTAL DES RECETTES DU MOIS (1) 1 1 265 000 1 169 000 1 103 000 1 239 000

DÉPENSES PRÉVUES (TTC)

Salaires 31 000 31 000 31 000 31 000

Charges sociales et impôts 60 450

Téléphone

Fournitures 5 000 5 000 5 000 5 000

Déplacements 5 000

Equipement

Loyer 7 500

Frais d’électricité 35 000 800 000

Autres 25 000 25 000 25 000 25 000

Etc 3 000

TOTAL DES DÉPENSES DU MOIS (2) 96 000 66 000 64 000 828 950

Solde en fin de mois (1- 2) 1 169 000 1 103 000 1 039 000 410 000

EXEMPLE (EN DA) – soit un excédent de trésorerie à employer (transférer sur un compte épargne) ;

– soit une insuffisance de liquidités pour faire face aux échéances et programmer des avances bancaires ou des reports de paiement.

Un principe devrait toujours être respecté : la trésorerie cumulée en fin de mois doit toujours être nulle ou positive. Sinon, l’association risque de se trouver dans l’incapacité de faire face à ses dépenses.

Si vous risquez de ne pas atteindre cet objectif, trois types de solutions sont à envisager : › toucher de l’argent plus vite que prévu : faire remonter

plus vite les cotisations, accélérer le paiement d’une subvention…

› essayer de retarder les dépenses : décaler certains achats, négocier des délais de paiement…

› négocier un prêt relais ou un découvert auprès du banquier, en sachant que cela entraînera des frais financiers qu’il faut répercuter ensuite sur votre budget et votre plan de trésorerie.

L’important est de ne pas commencer son activité en sachant par avance que, dans les tous prochains mois, on risquera d’avoir une grave crise de trésorerie et que l’on n’aura pas les moyens d’y remédier. La plupart des disparitions d’entreprises nouvelles intervenant la première année sont le fait de problèmes de trésorerie.

En réalité, c’est avec le temps et l’expérience qu’on améliore la gestion de trésorerie car il devient alors plus facile d’estimer le rythme des dépenses et des recettes.

De leur côté, les organismes financeurs apprécient grandement qu’une association puisse leur présenter un plan de trésorerie : c’est un gage de sérieux et une base de négociation pour toutes les opérations d’emprunt ou de placement.

Exercice Exercice gestion de la trésorerie


156 157


3. LES PROCÉDURES COMPTABLES À ADOPTERLa gestion comptable repose sur :

› le budget du projet (prévisionnel, actualisé) ;

› le classement des pièces comptables ;

› l’état de recette ;

› l’état des dépenses ;

› l’audit extérieur et commissariat aux comptes.

Elle doit permettre à l’association et au trésorier de :

– rendre des comptes aux adhérents, de présenter à l’assemblée générale le bilan de l’année écoulée ;

– justifier auprès des services fiscaux du caractère non lucratif des activités ;

– demander des prêts et justifier à la fois de l’utilisation des fonds aux financeurs et de la légalité de leur utilisation aux contrôleurs (impôts, commissaires aux comptes, etc.).

3.1. L’ENREGISTREMENTPour chaque dépense engagée dans le cadre de l’activité de l’association, vous devez produire une « pièce comptable ». L’ensemble des pièces comptables constitue la mémoire écrite des flux économiques de l’association. Toutes les entrées et les sorties d’argent sont enregistrées au jour le jour surtout s’il y a une caisse. Toutes les informations sont mentionnées : dates, numéros de chèques, débiteur, créditeur, affectation, origine, numéro de la pièce justificative, numéro ou date des relevés bancaires.

› Classez la facture

Les factures doivent être classées dans l’ordre chrono-logique d’émission. Rangez-les les unes après les autres immédiatement après l’achat.

Si vous choisissez un classement par secteur d’activité de l’association, prévoyez un classeur pour chaque catégorie ou bien séparez dans un même classeur les catégories par des intercalaires indiquant ces catégories.

Si vous choisissez un classement par projet, prévoyez un classeur pour les dépenses liées à l’activité transversale de l’association et un classeur pour chaque projet.

Vous pouvez en plus distinguer dans ces classeurs les dépenses selon leur nature (frais de transport, fournitures… Journal des dépenses ci-contre).

Les contrôles se font dès la réception du relevé bancaire. Le rapprochement entre le cahier d’enregistrement et le relevé valide les écritures ou dévoile les anomalies. Les erreurs les plus courantes sont dues à l’oubli d’enregistrement des mouvements de fonds entre la caisse et la banque.

3.2. LA JUSTIFICATIONToutes les dépenses doivent être justifiées par une pièce comptable. C’est un document qui prouve la dépense et son affectation ou son créditeur :

› bons de dépenses (pour menus dépenses : fuel, rame de papier, stylo, un repas pour un invité… ) ;

› factures d’achat pour les grosses opérations (avec les proformats, le bon de commande et éventuellement un bon de livraison) ;

› contrats et décharges pour les dépenses non facturées :

• consultations (contrat consultant + note d’honoraire + photocopie chèque avec accusé de réception),

• frais salariaux (contrats de travail, fiches de paies, reçus de paiement des charges sociales et IRG).

› Exigez une facture

Pour chaque achat de bien ou de service, vous devez fournir la facture correspondante. Même si cela n’est pas toujours évident, vous devez exiger de disposer d’un document comprenant :

– le nom de l’entreprise ou de l’organisme auprès de laquelle vous réalisez l’achat,

– la date de l’achat,

– la dénomination du bien ou du service acheté et la quantité,

– le montant de l’achat (TVA).

3.3. LES MOYENS DE PAIEMENTDans la mesure du possible, il est fortement conseillé d’éviter de recourir à l’utilisation d’argent liquide sur le compte de l’association. On préférera le règlement par chèque.

Num

éro

de

fact

ure

Moi

s /

An

née

/

Nº

fact

ure

Dat

eLi

bellé

/ d

escr

ipti

on(Q

ui /

Qu

oi /

Pou

rqu

oi )

Aff

ecta

tion

lig

ne

budg

étai

re

Mon

tan

tD

ate

du

règl

emen

t d

e la

fac

ture

Mo

de

de

pai

emen

tD

inar

sEu

ros

07/

11/0

01

10/0

7/20

11Te

chn

o A

lgér

ieO

rdin

ateu

r p

orta

ble

Équi

pem

ent

pou

r ch

ef d

e p

roje

t31

555

0

00

,00

555,

2910

/07/

2011

Ch

èqu

e nº

1234

56

07/

11/0

02

10/0

7/20

11H

oriz

on C

omm

unic

atio

nIm

pre

ssio

n d

’affi

ches

Cam

pag

ne

de

sens

ibili

sati

on (

acti

vité

2.1

)51

135

0

00

,00

353,

3712

/07/

2011

Esp

èce

07/

11/0

03

01/

08/

2011

Dah

man

e K

oubi

Sala

ire

du m

ois

de

Juill

et 2

011

Édu

cate

ur11

523

0

00

,00

232,

210

1/0

8/20

11V

irem

ent

07/

11/0

04

03/

08/

2011

Naf

tal

Car

bura

nt

de

l’équ

ipe

de

sens

ibili

sati

onP

lus

pré

par

atio

n d

es jo

urn

ées

410

500

5,0

50

3/0

8/20

11Es

pèc

e

07/

11/0

05

02/

09/

2011

Kah

ina

Dje

bran

eH

onor

aire

s E

xper

t en

édu

cati

onA

nim

atio

n a

telie

r du

20

au

25/0

8/20

1111

615

00

015

1,4

40

2/0

9/20

11V

alor

isat

ion

JOU

RNAL

DE

DÉP

ENSE

S


158 159


Le trésorier PAIE :

a. Après avoir vérifier que le dossier de paiement ou de d’encaissement comprend toutes les pièces justificatives (bon de commande, bon service fait ou bon de réception, factures, etc.), le trésorier remplit un bon de dépense sur le quel signe la personne qui reçoit le chèque ou le règlement en espèce ;

b. Il reporte toutes les informations sur le registre de chèque ou le brouillard de caisse ;

c. Le trésorier doit transmettre au jour le jour les pièces justificative au comptable ;

d. Le registre des chèques et le brouillard de caisse restent au niveau du trésorier ;

e. Le caissier/trésorier ne peut être le comptable.

Le comptable ENREGISTRE :a. dès réception, le comptable vérifie les pièces justi-

ficatives (validité et montants) ;b. toute pièce non recevable est rejetée et renvoyée

au trésorier avec information au Président de l’association ;

c. le registre recettes dépenses qui est coté et paraphé doit être tenue proprement :

• sans déchirer des pages,• sans gommer, sans surcharger,• sans laisser de vides,• conservé pendant 10 ans ;

d. le dossier servant à l’enregistrement dans le registre R/D DOIT comprendre les ORIGINAUX ;

e. une fois classées, les pièces ne doivent plus sortir. Si nécessaire il faut faire des photocopies.

› Le règlement par chèque

Qui peut décider de l’engagement des dépenses ? Dans une association, c’est le trésorier qui est responsable de la gestion des flux financiers. C’est lui qui possède le « pouvoir » sur le compte et donc la signature de chèque. Ce positionnement est par ailleurs synonyme de garantie de bonne gestion pour un bailleur.

Donner au chef de projet ou à tout autre responsable opérationnel le pouvoir de signature sur le chèque expose l’association à un risque de détournement de fonds. De plus, le chef de projet n’est pas à l’abri d’erreurs de jugement et partager la décision de l’engagement de dépenses avec le trésorier implique un double regard qui minimise cette marge d’erreur.

Cependant, devoir obtenir pour chaque dépense la signature du trésorier peut entraver la bonne marche de l’activité de l’association soumise alors à des délais d’exécution supplémentaires. Deux solutions peuvent alors être envisagées :

– déléguer le pouvoir de signature au chef de projet : le Conseil d’Administration de l’association devra alors suivre attentivement et régulièrement les mouvements engagés par le chef de projet et exiger du chef de projet qu’il l’informe préalablement en cas de dépenses importantes. Le chef de projet engage alors sa responsabilité vis-à-vis du Conseil d’Administration et donc des bailleurs de fonds ;

– déléguer le pouvoir de signature au chef de projet jusqu’à un certain montant défini préalablement pas le Conseil d’Administration. Au-delà de ce montant, c’est le trésorier qui devra apposer sa signature.

› Le règlement par argent liquide

Il n’est pas toujours possible de procéder au règlement des dépenses par chèque. Lorsque l’on recourt à l’argent liquide, il existe deux procédures possibles :

◊ le chef de projet procède à l’avance des dépenses sur ses revenus personnels. Il produira alors une note de frais afin d’obtenir le remboursement des sommes engagées (voir ci-dessous). Cette solution n’est pas toujours adaptée, surtout en cas de dépense importante ;

◊ l’association dispose d’une caisse qui permet de mettre de l’argent liquide à disposition du chef de projet. La tenue d’une caisse implique que son fonctionnement soit très clairement établi dès le départ. Quelques indications à retenir :

• un minimum de personnes doit avoir accès à la caisse, plus les personnes sont nombreuses, plus les erreurs de gestion sont probables ;

• il est indispensable de remplir un journal de caisse à chaque mouvement d’argent : chaque retrait et chaque dépôt doivent être inscris dans le journal. Par ailleurs, il faut indiquer dans le journal de caisse les dépenses réalisées avec l’argent retiré et renvoyer à la référence correspondante dans les classeurs de comptabilité ;

• un relevé des entrées et sorties de caisse enregistrées dans le journal doit être effectué chaque mois, de façon à garder une bonne visibilité des ressources

disponibles d’une part, et à rectifier d’éventuelles « erreurs de caisse » d’autre part ;

• si à la fin du mois, la personne qui a retiré de l’argent de la caisse et n’arrive pas à justifier par des factures les dépenses correspondant à la somme retirée, elle devra « rendre la monnaie » sur ses revenus personnels.

4. LE BILAN FINANCIER DU PROJETLe bilan exprime la situation financière à une date donnée : on peut dire qu’il s’agit d’une « photographie » à un moment donné (en général en fin d’année ou en fin de projet). Le bilan récapitule les recettes enregistrées par l’association pour réaliser le projet et les dépenses effectivement engagées dans sa réalisation. Attention : Les deux colonnes doivent s’équilibrer !

4.1. LES BILANS FINANCIERS POUR LES BAILLEURS DE FONDSDans le cadre de subventions accordées par les bailleurs de fonds internationaux, ces derniers exigent d’annexer au rapport final du projet un rapport final financier qui récapitule les dépenses réalisées par rapport aux dépenses prévues.

Dans le cadre de financements pluriannuels, le bailleur peut demander l’association de lui fournir des rapports intermédiaires où s’annexe également un rapport financier.

Par conséquent, le suivi budgétaire tel qu’il est présenté ci-dessus va constituer un excellent outil d’aide à la réalisation de ces bilans. Si vous adoptez une procédure de contrôle budgétaire trimestriel, il vous sera plus facile de remplir les bilans financiers exigés par les bailleurs.

Le bilan se présente sous la forme d’un tableau qui va récapituler les dépenses et les recettes réalisées, au regard de ce qui avait été prévu :

– dans la colonne prévisions, il s’agit de repartir du budget qui a été accepté par le bailleur avant le démarrage du projet et d’y reporter les chiffres alors inscrits ;

– dans la colonne réalisations, il faut inscrire les

dépenses effectivement réalisées. Celles-ci doivent correspondre à ce qui était prévu dans le cas d’un bilan final. Un bailleur de fonds n’acceptera pas des modifications dans l’utilisation de ses fonds après la réalisation du projet.

Trois principes :

1. Enregistrer toutes les dépenses et les recettes, immédiatement, au jour le jour (surtout quand il y a une caisse)

2. Créer deux livres comptables : un livre de caisse et un livre de banque, sans oublier d’enregistrer les mouvements de fonds entre caisse et banque

3. Vérifier chaque mois l’exactitude des relevés bancaires

4.2. LES INFORMATIONS ET DOCUMENTS À INCLURECes exigences varient selon les bailleurs. Si ces éléments ne sont pas précisément spécifiés, il est conseillé de se renseigner auprès du bailleur afin d’être en phase avec ses attentes.

a. Copies des factures et des notes Le bailleur de fonds peut exiger que vous joigniez à votre rapport financier les copies de chaque facture ou note de frais. Chaque dépense réelle du rapport doit renvoyer à une facture ou une note. La tenue d’une comptabilité analytique par projet prend tout son sens. Toutes les factures dont vous aurez besoin pour justifier vos dépenses seront déjà classées.

b. Détail de chaque dépense Le bailleur peut exiger le détail de chaque dépense relative au projet. Exemple : le budget alloué peut indiquer : « 3 billets d’avion pour la France = 1000 € » ; dans ce cas, le rapport financier doit préciser le nom de chaque membre de la délégation qui a voyagé et le prix exact de leur billet d’avion.

c. Écart entre le budget alloué et les dépenses réelles Dans votre rapport financier final, vous devrez justifier les écarts entre le budget alloué et les dépenses réelles du projet. S’il y a eu une modification formelle au budget alloué ou une redistribution de ce montant entre les postes


160 161


budgétaires du projet avec l’accord du bailleur, vous devrez joindre la correspondance entre le bailleur et votre organisation, qui fait état de ces modifications. S’il n’y pas eu d’accord préalable sur une modification du budget, vous devrez vous conformer au budget tel qu’il a été alloué :

• Si vous avez dépensé plus, le surcoût est à votre charge,

• Si vous avez dépensé la somme exacte mais pas de la manière prévue, le bailleur peut exiger le remboursement de certaines sommes engagées.

Il est donc capital d’exercer un contrôle régulier sur vos dépenses afin de présenter d’éventuelles modifications au bailleur en cours de réalisation du projet. Si le bailleur refuse, vous n’engagerez pas une dépense que vous ne pourrez justifier dans votre rapport final.

FONDS POUR LA GOUVERNANCE ET LA SÉCURITÉ HUMAINE EN ALGÉRIE

RAP

PORT

FIN

ANCI

ER (M

OD

ÈLE

SUG

GÉR

É)

Pré

sen

té p

ar

T

itre

N

umér

o du

pro

jet

Pos

tes

/ A

ctiv

ités

Bu

dge

t al

lou

é

(sel

on

l’Acc

ord

de

con

trib

uti

on)

Dép

ense

s ré

elle

s

CA

N $

Dép

ense

s

réel

les

(dev

ises

loca

les)

No

de

la c

op

ie d

e la

fact

ure

et/

ou

de

la n

ote/

du

com

pte

(an

nex

é)

Écar

t (J

ust

ifica

tio

n d

e

la d

iffér

ence

en

tre

le

bud

get

allo

ué

et le

s

dép

ense

s ré

elle

s.)

(Po

ur

les

dép

ense

s ré

elle

s, d

étai

llez

chaq

ue

élém

ent

de

dép

ense

; par

exe

mp

le, s

i 3 p

erso

nn

es o

nt

voya

gé, p

réci

sez

leu

rs n

om

s, le

s d

ates

de

voya

ge e

t le

co

ût

des

bill

ets

d'a

vio

n)

Join

dre

un

e co

pie

des

fact

ure

s et

/ou

not

es/

com

pte

s d

e d

épen

ses.

Att

ribu

ez u

n n

um

éro

à

chaq

ue

fact

ure

ou

not

e en

com

men

çan

t p

ar le

no

« 1

»

Just

ifiez

la d

iffér

ence

avec

le b

ud

get

allo

ué.

Tota

l du

bud

get

acco

rdé

Tota

l des

dép

ense

s ré

elle

s

Bal

ance

(B

ud

get

acco

rdé-

dép

ense

s ré

elle

s)

RAP

PORT

DES

VER

SEM

ENTS

Pos

tes

/ A

ctiv

ités

Bu

dge

t al

lou

é

(sel

on

l’A

cco

rd d

e co

ntr

ibu

tio

n)

Dép

ense

s ré

elle

s

CA

N $

(Po

ur

les

dép

ense

s ré

elle

s, d

étai

llez

chaq

ue

élém

ent

de

dép

ense

; par

exe

mp

le, s

i 3 p

erso

nn

es

on

t vo

yagé

, pré

cise

z le

urs

no

ms,

les

dat

es d

e vo

yage

et

le c

oû

t d

es b

illet

s d

'avi

on)

Tota

l du

bud

get

acco

rdé

Tota

l des

dép

ense

s ré

elle

s

Bal

ance

(B

ud

get

acco

rdé-

dép

ense

s ré

elle

s)

EXEM

PLE

DE

MAT

RICE

DE

BILA

N F

INAN

CIER

(AG

ENCE

DE

COO

PÉR

ATIO

N C

ANAD

IEN

NE

ACD

I)

Exemple : Sur un budget de 1 000 000 DA, 250 000 DA étaient alloués à des dépenses d’équipement.À l’issue de la mise en œuvre du projet, vous avez effectivement dépensé 1 000 000 DA mais seulement 200 000 DA en équipement. Les 50 000 DA restants ont servi à la rémunération d’un intervenant extérieur dans le cadre d’une évaluation en cours de projet. Le bailleur peut exiger le remboursement de ces 50 00 DA.

162 163

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEUR

Le chapitre sur le partenariat peut être raccourci selon le temps disponible.Vous pouvez compléter ce module les modules communication interne et externe.

N’hésitez pas à faire appel à l’expérience des participants.


– Les participants connaissent les différentes formes de travail en partenariat et comprennent les enjeux du leadership et du travail en collectif.

PRÉ-REQUIS

– Les participants maîtrisent le concept de gouvernance et connaissent le projet associatif de leur organisation afin de pouvoir réaliser les exercices sur le partenariat.


– jeu de rôle leadership ;

– construire une action collective associative ;

– liste de contrôle pour le choix d’un partenaire ;

– analyse SWOT d’un partenariat.

DURÉE

– 2 jours pour les trois sous-thèmes.

1. LE LEADERSHIP 1641.1. DÉFINITIONS 1641.2. LES QUALITÉS DE LEADER 1661.3. LES STYLES DE LEADERSHIP 1661.4. LE LEADERSHIP ASSOCIATIF 166

2. L’ACTION COLLECTIVE 1672.1. DÉFINITION / GÉNÉRALITÉS 1672.2. OBJECTIFS / DÉMARCHE DE CONSTRUCTION 1682.3. LES EXIGENCES ET DIFFICULTÉS DE L’ACTION COLLECTIVE 169

3. LE PARTENARIAT 1693.1. DÉFINITION / GÉNÉRALITÉS 1693.2. TYPES DE PARTENARIATS 1713.3. QUALITÉS ET CONTRAINTES 1723.4. DÉFINIR UNE STRATÉGIE DE PARTENARIAT 1723.5. LES OUTILS DE LA CONTRACTUALISATION : ENJEUX ET LIMITES 176

4. L’ASSOCIATION DANS SON ENVIRONNEMENT LEADERSHIP, ACTION COLLECTIVE

ET PARTENARIAT


164 165


1. LE LEADERSHIP1.1. DÉFINITIONSLe leadership est l’art d’influencer le comportement des autres, de les entraîner avec soi avec leur propre consentement. Il peut être exercé par des individus ou des collectifs.C’est un terme emprunté à l’anglais qui définit la capacité d’un individu à mener ou conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira alors qu’un leader est quelqu’un qui est capable de guider, d’influencer et d’inspirer.

› Leader et gestionnaire

Un leader se distingue d’un gestionnaire ou d’un déci-deur, lequel a des capacités pour l’administration, sans pour autant «mener» le groupe, l’organisation ou le pays à un autre stade de son développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées.

LE LEADER… … amène, avec son charisme, les individus (organisations) à adhérer à des objectifs

(démarche) et à les concrétiser…utilise son influence

…innove et crée…demande pourquoi

…remet en cause le système

LE GESTIONNAIRE (MANAGER)… …doit amener les individus placés sous son autorité à réaliser les objectifs qui leur sont

assignés en utilisant son pouvoir, il administre…utilise son pouvoir…copie et reproduit

…demande quoi…accepte et cautionne le système

Source : Association Française Edwards Deming, 2012

Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership dans le monde des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du sport.

Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent se sont multipliées. Si le leadership dans le passé était associé intimement

à la personnalité du leader et particulièrement à son charisme, beaucoup d’études récentes suggèrent une capacité apprise, fruit de l’expérience et liée à des contextes spécifiques. Parmi les compétences (ou qualités) que l’on retrouve chez les leaders, on peut citer : la vision, la stratégie, la persuasion, la communication, la confiance et l’éthique.

Cette influence passe par la communication qui produit la motivation nécessaire au changement de perception et de comportement.

› Les sources de leadership

– La personnalité,

– les connaissances et aptitudes,

– la famille,

– le politique,

– l’âge.

Exercice d’introduction brainstormingEcrire le mot « leadership » à la verticale.À partir de chaque lettre, inviter les stagiaires à trouver dans un temps limite (5 minutes) le maximum de qualités d’un leader efficace

Recueillir les réponses, les corriger ou les compléter avec les éléments ci-dessous.

L

E

A

D

E

R

S

H

I

P

Qualités techniques Qualités de savoir-faire Qualités personnelles

Liées à la maîtrise du champ de compétence qui permet la reconnaissance des pairs

Liées au domaine d’action concerné

Vision lointaine, stratégie, animation, communication,

confiance, éthique, capacité de travail


166 167


1.2. LES QUALITÉS DE LEADER Qualités personnelles

– Vision et stratégie : un leader laisse imaginer un futur meilleur, montre la direction à prendre pour y arriver, et agit pour arriver

– Animation et communication : un leader séduit par son discours / son comportement, fait vivre son collectif, entretien sa motivation et mobilisation

– Acceptation de la responsabilité : il partage le pouvoir décisionnel et responsabilise les autres

– Grandes capacités de travail

– Bonne gestion des relations avec les autres

– Flexibilité

– Ambition, confiance en soi et désir de s’affirmer.

1.3. LES STYLES DE LEADERSHIP Il existe de nombreuses classifications, nous les avons résumées en deux approches : le leadership situationnel et le leadership émotionnel.

› Le leadership situationnel se base sur la quantité de direction et de support dont le groupe a besoin.

Les leaders directifs définissent les rôles et les tâches de ceux qui relèvent d’eux et les supervisent étroitement.

Les leaders formateurs ou «coachs» définissent eux aussi les rôles et les tâches, mais ils demandent des idées et des suggestions.

Les leaders qui délèguent sont impliqués dans les décisions et la résolution de problème, mais le groupe décide quand et comment le leader sera impliqué.

› L’autre approche catégorise les styles de leadership en fonction des compétences en intelligence émotionnelle.

Coercitif : Ce style «fais ce que je dis» demande l’acquiescement immédiat. Il est particulièrement utile lors de situations de changement radical, de crise ou avec le groupe à problèmes.

Autoritaire : Ce style mobilise les gens autour d’une vision, d’un but, mais donne la liberté aux gens de choisir leur propre façon d’y parvenir.

Rassembleur : Ce style «les gens d’abord» engendre des liens émotionnels et l’harmonie au sein de l’équipe.

Démocratique : Ce style aide à parvenir au consensus grâce à la participation.

Précurseur : Ce style s’attend à l’excellence et à l’autonomie du groupe. Il s’applique donc mieux aux équipes très qualifiées et motivées qui travaillent bien par eux-mêmes.

Coach : Ce style met l’accent sur le développement personnel de son personnel.

JEU DE RÔLE

EXERCICE DE LEADERSHIP DANS LE GROUPE

1.4. LE LEADERSHIP ASSOCIATIF Dans le domaine associatif, le leadership est forcément relié à la structure, au mode de fonctionnement de l’association et à la conception même que l’on s’en fait.

L’une des autres caractéristiques du leadership associatif

est qu’il faut montrer l’exemple et avoir une logique d’action qui instaure une crédibilité. Quand on mobilise des personnes, il faut qu’elles puissent s’identifier à la cause qu’on défend, mais surtout qu’elles ne décèlent pas des divergences entre les principes édictés et les actions observées.Trois qualités sont requises pour une pratique efficace du leadership au sein de l’association

1. Premièrement, la compétence dans le domaine du savoir technique (qualités techniques) spécifique à chaque association, par exemple le volet juridique et le droit international pour l’AMDH.

2. Deuxièmement, la maîtrise de la méthodologie et des outils de travail puisqu’il ne suffit pas de maîtriser un savoir, mais plutôt de savoir le transmettre (qualité de savoir-faire).

3. Enfin, il est indispensable d’avoir une attitude irréprochable et un comportement exemplaire. C’est le savoir-être militant (qualités personnelles). On ne peut pas militer pour les droits de l’homme et battre sa femme par exemple.

4. Au sein de l’association, ces qualités d’exercice du leadership sont étroitement en lien avec les modes de gouvernance établis et effectivement suivis. Les organisations tirent en effet en grande partie leur légitimité, et donc leur leadership, de la représentativité de leurs membres.

La présence de personnalités au charisme et à l’expertise technique important renforcera cette position de leader au sein du mouvement associatif.

IllustrationAssociation marocaine des droits de l’homme (AMDH) L’Association marocaine des droits de l’homme (AMDH), est une organisation de masse qui implique un maximum de gens pour adhérer à l’association, cela implique aussi une direction collégiale. C’est donc cette dernière qui exerce le leadership, contrairement à d’autres types d’organisations où le leadership est personnifié. Bien sûr, ce sont des personnes qui composent

cette direction et elles doivent faire preuve de qualités déterminées pour assumer cette fonction, mais la gestion globale de l’association incombe au collégial.En plus d’avoir un leadership qui s’exerce de manière collective, il faut avoir une ligne directrice, une boussole. Chose qui est très importante puisque sans elle l’organisation se confond et se perd. À l’AMDH, par exemple, c’est le référentiel international ; s’il y a un problème qui se pose, tout le monde le discute et chacun défend son point de vue mais sur la base

du référentiel international. Bien sûr, on n’obtient pas toujours l’unanimité, mais on s’en rapproche. Dans le domaine associatif caractérisé par l’absence de but lucratif, le leadership est également marqué par une prise de décision basée sur des principes, dans la plupart des cas, moraux ou éthiques. Malgré la hiérarchisation de l’association, chose très normale puisqu’elle est avant tout une organisation, le sommet est très proche de la base et respecté par cette dernière.

Lorsque deux associations sur un même territoire sont en capacité de mobiliser ces sources de leadership, des conflits peuvent subvenir. Comme dans toutes situations de conflit, il faudra identifier les points d’intérêts communs qui permettront de déterminer les champs de collaboration possibles pour mettre fin au conflit.

2. L’ACTION COLLECTIVE2.1. DÉFINITION / GÉNÉRALITÉS L’action collective est une démarche commune et concertée de plusieurs individus ou parties pour atteindre des objectifs communs. Elle peut réunir des individus, des organisations, des institutions, ou différentes variantes de combinaisons de ces acteurs.

Se constituer en association, adhérer à un syndicat, se mettre en partenariat ou en réseau c’est vouloir agir par l’action collectiveElle consiste à mutualiser des efforts, des moyens ou les deux. La nature et le degré d’implication des individus et des parties d’une action collective varient avec l’objet qui nécessite leur union et le contexte de l’action.

Pour qu’il y ait union autour d’un objectif, les acteurs doivent être convaincus de la réciprocité de leurs intérêts et de l’utilité d’unir leurs efforts dans une action collective.


168 169


› Qu’est ce qui peut guider une action collective ?

– Des intérêts matériels (économiques ou sociaux) ;

– des principes et valeurs (la solidarité, l’équité, la préservation de l’environnement ou du patrimoine identitaire, etc.).

› Qui initie une action collective ?

Des leaders, parmi les plus touchés par un problème, les plus éclairés ou les plus engagés pour changer la réalité d’une région ou d’un groupe de la population.

Les initiateurs de l’action collective peuvent rechercher différents types d’appuis : opérationnel, administratif, technique, financier, matériel, etc.

L’obtention, par les porteurs de l’initiative de l’action collective, de l’adhésion des autres à leur initiative dépend du bien fondé de cette initiative, de sa faisabilité et aussi de leurs valeurs morales, leurs efforts et compétences pour la mobilisation des autres.

2.2. OBJECTIFS / DÉMARCHE DE CONSTRUCTION › Pourquoi une action collective ?

Les acteurs du développement (population, associations, institutions publiques, collectivités locales, etc.) qui agissent sur les mêmes territoires ou dans les mêmes domaines ont nécessairement des objectifs partagés : problèmes à résoudre, atouts à valoriser, etc.

Ces acteurs n’ont pas nécessairement les moyens / compétences pour atteindre ces objectifs, seuls, d’où l’intérêt de se mettre ensemble. Nous agissons avec d’autres pour arriver plus vite, faire plus et mieux que si nous agissions seuls.

Exemples :

– défendre les intérêts d’un groupe de la population (surtout vulnérables : enfants démunies, etc.) ;

– résoudre un problème (dégradation de l’environnement, déperdition scolaire, difficultés d’accès ou absence de soins, etc.) ;

– gérer des biens communs (une forêt, un espace vert, un forage, un oued, un patrimoine culturel, etc.) ;

– valoriser des atouts locaux ;

– gérer de l’information, etc.

L’action collective peut se mener dans différents domaines : social, économique, culturel, écologique… Exemple : Touiza

› Démarche de construction d’une action collective

1. Cerner l’idée de l’action collective : le problème à traiter.

2. Construire son argumentaire : pertinence, objectifs, résultats attendus.

3. Identifier les besoins en appui et les formes d’actions collectives adéquates.

4. Identifier les éventuelles parties susceptibles de se joindre à l’initiative collective.

5. Construire les stratégies de leur sensibilisation et mobilisation (messages, démarches, etc.).

6. Construire le collectif et le contenu de l’action. 7. Mettre en place l’organisation la plus efficace pour

garder la mobilisation du collectif.

2.3. LES EXIGENCES ET DIFFICULTÉS DE L’ACTION COLLECTIVE

Exigences Sources de difficultés

La conviction de l’utilité et de la faisabilité de l’action commune. Des objectifs / bénéfices de l’action non clairs.

Des compétences et attitudes liées à la gestion des groupes et des individus : animation / animation de processus, communication, gestion de conflits.

Diversité des statuts, des missions et des intérêts et motivations des acteurs (gains directs, prestige, etc.).

Du temps pour l’échange (et de la patience).Des conflits non ou mal gérés.

Un dispositif de prise de décisions transparent.Des rôles, relations et règles de fonctionnement (prise de décision, ..) non clarifiés ou formalisés.

Un leadership reconnu et accepté. Un leadership problématique.

Exercice

Construire une action collective associative.

3. LE PARTENARIAT 3.1. DÉFINITION / GÉNÉRALITÉS Le partenariat est l’une des formes possibles du travail ensemble ou d’action collective. C’est un accord volontaire entre deux ou plusieurs parties qui ont convenu de travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs.

BRAINSTORMING sur la définition du partenariat


170 171


Définition de Cercle de coopération :

Projet commun CoordinationCollaboration Responsabilités

Vision / Valeurs communes EgalitéRéciprocité Echange

Droits et devoirs Buts communsTransparence Cohérence Politique

Confiance ComplémentaritéRespect mutuel Règles claires

« Le partenariat est une relation de collaboration et de coordination d’égal à égal entre plusieurs organisations qui visent à atteindre des buts communs en jouant de la complémentarité de leurs compétences et de leurs approches.Cette relation se base sur l’écoute, la réciprocité, le consensus, la confiance et le respect mutuel. Elle se consolide autour de valeurs communes et partagées grâce à des échanges réguliers, à la transparence et à la mise en place de règles claires concernant les droits, les devoirs et les responsabilités de chacune des parties. »

Le partenariat peut être limité dans le temps, car lié à un projet, des activités, ou être inscrit dans la durée comme cadre d’une coopération à long terme.

Suivant les contextes et les situations, la pratique montre que les partenariats impliquent des structures de natures variées :

› Des groupes de base : ce sont des groupes informels (groupes de femmes, groupes de paysans, etc.) qui conduisent collectivement des activités de développement ou pour la défense des intérêts du groupe. Généralement peu structurés, ces groupes possèdent un fort ancrage social et local.

› Des organisations professionnelles.

(syndicats, associations d’usagers, organisations paysannes, etc.). Elles se sont constituées au niveau local, national et régional et sont devenues pour certaines des acteurs incontournables pour les pouvoirs publics.

› Des associations professionnelles.

Certaines étaient des organisations de base qui se sont structurées et professionnalisées ; d’autres, très spécialisées, se rapprochent d’avantage de bureaux d’études.

› Des autorités locales : issues des processus de déconcentration, elles sont responsables de la gestion et du développement de leur territoire.

› Des structures gouvernementales, étatiques.

(ministères, services décentralisés de l’Etat) : dans certains pays comme le Vietnam ou Cuba, il n’y a pas d’acteurs non gouvernementaux et les ONG du Nord travaillent avec des services déconcentrés de l’Etat ou des organisations de masse.

› Des autorités religieuses.

En raison de leur action dans les domaines sociaux (éducation, santé, développement communautaire) et de leur ancrage dans les communautés, les autorités religieuses à différents niveaux (du national au local) sont parfois choisies pour partenaires.

› Des entreprises ou structures privées.

Dans certains secteurs comme le crédit, des coopératives se sont développées pour répondre aux déficiences du secteur bancaire classique. Elles reçoivent un appui technique et financier de partenaires du Nord.

3.2. TYPES DE PARTENARIATS

Différents types de classifications existent selon :

– la nature de la collaboration (technique, opérationnelle, financière, institutionnelle, etc.) ;

– les domaines d’action (social, économique, scientifique, culturel, etc.) ;

– les acteurs impliqués (public/privé, etc.) ;

– selon un référent géographique (territorial, local, international).

aPrincipaux types de partenariats dans le cadre de l’action associative. › Partenariat technique :

il se fait surtout avec des institutions publiques, des associations, etc. qui apportent un savoir et/ou un savoir faire technique lié au domaine d’action.

TRAVAILLER ENSEMBLEUNIR LES EFFORTS,

COMPÉTENCES ET MOYENSPRODUIRE DES SYNERGIES

Définition de Coordination Sud : « Le partenariat est la relation entre deux ou plusieurs organismes pour la mise en œuvre d’un projet, qui repose sur la coopération, respectant l’égalité de pouvoir des parties et se basant sur l’échange, la confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité. C’est un processus dynamique qui doit s’inscrire dans la durée, sur des compétences données et une vision partagée d’un objectif de solidarité.Dans cette définition, le projet (de développement, d’action sociale, de plaidoyer, etc..) est pris au sens large. Globalement, on distingue dans la pratique les partenariats ponctuels conclus pour la mise en œuvre d’un projet opérationnel des partenariats plus stratégiques bâtis autour d’un projet politique. »

› Partenariat administratif/institutionnel : il se fait avec des institutions publiques, pour une couverture administrative des activités, ou pour faciliter l’accès à d’autres institutions publiques, etc.

Exemples :

– Un institut de formation professionnelle qui certifie des formations qualifiantes dispensées dans le cadre d’un projet associatif.

– Une direction de l’éducation qui permet l’accès aux écoles pour mener des activités de sensibilisation

› Partenariat financier : il se fait avec des acteurs qui prennent en charge financièrement une partie ou la totalité des dépenses d’une action. Les partenaires peuvent être des particuliers, des collectivités locales, des institutions publiques, des bailleurs de fonds, etc. Cette notion de partenariat financier n’est pas partagée par tous.

› Partenariat opérationnel : il se fait généralement avec des associations / institutions sectorielles / collectivités qui disposent de moyens d’action.

Exemples :

a. Une association de sport de montagne et une association d’animation de jeunes : aider à encadrer des participants lors de grands évènements :

• avec la commune: utilisation de ses bus, • avec le centre de santé de la région :

encadrement médical des sorties.

b. Une association agissant dans l’accom-pagnement d’enfants en difficulté scolaire et une autre association : affectation de psychologues pour assurer un suivi psychologique

c. Une association et l’académie de l’éducation : accès à des salles de cours dans des établissements scolaires.

Exemples :

– des services de l’environnement qui se chargent des aspects techniques (expertise, accompagnement, formation, suivi d’actions, etc.) de réhabilitation d’espaces naturels;

– des services de santé qui assurent les actes médicaux dans un projet de prise en charge de malades;

– une association reconnue et habilitée à intervenir sur le patrimoine qui forme des restaurateurs de monuments historiques.


172 173


› Partenariat territorial : il se fait avec les acteurs évoluant au sein d’un même territoire ; les collectivités, les autres associations, les institutions sectorielles, la population, etc. Il favorise l’appropriation “locale” de l’action et capte de ressources locales (savoirs et savoirs faire, ressources humaines, matérielles ou financière, etc.).

Le partenariat peut englober différents volets et être technico-financier, technico-administratif et opérationnel, administratif et financier, etc.

3.3. QUALITÉS ET CONTRAINTESDans le cadre d’un projet au sens large (opérationnel ou politique), on peut identifier 9 critères de qualité pour le partenariat.

1. Convergence de vue sur les finalités du projet.

2. Co-élaboration d’une stratégie de mise en œuvre.

3. Degré et mode d’implication de chacun des partenaires dans le projet.

4. Entente sur une répartition des rôles, des activités et des moyens.

5. Complémentarité des compétences et des moyens.

6. Réciprocité.

7. Inscription de la relation dans le temps.

8. Qualité des relations humaines.

9. Transparence.

Les contraintes liées au partenariat › L’argent dans le partenariat : l’argent dans le partenariat

conduit souvent à une relation déséquilibrée et il y a un risque que la réciprocité devienne alors un moyen de justifier le partenariat. Les bailleurs imposent aux ONG du Nord la mise en œuvre de projets dans le cadre de partenariats avec des organisations du Sud, la survie de certaines ONG du Nord en dépend. Cette dépendance entraîne des partenariats d’opportunité et un risque de dérive vers une logique de projet (actions volatiles et vision de court terme). Il faut donc être vigilant dans la réponse aux nouvelles sollicitations de partenariat. La transparence et la communication sur les budgets et les fonds sont les deux moyens de garantir un rééquilibrage des échanges.

› Le traitement de la différence entre partenaires : le traitement de la différence renvoie à la question du choix du partenaire. L’expérience montre qu’il est plus facile de travailler avec ceux qui nous ressemblent. Or le bon partenaire n’est « pas forcément celui qui nous ressemble ». Une bonne connaissance de la société civile est indispensable pour identifier le bon interlocuteur et trouver le partenaire le plus légitime. Concernant les différences d’approches de développement, deux possibilités : choisir des partenaires avec qui nous avons des affinités ou au contraire, se donner la possibilité de confronter les approches et de s’influencer mutuellement.

› Les modes de gouvernance : l’existence ou l’absence d’espaces démocratiques dans les organisations influence les relations entre partenaires ainsi que le fonctionnement des organisations partenaires. Quel doit être le niveau d’exigence concernant le fonctionnement démocratique d’une organisation partenaire ? Faut-il exiger des partenaires, par exemple, le respect d’une égalité homme-femme dans leur fonctionnement ou se fixer pour objectif de dialoguer sur ce champ dans le cadre du partenariat ?

› Être prêt à faire les choses différemment : travailler en partenariat force souvent à revoir ses propres suppositions de la façon dont les choses devraient être accomplies. Il est très important pour la viabilité du partenariat de garder un esprit ouvert face aux changements qui se produiront et face à ceux qui exigeront que les choses soient faites différemment. La création d’un partenariat n’est pas « la routine habituelle ». Il s’agit de s’engager à collaborer avec d’autres, selon une approche et une structure différentes, pour réaliser un but commun.

3.4. DÉFINIR UNE STRATÉGIE DE PARTENARIATPourquoi définir une stratégie de partenariat ?Dans la pratique, les partenariats naissent souvent d’une rencontre ou d’une opportunité. Une stratégie de partenariat bien définie permet de choisir un partenaire et un mode de relation dans une situation précise, en accord avec son identité, sa vision et sa stratégie globale. En d’autres termes, il s’agit d’agir en conscience, en tenant compte des contraintes auxquelles est soumise une association et selon les objectifs qu’elle s’est fixés.

La méthode :Une stratégie se caractérise par la notion de choix. C’est dans la récurrence des critères de choix que se définit une stratégie.

On distingue deux types de démarche :

› Une démarche empirique : on définit des critères de choix ponctuellement à chaque nouvelle situation. Lorsque l’analyse des critères utilisés présente une récurrence, ils peuvent être systématisés, amenant à la formalisation d’une stratégie.

› Une démarche formalisée : on définit des critères ex-ante, qui constituent les conditions d’accès au partenariat.

On distingue trois niveaux de stratégie de partenariat : 1. une stratégie globale de l’organisation, qui constitue

un élément de sa vision et de son identité. Elle fixe les grandes règles du partenariat pour l’organisation. Par exemple : choisir des partenaires avec qui on partage une vision du développement ; qui res-pecte les droit fondamentaux de la personne ; qui fonctionnent démocratiquement, etc.

2. une stratégie par pays ou par région, qui fixe les principales orientations dans un contexte politique, sociologique, économique et culturel donné. Par exemple : le choix d’intervenir selon certaines modalités dans un pays où le contexte politique est trouble ; le choix de monter des partenariats avec des organisations de type gouvernemental dans des zones où la société civiles est faiblement structurée.

3. Une stratégie de partenariat dans le cadre d’une action ou d’un projet, qui répond à un besoin précis dans une situation particulière.

L’OUTIL D’AIDE À LA DÉCISION DE COORDINATION SUD :

Les 4 étapes clés de la définition d’une stratégie de partenariat :

4. Déterminer les conditions du désengagement (ou stratégie de sortie) 2. Analyser le contexte d’intervention

1. Analyser ma propre organisation

3. Analyser l’autre organisation


174 175


LISTE DE CONTRÔLE : CRITÈRES POUR AIDER À LA SÉLECTION D’UN PARTENAIRE Pour élaborer son propre outil d’aide à la décision, il s’agit dans un premier temps de rédiger, sous la forme d’un canevas, une liste de questions prioritaires à poser avant de choisir un partenaire.

ÉTAPE 1 : analyser ma propre organisationL’objectif de cette étape est de préciser l’approche globale du partenariat de votre organisation, en général ou sur un thème particulier, en répondant à toutes les questions qui suivent.

› Quelle est notre identité (histoire, vision, valeurs, mission, structuration interne, etc.) ?

› Quel est notre champ d’intervention ?

› Quel est notre niveau d’expertise, dans quels domaines ?

ÉTAPE 2 : analyser le contexte d’intervention L’objectif de cette étape est d’évaluer une situation de départ ; d’identifier des partenaires potentiels ; de positionner votre organisation dans un système d’acteurs afin de définir ou préciser une stratégie pays.

Analyse du contexte : il s’agit d’évaluer la situation géographique, sociale, politique, économique du pays et des populations cibles, en rapport avec l’organisation et votre secteur d’intervention.

Analyse du système d’acteurs : cette étape doit vous permettre de vous positionner sur un champ d’activités donné, avec vos forces et vos faiblesses ; de déterminer la plus value d’une intervention par rapport à ce qui existe déjà ; d’évaluer les alliances possibles. › Quelles sont les organisations en place (celles qui sont

là et celles qui ne sont plus là) ?

› Quels sont leurs domaines d’intervention (appui technique, financement, prestation de service, coordination, etc.) ?

› Exemple de critère de choix associé : Nous intervenons exclusivement dans les zones où aucune ONG internationale travaillant dans notre domaine n’est encore présente (critère prioritaire).

› Quels sont les rapports entre les acteurs (influence ; dépendance ; contrôle ; conflit ; etc.) ?

› Quelle est leur capacité à intervenir ?

ÉTAPE 3 : analyser l’autre organisation L’objectif de cette étape est de se faire une opinion précise de l’opportunité du partenariat avec une organisation. Il s’agit, par une série de questions, de déterminer ce qui constitue pour vous les forces et faiblesses de l’organisation en question et de déterminer par déduction l’intérêt d’un partenariat avec cette structure.

a. L’origine de la demande de partenariat Quel est l’historique de la relation entre nos organisations ? Qui formule la demande de partenariat ? Exemples de critère de choix associé : nous n’intervenons que dans le cadre d’une demande formalisée par un partenaire du Sud (critère prioritaire).

Quelles sont les motivations de la demande ?Exemples : la recherche de compétences spécifiques ; la recherche d’un ancrage local ; la recherche d’une légitimité à intervenir face à un bailleur, etc.

b. Analyse de l’organisation Quel type d’organisation ? Exemple de critère de choix associé : Nous ne travaillons qu’avec des organisations d’appui aux organisations de base (critère prioritaire).

Quel est son domaine d’intervention ? Exemple de critère de choix associé : nous travaillons exclusivement avec des organisations travaillant dans la lutte contre le VIH-Sida (critère prioritaire).

Quelle est son identité (histoire, vision, valeurs, mission, structuration interne, etc.) ? Quelle est sa dimension (ressources humaines, matérielles, financières, etc. disponibles)?

Quelle est son expérience dans le domaine ? Exemple de critère de choix associé : nous travaillons de préférence avec des organisations ayant acquis une expertise dans le domaine de la sensibilisation contre le VIH-Sida (critère négociable).

Quelle est sa légitimité à intervenir dans le secteur (nombre et degré de satisfaction de ses membres ; notoriété ; représentativité ; ancrage au sein des communautés locales, etc.) ? Exemple de critère de choix associé : nos partenaires doivent impérativement avoir une base sociale pour être légitimes dans leur domaine (critère prioritaire).

Quelle est l’efficacité et la qualité de ses actions ? Exemple de critère de choix associé : nos partenaires doivent intégrer de préférence une approche transversale du genre.

Quel est son système de gouvernance (processus internes de prise de décision) ? Quel potentiel d’évolution ? Quelles motivations pour le partenariat ? Exemples : la recherche de compétences spécifiques; la recherche d’un ancrage local ; la recherche d’une légitimité à intervenir face à un bailleur, etc.

Est-ce que l’organisation a d’autres partenaires ?

Ce peut être un critère discriminant ou non car l’existence d’autres partenaires permet un apport financier et technique. Dans le cas contraire, l’intervention d’un premier partenaire peut faire effet de levier pour attirer d’autres bailleurs.

c. Analyse de la nature des attentes du partenaire :Analyse des besoins exprimés et des besoins non exprimés par l’organisation potentiellement partenaire dans différents domaines.

Exemples : échanges de pratiques, mise en réseau, appui à la reconnaissance institutionnelle, appui méthodologie, appui matériel, appui en ressources humaines, etc.

ÉTAPE 4 : Déterminer les conditions du désengagement (ou stratégie de sortie)

Il est préférable de prévoir dès le départ les critères ou situations qui conduiront à un désengagement

du partenariat. Cette étape est en général la dernière abordée dans le cadre d’un partenariat sur un projet, tandis que dans le cadre d’un partenariat stratégique, les conditions du désengagement peuvent être déter-minées dès la première ou la seconde étape.Exemples de situations types où il est pertinent de se désengager :

1. Acquisition d’une autonomie par le partenaireL’autonomie est atteinte quand différents types de capacités sont maîtrisés.Exemples : autonomie de fonctionnement (capacité à gérer ses ressources humaines, le budget, le suivi et la mise en œuvre des projets) ; autonomie financière (capacité à lever d’autres fonds) ; autonomie technique (maîtrise des savoirs faire dans un domaine particulier : santé, éducation, etc. ; maitrise de l’utilisation et de la maintenance des outils et, du matériel) ; autonomie du pouvoir (capacité à définir une stratégie, des modes de gouvernance et à exercer le pouvoir).Dans des domaines sociaux (éducation, santé) par exemple, l’objectif n’est pas de devenir rentable mais plutôt de développer la capacité de satisfaire les besoins financiers.

2. Atteinte des objectifs de départ du partenariatPour évaluer la réalisation des objectifs (du projet), il faut faire des points réguliers et formalisés. Si les objectifs ne sont pas atteints, les organisations devront formaliser ce qui ne va pas et éventuellement fixer un échéancier.

3. Problème de moyens ou de pertinence du partenariat par rapport aux objectifs des organisations

Des évolutions ou changements de stratégie (subis ou choisis) d’un des partenaires peuvent survenir. Dans ce cas, il faut prendre rapidement une décision, la formaliser et communiquer dessus auprès du partenaire de manière argumentée.Les partenaires doivent alors définir une démarche de désengagement.

4. Non respect par un des partenaires d’une ou plusieurs clauses de l’engagement

Dans le cas où il est établi que l’un des partenaires ne respecte pas une ou plusieurs clauses de l’engagement, le partenariat est rompu selon les modalités précisées dans la convention cadre ou dans le contrat.

Pertinence de la création d’un partenariat dans ce contexte :

a. Par rapport à la situation évaluée et aux besoins identifiés

b. Par rapport à la position des autres acteurs (alliés potentiels, concurrents, bailleurs)

› Quel est leur potentiel d’évolution ?


176 177


La formalisation d’une stratégie par la rédaction d’une fiche partenaire

Les informations recueillies et les analyses conduites au cours de ces 4 étapes doivent être formalisées. La rédaction d’une « fiche partenaire », reprenant une à une les réponses apportées aux questions posées selon le canevas défini au préalable, offre une description précise, à un moment donné, de l’organisation partenaire et de la réflexion qui a justifié le choix ou non du partenaire.

Le partenariat est un processus dynamique. Le mode de relation et les apports de chacun des partenaires vont évoluer avec le temps, s’adaptant à l’évolution du potentiel (économique, technique, organisationnel, politique, etc..) de chacune des organisations ainsi qu’au contexte général dans lequel elles interagissent.

Disposer d’un document décrivant ainsi l’historique du partenariat et les critères de choix qui l’ont justifié sera particulièrement utile au moment de l’évaluation du partenariat, au même titre que les contrats.La fiche partenaire constitue ainsi à la fois un outil d’analyse et un élément de l’historique sur le partenariat. Pour être utile, elle doit être réactualisée régulièrement (tous les deux ans par exemple). Cet outil participatif peut être utilisé lors d’une réunion de suivi avec le partenaire. C’est une méthode participative, de mise en œuvre simple et connue de beaucoup. Elle consiste en l’organisation d’une session de réflexion sur les Forces (Strengths), Faiblesses (Weaknesses), Opportunités (Opportunities) et Menaces (Threats) › Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes

qui fortifient ou affaiblissent le partenariat. Ils peuvent inclure des actions ou des ressources mises en jeu dans le partenariat.

› Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui peuvent contribuer à consolider le partenariat ou mettent en péril de partenariat. Ils sont en dehors de la sphère de contrôle des partenaires et émergent des dynamiques sociales existantes, des acteurs et des contextes socio-politiques.

Les résultats produits par l’outil nous permet d’avoir un résumé de la situation actuelle du partenariat et peut contribuer grandement à la prise de décision.

3.5. LES OUTILS DE LA CONTRACTUALISATION : ENJEUX ET LIMITESPourquoi contractualiser?Qu’il s’agisse d’un projet de défense des droits économiques, sociaux et culturels, d’un projet de renforcement de capacités ou d’un projet opérationnel tourné vers des bénéficiaires, la contractualisation vise à s’assurer que les objectifs du partenariat et les moyens définis sont partagés par les différents partenaires. En dessinant un jeu entre les partenaires et en clarifiant les engagements, la contractualisation permet d’établir « noir sur blanc » les responsabilités de chacun vis-à-vis des bénéficiaires, des financeurs, des autorités et entre partenaires.Les associations utilisent différents termes pour désigner les documents qu’elles utilisent avec leurs partenaires pour formaliser leurs accords : convention, contrat, accord de partenariat, etc.. Parmi ces différents documents, on distingue principalement deux outils qui répondent chacun à des objectifs distincts. › Un accord général qui s’inscrit dans la durée. Il

présente la dimension stratégique du partenariat. On le nommera convention cadre.

› Un accord plus spécifique et ponctuel qui précise le comment on travaille ensemble, il est lié aux objectifs de réalisation du partenariat. On l’appellera contrat.

Facteurs Contribuent à consolider le partenariat Affaiblissent le partenariat

Internes Forces : Faiblesses :

Externes Opportunités : Menaces :

La convention cadre Le contrat

ObjectifElle formalise la volonté de travailler ensemble, fixe le cadre général de la relation

Il précise le contenu du partenariat, les engagements pris par chacun et les échéances

ChampsElle couvre la dimension stratégique et institutionnelle du partenariat

Il couvre le champ de l’opérationnel

Durée Elle inscrit le partenariat dans la durée Il couvre une action ponctuelle limitée dans le temps

Niveau de contractualisationUne bonne convention doit permettre d’évoluer et ne pas enfermer la relation de partenariat

Il permet de se border s’il y a un engagement financier auprès d’un bailleur

ContenuElle présente chacun des partenaires et le contenu général du partenariat

Il précise les objectifs, les moyens, la méthode, les échéances, les montants, etc.

Principales caractéristiques des deux outils : Dans la pratique, on constate que de nombreuses associations suivent une démarche pragmatique : elles commencent par rédiger des contrats dans le cadre de projets opérationnels et ponctuels. Lorsque ces projets se succèdent, elles ressentent le besoin de donner une dimension plus institutionnelle au partenariat et rédigent une convention cadre qui inscrit leur relation dans la durée.

Il arrive également, notamment dans le cadre de partenariat avec les pouvoirs publics, que les partenaires commencent par rédiger une convention cadre, qui formalise leur volonté de travailler ensemble, sans avoir de projet opérationnel bien défini. Si le partenariat « dort » plusieurs années, l’existence d’une convention

Faire une analyse SWOT d’une relation partenariale de votre association

en construction ou en cours.


178 179


cadre évite la rupture du lien et permet de redémarrer un partenariat opérationnel sur des bases solides.

Les enjeux de la contractualisation :Les enjeux de la contractualisation doivent être bien clairs pour chacun des partenaires et explicités. Dans le cas contraire, il y a une forte probabilité que l’accord ne soit pas respecté.

Limites et recommandationsQui impliquer ?En général, c’est un élu (le président) ou un responsable exécutif qui signe le contrat ou la convention. Cependant l’expérience montre qu’il est important d’impliquer les opérationnels en amont dans la réflexion et dans la rédaction des outils, car le processus est formateur et permet une meilleure appropriation des enjeux et des responsabilités.

Enjeux communs Enjeux des conventions cadres Enjeux des contrats

Appropriation du projet par les organisations.

Renforcer les parties (dimension pédagogique).

Négocier au même niveau.

Se fixer des priorités.

Disposer d’un outil d’interpellation pour le partenaire qui a le sentiment que l’autre ne respecte pas les règles.

S’accorder sur les valeurs.

Préciser une vision commune qui se décline en objets.

Reconnaissance réciproque de l’objet de chacun : « ne plus être vu comme un bailleur ou un simple exécutant ».

Inscrire la relation dans la durée.

Ne pas enfermer le partenariat dans un projet opérationnel mais lui donner la possibilité d’évoluer.

Clarifier la relation à l’argent.

Clarifier les engagements de chacun.

Formaliser des objectifs, les moyens et la méthode.

La contrainte de tempsLe temps disponible pour l’élaboration d’une convention cadre et de contrats négociés par les deux partenaires représente en général une contrainte forte. Le fait de disposer de contrats ou de conventions types permet de gagner du temps, à condition ensuite de les discuter et de les adapter avec les partenaires. Se référer à des modèles types des partenaires, permet de tenir compte de certaines habitudes et pratiques, notamment légales, qui peuvent être importantes.

Les problèmes d’interprétation des contratsIl arrive que des problèmes de communication ou de compréhension mutuelle, en lien avec la langue et la culture, amènent à des interprétations différentes

des contrats. Au-delà de l’ouverture et de la volonté réciproque de connaître le partenaire tel qu’il est, la formation et l’explicitation des termes de l’accord sont indispensables pour bien cerner quels sont les enjeux du contrat ou de la convention pour chacun des partenaires

Contractualisation à deux dans un jeu à trois avec un bailleurLes bailleurs exigent de plus en plus que les relations partenariales soient contractualisées. Pourtant, en cas de problème, c’est l’organisation par qui transite le financement qui est responsable devant le bailleur. C’est la raison pour laquelle celle-ci cherchera à contractualiser avec son partenaire en précisant un maximum d’éléments dans le contrat de référence même ou par des accords ou engagements complémentaires spécifiques.

Les rapports de forces entre partenairesLorsque l’un des partenaires est bailleur ou relais d’un bailleur, le rapport de force au moment de l’élaboration d’un contrat est en général en sa faveur et il y a un risque qu’il impose ses conditions. Le déséquilibre de la relation va s’inverser lors de la mise en œuvre du projet où le financeur dépend d’avantage du financé et des résultats des actions qu’il met en œuvre. C’est pourquoi il est important, au moment de l’élaboration du contrat ou de la convention, de clarifier la relation des partenaires à l’argent et de séparer les intérêts financiers du reste. Enfin il faut savoir interrompre le contrat ou la convention en cas de désaccord sur le fond ou de non-respect des engagements.

Les recours en cas de non respect de l’accordIl n’est pas toujours facile d’exiger une fermeté des engagements dans le cadre de relations partenariales souvent très personnalisées, mais il est cependant nécessaire de prévoir dans les contrats un recours en cas de non respect de l’accord. On peut prévoir un règlement à l’amiable, la médiation ou l’arbitrage d’une autorité morale reconnue de tous.Contrairement aux pratiques dans le secteur commercial ou privé, les ONG dé- signent rarement dans leurs contrats un arbitre ou un recours en cas de litige et préfèrent résoudre leurs difficultés à l’amiable. Dans un contexte international, il est en effet complexe de trouver un tiers qui ait autorité sur chacun des partenaires. Même les confédérations internationales interviennent peu, en cas de conflit, dans les relations bilatérales. En général, en cas de conflit non résolu ou de malversation, le partenariat est rompu.

Jusqu’où contractualiser ?Il existe différents niveaux de contractualisation, qui formalisent de façon plus ou moins détaillée les objectifs et les moyens mis en œuvre. Il faut arriver à trouver un équilibre entre un haut niveau de précision qui risque d’empêcher toute adaptation aux changements de contexte et une trop grande souplesse qui empêchera l’accord de constituer un document de référence pour les partenaires. Pour cela, il est conseillé d’avoir bien défini au préalable les objectifs de la convention ou du contrat et ce que chacun fait.

Le suivi de la relation de partenariat dans le cadre de la conventionLa convention cadre constitue un document de référence pour assurer un suivi de la relation entre les partenaires. Or le partenariat est un processus dynamique et les conventions qui décrivent ses finalités doivent évoluer avec lui. Afin de faire vivre la convention et d’éviter qu’elle ne devienne rapidement caduque, il est recommandé de limiter sa durée à 3 à 5 ans et de prévoir des révisions régulières en se donnant du temps et un espace pour rediscuter du fond.

Validité des accordsPour être valable, les accords doivent être datés, signés et paraphés en bas de chaque page par chacune des parties. Il en est de même pour toutes les annexes et avenants aux contrats et convention.

180 181

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module peut-être réalisé dans le cadre d’une formation

sur l’action collective des associations.

Ce module est complémentaire aux modules sur le partenariat et sur la mise en place d’une campagne de plaidoyer.

L’animation pédagogique ponctue la présentation théorique de manière régulière et permet d’alterner apports théoriques et implication des participants.

Emailler autant que possible des exemples concrets prenant place sur le territoire où est mise en place la formation.

OBJECTIF PÉDAGOGIQUE

– À la fin de la formation, les participants doivent : - mieux appréhender les facteurs clés de succès de mise en place et d’animation d’un réseau.

PRÉ-REQUIS



– Témoignages.

– Exercice : analyse de deux chartes réalisées en support de deux réseaux existants.

DURÉE

– 1 journée.

1. UN RÉSEAU QU’EST CE QUE C’EST ? 1821.1. DÉFINITIONS DU RÉSEAU 1821.2. TYPOLOGIE DE RÉSEAUX 1821.3. MODÈLES DE TRAVAIL EN RÉSEAU 182 1.4. GENÈSE D’UN RÉSEAU 183

2. POURQUOI ET COMMENT CRÉER UN RÉSEAU ? 1832.1. POURQUOI CRÉER UN RÉSEAU ? 1832.2. COMMENT CRÉER UN RÉSEAU ? 184

3. FAIRE FONCTIONNER ET ANIMER UN RÉSEAU 185 3.1. L’ANIMATION DU RÉSEAU 1853.2. PRODUCTION ET CIRCULATION D’INFORMATION 1863.3. LA MISE EN ŒUVRE DES ACTIVITÉS 186

4. CONCLUSION : QUELS SONT LES RISQUES ET LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN RÉSEAU ? 186

4. L’ASSOCIATION DANS SON ENVIRONNEMENT

LE RÉSEAU


182 183


› Les plus-values attendues

– Meilleur accès à l’information, expertise, formation, conseil etc.

– Facilite l’accès aux financements (donneurs internationaux etc…).

– Plus grande reconnaissance / visibilité / légitimité.

– Permet de se constituer en force de pression et / ou de proposition.

– Effet démultiplicateur des activités mises en place.

– Favorise la mutualisation (coûts, compétences etc.).

– Favorise la rencontre de personnes différentes (profils, métiers, qui ne l’auraient pas fait.

– Renforcement des compétences, partage de bonnes pratiques, émergence de solutions créatrices et innovantes.

– Minimisation des risques.

« Se mettre en réseau est une bonne idée. On peut faire davantage quand on travaille ensemble. Cela fait une grosse différence car ainsi nous avons plus de pouvoir. Mais c’est aussi un grande défi : comment devons-nous travailler ensemble ? » Vietnam Health programme Manager

1. UN RÉSEAU QU’EST CE QUE C’EST ?1.1. DÉFINITIONS DU RÉSEAU

La définition retenue est celle proposée par Réseaux pour le développement au Forum International pour le Transport Rural et le Développement en 1998.

« Un réseau est un groupe d’individus ou d’organisations qui échangent volontairement des informations et qui entreprennent des activités conjointement sans que leur autonomie personnelle n’en soit réduite. »

Les points constitutifs d’un réseau sont les suivants : r rassembler des personnes physiques ou

morales qui sont éloignées géographiquement mais qui souhaitent travailler ensemble ;

r le réseau favorise l’action collective ;r l’importance de l’autonomie ;r structurer des relations au sein d’un

cadre, en accord avec les intérêts et les valeurs de ses futurs membres ;

r de manière volontaire ; r constitué de manière formelle ou non.

1.2. TYPOLOGIE DE RÉSEAUXIl existe plusieurs types de réseaux qui peuvent être classés selon les critères suivants. › Des critères d’adhésion

On trouve principalement deux types de réseaux :

– les réseaux de type horizontal : ils rassemblent les personnes travaillant à un même niveau (ex. : réseau de médecins, organisations professionnelles) ;

– Les réseaux de type vertical : ils rassemblent des personnes de niveau différent mais sur un même thème (ex. : réseau thématique sur la défense des droits des enfants qui rassemble des ONG, des chercheurs, des instituions internationales, etc.) ; ce sont les réseaux thématiques.

› Différentes portées géographiques : un réseau peut être de portée locale, régionale, nationale ou internationale.

› Différents objectifs et types d’activités : le partage d’information, la mise en commun de biens matériels et d’équipements, la formation de groupes de pressions pour influer sur l’opinion publique et / ou les décideurs politiques sont autant d’objectifs différents, qui s’accompagnent des activités correspondantes.

› Différentes thématiques : la thématique retenue est ce qui réunit les membres du réseau, que celui-ci soit horizontal ou vertical.

› Différentes organisations : un réseau peut être formel et centralisé avec un secrétariat central qui coordonne l’activité du réseau ou, à l’inverse, informel et décentralisé et privilégiant la communication directe entre les membres (cf. schémas ci-dessous).

Huit organisations ou individus isolés, il n’existe pas de travail en réseau.

L’information arrive aux huit organisations ou individus mais il n’existe pas de véritable échange d’informations entre les membres.

Les organisations et les individus coopèrent au sein d’un réseau hautement centralisé. Tous communiquent de façon réciproque avec le secrétariat mais ils ne communiquent pas entre eux.

Les organisations ou les individus communiquent entre eux, sans intervention du centre. En théorie, cela représente un réseau parfait mais probablement peu réaliste. Risque de dérive en binômes.

Modèle de réseau avec un secrétariat (ou un noyau dur). Les membresdu réseau communiquent entre eux et avec le secrétariat central quifacilite cette interaction entre les membres.

1.4. GENÈSE D’UN RÉSEAUGénéralement deux configurations prévalent à la naissance d’un réseau :

Avantages et inconvénients de ces deux types de genèse ?Souvent les réseaux sont construits à partir de la demande d’une organisation extérieure, généralement un bailleur de fonds. L’expérience montre pourtant que leur durabilité est moindre que ceux qui sont le fruit d’une initiative d’acteurs de terrain à partir de problématiques communes.

2. POURQUOI ET COMMENT CRÉER UN RÉSEAU ?2.1. POURQUOI CRÉER UN RÉSEAU ?Invitez d’abord les participants à proposer des réponses à cette question en participant à l’exercice de brainstorming proposé en partie 2 (animation pédagogique, exercice n°1).

TOP-DOWN / BOTTOM-UP

MISE EN SYNERGIE DES POTENTIALITÉS INDIVIDUELLES QUI AUGMENTE LA COMPÉTENCE GLOBALE DES MEMBRES DU RÉSEAU

1.3. MODÈLES DE TRAVAIL EN RÉSEAU

BRAINSTORMING

Un réseau est créé à partir de la demande d’une organisation extérieure. Un réseau est mis en place par des acteurs de terrain qui vont faire partie intégrante du réseau créé à partir des besoins qu’ils ont identifiés.


184 185


› Risques liés à l’implication dans un réseau ?

– Temps demandé pour l’implication dans un réseau

– Perte d’autonomie ? Ingérence des bailleurs.

– Disparité entre les membres / Domination de certains membres.

– Difficultés à répondre aux besoins des membres du réseau.

– Centralisation excessive : celle-ci devient manifeste lorsque le coordinateur commence à contrôler et à gérer le réseau pour son propre compte au lieu de coordonner et faciliter les activités des membres.

– Réalités trop éloignées : le secrétariat peut se retrouver éloigné des réalités des membres du réseau (surtout dans les réseaux Nord-Sud).

– Manque de ressources et manipulation : les réseaux souffrent souvent d’un manque de moyens pour financer leurs activités et la coordination.

– Désinformation ou mauvaise information relayée par le réseau : nuit fortement à la crédibilité du réseau.

– Concurrence possible entre organisations membres.

À cette étape de la formation, il est recommandé de solliciter le témoignage d’un représentant impliqué dans les instances dirigeantes ou la coordination d’un réseau, de préférence actif au niveau du territoire ciblé. (cf. animation pédagogique)

2.2. COMMENT CRÉER UN RÉSEAU ?La mise en place d’un réseau est un processus qui peut prendre du temps et qui se décline en quatre étapes principales :

Cela permet de garantir l’appropriation du projet de réseau par ses membres.

– Les réseaux doivent établir des objectifs clairs, qui détermineront leur direction, leurs activités de base, et les types d’individus et d’organisations susceptibles d’être membres.

– Les objectifs doivent pouvoir évoluer !

ÉTAPE 2 : organiser le fonctionnement interneFonctionnement :

– Opte-t-on pour une formalisation du réseau ou non ?

– S’il est décidé de formaliser le réseau, quelles sont les options juridiques mobilisables sur le ou les territoires d’intervention du réseau ? Très souvent n’existe pas de cadre spécifiquement dévolu à des réseaux.

1. Définir des objectifs.

2. Organiser le fonctionnement interne.

3. Définir des activités.

4. Mobiliser des moyens et ressources.

Des étapes de mise en place d’un réseau dont l’ordre peut varier.

ÉTAPE 1 : définir des objectifsLes objectifs sont définis à partir des problématiques et besoins identifiés en amont.

– Les objectifs doivent être formulés par une variété de membres aussi grande que possible.

– Différents types d’adhérents ?

– Engagements, droits et devoirs des adhérents ?

– Répartition des rôles et niveau de participation ? Entre les partenaires, membres, participants, bénéficiaires, usagers.

ÉTAPE 3 : Définir des activitésLa force motrice d’un réseau est maintenue à travers la participation dynamique à des activités spécifiques qui permettent interactions et échanges entre les membres du réseau. Celles-ci vont bien sûr varier selon l’objet du réseau et les attentes respectives des membres. Elles doivent répondre à des besoins identifiés des membres et être de préférence décidées collectivement.Il faut être en même temps attentif à ne pas surcharger le réseau en termes d’activité. Le risque est alors double : une lassitude des coordinateurs mais aussi des membres qui peuvent estimer que la participation au réseau leur prend trop de temps. Il est bien sûr possible de proposer des activités différentes auxquelles tous les membres ne sont pas dans l’obligation de participer.

ÉTAPE 4 : mobiliser des moyens et ressourcesLes moyens : Ceux-ci peuvent être constitués par :

– les ressources humaines mises à disposition pour le réseau ;

– des moyens matériels, de la logistique ;

– des ressources financières qui peuvent provenir de l’adhésion des membres, de l’appui de bailleurs. Mobiliser des ressources financières nécessite de formaliser le réseau et de mettre en place des procédures de gestion budgétaires et comptables.

Il est donc essentiel de réussir à mobiliser des ressources tout en s’efforçant de maintenir son autonomie vis-à-vis des bailleurs potentiels !

À la fin de la présentation des modalités de mise en place du réseau il est proposé l’exercice de la charte (cf. Partie 2, animation pédagogique). La charte est le document de références communes qui permet aux membres de se reconnaître mutuellement et de garantir un engagement sur des valeurs communes. Elle est en cela la matérialisation de l’appartenance au réseau et permet une formalisation nécessaire à l’identité. En ce sens son contenu peut refléter les principales étapes constitutives de mise en place d’un réseau.

3. FAIRE FONCTIONNER ET ANIMER UN RÉSEAU3.1. L’ANIMATION DU RÉSEAU

◊ L’animation du réseau dépend grandement de l’implication personnelle des individus même si ceux-ci représentent des structures. Il est important que le réseau puisse aussi compter sur les structures en raison de la mobilité des membres.

◊ Mise en place des modalités d’animation du réseau :

r le noyau dur représentatif des membres du réseau, et surtout légitime à leurs yeux est capable de rester en contact avec les autres membres. Ils prennent les initiatives et sont responsables des aspects de coordination, de gestion et de logistique. Penser à en prévoir le renouvellement pour éviter une lassitude.

r Un nombre restreint de membres actifs sur lesquels le noyau dur s’appuie.

r Des usagers davantage bénéficiaires passifs du réseau mais qui peuvent aussi choisir pour certains de s’impliquer plus en devenant membres actifs.

Demandez aux participants les avantages & inconvénients de la formalisation selon eux ?

TOP-DOWN / BOTTOM-UP

Mode de gouvernance

– Modalités des prises de décision ?

– Qui est au commande ? Quel renouvellement des instances dirigeantes ?

– Comment ces instances rendent des comptes aux membres ?

=> Exemple du format associatif (assemblée générale, instances élues, commissions de travail).

Les adhérents acteurs du réseauUn réseau est constitué d’acteurs et d’actrices, dont les fonctions doivent être spécifiées dès sa création. Il importe dès lors de poser une série de questions :

– nature des adhérents et ouverture du réseau ? Qui sont les membres potentiels (y compris dans leur forme juridique en réunissant par exemple des associations, des acteurs institutionnels, des représentants d’entreprises etc.) Quels sont les points communs et différences des membres : doivent-ils se caractériser par leur caractère complémentaire et/ou au contraire par leur similarité ?

– Modalités d’adhésion au réseau ? Opte-t-on pour la cooptation ?

ExerciceCharte

Membres actifsUsagers

Noyau dur


186 187


Zoom sur l’animateur d’un réseau

◊ Être animateur de réseau est une fonction importante et l’animateur doit :• savoir déléguer : faire faire, plutôt que faire soi-même ; • mais aussi prendre des initiatives,• être curieux : être à l’affût de tout ce

qui peut servir le réseau ;• rester discret : toujours mettre en avant

les contributeurs du réseau, • être proche du terrain.

Équilibre parfois fragile entre : • déléguer l’initiative de l’animation aux membres

et risquer l’affaiblissement progressif,• animer le réseau de manière trop

directive et risquer de décourager toute initiative de la part des membres.

L’animation périodique, quelle que soit la périodicité de cette animation, est un élément clé d’un réseau « vivant ». Les membres du réseau ne se sentiront véritablement partie prenante qu’à la condition qu’on leur rappelle régulièrement que le réseau existe pour leur rendre service, ou pour leur demander une participation.

3.2. PRODUCTION ET CIRCULATION D’INFORMATION

◊ Assurer une diffusion de l’information en interne (intranet, newsletter, mails…) sur l’objet du réseau et les activités des membres.

◊ Communiquer et faire connaître le réseau à l’extérieur : bailleurs, publics cibles, autres membres potentiels etc.

◊ Réalisation de supports de présentation du réseau (plaquettes, site www, facebook etc…).

3.3. LA MISE EN ŒUVRE DES ACTIVITÉSExemples ◊ La capitalisation d’expérience et l’échange

d’information. Encourager la capitalisation d’expérience est l’un des principaux avantages du travail en réseau :

r échange d’expériences au cours d’une rencontre périodique ;

r partage volontaire de la part d’un membre d’une expérience pouvant être utile aux autres membres par une note à l’intention des membres du réseau ;

r mise en place d’un groupe de travail sur un thème

précis afin de récolter les expériences des uns et des autres.

◊ L’appui aux organisations membres par la mise en œuvre de formations / conseils correspondant à des besoins transversaux aux différents membres.

Exemple à mobiliser : Coordination sud fondée en 1994, elle rassemble aujourd’hui plus de 130 ONG, dont une centaine via six collectifs. Assure une double mission d’appui à la professionnalisation des ONG françaises et de représentation de leurs positions auprès des institutions publiques et privées, en France, en Europe et dans le monde.

Actualités Agenda

Formations Financements

Prestataires Organisme ressources

Documents ressources

Analyses et position

4. CONCLUSION : QUELS SONT LES RISQUES ET LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN RÉSEAU ?Risques :◊ manque d’objectifs clairs et difficultés à répondre aux

besoins;◊ disparité entre les membres, domination de certains

membres ou concurrence entre eux ;◊ centralisation excessive par le coordinateur ;◊ réalités de terrain trop éloignées, le secrétariat peut se

retrouver éloigné des réalités des membres du réseau (surtout dans les réseaux Nord-Sud) ;

◊ manque de ressources, les réseaux souffrent souvent d’un manque de moyens pour financer leurs activités et la coordination ;

◊ désinformation et / ou mauvaise information relayée par le réseau ;

◊ ingérence des bailleurs avec risque de manipulation.

Afin de prévenir ces risques, il importe d’être attentif aux points suivants :

◊ déléguer : certaines activités du réseau peuvent être déléguées à un ou plusieurs de ses membres, dans un souci de mobilisation des membres et de « décentralisation » des responsabilités ;

◊ renouveler les outils ;◊ entretenir la légitimité : la légitimité peut être accrue

en impliquant dans les évènements du réseau des personnes respectées et/ou en lançant une campagne publicitaire ou de sensibilisation ;

◊ impliquer les bénéficiaires ;◊ évaluer le réseau et ses résultats via des évaluations

internes et externes prenant en compte des critères tant quantitatifs que qualitatifs.

Exercice n°1BRAINSTORMING SUR LE MOT «

RÉSEAU » / ENJEUX D’UN RÉSEAU

Chaque participant est invité à écrire 3 mots clés sur 3 post-it différents qu’il associe au mot « charte », soit quelques 36 mots pour un groupe de 12. Chacun vient ensuite scotcher ses 3 post-it sur une flip-chart. Ils sont progressivement rangés et triés de manière moins aléatoire à partir des catégories qui émergent.Exemples : › des verbes : mutualiser; communiquer ; s’ouvrir

à l’extérieur; développer des collaborations.

› des substantifs : échange; partage; transparence ; volontariat ; légitimité ; décloisonnement ; transversalité ; co-décision ; co-responsabilité ; décentralisation ; médiation.

Le formateur ou un participant est ensuite chargé de finaliser ce tri et de commenter les mots proposés. L’exercice doit permettre de souligner la valeur ajoutée attendue d’un réseau

et les motivations justifiant sa création. Si les mots clés soulignent également les difficultés propres à un réseau, vous pourrez revenir dessus ultérieurement.

30 MINUTES

TémoignagePRÉSENTATION D’UN RÉSEAU LOCAL

Demander au représentant du réseau choisi de présenter son réseau en mettant l’accent sur : › La genèse

› Motivations ayant conduit à la création du réseau

› Type de réseau

› Objectifs

1 heure et demi

ANIMATION PEDAGOGIQUE

PRÉSENTATION DU RÉSEAU MÉMOIRES ET HISTOIRES Suite à la journée du 29 avril 2009 « Histoire, mémoires et transmissions en Île-de-France », les acteurs engagés sur les questions mémorielles ont manifesté le besoin de continuer à mener une réflexion et des actions mais aussi de mettre en place un réseau francilien autour de ces thématiques. Les objectifs de mutualisation et de mise en réseau avaient cours bien avant la journée puisque certaines structures travaillaient déjà ensemble.Cette dynamique de réseau, certes impulsée à l’initiative de l’ACSE et de la Région Île-de-France, est portée par l’ensemble des acteurs comme une suite logique aux nombreuses réunions amorcées depuis 2008. Le texte de la Charte qui suit résume la philosophie et les enjeux de la mise en place d’un tel réseau. L’assemblée constitutive du 22 mars 2010 en a validé la création et l’article 2, extrait des statuts, en spécifie l’objet.« Réseau Mémoires / Histoires en Ile-de-France » / Statuts Article 2 – Objet


188 189


MODULE

› Analyse d’une charte de réseau.

MATÉRIEL NÉCESSAIREPrévoyez des grandes feuilles blanches (flip chart?) et des marqueurs à disposition des 2 groupes. › Des supports pour accrocher les feuilles blanches lors des restitutions pour que celles-ci

puissent être visibles de tous.

OBJECTIFS

› Vérifier la compréhension des enjeux d’une charte.

› S’approprier les points clés d’une charte au service d’un réseau d’acteurs et d’organisations.

› À la fin de la formation, les participants doivent :

– mieux appréhender les facteurs clés de succès de mise en place et d’animation d’un réseau.

CONSIGNES

› Demander à chaque groupe de réfléchir aux deux questions ci-dessous et d’écrire les éléments de réponse sur une grande feuille blanche.

– À quoi sert une charte ?

– Quels sont à votre avis les éléments qui doivent apparaître dans une charte ?

› Demander à chaque groupe d’analyser deux chartes au vu de leurs premiers éléments de réponse.

› Vous distribuez les deux chartes ainsi qu’une présentation rapide des deux réseaux concernés

› Chaque groupe s’approprie les contenus et répond aux questions ci-dessous qu’il écrit sur une grande feuille blanche

› Analyse de ces éléments dans 2 chartes, (exemples ci-joints : Réseau Genre en Action + Mémoires & Histoires d’Ile-de-France

› La lecture de ces chartes vous donnent-elle envie d’adhérer au réseau ? Oui. Non. Pourquoi ?

› Ne répétez que les remarques positives des autres participants

NOMBRES DE PARTICIPANTSJusqu’à 12 répartis en 2 groupes.

DURÉE › 1 heure 30

› Préparation : 20 mn (lecture des documents)

› Exercice : 40 minutes (répondre aux questions et les retranscrire sur les feuilles blanches)

› Débrief : 30 minutes

REMARQUES › Si vous ne choisissez de faire analyser deux autres chartes, prenez la précaution de sélectionner

des chartes visiblement différentes pour faciliter l’exercice et la comparaison.

EXERCICE N°2 / ANALYSE D’UNE CHARTE DE RÉSEAU

et globale des droits de l’homme et du citoyen et de lutte contre les préjugés, les stéréotypes, et toutes les formes de lutte contre les discriminations et les inégalités.Ce réseau est une structure d’appui et de coordination volontaire des associations, unions, fédérations et mouvements régionaux et nationaux œuvrant dans le champ de la mémoire et de l’histoire sociale et culturelle en Ile-de-France.

L’association « Réseau Mémoires-Histoires en Ile-de-France » a pour objet de promouvoir des actions menées par ses membres et des initiatives associatives et citoyennes dans les domaines des questions urbaines et des quartiers populaires, des migrations, du monde du travail et du monde ouvrier en Ile-de-France, en articulant l’approche mémorielle et historique.Ces actions s’inscrivent dans une dynamique collective


190 191


et audiovisuelles sont indispensables pour tout projet mémoriel. Il est tout aussi nécessaire de favoriser la mise en réseau et la qualification des acteurs, impliqués sur le territoire, à la conduite de projets culturels sur l’histoire et la mémoire. Pour mener à bien ce travail au long cours, il nous faut prendre en compte : l’émergence récente - historiquement - dans le champ politique, culturel et institutionnel des enjeux de mémoire(s) et d’histoire (s) des migrants.Outre le travail nécessaire sur les représentations dominantes, la complexité et le caractère innovant des problématiques mémoire (s)/histoire (s) percutent frontalement toute entreprise mémorielle et par la même, exige pour la mener à terme, des compétences pluridisciplinaires…L’élaboration, l’appropriation d’outils méthodologiques et pédagogiques appropriés par les acteurs impliqués et les porteurs de projets.La question de l’évaluation des ressources tant financières, qu’organisationnelles et logistiques à la mesure de ce nouvel enjeu est à la fois légitime et décisive.Le travail en réseau ouvre pour tous les acteurs des perspectives d’avenir. Il permet aux uns et aux autres de mieux se connaître et d’approfondir à l’occasion de manifestations individuelles et/ou collectives, de mutualiser des dynamiques de travail sur le terrain sur des thématiques partagées. Le lancement d’un réseau des acteurs dans ce domaine est le fruit d’une intelligence collective, basé sur l’égalité de ses membres. Ce réseau est l’expression de la volonté libre et indépendante pour construire un projet commun durable.

LE RÉSEAU - SON ORGANISATION - SES OBJECTIFSPrincipes d’organisation – leur finalitéUn cadre fédérateur, évolutif, enrichi par les travaux des groupes thématiques et la structuration du réseau autour d’événements collectifs centrés sur les questions d’histoire(s) /mémoire(s) et de production(s) culturelles dans ce domaine.Respecter et intégrer dans sa démarche la diversité des approches et des acteurs car elle est constitutive de la richesse du réseau et de ses actions.Créer une dynamique régionale sur les questions d’histoire(s) / mémoire(s) des populations et des quartiers populaires. Par sa dynamique et l’investissement de ses acteurs, le réseau peut favoriser

par les rencontres, les échanges et la production culturelle et artistique l’émergence d’un projet fédérateur autour de la promotion d’un véritable dialogue et échange entre les cultures.La possibilité pour les acteurs et porteurs de projets, pour mener à bien toute initiative ou entreprise mémorielle de pouvoir s’adosser sur un réseau d’acteurs du territoire de la région Ile de France en lien avec les autres réseaux régionaux, nationaux et européens.

Son organisation – ses structures d’appui et de réflexionUn comité de pilotage et d’organisation qui a pour principale mission de veiller à la permanence des orientations stratégiques définies par la charte et à la mobilisation de tous les acteurs porteurs de projets qui s’inscrivent dans la démarche.◊ Un comité de parrainage de l’initiative(institutions,

personnalités, associations…) ;◊ Un comité scientifique ;◊ Des groupes de travail constitués de membres du

réseau travaillant sur les thèmes suivants : finances et ressources du réseau - le réseau et ses liens avec les autres réseaux régionaux et internationaux et plus précisément européens- l’organisation du réseau, son règlement intérieur ;

◊ La réunion plénière trimestrielle des membres du réseau pour affiner et compléter la charte et ses annexes au regard des propositions du Comité de pilotage à partir des conclusions des travaux des groupes de travail thématiques et de l’avis consultatif du comité scientifique.

Documents annexés à la charte :◊ comité de pilotage : ses membres, son rôle, ses

objectifs pour l’année en cours ;◊ les structures d’appui et de réflexion : leurs membres,

leurs rôles ( comité de parrainage - comité scientifique ) ;◊ les groupes de travail (thèmes - calendrier - échéances) ;◊ les règles de fonctionnement internes et la structu-

ration du réseau.

Les membres adhérents à la « charte » du réseau participent activement aux actions collectives du réseau. Ils se donnent comme moyens : l’information réciproque, la concertation, la réflexion, la coopération, l’expression et l’action communes au niveau régional. Le réseau agit en coordination et coopération au plan local, national, européen et international.L’activité de l’association est indépendante des grou-pements politiques, philosophiques et confessionnels. (Assemblée constitutive du 22 mars 2010 - Paris, extrait des statuts). http://www.memoires-histoires.org/

RÉSEAU GENRE EN ACTION

Créé en 2003, le Réseau Genre en Action promeut la prise en compte des inégalités des femmes et des hommes dans les politiques et programmes de développement. Il compte plus de 2.800 membres (organisations et individus) dans plus de 50 pays, principalement francophones. Il se distingue par la qualité et la diversité de ses interventions et sa capacité à agglomérer des actrices et acteurs du développement, du Sud et du Nord.Reconnu comme un interlocuteur clé dans la réduction des inégalités femmes/hommes en France et dans le monde francophone, Genre en Action (GeA) est un réseau d’organisations et de personnes qui soutiennent la prise en compte du genre dans le développement.Créé en 2003 sous l’initiative du ministère des Affaires étrangères et européennes français, ce réseau agit en faveur de :

• L’élimination de toutes les discriminations et inégalités à l’encontre des femmes ;

• La transformation sociale et l’accès égal aux droits, ressources et opportunités ;

• L’égalité des femmes et des hommes par un empowerment individuel et collectif ;

• Des politiques et programmes qui contribuent à la justice de genre et à un développement durable et juste pour les femmes et les hommes.

Principes fondateurs du Réseau GeALe Réseau Genre en Action s’appuie sur 3 principes fondateurs qui guident ses actions et ses orientations : une participation active de ses membres, une ouverture à toutes les problématiques liées au genre, et une fonction de veille sur les droits des femmes.Une implication de toutes et tous : seule garantie du succès du réseau

La participation active des membres aux orientations et activités du réseau est vitale. Le réseau ne peut vivre - matériellement, opérationnellement et intellectuellement - que si ses membres se l’approprient. Le réseau doit relayer les initiatives existantes mais dans le même temps, les membres du réseau doivent pouvoir se situer dans une dynamique d’offre et pas uniquement de demande, par exemple en hébergeant des groupes de travail thématiques.Un réseau à dimension multipolaire Dans le contexte de l’élargissement de l’Europe, le champ d’intérêt du réseau doit s’étendre au-delà du nord et du sud, pour intégrer des expériences novatrices dans les pays en transition d’Europe de l’est, notamment sur les problématiques genre/conflits et la transformation des identités « masculin/féminin ». En France aussi, des initiatives par et/ou pour les femmes méritent d’être entendues et valorisées.Une fonction de veille sur les droits des femmes Le réseau a un rôle politique à jouer. D’une part, il peut soutenir le travail d’organisations actives sur des aspects spécifiques des rapports de genre (ex. la violence domestique) ou la participation politique des femmes aux instances de décision. Ceci est essentiel pour éviter que l’intégration du genre soit instrumentalisée et dépolitisée. D’autre part, il devrait devenir un instrument de plaidoyer important pour éviter l’évaporation des questions de genre dans les politiques macroéconomiques et lors des évènements nationaux et internationaux.http://www.genreenaction.net/spip.php?article8348

CHARTE DU RÉSEAU HISTOIRES ET MIGRATIONSFace à l’émergence croissante et multiple de « projets mémoriels » depuis la fin des années 1990, l’exigence que soit pensé en amont une articulation entre l’approche spécifiquement « mémorielle » et l’approche historique ou scientifique est posée à tous, acteurs associatifs et institutions publiques : la « mémoire est un matériau pour l’histoire ».Aborder les questions des transformations urbaines, des migrations ou encore de la « mémoire » du travail ne peut se faire sans distance scientifique ; l’objectivation des matériaux mémoriels est indispensable à la production des connaissances. Les « mémoires » singulières et plurielles s’inscrivent dans une histoire globale des rapports sociaux. Le travail méthodique de sauvegarde et la valorisation des archives écrites, orales


192 193


CHARTE DU RÉSEAU “GENRE EN ACTION”

194 195

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module peut-être réalisé dans le cadre d’une formation sur l’action

collective des associations, les outils au service du changement.

Ce module est complémentaire aux modules sur le partenariat et sur le fonctionnement en réseaux.

L’animation pédagogique ponctue la présentation théorique de manière régulière et permet d’alterner apports théoriques et implication des participants.

Pour dynamiser la présentation théorique, engager les participants à faire le point sur leurs connaissances initiales de la thématique abordée,

le formateur peut démarrer avec un brainstorming sur la notion du plaidoyer.

Emailler autant que possible d’exemples concrets prenant place sur le territoire où est mise en place la formation.



– mieux comprendre ce qu’est un plaidoyer ;

– mieux appréhender le processus de construction d’une campagne de plaidoyer et sa déclinaison en étapes principales.

PRÉ-REQUIS



– Brainstorming.

– Témoignages.

– Exercice : mise en place d’une campagne de plaidoyer.

DURÉE

– 1 journée à 1 journée et demi selon la durée de l’exercice et des témoignages.

1. LE PLAIDOYER, DÉFINITION ET RÔLE 1961.1. DÉFINITIONS ET POINTS CLÉS 1961.2. DIFFÉRENTES FORMES DE PLAIDOYER 1961.3. LE PLAIDOYER, QUELLE VALEUR AJOUTÉE ? 1971.4. LIMITES DU PLAIDOYER ? 197

2. CONCEVOIR UNE STRATÉGIE DE PLAIDOYER 1982.1. ÉTAPE 1 : COLLECTER ET ANALYSER L’INFORMATION 1982.2. ÉTAPE 2 : DÉFINIR BUTS ET OBJECTIFS DU PLAIDOYER 1982.3. IDENTIFIER LES CIBLES 200

3. METTRE EN ŒUVRE UNE CAMPAGNE DE PLAIDOYER 2013.1. ALLIANCES ? 2013.2. IDENTIFIEZ VOS RESSOURCES 2013.3. ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION ET UN PLAN D’ACTION 2023.4. SUIVRE ET ÉVALUER LA CAMPAGNE DE PLAIDOYER 203


METTRE EN PLACE UNE CAMPAGNE DE PLAIDOYER


196 197


1. LE PLAIDOYER, DÉFINITION ET RÔLE1.1. DÉFINITIONS ET POINTS CLÉS

Interne Mobilisation de l’opinion pour

influer sur le politique, plaçant le débat dans la confrontation avec la volonté d’attirer l’attention et incitant à une réponse publique

Technique Travail de démarchage auprès des

décideurs politiques, apport d’analyse et expertise, participation aux réunions

de travail techniques, négociation dans des conseils consultatifs

1Forum sur l’efficacité du développement des OSC. Guide du Plaidoyer. 2011

r Un changement positif / contribuer au changement social.

r Au service d’un intérêt généralr Audience cible privilégiée :

les décideurs (politiques etc…).r Recherche de l’atteinte

d’un résultat précis.r Via un processus.

1.2. DIFFÉRENTES FORMES DE PLAIDOYER

› Différentes formes de plaidoyer peuvent coexister et se compléter :

◊ selon l’échelle du territoire investi (international et / ou national et / ou régional et /ou communauté) ;

◊ selon qui est à l’initiative et porteur du plaidoyer (une ONG ? / Une communauté locale en partenariat avec une ONG ? Une communauté locale seule ?) ;

◊ il peut s’agir d’un plaidoyer externe et public ou d’un plaidoyer interne et technique.

UNE DÉMARCHE D’INFLUENCE

Pendant longtemps les ONG ont privilégié le plaidoyer externe en mobilisant le relais de l’opinion publique à travers des campagnes très médiatiques surtout basés sur la confrontation. Elles se tournent désormais plus volontiers vers le plaidoyer interne et technique qui semble davantage porteur d’effets.

Selon l’objet du plaidoyer, le public ciblé et le contexte du territoire, une ou plusieurs des formes du plaidoyer et de ses concepts proches peuvent être mobilisées.

Participation. À utiliser quand existent des espaces de partage du pouvoir (instances paritaires, commissions extramunicipales etc.) pour faire évoluer les politiques publiques. Permet la co-construction.

Revendication & confrontation. Construire un rapport de force pour amener les pouvoirs publics à négocier sous la pression.

Information / Education / Communication Influencer les politiques en informant / sensibilisant l’opinion publique, un segment particulier de la population à une problématique.

PLAIDOYER

Information Education Communication

RevendicationParticipation

Confrontation

NégociationConcertationLobbying

Sensibilisation

› Le plaidoyer est au carrefour d’autres concepts :

Le plaidoyer est une démarche d’influence politique parmi d’autres, avec ses valeurs et limites et qui ne peut répondre à toutes les situations.

LobbyingPeut viser des intérêts plus catégoriels ou particuliers, à travers des démarches autorisées mais peu transparentes.

Le plaidoyer articule ces dimensions de participation, de confrontation, d’information, de sensibilisation, de concertation etc. qui sont toutes orientées vers le fait de faire changer la conviction des décideurs.

1.3. LE PLAIDOYER, QUELLE VALEUR AJOUTÉE ?

› Il favorise l’implication des citoyens, de la société civile dans des démarches d’influence politique.

◊ Implication croissante des citoyens dans la définition des politiques publiques.

◊ Reconnaissance d’une réalité multi-acteurs.

› Il améliore l’efficacité de l’action associative

◊ Élargit les horizons des acteurs associatifs et renforce leurs capacités à identifier et analyser les sources d’information, à comprendre les enjeux globaux (sociaux, politiques, économiques…) de leurs domaines d’intervention.

◊ Favorise le travail en synergie avec d’autres parties prenantes, coalition.

◊ Permet de lier le local (le projet) au global, le micro (village, le projet) et le macro (grand choix politiques, législatifs, économiques etc.).

1.4. LIMITES DU PLAIDOYER ?Trop de messages tuent le message? La multiplication des campagnes de plaidoyer initiées par des organisations variées autour de thématiques diverses peut nuire à leur impact effectif pour les raisons suivantes : perte de lisibilité avec risque de délivrer des messages différents, voire contradictoires ; lassitude des politiques, de l’opinion publique, et des relais essentiels que sont les journalistes etc.

Campagnes de plaidoyer ou de marketing?

Invitez d’abord les participants à proposer des réponses à cette question.

Le plaidoyer est un outil au service du changement social de plus en plus utilisé avec une forte valeur ajoutée. Les principaux motifs en sa faveur sont les suivants :

› Il favorise la durabilité, l’impact et l’échelle des projets

◊ À défaut de changements structurels sur les origines des problématiques identifiées et sans réelle transformation des environnements économiques, politiques, sociaux et institutionnels, force est de constater que les effets attendus (en termes de lutte contre la pauvreté ou contre les inégalités) des projets purement opérationnels sont limités.

◊ Dans la majorité des cas, le changement recherché est du ressort de la décision publique, tant locale que régionale, nationale ou internationale.

BRAINSTORMING Plaidoyer

Il existe de multiples définitions du mot plaidoyer. La définition retenue est celle proposée par le Forum sur l’efficacité du développement des Organisations de la Société Civile1 : « Le plaidoyer est un ensemble d’activités organisées, destinées à influencer les politiques et les actions des détenteurs de pouvoir afin d’obtenir des changements positifs et durables.»

Les points clés du plaidoyer sont les suivants :


198 199


Les campagnes de plaidoyer externe menées par les ONG sont source de visibilité et de récolte de fonds potentiels. C’est pourquoi il leur est parfois reproché de brouiller les frontières entre les campagnes de marketing et les campagnes de plaidoyer.

2. CONCEVOIR UNE STRATÉGIE DE PLAIDOYER2.1. ÉTAPE 1 : COLLECTER ET ANALYSER L’INFORMATION

LES ÉTAPES DE LA CONCEPTION D’UNE STRATÉGIE DE PLAIDOYER

1. Collecter et analyser les informations sur le thème choisi2. Définitions des buts & objectifs3. Identifier les cibles

Il est primordial de consacrer du temps à cette étape afin de :

– valider la pertinence du plaidoyer et ses possibilités de succès (probabilité forte, moyenne, faible) ;

– élaborer les arguments pour le plaidoyer ;

– donner plus d’efficience et d’efficacité (coûts / résultats par rapport aux moyens mobilisés ) ;

– construire la crédibilité du plaidoyer auprès des parties prenantes ciblées (alliées comme opposées).

Pour ce faire, trois domaines de connaissances sont à creuser : › Les sources d’information sur le sujet : rapports,

recherches, articles de presse etc. réalisés par divers acteurs et organisations et qui peuvent être : internet, les médias audio visuels, des bibliothèques, des universités ou institutions de recherche, des ONG, des centres d’information publics (comme ceux d’organisations internationales, des ministères) etc.

› Le sujet lui-même : il convient de réaliser un diagnostic précis de la problématique de départ, du sujet traité afin d’en dégager de manière précise tous les enjeux.

› Le contexte du sujet : Evaluation des législations et politiques, processus et circuits de prise de décision à l’œuvre, ressources mobilisables etc.

2.2. ÉTAPE 2 : DÉFINIR BUTS ET OBJECTIFS DU PLAIDOYERBut ? Il s’agit du résultat à long terme que vous recherchez. Un but en matière de plaidoyer décrit le changement que vous voulez voir, c’est le résultat à long terme de votre effort et de votre vision du changement. Ce but en matière de plaidoyer peut être général.

d’Istanbul et, de ce fait, d’accroître l’efficacité de leur contribution au développement. »Objectif : « D’ici 2014, le gouvernement du pays X adoptera et appliquera une nouvelle législation relative aux OSC conforme aux Principes d’Istanbul. »

Dans le cadre d’une campagne de plaidoyer il conviendra donc de s’attacher à en définir l’objectif, voire les objectifs.

› Différents outils au service de la conduite de projets peuvent être mobilisés pour aider à définir l’objectif :

S Spécifique Un résultat à atteindre très précis.

Peut inclure la modification d’une loi, réglementation, de la politique, de pratiques en vigueur et doit préciser l’individu, le groupe ou l’institution visé(e).

M MesurablePermet d’évaluer le degré de sa réalisation.

Il s’agit de déterminer ce que vous voulez changer et d’être le plus concret possible pour répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ?

A Atteignable / AppropriéL’objectif appuie-t-il bien le but du plaidoyer ?

Il importe d’être concret dans la détermination de l’objectif pour qu’il puisse servir le but.

R Réalisable / Réaliste

Prend en compte le contexte interne (l’organisation qui porte le plaidoyer) et externe (degré d’acceptabilité au niveau social, politique etc.).

Nécessaire d’être le plus réaliste possible pour déterminer la nature et le nombre de personnes que le plaidoyer doit influencer. Des objectifs réalistes tiennent aussi compte des limites imposées par l’argent et le personnel disponibles.

T Temporel Un objectif fixé dans le temps.

Généralement, le délai pour un objectif de plaidoyer sera de 1 à 3 ans. Il est difficile mais utile de prévoir les différentes étapes qui mèneront à l’atteinte de l’objectif.

UN OBJECTIF SMART

QUESTION Que pouvons-nous changer ?

Objectifs ? Il s’agit d’une « cible » à atteindre à court terme. C’est le changement spécifique que vous pouvez obtenir qui contribuera à l’atteinte de votre but. Il est spécifique et mesurable et définit ce que voulez accomplir, où et avec qui. Les stratégies en matière de plaidoyer ont en règle générale un certain nombre d’objectifs différents qui contribuent tous à atteindre le but et la vision globale. Un objectif est une étape progressive et réaliste vers la réalisation d’un but plus général.

Exemple cité par le Forum sur l’efficacité du déve-loppement des Organisations de la Société Civile : But : « Toutes les OSC du pays X sont en condition d’exploiter leur potentiel pour appliquer les Principes

Exercice

Brainstorming initial sur le mot “plaidoyer”

À l’issue de la présentation par le formateur de chacune de ces trois étapes, les participants sont invités à mettre en pratique en déclinant par groupe, chacune des étapes autour d’un exemple de plaidoyer.

QUESTION Que voudrions-nous changer ?


200 201


Grand pouvoir Forte volonté

Alliés potentiels & personnes influentes

Grand pouvoir Faible volonté

Adversaires potentiels

Analyse interne Forces : Faiblesses :

Analyse externe Opportunités : Menaces :

› L’analyse SWOT

Cet outil permet d’approfondir la question déjà abordée dans SMART du caractère réaliste de l’objectif fixé. Il permet de déterminer le réalisme de l’objectif au regard du contexte, environnement externe et afin d’anticiper les éventuels obstacles et résistances et d’identifier les moyens humains, logistiques et matériels à mettre en œuvre. Demandez à la personne qui apportera un témoignage sur une campagne de plaidoyer de préparer et présenter une analyse SWOT de la campagne mise en place.

2.3. IDENTIFIER LES CIBLES › Les cibles directes sont les décideurs qui ont le pouvoir

effectif de changer, renforcer, amender une loi, un règlement, un traité, une coutume etc. Leur décision affecte directement l’objectif de plaidoyer. Les publics cibles directes sont donc les acteurs directs du changement que l’on cherche à réaliser par des actions de plaidoyer et sont représentés par les institutions suivantes, à titre non limitatif, du gouvernement, du parlement, des autorités religieuses, etc.

› Les cibles indirectes ne décident pas du changement mais sont capables d’influencer très fortement les décideurs dans un sens ou dans un autre dans la mesure où leurs opinions influencent les publics directes : ils peuvent favoriser ce changement ou s’y opposer. Il peut s’agir des conseillers, des partis politiques, des personnalités charismatiques ayant un grand prestige et de la crédibilité, les médias, les syndicats et le public.

Une fois les cibles ou parties prenantes identifiées, il convient d’en dresser une cartographie pour évaluer leur positionnement à l’égard de l’objet du plaidoyer mais également leur pouvoir d’influence. Elle permet de repérer alliés potentiels comme adversaires et de prioriser les cibles et les moyens d’action.

QUESTION Qui peut changer quoi ?





CIBLES POTENTIELLES

VOLONTÉ

POU

VOIR

LES ÉTAPES DE LA MISE EN ÆUVRE D’UNE STRATÉGIE DE PLAIDOYER

1. Alliances ?

2. Ressources ?

3. Message et plan d’action

4. Évalution et suivi

3. METTRE EN ŒUVRE UNE CAMPAGNE DE PLAIDOYER

3.1. ALLIANCES ?La mise en place d’alliances n’est pas un impératif pour une campagne de plaidoyer et nécessite du temps pour être opérationnelle. Mais elle favorise certainement le rapport de forces dans un processus qui vise à influencer pour permettre le changement.

Les avantages en externe ◊ Elle renforce le processus de changement : mise en

commun de différentes compétences au sein du groupe et à des moments différents ;

◊ Elle donne plus de poids aux demandes et causes défendues dans la campagne de plaidoyer : ces demandes sont exprimées par un grand nombre d’organisations ;

◊ Elle donne plus de crédibilité à votre campagne dans le mesure où les demandes ne sont pas perçues comme émanant d’intérêts étroits d’une seule association ;

◊ Elle donne plus de possibilités de mobilisation de soutiens plus larges et des moyens humains et financiers.

Les avantages en interne◊ À l’opposé des organisations traditionnelles, l’alliance

peut être flexible et plus rapide à agir ;◊ La coalition contribue à renforcer les capacités des

membres à travers l’échange et l’apprentissage mutuel.◊ Elle permet de renforcer les valeurs de gestion du

pluralisme et de solidarité ;◊ Elle peut favoriser la baisse des coûts à travers la mise

en commun des ressources.

3.2. IDENTIFIEZ VOS RESSOURCESIl est indispensable mais généralement difficile d’identifier des ressources pour pouvoir mettre en place une campagne de plaidoyer.

› Des contributions en nature : la main d’œuvre, expertise, soutien administratif, locaux pour les réunions, fournitures, équipement.

› Des ressources financières à travers :

– les apports de l’association : cotisations, les activités génératrices de revenus;

– les apports extérieurs : les dons, sponsoring,

Exemples à mobiliser


202 203


financements d’institutions nationales (département ministériels, municipalité, etc.) et organisations internationales, du secteur privé, etc.

3.3 ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION ET UN PLAN D’ACTION › Le plan de communication passe d’abord

par l’élaboration d’un message :

1. Connaître son public.2. Savoir dans quel environnement et

dans quelle séquence politique on se situe.

3. Choisir des messages simples et courts.

4. Se servir de citations et de récits tirés de la vie réelle.

5. Utiliser un langage fort, précis, et des verbes d’action.

6. Utiliser les faits et les chiffres de manière précise et créative.

7. Adapter le message au médium8. Permettre au public de se faire sa

propre opinion.9. Inciter le public à agir.10. Présenter une solution possible.

LES 10 RÈGLES D’OR D’UN MESSAGE

LES ÉTAPES D’UN MESSAGE RÉUSSI :

Inciter à l’actionMentionner l’action demandée

PersuaderDonner des statistiques, témoignages

MotiverDonner envie aux personnes

InformerEnoncer les faits

› Le plan d’action doit ensuite servir à diffuser le message.

Le plan d’action doit prendre en compte la nature du plaidoyer, externe ou interne, la problématique abordée, le contexte. Les principales composantes à prendre en compte sont les suivantes :

– source : qui va diffuser le message ? Qui peut faire réagir le public et être crédible à ses yeux ? Des célébrités ou des personnes qui ont été personnellement touchées par la problématique abordée ;

– format : de quelle manière faire passer votre message pour qu’il ait le plus de retentissement possible ? Une lettre, une réunion en tête-à-tête, un document politique, un rapport, un prospectus, une annonce, une conférence de haut niveau, un documentaire, une pression publique avec mobilisation des media ;

– timing : quel est le meilleur moment pour faire passer le message ? Est-il possible de le faire coïncider avec une date anniversaire ou une journée nationale ayant un rapport avec votre problématique ;

– lieu : y a-t-il un lieu ou un endroit qui apporteraient plus de crédibilité et de retentissement politique de votre message ?

3.4 SUIVRE ET ÉVALUER LA CAMPAGNE DE PLAIDOYERLe tableau ci-dessous est un tableau de bord à remplir au démarrage de la campagne pour : 1. Décliner les différentes activités à mettre en place

pour atteindre des résultats précisés sous formes d’indicateurs de réalisation prévisionnels » ;

2. Suivre l’évolution de la campagne et l’attente des résultats.

Résultats / activitésIndicateurs de réalisation prévisionnels

Indicateurs de réalisation recueillis

Explication des écarts

Acteurs à convaincre

Informations produites à mettre à jour

Mise en place d’alliances

Evénements à organiser etc...

ÉTAPE 1 Collecte des données de la recherche

ÉTAPE 2 Définition des buts & objectifs

ÉTAPE 3 Identifier les cibles

ÉTAPE 4 Alliances ?

ÉTAPE 5 Ressource ?

ÉTAPE 6 Messages & plan d’action

ÉTAPE 7 Évalutation


204 205



Exercice n̊ 1

Brainstorming initial sur le mot “plaidoyer”

Chaque participant est invité à écrire 3 mots sur 3 post-it différents qu’il associe au mot plaidoyer, soit quelque 36 mots pour un groupe de 12.

Chacun vient ensuite scotcher ses 3 post-it sur une flip-chart. Ils sont progressivement rangés et triés de manière moins aléatoire à partir des catégories qui émergent.

Le formateur ou un participant est ensuite chargé de finaliser ce tri et de commenter les mots proposés.

MATÉRIEL NÉCESSAIRE

› Prévoyez des grandes feuilles blanches (flip chart ?) et des marqueurs à disposition du groupe.

› Des supports pour accrocher les feuilles blanches lors des restitutions pour que celles-ci puissent être visibles de tous.

CONSIGNES

› Chaque groupe doit décliner les 3 étapes autour du sujet de plaidoyer qu’il a choisi et les retranscrire par écrit sur une grande feuille blanche (45 minutes).

› Un représentant de chaque groupe présente au reste des participants les 3 étapes ainsi décrites (3 x 10 minutes).

› Débriefe durant lequel les participants doivent s’exprimer sur le lien entre l’exercice et la partie théorique qui a été présentée (exemple : préciser pour l’étape 2 s’il s’agit de cible directe ou indirecte, quel levier de pouvoir etc.).

› Ne répétez que les remarques positives des autres participants.

REMARQUES

› Il est possible d’envisager de demander aux différents groupes de réaliser en 1 seule fois, à l’issue de toute la présentation par le formateur, le travail autour des 3 étapes clés de construction d’une campagne de plaidoyer.

Exercice n°2 / Conception d’une campagne de plaidoyer

MODULE

› Conception d’une campagne de plaidoyer (3 étapes).

OBJECTIFS

› Vérifier la compréhension des 3 étapes principales de conception de campagne de plaidoyer.

› Permettre une appropriation concrète de ces 3 étapes.

NOMBRE DE PARTICIPANTS

› Jusqu’à 12 répartis en 3 groupes.

1h45 (en un seul trait ou en 3 séquences)

› Préparation : 45 minutes (ou 3 x 15 minutes)

› Exercice : 30 minutes

› Débrief : 30 minutes

Le témoignage présenté en milieu d’animation du module, de préférence après la présentation des différentes étapes de construction d’une stratégie de plaidoyer permet d’illustrer de manière concrète les différents volets présentés en amont et d’enrichir les contenus à travers les questions posées par les participants.Il convient de solliciter une association locale qui s’est mobilisée sur la mise en place et le suivi d’une campagne de plaidoyer afin qu’elle présente son expérience en s’appuyant sur un objet de plaidoyer prenant place dans le contexte et l’environnement des participants. Veiller à ce que le représentant

de l’association qui présente l’expérience soit impliqué de manière directe dans sa mise en œuvre.Le témoignage est rythmé par les questions suivantes posées par le formateur :

r Sur quoi portait l’effort de plaidoyer ? r Comment était-il mené ? r Pourquoi était-il mené de cette façon ? r Quel a été le résultat du plaidoyer ? r Quelles leçons avez-vous tirées

de cette expérience ?

TémoignagePrésentation d’une campagne de plaidoyer par une association

206 207

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module peut être réalisé dans le cadre d’une formation

sur la communication des structures.



– À la fin de la formation, les participants doivent : - savoir mettre en place une stratégie de communication ; - utiliser le Web et les réseaux sociaux (Facebook) ; - organiser un événement.

PRÉ-REQUIS



– Étude de cas : identifier son image.

– Préparer l’organisation d’un événement.

DURÉE

– 1 journée.

1. FONCTIONS DE LA COMMUNICATION EXTERNE 2081.1. POURQUOI COMMUNIQUER ? 2081.2. ENJEUX 2081.3. MAITRISER SA COMMUNICATION 2081.4. LES ACTEURS DE LA COMMUNICATION : UN TRAVAIL D’ÉQUIPE 208

2. LA COMMUNICATION: UNE STRATÉGIE 2092.1. LES OBJECTIFS 2092.2. DÉFINITION DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES : CONSTRUIRE UN RÉFÉRENTIEL COMMUN 2092.3. IDENTIFIER LES PUBLICS CIBLES 2092.4. DÉFINIR L’IDENTITÉ ET L’IMAGE 2092.5. LE MESSAGE 2102.6. CHOISIR SES OUTILS 210

3. LE WEB 2103.1. LES LIENS 2103.2. LE CONTACT 2123.3. LE RÉFÉRENCEMENT 2123.4. LA RÉACTION OCULAIRE 2123.5. LES RÉSEAUX 212

4. LA COMMUNICATION ÉVÉNEMENTIELLE 214


COMMUNICATION EXTERNE


208 209


1. FONCTIONS DE LA COMMUNICATION EXTERNE1.1 POURQUOI COMMUNIQUER ?La communication vers l’extérieur présente différents avantages pour celui qui sait s’en servir. Elle peut être donc orientée à différentes fins :

◊ mobiliser des moyens humains (relations, nouveaux adhérents) et financiers (subventions et collecte de fonds) ;

◊ valoriser ses relations partenariales (mécènes, parrains, donateurs, collectivités territoriales) et les intégrer dans sa politique de communication ;

◊ sensibiliser le public (institutionnels, bénéficiaires..) à ses services ou ses actions.

◊ promouvoir des causes d’intérêt général et participer à de grands débats (le plaidoyer) ;

◊ atteindre de nouveaux publics.

Cependant, une communication mal maitrisée peut entrainer des répercussions nocives sur la structure qui la met en place. Il est donc nécessaire de pouvoir en mesurer les enjeux.

1.2. ENJEUXIl est essentiel dans un premier temps, d’être parfai-tement clair sur son propre positionnement avant d’entamer toute forme d’échange vers l’extérieur. Il s’agit donc de réaliser une sorte d’autodiagnostic afin de percevoir et d’analyser ce que l’on est. Pour cela, il faut se poser les questions clés suivantes :

◊ Qui suis-je ?Un travail en interne doit être réalisé afin de déterminer son identité. L’identité recouvre de nombreux aspects qui peuvent être déclinés autour de la place que la structure occupe au sein de la société, du rôle qu’elle doit jouer et de son mandat, et enfin de son champ d’action.

◊ Quelle est l’image que je véhicule ? Après cette forme d’auto-diagnostic, il faut pouvoir mesurer et connaitre ce qui est perçu par les autres et chercher à comprendre les causes de cette perception. Quels sont les motifs ou actions qui conduisent vos interlocuteurs à vous percevoir de cette manière ?

◊ Quel est mon message ? Lorsque la structure sait se décrire et comprend l’image qu’elle véhicule, il existe ensuite un travail de cohérence à mettre en place entre le message et l’objet

de la structure. Cette cohérence doit être adapté en fonction de la cible et des moyens mobilisables en respectant l’éthique de la structure.

1.3. MAÎTRISER SA COMMUNICATIONLe message a une vie indépendante après l’émission par son auteur, il continue d’exister et d’évoluer par lui-même. La communication peut donc facilement se trouver hors de la portée de son auteur entrainant ainsi une perte de contrôle avec tous les aspects négatifs des dérives d’un message qui nous échappe. La perte de contrôle peut donc aussi entrainer la déformation du propos générant des incompréhensions et de fausses interprétations. Il est donc important d’anticiper le panel des réactions potentielles de chaque message pour prévenir les risques.

1.4 LES ACTEURS DE LA COMMUNICATION : UN TRAVAIL D’ÉQUIPE Dans une petite structure, tous les membres sont responsables de différentes manières de la communication. Le président doit veiller à la cohérence avec les objectifs de l’association. Le président a surtout en charge la communication externe, c’est-à-dire la communication vers les institutionnels, les médias, les partenaires, l’administration. Le trésorier s’assurera des finances impliquées. Dans de plus grosses structures, il existe parfois un poste de responsable de la communication. Ses missions sont multiples : › faire passer des messages en cohérence avec la

stratégie ;

› développer les relations avec les institutionnels, les partenaires etc ;

› choisir les moyens appropriés (interviews, rendez-vous…) ;

› conseiller sur la politique de communication à mener

› prendre contact avec les médias et répondre à leurs sollicitations ;

› actualiser le fichier contacts ;

› il peut être en charge de trouver des partenaires et de récolter des subventions, des dotations ou des sponsors.

Il peut s’avérer parfois utile de faire appel à un prestataire extérieur pour être accompagné dans l’élaboration du plan de communication. Travailler avec un appui extérieur apporte les questionnements et le recul nécessaire.

2 LA COMMUNICATION: UNE STRATÉGIEPour mettre en place une réelle stratégie de communication, il est essentiel de soigneusement préparer sa démarche pour s’assurer de son efficacité et de son impact attendu. La stratégie s’articule donc en 6 étapes : › sélectionner ses objectifs de communication ;

› définir les orientations ;

› identifier ses publics cibles ;

› définir son identité et image ;

› formuler les messages à faire passer ;

› mettre en place des outils ou des actions en fonction des messages.

2.1. LES OBJECTIFSUne stratégie de communication doit avant tout se baser sur des objectifs prédéfinis qui vont permettre d’orienter les choix qui en découleront pour le message à diffuser et les publics à atteindre. Un ou plusieurs objectifs peuvent donc être définis :

1. Assurer le financement de la structure et de ses missions / rendre des comptes : Il s’agit avant tout de s’adresser à des bailleurs avec comme préoccupation principale de susciter l’intérêt et la confiance afin de convaincre les financeurs de soutenir votre structure. Selon la nature du bailleur (privé ou public), le positionnement sera différent, car les codes ne sont pas les mêmes. Il faudra donc s’adapter en fonction des attentes de ce dernier.

2. Mobiliser : La mobilisation est surtout utilisée à des fins de plaidoyers et les actions pour mobiliser le public à des causes doivent être adaptées en fonction de la typologie du public ciblé et de la forme de mobilisation attendue. Par exemple, demander à une personne de signer une pétition demande une démarche différente que lui demander de participer à une manifestation.

3. Informer : l’information et la sensibilisation sont souvent liées et comportent toujours un contenu précis à relayer. L’information peut prendre des formes très diverses et avoir recours à de nombreux supports (presse, production de rapports, impression de tracts, affiches…).

4. Modifier les comportements : cet objectif est souvent l’objet de campagne visant à promouvoir de « bonnes pratiques » ou favoriser le changement de certaines habitudes nocives. Les campagnes pour la santé par exemple sont les plus répandues (anti-tabagisme…).

5. Promouvoir l’association : il s’agit d’accroitre la visibilité de la structure et de ses actions auprès du grand public, des institutionnels. Les associations de grandes tailles sont plus aptes à viser ce type d’action, notamment pour se positionner par rapport à une cause, afficher ses particularités, ses principes, voire sa méthodologie.

2.2. DÉFINITION DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES : CONSTRUIRE UN RÉFÉRENTIEL COMMUNAvant d’entamer des activités concrètes, certaines orientations doivent être définies et porter sur :◊ Les moyens

Quel est votre budget, quelles sont vos ressources humaines et leurs compétences ?

◊ La direction Où voulez-vous aller ? Quels sont les objectifs en termes de communication de la structure à moyen et long terme ? Quelles sont les échéances ?

◊ Les actions Comment réaliser les objectifs ? Quelles activités prévoir ?

2.3. IDENTIFIER LES PUBLICS CIBLESLes publics se définissent en fonction des objectifs à atteindre pour la stratégie de la structure. Il faut alors inventorier et classer les destinataires (jeunes, femmes, presse, pouvoirs publics…) en hiérarchisant en fonction du cœur de cible dans la cible principale qui a été fixée. Dans un second temps, il faudra évaluer l’ampleur des actions de communication à mettre en place en fonction des caractéristiques de la cible choisie (exemple : ne pas chercher à promouvoir des actions de Responsabilité Sociale de Total auprès de militants écologistes).

2.4. DÉFINIR L’IDENTITÉ ET L’IMAGE L’identité de la structure c’est ce qu’elle est (ÉMISSION) et se définie par:◊ ses composantes structurelles (sa vocation, son

secteur d’activités, son territoire d’action, ses effectifs, son budget, les sources de financement) ;


210 211


◊ ses composantes culturelles (l’histoire de l’association, ses valeurs, les projets réalisés).

L’image de la structure, c’est ce qui est perçu (RÉCEPTION). Elle est ressentie par le public et différente selon les interprétations, les codes, les orientations politiques, culturelles et sociales de chacun. L’image fluctue en fonction des actions, des engagements et des services de l’association. Il est plus difficile de gagner des points d’image positifs que d’en perdre. L’image de la structure se travaille.

Il est essentiel de porter une grande attention à la cohérence de l’image avec l’identité. Pour cela il faut veiller à véhiculer une image positive et transmettre les valeurs de sa structure en prenant soin de tous les éléments qui reflètent ces valeurs et notamment le nom, le logo (forme, design, code couleur, style d’écriture) mais aussi ses actions. Pour la production des autres outils de communication (plaquette, site Internet…), le lexique, les symboles et la charte graphique ont une place importante.

2.5 LE MESSAGELe message doit être clair, concis et positif avec des mots convaincants. Il est important de ne diffuser qu’un seul et unique message à la fois car trop d’idées en même temps donnent une impression confuse.

Il doit nécessairement répondre à six questions :

1. Qui ? Qui est l’auteur ?

2. Quoi ? De quoi s’agit-il ?

3. À qui ? À qui s’adresse le message ?

4. Où ? Où cela se passe-t-il?

5. Quand ? À quel moment cela a-t-il lieu ?

6. Comment ? Quelles sont les modalités de déroulement ?

Il peut être informatif, neutre, réel et brut et délivre les informations les plus importantes d’abord, puis les informations les plus annexes. Ou argumentatif avec pour objectif de convaincre en développant un argumentaire avec des exemples pour interpeller le récepteur et le faire réagir ou réfléchir.

2.6. CHOISIR SES OUTILSL’outil est un support de communication pour transmettre un message. Il doit être adapté aux objectifs de départ, à la cible et à la nature du message. Il doit aussi être en cohérence avec le budget, les impératifs de temps et de diffusion de l’information.

Il existe des supports :

◊ Traditionnels (avant l’existence d’autres moyens) : théâtre populaire (plaidoyer, tribunal populaire).

◊ Écrits ou graphiques : plaquettes, affichage, journal.◊ Audiovisuels : radios, télévision, vidéo.

Dans les outils print (Plaquettes, Affiches, Flyers, Articles…) doivent figurer un nom simple qui identifie clairement le but de la structure. Il doit aussi inclure le logo, signe distinctif d’identification visuelle et enfin les phrases clés de son objet ou de son projet.

Le dossier de presse (obligatoire si on convoque des journalistes). Son objectif est de permettre au journaliste de disposer d’une information complète et rigoureuse à utiliser comme outil documentaire. Le contenu doit inclure :

1. communiqué de synthèse (reprend chaque message développé dans le dossier) ;

2. un sommaire ;

3. des fiches ;

4. des annexes et/ou illustrations (support graphique, vidéo…).

3. LE WEB3.1. LES LIENSLa première distinction avec les autres supports de communication, se fait à travers les liens. Dans tout support Web, il est nécessaire de faire des liens sur des mots-clés et non sur une partie de phrase complémentaire. Pour les liens vers des sources externes en fin d’article il faut afficher le nom de la source, le titre et une phrase de descriptif (sur laquelle vous pouvez ancrer le lien), mentionner une date si possible. Ne pas charger votre texte de liens, par risque de perte des lecteurs, favoriser les listes de liens en fin d’article plutôt que dans le texte.

LES GRANDS PRINCIPES DE L’ÉCRITURE

LE CONTENU

Phrases courtesNe pas hésiter à couper les phrases pour éviter les ‘qui’, ‘que’, ‘dont’…

L’essentiel de l’information est en début de paragraphe. Une seule idée/information par paragraphe.

Clarté, précision, simplicité (Etre fonctionnel).Eliminez le superflu et les répétitions.

Eviter les sigles (la 1ere fois la signification exacte doit être donnée). Le titre peut être informatif ou incitatif et donné lorsque le texte a déjà été rédigé.

LE DÉCOUPAGE

Un chapeau : présentation de l’article et des principaux thèmes / mots-clés.Un corps de texte : quelques répétions des mots clés + texte + des synonymes.

Des paragraphes : ne pas hésiter à découper l’article avec des sous-titres.Un lien au moins en fin d’article pour le web.

LES VISUELS

Insérer des visuels permet de ponctuer la lecture. Accompagner la photo d’une légende avec un mot-clé.

Accompagner la photo d’un crédit si possible. Renommer la photo dans le PC, avant de l’inclure dans le texte (les robots lisent le nom de la photo).


212 213


3.2. LE CONTACTSelon le choix de l’auteur, il peut faire figurer son nom de l’auteur de la publication avec son adresse mail. On peut mettre un lien sur le nom vers une page dédiée à l’auteur ou une page personnelle : cela encourage la consultation d’autres articles.

3.3. LE RÉFÉRENCEMENT Les robots des moteurs de recherche, appelés « crawl » scannent régulièrement les nouvelles pages dans le web avant de les indexer. Aussi selon les mots écrits dans la page et les requêtes tapées dans le moteur de recherche, l’internaute trouvera plus ou moins facilement vos publications. L’enjeu est d’avoir les pages dans les premiers résultats qu’offrent les moteurs de recherche, en fonction des requêtes des internautes. Il faut donc choisir les bons mots clés et l’endroit où on les place dans le texte de la page.Il est conseillé d’insérer des liens vers d’autres sites. Le but du jeu est que les autres sites pointés fassent de même pour vous, c’est le « netlinking ». Plus des sites mettront des liens vers vous, mieux vous serez référencés.

3.4. LA RÉACTION OCULAIRE L’internaute a bien souvent une réaction spontanée de lecture en saut de puce, ce que l’on appelle « la lecture en diagonale » car cela soulage l’œil. De plus, l’œil a tendance à se focaliser différemment selon les pages : sur une page de recherche : « le triangle d’or », à gauche et en haut de la page Sur une page, organisée en paragraphe : en « F » (la lecture en horizontale; puis la recherche de compléments en verticale). Voir schéma ci-contre.

3.5. LES RÉSEAUXIl existe différents types de réseaux. Le choix d’un réseau plutôt qu’un autre devra être adapté selon son objectif et la fonction du réseau. Les réseaux sociaux généralistes : ◊ Facebook (compte / page fan / causes) ;◊ Twitter (création de flux renvoyant vers les

communiqués de presse, les vidéos, les événements, ou en épinglant des chiffres provenant d’études publiées, des extraits de témoignages, des invitations à des événements…).

Les réseaux sociaux spécialisés : ◊ Flickr (photos) : visibilité visuelle / Stock

(Creative Commons)◊ Wiserearth (développement) :

mise en relation / visibilité

La veille : elle permet la réactivité et la maîtrise de l’actualité. Une bonne référence : Netvibes

Aujourd’hui Facebook offre la possibilité aux organisations :

– d’avoir des « fans » identifiés ;

– de communiquer régulièrement, directement et facilement vers eux ;

– de favoriser leur implication par, par exemple, des témoignages ;

– de créer les conditions d’un lien affectif et « personnel » avec chacun de ses « fans » ;

– de valoriser ses « fans » et qu’elles en soient automatiquement mises au courant.

1. Le principe de communication virale Facebook est un outil de communication viral, dit « social media » au sens où les informations diffusées sont relayées « au bon vouloir » des internautes. L’information jugée intéressante sera reprise par l’internaute qui la mettra sur son « mur » ou sur le « mur » d’un autre. Il s’agit donc d’un bouche à oreille virtuelle

2. Un outil connecté avec la sphère web Facebook est connecté avec plus de 2 millions de site Internet, blogs, médias sociaux (Flick’r, DailyMotion...), et peut se connecter à des flux RSS (recevoir automatiquement de l’info en provenance d’autres sources virtuelles) mais aussi émettre son propre flux RSS (dans ce cas, les internautes abonnés à ce « flux » recevront automatiquement l’info. émise). Un flux RSS est une alerte de la réactualisation d’un support. On peut s’abonner à un flux. Le top étant bien sûr de gérer les flux qui m’intéressent via un agrégateur de flux RSS (iGoogle, Netvibes…).

MISE EN PAGE EN «F»

1 Logo / Nom du site.

2 Navigation / Souscription / Barre de recherche.

3 Première ligne de contenu menant à la barre latérale.

4 Call to Action : lien hypertexte, bouton,

image, invitant l’internaute à cliquer.

© www.webdesign.tutsplus.com

Facebook , un outil de communication


214 215


3. La dimension affective C’est un élément clé du dispositif dans la mesure où il repose largement sur la notion de « partage » : photos, vidéos, témoignages personnels. D’où la nécessité de ne pas confondre utilisation professionnelle et personnelle de Facebook. Le « mélange des genres » est à éviter.

4. Publication d’infos et médiatisation des liens Valoriser ses actions augmente votre présence sur Internet (référencement), puisque les moteurs de recherche prennent désormais en compte la présence sur les réseaux sociaux. Il semble que Google tienne également comme calcul le nombre de fois où l’information est reprise et likée (« aimée »). Cela impacte votre présence dans les résultats issus des moteurs de recherche. Aussi, ne pas hésitez à parler d’autres choses que de vous, mettez en avant l’actualité de vos partenaires, d’études, des innovations. Par ailleurs, citer des partenaires, membres ou autre les incitera à parler de vous à leur tour. C’est le jeu du lien réciproque. N’hésitez pas à « liker », ou commenter l’actualité de votre réseau !

5. L’outil « Evénement » Vous pouvez envoyer une invitation pour un événement. Elle peut être publique ou non. Pourquoi Facebook plutôt qu’un mail d’information ? L’événement reste sur FB, plus difficile à oublier qu’un mail perdu… N’hésitez pas à utiliser cet outil d’invitation « de masse » pour vos temps fort où le public est le bienvenu , le principe viral s’applique tout à fait dans ce type d’utilisation.

6. L’outil « Questions » Vous pouvez formuler des questions ouvertes/fermés et voir les réponses de vos fans. Après avoir posté une question, il est possible de l’envoyer à certains contacts spécifiques si vous savez notamment qu’ils peuvent avoir un avis dessus. Seul bémol, l’ensemble des questions est visible par tous les membres du réseau.

7. L’outil « chat » FB intègre une boite mail et un « chat », tout message (mail ou message instantané) est sauvegardé, en un historique par conversation. Vous pouvez communiquer à plusieurs uniquement en utilisant le chat d’un groupe.

Par ailleurs, un nouveau service vient d’être installé : la videoconférence, utilisant la technologie de Skype. Cette vidéoconférence peut aussi être utilisée à plusieurs.

8. L’outil « statistiques » : évaluer le feed-back En créant une page fan, vous pouvez visualiser vos statistiques et connaître facilement quelles informations ont été les plus relayées, les plus consultées…

4. LA COMMUNICATION ÉVÉNEMENTIELLELe but d’organiser un événement est avant tout le rayonnement extérieur. Il s’agit donc de se faire (re)connaitre des invités dans un premier temps. Et dans un second temps, de convaincre des partenaires de travailler avec vous. Un événement peut revêtir de nombreuses formes comme une visite de projet, un dîner, une tombola, une inauguration… Un événement doit toujours être empreint de convivialité et professionnalisme. Pour organiser un événement, il est important de prévoir des outils de communication tels que des plaquettes, un panorama des activités, un dépliant de présentation, dossier de presse… Il est impératif de vérifier l’actualité et la disponibilité des documents de communication.

Méthodologie et timing◊ Déterminer clairement son message à faire passer.◊ Déterminer ses cibles (les invités) et établir le fichier de

contacts.◊ Déterminer le budget et choisir l’événement en

fonction.◊ Se donner des objectifs quantitatifs pour mesurer la

réussite de l’événement (1 sur 10).◊ Soit chercher un événement car le message existe déjà

(ex : clôture d’un projet, anniversaire de la structure…). Soit profiter d’un événement (exposition photos) pour faire passer un message.

◊ Choix de la date est stratégique. Attention au chevauchement avec un autre événement.

◊ Fixer un planning / Relances et suivi / Évaluer et optimiser les contacts informels établis.

◊ Attention à suivre l’après (envoyer des comptes rendus, remerciements).

NOTES :

216 217


– Maîtriser les techniques de montage et gestion de projet basées sur la méthode GCP de l’Union européenne.

– Être capable d’élaborer le cadre logique de son projet.

– Maîtriser les principes de base pour élaborer et mettre en œuvre un dispositif de suivi-évaluation.

PRÉ-REQUIS

– Connaître le projet associatif de son association.


– Identifier les parties prenantes du projet.

– Arbre à problèmes et à solutions Touiza.

– Arbres à problèmes et à solutions du projet.

– Cadre logique du projet.

– Chronogramme du projet.

DURÉE

– 3 jours avec les exercices.

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURL’étape du diagnostic des problèmes est très importante, il faut y consacrer un temps suffisant à la bonne formulation des arbres à problèmes et à objectifs.

Préparer des exemples illustrant les difficultés posées par un mauvais diagnostic des problèmes.

Ne pas hésiter à s’appuyer sur l’expérience des participants Rappeler qu’il s’agit d’une méthode de montage de projet mais qu’il en existe d’autres.

Ce module est complémentaire du module sur la planification budgétaire et la recherche de fonds.

1. DÉFINITIONS 218

2. LE DIAGNOSTIC 2202.1. L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES (ACTEURS) 2202.2. L’ANALYSE DES PROBLÈMES : L’ARBRE À PROBLÈMES 223

3. LA PLANIFICATION 2273.1. CONSTRUIRE LE CAHIER DES CHARGES DE SON PROJET : L’APPROCHE DU CADRE LOGIQUE 2273.2. LE PLAN D’ACTION (OU PLAN OPÉRATIONNEL) 2413.3. LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE 242

4. LE SUIVI-ÉVALUATION 2454.1 LE SUIVI TECHNIQUE DES PROJETS 2454.2 LES OUTILS DE SUIVI ET DE COLLECTE DES DONNÉES 246

5. LE MONTAGE ET LA GESTION DE PROJET LA GESTION DU CYCLE DE PROJET


218 219


Les associations sont porteuses de bonnes idées et animées de beaucoup de bonne volonté. Mais, les bonnes idées et la bonne volonté ne suffisent pas pour mobiliser des partenaires. Pour y arriver, les porteurs d’initiatives de développement doivent utiliser un langage compréhensible par tous. Ce langage est celui de la démarche projet.

1. DÉFINITIONS◊ Un projet est « un ensemble d’actions à réaliser pour

l’atteinte d’un objectif, unique et mesurable dans le cadre d’une mission précise qui comporte un début et une fin » (Réf : Le mangement de projet – Norme AFNORX50105 Août 1991).

◊ Un projet de développement n’est pas une fin en soi. Le projet est un moyen d’action, une étape d’un processus d’organisation à long-terme. Il s’intègre toujours dans un environnement plus vaste, dans un contexte spécifique, et doit prendre en compte la réalité économique, sociale, politique et culturelle, le niveau de conscience de la population, les contraintes et contradictions existantes.

◊ Un projet à terme doit disparaître, preuve de son succès.

Sans volonté de réussir : pas de projet possible. La volonté, le désir de mettre en œuvre le projet sont tout aussi importants que les méthodes et outils pour construire et gérer le projet.Le projet, la gestion de projet ne peuvent se réduire à des techniques et méthodologies, c’est avant tout une aventure humaine qui demande persévérance, confiance en l’avenir et en ses capacités. Les outils et les méthodes sont importants mais ils ne sont que des outils au service d’une volonté ou de volontés. Sans volonté, les outils sont de peu d’utilité.

Le cycle de projet est une démarche qui préconise des étapes distinctes et des outils pour penser et planifier le changement. Ces outils aident à : › générer des idées pertinentes et faisables,

› organiser ces idées en activités cohérentes et complémentaires,

› identifier et mobiliser les moyens humains et matériels nécessaires à leur réalisation,

› gérer les phases de réalisation et de post réalisation.

Un ensemble cohérent d’activités

Limitées dans le temps

Limitées dans l’espace

Toutes indispensablesAvec des objectifs précis

Qui satisfont aux besoins d’un groupe cible

Mobilisant des ressources (humaines, financières, etc.)

LE PROJET DE DÉVELOPPEMENT EST

Fixer des objectifs clairs et réalistes pour les projets.

Veiller à la cohérence de ces objectifs avec ceux de cadres plus larges.

Planifier, à l’avance, l’exécution, le suivi et l’évaluation.

Structurer le montage, l’exécution et l’évaluation des projets.

Tenir compte de facteurs de qualité (garantir la durabilité des effets positifs).

Non pertinence de nombreux projets par rapport aux besoins des bénéficiaires.

Faiblesse de la planification des projets.

Insuffisante prise en compte de la durabilité des projets.

Insuffisante prévision des risques.

Faible capitalisations des expériences précédentes.

POURQUOI LA GCP ?

CONSTAT RÉPONSES AUX INSUFFISANCES

LE CYCLE DE PROJET

Programmation

Identification

InstructionFinancement

Mise en œuvre

Evaluation

La phase de programmation : la situation aux niveaux national et sectoriel est analysée afin d’identifier les problèmes, les contraintes et les potentialités. Il s’agit de définir un cadre de programmation réaliste (principaux objectifs et priorités sectorielles) à l’intérieur duquel il est possible d’identifier et de préparer des projets.

La phase d’identification : les idées de projet sont identifiées et sélectionnées en vue d’une étude approfondie.

La phase d’instruction : les idées de projets pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. La faisabilité et la viabilité des projets sont évaluées. Sur la base de cette évaluation, une décision est prise quant à l’opportunité d’élaborer une proposition de financement formelle et de solliciter un financement du projet.

La phase de financement : les propositions de projets sont examinées et une décision est rendue quant à l’attribution ou le refus de financement du projet.

La phase de mise en œuvre : les projets sont lancés et exécutés. C’est à ce niveau que peuvent intervenir les appels d’offres et les attributions de contrats d’assistance technique ou de travaux et de fournitures.

La phase d’évaluation : le bailleur de fonds et le pays partenaire évaluent le projet pour dresser le bilan de réalisations et tirer les leçons de l’expérience.


220 221


2. LE DIAGNOSTIC

On entend par phase de diagnostic, l’étape qui doit amener les informations nécessaires pour décider, ou non, de concevoir un projet puis, dans l’affirmative, de le concevoir. Elle porte essentiellement sur la recherche et l’analyse d’informations pour permettre une décision d’intervention fondée et la conception d’un projet qui réponde aux critères de qualité visés.

En simplifiant, il s’agit de répondre à 2 questions : 1. « Quel est le problème ? » Définir les objectifs du projet.2. « Quel est le contexte du problème ? » Définir une

stratégie d’intervention adaptée.

Malheureusement, il faut souvent se tromper (parfois lourdement) pour se rendre compte à quel point il est fondamental de consacrer du temps à la réflexion préalable à l’action.

› Lien entre diagnostic et suivi

Souvent le diagnostic aura été rapide (trop rapide) soit pour des raisons objectives de nécessaire rapidité, soit par manque de financement et/ou d’expertise. Quoi qu’il en soit, les situations étant changeantes et complexes, le diagnostic demande toujours à être approfondi tout au long de la mise en œuvre du projet. En effet, une bonne partie des activités de suivi consiste en un approfondissement et une actualisation des données du diagnostic. Il y a donc un lien très fort entre diagnostic et suivi, ce dernier reprenant et approfondissant les divers éléments étudiés lors du diagnostic (besoins, capacités, ressources disponibles, contraintes, autres acteurs, etc…)

› Lien entre le diagnostic l’évaluation

Enfin, c’est lors de l’évaluation que se notera la justesse du diagnostic.Le projet a t-il atteint ses objectifs ? Comment le diagnostic des contraintes et opportunités a t-il permis l’élaboration d’une stratégie adaptée ?Le projet a t-il pris en compte les risques d’impacts négatifs et a t-il optimisé les impacts positifs ? Comment le diagnostic a t-il permis cela ?

2.1. L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES (ACTEURS)Un acteur est n’importe quel individu, groupe ou organisation qui peut être affecté par une activité ou qui peut influencer une activité. L’analyse des acteurs consiste à identifier les acteurs en relation avec la problématique et examiner leurs intérêts, objectifs, relations et pouvoirs respectifs.

L’objectif est :

– d’améliorer la pertinence et la faisabilité des projets,

– de mettre en évidence les besoins et intérêts des personnes vulnérables de la société.

L’idée de projet est traduite en termes

opérationnels

PlanificationAnalyse

2. Identifier la situation souhaitée

3. Choisir la ou les stratégies

adéquates pour y parvenir

1. Examiner la situation

actuelle

Act

eurs

Cet

te p

erso

nn

e

Gro

up

e

Org

anis

atio

n

est-

elle

imp

orta

nte

?

Pou

rqu

oi ?

Inté

rêts

par

rap

por

t au

fu

tur

pro

jet

Faib

less

es p

ar r

app

ort

au f

utu

r p

roje

tP

rior

ité

à ac

cord

er

Outils 1IDENTIFICATION DES ACTEURS

Cibler les acteurs concernés par une problématique

QUESTIONS : Qui sont les parties prenantes, quelle est leur importance pour le projet ? Quels sont leurs rôles, attentes, valeurs et faiblesses ?


222 223


Outils 2ANALYSE DES OBJECTIFS DES ACTEURS

Identifier les objectifs :

– conflictuels et explorer des solutions ;

– partagés, susceptibles de constituer une base commune de construction d’une action collective.

QUESTIONS :

– Qui sont les acteurs en relation avec la problématique ?

– Quels seraient les objectifs conflictuels entre ces acteurs et les concordants ?

Outils 3MATRICE D’IMPORTANCE ET D’INFLUENCE

– Importance : la priorité accordée à certains acteurs par un projet (jusqu’à quel point le projet leur est utile).

– Influence : le pouvoir favorable/défavorable, de contrôler les décisions, faciliter ou entraver la réalisation du futur projet (évaluer la capacité à agir ou influencer le processus de décision).

Groupes d’acteurs Objectifs conflictuels Objectifs concordants

Direction de la santé de wilaya et ONG de parents d’adolescents en danger moral.

Préserver la santé morale et physique des enfants.

ONG de parents d’adolescents en danger moral contre les vendeurs de stupéfiants.

Lutter contre la dépendance des enfants vis-à-vis des stupéfiants. Augmenter le nombre d’enfants dépendants de stupéfiants.

Exercice Former des groupes de 4 à 5 personnes d’associations différentes.Chacun propose un projet sur lequel travailler tout au long de la formation.Le groupe retient un projet.Dresser la liste des parties prenantes du projet en utilisant un ou plusieurs outils présentés.

20 minutes de travail en groupe 20 minutes de restitution et d’échanges

Autorités locales

Propriétaires d’usinesBanques

Donateurs

ONG A (familles démunies)ONG B (commercialisation de l’artisanant)

ONG D (sport)

EXEMPLE : PROJET DE CRÉATION DE REVENUS POUR DES FAMILLES DÉMUNIES :

INFLUENCE

IMPO

RTAN

CE

Faible influence et forte importance

Faible influence et faible importance

Forte influence et forte importance

Forte influence et faible importance

2.2. L’ANALYSE DES PROBLÈMES : L’ARBRE À PROBLÈMESC’est une méthode qu’il est conseillé d’utiliser lors de l’analyse des besoins. Un arbre à problèmes est une représentation graphique des problèmes dans un ordre hiérarchique. Cette méthode peut être utilisée avec les différents groupes concernés par un futur projet afin qu’ils expriment eux-mêmes leurs problèmes.

Perte de confiance dans la société des eaux

Réserves en eau insuffisantes

Production d’eau potable insuffisante

Desserte en eau potable de la ville A insuffisante

Insuffisance de réseau de distribution d’eau potable de la ville A

Rendement du réseau de distribution faible

Capacités des équipements de production dépassés

Coupures d’eau très fréquentes

Extension rapide

de la ville A

Fourniture d’eau de mauvaise qualité

EXEMPLE : IDENTIFICATION DES PROBLÈMES

A. L’identification des problèmesOn commence par lister les problèmes rencontrés en les inscrivant sur des cartes : On s’emploie ensuite à établir des relations de causes à effet entre les problèmes identifiés.


224 225


› Si le problème est une cause, il est classé au niveau inférieur.

› S’il s’agit d’un effet, il est rangé au niveau supérieur.

› Si ce n’est ni une cause, ni un effet, il est classé au même niveau.

Perte de confiance dans la société des eaux

Réserves en eau insuffisantes

Production d’eau potable insuffisante

Desserte en eau potable de la ville A insuffisante

Insuffisance de réseau de distribution d’eau potable de la ville A

Rendement du réseau de distribution faible

Capacités des équipements de

production dépassés

Coupures d’eau très fréquentes

Extension rapide

de la ville A

Fourniture d’eau de mauvaise qualité

EXEMPLE : CONSTRUCTION DE L’ARBRE À PROBLÈMES

CAUSES

PROBLÈME CENTRAL

EFFETS

Les deux principales difficultés pour appliquer cette méthode :

› formuler des problèmes avec précision

L’identification des problèmes manque de précision lorsqu’elle ne permet pas d’appréhender la véritable nature du problème. Des énoncés du genre « mauvaise gestion » doivent être analysés pour qu’il soit possible de comprendre la nature du problème et donc d’analyser ses causes sous-jacentes. Par exemple, la mauvaise gestion pourrait être due à un mauvais contrôle financier, à une prestation tardive de service, à un manque de compétences, à une mauvaise estimation du temps de travail nécessaire à la gestion, etc.

› Énoncé de solutions absentes

Par « solution absente », on entend des énoncés de problèmes qui ne décrivent pas la problématique à résoudre mais plutôt l’absence d’une situation désirée. Par exemple, « absence de personnel qualifié » ne décrit pas un problème spécifique (la formation du personnel est insuffisante ou inappropriée) et risque de faire pencher l’intervention vers la solution absente (« la formation ») alors que le problème peut relever du recrutement ou de la gestion du personnel. Il convient donc de se méfier des énoncés comportant le terme « manque ».

Manque de pesticide

FAUX !

Augmentation de la production

MAUVAISE FORMULATION !

Récolte détruite par les parasites

VRAI

Production augmentée

BONNE FORMULATION

Exemple : Autres conseils :◊ formuler les problèmes à la forme négative

mais ils doivent avoir une solution ;◊ n’écrire qu’un seul problème sur une carte ;◊ identifier des problèmes réels existants et non des

problèmes imaginaires, hypothétiques ou futurs ;◊ l’importance d’un problème n’est pas sa position.

dans la hiérarchie de l’arbre des problèmes.

CAS MZAB

B. Formulation des objectifs d’un projet à partir de l’arbre à problèmes

Cette démarche consiste à : › décrire la situation future atteinte après la résolution

des problèmes ;

› identifier les solutions envisageables pour le projet et les hiérarchiser.

Comment établir la hiérarchie des objectifs?

1. Formuler tous les états négatifs de la hiérarchie des problèmes en états positifs et désirables.

2. Vérifier si les relations « causes-effets » sont bien devenues des relations « moyens-fins » et bien s’assurer que le diagramme est complet et valable.

3. Si nécessaire :• modifier certaines formulations ;• ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci

apparaissent pertinents et nécessaires pour atteindre l’objectif énoncé à l’échelon suivant ;

• éliminer les objectifs qui n’apparaissent pas réalisables et nécessaires.

4. Les objectifs doivent être exprimés sous la forme d’un « état » (participe passé).

Une fois cette hiérarchie des problèmes achevée, il convient de sélectionner un problème central. Ce problème doit être reconnu par les différents groupes intéressés comme le problème central à traiter par le projet ou l’intervention.


226 227


Fertilité du sol restauréeÉpuisement du sol

Croissance démographique freinéeCroissance démographique excessive

Exemple : formuler une solution à partir d’un problème

Bonne réputation

de la société des eaux auprès de la clientèle

Réserves en eau suffisante

Production

d’eau potable suffisante

Desserte en eau potable

de la ville A suffisante

Réseau de distribution d’eau potable renforcé

Rendement du

réseau de distribution amélioré

Equipements de production

renforcés

Moins de coupures d’eau

Schéma directeur

d’urbanisme élaboré et appliqué

Fourniture d’une eau de bonne qualité

EXEMPLE : EXEMPLE : CONSTRUCTION DE L’ARBRE À SOLUTIONS

MOYENS

OBJECTIFS

FINS

CAS MZAB

3. LA PLANIFICATION La planification consiste à identifier les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation des activités et à élaborer un calendrier de déroulement.

Les principaux outils de planification :

– le cadre logique ;

– le plan d’action ;

– le chronogramme d’activités ;

– le budget.

3.1. CONSTRUIRE LE CAHIER DES CHARGES DE SON PROJET : L’APPROCHE DU CADRE LOGIQUE

A. Qu’est-ce que le Cadre Logique?Le Cadre Logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de nombreux organismes différents.

Cette méthode implique la mise en forme des résultats d’une analyse de manière à présenter de façon systématique et logique les objectifs d’un projet. La mise en forme doit refléter des liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir quelles sont les hypothèses échappant au contrôle du projet susceptibles d’influencer sa réussite.

Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre logique ») qui décrit les aspects les plus importants d’un projet. Le Cadre Logique se présente sous forme de matrice.

PLANIFIER = rendre les idées du projet opérationnelles en précisant :

– ce qui doit être fait ;

– par qui et quand ;

– où et pour quelle durée ;

– comment et avec quels moyens.

Cette matrice permet de structurer le contenu d’un projet de manière complète et compréhensible pour tous. Elle comporte 4 colonnes et 4 rangées (tableau page suivante)

Le Cadre Logique résume 1 page : › pourquoi le projet est-il entrepris ?

› Quels résultats le projet se propose t-il d’atteindre ?

› Comment le projet compte t-il atteindre ses résultats ?

› Quels sont les facteurs externes importants pour le succès du projet ?

› Comment évaluer le succès du projet ?

› Où trouver les données nécessaires à l’évaluation du projet ?

› Combien coûtera le projet ?

Attention : › le Cadre Logique même s’il est bien compris et

appliqué ne fournit pas de solution miracle pour concevoir un bon projet. Attention à la qualité des informations utilisées pour l’alimenter (qualité d’entrée = qualité de sortie) ;

› Le Cadre Logique ne doit pas être vu comme un simple jeu de procédures mécanistes mais comme une aide à la réflexion.

L’élaboration du Cadre Logique comporte 2 étapes :

1. l’étape d’analyse (analyse des parties prenantes, des problèmes, des objectifs, des stratégies). L’idée clef est que les projets sont conçus pour résoudre des problèmes rencontrés par des groupes cibles / bénéficiaires, femmes et hommes = DIAGNOSTIC (chapitre précédent).

2. L’étape de planification durant laquelle l’idée de projet se traduit en un plan opérationnel pratique, prêt à la mise en œuvre. C’est à cette étape que le Cadre Logique est élaboré.


228 229


Logique d’in

tervention

Indicateu

rs objectivem

ent vérifiables

Pou

rquoi ?

Sources de vérification

Hyp

othèses

Objectifs

globaux

Objectif

spécifiqu

e

Résu

ltats

Activités

Moyen

sC

oûts

Con

ditions p

réalables

LE « CAD

RE LOG

IQU

E »

Exemple

ARBRE DES OBJECTIFS

ACTIVITÉS DU PROJET

OBJECTIFS GLOBAUX

OBJECTIF SPÉCIFIQUE

RÉSULTATS

ACTIVITÉS

Bonne réputation

de la société des eaux auprès de la clientèle

Réserves en eau suffisante

Production

d’eau potable suffisante

Desserte en eau potable

de la ville A suffisante

Réseau de distribution d’eau potable renforcé

Rendement du

réseau de distribution amélioré

Equipements de production

renforcés

Moins de coupures d’eau

Schéma directeur

d’urbanisme élaboré et appliqué

Fourniture d’une eau de bonne qualité


230 231


Attention, le lien entre « résultats atteints » et atteinte de « l’objectif spécifique » n’est pas automatique ! Ce n’est parce qu’un projet aura atteint les résultats prévus que l’objectif spécifique du projet sera atteint…

RÉDUCTION DES TAUX DE MORTALITÉ CHEZ LES NOURRISSONS ET LES MÈRES

Réduction des taux d’infections chez les nourrissons et les

enfants en bas âge.

Amélioration de la nutrition du nourrisson et enfants en bas âge.

Acceptation des dispensaires par les mères.

Nombre croissant de bébés nourris au sein.

Réduction de l’incidence des complications graves à la naissance.

Réduction des taux d’infections post-accouchement et néonatales.

Vaccination d’un nombre croissant de nourrissons et d’enfants en bas âge.

Visites plus fréquentes et plus régulières des dispensaires ambulants.

Approvisionnement plus régulier en aliments riches en protéines.

Amélioration des normes d’hygiène et des

soins aux patients.

Amélioration des qualifications du personnel.

Dépistage plus élargi et plus précoce

des complications à la naissance.

Disponibilité des médicaments.

Meilleure fréquentation de dispensaires ruraux

par les mères.

STRATÉGIE DE NUTRITION STRATÉGIE DES SOINS DE SANTÉ PRIMAIRES STRATÉGIE DES SOINS DE SANTÉ SECONDAIRES

B. Et l’arbre à problèmes dans tout ça ?L’arbre des objectifs construit à partir de l’arbre à problèmes permet de formuler :

› les objectifs globaux ;

› l’objectif spécifique ;

› les résultats attendus du projet.

Il existe donc différents niveaux d’objectifs :

a. les objectifs globaux sont les avantages sociaux et /ou économiques à long-terme auxquels contribuera le projet ;

b. l’objectif spécifique est l’avantage que les béné-ficiaires retireront des services du projet (après utilisation.).

Attention : un des principes du Cadre Logique est que le projet doit poursuivre UN seul objectif spécifique. Ce principe repose sur l’idée qu’un projet ayant plus d’un objectif spécifique serait trop complexe et exposé à des problèmes de gestion. La présence de plusieurs objectifs spécifiques peut aussi révéler des objectifs vagues et conflictuels. Clarifier et identifier précisément ce qui déterminera la réussite d’un projet constitue donc une étape critique de la conception de projets.

c. Les résultats renvoient aux services que les bénéficiaires recevront du projet.

d. Enfin, les activités d’un projet décrivent ce qui est fait concrètement pour atteindre les résultats. Elles sont à la base du plan de travail / calendrier des activités.

Par exemple : › un projet peut avoir les résultats attendus : par

exemple la construction d’un centre d’hébergement pour femmes victimes de viols terroristes. Le centre est construit et équipé : les résultats attendus sont atteints…

› …et ne pas atteindre son objectif spécifique : hébergement et réinsertion de femmes victimes de viols terroristes qui, malheureusement, ne veulent pas aller dans un tel centre qui stigmatise leur situation. Les bénéficiaires ne sont pas au rendez-vous !

Choisir les objectifs de son projet la ou les stratégies d’intervention.Dans le cas d’un arbre à problèmes plus complexe, il est nécessaire de faire le choix des objectifs qui seront poursuivis dans le cadre du projet. Les objectifs spécifiques de l’arbre à objectifs sont soulignés : on a donc 3 objectifs spécifiques alors qu’il n’en faut qu’un.

On a alors 2 options : › soit on se débrouille pour fondre ses 3 objectifs

en un seul (par exemple : « Etat de santé des mères enceintes, des jeunes mères, enfants en bas âge et nourrissons amélioré”) ;

› ou l’on décide d’exclure certains objectifs du champ du projet (par exemple en axant son projet sur la nutrition).


232 233


Par exemple :Prenons un projet visant à améliorer la santé des populations par l’accroissement de la production alimentaire induit par des activités comme l’irrigation et l’emploi de pesticides. Ce projet ne sera pas durable si les réserves d’eau sont exploitées à un rythme qui ne leur permet pas de se reconstituer. Par ailleurs, si l’accroissement de la production alimentaire engendre la présence de résidus de pesticides dans l’eau potable, le projet risque de ne pas atteindre son objectif en raison de problèmes de santé parmi la population locale. En pareil cas, le projet ne peut pas être durable, quand bien même l’accroissement de la production alimentaire se poursuivrait après la clôture du projet.

ExerciceReprenez les groupes ayant travaillé sur l’identification des parties prenantes et leur faire réaliser l’arbre à problèmes et l’arbre à objectifs du projet retenu.

½ journée de travail en groupe

1h30 de restitution et d’échanges

Dans la hiérarchie des objectifs les différentes familles d’objectifs de même nature sont appelées stratégies. Il faut choisir les ou les stratégie(s) d’intervention future(s). La stratégie la plus pertinente et faisable est sélectionnée sur la base d’un certain nombre de critères :

› les priorités des parties prenantes ;

› la probabilité de réussite ;

› le budget disponible ;

› la pertinence de la stratégie ;

› le délai exigé ;

› l’impact sur l’environnement ;

› cf. les critères qualité de l’UE présenté dans la partie 1 du support de formation.

C. Les hypothèsesUne fois le choix de la stratégie arrêté, les objectifs qui ne s’intègrent pas dans la logique d’intervention et d’autres facteurs externes demeurent. Ils vont avoir une incidence sur la mise en œuvre et la viabilité à long-terme du projet mais échappent à son contrôle. Ces conditions doivent être remplies pour assurer

DEDANS DEHORS

Niveau Des objectifs globaux Réduction des taux de mortalité maternelle et infantile

Niveau de l’objectif spécifique Réduction des taux d’infection chez les nourrissons et les enfants en bas âge

Réduction de l’incidence des complications graves à la naissance

Réduction des taux d’infection post-accouchement et néonatale

Amélioration de l’alimentation des nourrissons et des enfants en bas âge

Pourcentage croissant de bébé nourris au sein

Disponibilité saisonnière d’aliments riches en protéines

Niveau des résultats Vaccination d’un nombre croissant de nourrissons et d’enfants en bas âge

Plus grand nombre de naissances assistées

Amélioration des normes d’hygiène et des soins aux patients

Meilleure fréquentation de dispensaires ruraux par les mères

Dépistage plus élargi et plus précoce des complications à la naissance

Visites plus fréquentes et plus régulières des dispensaires ambulants

Acceptation des dispensaires par les mères

Niveau des activités Véhicules fonctionnels du dispensaire

Sélection et formation des auxiliaires de naissance de villages

Amélioration des qualifications du personnel

Amélioration de la gestion et du contrôle des fonds

Meilleure dotation en personnel

Disponibilité de médicaments

Nouvelles

procédures mises

au point pour…

Personnel

formé en….

LE « CADRE LOGIQUE »


234 235


la réussite du projet et figurent en qualité d’hypothèses dans la quatrième colonne du cadre logique.En résumé, les hypothèses sont : › des facteurs externes au projet

mais importants pour la réussite de celui-ci.

Donc, elles : › décrivent l’environnement du

système et abordent la question de la viabilité ;

› résument les facteurs que le projet peut ou ne veut pas contrôler ;

› sont des facteurs que le projet n’aborde pas mais qu’il devrait suivre.

Une fois mises en évidence, les hypothèses sont reformulées en termes de situation souhaitée.

De cette façon, elles peuvent être vérifiées et évaluées.

Attention : les conditions préalables diffèrent des hypothèses en ce sens qu’elles doivent être remplies avant le démarrage.

La condition externe est-elle importante ?

Oui Non

Est-il probable qu’elle sera réalisée ?

Pratiquement sûrNe pas reprendre dans

le Cadre Logique

Probable Inscrire comme hypothèse

Peut-on re voir le projet afin d’influencer ce

facteur externe ?

L’intervention n’est pas faisable

Improbable

Revoir le projet : ajouter des activités / résultats et reformuler l’objectif

spécifique si nécessaire

NonOui

D. Explication de la logique verticale du Cadre Logique (relation entre la colonne 1 et la colonne 4)

LOGIQUE

D’INTERVENTIONINDICATEURS OBJECTIVEMENT VÉRIFIABLES

SOURCES DE VÉRIFICATION

HYPOTHÈSES

Objectifs globaux

Objectif spécifique

Résultats

Activités

Conditions préalables


236 237


La logique verticale du cadre logique, c’est-à-dire la relation entre les colonnes 1 et 4, fonctionne comme suit : › une fois les conditions préalables réunies, les activités

peuvent démarrer ;

› Si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, les résultats seront atteints.

› Si les résultats sont atteints et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, l’objectif spécifique sera atteint.

LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS OBJECTIVEMENT VÉRIFIABLES


HYPOTHÈSES

Objectifs globaux Taux de mortalité infantile et maternelle réduit

Objectif spécifiqueEtat de santé des mères enceintes, des jeunes mères, enfants en bas âge et nourrissons amélioré

– Incidence réduite des maladies infectieuses à domicile.

Résultats

Système de soins de santé primaires mis en place au niveau des districts

– Meilleure fréquentation des dispensaires par les mères.

– Meilleure nutrition au foyer grâce au meilleur accès saisonnier à aliments riches en protéines et à allaitement maternel plus répandu.

– Capacités des femmes enceintes & des jeunes mères à se procurer de l’argent pour payer des traitements.

Qualité et efficacité des soins de santé secondaires améliorés

Activités

1.1 Concevoir et mettre en œuvre un programme de formation du personnel aux soins des patients1.2 Améliorer les procédures d’approvisionnement de stockage et de contrôle des médicaments1.3 Former du personnel à la collecte & à l’analyse de données2.1 Réhabiliter / remplacer les véhicules & le matériel2.2 Assurer une permanence mensuelle en cliniques rurales2.3 Concevoir/mettre en œuvre de nouvelles procédures pour : - la gestion du personnel ; - la maintenance véhicules-équipement ; - le contrôle-stockage des médicaments.

- 2.4 Concevoir / mettre en œuvre un programme de formation personnel pour : - les soins aux patients ; - le maintien de l’hygiène ; - la comptabilité élémentaire ; - la collecte-analyse des données ;

Moyens Coûts – Le Ministère de la santé maintient financement au niveau pré-projet en termes réels.

– Personnel qualifié souhaitant travaillé dans les zones rurales.

Conditions préalables :Le Ministère de la Santé met en œuvre. la Loi de décentralisation : les bureaux provinciaux peuvent rationaliser la dotation en personnel.

› Si l’objectif spécifique est atteint et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs globaux.

E. Les Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) › Les critères de l’évaluation

Les critères de l’évaluation sont des angles de vue retenus pour apprécier une action. Ils sont mesurés à l’aide d’indicateurs.


238 239


L’efficacité : c’est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints (nombre de puits, quantité de gens soignées dans un dispensaire…). L’intérêt est de mesurer des écarts et de pouvoir les analyser.L’efficience : c’est comparer les résultats obtenus avec les moyens mis en œuvre. Autrement dit, on apprécie le résultat et la démarche choisie par rapport aux ressources mobilisées (ressources matérielles, humaines et financières).L’impact : c’est l’effet du projet sur son environnement le plus large et la contribution du projet aux objectifs sectoriels plus larges résumés dans les objectifs globaux du projet. Il s’agit d’analyser tous les effets positifs et négatifs, prévus et inattendus dans différents domaines (technique, économique, social, financier, organisationnel…).La pertinence de la stratégie d’intervention : c’est l’adéquation des objectifs du projet avec les problè-mes qu’il était censé résoudre (diagnostiqués) et l’environnement physique et politique dans lequel il s’est déroulé. La viabilité : c’est l’analyse des chances de l’action de se

poursuivre lorsque l’aide extérieure aura cessée. Elle est fonction de plusieurs conditions : le maintien du soutien politique, des facteurs économiques et financiers, des aspects socioculturels, la prise en compte des questions de genre, une technologie appropriée, des aspects écologiques ou encore les capacités institutionnelles.

› Les indicateurs

Un critère d’évaluation est en soi un concept un peu global qui doit être illustré par un indicateur d’évaluation.

Par exemple : › Un indicateur est un signe objectivement vérifiable

que l’on peut mesurer ou observer pour comparer les objectifs aux réalisations effectives à divers niveaux. Il doit être :

› Fiable : mesure et interprétation identique pour tous les utilisateurs.

› Spécifique et indépendant des autres : une seule chose mesurée à la fois.

› Mesurable et disponible à des coûts et délais acceptables.

› Pertinent : se rapporte à l’objectif et le couvre.

OBJECTIF ACTIVITÉS CRITÈRE INDICATEUR

Valoriser l’image des métiers du bâtiment auprès des jeunes

VidéoClasses de découvertesBrochures

Efficacité (les objectifs sont atteints)

Accroissement de 10% du taux d’inscription dans les CFA du bâtiment

Pour mesurer les critères de l’évaluation, on utilise des indicateurs. Ceux-ci sont de deux types :◊ L’indicateur quantitatif : c’est un signe que l’on peut

facilement observer (existence ou absence) ou mesurer (quantité, valeur) et donc comparer d’une étape à l’autre.

◊ L’indicateur qualitatif : il est constitué par une échelle de valeur qui décrit les différents niveaux d’un fait (niveau bon, moyen, mauvais).

ATTENTION: Perçus comme plus faciles à renseigner, la tendance serait parfois à la multiplication des outils et indicateurs de type quantitatif. Il faut garder à l’esprit que tout dispositif de suivi-évaluation retenu représente un coût financier qu’il faut prendre en compte dans le budget du projet, dès le démarrage !

› Les Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Le rôle des indicateurs objectivement vérifiables est de décrire les objectifs globaux, l’objectif spécifique, les résultats et les activités en termes effectivement mesurables.

Une fois l’indicateur défini, il doit être développé pour contenir des informations succinctes de quantité, de qualité et de délai ainsi que de localisation. La spécification doit être aussi précise que possible.

Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) s’élaborent au moment de la constitution du Cadre Logique. Grâce aux IOV, l’évaluateur dispose de premiers outils de mesure quantitatif et qualitatif lui fournissant ainsi des premiers éléments de recueil des données.Il est souvent nécessaire de recourir à plusieurs

DÉFINIR LES INDICATEURSObjectif : Etat de santé amélioré

› Sélectionner l’indicateur : Taux de mortalité réduit

› Définir la quantité (combien) : …de x à y %…

› Définir le groupe cible (qui) : auprès des nouveaux-nés…

› Définir la localisation (où) : …dans la province nord-ouest…

› Déterminer la période (quand) : …d’ici 2005

UN EXEMPLE D’INDICATEURSObjectif : Accès amélioré aux marchés ruraux/régionauxChoisir l’indicateur : Durée moyenne du trajet jusqu’au marché le plus proche

› Définir la quantité : La durée moyenne du trajet jusqu’au marché le plus proche est réduite de 25% par rapport à celle de l’année x …

› Déterminer le groupe cible : …, pour tous les voyageurs, femmes et hommes, disposant d’un véhicule privé…

› Définir la localisation : …dans la région de la Montagne Bleue…

› Déterminer la période : … et ce, 5 ans après le démarrage du projet.

indicateurs pour un seul objectif. La combinaison d’indicateurs permet d’obtenir des informations fiables concernant la réalisation des objectifs. Il ne faut pas pour autant tomber dans le piège d’inclure trop d’indicateurs.

› Remarques :

r La classification des indicateurs comme « objectivement vérifiables » ne signifie pas qu’il doit s’agir d’indicateurs mesurant des aspects quantitatifs uniquement. La condition d’une vérification objective s’illustre ainsi : deux différents évaluateurs faisant la même vérification au même moment en utilisant les mêmes méthodes doivent arriver au même constat, ce dernier étant donc indépendant de leur jugement subjectif.

r Il est important de fixer des IOV qui semblent réalistes à l’ensemble des parties prenantes, qui témoignent d’une bonne connaissance du milieu et du contexte et d’une appréciation juste de l’importance que peut prendre le projet. Si possible, ils devraient être le fruit d’un réel

consensus entre tous les acteurs. r Il est souvent nécessaire de recourir à plusieurs

indicateurs pour un seul objectif. La combinaison d’indicateurs permet d’obtenir des informations fiables concernant la réalisation des objectifs.

r Les indicateurs doivent pouvoir évoluer en fonction


240 241


du programme. Un indicateur n’est en aucun cas immuable ou figé puisque le programme se développe, néanmoins il doit être constant dans ce qu’il mesure, afin de permettre de comparer. Il est important de tenir compte du contexte de déroulement de l’action ou du fonctionnement du programme ; les indicateurs doivent être en permanence examinés dans leur capacité à appréhender les objectifs ou résultats à atteindre dans un environnement évolutif.

F. Les sources de vérificationLes sources de vérification doivent être précisées parallèlement à la formulation des indicateurs. Il faut indiquer : sous quelle forme, par qui est présentée l’information et à quels intervalles elle devrait être fournie.

L’utilité est double : d’une part, on s’assure que les informations correspondant aux IOV sont disponibles en temps voulu à un coût raisonnable, d’autre part, on prévoit d’emblée des dispositifs de collecte d’information pour les IOV pour lesquels des données secondaires ne sont pas disponibles. Ces activités de collecte de données peuvent s’intégrer tout simplement dans les activités du projet en question et elles doivent être budgétisées d’emblée.

L’élaboration des IOV s’inscrit dans la logique horizontale du Cadre Logique. La logique horizontale concerne la mesure des effets du projet et des ressources qu’il a mobilisées, en identifiant des indicateurs clés, et les sources qui permettent de les vérifier.

INDICATEURS SOURCES DE VÉRIFICATION

16 cadres du mouvement associatif algérien sont formés au métier de formateur d’adultes en 2012.

– Rapports du projet

– Rapports des formateurs

– Fiches de présence des participants

5 sessions de formation sont organisées par les formateurs issus du projet FORM’ALGÉRIE dans leurs région avant Juillet 2012.

Rapports du projet FORM’ALGÉRIE

– Fiches de présence des participants

– Supports de formation

LOGIQUE

D’INTERVENTION

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VÉRIFIABLES


Objectifs globaux HYPOTHÈSES

Objectif spécifique HYPOTHÈSES

Résultats HYPOTHÈSES

Activités HYPOTHÈSES

Conditions préalables

EXERCICEReprenez les groupes ayant travaillé sur les à problèmes et objectifs du projet retenu et élaborer le cadre logique du projet

2h de travail en groupe

1h de restitution et d’échanges

3.2. LE PLAN D’ACTION (OU PLAN OPÉRATIONNEL)Construire le plan opérationnel permet de maîtriser le contenu du projet, de produire les éléments nécessaires à l’élaboration du budget et de disposer d’un tableau de bord pour piloter la réalisation du projet. À partir du plan opérationnel, il est possible d’élaborer un calendrier de réalisation des activités (chronogramme).

Une fois le cadre logique complété, il est alors possible de recopier les activités de la colonne de gauche sous la forme d’un calendrier des activités. La forme peut être adaptée pour correspondre à la durée du projet en question. Les activités de la première année peuvent être précisées plus en détail (début et fin des activités précisées avec une marge d’une semaine par rapport à l’échéancier prévu) tandis que la programmation des années suivantes sera normalement plus indicative (à un mois près). Il s’agit seulement d’estimations préliminaires qui seront revues par la suite par les gestionnaires du projet à la lumière des progrès de la mise en œuvre. Elles n’en fournissent pas moins un bon moyen initial d’étalonnage et une aide à la programmation des moyens et des coûts. Les étapes intervenant dans la préparation d’un programme d’activité sont les suivantes:

ÉTAPE 1. Dresser la liste des principales activités.Les principales activités figurant dans le cadre logique sont un résumé de ce que le projet doit accomplir pour atteindre les objectifs du projet. Elles peuvent alors servir de base à la préparation du calendrier des activités au niveau opérationnel.

ÉTAPE 2. Répartir les principales activités en tâches opérationnelles.Le but du découpage des activités en sous-activités ou en tâches est de les rendre suffisamment simples pour permettre de les organiser et de les gérer facilement. La technique consiste à diviser une activité en sous-activités puis à prendre chaque sous -activité et à la diviser en tâches. Chaque tâche peut alors être attribuée à un individu et devient pour chacun un objectif à court terme. L’habileté majeure consiste à trouver le bon degré de précision. L’erreur la plus répandue est une division trop détaillée des activités. Il devrait cesser dès que le programmateur dispose d’éléments assez détaillés pour estimer le temps et les ressources nécessaires et que la personne responsable du travail effectif a suffisamment d’instructions sur ce qu’il convient de faire.

ÉTAPE 3. Mettre en évidence l’enchaînement et l’interdépendance.Après que les activités aient été décomposées avec assez de précision, elles doivent être reliées entre elles pour déterminer :

› leur enchaînement - dans quel ordre les activités reliées doivent-elles être entreprises ?

› leur interdépendance - l’activité dépend-elle du démarrage ou de l’achèvement d’une autre action ?

Il est préférable de s’appuyer sur un exemple. La construction d’une maison consiste en un certain nombre d’activités isolées mais interconnectées : le terrassement et la pose des fondations; l’élévation des murs, l’installation des portes et des fenêtres ; le plâtrage des murs ; la construction du toit ; l’installation de la plomberie. L’enchaînement des activités oblige à creuser les fondations avant d’ériger les murs alors que les liens d’interdépendance impliquent que l’on ne peut pas commencer à installer les portes et les fenêtres avant que les murs n’aient une certaine hauteur ; ou bien que l’on ne peut pas finir de plâtrer avant que la plomberie soit complètement installée. Il peut aussi y avoir des liens de dépendance entre des activités qui par ailleurs ne sont pas interconnectées, du fait qu’elles sont réalisées par la même personne.


242 243


ÉTAPE 4. Estimer la date de démarrage, la durée et la date de finalisation.Spécifier le calendrier implique de faire une estimation réaliste de la durée de chaque tâche et de l’intégrer dans la programmation des activités pour fixer les dates probables de démarrage et d’achèvement. Toutefois, bien souvent il n’est pas possible d’estimer avec certitude le calendrier. Pour garantir que les estimations soient au moins réalistes, il faut consulter ceux qui ont les connaissances techniques ou l’expérience nécessaires. L’inexactitude est une erreur fréquente, causée généralement par une sous-estimation du temps nécessaire et qui peut se produire pour un certain nombre de raisons :

› omission d’activités et de tâches essentielles ;

› incapacité à prévoir suffisamment l’interdépendance des activités ;

› incapacité à prévoir la mise en concurrence de ressources (même personne ou même matériel prévu pour faire deux choses ou plus en même temps) ;

› désir d’impressionner avec la promesse de résultats rapides.

ÉTAPE 5. Résumer le calendrier des principales activités.Après avoir arrêté un échéancier des différentes tâches qui composent les principales actions, il est utile de fournir un résumé global portant sur le lancement, la durée et l’achèvement de l’activité principale elle-même.

ÉTAPE 6. Définir des étapes importantes (« milestones »).Des étapes importantes servent de base au suivi et à la gestion de la mise en œuvre du projet. Il s’agit d’événements clés qui fournissent une mesure de l’avancement et une cible que l’équipe du projet doit chercher à atteindre. Les étapes les plus simples sont les dates estimées pour l’achèvement de chaque activité - par exemple achèvement de l’évaluation des besoins de formation d’ici 2005. Les principales étapes peuvent être utilisées comme indication de l’avancement global du projet.

ÉTAPE 7. Définir les compétences requises.Une fois les tâches connues, il est possible de déterminer le type de compétences requises. Souvent les compétences disponibles sont connues d’avance. Néanmoins, cela fournit une bonne occasion de vérifier si le calendrier des activités est réalisable compte tenu des ressources humaines disponibles.

ÉTAPE 8. Répartir les tâches au sein de l’équipe.Il ne s’agit pas seulement de dire qui fait quoi. La répartition des tâches va de pair avec l’attribution des responsabilités pour la réalisation des étapes importantes (« milestones »). En d’autres termes, c’est un moyen de définir dans quelle mesure chaque membre de l’équipe doit rendre des comptes : au gestionnaire du projet et aux autres membres de l’équipe.La répartition des tâches doit donc tenir compte des capacités, des compétences et de l’expérience de chaque membre de l’équipe. Lors de la délégation des tâches aux membres de l’équipe, il est important de s’assurer que ceux-ci comprennent ce qu’on attend d’eux, faute de quoi il convient d’augmenter le degré de précision de la description des tâches en cause.

ÉTAPE 9. Présentation d’un calendrier des activités.Toutes les informations contenues dans un calendrier des activités peuvent être résumées dans un graphique, appelé diagramme de Gantt. Le schéma suivant en fournit un exemple. Le format peut être adapté pour correspondre à la durée prévue du projet. Un plan global du projet ne peut spécifier les activités que sur une base trimestrielle ou mensuelle, tandis que le plan de travail trimestriel d’une personne peut se baser sur un schéma hebdomadaire.

3.3. LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE › Voir module 5 / Chapitre 2

ACTI

VITÉ

S (Q

UO

I)O

ÙQ

UAN

DD

URÉ

EM

ÉTH

OD

ES T

ECH

NIQ

UES

MO

YEN

SQ

UI

CAL

END

RIER

DES

AC

TIVI

TÉS


244 245


ACTIVITÉS MOIS

1

MOIS

2

MOIS

3

MOIS

4

MOIS

5

ETC… PA TA ETC…

Résultat Amélioration de la qualité et de l’efficacité des soins de santé secondaires

Activités1.1 Conception et mise en œuvre d’un programme de formation du personnel aux soins des patients

1 2 3

1.1.1 Evaluer les besoins de formation du personnel L

1.1.2 Concevoir les modules de formation L

1.1.3 Réaliser la formation L

1.2 Amélioration des procédures d’approvisionnement, de stockage et de contrôle des médicaments

4 5 6

1.2.1 Effectuer un audit de gestion des procédures en vigueur

L S

1.2.2 Concevoir / tester de nouvelles procédures L

1.2.3 Mettre en œuvre de nouvelles procédures L

1.2.4 Effectuer une révision périodique L

Etc…

Clé :PA Conseiller planificationTA Conseiller formationL LeaderS Soutien

Jalons :1 besoins de formation évalués

fin de premier mois ;2 modules de formation soins

aux patients achevés fin 3ème mois ;3 ensemble personnel clinique formé

aux soins patients fin 5ème mois ;4 rapport audit achevé fin 2ème mois ;5 nouvelles procédures en

place fin 4ème mois.

Exercice

Reprenez les groupes ayant travaillé sur le

cadre logique du projet retenu et élaborer

le chronogramme d’activités du projet

1h de travail en groupe

30 minutes de restitution et d’échanges

4. LE SUIVI-ÉVALUATIONRéaliser le projet consiste à exécuter le plan d’action prévu, avec les moyens prévus, dans les délais fixés.Une conception bien faite facilite cette réalisation, même s’il y a toujours des imprévus à gérer. Entre le moment d’élaboration de la proposition de projet et l’obtention du financement, il peut y avoir un temps plus ou moins long ; il est important :

– d’actualiser l’analyse des problèmes et des acteurs ;

– de réexaminer le Cadre Logique.

Il est important aussi de mener une étude de base pour qualifier et quantifier la situation de départ (pour mieux apprécier les effets).

Concrètement, il s’agit de :

– désigner les responsables techniques, administratifs et financiers de la réalisation et fixer les modalités d’échange avec les instances habilitées de l’association ;

– prévoir les mécanismes de prise de décision et de gestion des conflits internes ;

– engager les moyens et réaliser les activités selon le plan opérationnel prévu ;

– contractualiser la relation avec les intervenants de type prestataire (bureaux d’études, entreprises de réalisation, etc.) ;

– assurer le suivi de la réalisation des activités et intégrer les changements apportés (re-planification) ;

– informer les parties concernées par le projet (partenaires, groupe cible, …) de l’avancement de la réalisation des activités, selon les règles prévues.

4.1. LE SUIVI TECHNIQUE DES PROJETSLa réalisation des activités peut être gênée, bloquée ou devenir non pertinente pour des raisons liées : › au projet lui-même (contenu, démarche, moyens),

› aux chargés de la réalisation,

› à des changements dans le contexte

Cette réalisation doit être soumise à un suivi régulier.

Le suivi : › est un tableau de bord : il fournit des informations

régulières sur le fonctionnement ;

› il donne des indications précoces de l’évolution vers la production des résultats attendus et permet d’apporter, à temps, des correctifs ;

› il permet d’éviter l’accumulation de dysfonctionnements ;

› il est un terrain d’apprentissage et de développement d’une expertise dans la gestion de la réalisation de projets (tirer des leçons liées à la réalisation) ;

› il apporte un éclairage de la prise de décision ;

› il alimente l’évaluation.

Le suivi se fait sur la base des indicateurs de réalisation prévus (dans le cadre logique, voir ci-dessus) et dans le cadre d’un dispositif préalablement établit (voir ci-après).

Exemple :


246 247


Réalisation d’activitésActivité 1Activité 2

…

Suivi technique Suivi financier

Effet et impact

Suivi des effets ou de l’impact

L’avant projet Le projet L’après projet

Suivi de la réalisation

La conception du dispositif de suivi consiste à :

– définir le calendrier de mesure des indicateurs ;

– définir les niveaux d’analyse des informations, de recherche de solutions et prise de décision ;

– préciser à qui et sous quelle forme restituer les résultats du suivi ;

– responsabiliser les personnes.

Le travail de suivi consiste à : › relever les informations liées au déroulement de la

réalisation des activités, sur la base des documents du projet (chronogramme, cadre logique, budget) ;

› analyser les écarts et identifier, à temps, les causes ;

› rechercher des solutions et les planifier (ajustement) ;

› informer, en cas de contraintes majeures, les principaux bailleurs, partenaires et bénéficiaires et obtenir leur validation des changements à introduire, si nécessaire.

Le suivi (monitoring) est une activité continue de…

…collecte et analyse d’informations sur la

progression de la réalisation des activités du projet qui s’apprécie par rapport à la planification initiale

…recherche d’alternatives Corrections, etc.

…ajustement

Remarques :◊ le dispositif de suivi doit être le plus simple possible

(peu d’indicateurs) mais fiable et fonctionnel ; ◊ collecter un maximum d’informations risque de

submerger l’association avec le travail, de l’infor-mation diluée, difficile à traiter (temps long) et éventuellement difficile à stocker. Une information non profitable à l’association ;

◊ L’activité de suivi doit être intégrée dans la planification (moyens humains et financiers, temps).

4.2. LES OUTILS DE SUIVI ET DE COLLECTE DES DONNÉESLes dispositifs de suivi et d’évaluation servent à apprécier les « performances » ou les qualités d’un projet pour contribuer à leur pilotage, en rendre compte à autrui, en tirer ultérieurement les leçons.

Deux questions :1. quelles sont les principales questions évaluatives à

poser pour apprécier la qualité de ce projet ?2. Quelles méthodes et quels types d’outils permettront

de répondre à ces questions ?

Trois étapes : › déterminer les différents outils qui composeront

le dispositif, les paramétrer et intégrer leurs coûts prévisionnels dans le budget global du projet ;

› programmer leur mise en œuvre de façon cohérente avec les échéances opérationnelles du projet et celles de son pilotage ;

› élaborer le cahier des charges des outils de suivi qui seront finalisés ultérieurement par les équipes projets.

A. La détermination des besoins en matière de collecte de données .

1. De quelle information a-t-on besoin ? 2. Qui peut fournir cette information ? 3. Comment aller chercher cette information ? Les outils de recueil de l’information :◊ Utilisation de la documentation disponible.◊ Observations directes. ◊ Analyse des indicateurs - Récolte de données.◊ Enquêtes, entretiens.

(questionnaires ouvert et fermé)◊ Avis des bénéficiaires : groupe de discussion.

(Focus Group)

Comment aller chercher cette information ?Aucun de ces outils d’évaluation, à lui seul, ne peut livrer toutes les données nécessaires à l’évaluation. Vous devez mettre au point la panoplie d’outils qui correspond le mieux aux besoins de votre projet particulier et des ressources dont vous disposez.

B. Du Cadre Logique à la définition du dispositif › Les données de base et la base de données

La démarche de suivi-évaluation est un exercice de mesure comparative d’évolutions induites par la mise en œuvre du projet. Il faut donc dès le démarrage du projet « prendre la photo » qui fournira les données de base auxquelles comparer les résultats du projet.

Cette photo est réalisée à l’aide d’un ou plusieurs outils définis dans la mise en place du dispositif qui contiennent

une liste de caractéristiques à renseigner. C’est encore une fois votre connaissance du terrain qui vous permettra de dresser la liste de ces caractéristiques qui doivent à la fois fournir des informations qui renseignent la connaissance globale et spécifique des bénéficiaires.Ces informations doivent être regroupées dans une base de données informatique qui facilitera la collecte et l’analyse des données.

› Le groupe témoin

L’analyse des résultats de l’évaluation peut se heurter à une question majeure : Comment certifier que les évolutions enregistrées sont uniquement le résultat de la mise en œuvre du projet ? Il est alors possible de choisir la mise en place d’un groupe témoin composé d’un échantillon comparable mais qui ne bénéficie pas du projet et dont les évolutions seront mesurées de la même manière que le groupe-cible.

• Avantage : on peut déterminer avec précision l’incidence du projet sur le groupe-cible bénéficiaire.

• Inconvénient : cela demande beaucoup de temps puisque le travail de collecte des données est doublé.

Partir des critères d’évaluation,

et des éléments du cadre logique (IOV),

et en déterminer la périodicité

pour formuler les questions, évaluatives

identifier les outils de collecte,


248 249


CRITÈREO

BJECTIF

SPÉCIFIQU

EIN

DIC

ATEURS

QU

ESTION

ÉVALUATIVE

OU

TIL DE CO

LLECTE

/ PÉRIOD

ICITÉ

Impact

Les capacités de 76 fem

mes

à générer

durablemen

t des revenus son

t améliorés

Le capital réinjecté par les m

icro-en

trepreneuses

dans le développem

ent

de leur micro

-en

treprise (capacité d

’autofinancem

ent)

a augmen

té de 15%

en 24 mois

À com

bien s’élève le bénéfice de votre

micro

-entreprise (choisir la base

temp

orelle pertin

ente : m

ensuelle,

trimestrielle, annu

elle ?). Q

uel p

ourcentage de votre C

hiffre

d’aff

aires cela représente t-il ?

À com

bien s’élève la part des bén

éfices que vous réinjectez

dans le développem

ent de

votre micro

-entreprise ?

Qu

estionnaire d’en

tréeQ

uestionnaire à m

i-parcoursQ

uestionnaire final

C. L’exploitation des données r Dépouiller les données d’évaluation qui ont été

recueillies pour en dégager les thèmes et les tendances.

r Regrouper les données par thèmes autour des questions fondamentales de l’évaluation.

r Analyser les données par thèmes et comparer les résultats avec les changements escomptés, autrement dit par rapport aux indicateurs. Il est également conseillé de rechercher toute les interactions possibles entre les données.

r Réfléchir à ce qui ressort de l’analyse. Demander à d’autres intervenants clés de donner leur interprétation.

r Rédiger de courts résumés sur les enseignements clés relatifs à chaque thème.

r Transmettre les résumés aux participants afin qu’ils fassent part de leurs réactions et qu’ils vérifient les données.

La prise en compte rigoureuse des indicateurs du Cadre Logique ne doit pas empêcher de suivre et de rendre compte de façon formelle d’autres aspects : › les difficultés rencontrées / les freins ;

› les bonnes surprises / ce qui a particulièrement bien marché ;

› les effets imprévus / indirects.

Ces éléments peuvent être collectés tout au long de la mise en place du projet au travers d’un questionnement des équipes en charge de sa mise en œuvre.

OBJ

ECTI

FS G

LOBA

UX

IOV

Don

née

s de

bas

eSo

urce

de

colle

cte

Fréq

uen

ceR

ésul

tats

ob

tenu

sO

bjec

tif

atte

int ?

Com

men

tair

esM

esur

es

corr

ecti

ves

OBJ

ECTI

F SP

ÉCIF

IQU

E

RÉSU

LTAT

S AT

TEN

DU

S

ACTI

VITÉ

S

Act

ivit

ésIO

VD

onn

ées

de b

ase

Sour

ce d

e co

llect

eFr

équ

ence

Rés

ulta

ts

obte

nus

Obj

ecti

f at

tein

t ?C

omm

enta

ires

Mes

ures

co

rrec

tive

s

LE T

ABLE

AU D

E BO

RD D

E SU

IVI

TABL

EAU

DE

BORD

SU

IVI D

ES A

CTI

VITÉ

S


250 251


CONDITIONS DE RÉUSSITE DU DISPOSITIF

DE SUIVI-ÉVALUTATION

Prévoir le dispositif à l’avance, au moment du montage de projet

Le concevoir comme un exercice participatif

Veiller à bien définir les fonctions et attributions de chaque acteur

Veiller à disposer d’un accès simple et économique aux

sources de vérification

Adapter régulièrement le dispositif et les

instruments de suivi

Débattre en interne des résultats et conclusions

Utiliser les résultats comme des outils de gestion et

d’aide à la décision !

NOTES :

252 253


– Être capable d’élaborer le budget détaillé d’un projet, planifier et suivre la consommation des dépenses pour corriger les écarts.

– Savoir présenter son projet à un bailleur de fonds.

PRÉ-REQUIS

– Connaître le projet associatif de son association.


– Exercice sur le montage d’un budget.

– Rédaction d’une fiche synthétique de projet.

– Jeux de rôle sur la recherche de fond.

DURÉE

– 1 journée avec les exercices.

INTRODUCTION 254

1. LES DIFFÉRENTS POSTES D’UN BUDGET. 254

1.1. D’UN BAILLEUR À L’AUTRE LA GRILLE DE PRÉSENTATION DU BUDGET VARIE 254

1.2. LES DÉPENSES D’INVESTISSEMENT ET DE FONCTIONNEMENT 255

1.3. LES AUTRES INTITULÉS DE DÉPENSES QUE L’ON RETROUVE CLASSIQUEMENT

DANS LES GRILLES « BAILLEURS » 255

1.4. LES RECETTES 257

2. CONSTRUIRE SA « BIBLIOTHÈQUE » DE COUTS TYPE 257

2.1. LE CONTEXTE ALGÉRIEN : COUTS TYPES 260

2.2. CHARGES SOCIALES : TAUX ET TABLEAU DE CALCUL 260

2.3. INTERVENANTS EXTÉRIEURS 261

3. ÉVALUER LE COUT DE CHAQUE ACTIVITÉ ET CONSTRUIRE

SON CALENDRIER DE RESSOURCES. 262

3.1. UN EFFORT D’IMAGINATION… 262

3.2. LES ÉTAPES 263

3.3 CONSTRUIRE LE CALENDRIER DES RESSOURCES DE SON PROJET : ZOOM 264

4. TROISIÈME ÉTAPE : SÉLECTIONNER LES BAILLEURS À APPROCHER 264

4.1. LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS : UN ENJEU LOURD DE CONSÉQUENCES

POUR LE PROJET 265

4.2. CONSTRUIRE SON PLAN DE FINANCEMENT 266

5. QUATRIÈME ÉTAPE : RÉDIGER DES DOSSIERS DE DEMANDE DE FINANCEMENT

CONFORMES AUX STANDARDS DES BAILLEURS SÉLECTIONNÉS 270

5.1 LE TABLEAU DE BORD DES DEMANDES DE FINANCEMENTS : OUTIL DE SUIVI 270

5.2 PRÉSENTATION DES PROCÉDURES DE DEUX BAILLEURS 272

5.3 PRÉSENTATION D’UN DOSSIER DE FINANCEMENT « TYPE » 272

5.4 LA GRILLE D’ÉVALUATION D’UN PROJET : OUTILS DE VÉRIFICATION 279

5.5 PERSONNALISER SON DOSSIER : 1 BAILLEUR = 1 DOSSIER 279

6. CINQUIÈME ÉTAPE : INTRODUCTION ET SUIVI DU DOSSIER 280

6.1. LE DÉPÔT ET LE SUIVI DU DOSSIER 280

6.2. LE SUIVI APRÈS DÉPÔT 280

6.3. LE DOCUMENT DE PROJET (CONTRACTUALISATION). 280

6.4. SAVOIR PARLER DE SON PROJET 281

5. LE MONTAGE ET LA GESTION DE PROJET

LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE ET LA RECHERCHE DE FOND


254 255


INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURSi dans le groupe de stagiaires sont présents des membres de bureau ou des personnes avec une longue expérience de l’action associative,

n’hésitez pas à faire appel à leur expérience (surtout si présence des trésoriers d’associations).

Utiliser souvent l’interrogation ou le brainstorming pour dynamiser les présentations

Ce module est complémentaire du module GCP et Gestion financière

INTRODUCTION La mobilisation de fonds est une activité essentielle pour les associations, tout projet, même le plus petit nécessite des moyens pour être mis en place. Plus largement, une association a besoin de fonds pour vivre et se développer. La recherche de fonds est une partie importante de la gestion de l’association et d’un projet. Elle doit être intégrée aux étapes de planification du projet. Avant toute action de mobilisation de fonds il faut planifier. L’objectif de ce module est présenter les étapes d’une bonne planification budgétaire afin de mettre en place une recherche de fonds efficiente pour votre organisation.

› Le financement :

C’est l’opération qui consiste, pour celui qui finance, à accorder des ressources monétaires, pour celui qui est financé pour la réalisation d’un projet (« lever des fonds »).

› Le co-financement :

C’est un financement effectué par plusieurs personnes, sociétés ou organismes Cette formule vise à compléter les financements accordés par les institutions, afin de garantir la bonne exécution des projets incluant des partenaires divers.

1. LES DIFFÉRENTS POSTES D’UN BUDGET1.1. D’UN BAILLEUR À L’AUTRE LA GRILLE DE PRÉSENTATION DU BUDGET VARIE.De toutes les rubriques qui composent un dossier de demande de financement (objectifs, résultats attendus, activités, partenaires, etc…) le chapitre « Budget » est probablement celui qui demande le plus de remaniement par le porteur de projet.

En effet, chaque financeur peut demander une présentation budgétaire conforme à son propre modèle. La façon de présenter son budget peut donc considérablement varier d’un bailleur à l’autre : on trouvera à titre d’exemple en annexe 1 les grilles budgétaires de 3 bailleurs différents (Union européenne, Ministère de l’Emploi et de la Cohésion Sociale, Ville de Lyon).

S’adapter à la grille budgétaire d’un bailleur revient donc à prendre le budget de référence du projet et à répartir les dépenses différemment suivant la grille imposée.

Par exemple, si j’ai :◊ 50 000 DA de dépenses en salaires

(toutes charges comprises) pour des formateurs internes ;

◊ 15 000 DA d’honoraires (paiement d’un expert sur facture) ;

Si j’utilise la grille UE (annexe 1-1), ces 2 dépenses apparaîtront dans la rubrique « Ressources Humaines ».

Si j’utilise la grille Ministère de l’Emploi et de la Cohésion Sociale (annexe 1-2), ces 2 dépenses n’apparaîtront pas dans la même rubrique :◊ les salaires de mes formateurs internes

apparaîtront dans la rubrique « Dépenses du Personnel Enseignant » ;

◊ les honoraires de mon expert apparaîtront dans la rubrique « Dépenses Prestations externes ».

Ceci dit, on peut distinguer deux grandes catégories de dépenses :◊ les dépenses d’investissement ;◊ les dépenses de fonctionnement.

1.2. LES DÉPENSES D’INVESTISSEMENT ET DE FONCTIONNEMENTLes dépenses d’investissement incluent les dépenses suivantes :◊ frais liés à la construction d’édifices durables

(matériaux, main d’œuvre liée directement aux investissements, location de gros matériel) et à des gros travaux de remise en état des bâtiments (ravalement, réfection de toiture par exemple) ;

◊ matériel informatique et logiciels neufs ;◊ matériel agricole, équipement mobilier, matériel

médical dont le coût unitaire est supérieur à une somme donnée (sauf cas particuliers de matériel et équipement toujours considérés comme de l’investissement, quel que soit son coût).

Les dépenses de fonctionnement incluent les dépenses suivantes :◊ salaires et charges (« Charges de personnel »

ou « Ressources Humaines » : de la femme de ménage au Directeur) liés au fonctionnement de l’association et des projets ;

◊ frais de déplacement des salariés ou des bénévoles : coût du transport, frais d’hôtel et de repas ;

◊ location et entretien des locaux (réparation, maintenance) ;

◊ electricité, eau, chauffage ;◊ télécommunications : téléphone,

fax, portable, internet ;◊ petit matériel et fournitures : cartouches d’encre

pour les imprimantes, cahiers, stylo, papier ;

◊ documentation ;◊ location de matériel : photocopieuse, etc…◊ Renouvellement des licences informatiques : nouvelles

version de logiciels précédemment acquis ;◊ prestations externes : cabinet comptable,

expert missionné sur un projet ;◊ les amortissements des biens et équipements ;◊ impôts et taxes diverses.

Il est important de distinguer 2 types de dépenses de fonctionnement (voir schéma page suivante) :◊ les dépenses liées au fonctionnement

du siège de l’association ;◊ les dépenses directement liées au

fonctionnement du projet.

Quand une association ne mène qu’un projet : l’intégralité des dépenses de fonctionnement de son siège devrait être logiquement imputée sur le budget de ce projet unique (dans la mesure où ces dépenses sont éligibles et n’excèdent pas un certain pourcentage défini par le bailleur).

1.3. LES AUTRES INTITULÉS DE DÉPENSES QUE L’ON RETROUVE CLASSIQUEMENT DANS LES GRILLES « BAILLEURS ». Les bailleurs peuvent vous amener à utiliser les rubriques suivantes :

› Les coûts d’accompagnement

Ces coûts quantifient tout ce qui a été nécessaire à l’installation du projet et à sa mise en route : diagnostic, études, conception, suivi, évaluation de projet et les frais connexes (déplacements, documentation, etc…).

› Les dépenses valorisées

Une dépense valorisée est une dépense qui ne peut être justifiée par le porteur par une facture acquittée en son nom ou une fiche de paye émise par lui :

– dons, apports en nature ;

– mise à disposition de local ;

– bénévolat.

Ces dons et apports peuvent être chiffrés afin de les faire apparaître dans le budget ce qui présente un double intérêt :


256 257


Siège de l’association - AlgerDépenses : personnel, locaux, fournitures etc..

Cout annuel des dépenses de fonctionnements :

1 500 000 DA

Le montant des dépenses de fonctionnement du siège de l’association est réparti sur les budgets des différents projets menés par l’association

(selon une règle de calcul qui varie en fonction du bailleur).

Le montant des dépenses de fonctionnement du siège de l’association est réparti sur les budgets des différents projets menés par l’association

(selon une règle de calcul qui varie en fonction du bailleur).

1 500 000 DA

Budget du projet n°16 000 000 + 500 000 DA

=6 500 000 DA

PROJET N°1Mise en place d’un centre de formation pour des femmes analphabètes dans l’Est Algérien.

Dépenses : personnel, locaux, fournitures, etc…

Coût du projet sur place : 6 500 000 DA

1 500 000 DA


=5 500 000 DA

PROJET N°2Appui à la création de micro-entreprises agricoles dans le sud algérien : formation, conseil, micro-crédit.

Dépenses : personnel, locaux, transport, fournitures, etc…


1 500 000 DA


= 6 500 000 DA

PROJET N°3Appui juridique pour les femmes victimes de violences terroristes dans la région de Médéa.

Dépenses : personnel, locaux, transport, fournitures, etc…


› cela augmente le coût global du projet et donc la participation financière du bailleur qui est toujours déterminée par un pourcentage (par exemple : 60% du coût global du projet) ;

› cela permet d’augmenter certains postes (par exemple : frais de fonctionnement du siège) qui ne doivent pas dépasser un pourcentage « x » du budget global.

› Coûts directs et indirects

› Les coûts directs concernent tous les postes relatifs à l’investissement et au fonctionnement ainsi que toutes les dépenses de mise en place et d’accompagnement des activités du projet : tout ce qui est directement lié au projet.

› Les coûts indirects concernent les frais connexes. Les rubriques qui y figurent sont limitées, il s’agit essentiellement des frais administratifs (souvent calculés en pourcentage des coûts directs) qui sont censés couvrir les dépenses de fonctionnement du siège social de l’association.

En règle générale, les coûts indirects sont plafonnés en proportion des coûts directs (par exemple : 10% des coûts directs). Dans ce cas, il n’y a pas de justificatif de dépense à fournir.

› Les imprévus

La réalité d’un projet n’étant jamais ce que l’on prévoit, cette réserve « Imprévus » est souvent bienvenue pour financer des surcoûts par rapport au budget initial. Mais attention, cette réserve « Imprévus » est toujours plafonnée (en règle général, à 5% du coût global du projet).

1.4. LES RECETTESElles doivent apparaître dans la grille budgétaire de façon détaillée et bien évidemment être égales au montant des dépenses. La structuration des recettes sera étudiée dans le chapitre III (« Sélectionner les bailleurs à approcher»).

2. CONSTRUIRE SA « BIBLIOTHÈQUE » DE COÛTS TYPEIl est indispensable, pour construire un budget d’avoir des repères. › Combien coûte le salaire d’un formateur, d’un chef de

projet, d’un chauffeur, etc… ?

› Combien coûte la location d’un bureau à Alger ?

› Combien coûte 1 ordinateur ?

› etc…

Il est possible d’avoir, de façon naturelle, une partie de ces repères. Mais si tout le monde sait, en gros, le salaire moyen d’un chauffeur, peu de gens connaissent le coût réel de ce salaire pour l’entreprise. De fait, au salaire net se rajoutent des charges sociales, des taxes qui devront être payées par l’employeur aux organismes publics concernés (en France, les charges salariales et patronales qui s’ajoutent au montant net du salaire représentent 80% de celui-ci).

Afin de construire un budget réaliste qui ne réserve pas de mauvaises surprises une fois le projet lancé (force est de constater que les porteurs de projet ont davantage tendance à sous-évaluer que sur-évaluer les dépenses de leur projet), il est nécessaire de construire une « bibliothèque » de coûts-type qui devra être régulièrement actualisée.

Cette bibliothèque indique par type de dépense, les coûts moyens unitaires.

Attention : chaque bailleur a son vocabulaire. Un même intitulé peut recouvrir tel type de dépenses chez un premier bailleur et tel autre type de dépenses chez un deuxième. Il est important de faire préciser au bailleur sollicité ce que recouvre précisément chaque intitulé de sa grille budgétaire.

Attention : ces informations sont à prendre avec précaution : il s’agit de coûts moyens qui peuvent évoluer rapidement. De plus, les impôts et taxes, charges diverses peuvent varier d’une année sur l’autre.


258 259


PROPOSITION D’UNE GRILLE BUDGÉTAIRE TYPE (GRILLE UGP) DÉPENSES RECETTES

PostesUnités Nbre d’unités Coût Unitaire

DA

Coût total DA % du total Sources En DA Acquis / sollicité % du total

1 Ressources humaines 1. Ressources propres

1.1 Salaires (montants bruts)Contribution des membres participant au projetActivités d’auto-financement

1.1. Technique (Réalise le projet)

1.1.2 Administratif (Personnel de soutien)Sous-total Ressources propres2. Bailleurs de fonds publics

1.2 Honoraires experts

1.3. Per diems (Frais de mission)

Sous-total Ressources Humaines

2.Voyages/déplacements Sous-total bailleurs de fonds privés

2.1 Billets d’avion / billets de train / fret 3. Bailleurs de fonds privés

Sous-total Voyages

3. Matériel et fournitures Sous-total valorisation

3.1 Mobilier et équipements de bureau, matériel informatique

Sous-total Matériel et fournitures

4. Frais de fonctionnement du siège du Projet

4.1 Location de bureaux

4.2 Consommables - Fournitures de bureau

4.3 Autres services : tél, fax, internet, électricité, eau, chauffage, entretien des bureaux, location de matériel, cabinet comptable

Sous-total frais de fonctionnement

5. Autres coûts (Travaux, aménagement, services...)

Sous-total autres coûts

6. Sous-total Coûts directs du Projet (1.- 5)

7. Provision pour imprévus ( 5 % des coûts directs du Projet)

8. TOTAL DES COUTS 5. TOTAL DES RESSOURCES


260 261


Exemple n°1Salaires moyens pour différentes fonctions (y compris

les charges patronales : CNAS (Caisse National d’Assurance Sociale + Versement forfaitaire).

POSTE SALAIRE MOYEN BRUT OUTIL DE COLLECTE / PÉRIODICITÉ

Un chauffeur 25 463 DA 23 171.31 DA

Un employé de bureau 26 736 DA 24 329.76 DA

Une secrétaire 26 736 DA 24 329.76 DA

Un comptable 36 507 DA 33 221.31 DA

Une infirmière 32 520 DA 29 593.2 DA

Un professeur de lycée 41000 DA 37 310 DA

Un cadre 58 746 DA 53 458.86 DA

Un cadre supérieur 77 831DA 70 826.21 DA

Un médecin 77 831DA 70 826.21 DA

Un coordinateur ou chef de projet 77 831 DA 70 826.21 DA

2.2. CHARGES SOCIALES : TAUX ET TABLEAU DE CALCULCharges patronales (sociales) et fiscales : › sécurité sociale : 26 % du salaire de poste

(salaire brut salarial) ;

› versement forfaitaire : pour l’exercice 2005 le taux sera de 1 % du salaire imposable.

Charges salariales : › retenue IRG sur salaire imposable (entre 10-25 % du

salaire brut après déduction du versement à la sécurité sociale) ;

› sécurité sociale : 9% du salaire de poste brut.

DÉCOMPOSITION DES

COÛTS SALARIAUX

TAUX MONTANT

1- Salaire net pour le salarié (Salaire brut moins cotisation sécurité sociale salariale moins retenue IRG)

15 470 DA

2- Salaire brut 20 000 DA

3- Charges salariales

Cotisation Sécurité sociale salariale 9% du salaire brut 1 800 DA

Retenue IRG (entre 10-25 % du salaire brut après déduction du versement à la sécurité sociale)

15% (calculé sur le salaire brut moins la cotisation Sécurité Sociale = 18200 DA)1

2 730 DA

Total Charges salariales 4 530 DA

4- Charges patronales

Cotisation sécurité sociale patronale 26% du salaire brut 5 200 DA

Versement forfaitaire 1% du salaire brut 200 DA

Total Charges patronales 5 400 DA

5- Coût total du salaire pour l’association (salaire brut + charges patronales)

25 400 DA

TABLEAU DE CALCUL DES CHARGES SOCIALES : EXEMPLE

Le coût total des impôts et charges à rajouter au salaire net varie de 55 à 86% du salaire net en fonction du pourcentage d’IRG appliqué.

2.3 INTERVENANTS EXTÉRIEURS

a. Un comptable : ses honoraires mensuels sont de 20.000,00 DA HT soit 23.400,00 DA TTC (TVA est de 17 % pour la prestation de services).

b. Les honoraires d’une personne qui intervient dans un séminaire sont calculés par jour d’intervention.

◊ Pour les personnes qui exercent une

profession libérale est de 5000.00 DA hors TVA soit : 5.850, 00 DA (TVA 17%).

◊ Pour les personnes qui n’exercent pas dans une profession libérale (salaire) la journée est rémunérée à 5000, 00 DA net après fait une retenue d’IRG de 15 %.

› Autres taxes et impôts

TVA : 17 % ET 7 %TAP : Taxe sur chiffre d’affaires HT: 2%IBS impôts sur les bénéfices des sociétés : 35 % du résultat imposable.

1Depuis la loi de finance de 2008, l’IRG est de 9%. Seuls les salaires supérieurs à 15 000 dinars sont soumis à l’IRG.

2.1. LE CONTEXTE ALGÉRIEN : COÛTS TYPES


262 263


POSTE COÛT MOYEN

Un loyer à Alger (pour une surface de 50 m2) 150 000 DA par mois

Un ordinateur Entre 48 000 et 99 000 DA

Matériel de bureau (bureau, chaise et lampe) 30.000 DA

Une voitureVoiture de tourisme : 800.000 DA

Partner : 1.500.000 DA

Les frais téléphoniques (fixe et portable)

Par mois :

Communications locales : 5.000 DA

Avec des communications à l’étranger : 25.000 DA

Les frais d’électricité et de chauffage Par trimestre : 3.000 DA (pour une surface de 50 m²)

Frais de poste

Par mois :

Envoi local : 35 DA minimum

Envoi par DHL un simple courrier : 1000 DA

Un abonnement Internet Par mois : 1.900 DA

Les frais de déplacement (petites et moyennes distances ) 4 km à entre 40 DA à 60 DA

Frais de réception (restauration) 3.000 DA par personne

Les frais de communication : prix d’une annonce dans un journal Format une page : 80.000 DA HT

FRAIS DE FONCTIONNEMENT : EXEMPLES DE COÛTS

3. ÉVALUER LE COÛT DE CHAQUE ACTIVITÉ ET CONSTRUIRE SON CALENDRIER DE RESSOURCES 3.1. UN EFFORT D’IMAGINATION…. La mise en œuvre de toute activité a un coût : › du temps passé (et donc du salaire) ;

› de l’achat d’équipement (investissement) ;

› des conversations téléphoniques à l’étranger (fonctionnement) ;

› etc…

Afin de construire le budget de son projet, il est nécessaire d’évaluer les coûts engendrés par la mise en œuvre de chaque activité.

Ceci implique d’imaginer la mise en œuvre de chaque activité : il faut se projeter dans le temps et dans l’espace afin de « voir » l’ensemble des moyens à mobiliser pour que l’activité se réalise. C’est un effort de projection : à partir d’une idée de projet et d’activité, il s’agit de se projeter dans le futur et d’envisager, de façon virtuelle, le déroulement de l’activité étudiée.

C’est un effort qui peut paraître difficile au début mais qui devient naturel avec la pratique.

Les écueils à éviter : › aller trop loin dans le détail et passer un temps fou à

évaluer le coût de chaque crayon utilisé…

› oublier des coûts importants pour la mise en œuvre du projet ;

› oublier les temps de régulation / coordination du projet : réunions, rédaction des bilans, entretiens avec les acteurs du projet, etc…

› sous-évaluer le temps de travail nécessaire à la mise en œuvre de l’activité.

1. Par activité : identifier les types de dépenses nécessaires (salaire et charges, achat d’un ordinateur, frais de déplacement, location d’un bureau, etc…).

2. Par type de dépense, définir l’unité qui sera utilisée et évaluer le coût de chaque unité (en utilisant la « bibliothèque» de coûts-types).

Par exemple : pour le poste « Ressources Humaines » (type de dépenses), l’unité retenue est le jour / homme (coût du salaire journalier toutes charges comprises) et le coût / jour d’un comptable est évalué à 1 240 DA.

3. Par type de dépense, définir le nombre d’unités nécessaires. Par exemple : 30 jours à 1 240 DA.

4. Calculer le coût global de l’activité étudiée en multipliant le nombre d’unités par le coût unitaire retenu.

ÉTAPES

5. Additionner le coût de chaque activité afin d’avoir une première vision du budget global.

6. Reprendre de la distance par rapport au projet et identifier les activités transversales à l’ensemble des activités (coordination, évaluation, etc…) et les budgéter en suivant les trois premières étapes.

7. Additionner le coût des activités transversales aux coûts de toutes les activités et en déduire le budget global du projet.

8. Construire le calendrier de ressources de son projet (et intégrer les éventuelles modifications budgétaires liées à l’établissement du calendrier de ressources : cf. paragraphe 3.3).

9. Intégrer dans la grille bailleurs l’ensemble des dépenses recensées.

Exercice

Élaborer le budget de votre projet.

1 heure Travail en sous-groupe

30 minutes Restitution

3.2. LES ÉTAPESIl est conseillé de procéder de la façon suivante :


264 265


3.3. CONSTRUIRE LE CALENDRIER DES RESSOURCES DE SON PROJET : ZOOMCette dernière étape est importante car elle peut vous amener à retravailler sur votre budget, sur la composition de votre équipe ou sur le calendrier de vos activités.

Par exemple : imaginons que votre projet comprend la réalisation de 6 séminaires de formation de 3 semaines à l’apiculture (pour des femmes vivant en milieu rural). Votre budget et la composition de votre équipe ne seront pas les mêmes si :

◊ vous pouvez organiser ces 6 séminaires les uns à la suite des autres (sur une période de 9 mois) ;

◊ vous devez les organiser en même temps dans 6 endroits différents (sur une période d’1 mois).

Dans le deuxième cas, vous devrez embaucher 6 formateurs pour une durée de 3 semaines alors que dans le premier cas, vous pouviez assurer les 6 séminaires avec seulement 1 formateur. Vous devrez également, dans le second cas, acheter 6 équipements pédagogiques au lieu d’un si les séminaires ne s’étaient pas déroulés au même moment…Il faut donc gérer les problèmes de concurrence de ressources entre les différentes activités du projet.

Les unités, la quantité par période de programmation, et les coûts unitaires prévus doivent être spécifiés dans le calendrier de ressources. S’ils sont intégrés à un tableau, les coûts par période de programmation et les coûts totaux du projet peuvent être calculés à l’aide de formules simples.

Le chiffrage des coûts du projet devrait permettre de répartir les coûts entre les différentes sources de financement de manière à rendre clair pour chaque partie sa contribution respective. Le code relatif à la source de financement peut alors être utilisé pour trier tous les coûts et pour déterminer les totaux respectifs. Les sources qui procurent un financement au projet sont susceptibles d’affecter des codes à chaque catégorie de coût prédéfinie. Grâce à la spécification du code de coût, les coûts peuvent encore être triés afin de déterminer les coûts totaux par catégorie.

Il est alors possible de programmer les coûts en utilisant des formules simples pour multiplier la quantité annuelle par le coût unitaire.

4. TROISIÈME ÉTAPE : SÉLECTIONNER LES BAILLEURS À APPROCHERUne fois que vous avez établi le budget de votre projet, vous devez engager la démarche de recherche de financements qui vous permettront de mettre en œuvre votre projet. Il est capital de « frapper à la bonne porte » ; aussi pertinent qu’ils soient, votre projet peut rester à l’état de papier si vous ne sollicitez pas les bons bailleurs.

“Comprendre la typologie des financeurs” pour sélectionner les plus adéquats est donc la phase déterminante de cette démarche de recherche de financements. Le travail de construction du plan de financement qui s’en suit et de mise en forme du dossier

ACTIVITÉS / RESSOURCES UNITÉ QUANTITÉ PAR PÉRIODECOÛT PAR

UNITÉ

FINAN CEMENT CODES COÛT COÛT PAR PÉRIODE PROJET

TOTAL

Résultat : Amélioration de la qualité et de l’efficacité

des soins de santé secondairesQ1 Q2 Q3 Q4 UE GOUV Q1 Q2 Q3 Q4

1.1 Conception et mise en œuvre d’un programme

de formation du personnel aux soins des patients

Equipement

Ordinateur 2 1000 UE 3.4 A/1.3 2000 2000

Photocopieur 1 5000 UE 3.4 A/1.4 5000 5000

Imprimante 2 500 UE 3.4 A/1.5 1000 1000

Salaires et allocations

Personnel expert j / h 20 40 40 40 170 Gouv. 5.2 B/2.1 1400 6800 6800 6800 21800

Personnel administratif j / h 10 10 15 15 90 Gouv. 5.2 B/2.2 900 900 13350 1350 4500

Etc…

J/h = Jour / homme

sont directement liés aux choix des différents co-financeurs. Cette sélection implique de connaître à la fois les attentes, les “chevaux de bataille”, les thématiques et mots-clés chers à chacun des bailleurs mais aussi leurs capacités financières.

La construction du plan de financement qui intervient alors consiste à compléter le budget de votre projet et à remplir la colonne des recettes.

4.1 LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS : UN ENJEU LOURD DE CONSÉQUENCES POUR LE PROJET. Au cours de votre démarche de recherche de financements, votre projet est susceptible d’être modifié selon les contraintes

imposées par les bailleurs. Dans l’idéal, vous concevez un projet et trouvez le bailleur qui accepte de le financer tel quel.

Dans les faits, on est souvent obligé soit : › de modifier son projet (les objectifs, les activités, les

résultats attendus) ;

› de mettre en exergue tel aspect du projet qui correspond davantage aux priorités du bailleur.

Le risque de cet exercice est d’affecter l’âme de son projet et d’être davantage dans une logique de recherche de fonds que dans une logique de projet.


266 267


L’enjeu est donc de savoir s’adapter à ce que veut le bailleur jusqu’au point où il ne faut plus s’adapter sinon votre projet sera dénaturé.

4.2. CONSTRUIRE SON PLAN DE FINANCEMENT Une fois les priorités des bailleurs de fonds connues, vous êtes en mesure de choisir les plus à même de répondre à votre besoin de financement. Vous pouvez construire votre plan de financement.

a. Définition Construire un plan de financement consiste à envisager la répartition de l’ensemble des financements nécessaires au projet entre financeurs publics, privés et financements propres ainsi que le détail des participations concernant chaque financeur. Il s’agit donc de compléter la colonne « recettes » de votre budget.

Des financeurs sont éliminés de fait car le projet est trop petit ou trop grosExemple : L’Ambassade d’Allemagne soutient des projets à hauteur de 8000 € maximum et n’étudiera pas de demande supérieure à ce montant.

Les bailleurs définissent des priorités d’action, qui vont correspondre ou non à l’objet de votre action. Exemple : L’Ambassade de Suisse est l’une des seules à inscrire les questions d’environnement et de traitement des déchets dans ses priorités. Elle sera donc un bailleur à solliciter dans le cas d’un projet « environnement ».

La répartition devient souvent un casse-tête puisqu’elle doit obéir aux critères de chaque bailleur, à leurs attentes, leurs intérêts et leurs capacités. Les financeurs s’impliquent de plus en plus à une hauteur maximale de 50 % à 80%.

Rappel :Nous proposons d’envisager en premier les financeurs publics, puis de compléter en fonction des besoins restants par des fonds privés (de volume financiers moins importants en général).

Quelle est la taille de mon projet ?

Quel est le domaine, le thème d’intervention de mon projet ?

Quel est le domaine, le thème d’intervention de mon projet ?

QUESTIONS CONSÉQUENCES

Vous vous apercevrez rapidement qu’il est peu courant qu’un bailleur international prenne en charge la totalité des dépenses d’un projet (80% pour l’UGP). Par conséquent, il faut avoir très tôt en tête les financeurs potentiels pouvant accompagner le projet.

La démarche consiste à se poser, chronologiquement, les questions suivantes : il est souvent nécessaire d’imaginer plusieurs “scénarii”, donc plusieurs plans de financement. Selon cette logique, les bailleurs de fonds institutionnels peuvent demander à l’association qui les sollicite un « plan d’action » en cas de scénario pessimiste (c’est-à-dire si l’un des co-financeur n’accepte pas le projet).

Liste des financeurs potentiels

Financeurs retenus pour une demande

Projet

AUTREMENT DIT…

Cohérence entre la nature du projet et la nature des financeurs.

Construction du plan de financement prévisionnel (répartition par financeur)

Mise en formes des dossiers pour chaque financeur (1 bailleur = 1 dossier)

Dans ce cas, il faudra pouvoir répondre rapidement, donc avoir anticipé, en proposant :

– un projet “allégé”, au moins durant la phase de démarrage, le temps de convaincre un nouveau co-financeur,

– un plan de financement faisant intervenir d’autres bailleurs.

Par ailleurs, il est capital de tenir compte du « facteur temps » : ◊ solliciter en premier lieu le bailleur qui mettra le plus de temps à répondre ;◊ être très attentif aux délais et aux dates à respecter.


268 269


PROJET DE CRÉATION D’UNE COOPÉRATIVE LAITIÈRE POUR DES FEMMES (100 000 DA) À SIDI MOUSSA

DÉPENSES RECETTES

Postes UnitésNbred’unités

CoûtUnitaire DA

Coût totalDA

% du total

Sources En DAAcquis / sollicité

% du total

1 Ressources humaines 1. Ressources propres

1.1 Salaires (montants bruts) Contribution des membres

1.1.1 Technique (Réalise le projet) Activités d’auto-financement

1.1.2 Administratif (Personnel de soutien)

1.2 Honoraires experts Sous-total Ressources propres

1.3 Per diems (Frais de mission) 2. Bailleurs de fonds publics


2 Voyages/déplacements

2.1 Billets d’avion / billets de train / fret

Sous-total Voyages Sous-total Bailleurs de fonds publics

3 Matériel et fournitures 3. Bailleurs de fonds privés

3.1 Mobilier et équipements de bureau, matériel informatique


4 Frais de fonctionnement du siège du Projet

4.1 Location de bureaux Sous-total bailleurs de fonds privés

4.2 Consommables - Fournitures de bureau 4. Valorisation

4.3 Autres services : tél, fax, internet, électricité, eau, chauffage, entretien des bureaux (réparation et maintenance), location de matériel, cabinet comptable

Sous-total frais de fonctionnement Sous-total valorisation





8. TOTAL DES COUTS 100 000 100 %5. TOTAL DES RESSOURCES

100 000 100 %

EXEMPLE DE PLAN DE FINANCEMENT


270 271


PROJET DE CRÉATION D’UNE COOPÉRATIVE LAITIÈRE POUR DES FEMMES (100 000 DA) À SIDI MOUSSA

ORDRE DE SOLLICITATION

BAILLEURINTERLOCUTEUR

OBJECTIF DU FINANCEUR : COHÉRENCE AVEC LE PROJET

EXISTENCE D’UN DOSSIER-TYPE À RETIRER

DÉPÔT ET DÉLAIS

DATE DE DÉPÔT DU DOSSIER

FINANCEMENT SOLLICITÉ (MONTANT ET % DU TOTAL)

FINANCEMENT ACCORDÉ

(montant et

% du total)

RESTE À FINANCER :

Scénario 1

1

UGP

Mr X « Lutte contre

l’exclusion et la

pauvreté »

Oui 6 mois

80%

80 000 DA

2

Mme X « Amélioration

de l’intégration

des femmes »

Oui

Début

d’années

3 à 6

mois

20%

20 000 DA

Scénario 2

1

FNUAP

Mr X « Soutien pour

la promotion de

la femme »

Oui

Début

d’année

80%

80 000 DA

2

Me « Amélioration de

la situation sociale

de la femme »

Début

d’année

10%

10 000 DA

3

Mr X

« Amélioration des

conditions sociales,

notamment pour les

enfants, les femmes,

les handicapés »

Oui

Avril

1 à 2

mois

10%

10 000 DA

5.1 LE TABLEAU DE BORD DES DEMANDES DE FINANCEMENTS : OUTIL DE SUIVI

5. QUATRIÈME ÉTAPE : RÉDIGER DES DOSSIERS DE DEMANDE DE FINANCEMENT CONFORMES AUX STANDARDS DES BAILLEURS SÉLECTIONNÉS. Il n’y a pas de présentation “universelle” pour un dossier de demande de financement ; chaque financeur peut exiger ou pas un canevas précis. Lors de l’élaboration du plan de financement, il convient donc de vérifier si le bailleur potentiel dispose ou non d’un modèle de dossier à compléter.

Veillez à respecter scrupuleusement les délais imposés par certains bailleurs. Si vous êtes en retard, essayez de négocier un petit délai avant la date limite… et non après ! L’impression pour le bailleur d’être mis devant le fait accompli passe souvent très mal.

Certaines procédures de demande de financement sont très longues. Par conséquent, lors de l’élaboration de votre plan de financement, vous devez établir un calendrier de suivi des demandes selon les délais des bailleurs.Il est donc préférable de constituer en premier les dossiers dont la demande mettra le plus de temps a être étudiée.

Il est important d’adapter la forme, le ton, et la technicité de votre dossier en fonction de votre interlocuteur (le bailleur).

De même la présentation de votre association est essentielle, il faut réussir à maitriser le discours de présentation de votre association mais aussi de la modifier et l’adapter en fonction des bailleurs de fond. En effet, des bailleurs seront plus sensibles à tel ou tel aspect de votre association en fonction de leur mandat. La connaissance des différents types de bailleurs vous permettra d’adapter votre présentation et de savoir mettre en avant les aspects qui « plaisent » aux financeurs.

272 273

5.2 PRÉSENTATION DES PROCÉDURES DE DEUX BAILLEURS Une partie des bailleurs de fonds ont des procédures préétablies de demande de subvention.

Il est impératif de se renseigner en détail sur ces procédures avant d’envoyer une demande et de les respecter :

› calendrier du dépôt ;

› format de la demande (plan type, volume du dossier, documents type à fournir, nombre d’exemplaires…) ;

› résultat et communication de la sélection (lettre d’information…) ;

› modalités de formalisation de l’accord ;

› etc.

Un contact téléphonique approfondi ou un entretien préalable à votre dépôt de demande est toujours un plus.

Parmi les bailleurs de fonds recensés dans le guide d’aide à la recherche de financement, nous vous présentons 3 formulaires de demande de financement que vous devrez remplir si vous solliciter l’un de ces bailleurs.Il s’agit de l’UGP et de l’ambassade du Canada. Chacun de ces bailleurs a sa propre structure de formulaire ; toutefois, les éléments à compléter se retrouvent de l’un à l’autre.

5.3 PRÉSENTATION D’UN DOSSIER DE FINANCEMENT « TYPE »À titre d’exemple auquel on pourra se référer pour toute demande pour laquelle le bailleur n’impose aucune trame précise, nous proposons, ci-dessous les rubriques qui nous semblent indispensables au dossier de demande de financement.

Quelques conseils préliminaires :Certains de ces conseils peuvent paraître simplistes mais non superflus : › le soin apporté à la présentation de votre projet

témoigne de votre sérieux et de votre motivation : veillez à l’orthographe, la mise en page ;

› Photos ? : n’en rajoutez pas, elles doivent illustrer vos propos de façon pertinente ;

› quelques conseils de mise en page :

• votre projet contient un sommaireet des numéros de page ;

• la police utilisée est lisible ;• la présentation est aérée ;• les éléments importants sont mis en

évidence (caractères gras, soulignés),• votre dossier est relié proprement ;• en pieds de page la référence de votre dossier

et la date de dépôt (ça fait professionnel) ;• évitez les photocopies en recto-verso pour faciliter la

lecture et l’éventuelle duplication de votre dossier.

Les rubriques retenues dans le plan type sont extraites du Cadre Logique du projet élaboré lors de la phase de diagnostic. Le Cadre Logique est un outil relativement « indigeste » et il semble pertinent de proposer au bailleur un dossier narratif, plus agréable à lire. Il s’agit donc d’extraire les différents éléments du Cadre logique qui constitue la matière première de votre projet et de les structurer selon un plan type.

1. Page de gardeC’est la porte d’entrée de votre projet, elle doit être soignée et comporte :

› le titre du projet : de préférence, le titre du projet est explicite et concret, il indique le lieu de votre projet ainsi que son contenu. Si vous choisissez un titre plus poétique ou amusant, indiquez en sous-titre les informations décrites ci-dessus. Exemple :

• titre : L’ile aux Enfants ;• sous-titre : Scolarisation d’orphelins de Blida, Algérie.

› l’objet du dossier (« demande de financement »), la date de dépôt de la demande ;

› les coordonnées de votre association : il est important que ce contact soit actif, éviter les répondeurs associatifs et laisser plutôt les coordonnées personnelles du chef de projet en indiquant son nom (de façon à pouvoir répondre aux interrogations des bailleurs immédiatement) ;

› une illustration, gravure, photo, etc ;

› le logo de votre association si vous en avez un.

PAGE DE GARDE

Sommaire

Fiche synthétique de présentation

du projet ou Cadre Logique

Introduction

Partie I : Origines et objectifs du projet

1. Objectifs du projet :

• Résultats attendus ;

• Objectif spécifique ;

• Objectifs globaux ;

2. Bénéficiaires

3. Les hypothèses

4. Historique et contexte local

5. Partenaires

Partie II : réalisation du projet.

1. Lieu de réalisation.2. Intervention prévue.

• Résultats concrets attendus.

• Moyens à mettre en œuvre.

• Calendrier d’intervention.

Partie III : évaluation du projet et

prolongements envisagés.

1. Suivi et évaluation du projet :

les indicateurs objectivement vérifiables.

2. Viabilité à terme du projet.

3. Prolongements envisagés.

Partie IV : budget

Conclusion

Annexes


274 275


2. La fiche synthétique de présentation du projet

La synthèse fait une à deux pages. Elle peut être présentée sous forme de fiche récapitulative. Si le bailleur a peu de temps, cette synthèse est capitale car mal rédigée, elle peut l’inciter à écarter votre demande.La synthèse reprend : › le titre du projet ;

› le nom et les coordonnées du porteur de projet (contact actif) ;

› le lieu (pays, région, ville) de l’intervention ;

› la durée et la date de démarrage du projet ;

› les résultats attendus et les objectifs spécifiques et globaux du projet ;

› les bénéficiaires (nombre et nature) ;

› les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ;

› les moyens à mettre en œuvre (financiers, humains, techniques) ;

› le budget global et le budget acquis (préciser les partenaires) ;

› la demande spécifique adressée au bailleur.

La synthèse est rédigée en dernier, lorsque le reste de votre dossier est complet.

3. Introduction L’introduction comporte une brève présentation de votre association :

› les éléments importants de ce volet sont les objectifs de votre association, son historique bref (actions déjà réalisées), les ressources ou appuis dont vous disposez ;

› l’objectif est de crédibiliser et de légitimer votre intervention dans une zone ou dans un domaine particulier ;

› s’ils sont demandés, les statuts de votre association ainsi que la copie de votre agrément de constitution doivent apparaître en annexe et non dans le corps du texte.

4. Partie I : Origines et objectifs du projet

4.1. Objectifs du projet Objectifs pour le lecteur › Comprendre précisément quels sont les résultats

attendus de votre projet.

› Comprendre précisément quel est l’objectif spécifique de votre projet.

› Comprendre précisément quels sont les objectifs globaux de votre projet.

Les objectifs de votre projet se situent généralement à deux niveaux et peuvent être quantitatifs et qualitatifs. Ils tiennent en général sur une page maximum.

› Résultats attendus : Les résultats renvoient aux services que les bénéficiaires recevront du projet.

› Objectif spécifique : C’est l’avantage que les béné-ficiaires retireront des services du projet.

› Objectifs globaux : Ce sont les avantages sociaux et /ou économiques à long-terme auxquels contribuera le projet. Ils ont trait à une situation globale que le projet ne résout pas dans son intégralité mais sur laquelle il a un impact.

Exemple : prenons le cas de la mise en place d’une maternité. Résultats attendus :

– vaccination d’un nombre croissant de nourrissons et d’enfants en bas âge ;

– visites plus fréquentes et plus régulières des dispensaires ambulants.

Objectif spécifique : améliorer l’état de santé des mères enceintes, des jeunes mères, enfants en bas âge et nourrissons.

Objectifs globaux : taux de mortalité maternelle et infantile réduits.Indicateurs : taux de mortalité réduit des nourrissons, des enfants de moins de 5 ans, des femmes enceintes et des jeunes mères de X à Y d’ici à 20xx.

4.2. Les bénéficiaires Objectifs pour le lecteur › Comprendre quel est le public cible de votre action.

› Comprendre les raisons de votre choix sur ce public.

› Comprendre le rôle des bénéficiaires dans le projet.

◊ La description des bénéficiaires du projet doit, autant que faire se peut, être chiffrée. Ce chiffre peut être une estimation. Cela donne la mesure de votre action. Exemple : construction d’un dispensaire dans une zone de 2000 habitants sans structures sanitaires.

◊ De même, il est important de donner un « profil type » des bénéficiaires, d’expliquer comment ils sont choisis lorsqu’il s’agit d’une action sur un groupe cible.

◊ Détaillez précisément leur implication et leur rôle dans le projet.

◊ Précisez s’il existe des bénéficiaires indirects de votre projet. Les décrire et les quantifier.

4.3. Les hypothèses Objectif pour le lecteur › Vérifiez la prise en compte de l’environnement de

votre projet.

◊ Les hypothèses sont des facteurs externes au projet mais importants pour la réussite de celui-ci.

◊ En résumé, les hypothèses :• décrivent l’environnement du système et

abordent la question de la viabilité,

• résument les facteurs que le projet peut ou ne veut contrôler,

• sont des facteurs que le projet n’aborde pas mais qu’il devrait suivre.

Exemple : mise en place d’une maternité. Hypothèse : acceptation des dispensaires par les mères.

4.4. Historique et contexte local4.4.1. Historique et identification de la demande Objectifs pour le lecteur : › comprendre la genèse de votre projet ;

› comprendre comment et par qui la demande a été exprimée et recueillie.

◊ Ce paragraphe présente la naissance de votre projet et notamment la façon dont vous avez identifié la demande : est-elle exprimée par les bénéficiaires, par un de vos partenaires, par vous-même suite à un constat…

◊ Il s’agit de mettre en avant les études réalisées pour mettre en cohérence le besoin exprimé, le contexte et les objectifs. C’est la justification de la pertinence de votre projet.

◊ Si le projet présenté pour un financement est déjà en cours, il est nécessaire :

• d’exposer les résultats de la première phase ;• de montrer en quoi le projet présenté constitue

une nouvelle étape dans la réalisation en cours.Si un arbre à problèmes a été réalisé, il peut être joint (sous forme synthétique) au dossier pour illustrer la problématique du projet.

4.4.2. Contexte local Objectifs pour le lecteur › Comprendre le contexte précis dans lequel vous

intervenez ;

› Sentir que vous maîtrisez ce contexte.

◊ Il s’agit de présenter le contexte social, économique, environnemental et politique de votre projet.

◊ Seule l’information pertinente pour la compré-hension de la demande locale est à exposer :

• description du pays ou de la région, présenter le contexte et les grands enjeux nationaux et régionaux influant sur le projet ;

• description rapide de l’environnement local ; physique, économique et social ;

• illustrer par des tableaux synthétiques et des indicateurs clés dans les domaines concernés.

À travers la première partie de votre dossier, le lecteur doit comprendre :

› les objectifs de votre projet ;

› la pertinence de votre projet par rapport à la situation locale ;

› son public cible ;

› son ancrage local ;

› La compétence, l’implication et la bonne coordination des acteurs en présence.


276 277


◊ Présentez également de façon claire le contexte du développement local : projets sur le terrain ayant fait leurs preuves, politique locale dans ce domaine…

◊ Pensez à citer vos sources d’information et à mettre en avant votre connaissance du terrain d‘intervention

4.5. Partenaires Objectifs pour le lecteur › Comprendre la nature et les modalités du partenariat.

› Mesurer l’ancrage de votre projet auprès des bénéficiaires.

◊ Pour votre partenaire principal, si vous en avez un, les mêmes informations que celles concernant votre association sont à fournir : sa nature, son expérience et ses compétences, son implication locale.

◊ Il est important également d’expliciter concrètement le rôle de votre partenaire dans la conception, le montage et le suivi de l’action.

◊ Vous pouvez préciser si votre partenariat fait l’objet d’une contractualisation formelle.

◊ Pour les autres acteurs impliqués, vous devez présenter le rôle précis qu’ils jouent dans votre projet ou les accords passés avec eux. Les longues listes de « partenaires fantômes » sont à bannir.

◊ En annexe, vous pourrez faire figurer : Les statuts synthétiques ou documents de présentation officiels de votre partenaire principal Les accréditations locales obtenues auprès des autorités La copie de vos conventions de partenariat

5. Partie II : Réalisation du projet Objectifs pour le lecteur › Comprendre comment votre projet sera mis en place :

activités, organisation, calendrier.

› Vérifier que la mise en place concrète du projet est adaptée aux objectifs annoncés.

5.1. Lieu d’intervention◊ Il est bon de localiser votre projet sur une carte du pays.◊ Cette carte doit être la plus lisible possible.◊ N’oubliez pas d’indiquer visiblement le

lieu de votre action sur cette carte.◊ Au-delà d’une aide à la localisation du projet, cette

carte peut illustrer le contexte en mettant en avant de façon simple des données complémentaires :

• taux d’alphabétisation par zone pour un projet d’éducation ;

• taux de fertilité des sols pour une action agricole…

5.2. Intervention prévueCette partie met en lumière : ◊ les réalisations concrètes attendues et l’organisation

du projet. Exemple : superficie des bâtiments, nombre de personnes à former…

◊ Les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir : Les moyens humains, techniques, financiers doivent être en totale cohérence avec le budget du projet. Si vous mentionnez des besoins ou des activités qui ne sont pas budgétisés, le lecteur s’interrogera sur les actions que vous allez réellement mettre en place.

◊ Le calendrier d’action : il détaille le déroulement de votre projet dans le temps et l’articulation éventuelle de ses différentes phases.

6. Partie III : Évaluation du projet et prolongements envisagésCette partie a pour objectif de montrer au bailleur que vous vous êtes assuré de la viabilité du projet et que durant toute sa réalisation, un suivi efficace vous permettra de réorienter vos actions au besoin.Cette partie permet également au lecteur de voir en quoi votre projet s’inscrit dans une dimension à long terme.

6.1. Suivi et évaluation de projet : les indicateurs objecti-vement vérifiables. Objectif pour le lecteur : › Vérifier qu’un suivi pertinent a été réellement prévu

pour le projet

◊ Cette partie présente les moyens mis en œuvre pour suivre le projet et son bon déroulement ; mais également en fin de projet, pour vérifier que les objectifs initiaux ont été atteints.

◊ L’association peut s’appuyer sur des indicateurs de suivi simples pour mesurer l’impact de son projet ; ce sont les indicateurs objectivement vérifiables (IOV) du Cadre Logique.

Exemple : nombre de consultations réalisées dans le dispensaire mis en place ; montant global et nombre de micro-crédit accordés ; nombre d’enfants scolarisés…

6.2. Viabilité à terme du projetObjectifs pour le lecteur : › Mesurer les axes sûrs de pérennité de votre projet.

› Cette partie est souvent un point faible majeur des dossiers, elle est néanmoins capitale.

› Il s’agit de détailler la viabilité sociale, économique, technique, politique et environnementale de votre action (selon votre projet).

› Vous devez notamment mettre en avant les moyens mis en œuvre pour l’appropriation du projet et l’autonomisation des bénéficiaires. C’est ici qu’intervient la notion d’après-projet : comment l’action menée sera-t-elle perpétuée ? Exemple : action de formation en comptabilité parallèle à la création d’une coopérative de femmes.

◊ Pour un projet économique, vous devez produire le modèle de rentabilité simplifié de l’action (compte de résultats prévisionnels…). Le détail apparaîtra en annexe.

6.3. Prolongements envisagésIl s’agit de montrer en quoi votre projet s’inscrit dans une dynamique de long terme. C’est aussi une opportunité d’introduire les volets suivants de votre action, pour lesquels un nouvel appui du bailleur pourrait être sollicité.

7. Partie IV Budget◊ Le budget est souvent le premier élément regardé par

le bailleur après la synthèse de votre projet. Il doit être parfaitement cohérent avec le contenu du projet.

◊ Certains bailleurs imposent un format de budget. Dans ce cas, bien sûr, il faut s’y conformer à la lettre.

◊ Les tableaux doivent être très lisibles, ce qui implique : › l’utilisation du séparateur de milliers ;

› d’éviter les nombres à virgule ;

› expliciter les modes de calcul ;

› mettre en avant les contributions de vos partenaires ;

› faire apparaître les valorisations ;

› vérifier l’exactitude des totaux ;

› équilibrer dépenses et ressources.

◊ Le plan de financement : il montre la répartition du budget entre les co-financeurs. Si le projet doit se pérenniser, fournir un plan de trésorerie prévisionnel

qui décrira comment, progressivement la structure mise en place sera (auto)financée. C’est la partie qui sera la plus scrupuleusement examinée par le financeur sollicité. Il faut donc expliciter toutes les bases de calcul (coût d’un bâtiment au m², bases salariales utilisées, détail des coûts d’évaluation…)

8. ConclusionDans cette partie du dossier, il s’agit d’exposer de façon concise :◊ les aspects novateurs du projet : ils peuvent porter

sur la zone, la population cible, la thématique ou la méthodologie du projet ;

◊ la reproductibilité du projet et les effets multiplicateurs (effet « boule de neige ») : mettre notamment en avant s’il s’agit d’une phase pilote ou expérimentale devant déboucher sur un programme plus large ; ou s’il s’agit d’une initiative qui pourra être reprise par d’autres acteurs du développement.

La conclusion est laissée à votre libre appréciation !

9. Annexes◊ Les annexes ne doivent pas être trop longues.◊ Les documents doivent être édités si possible en

français.◊ Quelques exemples utiles : ◊ Plan des constructions prévues ; accords de

partenariat ; statistiques commentés ; coupures de presse…

◊ … ou indispensables : carte du pays ou de la zone ; budget détaillé du projet (avec les devis), arbre à problèmes, Cadre Logique si vous ne l’avez pas mis dans le dossier…


278 279


La grille d’évaluation présentée ci-dessous est celle utilisée par l’UGP lors de l’examen des dossiers de demande de financement.

CRITÈRES SUR 100

Pertinence

Les bénéficiaires sont-ils clairement identifiés?

Les Problèmes des bénéficiaires sont-ils suffisamment décrits ?

L’analyse des problèmes est-elle complète ?

Les objectifs globaux expliquent-ils pourquoi le projet est important pour le pays ou la région ?

L’objectif spécifique est-il défini en termes d’avantages pour les bénéficiaires ?

Les résultats correspondent-ils à des besoins ?

Faisabilité

L’objectif spécifique contribue-t-il à l’atteinte des objectifs globaux ?

Les résultats sont-ils décrits comme des services à livrer?

L’objectif spécifique sera-t-il atteint si le résultats sont réalisés ?

Les activités prévues sont-elles appropriés et cohérentes ? Le plan d’action est-il clair et réalisable

Les moyens sont-ils justifiés par rapport aux objectifs et résultats attendus ?

La probabilité de réalisation des hypothèses est-elle acceptable?

Le niveau de participation et de mobilisation des partenaires est-il satisfaisant?

Viabilité et capacités de gestion

Les autorités compétentes exerceront-elles une politique de soutien au cours

de la mise en œuvre et après l’achèvement du projet ?

Les bénéficiaires s’approprieront-ils le projets de manière adéquate?

La technologie est-elle appropriée aux conditions locales ?

L’environnement écologique sera-t-il préservé pendant et après le projet ?

Les résultats du projet seront-ils durables ?

Financièrement (de quelle manière seront financées les activités au terme du financement communautaire ?)

D’un point de vue institutionnel (existera-t-il des structures permettant la poursuite

des activités à la fin du projet ?), technique, culturel et environnemental ?

Le projet contribuera-t-il à l’égalité hommes / femmes ?

Les organes chargés de la mise en oeuvre seront-ils en mesure d’assurer le suivi après l’achèvement du projet ?

L’association possède-t-elle une expérience en matière de gestion de projets ?

Les connaissances techniques des membres de l’association chargés de la mise en œuvre du projet sont-elles adéquates ?

Budget & rapport coût/efficacité

La programmation des ressources est-elle correctement conçue ?

Le budget est-il clair, détaillé et présenté au format demandé ?

Dans quelle mesure les dépenses proposées sont-elles nécessaires à la mise en œuvre du projet?

Total nombre de points …./100

NOTATION SUR 100

Tout à fait : 4Assez bien : 3Moyennement : 2

Insuffisant : 1Pas du tout : 0

Registre de l’émotivité : On pourra mettre en valeur dans le dossier l’amélioration des conditions d’hygiène pour les enfants, l’allègement de la charge de travail des femmes…Exemple de titre : « Un puits pour tous »

1. Installation d’un puits dans un village isolé de haute Casamance (Sénégal), ne possédant actuellement qu’un puit traditionnel, éloigné, difficile à utiliser et induisant des risques sanitaires

12 000 euros 3 mois

Mots-clés : responsabilisation des acteurs locaux, appui aux processus de développement local, de décentralisation…Exemple de titre : « Programme de soutien et de formation au développement local dans la communauté rurale de X. »

2. Formation d’acteurs du développement local dans une communauté rurale

40 000 euros 1,5 an

On utilisera des mots-clés :projet pilote, appui aux systèmes de santé…Et on intègrera les éléments indispensables à l’action et préconisés par le bailleur principal :plan de recouvrement des coûts, évaluation, étude d’impact, statistiques sanitaires…Exemple de titre : « Programme quinquennal de restructuration des structures de santé de la région de X »

3. Programme de réhabilitation / construction et mise en conformité aux normes des structures de santé d’une province X

400 000 euros 5 ans

PROJET REGISTRE DE LANGAGE

Exemple de 3 projets de dimensions différentes et des stratégies de financements adéquates :

5.4 LA GRILLE D’ÉVALUATION D’UN PROJET : OUTILS DE VÉRIFICATIONAvant de procéder à l’édition de votre document, vous pouvez procéder à son évaluation en vous mettant à la place du bailleur. Cela peut vous permettre d’identifier des points faibles et d’y remédier avant l’envoi du dossier au bailleur.

5.5 PERSONNALISER SON DOSSIER : 1 BAILLEUR = 1 DOSSIERLa trame de dossier proposée ci-dessus suit une logique de présentation assez courante. De la même manière que lors du choix d’un plan de financement ; le thème du projet est approprié à tel

financeur plutôt qu’un autre ; la présentation et le registre de langage qui vont être utilisés pour la rédaction du dossier de demande de financement devra être en accord avec la nature de(s) financeur(s).

› À titre d’illustration : le tableau ci-après présente trois projets hypothétiques de dimensions et de contenus différents. Il y aura lieu de les présenter d’une manière spécifique aux financeurs choisis.

Nous chercherons à attribuer à chacun, en cohérence avec son contenu, un titre et un registre de langage en adéquation avec le contenu du projet et la « philosophie » des financeurs.


280 281


6. CINQUIÈME ÉTAPE : INTRODUCTION ET SUIVI DU DOSSIER. 6.1. LE DÉPÔT ET LE SUIVI DU DOSSIER Le plan de financement et les déclinaisons du dossier sont terminés ; il reste à envoyer les diverses moutures de votre dossier.

Quelques recommandations au moment de l’envoi : › vérifiez une dernière fois que votre dossier est complet

et que vous fournissez le nombre d’exemplaires demandés ;

› n’oubliez pas les documents complémentaires qui peuvent être demandés par les financeurs (statuts de l’ONG, compte-rendu moraux et financiers de l’association, documents attestant des projets réalisés les années précédentes…) ;

› identifiez les lignes budgétaires auxquelles votre demande sera susceptible d’être affectée, ainsi que vos interlocuteurs si ce n’est pas déjà fait. Ne pas hésiter à les contacter (un prétexte possible : les formalités de dépôt de dossier) ;

› cernez les délais d’étude des dossiers, et prévoyez de finaliser en premier celui qui mettra le plus de temps à être étudié. L’UE est en général le bailleur dont les instructions sont les plus longues ; les interlocuteurs privés sont souvent les plus rapides.

6.2 LE SUIVI APRÈS DÉPÔT ◊ Une fois le dossier envoyé : › Assurer un suivi des dossiers, par contact télépho-

nique essentiellement (sans harcèlement, bien entendu). Il convient de s’assurer de la bonne réception des dossiers et de demander des précisions quant aux délais d’examen ainsi puis, éventuellement, de relancer les interlocuteurs.

› Être prêt à effectuer une présentation orale (d’une 1/2 heure environ)

› Ne pas hésiter à envoyer de nouvelles pièces pour compléter le dossier (et témoigner du dynamisme qui entoure le projet).

◊ Accepter les critiques et réagir en conséquence : les bailleurs de fonds soumettent leur avis (positif ou non) agrémenté des remaniements éventuels à effectuer. La rapidité de réaction du porteur de projet ainsi que son argumentation sur les points de divergence seront essentiels pour entamer la discussion avec le(s) bailleur(s) de fonds.

◊ Les différents modes de communication :

• direct : le contact avec le bailleur se fait par l’intermédiaire d’une personne physique. Une visite de terrain commune des locaux de l’association ou du lieu d’intervention prévu dans le projet peut être programmée. Exemple : L’ambassade d’Allemagne prévoit une visite du lieu d’intervention du projet présenté avant la conclusion du contrat de subvention ;

• indirect : la communication écrite est, parfois, le moyen de communication privilégié par le bailleur (l’UE). C’est le document qui est le porte-parole du projet.

Il est rare de n’avoir affaire qu’à un seul type de circuit. Il faut maîtriser, à la fois, les règles du circuit “froid” indirect (procédures administratives, écritures, présentation…) et celles du circuit “chaud” direct (contact avec les décideurs, la mise en relation avec les partenaires…).

◊ Rappelons que l’adhésion des financeurs à vos projets suppose :

- la cohérence entre les objectifs du projet et leurs propres critères ;

- le respect de leurs valeurs ; - la valorisation de leur soutien.

Enfin, sur ce dernier point, notons que le bailleur peut être un acteur opérationnel du projet et doit être envisagé comme tel, s’il en émet le souhait.

6.3 LE DOCUMENT DE PROJET (CONTRACTUALISATION). › L’acceptation de la demande de financement est en

général communiquée dans un courrier du bailleur qui vous invite à prendre contact afin de procéder à la contractualisation.

La contractualisation entre les différents acteurs et les financeurs est la dernière étape du montage. Elle est souvent multiple (les acteurs et financeurs ne sont pas tous liés entre eux), ce qui implique souvent la signature de plusieurs documents (conventions, contrats, accords).

Le document de projet doit être précis, c’est-à-dire fixer de manière exhaustive : › les rôles ;

› les obligations ;

› les mesures de réorientation ou de renégociation à adopter en cas de problème ;

› les procédures de coordination entre les différentes parties signataires et les modalités de suivi / évaluation.

› Lorsque vous solliciter plusieurs bailleurs de fonds, il est assez peu probable que vous obteniez des réponses simultanées de leur part. Il est en revanche possible que le financeur qui vous donne sa réponse en premier exige que vous démarriez vos activités immédiatement, avant d’avoir obtenu les réponses d’un ou d’autres bailleurs.

Dans ce cas, vous pouvez : ◊ demander au premier financeur d’accepter un report

du démarrage de vos activités jusqu’à l’obtention du complément de financement ;

◊ démarrer vos activités tout en envisageant de solliciter de nouveaux financeurs en cas de réponse négative du second bailleur.

6.4 SAVOIR PARLER DE SON PROJET Dans les faits, rechercher un financement est un acte de vente de son projet : il faut convaincre le bailleur de financer (et donc d’acheter !) votre projet.

◊ Votre capacité d’écoute sera votre meilleure alliée dans cette phase délicate : cette écoute est mise à contribution lors de la lecture des documents produits par le bailleur sélectionné (précisant ses priorités, les activités éligibles, etc…) et lors des entretiens que vous aurez soin de provoquer avec lui.

◊ Un point-clef consiste à identifier les critères à partir desquels le bailleur va prendre sa décision : ces critères peuvent être explicites (formulés par écrit et diffusé) et/ou implicites.

◊ Ces critères doivent être pris en compte lors de la rédaction de la demande de financement et lors de l’entretien.

◊ D’une façon générale, il est indispensable de préparer cet entretien :

• anticiper les questions de votre interlocuteur afin de préparer les réponses à l’avance ;

• lister les questions que vous vous posez (sur les délais, les modalités de versement de la subvention, etc…) ;

• vous devez être capable de présenter votre projet en 10 minutes en en donnant les points clefs (cf. Fiche synthétique de présentation du projet - Support n°2) ;

• lister les points forts de son projet (afin de les mettre en avant lors de votre présentation) et les points faibles (afin de bien préparer des réponses si votre interlocuteur les met en exergue) est un bon exercice préparatoire.

◊ Lors de l’entretien, il s’agit de lever les doutes chez votre interlocuteur. Si vous sentez qu’il bloque sur un des aspects de votre projet, il faut en parler, aller au fond des choses, donner les éclaircissements nécessaires ou proposer une reconfiguration du projet qui permette de lever le blocage.

◊ Répondez précisément aux questions de votre interlocuteur en allant droit au but (ne faites pas comme les hommes politiques français….) : toute digression de votre part sera perçue, au pire, comme une tentative de noyer le poisson (vous donnerez l’impression que vous avez quelque chose à cacher) ou, au mieux, comme une perte de temps.

◊ Ne négligez pas l’importance du contact humain : l’humour (bien manié…) permet de créer du lien et déclenche parfois un conseil judicieux de la part de votre interlocuteur («Si vous voulez que ça passe, faites ceci ou cela… »). Il faut, pour cela, que votre interlocuteur ait envie de vous aider : votre modestie, votre écoute inciteront votre interlocuteur à vous donner un coup de main.

◊ Remettons-nous à la place de notre bailleur… : entre deux dossiers également bien montés, à qui donnera t-il la préférence ? L’aspect humain joue, certes, mais le sérieux du porteur sera un élément déterminant. En faisant preuve de sérieux, vous rassurerez le bailleur sur votre capacité à faire ce que vous dites car, en vous donnant de l’argent, celui-ci prend un risque. Votre interlocuteur doit lui aussi rendre des comptes à son supérieur hiérarchique. Mais comment faire preuve de son sérieux quand on est une jeune association qui démarre ?

– En montant un projet de qualité, bien réfléchi, à l’aide de méthodologies reconnues.

– En taillant un projet à sa mesure (modeste).

– En présentant un projet bien rédigé conforme aux standards de présentation du bailleur.

– En ayant préparé un argumentaire oral de qualité : clair et convaincant.

– En étant capable de donner des réponses claires et argumentées aux questions que se pose votre interlocuteur.

– En se faisant parrainer par une association plus ancienne ayant déjà fait ses preuve.


282 283


Jeu de rôle

Recherche de fonds

DÉPENSES UNITÉS NOMBRE D’UNITÉS COÛT UNITAIRE DA COÛT TOTAL DA

1. Ressources humaines

1.1. Salaires (montants bruts)

1.1.1. Technique

1.1.2. Administratif (Personnel de soutien)

1.2. Honoraires experts

1.3. Per diems (Frais de mission)


2. Voyages/déplacements

2.1.

2.2.

Sous-total Voyages

3. Matériel et fournitures

3.1. Mobilier et équipements de bureau, matériel informatique

3.2.


4. Frais de fonctionnement du siège du Projet

4.1. Location de bureaux

4.2. Consommables - Fournitures de bureau

4.3. Autres services ( tél & fax, électricité, eau…)

Sous-total frais de fonctionnement


5.1.

5.2.

5.3.




Coût total

ANNEXE N°1 : EXEMPLE DE GRILLE BUDGÉTAIRE UGP


284 285


1.2 EXEMPLE : GRILLE BUDGÉTAIRE MINISTÈRE DE L’EMPLOI ET DE LA COHÉSION SOCIALE (FRANCE)

DEPENSES MONTANTS RATIOS

Total Dépenses du Personnel (1+2+3) 62723,00

1 Dépenses du Personnel Enseignant 32 207,00 Dépenses de personnel / Total dépenses 57,97%

1.1 Rémunération 19 002,00 Pers.Enseignant / Dépenses Personnel 51,35%

1.2 Charges Sociales 13 205,00 Charges Soc. / Rémunérations Enseignant 69,49%

2Dépenses de Personnel d’Ingénieried’accompagnement et de Suivi duDispositif de Formation

30 516,00

Pers. Ingénierie / Dépenses Personnel 48,65%

Charges Soc./ Rémunérations Pers.Ingénierie 69,50%

2.1 Diagnostic et élaboration des 6 000,00

programmes de formation (conception)

2.1.1 Rémunération 3 540,00

2.1.2 Charges Sociales 2 460,00

2.2 Coordination, Accompagnement et Suivi Individualisé 18 516,00



2.3 Evaluation en continu (qualité de la formation et de l’accompagnement) 6 000,00



3 Autre personnel Autre Personnel / Dépenses Personnel 0,00%

3.1.1 Rémunération

3.1.2 Charges Sociales

4 Dépenses Prestations externes (préciser) 10 096,00 Prestations externes / Total dépenses 9,33%

4.1 Prestataire marocain (formation) 3 368,00

4.2 Prestataire tunisien (formation) 3 228,00

4.3 IFRA 3 500,00

5 Dépenses de fonctionnement 19 371,00 Dép. de fonctionnement / Total dépenses 17,90%

5.1 Utilisation et entretien des locaux 3 273,00

5.2 Frais de matériel 362,00

5.3 Frais de fournitures 500,00

5.4 Frais de déplacements 9 736,00

5.5 Frais administratifs 1 800,00

5.6 Frais de télécommunication 2 200,00

5.7 Frais divers (à préciser) :

5.7.1 Amortissements 500,00

5.7.2 Assurance stagiaires 1 000,00

6 Autres dépenses (à préciser) : 16 007,00 Autres dépenses / Total dépenses 14,79%

6.1 Frais de stage 13 720,00

6.2 Publicité 2 287,00

TOTAL DEPENSES 108 197,00

286 287



– savoir comprendre les dynamiques de l’approche participative ;

– utiliser les outils décrits.

PRÉ-REQUIS



– Théâtre forum.

– Étude de cas avec l’utilisation des outils.

DURÉE

– ½ journée à 1 jour selon les animations pédagogiques choisies.

INSTRUCTIONS POUR LE FORMATEURCe module est une composante transversale qui peut être

associé au module de Cycle de Gestion de Projet.

Des exercices pratiques doivent être réalisés afin de s’assurer de l’assimilation des méthodes par les participants.

1. LES FONDEMENTS DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE 2881.1. DÉFINITION ET ORIGINES 2881.2. APPLICATIONS CONCRÈTES 2881.3. LES ENJEUX DE LA PARTICIPATION 289

2. DES OUTILS PARTICIPATIFS PONCTUELS 2902.1. LE DIAGNOSTIC PARTICIPATIF 2902.2. LA CONSTRUCTION D’UNE PROBLÉMATIQUE 292

3. LES MÉTHODES GLOBALES 2943.1. LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR) 2943.2. MARP : MÉTHODE ACCÉLÉRÉ OU ACTIVE EN RECHERCHE PARTICIPATIVE 2943.3. DIAGNOSTIC GLOBAL RAPIDE ET PARTICIPATIF 296 (DIGRAP)3.4. LE COAIT 2993.5. LA MICRORÉALISATION 300

4. LE CHOIX DES OUTILS MÉTHODOLOGIQUES 300

5. LE MONTAGE ET LA GESTION DE PROJET

APPROCHE PARTICIPATIVE


288 289


1. LES FONDEMENTS DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE1.1. DÉFINITION ET ORIGINESL’approche participative est un processus qui vise à faire assumer aux bénéficiaires une plus grande responsabilité dans la gestion de leur existence et leur environnement tout en mettant l’accent sur leurs capacités à choisir, à formuler, à réaliser et à évaluer des actions s’inscrivant dans leur intérêt. La participation commence par la concertation, passe par la négociation (des problèmes, solutions et approches) pour aboutir à la prise de décisions et à l’action.

Cette approche est apparue de façon progressive sous différentes formes. D’abord au 19eme siècle, aux Etats-Unis, sous l’approche communautariste, puis dans les années 60 en Amérique Latine contre la dictature (démocratie locale). Enfin, vers la fin des années 70 en Afrique, suite aux constats des limites des stratégies de développement adoptées au cours des deux premières décennies des périodes postcoloniales. Ces approches avaient plutôt des visions très technicistes avec l’Etat comme principal acteur dans la définition des projets par l’intermédiaire des techniciens de développement.

1.2. APPLICATIONS CONCRÈTESAujourd’hui, on trouve de nombreuses applications de cette approche :◊ industrie - Acteurs intégrés en amont des décisions ; ◊ domaine agricole - Partage de technologies ;◊ environnement - Validation de la diversité des points de

vue ;◊ recherche - Acteur Expert ;◊ démocratie Locale - acteur Décideur (Bolivie) ;◊ développement local - mobilisation locale.

Un exemple concret de la participation se matérialise dans le wiki. Le wiki est un site web dont les pages sont modifiables par les visiteurs afin de permettre l’écriture et l’illustration collaboratives des documents numériques qu’il contient. Il utilise un langage de balisage et son contenu est modifiable au moyen d’un navigateur web. Le mot « wiki » signifie « vite » en hawaïen. Le premier wiki a été créé en 1995 pour réaliser la section d’un site sur la programmation informatique. En 2010, le plus consulté de tous les wikis est Wikipédia.

La mobilisation citoyenne participative s’illustre par Avaaz. Avaaz - qui signifie “voix” dans plusieurs langues d’Asie, du Moyen-Orient et de l’Europe de l’Est - a été lancé en janvier 2007. Avaaz.org est une organisation non gouvernementale internationale d’activisme en ligne. Se présentant comme une « communauté démocratique supranationale », Avaaz encourage les citoyens du monde entier à se mobiliser sur diverses questions internationales, portant du respect des Droits de l’homme aux changements climatiques. Le modèle de mobilisation par internet permet à des milliers d’efforts individuels, aussi petits soient-ils, de se combiner rapidement pour devenir une puissante force collective. Active dans 14 langues et animée par une équipe professionnelle présente sur cinq continents et des bénévoles partout dans le monde, la communauté Avaaz agit — en signant des pétitions, en finançant des encarts dans les médias, en envoyant des messages et des appels téléphoniques aux dirigeants, en organisant des manifestations et des événements. Avaaz revendique, en janvier 2013, plus de 17,3 millions de membres (pétitionnaires) répartis dans 194 pays.

Une autre pratique est celle du budget participatif. Par exemple, depuis 2005, le Budget Participatif des Lycées, créé par la Région Poitou-Charentes en partenariat avec les lycées donnent aux jeunes et aux adultes un vrai pouvoir de proposition et de décision pour intervenir sur tous les aspects qui conditionnent la qualité de travail au sein des locaux. Il permet également plus de transparence, de réactivité et d’efficacité pour les usagers.

Ushahidi (“témoin” en Swahili) est un site internet créé après la crise au Kenya en 2007 suite à l’élection présidentielle, pour collecter les témoignages de violence envoyés par email et SMS, et les placer sur Google Map. C’est aussi le nom du logiciel open source développé pour ce site, qui a été amélioré depuis, rendu convivial, et utilisé pour nombre de projets similaires. Ushahidi utilise le concept de crowdsourcing au service de la cartographie sociale, combinaison d’activisme social, de journalisme citoyen et d’information géographique. Ushahidi fournit un mécanisme à un observateur local pour soumettre un rapport via son téléphone mobile ou internet, générant une archive temporelle et géospatiale de l’évènement.

1.3. LES ENJEUX DE LA PARTICIPATION

ATOUTS

AMÉLIORER LA QUALITÉ DE L’ACTION EN RENDANT LE

PROCESSUS PLUS EFFICACE ET PLUS CONSTRUCTIF

DIFFICULTÉS

MANQUER D’EXPÉRIENCE ET DE COMPRÉHENSION

PEUT ENTRAINER DES PRÉJUDICES

› Pertinence.

› Motivation.

› Compréhension des aspects culturels.

› Appui solide vis à vis des décisions prises.

› Capacité de mise en œuvre locale.

› Prise de décision avertie et responsable.

› Prise en compte des spécificités socioéconomiques.

› Appropriation collective des problèmes et solutions.

› Masse de données intraitable (en donnant la parole à tous les acteurs).

› Divergence des intérêts.

› Processus décisionnel lent.

› Manque d’implication suffisante (sur le long terme) de la part des acteurs.

› Investissement humain et matériel.

› Conflits.

ENJEUX

Développement de compétences

Rendre des comptes sur les retombées de l’aide

Modification des rapports de force

Prendre en compte la nature changeante d’un système et la complexité de la hiérarchie des acteurs

Favoriser l’échange d’opinion entre différents acteurs

Promouvoir des pratiques durables

Faire fructifier l’information avec des connaissances supplémentaires (intérieur)


290 291


Office de

commercialisation

de la viande

Office de

commercialisation

Compagnies

pharmaceutiquespharmaceutiques

privéesprivées

La cartographie cognitive (subjective) est une représentation graphique des croyances et connais-sances et lien en fonction du problème donné. Comme une carte routière, une carte cognitive ne constitue pas

Il y a un idéal pour chacun (1)

Manger de façon saine

Manger bien

Manger abondamment Couvrir ses besoins

Manger équilibré

Manger de façon idéale

Pas de structure ni d’horaire

Manges beaucoup à midi

Moins que mon frère

Beaucoup d’eau entre les repas

Je sens ce dont j’ai besoin

Sinon je serais maladeSans se soucier des conséquances

Autant qu’on supporte

À ma faim

QUALITÉ (6)

QUANTITÉ (7)

MANIÈRE DE MANGER

SELON MON INSTINCT (3)

PLAISIR

Sucrerie à goûter

Pas de régime

Compagnie

Peu de graisse

Ce qui ne me fait pas grossir

Pas de chocolat ni gâteaux

Assez mais pas trop

Ne pas se resservir

Une salade puis le repas

Ce qui convient à mon corps

Ne pas grignoter

Petit déjeuner

Manger de tout (3)

Faire un régime

Une seule plaque de chocolat à goûter

Vitamines

Ce que j’aime

Un aliment de chaque groupe

Ne pas rien manger

Protéines + féculents 1 légumes (2)

Dîner

Ça dépend de l’énergie dépensée (1)

Service de

vulgarisation

vétérinaire

FISE

PNUD

GTZ

Africa 70

une réplique exacte du « territoire » qu’elle représente. C’est une création originale qui montre les nœuds concepts et entités en schématisant les relations entre les concepts (orientés fléché et caractérisé).

Villageois

avoisinants

Propriétaire

du terrain ou sera

installé

le bain

antiparasitaire

Hommes

pauvres

Groupe

des jeunesChef

(homme)

Groupe

des personnes

agées

Femmes

Chefs de famille

Groupe

des femmes

LE DIAGRAMME DE VENN

LA CARTOGRAPHIE COGNITIVE Fig. 4. Carte exposant les concepts et

explications mentionnés par les 18 adolescentsLes chiffres entre parenthèses représentent

le nombre d’adolescents ayant exprimé cet avis.

2. DES OUTILS PARTICIPATIFS PONCTUELSL’évolution des outils de l’approche participative est liée notamment aux nouvelles façons de concevoir les actions de développement. Il s’agit de mieux comprendre la complexité de la logique de l’interlocuteur dans un processus lent et intégrant une multiplicité de supports pour susciter la participation (schémas, dessins, photos, vidéos, mise en situation, supports informatiques…)Dans le cadre de la gestion du cycle de projet, les méthodes d’approche participative peuvent être appliquées à différentes étapes du processus.

2.1. LE DIAGNOSTIC PARTICIPATIF Dans cette étape, il s’agit de passer de la description de l’environnement de la représentation statique à la représentation en mouvement.

Le diagramme de Venn sert à collecter des informations sur le tissu social et institutionnel. Il s’agit de demander aux participants de dessiner de grands cercles représentant l’entité sociale locale la plus importante et lister ensuite tous les groupes d’acteurs dans des cercles plus ou moins grands avec des chevauchements en fonction des connections.


292 293


Information

Structure organisationnelle

Traitement documentaire

Support

AuteurContient

Peut faire l’objet de

Identifiable parRepose sur

Crée par

Propre à

Prends en compteUtilise

Publié sous la responsabilité deSous forme de

Porteuse de

Peut être traduit par

Permet

Permet

Permet

Utilise

À des fins de

Référencement

Diaporama

Enregistrement sonoreCodage de données

Stockage

Reproduction

Communication

Preuve

Éditeur

Donnée informationnelle

Signification

Indexation

Classification

Site webFilm

Périodique

Livre

CARTE CONCEPTUELLE DE “DOCUMENT”

© Académie de Nantes, 2007P. Duplessis, I. Ballarini, F. Banes, C. Corriette-Paquier, F. Desille, C. Gauthier, A. Guimar, A. Le Dem, A. Lenoir-Donzeaud, E. Léon, R. Luongo, L. Ménard

Dans ce cadre, la Croix Rouge a conçu un outil d’évaluation des vulnérabilités et des capacités (EVC) afin de mieux appréhender les besoins des populations vulnérables face aux risques de catastrophe. Son objectif est de mettre en place une cartographie des risques et des ouvrages de mitigation par une approche communautaire et participative. Véritable outil d’évaluation et de diagnostic, il permet de comprendre la nature, le niveau et l’origine des risques et d’appréhender la perception et les ressources des communautés

2.2 LA CONSTRUCTION D’UNE PROBLÉMATIQUEAfin d’identifier ou de montrer une problématique à l’issue d’un processus de diagnostic, certains outils peuvent être utilisés. › L’arbre à problèmes et à solutions permet de

schématiser un problème dont les tronçons corres-pondent aux causes symptômes et conséquences et montre la logique d’une problématique pour voir les solutions possibles.

› La vidéo participative ou le webdocumentaire permettent de mettre en valeur des angles de vue différents en créant des échanges lors de l’élaboration du support et lors de la diffusion du résultat final. Il peut aussi être considéré comme un outil de mobilisation sociale (youtube, facebook).

› Le Théatre Forum et les jeux de rôles sont des outils d’échange constructif pour arriver à un constat partagé de la situation avec une mise en mouvement des constats par les participants. Il s’agit de montrer les raisons des actions et chercher différentes solutions afin d’essayer de résoudre le problème en

IllustrationLA FAO RURALE RADIOLa radio rurale, un véritable outil de communication et de développement ruralLe service de la vulgarisation, de l’éducation et de la communication (SDRE) de la FAO a considéré très tôt la radio rurale comme le moyen privilégié aux mains des communautés rurales leur permettant d’accéder aux informations et aux savoirs utiles, de dialoguer, d’échanger leurs expériences, leurs savoirs et techniques. La radio rurale est un véritable outil de communication, notamment en Afrique. Mise en place depuis plus de trois décennies, cette radio est de plus en plus connue, aimée et appropriée par les populations. Elle favorise l’échange et les rapprochements, stimule l’information et valorise le savoir-faire local. Grâce à la radio rurale, les populations se familiarisent avec leur environnement, avec les programmes socio-économiques et socio-sanitaires qui y évoluent. La radio leur permet de mieux s’informer et de mieux comprendre. Ainsi les populations en arrivent-elles à participer aux différents programmes de développement et à s’engager dans l’action.

Pour une communication participativeDe nos jours, la radio rurale ne se contente plus de sensibiliser les populations mais les aide à libérer leur expression, à faire émerger leur vécu et à partager leurs valeurs socioculturelles. Après l’expérience des radios clubs et des radios agricoles qui ont connu des fortunes variables et celles des radios rurales (première génération) dont les résultats ont été mitigés, les pays d’Afrique, grâce à la coopération internationale se sont engagés dans des expériences plus vigoureuses en matière de radio rurale. Ces expériences ont renouvelé la méthodologie d’approche et la pratique de la communication. Désormais l’aspect éducatif cède la place à la dimension interactive et à l’apport mutuel. Le processus de communication et l’action sont valorisés. Si l’ancien système était basé sur l’approche thématique, la nouvelle radio rurale respecte le principe d’intégration et de globalité.

le jouant. Des simulations collectives pour vérifier des hypothèses peuvent être réalisées. Il existe des outils de simulations informatisées permettant aux participants de modifier les règles selon leurs souhaits et d’observer les effets de leurs décisions en intégrant des paramètres complexes (règles collectives..).

Document


294 295


3. LES MÉTHODES GLOBALES3.1. LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR)C’est une méthode qui favorise l’obtention des résultats, par la mise en place d’une démarche appelée «cycle des résultats ». Elle cible l’optimalisation des ressources (humaines, matérielles, financières, etc.) utilisées pour exécuter des activités, pour produire des extrants qui concourront à l’obtention des résultats escomptés. Elle favorise la participation des principaux intervenants à la définition de résultats escomptés :◊ en évaluant les risques ;◊ en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats ;◊ en intégrant les leçons apprises dans les décisions

de gestion et les rapports sur le rendement.

La GAR est utilisée à la fois au stade de la planification et de la conception, ainsi qu’au cours de l’exécution. Elle se base sur le cadre de rendement pour déterminer les liens de causalité. Le cadre de rendement consiste en une série de questions à résoudre de façon participative (avec le concours de tous les intervenants).

AVEC QUI ?

SCHÉMA DE DÉTERMINATION DU CADRE DE RENDEMENT (SOURCE : ACDI, 2002)

3.2. MARP : MÉTHODE ACCÉLÉRÉ OU ACTIVE EN RECHERCHE PARTICIPATIVEC’est un processus intensif, itératif et rapide d’apprentissage orienté vers la connaissance des situations rurales. Elle s’appuie sur une équipe multidisciplinaire et a pour objectif la valorisation des connaissances et du savoir-faire des populations locales et la combinaison avec la connaissance scientifique moderne. L’expert cherche à connaître et non à enseigner et les bénéficiaires fournissent les informations à

travers leur savoir et leur vision (savoir local) qui seront analysées sous plusieurs angles (triangulation). La MARP peut être utilisée à chaque étape de la GCP et principalement lors de 3 étapes :1. MARP exploratoire : utilisée lors de la phase de

diagnostic puis de formulation d’hypothèses préliminaires et la MARP thématique : utilisée lors de l’analyse d’une question thématique (liée à la mise en place de recherche-action) qui aboutit à la formulation d’hypothèses spécifiques .

2. MARP de planification participative : utilisée pour susciter la participation de la population à la planification des actions qu’elle a identifiées (conception participative des actions).

3. MARP d’évaluation participative : elle est utilisée pour évaluer les résultats d’un programme, d’une action ou le bien fondé d’un projet avant son démarrage

Pour chacune de ces étapes, il existe des outils spécifiques :1. MARP exploratoire1.1 La collecte des données socio-économiques ◊ Observation / écoute : efficace pour rentrer en contact

avec le milieu ;◊ les données secondaires : étude de l’histoire et

recherche bibliographique ;◊ l’entretien semi-structuré : ensemble de questions

ouvertes ;

◊ tableau de figurines : ce sont des dessins qui permettent de visualiser des situations, des informations et des idées ;

◊ l’arbre à problème : les outils de classification préfé-rentielle permettent de déterminer les problèmes à résoudre puis l’arbre à problème intervient ensuite pour visualiser la complexité des problèmes, leurs causes et leurs conséquences afin d’analyser les causes les plus pertinentes pour la recherche de solutions.

1.2 La collecte des données temporelles ◊ Profil historique : événements qui ont marqué le village

dans le temps (sècheresses, épidémie, incendie…) ;◊ Calendrier saisonnier : activités des populations au

cours de l’année et comment le temps est localement divisé ;

◊ Le calendrier journalier : emploi du temps par genre et par groupes socio-professionnels pour plusieurs activités d’un ménage.

Mois Mai J J A S O N D J F M A Mai J J A S O

Nombre de jours avec précipitations

Cultures en terrain sablonneux

MILLET MILLET

SÉSAME SÉSAME

Cultures en terrain argileux

LÉGUMES

Demande en main d’oeuvre (agriculture pluviale)

Saignée de gomme arabique

Points d’eau

Trou de sonde

Mares d’eau pluviale

Puits Trous de sonde Mares d’eau pluviale

PASTÈQUES PASTÈQU

Migration de la main d’oeuvre

Prix du sorgho

Mois Mai J J A S O N D J F M A Mai J J A S O

DésherbageSemis

20

10

EXEMPLE DE CALENDRIER SAISONNIER

QUOI ?

Résultats

POURQUOI ?

Intrants Effets Impacts

Groupes intermédiaires

Bénéficiaires Société

COMMENT ?

Intrants Activités

Ressources

Partenaires d’exécutionde projets

Désherbage RécolteSemis


296 297


Il est important de noter qu’il peut exister des calendriers spécifiques (agricoles, culturels, de fluctuation des prix, des conflits etc.) et des calendriers intégraux.

1.3 La collecte des données spatiales ◊ Les cartes du village : c’est une représentation plane

du terroir villageois, de la répartition des ressources (végétation, disponibilité en eau etc.), des activités et des problèmes des populations. (carte des ressources, sociale, socio-foncière)

◊ Le transect : coupe topographique montrant les principales zones d’utilisation des terres permettant d’avoir une idée verticale de la région et de son utilisation.

1.4 La collecte des données socio-institutionnelles ◊ Diagramme de Venn : représentation des organi-sations

extérieures et intérieures de la zone et des relations qui se tissent entre elles. L’intérêt de ce diagramme est la discussion qu’il peut susciter.

◊ Diagramme des flux : cet outil montre les relations de flux entre les différentes entités et permet de voir les localités avec lesquelles le village entretient des relations, la nature et l’intensité de ces relations.

◊ Diagramme de pi : c’est une représentation circulaire qui permet de déterminer la proportion de chaque activité (élevage, culture etc.) dans le revenu total de chacun des foyers qui composent la population étudiée.

◊ Diagramme système : étudie les différentes relations au sein d’un même système. Il permet de déterminer l’origine et la destination des intrants et des extrants d’un système de production.

1.5 Les outils de classification participative◊ Matrice préférentielle : C’est un outil technique

permettant aux populations d’opérer un choix sur les problèmes prioritaires à résoudre selon leurs préférences.

◊ Matrice de classement par ordre de richesse : classifier les populations en fonction de leurs niveaux sociaux par rapport à des références préétablies.

2. MARP de planification participative Tableau de planification villageoise : planifier les actions à mener, obtenir l’accord de populations sur les actions à entreprendre ainsi que les responsabilités de chacun.

OJECTIFS /

ACTIONS

ORGANISMES OU

STRUCTURES CONCERNÉS

DURÉE OU

PÉRIODEBÉNÉFICIAIRES

MOYENS MATÉRIELS

ET FINANCIERS

INDICATEURS DE RÉSULTATS

OBSERVATIONS

ACTIVITÉS PRÉVU RÉALISÉ APPRÉCIATION DIFFICULTÉSSOLUTIONS PROPOSÉES

TABLEAU DE PLANIFICATION VILLAGEOISE (SOURCE : RAAP, 1999)

EXEMPLE DE TABLEAU D’ÉVALUATION (SOURCE : RAAP, 1999)

3. MARP d’évaluation participative*Cahier de suivi : suivre dans le temps les activités du projet et enregistrer les informations utiles à la prise de décision.Grille d’évaluation : apprécier l’avancement des activités par rapport à la planification, apprécier les résultats des actions entreprises et identifier les principaux problèmes utiles à la prise de décision.

La MARP en mots clésEtude évolutive : analyse durant la recherche et non aprèsProcessus itératif : approche et hypothèses évoluent dans l’étude des problèmes Triangulation : information vue sous différents angles afin d’aboutir à une vue globale et objective Visualisation : utilisation de référents visibles, connus par les populations, pour faciliter la communication Innovation : Les techniques et outils utilisés évoluent ; le chercheur doit donc être ouvert à toute technique nouvelle.

3.3. DIAGNOSTIC GLOBAL RAPIDE ET PARTICIPATIF (DIGRAP)L’outil a été développé en adaptation au contexte marocain par BOUKHARI, enseignant chercheur à l’ENA de Meknes afin d’évaluer la situation actuelle d’un système et en identifier les contraintes (problèmes, besoins, attentes… Tout ce qui ne marche pas ou qui manque) et les atouts (avantages, potentialités, ressources… possibilités d’améliorations).

L’outil permet ensuite de hiérarchiser ou rechercher les priorités et les questions pertinentes, de rechercher et trouver des solutions, proposer et négocier des actions à mener pour améliorer la situation actuelle, évaluer les coûts, les avantages, l’impact et risques de la mise en œuvre du programme et enfin définir « qui doit faire quoi » ou déterminer les responsabilités.

« Dans une approche participative la population n’est pas un gisement d’information mais un partenaire avec qui il faut échanger et partager l’information utile » BOUKHARI

Le DIGRAP s’applique en 7 étapes :1ÈRE ÉTAPE : formation des participants, motivation et création de l’esprit d’équipe et information des populations et autorités locales

2ÈME ÉTAPE : liste de problèmes et besoins exprimés et hiérarchisés par les populations par l’écoute des populations, des études structurelles et fonctionnelles, des entretiens collectifs avec des groupes. L’objectif est de répondre aux questions suivantes :« Qu’est ce qui ne marche pas ou qui manque pour mieux… ? » «Quels sont les problèmes relatifs à l’utilisation des ressources naturelles… ?».Qu’est ce qu’on a ? (ressources disponibles, droits de propriété ou rapports sociaux liés)Qu’est ce qu’on en fait ? (fonctionnement, utilisations et gestion des ressources naturelles et des espaces…)

3ÈME ÉTAPE : Etude participante du système pour comprendre les déterminantes ou différentes causes des problèmes et des besoins exprimés par les populations et faire le lien entre eux

4ÈME ÉTAPE : formulation des problèmes et recherche de solutions pertinentes proposées et prescrites. Traduire les « plaintes » en problème, la question « Comment faire pour…? » peut-être la base de la réflexion.

5ÈME ÉTAPE : Elaboration du plan d’actions participatif Q : QUOI : l’objet de l’action ou le problème Q : QUI : qui va faire quoi ? Les partenaires intervenants et la participation de la population à la réalisation, gestion, entretien et suivi… P : POURQUOI ? Les objectifs et résultats C : Comment ? Les activités et les méthodes C : Combien ? Les quantifications et mesures et le rapport coûts / avantages O : Où ? Lieux et sites Q : Quand ? Le calendrier, temps et durée des interventions.

*MARP d’évaluation participative


298 299


6ÈME ÉTAPE : choix des Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) ; La méthode d’analyse par objectifs (APO ou la décomposition d’un objectif en objectifs opérationnels) permet d’opérationnaliser les objectifs globaux en procédant à une dérivation ou décomposition en objectifs de plus en plus simples.

Un objectif peut être considéré comme étant opérationnel lorsqu’il correspondrait à une réalisation physique (équipement, construction, aménagement,…) ou un changement de comportement qui peut être simple, observable et mesurable ou appréciable etc.

7ÈME ÉTAPE : établissement de fiche d’intentions (ou contrat programme) et responsabilisation d’une organisation villageoise.

Diagnostic des problèmes, besoins… exprimés et identifiés Situer : “ce qui ne marche pas”.

DIGRAP TRAITEMENT DES DONNÉES

SORTIE

ENTRÉES

Étude structurelle Voir et savoir :“ce qu’on a”.

Étude de fonctionnement “comprendre ce qu’on fait”.

PLAN D’ACTION PARTICIPATIVE(Négocié, concerné…)

Outils • Liste des besoins exprimés.

• Entretiens collectifs.

• Matrice de hiérarchisation.

• Arbres des problèmes.

• Aide à la formulation de problèmes (comment faire pour…?).

• Recherche de solution.

• QQ P CC OQ P CC OQ (Quoi, Qui ? / Pourquoi ? / Comment, Combien ? / Où, Quand ? / Ou, qui fait quoi ?)

SCHÉMA DE RÉALISATION DU DIGRAP (SOURCE : BOUKHARI ET ALL., 1994)

3.4. LE COAITLe mot COAIT est un vocable abrégé en anglais de « Community Options Assessment and Investment Tool ». Traduit littéralement en français par « Méthodologie pour l’évaluation par les communautés des options et opportunités d’investissement », il s’agit d’une démarche et outils méthodologiques susceptibles de conduire à un investissement durable et responsable des populations locales dans les activités de conservation et de développement.

PHASE 1 : génération et consolidation des informations de base nécessaires à l’identification des options par les communautés locales. › Les études des systèmes locaux de gestion des

ressources forestières (SLGRF) ;

› La cartographie participative à grande échelle des terroirs villageois ;

› Inventaire participatif des ressources du terroir ;

› Évaluation du potentiel de valorisation et déve-loppement des produits forestiers non ligneux (PFNLs) dans le terroir.

PHASE 2 : analyse participative des options, des coûts, bénéfices et risques avec une analyse comparative des options.

› Identification initiale des options locales de développement durable ;

› Constitution de groupes thématiques de travail autour des options ;

› Recherche d’informations spécifiques sur les options retenues ;

› Analyse participative et approfondie des coûts, bénéfices et risques liés aux options ;

› Comparaison des options.

PHASE 3 : élaboration de plan de gestion et développement de partenariat et formalisation. Suite aux résultats de l’analyse comparative des options, les communautés présentent leurs orientations en termes de développement durable sous la forme la plus appropriée (prospectus, « business plan », «management plan »).

APPROCHE PROJET APPROCHE IRM

Collecte et partage de l’information sur les ressources et leur gestion locale

Idée de projet (opérateur externe) Sélection d’options (communautés locales)

Étude de faisabilité (opérateur externe) Analyses des options (communautés locales)

Décision : OUI / NON Décision : meilleures options

Mise en oeuvre Mise en oeuvre

Vision étroite des possibilités s’offrant aux communautés Vision élargie des possibilités s’offrant aux communautés

Chances faibles que le processus soit faisable et appropriéChances augmentées que le processus soit faisable et approprié

COMPARAISON DE L’APPROCHE PROJET ET LA VISION DU COAIT (APPROCHE IRM)

300


301

SOMMAIRE MANUEL INTRODUCTION CRÉDITS BIBLIOGRAPHIE EXERCICES MENU PRINCIPAL

3.5. LA MICRORÉALISATIONC’est une petite opération de développement rural qui comporte un nombre limité d’actions cohérentes et qui par sa maîtrise locale, constitue un moyen d’auto-développement des populations. Elle vise à la satisfaction des besoins exprimés par les populations elles-mêmes grâce à une technologie que celles-ci peuvent maîtriser et dont elles peuvent assurer l’exploitation durable.

Le village qui identifie une microréalisation en assure la conception et la gestion en totalité ou en partie. Il participe physiquement et financièrement à son exécution. Il s’agit de réaliser une prise en compte des besoins exprimés par la population avec une taille réduite des ressources (ressources humaines, matérielles et financières) à mobiliser pour la réalisation des activités et des charges récurrentes peu importantes, supportées par la communauté villageoise. La durée de mise en œuvre est courte avec un recours à une technologie contrôlable par les bénéficiaires et la participation active de la population à toutes les étapes, y compris pour la phase de conception. Une prise en charge totale ou partielle de l’opération par les populations dès que celle-ci commence à fonctionner doit être réalisée.Les microréalisations sont des moyens efficaces pour résoudre les urgences qui se posent en matière de développement, au sein d’une communauté. Les retombées sont généralement à court terme et observables par les populations. Dans ce genre de situation, la participation est généralement très active.

Exemples

– Aménagement de mares, de bas-fonds et de petits périmètres irrigués ;

– installation et équipement de puits maraîchers ;

– aménagement de protection anti-érosive ;

– embouche de petits ruminants ;

– implantation de moulins à grains, foyers améliorés.

4. LE CHOIX DES OUTILS MÉTHODOLOGIQUES Le choix des méthodes ou outils et des moments pour avoir recours à l’approche participative, doit être fait en fonction de différents critères.

› Objectifs : les raisons de la participation et les résultats escomptés. Comme les objectifs sont souvent multiples, l’une des tâches consiste généralement à définir leur priorité

› Sujet : la nature et l’ampleur de l’enjeu

› Connaissance : dans quelle mesure les participants possèdent-ils déjà une connaissance générale du sujet?

› Maturité : dans quelle mesure les participants ont-ils déjà développé des opinions sur le sujet?

› Complexité : le sujet est-il si complexe qu’une grande quantité d’informations (techniques) est requise?

› Controverse : la question est-elle extrêmement controversée et le débat est-il devenu polarisé à un point tel que le consensus est difficile à atteindre?

› Participants : les personnes qui sont concernées, intéressées ou susceptibles de contribuer aux solutions. Les groupes peuvent être mixtes. En règle générale, il est recommandé d’impliquer autant que possible les décideurs dans les processus qui visent à influencer la politique. Lorsque les décideurs sont impliqués dès le début du processus, il y a plus de probabilités qu’ils soutiennent le processus et son résultat.

› Durée : le temps disponible.

› Budget : la disponibilité des ressources.

BIBLIOGRAPHIEAgence des Micro-ProjetsMettre en forme un projet de solidarité internationale2004

BATIK InternationalGuide d’aide à la recherche de financement pour les associations algériennes2006

Boukhari Mohamed NasredineLe cadre législatif, la gestion administrative et comptable des associationsAtelier de formationSetif, novembre 2008

Isabelle CAUDEN et Frédérique CUISINIEZLe boite à outils des formateurs Édition DUNOD2009

Cercle de coopérationRepères et Outils pour des Partenariats Équitables et Solidaires2013

Roland CHARBERTLes fiches outils du managerEYROLLES éditions d’organisation2011

Coordination Sud Guide partenariatOutils pratiques à l’usage des partenaires du Nord et du Sud2007

Coordination SudGuide Synergie Qualité2005

Jean-Michel CornuLa coopération, nouvelles approches2004

Nicolas Delecourt, Laurence Happe DurieuxComment gérer une associationÉditions du Puits Fleuri2010

Pierre-Michel DO MARCOLINOLes fiches outils du formateurEYROLLES éditions d’organisation2010

EUROPEAID Office de CoopérationManuel Gestion du Cycle de projetCommission Européenne2004

F3EL’évaluation, un outil au service de l’actionGuide méthodologique1996

F3EPrise en compte de l’impact et construction d’indicateurs d’impactGuide méthodologiquejuin 1999

France bénévolatLa bonne gestion des ressources humaines bénévoles2010

Hocine KadikPréparation à l’auditSupport de formation

ICRACours engineering des processus multi acteurs de renforcement de capacités de facilitateurs/animateurs en milieu ruralICRA, Montpellier, France2009

ICRABase de données FORMGED 2009

IFAID (Institut de Formation et d’Appui aux initiatives de Développement)Guide sur la recherche de cofinancement2000

Pierre MerckléSociologie des réseaux sociaux, La Découverte2004

Didier NOYE, Jacques PIVETEAUGuide pratique du formateur- concevoir, animer, évaluer une formationINSEP EDITION1999

Valérie PeugeotRéseaux humains, réseaux électroniques Éditions Charles Léopold Mayer2001

Programme JoussourManuel pour les associations algériennesFondation Friedrich Ebert2013

Pierre PASTOR, Richard BREARDGestion des conflits, la communication à l’épreuveÉditions LIAISONS (2ème édition)2004

Santé CanadaGuide d’évaluation de projetFonds pour la santé de la population1996

Paul StarkeyRéseaux pour le développementForum International pour le Transport Rural et le Développement1998

Salima TerrantiCours GCP, AlgérieProgramme d’Appui aux Associations Algériennes de Développement II (ONG II). Programme de coopération Algérie-UE. 2007 et 2009

Salima Terranti, Ali DAOUDI, avec la contribution de Nacima BENTERKIDynamiser les zones rurales. Un guide pratique pour les porteurs de projets de développement. 92 pages Programme d’Appui au Plan National de Développement Agricole et Rural – Proximité Rurale. Programme de coopération Algérie – UEAlger2011

Raymond VerronGestion budgétaire de l’associationJuris associations éditions2004

302 303

SOMMAIRE MANUEL INTRODUCTION CRÉDITS BIBLIOGRAPHIE EXERCICES MENU PRINCIPAL À DESTINATION DES FORMATEURS ASSOCIATIFSManuel ƒorm’

SUPPORTS POWER POINTPlaidoyer

Société civile et engagement associatif

La dynamique de groupe ou le travail en équipe

Le réseau

Animation et communication internes

La conscience de son filtre

Gestion administrative et financière

Communication interne

La gestion des ressources humaines associative

Formation et apprentissage des adultes

Méthodes d’apprentissage

L’ingénierie de formation

Communication Externe

L’action collective

Auto-évaluation d’une association

La démarche projet 1



Gouvernance et projet associatif

Leadership

Partenariat

Recherche de fonds - Financement

EXERCICES Préparer un jeu de rôle

Questionnaire analyse des besoins à déterminer

Questionnaire analyse des besoins sujet choisi

Conflit - Test Killman

CV de groupe

Jeu de la NASA

Jeu de rôle réunion

Les naufragés

Communication - Filtre culturel

Communication - Je suis je dis

Communication - Test optimisme réaliste

D’accord, j’écoute

Écouter à 3 niveaux

Suivi budgétaire

Action collective

Leadership

Liste contrôle partenariat

Cas Mzab

Recherche de fonds

Hiérarchie des objectifs

Théâtre forum

Genou contre Genou

Gestion de la tresorerie

Négociation

EXEMPLES DE PROJETS ASSOCIATIFS

APF

L’éducation pour agir

La Croix Rouge

Les petits frères des pauvres

LIVRET ACCUEIL BÉNÉVOLES ET CHARTE BÉNÉVOLAT

Charte du bénévolat

Le Passeport bénévole

Livret d’accueil du bénévole

Livret d’accueil Association Nationale

304

FORM’ALGÉRIE Construit sur un mode participatif, FORM’ALGÉRIE vise à renforcer les dynamiques associatives locales en soutenant le développement des capacités des acteurs de la société civile pour investir le champ de l’intervention sociale de manière structurée et pérenne. Entre 2012 et 2013, 15 cadres associatifs ont bénéficié d’une formation de formateurs afin de les préparer à l’animation de formations à destination d’associations de leurs régions.

L’ingénierie de formation de ce programme est présentée dans ce manuel pour être diffusée plus largement auprès des acteurs associatifs algériens. Cet ouvrage s’adresse aux personnes qui sont amenées à prendre en charge des actions de formation destinées aux adultes.

Il comprend deux parties : › la première vise le perfectionnement des talents

de formateur en proposant une réflexion sur l’acte pédagogique ainsi que des conseils pratiques qui ont été largement expérimentés sur le terrain et qui couvrent trois champs : concevoir, animer et évaluer une formation.

› La seconde partie comprend une variété de modules thématiques traitant de l’action associative dans son ensemble, de son organisation interne à ses interactions avec son environnement, en passant par la gestion du cycle de projet.

www.formalgerie.org

En partenariat avec Avec le soutien de



EL AMEL Constantine


UNION EUROPÉENNE

NOUR IMCOran



AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT

CONSEIL RÉGIONAL D’ILE DE FRANCE

À DESTINATION DES FORMATEURS...

Documents

Transcript of À DESTINATION DES FORMATEURS...