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La politique de communication interne adopte par les PME marocaines dans un contexte

mondialis

Toufik MAJDI

Enseignant Chercheur, Universit Hassan 1er, Facult pluridisciplinaire de Khouribga, Maroc, [email protected]

Rsum : Au Maroc, linvestissement en communication professionnelle accuse encore des signes de retard au regard des pays revenu intermdiaire. Autant il est naturel de communiquer avec ses clients, autant il semble difficile, voire inutile de penser le faire avec ses collaborateurs internes.

Pour tenter de comprendre quoi se rfre la communication en milieu

professionnel marocain, nous allons la fois prsenter et interprter les rsultats dune enqute que nous avons mene sur le terrain en 2006.

Mots-cls : mondialisation, communication, NTIC, PME marocaines, dirigeant

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The internal communication policy adopted by the Moroccan SMEs in

a global context Abstract: In Morocco, the investment in professional communication still suffers from signs of neglect in relation to middle-income countries. While it is natural to communicate with his customers, as it seems difficult or unnecessary to think to do with his internal staff. To

try to understand what refers communication in the workplace Morocco, we will both present and interpret the results of a survey we conducted on the ground in 2006. Keywords: globalization, communication, ICT, Moroccan SME, leader

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Introduction La Mondialisation, processus historique dintgration des conomies nationales, est la caractristique d'une nouvelle phase de dveloppement de l'humanit. Il ne s'agit plus d'une simple globalisation mais de la reconnaissance de mondes dans lesquels et entre lesquels nous avons communiquer. Il faut donc soit rinventer la communication, soit revenir aux sources de sa signification humaine.

La Mondialisation est lun des indicateurs de ce changement dont le monde commence ressentir limpact. Dans cette dynamique, de grandes manuvres autour de la communication nous sont annonces tout le temps. Autoroutes de l'information, re du numrique, bouquets satellites et maintenant l'affaire Internet. Cette re de linformation ou re de la connaissance , ayant succd lre industrielle, il y a plus dune quarantaine dannes, fait que pour la premire fois de lhistoire, lesprit humain est devenu en lui-mme une force productive directe et non seulement un lment dcisif du systme de production (comme dans lre industrielle).

De nombreux facteurs sont lorigine de sa gense : larrive de linformatique, le dveloppement des tlcommunications et tout dernirement lexpansion des nouvelles technologies de linformation et de communication, dites les NTIC .

Les NTIC constituent aujourdhui, un outil majeur dans laccroissement de la comptitivit. Les entreprises qui gagnent sont souvent celles qui savent tablir des cooprations, travailler en rseau, produire et utiliser collectivement la connaissance qui ne cesse de se renouveler.

Les NTIC sont un atout irremplaable dans la circulation rapide de linformation, llaboration collective des plans dactions, la coordination, la mmorisation, laccs direct des connaissances diverses, lchange permanent avec le fournisseur et la clientle.

Par ailleurs, quil sagisse des changes de biens matriels, de services, dinformations ou de rapports hirarchiques et fonctionnels qui se nouent au sein de lentreprise, toute activit conomique institue des liens de dpendance complexes entre les agents sociaux en mme temps quelle leur impose des modes de communication.

La communication de linformation entre les diffrents collaborateurs est le garent dune meilleure approche des tches confies chacun, dune plus ample

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participation la vie sociale. Aussi, les rsultats de qualit valorisent-ils les salaris et satisfont-ils les chefs dentreprises.

Communiquer au sein de lentreprise, cest informer les collaborateurs des diffrentes tches accomplir, les mettre au courant de la situation conomique de lentreprise, les motiver par la cration dun climat de comprhension et de confiance rciproques, les impliquer dans la rsolution des problmes inhrents ainsi que dans la ralisation dune hausse du chiffre daffaires. De l, la stratgie de communication interne se voit comme le miroir de lorganisation des structures.

Au Maroc, linvestissement en communication professionnelle accuse encore des signes de retard au regard des pays revenu intermdiaire. Autant il est naturel de communiquer avec ses clients, autant il semble difficile, voire inutile de penser le faire avec ses collaborateurs internes.

Dans limaginaire collectif des dirigeants marocains, la communication au sein de lentreprise serait associe une simple transmission des tches accomplir par les collaborateurs. Un acte fragmentaire qui prive lacte interactif de toute son efficacit, savoir: le principe de rtroaction.

Ainsi, les dirigeants, situs au sommet de la structure hirarchique, marquent de leurs personnalits les entreprises quils dirigent. De leurs cts, les collaborateurs, situs diffrents niveaux hirarchiques, ne font quexcuter les ordres et participent passivement la vie de lentreprise.

De tels constats sont susceptibles de taxer les entreprises marocaines de non communicatives o lesprit dquipe et limplication du personnel dans lvolution de lentreprise ne sont pas encore entrs dans les murs des dirigeants.

Cest dans cette perspective que nait notre problmatique que nous pouvons reformuler ainsi: quelles images et quels attributs la communication est-elle associe en milieu professionnel marocain?

Pour tenter de comprendre quoi se rfre la communication en milieu professionnel marocain, nous allons la fois prsenter et interprter les rsultats dune enqute que nous avons conduite sur le terrain en 2006. Lenqute en question porte sur un questionnaire administr aux dirigeants des PME relevant de trois sites du Royaume, savoir: Casablanca, Marrakech et Bni Mellal. Cependant, nous allons nous limiter aux seuls items portant sur le volet stratgie de communication interne . Cette restriction est faite dans un double souci de respecter le cadre danalyse de cette tude et de minimiser la marge derreur au niveau du recueil des donnes.

Il sera donc question de vrifier la structure organisationnelle adopte par les PME marocaines, de mesurer le flux de communication qui y circule et de mettre le point sur lusage des supports de communication crite, orale et mdiatise, sans oublier de jeter un regard analytique sur les attributs associs limage de la communication en milieu professionnel marocain.

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Prsentation des rsultats Item 1 : quel type de structure organisationnelle adoptez-vous au sein de votre entreprise ? - Structure hirarchique (liens de subordination)

- Structure fonctionnelle (centre sur la notion de fonction) - Structure divisionnelle (centre sur la notion du produit)

Figure 1 : Structure organisationnelle adopte par les entreprises Item 2 : quelle forme la communication revt-elle au sein de votre entreprise ?

- Communication descendante (du chef aux excutants) - Communication ascendante (des excutants au chef) - Communication horizontale (mme niveau hirarchique) - Communication interpersonnelle (collective) - Communication inexistante

Figure 2 : Formes de communication existantes au sein des entreprises Item 3 : vous dotez-vous dun dpartement communication ou gestion des ressources humaines ?

- Oui - Non

Hir ar ch i e18%

Fo nct ion42%

Div ision40%

0%

20%

40%

60%

80%

Desc Asc H or Coll Inex

56%

22% 24%

74%

0%


GRH Effectif Pourcentage Oui 0 0 Non 50 100 Total 50 100

Tableau 1 : Existence dun dpartement GRH au sein des entreprises Item 4 : quelles tches assignez-vous lexcution de votre politique de communication interne ? (plusieurs rponses sont possibles)

- Ecouter - Informer - Former - Conseiller

- Motiver - Communiquer - Promouvoir - Soutenir - Responsabiliser - Autre ( prciser)

Figure 3 : Politique de GRH adopte par les entrepreneurs Item 5 : daprs vous, comment faut-il se comporter avec les collaborateurs ?

- Amicalement - Avec rserve - Avec fermet - Autre ( prciser)

Figure 4 : Comportement des entrepreneurs avec les collaborateurs

0%

20%

40%

60%

80%

co inf for con mot com pro sou res

56%42%52%48%50%32%20%32%

74%

Amical44%

Rserve34%

Fermet22%

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Item 6 : parmi les supports suivants, quels sont ceux que vous utilisez dans la production de vos communications crites, orales et mdiatises en langue franaise ? A quelles frquences et dans quels buts? Supports crits Toujours Souvent Rarement Jamais Total Lettre 20% 24% 6% 50% 100% Note de service 12% 8% 10% 70% 100% Rapport 12% 6% 12% 70% 100% Compte rendu 10% 12% 4% 74% 100% Procs verbal 0% 2% 10% 88% 100% Journal dentreprise 8% 0% 6% 86% 100% Fiche de paie 24% 4% 6% 66% 100%

Tableau 2 : Supports crits utiliss par les entreprises Supports oraux Toujours Souvent Rarement Jamais Total Runion 16% 36% 18% 30% 100% Tlphone 58% 24% 0% 18% 100% Expos 10% 6% 8% 76% 100% Entretien 12% 20% 14% 54% 100% Confrence 6% 2% 8% 84% 100% Brainstorming 0% 14% 8% 78% 100% Stages de formation 6% 12% 20% 62% 100%

Tableau 3 : Supports oraux utiliss par les entreprises Supports tlmatiques Toujours Souvent Rarement Jamais Total Tableau daffichage 22% 14% 0% 64% 100% Journal tlmatique 0% 10% 0% 90% 100% Visioconfrence 0% 6% 0% 94% 100% Court mtrage 0% 8% 0% 92% 100% Musique dambiance 4% 8% 8% 80% 100% Internet 18% 26% 2% 54% 100% Intranet 4% 2% 0% 94% 100% Extranet 10% 0% 0% 90% 100% Messagerie lectronique 14% 14% 8% 64% 100% Commerce lectronique 4% 8% 2% 86% 100% Tableau 4 : Supports tlmatiques utiliss par les entreprises


Item 7 : Selon vous, communiquer dans lentreprise cest : (classez vos rponses en affectant chaque alternative un numro par ordre de priorit)

- Informer le personnel des diffrentes tches accomplir - Informer le personnel de la situation conomique de lentreprise - Cooprer pour rsoudre des problmes - Collaborer pour assurer une marge de bnfices leve - Garantir la diffusion des informations - Crer un climat de comprhension et de confiance rciproque - Autre ( prciser)

Communication Moyenne

arithmtique Ecart type Classement

Informer des tches accomplir 2.4 2.21 1 Informer de la situation conomique 5.76 2.09 6 Cooprer pour rsoudre des problmes 3.76 2.10 3 Collaborer pour raliser des bnfices 4.96 2.09 4 Garantir la diffusion des informations 4.96 2.33 5 Crer un climat de comprhension 3.62 2.54 2 Autre 7 0.00 7 Tableau 5 : La communication dans lentreprise selon les dirigeants Interprtation des rsultats La structure organisationnelle Il est manifeste que lentreprise choisit un mode de fonctionnement plus ou moins complexe selon sa taille, son anciennet, son secteur dactivit La majorit de nos sujets dirigent des micro-entreprises (moins de 10 salaris), ayant plus de 10 ans dexistence et puisant dans le secteur du commerce et services. Donc, il est normal que la structure organisationnelle de lentreprise revte dautres formes que la structure hirarchique.

Ce postulat se confirme la lecture de la figure 1. En effet, il parat clairement que la structure organisationnelle adopte par nos dirigeants est, soit fonctionnelle (avec un pourcentage de 42%), soit divisionnelle (avec un pourcentage de 40%). Alors que la structure fonctionnelle repose sur la notion de fonction clef, la structure divisionnelle, elle, repose sur lide du produit final. Ceux qui ont mentionn ladoption dune structure hirarchique reprsentent un pourcentage de 18%. Cette minorit de sujets dirigent de toute vidence, des petites et moyennes

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entreprises o les liens de subordination supposent lexistence de diffrents niveaux hirarchiques.

Le flux de communication

Tout comme la structure organisationnelle, le flux de communication varie

galement selon la taille de lentreprise. Dans les micro-entreprises (moins de 10 salaris), la communication entre le dirigeant et le personnel est en gnral directe et frquente, il en est de mme entre les membres du personnel. Dans les petites entreprises (entre 11 et 50 salaris), la communication est frquente mais pas toujours directe puisque des intermdiaires hirarchiques peuvent apparatre et contribuent au changement des relations interpersonnelles.

Ainsi, de lexamen des rsultats reprsents dans la figure 2. Il semble que la communication revt toutes les formes possibles, mais des frquences variables. Les sujets font de la communication collective (soit 74%), la forme la plus rpandue au sein de leurs entreprises. La communication collective, appele galement communication interpersonnelle ou interindividuelle, met lensemble du personnel en situation dinteraction. Autrement dit, tout le monde communique avec tout le monde, niveaux hirarchiques confondus.

La communication verticale, elle, reste en dsquilibre. Tant dis que la communication descendante (du chef aux excutants) se voit assez abondante (soit 56%), la communication ascendante savre assez restreinte (soit 22%). Cet cart mane du dcalage hirarchique existant entre les deux parties. En dautres termes, les liens de subordination font de la direction gnrale un centre oprationnel qui prend les dcisions et les fait transmettre aux chelons hirarchiques infrieurs pour excution. En consquence, le dirigeant prend linitiative de communiquer avec son personnel pour linformer des diffrentes tches accomplir, linverse nest pas toujours vrai, voire trs rare.

La communication horizontale qui met en situation dinteraction des collaborateurs du mme niveau hirarchique reprsente un pourcentage rduit de 24%. Cette frquence mane du fait que les entreprises o diffrents niveaux hirarchiques subsistent, reprsentent un pourcentage restreint parmi notre chantillon.

La gestion des ressources humaines (GRH)

Visiblement, aucune des PME recenses ne dispose dun dpartement communication ou GRH comme le montre le tableau 1. Tellement petites et dficitaires quelles investissent peu en GRH. Aussi, le dirigeant se charge-t-il


personnellement de laccomplissement de plusieurs fonctions dont celle lie la gestion des hommes o il se laisse forcment dpasser.

Lanalyse compare des donnes exposes dans la figure 3 montre que nos dirigeants mettent effectivement en pratique des techniques relatives la GRH, mais nassignent pas ces tches le mme ordre de priorit.

Il semble donc que responsabiliser le personnel est la technique la plus courante dans les pratiques de GRH de nos dirigeants avec un pourcentage de 74%. Proccups par dautres tches lextrieur, la plupart des dirigeants ne sont pas disponibles pendant les heures de travail, alors ils chargent certains des collaborateurs exerant des fonctions clefs dassumer la responsabilit du cabinet ou de lusine durant leurs absences.

Ecouter le personnel vient en 2me position avec un pourcentage de 56%. Une initiative juge louable de la part du personnel car cela leur offre loccasion dmettre librement leurs suggestions et de participer activement au projet de lentreprise.

Former le personnel vient en 3me position avec un pourcentage de 52%. De l, nos dirigeants sont relativement conscients du dcalage plus ou moins important qui existe entre le cumul thorique des diplms et les exigences pratiques du march de lemploi. Donc, former le personnel et lever son niveau de comptences devient une ncessit absolue pour toute entreprise qui veut maintenir son niveau de comptitivit.

En 4me position, figure la motivation du personnel avec un pourcentage de 50%. La moiti de nos sujets avouent ainsi dployer des efforts pour donner leurs employs le sentiment que leur prsence est importante et que le rendement de lentreprise est fonction de la ferveur quils mettent au travail. Cette motivation se traduit normalement par des rmunrations supplmentaires ou simplement par lloge des russites.

Cependant, en considrant le pourcentage relatif la promotion du personnel qui est de 20% et qui, par hasard, se place en dernire position, lventualit dune promotion administrative et salariale ne figure pas vraiment dans les pratiques managriales de nos dirigeants. Parler de salaire, dindemnits ou de promotion demeure encore un sujet tabou dans lesprit de lentrepreneur marocain. De son ct, le systme de rmunration reste anarchique et nobit aucune norme lgislative.

Dans ce raisonnement, LANGEVIN (2002, p. 22) fait remarquer que : Ds que lon aborde le thme du salaire, les propos des chefs dentreprises deviennent vasifs. Labsence totale de la transparence cre un climat de mfiance et lon volue dans un contexte sans repres .

Paralllement, les autres pratiques de GRH figurent aussi parmi les rponses de nos sujets mais reprsentent des frquences proportionnellement

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rduites. Ainsi, le conseil du personnel constitue un pourcentage de 48%, linformation 42%, le soutien 32% et enfin la communication 32%.

En jetant un regard analytique sur lensemble des tches assignes par nos dirigeants dans lexcution de leur politique de GRH, nous en dduisons un certain pragmatisme dans leurs procdures car ils privilgient les pratiques qui sont de nature apporter un plus lentreprise comme : responsabiliser, former, motiver et couter le personnel et mettent de ct les pratiques juges non prioritaires, voire non rentables comme : informer le personnel de la situation conomique de lentreprise, le conseiller, le soutenir, le promouvoir et communiquer avec lui.

En ce qui concerne le comportement adopt par nos dirigeants vis--vis de leurs collaborateurs, il semble de lexamen de la figure 4 que les sujets se partagent entre ceux qui prconisent un comportement amical (soit 44%), ceux qui prfrent un comportement avec rserve (soit 34%) ou encore ceux qui optent pour un comportement avec fermet (soit 22%).

Se lier damiti avec ses employs est de nature favoriser la cration dun climat dentente et de confiance rciproque avec le risque de voir les relations se dtourner et prendre un aspect priv surtout en cas de litige. Se comporter avec rserve est la formule de juste milieu la plus approprie qui permet aux deux parties de partager des relations purement professionnelles. Adopter une attitude ferme vis--vis de ses employs renforce certes la productivit mais va lencontre de mise en circulation de toute forme de communication avec le risque de voir les dparts volontaires se multiplier.

Les supports de communication Les supports crits

Lanalyse compare des donnes exposes dans le tableau 2 montre que la

grande majorit des sujets nutilisent pas suffisamment, sinon jamais les supports de communication crite vhiculs en langue franaise. De tous les supports proposs, il parat que la lettre est le seul document crit auquel recourent toujours 20% et souvent 24% de notre chantillon. Quant son utilit, nos sujets font remarquer que la lettre est utilise la plupart du temps pour diffuser des informations lintrieur comme lextrieur de lentreprise, pour rpondre une offre ou pour attirer lattention de la clientle sur un nouveau produit par lenvoi de mailings.

Daprs les dclarations, la fiche de paie est toujours dlivre au personnel par 24% de nos sujets. Hormis le fait que la fiche de paie soit un document obligatoire remis chaque salari, il semble que mettre le salari au courant de son revenu mensuel compte tenu des indemnits et des allocations fait dsormais partie des pratiques rgulires de certains dirigeants marocains.


Les supports oraux

De lobservation des rsultats contenus dans le tableau 3, il est clair que le tlphone est le support oral le plus utilis par nos sujets, suivi de la runion et de lentretien. Le stage de formation, lexpos, le brainstorming et la confrence sont galement utiliss mais par un effectif trs rduit de notre chantillon.

58% des sujets utilisent toujours le tlphone et 24% lutilisent souvent pour transmettre une information urgente, prendre contact avec la clientle, passer des commandes auprs des fournisseurs, fixer des entrevues et changer rapidement des informations sans se dplacer.

16% des sujets utilisent toujours la runion, 36% lutilisent souvent et 18% lutilisent rarement pour un travail de groupe formel ou informel, diffuser les nouvelles directives, rsoudre un problme et fixer les priodes de congs.

12% des sujets utilisent toujours lentretien, 20% lutilisent souvent et 14% lutilisent rarement pour ngocier des contrats avec des clients potentiels ou des fournisseurs et pour sanctionner les employs.

Les supports tlmatiques

En considrant les pourcentages contenus dans le tableau 4, nous en dduisons que parmi la liste des supports tlmatiques vhiculs en langue franaise, proposs nos sujets, le tableau daffichage prime, suivi de lInternet. Il semble galement que lusage de loutil informatique ainsi que ladoption des NTIC ne figurent pas encore dans les pratiques quotidiennes de nos entrepreneurs marocains.

En effet, une technique comme le commerce lectronique accuse encore un retard chez nous (86% de nos sujets ne lont jamais utilis), alors que la mme technique devient un support mdiatique de haut niveau que les entreprises europennes, amricaines ou asiatiques utilisent frquemment pour lancer des publicits travers le Net et raliser des gains pcuniaires. Tellement stocks dans les botes de rception des internautes travers le monde, que les messages commerciaux commencent mme importuner les usagers non dsireux de ce genre de services.

22% de nos dirigeants utilisent toujours le tableau daffichage, 14% lutilisent souvent pour communiquer lensemble du personnel des informations et informer les clients des ventuelles promotions.

18% de nos dirigeants utilisent toujours lInternet, 26% lutilisent souvent pour naviguer sur le Web, faire de la recherche et mettre jour leurs connaissances en technologies nouvelles.

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La communication dans lentreprise

Pour vrifier quoi se rfre la communication au sein de lentreprise, nous avons soumis nos enquts une srie dalternatives et nous leur avons demand de les classer par ordre de priorit. Daprs tableau 5, leur classement tait ainsi :

1/ Informer le personnel des diffrentes tches accomplir

2/ Crer un climat de comprhension et de confiance rciproque

3/ Garantir la diffusion des informations

4/ Cooprer pour rsoudre des problmes

5/ Collaborer pour assurer une marge de bnfices leve

6/ Informer le personnel de la situation conomique de lentreprise

A partir de ce classement, nous concluons que la communication, aux yeux de nos dirigeants, serait associe en premier lieu une simple transmission de consignes de travail. Sachant que la communication est un acte bilatral qui garantit laller-retour de linformation, lventualit dun feed-back est donc exclue.

En deuxime lieu, la communication est perue comme un support favorisant la cration dune ambiance dentente et de respect mutuel ncessaire au fonctionnement du dirigeant et des travailleurs. Dans ce cas, la communication est considre comme un processus dot dun contenu et dun aspect relationnel. Le contenu est le comportement disciplinaire souhait de la part des collaborateurs, laspect relationnel est le lien de respect et de comprhension existant entre le dirigeant et les collaborateurs.

En troisime, quatrime et cinquime lieu, la communication suscite lintrt du personnel participer activement dans la vie de lentreprise. Dans ce cas, le personnel est appel diffuser linformation manant du centre dcisionnel, collaborer dans la rsolution des problmes qui peuvent surgir et contribuer la ralisation des gains pcuniaires. Bien entendu, cet engagement personnel ne peut avoir lieu sans la mise en place dun systme de motivation et dintressement ddi tout le personnel.

En dernier lieu, nos dirigeants estiment quinformer le personnel de la situation conomique de lentreprise ne constitue pas vraiment une ncessit. Cet tat desprit est rvlateur de la pratique managriale des entrepreneurs marocains ayant trait la discrtion et au manque de la transparence. Comment envisager de faire participer le personnel dans la vie de lentreprise si priori il ignore tout sur cette entreprise ? Sur ses gains, ses dficits, ses projets... ? Une situation certes paradoxale, mais qui continue malheureusement svir lintrieur des PME marocaines.


Conclusion En jetant un regard analytique sur les rsultats exposs au cours de cette recherche, nous en dduisons que la stratgie de communication interne adopte par les dirigeants, objet de notre chantillon, se voit restreinte, voire quasi-inexistante. En effet, faute de disponibilit et de capitalisation financire, la grande majorit dentre eux investissent peu, voire peine en communication interne.

Ainsi, la structure organisationnelle pour laquelle optent nos dirigeants est loin dtre hirarchique, elle est soit fonctionnelle (centre sur la notion de fonction), soit divisionnelle (centre sur la notion du produit). Ce constat est lorigine de la prpondrance numrique des micro-entreprises parmi notre chantillon car plus des deux tiers des sujets dirigent des entreprises employant moins de 10 salaris.

Si les entrepreneurs ne choisissent pas la formule hirarchique, ils marquent pour autant lentreprise de leurs personnalits. Ceci est manifeste dans les formes que revt la communication au sein de lentreprise. Il est notoire que la communication interpersonnelle est assez abondante car elle offre tout le personnel la possibilit dchanges formels et informels. Cependant, lanalyse compare des pourcentages reprsentant les autres formes de communication donne la suprmatie de la communication descendante (du chef aux excutants) par rapport la communication ascendante (des excutants au chef). Les liens de subordination imposent donc directement ou indirectement un mode de communication descendant.

En ce qui concerne la GRH, aucune des entreprises recenses ne dispose dun dpartement communication ou GRH . Cest le dirigeant qui se charge lui-mme de lexcution de la politique de gestion des hommes. Nanmoins, dans cette politique, limportance est accorde certaines tches juges rentables comme : responsabiliser, couter, former et promouvoir le personnel au dtriment dautres tches juges non prioritaires comme : communiquer, soutenir, informer et soutenir. De mme, les dirigeants veillent dans leurs comportements vis--vis des collaborateurs adopter une conduite pragmatique qui se veut soit, amicale soit rserve.

Par ailleurs, les statistiques font ressortir que la lettre, le tlphone et le tableau daffichage sont respectivement les supports les plus utiliss en communication crite, orale et mdiatise. En revanche, les proportions que reprsentent les autres supports de communication labors en franais restent tellement ngligeables, au point o nous nous demandons mme si dans lesprit de nos entrepreneurs marocains, la notion de communication existe-t-elle rellement ou constitue-t-elle un simple mythe. Faute de matriser le vhicule linguistique (la langue franaise en loccurrence) conjugu au taux danalphabtisme qui subsiste encore chez certains dirigeants, la production des supports qui garantissent la

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diffusion de linformation ne fait pas encore partie de la culture de lentreprise marocaine.

Dans limaginaire collectif de nos dirigeants, la communication dans lentreprise serait associe une simple transmission des tches accomplir par les collaborateurs. Cette attitude rvle dune part, labsence du principe de rtroaction qui garantit lefficacit de lacte interactif et dautre part, la prminence de la personnalit de lentrepreneur au sein de lentreprise quil dirige.

De tels constats sont susceptibles de taxer les PME marocaines de non communicatives o lesprit dquipe et limplication du personnel dans lvolution de lentreprise ne sont pas encore entrs dans les murs des dirigeants.

Au terme de cette recherche, nous pouvons dire que la communication en contexte mondialis revt une nouvelle conception non plus comme transport de marchandises ou mme comme simple transmission d'informations, de connaissances ou de cultures mais comme tissage de mondes virtuels habiter, auxquels nous nous identifions et prenons nos habitudes.

Ce constat exige donc des oprateurs marocains investir davantage en politique de communication interne et externe afin de maintenir le niveau de croissance escompt et permettre aux PME vulnrables de russir leur arrimage la dynamique internationale.

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