UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE UNIVERSITE PAUL CEZANNE

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION

LA DIVERSITE INTERNATIONALE DES ENJEUX DE LAUDIT SOCIAL

Rodolphe COLLE* Soufyane FRIMOUSSE**

W.P. n 762 Mai 2006

*Etudiant en Doctorat de Sciences de Gestion , rattach au CEROG-IAE dAix-en-Provence, Universit Paul Czanne Aix Marseille III, Clos Guiot, Puyricard, CS 30063, 13089 Aix-en-Provence Cedex 2 , ATER IMPGT Universit Paul Czanne

**ATER lUniversit de Corse, BP 52, 20250 Corte

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Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, CS 30063 13089 Aix-en-Provence Cedex 2, France

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LA DIVERSITE INTERNATIONALE DES ENJEUX DE LAUDIT SOCIAL

Rsum Louverture des frontires et l'apparition de normes internationales sociales et thiques font de l'audit social une discipline et une dmarche de plus en plus sollicites. Face cette demande accrue daudit social, loffre apparat disparate et htrogne. Il apparat ds lors ncessaire de disposer de rfrentiels adapts la comprhension des ralits de lentreprise. Dans le cadre de cette communication, nous tentons, en nous appuyant sur une tude mene auprs de 71 DRH dans les trois pays du Maghreb, de faire ressortir leurs visions et leurs perceptions en ce qui concerne laudit social. Laudit social apparat comme un moyen de faire progresser les bonnes pratiques en matire de GRH et de RSE. Mais, laudit social ne peut remplir ce rle que si sa dmarche et ses outils sadaptent aux spcificits des contextes nationaux.

Mots-cls Diversit ; audit social ; internationalisation, normes.

THE INTERNATIONAL DIVERSITY OF THE STAKES OF THE SOCIAL AUDIT

Abstract The opening of the borders and the appearance of social and ethical international standards make social audit an increasingly requested discipline. Faced with this increased request for social audit, the offer appears disparate and heterogeneous. It consequently appears necessary to have reference frames adapted to the comprehension of realities of the company. This communication aims to study, by means of a study undertaken at 71 HRM managers in the three Maghreb countries, their visions and their perceptions with regard to the social audit. The social audit seems a means of improving the "good practices" of HRM and corporate social responsibility. But, the social audit can fill this role only if its process and its tools adapt to specificities of the national contexts.

Key words Diversity ; social audit ; globalization ; standards.

(Cet article a fait lobjet dune communication lors de la 8me Universit de printemps de lAudit Social, Dakar, 25-27 mai 2006)

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LA DIVERSITE INTERNATIONALE DES ENJEUX DE LAUDIT SOCIAL

Rodolphe COLLE et Soufyane FRIMOUSSE

INTRODUCTION

Louverture des frontires et l'apparition de normes internationales sociales et thiques font de l'audit social une discipline et une dmarche de plus en plus sollicites. Le recours laudit social favorise le dveloppement de la GRH. Laudit social est un instrument dvaluation de la comptitivit des ressources humaines, facteurs de performances de lentreprise et cratrices de valeurs. Cet outil stratgique participe, dune part, lamlioration des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et dautre part, la conciliation de lconomique, du social et de lhumain.

Face la demande accrue daudit social, loffre apparat disparate et htrogne. Les entreprises sont confrontes la confusion des acteurs et des notions. Lauditeur social observe le fonctionnement dune entreprise et identifie les ventuelles faiblesses et les carts par rapport un rfrentiel. Le choix du rfrentiel est dterminant car le diagnostic doit aboutir des propositions de solutions prenant en compte la complexit de lenvironnement. Dinterne, la responsabilit de lentreprise est devenue aussi externe. Do la ncessit de disposer de rfrentiels adapts la comprhension des ralits de lentreprise. Dans le cadre de cette communication, nous tentons, en nous appuyant sur une tude mene auprs de 71 DRH dans les trois pays du Maghreb, de faire ressortir leurs visions et leurs perceptions en ce qui concerne laudit social. Dans la perspective de lenqute mene par lInstitut de lAudit Social (IAS) sur limage de laudit social auprs des DRH et autres parties prenantes, lobjectif est de mieux apprhender les besoins et les attentes en ce qui concerne laudit social. Les premiers rsultats prsents lors des Universits de printemps et dt de laudit social Marrakech et Lille rvlent que le terme daudit social est souvent associ une procdure lourde et floue, source dinquitudes chez les DRH mais galement considr comme un incontournable facteur de progrs. Laudit social apparat comme un moyen de faire progresser les bonnes pratiques en matire de Gestion des Ressources Humaines (GRH) et de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) dans des entreprises qui amorcent un processus de formalisation de leur GRH et de mise niveau. Mais, laudit social ne peut remplir ce rle que si sa dmarche et ses outils sadaptent aux spcificits des contextes nationaux. On peut sinterroger sur les similitudes ventuelles de perceptions entre les DRH dAfrique du Nord et dAfrique subsaharienne.

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1. LES ENJEUX DE LAUDIT SOCIAL

Laudit social fournit des constats, des analyses objectives et des recommandations utiles lentreprise. Il fait apparatre des risques de diffrentes natures tels que le non-respect des textes, l'inadquation de la politique sociale aux attentes du personnel et l'inadquation aux besoins des ressources humaines. Ce diagnostic permet aux firmes dassumer leur responsabilit sociale en amliorant les conditions de travail. Cette amlioration passe par la crdibilit et les comptences du management, la transparence de la communication interne, le respect des valeurs de chacun, la rpartition quitable des opportunits. Les entreprises socialement responsables ont une meilleure image et bnficient dun jugement favorable de la socit mais aussi de leurs employs (Yanat, Tchankam, 2004).

1.1. Des observations, des diffusions et des prconisations

Le recours laudit social peut permettre aux entreprises maghrbines et africaines de faonner des stratgies de ressources humaines cohrentes, cest dire capable de dvelopper le potentiel humain afin dtre plus performantes. Laudit social tablit un constat dont lobjectif est dengager une action visant amliorer la gestion des personnes. Pour Joras (2004), laudit social est une dmarche mandate et indpendante, dexamen et dvaluation, dune part pour assurer que les processus (process, procdures, procds) et les performances documentes qui en rsultent, rpondent aux exigences dun rfrentiel stipul ; et dautre part, pour en dgager et mesurer les carts en prcisant ventuellement de leurs origines, leurs causes, leurs impacts et consquences (Joras, 2004, p.244). Selon Thvenet (1999), laudit social analyse la qualit et lefficacit des interactions du binme individu/organisation. Laudit social doit galement favoriser, par le biais notamment de lapprentissage stratgique1, la diffusion du concept de responsabilit sociale des entreprises.

1.1.1. De la diffusion

Laudit social est susceptible de participer la diffusion des bonnes pratiques de Gestion des Ressources Humaines et de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) vers les entreprises africaines car chaque lment constat prend toute sa valeur lorsquil peut tre compar avec un rfrentiel, une norme de comparaison. Nous retiendrons les apports de la RSE de Caroll (1979) et de Lorriaux (1991). La RSE regroupe les attentes conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires que la socit a des entreprises. Elle se dcline en deux grands niveaux : une responsabilit lgard des employs (les conditions de travail, les rmunrations) et lgard de la socit travers la diffusion de produits, la prservation de lenvironnement, lamlioration de la qualit de vie

1 La notion dapprentissage stratgique a t notamment dveloppe par De la Ville et Grimaud (2001) et

applique dans le cadre des pratiques de GRH (Cf. Frimousse et Peretti, 2005).

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1.1.2. la vrification des engagements dans le domaine de la responsabilit sociale des entreprises

Les auditeurs sociaux sont galement en mesure de vrifier les engagements des entreprises dans le domaine de la RSE mais galement de contrler et daccompagner les processus de certification et de normalisation (Allouche et alii, 2004 ; Saulquin, 2004). La certification repose sur une reprsentation formalise des activits productives en tant que rsultat dun processus dacquisition et daccumulation de connaissances. Les normes de management de la qualit ISO 9000 sinscrivent dans cette logique (Bnzech et Loos-Baroin, 2003). Garantir la qualit des services ou produits proposs par le biais de la certification sous-entend que les caractristiques du mode de production puissent tre dcrits et matriss par lentreprise. (Chaouki et Yanat, 2004). Au-del de la qualit, ce sont les normes sociales que laudit doit galement sefforcer de contrler. La certification selon une norme sociale sappuie sur le respect des droits fondamentaux : lhygine et la scurit de travail, la discipline, les horaires de travail et la rmunration. La certification sociale suppose une conformit tablie (Igalens et Peretti, 2004).

1.2. Des impratifs conomiques et des responsabilits sociales concilier dans une diversit contextuelle

Le modle de dissociation anglo-saxon rejette la dimension sociale hors de la sphre du management. A linverse, le modle dinspiration paternaliste intgre le social au management (Prez, 2002). La RSE sinscrit dans le paradigme du dveloppement durable alors que lthique des affaires se situe dans le paradigme libral. Le principal trait du paradigme libral est que la croissance conomique est un bienfait, source de progrs pour les individus. Laugmentation du chmage, des scandales financiers, de la pauvret et des catastrophes cologiques sont lorigine de nombreuses contestations qui remettent en cause ce paradigme (Combes, 2005 ; Gabriel et Cadiou, 2005). Lentreprise doit donc assumer des responsabilits lgales et conomiques mais aussi des responsabilits sociales.

1.2.1. La qute de lgitimit et le principe daccountability : les bases de la performance sociale

De nouvelles obligations morales simposent aux entreprises car elles ont la capacit bouleverser lquilibre de la plante (Yanat, 2005). La lgitimit reprsente limpression partage que les actions de lentreprise rpondent aux attentes, aux valeurs et aux normes sociales et socitales (Suchman, 1995). Elle est un jugement social et une acceptation morale des parties prenantes (Kelman, 2001 ; Zimmerman et Zeitz, 2002).Cette lgitimit est symbolique et les entreprises sont dans lobligation de sy soumettre ou donner limpression de sy conformer (Di Maggio, Powell, 1983). Les entreprises sont donc la recherche de cette lgitimit afin dobtenir le droit moral dexercer leurs activits. Elles sont ainsi amenes justifier leur utilit sociale travers des actions et des discours dont la crdibilit est assure par des dispositifs tels que la certification sociale et environnementale.

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Lentreprise doit donc rendre des comptes. Cette obligation sexprime travers le principe d accountability (Petit, 2003). La capacit rendre des comptes est inhrente au principe de responsabilit (Prez, 2005). Le capital rputation devient ainsi une ressource indispensable lentreprise (Stephany, 2003 ; Capron, 2005). La performance sociale est donc troitement lie aux performances conomiques. Les travaux de Caroll (1979) constituent une tape importante dans la modlisation de la performance sociale de lentreprise2. Wartick et Cochran (1985) compltent lapproche de Caroll en prcisant la dimension gestion des domaines sociaux (identification, analyse, rponses). Wood (1991) prsente une dfinition de la performance sociale de lentreprise (PSE) fonde sur les principes de responsabilit sociale mais galement les processus de gestion, les politiques et les rsultats observables lis aux relations sociales de lentreprise. De son ct Clarkson (1995) dfinit la PSE comme la capacit grer la satisfaction des parties prenantes3. Cette dfinition met le point sur limprative obligation pour une entreprise de considrer lensemble de ses partenaires. En effet, la performance diffre selon le type dacteurs. Pour les uns, la dimension conomique et financire est privilgier alors que pour dautres la dimension sociale est plus importante (Le Louarn et Wils, 2001). En ce sens, il revient lentreprise dtablir un quilibre entre les diffrentes demandes tout en conciliant les impratifs conomiques et les obligations sociales (Saulquin, 2004). La recherche dindicateurs sociaux de performance4 (ISP) sinscrit dans cette perspective. La notion de performance sociale se structure autour de deux grandes orientations thoriques : la premire est fonde sur le triptyque principes/processus de gestion/ comportements et actions concrtes et la seconde sur la considration des parties prenantes.

1.2.2. Le dpassement de la tentation de luniversalit : la diversit contextuelle

Lutilisation dun rfrentiel connu et accept constitue la principale caractristique dun travail daudit. Comme le soulignent Igalens et Peretti, il sagit de vrifier quune entreprise dit ce quelle fait et fait ce quelle dit, quelle le fait dans les rgles de lart et quelle matrise les risques qui psent sur elle (Igalens et Peretti, 2004, p.241). Le rfrentiel doit tre adapt selon les contextes et les situations locales. Il est difficile de parler dun modle de RSE car les perceptions des pratiques socialement responsables diffrent dun pays lautre. Les diversits de contextes institutionnels, historiques et culturels agissent sur les attentes daudit social et les manifestations de la RSE. Do la diversit des visions (Koleva, 2005). La RSE ne peut donc pas tre spare des autres facteurs contextuels au sein desquels elle se manifeste. Pour Prez (2005), il sagit deffectuer une mise en perspective socio-historique. Dans cette optique, il semble intressant dobtenir des informations relatives la perception et la vision de laudit social chez les DRH du Maghreb et de les comparer celles des DRH dEurope.

2 Le lecteur intress par une synthse des principaux modles thoriques de PSE peut se rfrer larticle de

Igalens et Gond (2003). 3 Les activits de lentreprise associent diffrents partenaires que lon groupe en parties prenantes ou

stakeholders. Il dagit des actionnaires (stockholders), des fournisseurs, partenaires et salaris. (Tarondeau, et Huttin, 2001, p.169). 4 La pertinence des indicateurs nest pas assure pour toutes les entreprises car les objectifs stratgiques

diffrent dune entreprise une autre (Le Louarn et Wils, 2001).

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2. LES VISIONS ET LES PERCEPTIONS DE LAUDIT SOCIAL PAR LES DRH : UNE COMPARAISON FRANCE-MAGHREB

La dmarche mthodologique applique est celle prconise par le paradigme de Churchill (1979). Ce dernier peut tre synthtis en deux grandes tapes : lexamen du domaine conceptuel et la phase de validation. Notre dmarche sinscrit dans le dpassement de lopposition quantitatif/qualitatif. Les deux approches sont utilises afin dutiliser simultanment leurs qualits respectives. Lanalyse de lobjet de la recherche seffectue par le biais de la triangulation5 des donnes between methods (Jick, 1979; Saunders, Lewis, Thornhill, 2003). Le recours aux entretiens permet dobtenir une reprsentation inductive de la ralit. Lentretien et lanalyse de contenu favorisent lexploration de notre principale thmatique. Cette analyse qualitative conduit llaboration puis la validation de notre chelle de mesure. Cette communication isole une thmatique du questionnaire : laudit social. Lexploitation des 71 questionnaires rcolts dans les trois pays du Maghreb est ralise laide du logiciel SPSS. Les DRH interrogs voluent dans les entreprises les plus structures des pays du Maghreb dans divers secteurs dactivits. Notre chantillon est compos dentreprises inscrites dans des stratgies dinternationalisation avec des firmes europennes. Les rsultats obtenus au Maghreb sont compars ceux obtenus en France lors de lenqute 2005 mene par lIAS.

2.1. Les similitudes et les divergences avec lenqute IAS 2005

Lenqute mene par lIAS indique que les DRH nont gnralement pas t linitiative de laudit social. Ils lont subi. Le recours cet instrument stratgique est trs peu rpandu. Lexprience quen ont les DRH est ponctuelle. Bien souvent, il sagit dun audit command par la direction gnrale en priode de crise. Les rsultats et lutilit de laudit social semblent mitigs. Le besoin daudit social et le diagnostic attendu sont souvent rclams lors de situations dlicates et difficiles pour lentreprise et ses salaris. Laudit social apparat donc comme une rponse face des problmes (De la Cdre, 2006). A linverse, notre tude mene auprs de 71 DRH dans les trois pays du Maghreb, rvle que laudit social renvoie des logiques de positionnement et de perfectionnement. Cet instrument ne semble pas tre associ des priodes dlicates. Dans les deux tudes, les interlocuteurs rapprochent laudit social de la notion de diagnostic. Les interviews rclament galement des valuations et surtout des prconisations. Laudit social doit apporter une vision claire de la situation, des indicateurs pour en suivre lvolution et des conseils afin de lamliorer.

2.1.1. La convergence et lapplication de normes sociales

Lanalyse des donnes recueillies rvle que lapprentissage stratgique des pratiques de GRH renforce lapplication des normes sociales. Ce rsultat sinscrit dans la mme ligne que les conclusions mises par Allouche et alii (2004) et Saulquin (2004) sur le rle de lAudit Social dans la diffusion des principes de Responsabilit Sociale de lEntreprise. Prs de la totalit

5 La mtaphore de la triangulation est emprunte la navigation et la stratgie militaire. Ces dernires utilisent

plusieurs points de repre pour tablir avec exactitude la position dun objet.

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des Directeurs des Ressources Humaines atteste, par exemple que la partie europenne sengage vrifier et respecter que les enfants ne travaillent pas.

Cet aspect est majoritairement mentionn dans les trois pays et ce, quels que soient les modalits dimplantation et les secteurs dactivits. La discrimination homme/femme ne semble pas tre considre comme une norme sociale respecter. Il est galement intressant de constater que laudit social en tant que contrle est rejet par 75% des Directeurs des Ressources Humaines interrogs. Ceci rejoint les rsultats de lenqute mene par lInstitut International de lAudit Social (IAS) sur limage de laudit social auprs des Directeurs des Ressources Humaines et autres parties prenantes. Les premiers rsultats prsents lors des Universits de printemps et dt de lAudit Social Marrakech et Lille (Voynnet-Fourboul, 2005) rvlent que le terme daudit social est souvent assimil une procdure lourde, source dune perception ngative chez les Directeurs des Ressources Humaines. Dans les entreprises au Maghreb, cette perception sexplique certainement par la connotation ngative attribue au contrle dans la dimension culturelle de ces pays. Les auditeurs sociaux ne doivent pas tre des contrleurs. Ici, la composante anti-arrogance est trs importanteQuest ce quil veut celui-l ? De quoi me parle-t-il ? . Dailleurs, la quasi-totalit des Directeurs des Ressources Humaines affirme que la mconnaissance de laspect culturel constitue un frein pour les procdures daudit social. Ici, on parle de soi diffremment, on agit diffremment. Les auditeurs sociaux se doivent de considrer les ralits locales. Ce nest pas lEurope . De la Cdre (2006) souligne que les comptences attendues de lauditeur social sont techniques et humaines. Les Directeurs des Ressources Humaines affirment majoritairement que le recours lAudit Social dans leur entreprise est limit par labsence de ressources financires.

2.1.2. Laudit social : les logiques de positionnement et de perfectionnement

Laudit social est galement considr comme un facteur de progrs. Pour prs de 90% des personnes interroges, laudit social permet dtablir un diagnostic de lentreprise par une mesure de la situation un instant donn. Laudit social est donc bien li la notion dtalon et dindicateur indiqu par Voynnet-Fourboul (2005). Il ressort de lanalyse que laudit social traduit la volont de positionnement (diagnostic de la situation) et de perfectionnement (perspectives de dveloppement). Ceci rejoint la logique de benchmarking qui permet de se confronter et de se situer afin de se dvelopper. Pris isolment, les rsultats des analyses par pays puis par modalits dinternationalisation convergent vers le mme sens. Aucune diffrence majeure nest souligner (tableau 1).

Tableau 1 : Laudit social : un diagnostic

Les pays et les modalits dimplantation LAudit Social/ Le diagnostic : les logiques de positionnements et de perfectionnements.

Les entreprises conjointes 90 % de rponses positives Les investissements green-fields 80 %

Maroc 75 % Algrie 80% Tunisie 75%

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Laudit social doit fournir des conseils et accompagner le dveloppement de lentreprise. Les auditeurs sociaux sont capables dtablir un diagnosticDe l, il est possible de se perfectionner partir des conseils. Un audit pour se faire auditer na aucun sens. Il faut sinscrire dans une dmarche de dveloppement. . Cette demande de prconisations semble dterminante. Les propositions doivent faciliter la mise en place dactions en vue daccrotre les performances de lentreprise. Rejoignant Voynnet-Fourboul (2005) et De la Cdre (2006), notre analyse marque le double rle dobservation et de prconisation attribu laudit social. Lauditeur doit couter, analyser, prconiser et communiquer avec pdagogie. Bien videmment, il serait trs intressant davoir galement lavis des salaris. Lanalyse de lexistant, travers des enqutes dopinion sur les diffrents volets de la Fonction Ressources Humaines, peut permettre dapprcier les effets et les points critiques de la mise en uvre des pratiques de GRH. Les quelques pistes rvles par notre analyse doivent tre dveloppes afin de constituer une base de rflexion susceptible de structurer laudit social dans les entreprises au Maghreb. Lidal est de russir, comme le prconise Igalens (2004), dlimiter ce qui doit tre audit et comment sy prendre. Dans cette optique, la considration des convenances locales et des acteurs locaux parat ncessaire. Il ne faut pas oublier que laudit social est avant tout une construction dacteurs (ISEOR, 1994 ; Louart et Beaucourt, 2005).

2.2. La confrontation et le diagnostic pour mieux sorienter et se dvelopper

Les interactions et les comparaisons avec le partenaire europen semblent faciliter la diffusion des bonnes pratiques de GRH vers les entreprises au Maghreb. Les prconisations mises par Camp (1989) et Longbottom (2000) concernant le recours et lefficacit dune dmarche benchmarking semblent donc renforces.

2.2.1. Les partenaires et les socits mres : des repres.avant tout mditerranens

Daprs 80% des enquts, les partenaires ou la socit mre jouent un rle dorientation et de guide. A travers les conseils et suggestions mis lors des audits, notamment de la partie europenne, la partie maghrbine oriente ses dcisions et ses mthodes en matire de GRH et de RSE. Les DRH sont prs de 60% raliser des comparaisons afin didentifier, dacqurir et de mettre en place les pratiques exemplaires dans le but daccrotre les performances de lentreprise. La relation de cause effet positif entre benchmarking et performance est donc acquise pour 60 % des personnes rencontrs. Rappelons que les technologies de linformation et de la communication acclrent galement la diffusion des pratiques et agissent galement sur lvolution et le rle de la GRH (Igalens, 1999 ; Matmati, 2000). A cet gard, 37 % des Directeurs des Ressources Humaines soulignent la mise en place, par le biais de la partie europenne, des systmes dinformation des ressources humaines. A linstar des technologies de linformation et de la communication, les processus de certification et de normalisation favorisent lvolution de la Fonction Ressources Humaines (Bnzech et alii, 2001 ; 2003). Ainsi, 57 % des Directeurs des Ressources

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Humaines affirment que leurs homologues europens facilitent la mise aux normes et les processus de certification. Prs de 75% des Directeurs des Ressources Humaines sont globalement satisfaits de lapport de la partie europenne au niveau des pratiques de GRH. Ces constats rejoignent les rsultats obtenus par la rgression conomtrique. Nanmoins, cette dernire permet de prciser davantage lanalyse. En effet, lorigine mditerranenne du partenaire semble faciliter la convergence des pratiques de GRH. La proximit gographique et surtout culturelle, souligne notamment lors de lanalyse qualitative, parat constituer un atout non ngligeable lors du processus dApprentissage Stratgique des Pratiques de GRH.

Les individus en situation dincertitude cherchent souvent des solutions connues. Lobligation de ractivit rapide explique les prises de dcisions (Cohen et alii, 1972)6. Allouche et Amann (2000) affirment que limitation est devenue un lieu commun de la pense managriale. Les Directeurs des Ressources Humaines imitent les entreprises performantes. Le recours au benchmarking sinscrit dans cette perspective. Brilman (2000) distinguait quatre types de benchmarking : le benchmarking interne, comptitif, fonctionnel et gnrique. A partir de nos analyses, il parat possible de prciser cette typologie dans le cadre des stratgies dinternationalisation. En effet, lapproche qualitative rvle lexistence dun benchmarking deux temps: le premier correspond ltape pendant laquelle lobjectif est denclencher un dveloppement afin de se mettre au niveau de la partie europenne, le second renvoie, une fois lentreprise conjointe ou la filiale constitue, une priode de continuit durant laquelle lentreprise poursuit la professionnalisation de la GRH. Les entreprises sadaptent des rgles qui sautolgitiment. A cet gard, lappartenance de nombreux Directeurs des Ressources Humaines rencontrs des associations professionnelles nest certainement pas sans effet sur la diffusion des pratiques juges lgitimes. Il en dcoule lisomorphisme dvelopp par DiMaggio et Powell (1991). Rappelons que DiMaggio et Powell affirment que les entreprises subissent les normes et les rgles mises par les institutions, les autres entreprises et les divers groupes sociaux (syndicats, associations). La reproduction des pratiques de GRH et de RSE semblent donc influence par les pressions institutionnelles (isomorphisme normatif). Rejoignant Kostova et Roth (2002), les formes disomorphismes proposes par DiMaggio et Powell peuvent sappliquer ltude des stratgies dinternationalisation entre firmes europennes et maghrbines et plus particulirement aux investissements green-fields. Lisomorphisme coercitif consiste utiliser des pratiques dtermines par la maison mre ou le partenaire europen. Lisomorphisme mimtique se concrtise par lchange des meilleures pratiques de GRH. Dans le cas de crations de filiales ltranger, le concept de dualit institutionnelle dvelopp par Kostova et Roth (2002) semble vrifi. En effet, les rsultats suggrent que les filiales subissent simultanment les pressions de lenvironnement dans lequel elles oprent et celles de nature organisationnelle propres aux maisons mres.

6 Voir notamment le Garbage Can Model ou thorie de la poubelle.

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2.2.2. Une dimension sociale ancre dans un fond culturel maghrbin ?

Les directions des entreprises se sont toujours intresses leur efficacit organisationnelle. Les travaux fondateurs de Taylor et Fayol soulignent dailleurs lintrt des chefs dentreprises pour lamlioration et la rationalisation de ladministration interne de lentreprise afin doptimiser lutilisation de leurs ressources. De nos jours, lefficacit organisationnelle demeure une proccupation majeure. Cependant, elle est double dune qute constante de rentabilit conomique et financire en vue de satisfaire notamment les actionnaires. La dimension conomique demeure essentielle. Toutefois, lentreprise nest pas uniquement formelle, elle est galement informelle car des relations humaines se tissent et se maintiennent entre les salaris. Ces relations sont au centre de lactivit de lentreprise (Chasserio et Maeder, 2005). La phase qualitative de notre recherche permet dinsister sur la dimension affective subjectivement rclame par les personnes interroges. La lecture dtaille des entretiens rvle le besoin dcoute, de reconnaissance et dappartenance des rpondants7. Ces facteurs contribuent la russite des interactions avec la partie europenne Ils ne vhiculent pas limage de personnes hautaines. Ce sont des gens trs professionnels. Nous sentons un attachement un groupe. La considration de la composante humaine apparat comme un critre dcisif dans le cadre des stratgies dinternationalisation et de laudit social. Ltude mene par Boudabous (2005) sur les entreprises conjointes en Tunisie montre galement que les salaris tunisiens sont la recherche dun contact motionnel plus proche de celui quentretiennent les membres dune famille. Daprs une tude mene par Eddakir et Maghni (2005), un style de management marqu par une grande distance hirarchique et une centralisation de la dcision et des relations personnelles et informelles conviennent davantage aux salaris marocains. Lencadrement de type paternaliste est rclam. Pinon et alii (1995) dfinissent le paternalisme comme un rapport social bas sur une rpartition autoritaire du pouvoir. Le dtenteur de lautorit est assimil un pre et les agents soumis ses enfants. Dans les pays du Maghreb, le monde domestique est le cadre dominant8. Les rfrences sont la famille, la tradition et les anciens. Au sein de lentreprise, les salaris ont une forte demande affective vis--vis de leurs suprieurs. Ces derniers sont des leaders exerant un pouvoir sur les autres membres de lentreprise (Folett, 1951 ; Huault et Schmidt, 2003). Ce pouvoir se rapproche de lautorit traditionnelle dveloppe par Weber (1965). Dans le cadre de recherches menes sur linternationalisation des firmes au Mexique, Schaan (1983) tablit galement la mme conclusion. Le fonctionnement de la communaut est fond sur le groupe et sur la prsence dun reprsentant. Comme le rappel Adler (1997), dans ce type de modle, les ingalits sont attendues. La notion de respect des suprieurs est essentielle. Boudabous (2005) indique que lvaluation est base sur des critres relationnels et humains.

La GRH dans les entreprises du Maghreb comme dans dautres pays, a longtemps t sous-estime voire ignore (Kochan, 2004). Dsormais, dans les entreprises les plus structures, la GRH est guide par une vision oprationnelle mais galement stratgique. Les rsultats de notre recherche semblent indiquer que ces entreprises nivellent progressivement par le haut les firmes nationales. Lhomme est considr comme une ressource valoriser afin daugmenter les performances. Nanmoins, le salari est apprhend travers un prisme local.

7 Voir notamment les thories de la motivation et plus particulirement la pyramide des besoins de Maslow

(1972) et les travaux de Mc Clelland (1998). 8 Cf. notamment Bolanski et Thvenot (1987 ; 1991).

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Seuls des marocains sont capables de dchiffrer et motiver la ressource humaine locale. Au del de lanalyse qualitative et quantitative, nos observations, nourries au fil des rencontres sur nos terrains denqutes, nous permettent de dire que le maintien de lquilibre social au sein des firmes reflte lquilibre socital. Les rles et la hirarchie sont bien dtermins. Le statut social et le rseau relationnel procurent des avantages trs importants. Lentreprise est compose de plusieurs groupes opposs et aux aspirations diffrentes. Logiques collectives et individuelles sentremlent. De ce fait, au del du collectivisme souvent mentionn dans les diverses tudes sur les comparaisons internationales, nous mettons lhypothse dquilibre pour caractriser la firme au Maghreb. En effet, cette dernire et la GRH veillent avant tout, de manire directe ou indirecte, maintenir une cohsion sociale et socitale. Ainsi, les entreprises nadoptent pas ncessairement les pratiques de GRH les plus appropries aux exigences conomiques, mais plutt celles qui semblent les mieux acceptes socialement. Pour DIribarne (2003), ladhsion aux valeurs thiques, aux principes du dveloppement durable et de la RSE se retrouve dans les valeurs prnes par lIslam. La GRH et la RSE ne doivent pas se contenter de la dimension instrumentale. La qute du sens, cest dire mettre de lhumain l o il y a de linhumain est ncessaire (Bind, 2004 ; Yanat, 2005).

CONCLUSION

Si laudit social et la RSE ont vocation universelle, leur mise en uvre dans la pratique ne peut tre que contingente car ils sont influencs par lenvironnement micro et macro conomique (Tak Tak Kallel, 2004). Le transfert de pratiques de RSE ne se rvlera positif qu condition que les stratgies dinternationalisation soient dictes par une prospective et non uniquement par la recherche de la minimisation des cots salariaux. Les entreprises africaines trouveront dans la mise en uvre de demande daudit social des leviers pour dvelopper leur management des ressources humaines si elles privilgient une vision de laudit adapt leur contexte.

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BIBLIOGRAPHIE

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