4PL

Université Paris 1 Sonia Justino Panthéon Sorbonne Master de Logistique

La 4e Partie Logistique – Fourth Party logistics –

est-elle une solution optimale ?

Mémoire de fin d’études

Maître de mémoire : Patrice Vol Année 2006

La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Sonia Justino – Mémoire de fin d’études Master Sciences du management spécialité Logistique Panthéon Sorbonne

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Avant-propos

Avant toute chose, je voulais commencer en précisant que ce sujet m’a apporté beaucoup

de choses et notamment l’étude d’extrapolation. Grâce à ce mémoire, j’ai pu confronter

des notions pratiques aux notions théoriques, ce dont nous n’avons pas toujours la

possibilité dans les sujets que l’on peut choisir. C’est pour cette raison que j’ai choisi le 4

PL : d’une part parce que j’en connaissais un et d’autre part parce que je pouvais sonder

à la fois des prestataires mais aussi des utilisateurs.

Cette étude m’a beaucoup plu mais ce qui en ressort est le manque d’informations

françaises que j’ai pu obtenir sur le sujet. En effet, la littérature trouvée sur ce concept est

pour la grande majorité en anglais !

J’ai donc dû faire un travail de longue haleine de traduction…



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Remerciements

Tout d’abord je tenais tout particulièrement à remercier Luc de Murard pour son aide et ses

précieux conseils.

Je tenais à remercier également M. Vol pour son accompagnement tout au long de mon

mémoire.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui ont eu la gentillesse de bien vouloir m’accorder

un peu de leur temps pour répondre à mes nombreuses questions.



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Sommaire Introduction .........................................................................................................................5

– Partie 1 – le marché des prestataires logistiques ........................................................7

A) L’EXTERNALISATION _______________________________________________9 1) Définition .............................................................................................................................................................9 2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation ..................................................................................11 3) Le processus d’externalisation : 3 phases et 17 étapes ........................................................................14

B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE ___________________________________________________________22

1) Un marché de 6 milliards d’euros en 2004 .............................................................................................22 2) La présence des groupes étrangers en France .......................................................................................25 3) Les leaders du marché...................................................................................................................................26

C) LES ACTEURS EN PRESENCE ________________________________________30 1) Le Top 10 Mondial..........................................................................................................................................30 2) Le Top 10 européen ........................................................................................................................................34 3) Le Top 10 français...........................................................................................................................................35

– Partie 2 – La 4e Partie Logistique : solution optimale ?..........................................50

A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE___________________________52 1) Le prestataire de services logistiques .......................................................................................................52 2) Le 3 PL et son marché....................................................................................................................................53 3) Le concept de 4 PL ..........................................................................................................................................59

B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL_______________________________________65

– Partie 3 – Etude d’extrapolation..................................................................................75

A) OBJECTIF DE L’ETUDE______________________________________________78

B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS __________________________________89 1) Extrapolation des résultats pour les 4 PL ...............................................................................................89 2) Extrapolation des résultats pour les web marchands.........................................................................96 3) Synthèse ...........................................................................................................................................................103

Conclusion........................................................................................................................106

Bibliographie ...................................................................................................................108

Table des annexes ............................................................................................................112



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Introduction Lorsque l’on parle des prestataires logistiques, on leur associe souvent une autre notion :

celle de l’externalisation.

En effet, une entreprise qui souhaite externaliser tout ou partie de sa supply chain fera

appel à un prestataire logistique - spécialisé dans ce cœur de métier – pour l’aider à mener

à bien son externalisation.

Mais cette supply chain a tendance à se globaliser et donc à se complexifier. Les besoins

changent et la demande est de plus en plus sophistiquée.

Pour répondre à ses besoins plus complexes et apporter une meilleure offre à l’entreprise

externalisatrice, les prestataires se sont donc mobilisés.

C’est ainsi que l’on a vu apparaître sur le marché de « nouveaux » acteurs issus des

fusions/acquisitions : Third-Party Logistics (3 PL), fourth-Party Logistics (4 PL),

intégrateur de moyens logistiques, Lead Logistic Provider (LLP)…

Pas moins de cinq mariages ont eu lieu au cours de l’année 2005 et ce ; pour pouvoir

acquérir de nouvelles compétences afin de satisfaire le client.

Dans ce contexte de mutation et de concentration, un acteur ressort plus particulièrement :

le 4 PL. Qu’est-ce que ce concept renferme ? A quoi se réfère-t-il ? Un nouvel acteur

nécessaire à l’externalisation ? Si oui, dans quelle mesure ?

Autant de questions, que de réponses…

Dans une première partie, nous allons nous intéresser au marché des prestataires ainsi qu’à

la définition de l’externalisation. Il s’agit de montrer en quoi l’externalisation a favorisé la

mutation du marché des prestataires logistiques.



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Ensuite, nous allons voir le lien qu’il peut y avoir entre l’évolution du métier de prestataire

logistique et l’externalisation. Une demande de plus en plus sophistiquée qui induit de

nouveaux acteurs et donc de nouveaux apports en termes de compétences. Il s’agira ici de

dresser les avantages inconvénients du recours au 4 PL. Est-ce que ce nouveau mode de

fonctionnement est optimal ? Dans quelle mesure est- il une réponse à la demande client ?

Quels sont donc ces apports au niveau des expertises et ses limites ?

Enfin, grâce à l’étude d’extrapolation, une notion plus pratique sera apportée à tous ces

concepts. Une lumière sera faite quant aux motivations profondes d’externalisation et à la

satisfaction client. Aussi, cette étude nous permettra de comprendre si la solution « 4 PL »

est optimale.



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– Partie 1 – le marché des

prestataires logistiques



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Partie I – Le marché des prestataires logistiques

A) L’EXTERNALISATION ................................................................................................9 1) Définition .............................................................................................................................................................9

Existe-il une méthode d’externalisation ?.................................................................................................................9 Mais que signifie exactement « externaliser » ? ......................................................................................................10 Quelles activités sont concernées ? .........................................................................................................................10 Une confusion fréquente : externalisation / sous-traitance ....................................................................................10

2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation ..................................................................................11 Deux Théories : coûts de transaction et analyse de Porter ......................................................................................11 De la théorie à la pratique : analyse des résultats de l’étude...................................................................................13 Un facteur difficilement mesurable : l’implication personnelle des responsables dans le projet d’externalisation....14

3) Le processus d’externalisation : 3 phases et 17 étapes ........................................................................14 Les 3 phases en détail ............................................................................................................................................16 Des acteurs ciblés par phase ...................................................................................................................................17 Les critères d’une externalisation réussie ................................................................................................................17 Des conditions d’échec identifiables ? ....................................................................................................................19 Multiplier les observations pour une meilleure analyse du succès ...........................................................................19 Critères d’externalisation .......................................................................................................................................20 De l’impossibilité de quantifier la part psychologique ............................................................................................20 La nature partielle ou totale de l’externalisation a-t-elle un impact ? ....................................................................21

B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE ___________________________________________________________22

1) Un marché de 6 milliards d’euros en 2004 .............................................................................................22 Un milieu en pleine mutation ................................................................................................................................23 Le marché français suit-il la tendance ? .................................................................................................................24 La Grande-Bretagne : un marché en avance sur la France .....................................................................................24 Une vision plus globale : le marché européen ..........................................................................................................25

2) La présence des groupes étrangers en France .......................................................................................25 Un marché français de plus en plus fermé aux groupes étrangers ...........................................................................25

3) Les leaders du marché...................................................................................................................................26 Des rachats sans fin pour atteindre le haut du classement .....................................................................................26 Le virus de la diversité touche aussi le milieu du classement ..................................................................................28 Des gagnants inattendus : les prestataires de taille moyenne ................................................................................29 Pourquoi vouloir grossir à tout prix? ......................................................................................................................30

C) LES ACTEURS EN PRESENCE ________________________________________30 1) Le Top 10 Mondial..........................................................................................................................................30

Une stratégie d’évolution basée sur la diversité de la prestation ............................................................................31 Difficultés de concilier les moyens existants avec les nouvelles startégies...............................................................32 Les sources de la stratégie de prestation globale .....................................................................................................32 Les axes de compétition .........................................................................................................................................32 Quelle évolution possible pour ce marché ? .............................................................................................................33

2) Le Top 10 européen ........................................................................................................................................34 Les allemands, leaders du marché européen ............................................................................................................34

3) Le Top 10 français...........................................................................................................................................35 Un exemple d’adaptation au client : Géodis...........................................................................................................37 Un atout certain : la reverse logistique ..................................................................................................................39 Description des acteurs principaux ........................................................................................................................40



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A) L’EXTERNALISATION

1) Définition

Lorsque l’on parle des prestataires logistiques, la notion qui leur est associée est celle

d’externalisation. Selon l’AFNOR, cette dernière est « un service défini comme le résultat

de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire

spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le cadre d’un

contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis ».1

La problématique engendrée sur la base de l’externalisation est celle de la réflexion d’un

dirigeant d’entreprise qui cherche à optimiser son activité soit en l’externalisant (tout ou

partie) soit en l’internalisant. Quelles sont donc les méthodes les plus efficaces pour la

rentabilité d’une entreprise ?

Existe-il une méthode d’externalisation ? Eric Fimbel, docteur en Sciences de Gestion a étudié la question. Pour ce faire, son analyse

s’est fondée sur 94 opérations d’externalisation réussies qui visaient à répondre plus

particulièrement à la question suivante : « le fait qu’une externalisation soit pratiquée sur

la totalité ou seulement sur une partie d’une fonction de l’entreprise modifie-t-il les

facteurs de succès de ce type d’opération ? »2

L’externalisation est désormais devenue de plus en plus courante dans les entreprises. Il

existe un arbitrage entre l’internalisation et l’externalisation, cependant aucune corrélation

quant au succès ou à l’échec d’un mode de gestion par rapport à l’autre ne peut être faite.

L’étude menée par Eric Fimbel nous fait part de deux biais fréquents dans la littérature de

l’externalisation : la tendance à reporter la faute au prestataire en cas d’échec ainsi que

l’appréhension – non basée sur des preuves tangibles – des dirigeants.

1 Stratégie logistique, « Impact stratégique de l’externalisation logistique », Eric Fimbel, n°57, juin 2003, pp 104-106. 2 L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et facteurs de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.



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L’étude réalisée a pris en compte ces deux biais et a donc été réalisée auprès d’une

diversité d’interlocuteurs : les dirigeants d’entreprises ayant opéré une externalisation

(38%), les responsables internes de l’opération (27 %) et les responsables œuvrant chez le

prestataire (35 %).

Mais que signifie exactement « externaliser » ? L’externalisation consiste à confier à un prestataire la gestion d’une des activités qu’il

internalisait auparavant. Pour mieux faire comprendre ce que signifie l’externalisation,

certains auteurs utilisent le néologisme « extériorisation » pour mieux traduire le mot

anglais « outsourcing ».

Quelles activités sont concernées ? L’externalisation entraîne des changements d’ordre structurel et organisationnel durables.

Selon une étude réalisée par le cabinet Arthur Andersen en 2000, tout peut être

externalisé peu importe le domaine ou la fonction. Historiquement, ce sont les activités

d’infrastructure qui entraient dans le cadre de l’externalisation comme la gestion des

locaux, les services de téléphonie, la restauration du personnel (sodexho…) ainsi que celles

de « support » (comptabilité, paie,…).

De nos jours, les résultats des travaux de recherche d’Eric Fimbel font apparaître que

l’externalisation s’étend à bon nombre d’activités allant de l’amont vers l’aval de la

chaîne et même intégrant leur cœur de métier c’est-à-dire incluant la relation plus ou

moins directe avec le client final (call centers dont la plupart d’entre eux sont présents

dans les pays du Maghreb, service après-vente…).

Quant à l’externalisation des systèmes d’information (également nommée infogérance)

elle peut, selon les cas, s’inscrire dans l’une ou l’autre des catégories précitées.

Une confusion fréquente : externalisation / sous-traitance Il faut cependant distinguer l’externalisation de la sous-traitance. En effet, créer une

nouvelle activité et en confier la gestion à un prestataire, ne relève pas de l’externalisation

mais de la sous-traitance (subcontracting) voire de la délégation d’activités3. Ainsi, créer

un site marchand sur Internet puis en confier la réalisation et l’hébergement à une société

3 R.VANKATESAN, « Faire ou faire-faire, un choix stratégique », Harvard-L’Expansion, Printemps 1993.



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informatique ne peut être qualifié d’externalisation. En effet, il n’existe pas dans ce cas de

transfert d’actifs et/ou de personnels, ni de phase de migration ou de bascule, et encore

moins de réversibilité possible en cours ou à terme du contrat, puisque l’antériorité

internalisée n’existe pas.

2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation

L’externalisation impacte l’entreprise durablement car cela modifie :

ü Le patrimoine de l’entreprise : transfert des actifs de la société vers le

prestataire.

ü L’organisation structurelle : changement du quotidien avec nécessité

d’interfaçage et de liaison.

ü Les ressources :

o matérielles (mobilisation de ces ressources) ;

o humaines (création de relations contractuelles qui se substituent à

une relation entre collègues).

L’étude d’Eric Fimbel se base sur les deux théories suivantes : celle des coûts de

transaction de Williamson et celle de l’analyse de Porter.

Deux théories : coûts de transaction et analyse de Porter

• Théorie des coûts de transaction, de Williamson4

Apparue en 1975, elle consiste à traiter des relations et pose le postulat que toute entreprise

cherche constamment à diminuer les coûts d’accès à la connaissance des besoins du

marché et des techniques (cette théorie reprend les travaux de Coase de 1937). En effet, si

l’entreprise doit supporter normalement ses coûts, elle va tenter d’économiser sur les coûts

d’échange ou de transaction, en particulier sur ceux liés à la fixation des prix.

La théorie classique indique que ce sont les marchés qui proposent les prix, et que les

agents économiques se réfèrent à eux pour leurs transactions commerciales. La réalité et

plus compliquée et plus coûteuse puisqu’ il faut trouver le client, négocier, assurer une

4 O.WILLIAMSON, “Hierarchies, Market and Power in the Economy : An Economic Perspective”, Industrial and Corporate Change, n°4, 1995.



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certaine qualité de la prestation, livrer la marchandise. Ces opérations génèrent des coûts,

consomment du temps et sont empreintes d’incertitude, d’autant que les individus peuvent

être tentés de faire de la rétention de l'information voire de la déformer. La firme va donc

essayer de court-circuiter le marché comme mode d'allocation de ressources et de

coordination des activités.

• Analyse de Porter du positionnement des activités par rapport à la chaîne de valeur

Cette dernière fut utilisée par ceux qui pensaient que l’externalisation ne concernerait que

des activités dites « de support ». Mais les évènements actuels démontrent le contraire.

Les travaux de recherche d’Eric Fimbel ont notamment consisté à rapprocher la

proposition de Porter des différentes catégories d’opérations pratiquées par les entreprises

pour vérifier si les gains attendus par les entreprises externalisatrices étaient différents.

Cinq catégories d’externalisations ont donc été prises en considération dans cette étude : la

comptabilité, la logistique, la maintenance industrielle, le service après-vente et

l’informatique.



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De la théorie à la pratique : analyse des résultats de l’étude L’étude d’Eric Fimbel a permis de dresser le tableau suivant :

Gains attendus selon les différentes catégories d’externalisation

Informatique Logistique SAV Maintenance

industrielle

Comptabilité Moyennes

Gains en flexibilité >60 >50 >50 >50 >20 >50 Gains en

compétitivité >40 >40 >20 >10 10< >20

Gains en

expertises et

compétences

stratégiques

>50 >20 10< >10 >20 >20

Gains

commerciaux 10< >10 >10 10< 0 10<

Gains financiers >60 >50 >30 >30 >50 >50 Gains en qualité de

service >80 >50 >10 >20 >20 >40

Gains en identité >10 0 10< 10< 0 Moyennes >40 >30 >20 >20 >10

Réponses exprimées en % de citations et présentées ici par « tranches décadaires »

Source : L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et facteurs

de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.

L’analyse de ces résultats montre que :

ü la pondération dans la combinaison des attentes est spécifique à chacune des

catégories et justifierait, sur ce point, une analyse plus fine et non une simple

distinction selon le critère « primary/support » de M. Porter5,

ü l’externalisation informatique représente la plus forte intensité en « attentes de

gains » devant la logistique puis les autres formes,

ü les gains en flexibilité et les gains financiers sont les plus attendus suivis des

gains en qualité de service.

5 M.E PORTER, & V.E MILLAR, «How information gives you a competitive advantage», Harvard Business Review, July-August 1985.



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Un facteur difficilement mesurable : l’implication personnelle des responsables dans le

projet d’externalisation L’étude s’est également intéressée à identifier si la suspicion des dirigeants – voire même

de certains auteurs – quant au risque de perte de compétences stratégiques du à

l’externalisation – était avérée. Sur 94 opérations étudiées, 72 ont pu être évaluées sur ce

point :

Nombre d’opérations ayant obtenu des gains en expertise stratégique

41

Nombre d’opérations ayant obtenu des pertes en expertise stratégique

10

Nombre d’opérations ayant bénéficié d’une « bonne surprise » sur ce point

21

Au regard des résultats, le risque ne représente qu’une minorité (10 sur 72) parmi les

opérations étudiées et ne peut donc pas justifier, à lui seul, le fait de rejeter en bloc l’idée

d’une externalisation.

3) Le processus d’externalisation : 3 phases et 17 étapes

Au cours de son étude, Eric Fimbel a identifié les facteurs de succès qui pouvait découler

du processus d’externalisation. Ainsi, trois étapes ont été définies autour de trois moments

clés à savoir :

1. Emergence subie ou suscitée des facteurs initialisant la démarche

d’externalisation = questionner l’opportunité.

2. La décision d’externaliser = arbitrer entre attentes, motivations et risques,

périmètre, durée…

3. Abandon opérationnel du fonctionnement internalisé par le basculement vers

le fonctionnement externalisé.

Le tableau ci-dessous détaille les dix-sept opérations composant chacune les trois grandes

phases suivantes :

1. Phase pré-décisionnelle,

2. Phase de mise en œuvre ,

3. Phase de fonctionnement -exploitation.



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Les 3 phases en détail Phases et Etapes du processus

PHASE PRE-DECISIONNELLE = 6 étapes

MOMENT-CLE n°1 = Etape 1 : émergence (subie ou suscitée) des facteurs initialisant la démarche d’externalisation 5 étapes (=ET) suivantes : ET.2 : explicitation de la volonté d’affronter l’alternative ET.3 : étude multidimensionnelle de l’alternative

ET.3a-étude économique ET.3b-étude technique ET.3c-étude humaine et sociale ET.3d-étude organisationnelle

PHASE DE MISE EN ŒUVRE = 5 étapes

MOMENT-CLE n°2

= Etape 4 : décision d’externaliser (attentes et motivations, périmètre, durée, …) 4 étapes suivantes : ET.5 : appel au marché et choix du (ou des) prestataires ET.6 : formalisation et contractualisation des engagements ET.7 : mise en œuvre de la solution = préparation = conduite opérationnelle du projet

ET.7a- mise en œuvre technique ET.7b- mise en œuvre organisationnelle

(communication, formations, préparation des changements, …)

PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION = 6 étapes

MOMENT-CLE n°3 = Etape 8 : basculement et mise en fonction 5 étapes suivantes : ET.9 : exploitation

ET.9a-fonctionnement et utilisations des prestations livrées ET.9b-gestion du partenariat ET.9c-liaisons opérationnelles avec le « restant internalisé »

ET.10 : mesure et décision ET.10a- en cours de contrat ET.10b- en fin de contrat (réversibilité, transférabilité, reconduction, …)

Source : L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et facteurs

de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.



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Des acteurs ciblés par phase Enfin, les trois catégories d’acteurs qui interviennent au cours de ces étapes sont :

ü La direction de l’entreprise qui externalise (directement ou par délégation à un

des cadres de l’équipe dirigeante) en tant que Maîtrise d’Ouvrage (MOA). Cette

dernière est chargée de la définition des objectifs et du périmètre de

l’opération, de la réorganisation interne induite ainsi que du pilotage du

partenariat avec le prestataire .

ü Les destinataires-utilisateurs des prestations issues du périmètre et/ou de la

fonction externalisée (appelés « Public-Cible » - PC). Ce sont les collaborateurs

salariés ou clients de l’entreprise.

ü Le prestataire (et ses équipes) dans sa mission de Maître d’Oeuvre (MOE). Il

a la charge de préparer, réaliser. Il doit aussi s’assurer de l’efficacité et de

l’opérationnabilité de la solution externalisée, dans le cadre d’une maîtrise des

moyens et ressources mobilisés.

A chacun de ces moments, la contribution adéquate de tel acteur peut être requise. Cette

adéquation ou inadéquation devra être étudiée en ce qu’elle concourt ou non au succès de

l’opération, qu’il s’agisse d’interventions individuelles ou combinées6 entre plusieurs

acteurs.

Les critères d’une externalisation réussie Afin de comprendre mieux comprendre ce que les sondés entendaient par la notion de

réussite d’une externalisation, Eric Fimbel leur a demandé de définir ce concept et en a

dressé le tableau ci-dessous avec la liste des onze acceptions les plus pertinentes.

6 C.MIDLER, « Evolution des modèles d’organisation et régulations économiques de la conception », Annales des Mines – Réalités industrielles, février 1997, article dans lequel l’auteur, à partir des travaux de D.A SCHÖN (1983) rappelle que « la pertinence et le réalisme du cahier des charges du projet ne peuvent s’explorer indépendamment de la construction d’une réponse, dans le processus heuristique. »



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Définir et qualifier le succès de l’externalisation

Définitions proposées OUI

(%)

Classement

Le contrat a produit les principaux effets7

attendus par l’entreprise cliente

77,3 1

Le contrat a financièrement enrichi les deux

partenaires

49,6 2

Le contrat a été renouvelé à échéance entre les

mêmes partenaires (reconductibilité)

41,8 3

Le contrat8 est allé à son terme (=initialement

prévu) sans dénonciation formelle

39 4

Le contrat a été étendu avant l’échéance initiale

(= extension du périmètre initial avant le terme)

38,3 5

Le basculement « internalisation vers

externalisation » a été réalisé dans les conditions

prédéfinies

33,3 6

Le contrat a été réalisé conformément à l’état de

l’art

24,1 7

Aucune pénalité n’a été facturée au prestataire 20,6 8

Le contrat a été renouvelé à échéance mais avec

un autre prestataire (= transférabilité)

19,9 9

Le contrat a produit tous les effets attendus par

l’entreprise-cliente

17 10

Le contrat a fait la preuve de sa réversibilité (=

ré-internalisation à son terme)

17 11

Source : L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants

et facteurs de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.

7 Ces effets peuvent être économiques (compétitivité accrue, pouvoir de marché...), organisationnels (flexibilité, simplification…), sociaux (gestion de main-d’œuvre…). 8 Contrat : terme employé ici dans une signification étendue = intégralité de l’opération d’externalisation (préparation et réalisation).



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Eric Fimbel et son équipe de chercheurs ont retenu onze acceptions différentes de la

notion de succès. Pour eux, la définition du succès comme étant la plus significative du

succès (plus des trois quarts des entreprises interrogées la valide) est « la satisfaction

sélective et centrée des attentes de l’entreprise-cliente ». « Le formalisme contractuel, la

réversibilité, la satisfaction exhaustive des attentes ainsi que le respect de toutes les

conditions spécifiées « ex ante » du basculement ne sont pas des définitions empiriquement

valides du succès… même si elles occupent une place de choix dans un très grande

majorité de publications économiques et juridiques ».

Cette définition s’étend également par l’enrichissement mutuel des deux co-contractants.

La célèbre « obligation de résultats à imposer au prestataire» devient donc une nécessité

conjointe, partagée.

Des conditions d’échec identifiables ? On pourrait donc croire qu’il nous faudrait éviter seulement quelques pièges en observant

les opérations ayant échouées. Les auteurs ont pu établir la spécificité de la combinaison

des facteurs d’échec pour chaque cas. Parmi seize critères étudiés, les seuls résultats

communs concernent :

ü la gestion dynamique de l’étape « 9-b = gestion du partenariat »

reconnue comme « non-maîtrisée »,

ü le non-respect de la qualité des prestations opérationnelles délivrées.

L’analyse faite par les auteurs permet de mettre en exergue que le moment producteur

d’échec est celui de la période opérationnelle du fonctionne ment de l’externalisation

ainsi que de sa sous-estimation par de nombreux décideurs. Mais ces deux raisons ne sont

pas valides scientifiquement pour justifier une relation de cause à effet avec les facteurs de

succès d’une externalisation. Ainsi les échecs en matière d’externalisation sont souvent

couplés avec la sous-estimation faite par de nombreux auteurs.

Multiplier les observations pour une meilleure analyse du succès Au cours de leurs recherches, les auteurs ont sélectionné, mobilisé et analysé 482

publications (livres et articles) anglo-saxonnes et francophones consacrées à

l’externalisation. Plus de 60 % d’entre elles sont dédiées à la seule problématique



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décisionnelle. Les deux autres phases (mise en œuvre et fonctionnement opérationnel) se

partageant moins des 40 % restants à elles deux.

Il faut donc étudier le phénomène d’externalisation dans toute son ampleur, de la

première à la dix-septième étape, afin d’en dégager scientifiquement les facteurs de succès.

Critères d’externalisation Les critères conduisant à une externalisation de la part des entreprises et que l’on retrouve

soit dans la littérature économique soit dans les colloques spécialisés sont les suivants :

ü Volonté de recentrer l’entreprise sur leurs activités « cœur de métier ».

ü Volonté de transformer des coûts fixes en coûts variables afin de mieux

affronter les variations des volumes d’activité et alléger les charges dites

« structurelles ». Cela permettrait également de bénéficier d’un « effet

d’aubaine » à court terme par une restructuration de son bilan visible par les

actionnaires et un effet positif sur sa trésorerie via les cessions d’actifs au

prestataire.

ü Réduction de coûts réellement trop élevés de la solution interne par un

recours au marché usuellement considéré plus efficient.

ü Suppression des difficultés ou d’incapacités durables à surmonter un

problème interne.

De l’impossibilité de quantifier la part psychologique Simon9 a démontré l’existence d’une rationalité limitée des agents économiques,

décideurs compris. En effet, les résultats de l’analyse portant sur 94 externalisations

réussies confirment cette donnée : les motivations positives du dirigeant arrivent bien

avant les éventuelles insuffisances réelles et mesurées des solutions internalisées.

Enfin, les facteurs plus négatifs (externalisations « sanction » ou « éviction ») font partie

des causes très minoritaires.

Ce qui ressort de cette analyse est le fait qu’il existe une corrélation, au moins en partie,

entre l’ampleur du succès et la nature et la puissance des attentes des dirigeants10 de

9 H.SIMON, “Theories of decision making in economic and behavioral science”, American Economic review, 1959. 10 J.B QUINN & F.G HILMER, “Strategic Outsourcing”, Sloan Management Review, Summer 1994.



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l’entreprise qui externalise. Ainsi, « la problématique centrale du succès d’une

externalisation est donc bien en prise directe avec la vision qu’a chaque dirigeant de la

rencontre entre, d’une part ses cibles économiques et commerciales, et la « configuration

managériale et territoriale » de l’organisation qu’il dirige d’autre part. »

La nature partielle ou totale de l’externalisation a-t-elle un impact ? Beaucoup de variables peuvent être prises en considération pour analyser le succès d’une

externalisation : le caractère international de l’entreprise et de son activité, la présence

d’externalisations antérieures réussies, la taille et la nature des activités de la firme, etc.

Cependant, ces critères seuls peuvent- ils cerner les facteurs de réussite ou d’échec, afin de

créer un modèle d’externalisation parfaite ? A l’évidence non : par exemple, le fait de

devoir faire une externalisation totale ou partielle n’aura pas les mêmes impacts pour la

société.

• Qu’entend-on par externalisation partielle ?

Quelques exemples :

ü dans une externalisation informatique 11, on externalisera l’exploitation des

serveurs centraux, mais pas les développements (analyse/programmation) des

logiciels spécifiques ;

ü dans une externalisation des ressources humaines, on externalisera la paie et

la gestion du recrutement, mais ni la formation, ni les négociations collectives ;

ü dans une externalisation de la fonction logistique , on externalisera le stockage

et les expéditions des pièces de rechange auprès des clients, mais pas la

livraison des produits neufs.

Ainsi en externalisation partielle, l’entreprise peut conserver non seulement une expertise

mais aussi des ressources opérationnelles dans le domaine ou la fonction. Le directeur de

cette fonction va donc assurer le management suivant :

1. Suivi du bon fonctionnement de la partie restée internalisée sous la

responsabilité opérationnelle du directeur,

11 A.CHAMPENOIS, « Infogérance : externalisation des systèmes d’information », Interéditions, Paris, 1997.



- 21 -

2. Co-pilotage du suivi de la partie nouvellement externalisée sous la

responsabilité opérationnelle directe du prestataire,

3. Co-pilotage du fonctionnement cohérent et efficient des interfaces entre les

deux parties.

Dans le cas d’une externalisation partielle, le responsable reste un membre dirigeant

avec des ressources et des actifs internes en responsabilité directe. Son rôle est certes

élargi, mais il reste un gestionnaire de ressources internes, comme nombre de ses

collègues.

• Une restructuration plus extrême : l’externalisation totale

L’externalisation totale est plus radicale et se traduit par la disparition des ressources,

actifs et compétences internes associés au domaine. L’entreprise doit disposer d’un

responsable en charge de la relation partenariale et contractuelle. Sa mission sera d’en

permettre l’efficience et le succès durables, au travers des leviers que requiert un pilotage

relationnel centré sur les résultats, sans prise hiérarchique directe sur les ressources à

mobiliser. Ceci requiert évidemment un profil de manager sensiblement différent que

celui nécessaire en situation d’externalisation partielle.

Devant la difficulté de l’externalisation, les entreprises désirant s’affranchir de tout

ou partie de leurs services sont de plus en plus exigeantes, et forcent les professionnels à

s’adapter en offrant des solutions au cas par cas ; à proposer au minimum les mêmes

services que l’entreprise avant externalisation, quittes à modifier et à recentrer leur corps

de métier.

B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE

1) Un marché de 6 milliards d’euros en 2004

Selon Logistiques Magazine12, l’estimation du marché français de la prestation logistique –

« contract logistics » – a pu être réalisée grâce à une méthodologie qui consiste à

additionner les chiffres d’affaires logistiques13 fournis pour les besoins de l’étude à

12 Logistiques Magazine, « Concentrations en cascade », Antoine Artous, n°203, Décembre 2005, pp.54-58. 13 La manière d’obtenir ses estimations peut être critiquée de par son manque de fiabilité mais il n’existe pas à ce jour d’autres méthodes qui pourrait chiffrer au plus juste ce marché.



- 22 -

Logistiques Magazine. Néanmoins, cette étude a également pris en compte les volumes

d’affaires des prestataires absents ou hors classement.

Le résultat obtenu est édifiant : le marché atteint, en 2004, 6 milliards d’euros ! En 2003,

il représentait 5,8 milliards contre 4,6 milliards en 1999.

Malgré cette croissance, depuis 2001, la progression du marché est plus lente qu’il n’y

paraît. En effet, le chiffre d’affaires logistique des prestataires (hors croissance externe) n’a

globalement que peu progressé, les plus dynamiques ayant connu une croissance de 3 voire

4 % par rapport à 2003.

Un milieu en pleine mutation De profonds changements se sont opérés au niveau du marché des prestataires que ce soit

au niveau mondial, européen et même français.

En effet, le phénomène de concentration change la donne sur le marché des prestataires.

En à peine quelques mois sur l’année écoulée, STEF-TFE, Norbert Dentressangle, FM

Logistics ont opéré des acquisitions significatives. Ainsi, ces changements ont bousculé le

classement des prestataires : TNT en 4e position l’an dernier disparaît du top 10 et Norbert

Dentressangle se voit propulsé en 3e position pas très loin derrière le leader. Ces successifs

rachats sont soit la conséquence d’une tendance mondiale à la concentration (par

exemple : rachat d’ACR Logistics et d’Exel), soit un phénomène européen qui de ce fait a

plus d’impact sur le marché français.



- 23 -

Le marché des prestataires logistiques

Autres64%

Dentressangle8%

Geodis8%

DHL + Exel7%

Stef-TFE6%

ACR + K + N7%

Source : diagramme autogénéré à partir des données de Logistiques Magazine

Le marché français suit-il la tendance ? Le marché des prestataires se caractérise également par une tendance, celle d’une

extension de part de marché concentré sur les leaders . En effet, les cinq leaders du

marché – Geodis, ACR Logistics, Norbert Dentressangle, TNT, STEF-TFE, FM Logistics

– totalisent à eux seuls 35 % du marché. Les numéros 1 et 2, Geodis et Norbert

Dentressangle représentent chacun 8 % du marché français de la logistique estimé à 6

milliards d’euros ! Quant à ACR (avec Kuehne et Nagel) il totalise 7 % et pour les deux

derniers – DHL, Exel et Stef-TFE – 6 %.

La Grande-Bretagne : un marché en avance sur la France Les cinq leaders de l’année 2004 - Geodis, ACR Logistics, Norbert Dentressangle, TNT,

STEF-TFE, ne totalisaient que 26 % du marché. On peut donc constater que les leaders

ont accru leur position sur le marché (soit une augmentation de 25 % en termes de

présence14). Cette présence est la conséquence de la dynamique des concentrations . Ce

phénomène est d’autant plus visible en Grande-Bretagne. En effet, le marché représente 10

milliards d’euros et les cinq leaders pèsent à eux seuls pour 60 % d’un marché à 60 % plus

important que le marché français. Exel en détient 26 % suivi par Wincanton avec 15 %.

14 Valeur d’arrivée – valeur de départ = 35 -26 x 100 = 25 %

Valeur d’arrivée 35



- 24 -

Viennent ensuite Christian Salvesen et TNT Logistics (6 % chacun) et ACR Logistics (5

%). On peut donc se demander si le marché français n’en est qu’à ses débuts en termes de

concentration au vu de ce qui se passe par exemple au Royaume-Uni. D’ailleurs, ce

phénomène est plus étendu sur le marché de la messagerie et de l’express car les cinq

acteurs principaux contrôlent 62 % du marché.

Une vision plus globale : le marché européen Le Top 100 (cf supra fiches prestataires) des prestataires logistiques français montre que

les premiers prestataires nationaux sont Geodis (leader en France) qui avec Gefco et la

Poste sont parmi le Top 20 des groupes européens de transport et de logistique. En ce qui

concerne le leader, il ne figure pas en tant que tel dans le classement des groupes

européens. Même en France son hégémonie dans la logistique est contestée !

Pour ce qui est de Norbert Dentressangle et Stef-TFE, leur dynamique de croissance est

plus forte. Quant à FM Logistic, il se porte mieux qu’il y a cinq ans où il avait été question

de son rachat par la poste allemande.

2) La présence des groupes étrangers en France

En ce qui concerne les groupes étrangers présents en France, le rachat d’ACR par Kuehne

et Nagel (groupe Suisse) n’a pas eu d’effets sur sa présence sur le territoire. Néanmoins,

son intégration à un ensemble plus vaste présent dans le fret international devrait lui

permettre une meilleure visibilité sur le marché français. La poste allemande (Deutsche

Post World Net) bien qu’ayant doublé son chiffre d’affaires grâce à DHL Solutions et Exel

fera partie des futurs leaders mais avec un écart important (environ 100 M€) par rapport à

Norbert Dentressangle et Geodis.

Un marché français de plus en plus fermé aux groupes étrangers Globalement les filiales des groupes étrangers représentent autour de 24 % du marché

français de la logistique . Cependant, le taux de pénétration est nettement moins fort que

dans celui de la messagerie et de l’express où les filiales des groupes étrangers en

contrôlent près de 45 %. De plus, la part des groupes étrangers a diminué , représentant



- 25 -

32% en 2002 et 2003. Cette baisse peut être expliquée par la disparition de TNT Logistics

et du rachat d’une partie de son activité par Norbert Dentressangle, reprise de Cryologistics

par Stef ainsi que la disparition d’ABX Logistics. Ces évènements peuvent donc être autant

de freins à la pénétration du marché français par les groupes étrangers.

Les sociétés présentes dans la logistique qui sont des filiales de groupes étrangers de

transport et de logistique que l’on retrouve dans le Top 100 sont les suivantes : ACR

Logistics (Kuehne + Nagel), CAT, DHL Solutions et Exel, Ziegler, Christian Salvesen et

Darfeuille, Arvato et NYK Logistics. Il faut y ajouter Caterpillar (hors classement) et UPS

SCS. Si l’on prend la totalité de ces prestataires en y incorporant Wincanton avec son

rachat de Premium Logistics, on estime leur présence à hauteur de 24 % sur le marché

français de la logistique soit 24 % d’un marché estimé à 6 milliards d’euros. En 2002 et

2003, leur part était de 32 %. Ce sont les prestataires allemands qui sont le plus présents

avec 7,7 % suivis par les britanniques avec 6,8 % avec un bémol cependant. En effet,

parmi les groupes britanniques figure CAT, spécialisé dans la logistique automobile et si

l’on ne prend en compte que Christian Salvesen et Wincanton, leur part est réduite et ne

totalise que 3,5 % du marché logistique.

Cette présence « plus allemande » démontre notamment l’évolution des rapports de

force en Europe a fortiori avec la prise de contrôle d’ACR par Kuehne et Nagel qui, bien

que de nationalité suisse, entretient des rapports plus qu’étroits avec le marché allemand.

3) Les leaders du marché

Des rachats sans fin pour atteindre le haut du classement Ces opérations d’achat d’envergure ont pour conséquence de creuser l’écart entre les

cinq premiers avec les suivants. En effet, ils devancent les trois autres prestataires de plus

de 150 millions d’euros : FM, Gefco et SDV.

A noter également pour le marché des prestataires logistiques : les opérateurs qui réalisent

un chiffre d’affaires de plus de 15 millions d’euros représentent entre 85 et 90 % du

marché de la logistique en France.

Les rachats modifient l’ordre national des entreprises qui est établi en fonction de leur

chiffre d’affaires réalisé avec les activités sur le marché français (cf. Annexe 1 :

« Chronologie des événements marquants »).



- 26 -

Pour commencer, nous avons eu l’annonce du rachat par DHL Solutions via Deutsche Post

d’Exel. Pour l’heure, DHL se trouve n°9 du classement tandis qu’Exel 11e. On peut donc

se poser la question si dans le classement de l’année prochaine Exel aura disparu et si DHL

grimpera les échelons.

Ainsi, le magazine Stratégie Logistique s’est également interrogé sur ce sujet, celui des

rachats. Il en a établi le tableau prospectif des futurs leaders suivant :

Source : Stratégie Logistique, n°82, Décembre 2005, p.42

Le second rachat s’est opéré dans le secteur du froid : reprise de Cryologistics par Stef-

TFE. Cryologistics, 17e au classement de Stratégie logistique et aussi de celui de

Logistiques Magazine, n’y apparaîtra plus l’an prochain. Stef, quant à lui, pourrait bien

garder son rang (selon Stratégie Logistique car il est 4e au classement de Logistiques

Magazine) grâce au rachat de Cryologistics) qui ferait un CA total de 496 millions d’euros.

Ce chiffre d’affaires étant supérieur à celui de Geodis cette année. En effet, bien que ce

dernier soit leader, il enregistre une baisse de ses activités logistiques de 6 % « due à l’arrêt

de contrats ne correspondant pas aux critères de rentabilité du groupe » et à « la baisse de

Position Prestataire CA (en M€)

1 Norbert Dentressangle 627

2 Stef-TFE 496

3 Geodis 432

4 Kuehne + Nagel 432 ex æquo

5 DHL Logistics 355

6 Gefco 250

7 FM Logistic 243

8 SDV et Saga 235

9 CAT 194

10 Wincanton 150



- 27 -

volume de certains grands clients qui ont modifié leurs schémas de flux ou de production,

en particulier dans le domaine de la haute technologie ».15

Mais les regroupements ne se sont pas arrêtés là ! Premium a été repris par Wincanton qui

le fait ainsi disparaître et fait monter Wincanton. Ce dernier espère réaliser un chiffre

d’affaires de 150 millions d’euros qui lui assurerait donc une présence au Top 10 du futur

classement.

Quatrième rachat : ACR par Kuehne et Nagel. ACR, troisième cette année du classement

(n°2 selon Logistiques Magazine), ne figurera plus dans le classement au profit de Kuehne

qui se verra propulser du 30ème au 3e (ex æquo avec Geodis selon le tableau prospectif

établi par Stratégie Logistique) avec un chiffre d’affaires proche des 432 millions d’euros.

Quant à Norbert Dentressangle qui aurait bien voulu racheter ACR se contente de TNT

Logistics (5e du classement) mais cela suffit pour occuper la première place avec un chiffre

d’affaires de 627 millions d’euros distançant le second de plus de 100 millions d’euros !

Ces cinq rachats vont réellement bouleverser le classement des prestataires l’an

prochain et ils traduisent une dynamique de concentration, amorcée dès 2004, et qui

continue à faire son chemin.

Le virus de la diversité touche aussi le milieu du classement Force est de constater que ces rachats ont surtout changé la donne en ce qui concerne le

classement des leaders, ceux du Top 10.

Selon Valentin Pisa-Burgos de Diagma « ce sont ceux qui tiennent le haut du pavé qui

rachètent, ceux qui en ont les moyens ».

Il est à noter également que des rachats ont aussi eu lieu chez les prestataires de moyenne

et petite taille. Ce fut le cas notamment pour BG, repris par Arvato Logistics Services

(ALS) et du Centre de Services Logistiques (CLS) par GT Logistics.

Mais globalement le phénomène de rachat concerne plus particulièrement les plus

« grands » du marché. Et cela n’est qu’un début…

15 Source : Stratégie Logistique, n°82, Décembre 2005, p.42 + rapport financier de Geodis, 2004.



- 28 -

Des gagnants inattendus : les prestataires de taille moyenne Le but de ces rachats est une volonté des prestataires de compléter leur offre que ce soit en

termes de métier (exemple de Kuehne et Nagel avec ACR), de couverture géographique

(FM avec Premium) ou de dimension (Deutsche Post avec Exel).

En effet, la logique voudrait que les rachats se poursuivent en ne laissant de côté que des

plus petits prestataires car jugés peu intéressants par les « gros ». Quant à ceux de taille

moyenne, ils devraient « tirer leur épingle du jeu » en s’appropriant des niches de marché

dans lesquelles les « gros » ne veulent pas s’aventurer (exemple de CEPL). Cette idée est

renforcée par Marie Françoise Courtin, président délégué général de la Fedimag

(Fédération Nationale des prestataires logistiques et des magasins généraux agréés par

l’Etat). En effet, selon elle les PME régionales se voient renforcées car « elles sont

favorisées par des chargeurs qui recherchent des prestataires à taille humaine , qui ne

changent pas de main sans arrêt, et où il est possible de conserver un interlocuteur ! ».

Bien que l’année 2005 soit vue comme l’année de 5 mariages, la tendance s’est

amorcée dès 2004 notamment par la disparition d’ABX Logistics France (14e l’an dernier

avec un chiffre d’affaires 2003 de 113 millions d’euros) dont les activités ont été reprises

par MGF (Magasins Généraux de France). Ce dernier se retrouvant au 15e rang cette

année.

On a vu également disparaître Tibbett & Britten (17e avec un chiffre d’affaires de 84

millions d’euros) racheté par Exel, qui grâce à cela se place de 20e à 11e dans le classement

cette année. En outre, deux autres rachats : celui de Geopost Logistics (groupe La Poste)

par Logista (filiale d’Altadis) qui opère sous le nom de Logista France (20e rang avec un

chiffre d’affaires de 6 millions d’euros) ; et celui de Venditelli par Norbert Dentressangle.

En 2005, le phénomène s’amplifie notamment par un plus grand recours à

l’externalisation logistique et à la mondialisation estime Hervé Cornède, délégué général

de la fédération des entreprises de TLF (Transport et Logistique de France).



- 29 -

Pourquoi vouloir grossir à tout prix? En effet, le marché s’est complexifié en termes de flux car ils concernent des zones

géographiques plus lointaines donc les acteurs pouvant répondre à ce genre d’appels

d’offres sont ceux qui ont les moyens de pouvoir investir notamment en nouve lles

technologies, recherche ou immobilier. A cela il faut ajouter également une recherche par

les industriels de coûts toujours plus bas. Cette contrainte coût est largement prise en

compte par les prestataires notamment les plus grands qui peuvent beaucoup plus les

réduire grâce à une mutualisation de leurs activités (transport, stockage…) et à une plus

grande multiplicité de la prestation proposée. « Quand on observe le classement, on

constate qu’il y a moins en moins d’ « entreposeurs purs ». Ce sont des messagers, des

transporteurs routiers et des acteurs de l’overseas qui les ont intégrés pour proposer la

logistique au sein d’une prestation globale » (Hervé Cornède).

En conclusion, « le marché français de la logistique en 2004 progresse légèrement

mais moins bien que les années précédentes » estime Hervé Cornède. En effet, nous

pouvons constater que les chiffres d’affaires du Top 20 sont en baisse par rapport à 2003.

« Mais c’est à cause de la flambée des coûts et notamment ceux des coûts immobiliers et

sociaux, revalorisation des postes oblige » comme l’explique Emmanuelle Bontemps,

responsable overseas et Supply Chain de TLF.

C) LES ACTEURS EN PRESENCE

1) Le Top 10 Mondial

Basé au Royaume-Uni depuis 2002, le cabinet Transport Intelligence réalise des études

dédiées à la logistique pour le monde entier. Ces analyses sont établies par des experts de

renom. Ainsi, John Manners-Bell est- il connu pour son « European Logistics Leaders ».

Voici en extraits son classement mondial pour 2005 (celui européen figure dans le 2).



- 30 -

Opérateurs mondiaux en logistique selon leur CA 2004

Source : comptes des sociétés, estimations de Transport Intelligence

Une stratégie d’évolution basée sur la diversité de la prestation Avec l’accélération de la mondialisation, la concentration du secteur du transport (terrestre,

maritime ou aérien) est entrée dans une phase plus active depuis une dizaine d’années. Le

coup d’envoi a été donné par la poste néerlandaise lorsqu’elle a racheté TNT en 1996. Peu

de temps après suivait la croissance externe de la poste allemande. La course effrénée aux

divers rachats s’explique par une théorie toute simple, celle de la globalisation de l’offre

d’un « guichet unique » et de l’intégration de service. Pour accéder à ce niveau là,

certains ont opté pour une croissance externe afin de se diversifier géographiquement et

d’intégrer horizontalement les services proposés. Les choix n’ont pas été les mêmes pour

tous les prestataires car ils s’expliquent par leurs moyens, leur cash flows ou bien encore

leur métier de base. Mais la plupart de ceux qui adhèrent à la théorie de l’intégration de

services ont opté pour une croissance dans le domaine de l’offre de services logistiques

sur entrepôt et l’extension de leur aire de marché.

Position Prestataire Pays CA (en M€)

1 Exel Royaume-Uni 5 481

2 TNT Logistics Pays-Bas 4 081

3 Penske Logistics Etats-Unis 2 624

4 Wincanton Royaume-Uni 1 926

5 DHL Solutions Allemagne 1 803

6 Thiel Allemagne 1 730

7 Cat Logistics Etats-Unis 1 640

8 Ryder Etats-Unis 1 525

9 Fiege Allemagne 1 302

10 ACR Logistics France 1 200



- 31 -

Difficultés de concilier les moyens existants avec les nouvelles startégies A ce niveau, une différence de taille existe entre les firmes qui exploitent leurs propres

moyens de transport et celles qui n’en ont pas et de ce fait ont plus de facilité à se

développer à l’international. Les grandes firmes intégrées bien que puissantes (y compris

Ups) ont un marché d’origine qui pèse lourd. Une autre différence est également à prendre

en considération, celle des prestataires qui ont une activité importante dans le colis ou le

groupage et qui ont de ce fait des réseaux physiques de tri et de ramasse-distribution par

rapport à d’autres prestataires qui n’en ont pas.

Ainsi, pour offrir une prestation de plus en plus globale, de nombreuses stratégies ont

consisté à figurer au rang de ceux qui peuvent se positionner comme de rares acteurs

offrant « tout » voire « partout » ou du moins à une échelle continentale.

De plus, de nombreux segments de marché exception faite du lot et de la charge complète

se sont aussi concentrés et internationalisés. Depuis quelques années dans le groupage la

concentration s’est accélérée aux USA où Ups, FedEx, Yellow Freight et CNF

prédominent désormais. Le transit international connaît le même mécanisme.

Les sources de la stratégie de prestation globale Les acteurs de ces mouvements de concentration sont souvent les mêmes de par leur

recherche d’offrir une prestation globale. La raison de ce phénomène est toute simple : la

mondialisation implique de disposer de réseaux d’organisation de transport denses et

parce que les logiques d’intégration économique (UE, Mercosur, Alena…) rendent les

marchés de moins en moins clos. En ce sens, la logistique présentée comme le « nerf de

la guerre » n’y a pas échappé en devenant un élément clé de l’offre globale. En effet,

depuis 2002, presque toutes les firmes parmi les 20 ou 30 premières ont mené des

opérations de croissance externe et pour certaines d’envergure… (cf. A) 1)

Reste à savoir ce qui émergera de ce vaste mouvement de concentration et d’en mesurer

l’impact sur les économies et la prestation de transport et de logistique au niveau des

chargeurs de taille moyenne.

Les axes de compétition Il existe trois grands métiers à combiner par les grands groupes : colis, logistique et fret

international.



- 32 -

• Le colis

Peu d’opérateurs sont présents sur le marché mondial du colis : Ups, FedEx, TNT, DHL.

Les deux premiers groupes, américains, ont l’antériorité ainsi que l’appui d’un marché

domestique très important par rapport aux deux autres opérateurs européens qui ont choisi

de se développer dans le groupage terrestre aux USA. Cette longueur d’avance leur a

notamment permis de devenir de vrais opérateurs mondiaux et pour DHL de pénétrer le

marché domestique nord-américain du colis.

• Combinaison fret international - logistique contractuelle

Pour les groupes non présents dans le colis, tout n’est pas perdu. En effet, il existe un axe

de développement celui de la combinaison fret internationa l et logistique contractuelle. Ce

mix est aujourd’hui un élément décisif pour la mise en place d’une offre logistique

internationale et la construction de prestataires logistiques mondiaux.

Enfin, force est de constater qu’il existe uniquement deux groupes figurant comme « super-

mondiaux » sur l’ensemble des trois métiers : Ups et DHL-Exel.

Un des axes de la compétition pour les prochaines années à venir réside dans la

construction future de nouveaux « super-mondiaux » présents sur l’ensemble des marchés.

Reste à savoir quels groupes en ont les moyens.

• La couverture géographique

Un autre axe de compétition apparaît cette fois-ci sur le champ « géographique ». En effet,

cela s’explique par une volonté des prestataires tels que DHL, TNT, Ups, Kuehne + Nagel

à équilibrer les flux sur les continents Europe-Asie-Amérique (du nord).

Dans ce contexte, les opérateurs moins diversifiés géographiquement ne sont pas distanc »s

puisque ces grands spécialistes régionaux comme Wincanton, Americold continuent de

progresser.

Il s’agit peut être d’une nouvelle segmentation de l’offre avec d’un côté les opérateurs

disposant d’une offre mondiale et d’un mix fret international + logistique globale et d’un

autre côté les grands spécialistes régionaux centré sur la logistique et le transport terrestre.

Quelle évolution possible pour ce marché ? Au regard de l’évolution du marché, on peut se demander s’il ne serait pas judicieux pour

les régionaux de combiner une activité de transport de fret terrestre avec celle d’une



- 33 -

activité logistique. On peut également se poser la question sur la nécessité d’avoir un mix

large et une offre très diversifiée si c’est pour ensuite céder certaines branches afin de se

recentrer sur leur cœur de métier.

Pour l’instant, comme le montre le Top Mondia l des prestataires logistiques, les

Européens restent largement dominants dans la logistique proprement dite (contract

logistics).

2) Le Top 10 européen

Les allemands, leaders du marché européen Opérateurs européens en logistique selon leur CA 2004

Source : comptes des sociétés, estimations de Transport Intelligence

Comme nous l’avons vu dans le Top mondial, la dynamique de concentration renforce la

place dans le monde des prestataires logistiques européens qui sont, sans contestation

possible, leaders du segment de la logistique proprement dite. Par contre, elle fait

fortement évoluer le centre de gravité des rapports de force entre les différents pays

européens. Il y a quelques années, la plupart de ces leaders (hormis TNT Logistics) étaient

Position Prestataire Pays CA (en M€)

1 Exel UK 3 612

2 TNT Logistics NL 2 867

3 Wincanton UK 1 926

4 DHL Solutions D 1 803

5 Thiel L 1 429

6 Fiege D 1 302

7 ACR Logistics USA 1 200

8 Christian Salvesen UK 1 175

9 Schenker D 1 046

10 Geodis F 838



- 34 -

d’origine britannique. Aujourd’hui ce sont les prestataires allemands qui tiennent le

devant de la scène d’autant que même si Thiel est luxembourgeois, une firme allemande le

contrôle. En outre, Kuehne + Nagel peut être considéré comme allemand dont le siège est

en Suisse.

Parmi les britanniques restants, Christian Salvesen semble avoir des difficultés à trouver

une politique de développement. Seul Wincanton est dynamique. En ce qui concerne la

France, on ne trouve que Geodis mais loin derrière le peloton de tête. Et l’on ne voit pas

comment, par ses propres ressources, la filiale de la SNCF pourrait progresser fortement

dans la logistique, même si, après une phase de restructuration, elle semble se développer à

nouveau dans ce marché.

Toutefois, il reste des prestataires français dynamiques comme nous allons le voir dans le

top 10 français mais ces groupes français ne sont que des opérateurs logistiques de taille

intermédiaire à l’échelle de l’Europe.

3) Le Top 10 français

Logistiques Magazine a classé les 100 prestataires logistiques français mais il ne s’agit pas

ici de tous les décrire. Il s’agit de s’intéresser aux leaders du marché et par ce biais de

comprendre les évolutions du marché de la logistique externalisée.

Les acteurs en présence vont être décrits selon plusieurs critères qui ont été retenus par

Logistiques Magazine et qui ont donc permis ce classement :

ü Le chiffre d’affaires : il s’agit du chiffre d’affaires logistique. C’est sur cette base

que sera calculée la part des différents métiers ainsi que les compétences marchés.

Seul le chiffre d’affaires réalisé sur le territoire français a été retenu même si

l’entreprise a des implantations à l’étranger. De plus, il englobe l’ensemble des

prestations liées à cette activité. Par exemple, si le transport est assuré par des

moyens en propre ou sous-traité mais qu’il apparaît dans sa facturation client, cette

activité sera donc comptabilisée dans le chiffre d’affaires logistique car elle est

partie prenante de la prestation proposée.

ü Le « chiffre d’affaires entreprise » : c’est le chiffre d’affaires global du groupe

toutes activités confondues. Pour les filiales de groupes étrangers implantées sur le



- 35 -

sol français, a été pris en compte uniquement le chiffre d’affaires de la filiale

française. En revanche, pour les entreprises françaises, le chiffre

d’affaires entreprise correspond au volume d’affaires consolidé du groupe réalisé

hors et dans l’Hexagone. Si une entreprise se définit comme étant un prestataire

logistique, son chiffre d’affaires et son chiffre d’affaires entreprise seront donc

identiques.

GEODIS : leader du marché en France

CA logistique : 464 M€

CA logistique groupe : 774 M€

CA entreprise : 3 370 M€

MOYENS

France :

ü Surface d’entreposage : 3 000 000 m² (France)

ü Nombre d’entrepôts : 500 dans le monde

Europe : Royaume-Uni, Pays-Bas, Benelux, Allemagne, Italie, Espagne, Grèce,

Hongrie, Irlande, Pologne, Roumanie, Russie, Slovaquie, République tchèque, Ukraine.

Overseas : Asie

COMPETENCES

Points forts : pilotage de la chaîne logistique : gestion et optimisation des flux

Overseas : commission de transport aérien et maritime

Route : charges complètes et lots

Logistique : entreposage, gestion des stocks, prestations à valeur ajoutée

Distribution : messagerie et express (domestique et international)

Reverse logistics16 : traitement des produits en cours et fin de vie

Projets industriels : transports complexes d’équipements industriels, de porte à porte

Geodis a pour mission d’accompagner la vingtaine de grands comptes qu’il a en

portefeuille et ce partout dans le monde.

16 Appelé en français « logistique retour », cette dernière a pour but de traiter les marchandises en retour : réattribution, recyclage etc.



- 36 -

Pour le leader du marché, une entité mène à bien ses activités et pourtant n’affiche aucun

chiffre d’affaires : il s’agit de Geodis Solutions. Cette dernière regroupe 150 collaborateurs

et essaie pour les grands comptes d’optimiser un projet, de concocter un process sur

mesure, d’organiser un soutien logistique et ce à travers le monde ! La facturation de la

valeur ajoutée apportée par cette branche est soit comptabilisée dans le chiffre d’une

Business Unit (BU) soit dans les coûts de sous-traitance d’activités logistiques

commandées par un client de Geodis. Geodis Solutions peut donc intervenir pour le

pilotage de prestations où des concurrents sont acteurs d’une partie de la supply chain.

Ainsi, Geodis est un intégrateur de solutions s’appuyant sur ses propres ressources ou

faisant appel à des ressources extérieures mais reste selon les moyens choisis le seul garant

d’une prestation de qualité envers le client. Le dirigeant pense tirer son épingle du jeu face

à Ups, DHL ou FedEx par l’apport de solutions personnalisées. « Nous avons accès aux

process mis en œuvre par nos clients. C’est notre cœur de métier. En revanche, les très

grands prestataires mondiaux n’ont pas le temps d’avoir une approche aussi fine. Leur

priorité première est de rentabiliser avant tout leurs gigantesques réseaux ou l’intégration

de nouvelles activités. Du coup, ils sont plutôt conduits à proposer des solutions

standardisées auxquelles les industriels sont contraints de s’adapter. Quand ils prennent un

contrat, ils sont avant tout soucieux de pouvoir traiter très vite de très gros volumes de

flux. »

Un exemple d’adaptation au client : Géodis Geodis Solutions propose une solution spécifique à son client en fédérant plusieurs

segments de supply chain : de rôle de pilote opérationnel de tous les flux de produits

jusqu’à la reverse logistique. Aussi, elle doit s’adapter à de nouveaux modèles. Par

exemple, leur premier client IBM a décidé en décembre 2004 de céder son activité au

chinois Lenovo, il a fallu réadapter 50 % des prestations à un schéma organisationnel

différent, celui de l’industriel asiatique.

Geodis se doit d’être réactif quant à la mobilité de ses clients. Pour accompagner ces

clients dans leur décision de céder ou de créer un joint-venture (exemple entre Thomson et

TLC Multimédia), Geodis doit mobiliser ses entrepôts pour la distribution des téléviseurs

dans toute l’Europe de l’Ouest.

Pour Indesit, elle l’accompagne en Europe de l’Est via un stockage centralisé depuis des

sites de production italiens, portugais, polonais et turcs. Au-delà, le site réalise également



- 37 -

la préparation et l’expédition des commandes vers les Grandes et Moyennes Surfaces

(GMS) et magasins spécialisés de Hongrie, République tchèque, de Slovaquie et de

Roumanie.

Geodis Solutions a aussi la charge d’accompagner les clients sur place. Par exemple, un

dossier pour un entrepôt de post-production de 53 000 m² en Russie. L’équipe s’est

installée sur place pendant six mois pour établir les contacts avec les autorités locales pour

un fonctionnement optimal de la plate-forme avec également une gestion des documents de

douane et le recrutement d’encadrement locaux.

Pour ce type d’action terrain, Geodis s’entoure d’interlocuteurs spécifiques pour mener à

bien sa mission. Il s’agit tout d’abord de l’industriel avec qui la problématique est définie.

Ensuite, collaboration avec les responsables de la business unit ou de la filiale concernée,

les structures administratives et les collectivités locales.

Les pratiques sociales, la législation du travail, les règlementations techniques en vigueur

au niveau régional et le niveau de qualification des populations locales sont pris en compte

dans le projet pour ne rien laisser au hasard.

L’étape suivante est la création d’une équipe projet qui englobe à la fois la direction

expertise de Geodis, celle du commerce et marketing du groupe, la business unit et les

autres services du prestataire (RH, juridique…). Le dirigeant nous dit ainsi que c’est « sous

l’égide de la direction marketing que l’offre technique et commerciale est construite ».

Un « Key Account Manager » (KAM) est nommé par Geodis Solutions après la signature

de la lettre d’intention du client qui sera chargé de suivre l’évolution du projet au

quotidien.

« La phase suivante voit la création d’une seconde équipe projet, dite de déploiement, qui

regroupe notre « KAM », un représentant de notre département de gestion opérationnelle

ainsi que les responsables de la BU. Ce groupe est alors chargé de faire une estimation des

coûts et délais » (propos de Jean-Louis Demeulenaere, directeur général de Geodis

Solutions).

L’offre globale finalisée - le contrat - est signée dans le meilleur des cas. Quelques mois

s’écoulent ensuite entre la validation finale et la phase de déploiement. « Durant cette

période, plusieurs réunions se succèdent impliquant aussi les direction informatique et

immobilier du groupe ». La validation arrêtée, le projet peut être lancé au niveau

opérationnel.



- 38 -

Un atout certain : la reverse logistique Geodis a également mis en place un pôle dédié à la reverse logistique , opération menée à

bien grâce au partenariat avec le leader français du traitement des déchets, la société Sita

du groupe Suez. Leur « mariage » date d’un an mais c’est un projet longue durée car la

règlementation des produits en fin de vie est complexe. Ce partenariat a donné naissance à

une entité spécialisée dans les Déchets d’équipements Electriques et Electroniques et les

produits issus du secteur de la réparation et de l’entretien automobile. Entité qui est un

joint-venture du nom de Valogistic qui a pour but de traiter d’ici fin 2006 plus de 20 000 t

de déchets en France.

La filiale de Suez apporte un savoir-faire et un ensemble de sites situés dans 24 pays

tandis que Geodis met à sa disposition son réseau de transport et de logistique dans près de

120 pays.

Geodis Solutions prendra en charge sur ce dossier le pilotage des opérations : audit,

coordination, suivi et traçabilité. Aussi, elle s’occupera des flux physiques tels que la

collecte, le regroupement, le tri et l’acheminement des produits en direction soit des

centres de traitement des déchets (dépollution, valorisation, élimination...), soit de sociétés

assurant la commercialisation des produits issus du traitement (revente des pièces ou

produits finis…).

Geodis Solutions est une structure transversale, une véritable « tête chercheuse » et levier

stratégique du groupe.



- 39 -

Description des acteurs principaux

• ACR Logistics

ACR LOGISTICS : n°2


CA logistique groupe : 1 320 M€


MOYENS

France :

ü Surface d’entreposage : 880 000 m²

ü Nombre d’entrepôts : 40

ü Effectif logistique : 4 900

Europe : Royaume-Uni, Allemagne, Belgique, Italie, Grèce, Portugal, Pologne, Irlande.

Surface d’entreposage : 1,9 millions m² Nombre d’entrepôts : 100

COMPETENCES

ü Stockage/magasinage, transport, gestion de stocks, préparation de commandes, co-

manufacturing, co-packing, installation sur site, SAV, facturation et inventaire pour

compte client, matières dangereuses, froid dont « grand froid ».

ü Consulting, systèmes d’informations, centre d’appels, customisation produits, reverse

logistique.

Points forts : gestion des entrepôts et des flux, gestion du transport et de la distribution,

services de support industriel, services à valeur ajoutée, systèmes d’information, gestion

mutualisée des approvisionnements, traçabilité.

Comme nous l’avons vu dans l’étude du marché des prestataires logistiques, ACR

Logistics s’est vu racheté par Kuehne et Nagel. Logistiques Magazine a jugé donc

intéressant d’interviewer Xavier Urbain, le Président-Directeur Général d’ACR.

Logistiques Magazine s’est intéressé à trois questions à savoir : le rachat effectif, les

réorganisations dues à la fusion ainsi que l’avis de l’interviewé sur le rapprochement

d’Exel et Deutsche Post.



- 40 -

Une stratégie axée couverture géographique

Selon Xavier Urbain, Kuehne + Nagel avait déjà réfléchi ; et ce avant le rachat pour

l’Europe à un découpage en cinq zones : Europe du Sud, Grande-Bretagne et Europe du

Nord, Europe de l’Est, Europe centrale et Allemagne. Xavier Urbain serait à la tête de

l’Europe du Sud. Cependant, rien ne bouge tant que Bruxelles n’a pas donné son accord

mais cela n’empêche pas d’analyser pays par pays les différents dossiers appartenant aux

deux groupes. Le but est de réagencer et de faire des équipes mixtes en fonction des

compétences disponibles. Petite précision : aucun plan de restructuration prévu du fait

de la complémentarité des deux groupes au niveau :

ü du portefeuille des grands comptes,

ü de la présence géographique et des métiers.

Ce qui conduira uniquement à des points mineurs de redondance selon Xavier Urbain.

L’intégration est ainsi simplifiée et ne prendra qu’une seule année au maximum. Cela est

due notamment au fait que Kuehne + Nagel n’a pas eu à réduire les coûts à tout prix pour

un retour sur investissement rapide. En effet, Platinum Equity n’a pas surestimé au départ

la valeur d’ACR (prix de 490 M€). Selon Xavier Urbain, « le vrai pay back proviendra de

l’addition des fonds de commerce respectifs à travers une offre croisée multipays et

multimétier. Avec, à la clé, une offre réellement globale à l’échelle mondiale pour

l’ensemble de leurs grands comptes. »

Pour ce qui est du rapprochement entre Exel et Deutsche Post, Xavier Urbain s’intéresse

plutôt à dire que le groupe ACR est plus « à dimension humaine » en comparant

notamment le nombre de salariés : 43 000 pour ACR versus 500 000 pour l’autre

rapprochement. Il précise également pour étayer ses dires que le groupe est présent dans 98

pays, 620 bureaux implantés dans le monde et si l’on divise l’effectif total par le nombre

d’implantations, il apparaît des entités locales occupant en moyenne 400 personnes. Par

conséquent, une taille humaine permettant proximité et réactivité pour leurs clients.



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• Norber Dentressangle

NORBERT DENTRESSANGLE : n°3

CA logistique : 347, 9 M€

CA logistique groupe : 497 M€

Prévisions 2005 : 500 M€


Prévisions 2005 : 1 360 M€

MOYENS

France :

ü Surface d’entreposage : 2 200 000 m²



Europe : Grande-Bretagne, Italie, Pays-Bas, Suisse, Hongrie, République tchèque,

Roumanie.

Surface d’entreposage : 624 000 m² Nombre d’entrepôts : 24

COMPETENCES

ü Transport : 22 %, co-packing : 5 %, matières dangereuses : 5 %, froid dont « grand

froid » : 2 %, autres : 66 % (stockage/magasinage, gestion de stocks, préparation de

commandes, co-manufacturing, mise en rayon, installation sur site, SAV, facturation et

inventaire pour compte client).

ü Agroalimentaire, pétrole et dérivés, automobile, pharmacie, boissons alcoolisées,

produits de grande consommation, chimie, produits de luxe, cosmétiques, textile,

électronique/high tech, vins et spiritueux, équipements de la maison.

Points forts :

ü Maîtrise des process logistiques des produits à forte saisonnalité.

ü Concernant les systèmes d’informations, maîtrise du développement des interfaces

avec les systèmes clients.

ü Capacité à exporter son savoir- faire logistique hors de France.

ü Logistique des produits textiles.



- 42 -

L’innovation comme point fort

L’année 2005 a permis à Norbert Dentressangle de se renforcer en termes organisationnel

et opérationnel selon François Bertreau, président de Norbert. Ce renforcement a pour but

de conforter le niveau de qualité de service offert aux clients. L’effort est donc porté sur

les innovations et les compétences de l’entreprise. François Bertreau souligne la

nécessité de favoriser une créativité technique « en termes d’ingénierie, nous travaillons

activement sur des sujets émergeants ou d’avenir comme la reverse logistique, le tri

automatisé ou encore la RFID ». En ce qui concerne la RFID, l’impact sur l’organisation

des process est étudié. En effet, bien que les applications ne soient pas toutes identifiées,

Norbert a renforcé les effectifs de leur pôle ingénierie de 10 % en centralisant le service

méthodes (optimisation des process) et les équipes projet qui développent les solutions à

apporter aux clients. Ces deux entités communiquent très souvent entre elles et consacrent

10 à 15 % de leur temps à des sujets d’étude prospectifs.

Norbert mise avant tout sur le facteur humain. En effet, les procédures organisationnelles

sont réalisées de telle sorte que l’expertise de chacun soit à la disposition des besoins

clients. Pour ce faire, les tâches administratives qui peuvent ralentir la mise en place d’une

action opérationnelle sont simplifiées pour améliorer constamment la qualité de service

client. De plus, Norbert a décidé de former également les responsables de sites et la

maîtrise dans le cadre du programme « Management avancé d’entrepôt » jusqu’alors

réservé à l’encadrement supérieur. Ces formations visent à instaurer une véritable

« culture d’entreprise », celle de ne pas dupliquer une solution technique car elle

fonctionne chez un client C auparavant mais de réellement se remettre en cause. Le

nouveau site Décathlon est un exemple flagrant de cet « état d’esprit ». En effet, un

système de tri capable de traiter de nombreuses références mais sur de faibles volumes a

été installé. Cette approche avec un mode de préparation « en dentelle » permet au centre

d’être réactif et en adéquation avec les besoins des magasins.

30 % du chiffre d’affaires de ND Logistics se fait à l’international, chiffre que le président

du groupe voudrait équilibrer avec celui réalisé en France. De même, ND Logistics a une

réelle stratégie d’élargir sa présence en Europe sans pour autant vouloir grossir à tout prix,

le groupe veut une croissance externe certes mais d’une façon maîtrisée. Toujours dans la

même optique, le marché chinois est étudié de près et en mars 2005 ont été ouverts deux

bureaux commerciaux. Trois voies de développement sont envisagées : assurer le sourcing



- 43 -

de firmes européennes, accompagner des clients voulant s’y développer et épauler des

industriels chinois désirant investir le marché occidental.

François Bertreau est plus que jamais convaincu qu’il ne faut pas rester local et les

grands mouvements de concentration mondiaux lui donnent raison sans pour autant

l’inquiéter. Le but est de faire en sorte que la part de la branche logistique du groupe soit

la plus importante possible dans le chiffre d’affaires. « Une chose est certaine, nous

sommes et resterons dans une logique de croissance ».

• STEF-TFE

STEF-TFE : n°4


CA logistique groupe 2004 : 393 M€


MOYENS

France :

ü Surface d’entreposage : 1 747 000 m² + 160 000 m²



Europe : Belgique, Suisse.


COMPETENCES

ü Prestation globale de stockage /magasinage, transport, gestion de stocks, préparation

de commandes, co-manufacturing, co-packing, mise en rayon, installation sur site, SAV,

facturation et inventaire pour compte client, froid dont « grand froid ».

ü Agroalimentaire, pharmacie, produits de grande consommation, cosmétiques, vins et

spiritueux, produits frais et surgelés 95 %.

Points forts :

ü Le groupe spécialisé dans la logistique des produits sous température dirigée (25° à

+15°), est capable d’offrir la totalité des prestations logistiques au sein de la chaîne du

froid. Sa couverture européenne et son organisation lui permettent de répondre aux

besoins de tous les clients – locaux, nationaux, internationaux – avec une offre logistique

adaptée.



- 44 -

ü Les systèmes d’informations : élément fondamental du service offert.

Stef-TFE est organisé autour de trois pôles : le transport (TFE, Tradimar), les systèmes

d’informations (Agrostar) et la logistique (Stef). La péninsule ibérique, où la logistique

représente 60 % du CA global du groupe (117,5 millions d’euros), n’est pas directement

rattachée à ce pôle. Par ailleurs, TFE développe ponctuellement pour ses clients industriels

une logistique de « proximité », et Tradimar une activité logistique des produits de la

mer, indissociable du transport.

Stef-TFE bien que déjà présent en Italie notamment par TFE DA renforce sa position avec

l’acquisition de 33 % du capital de Cavalieri avec une prise de contrôle majoritaire à partir

de 2007 sous réserve de la décision de l’autorité italienne de la concurrence. Cavalieri

possède un portefeuille clients où figurent les principaux industriels européens et italiens

des produits laitiers et carnés. Deux axes de développement pour Stef avec Cavalieri :

élargissement de la présence de l’acteur au niveau du surgelé ainsi que de ses prestations

logistiques.

L’autre acquisition en cours pour le groupe est celle de Cryologistics qui selon les

estimations de Francis Lemor le pdg ne mettrait pas Stef en position monopolistique car

l’ensemble (soit 3 387 000 m3) ne détiendrait que 21,8 % de la capacité totale de stockage

de produits surgelés et congelés en France et pas plus de 38,2 % des volumes maîtrisés par

les seuls prestataires spécialisés.

Malgré ces regroupements, le poids de l’entreposage en propre par les industriels est

important car il représente 43 %.

Le regroupement entre Cryologistics et Stef s’inscrit dans une logique de

complémentarité, ce qui comme nous l’avons vu est une réelle volonté des prestataires.

Cette complémentarité s’oriente sur deux axes : géographique d’abord avec une

implantation faible à l’Ouest de Stef contrairement à Cryologistics et en termes de

portefeuille clients. En effet, Cryologistics a pour clients des industriels alors que le

stockage-distribution de Stef pour ces derniers ne représente qu’un tiers de son activité à

parts égales avec des prestations pour les plates- formes GMS et l’entreposage traditionnel

(matières premières…).

Ces opérations en Italie et en France ne doivent pas nous faire oublier la présence du

groupe dans la péninsule Ibérique où Stef est implantée depuis longtemps. Selon le pdg,



- 45 -

leur développement y est important dans la logistique d’autant plus que le marché est

désormais bien structuré dans des conditions analogues à celui de la France. SDF Iberica,

la filiale du groupe, affiche un chiffre d’affaires de 117,5 millions d’euros, dont 60% dans

la logistique, ce qui en fait un leader sur le marché de la logistique du froid, avec une

présence équivalente à celle de Christian Salvesen.

Pour le groupe dans son ensemble, la logistique représente 30 % du chiffre d’affaires 2004

de 1,4 milliard d’euros, soit 415 millions d’euros contre 877 millions d’euros pour le

transport. L’opération de rachat de Cryologistic va renforcer cette activité, et celle de

Cavalieri conforter sa présence en Europe du Sud où Stef se positionne comme numéro un

dans le transport et la logistique du froid. Et à vrai dire, le groupe est sans doute en train

de devenir le plus important opérateur en Europe sur ce segment.

• FM Logistic

FM LOGISTIC : n°5


CA entreprise : 333 M€

Prévisions 2005 : 342 M€

Prévisions mars 2006 : 410 M€

MOYENS

France :

ü Surface d’entreposage : 550 000 m²



Europe : Russie, Ukraine, Pologne, Tchéquie, Roumanie, Slovaquie, Belgique, Portugal,

Espagne, Italie, Hongrie.


Overseas : Chine

Nombre d’entrepôt : un bureau de représentation.

COMPETENCES

ü Stockage/magasinage, gestion de stocks, préparation de commandes, inventaire pour

compte client, froid dont « grand froid » : 54 %, transport : 30 %, co-manufacturing, co-

packing : 16 %, matières dangereuses : 15 %.



- 46 -

ü Marchandises générales dont agroalimentaire : 35 %, distribution : 26,3 %, high-tech :

14,5 %, automobile : 12,4 %, cosmétique/hygiène/santé : 11,8 %.

Points forts :

ü Agroalimentaire, distribution, informatique, high-tech, cosmétique, hygiène, santé,

marchandises générales, automobile, co-packing, co-manufacturing, transport

international, groupage, pooling, Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA)

mutualisée, maîtrise de la chaîne logistique globale à l’international.

Grâce à la reprise des activités de Premium Logistics, FM a étendu son périmètre d’action

sur trois pays supplémentaires – l’Espagne, l’Italie et la Hongrie –, a augmenté son volume

d’affaires de 53 millions d’euros et a intégré 925 nouveaux collaborateurs. Néanmoins, le

co-président de Faure et Machet ne l’assimile pas aux concentrations qui ont pu avoir lieu

au cours de l’année 2005. En effet, Jean-Christophe Machet précise que leur « objectif

n’est pas d’être parmi les plus gros opérateurs qui réalisent plusieurs milliards d’euros de

chiffre d’affaires. » Leur ambition est d’être un acteur logistique de référence en Europe

et la croissance externe n’est pas une finalité pour eux mais plutôt une stratégie de

développement à long terme . La croissance interne reste toujours leur priorité, autour de

10% par an.

Rien que pour l’année 2005, FM s’est vu remporté 12 nouveaux contrats dont une bonne

partie a été signée avec des multinationales des secteurs de la grande consommation, de

l’agroalimentaire et de l’hygiène parfumerie. Ainsi, FM s’occupe du stockage et de la

préparation de commandes des produits de Procter & Gamble et de L’oréal en Russie (avec

également le conditionnement). Mais ce n’est pas tout ! FM s’apprête à mettre en place à

Shanghai une flotte de 50 camions dédiée au transport de produits palettisés pour le compte

d’un géant local de la distribution et de groupes industriels internationaux.

FM a ouvert aussi une plate-forme multi client spécialisée dans le stockage des

cosmétiques et de la droguerie. Ce site qui accueillera notamment Henkel inaugure une

nouvelle génération de plates-formes logistiques celle dont la superficie est évolutive,

multi client et spécialisée sur un seul et unique secteur d’activité.

De plus, l’opérateur a investi 10 millions d’euros dans l’achat de terrains notamment pour

étendre son concept de « pooling » ou gestion mutualisée des approvisionnements (GMA).

Solution que FM a expérimentée depuis décembre 2004 avec Bénédicta et Nutrimen. Il



- 47 -

s’agissait de regrouper les marchandises sur un même site de stockage et en les

transportant dans des camions communs. Ainsi, le prestataire a amélioré le taux de

remplissage des véhicules tout en augmentant la fréquence des livraisons vers les points de

vente. Résultats pour les fournisseurs : réduction des coûts de transport et amélioration de

la satisfaction client. Les 25 entrepôts hypermarchés et multiformat de Carrefour sont ainsi

partie prenante dans la démarche de « pooling » mise en place pour Benedicta et Nutrimen.

FM ne s’arrête pas là… Il est pionnier dans le secteur du co-packing en termes de

nouveaux concepts. Il est à l’origine de ce que l’on appelle les « pack centers » qui sont

des centres de conditionnement à façon nationaux ou européens. La dernière innovation en

date : « un pack center wall-to-wall ». C’est un espace dédié au conditionnement qui

juxtapose l’entrepôt de stockage et de préparation de commandes. Cela permet pour le

client Lu – pour qui cela a été conçu – de gagner en réactivité et productivité.

FM, toujours dans cette démarche d’innovation souhaite avant tout acquérir de nouveaux

savoir-faire apportés par les derniers venus. Par exemple, avec l’ex-filiale polonaise de

Premium en terme de co-manufacturing de produits cosmétiques, FM peut accroître son

expertise dans le domaine et ainsi se positionner sur des appels d’offres.

Enfin, FM mise sur les hommes et va déployer un « plan emploi » jusqu’en 2010. FM veut

recruter entre 500 et 700 personnes par an répartis entre les 13 pays où il est présent. Le

plan est déjà en marche puisque la gestion des ressources humaines a été structurée. En

effet, cette dernière sera organisée autour d’un directeur des ressources humaines assisté

d’une quinzaine de collaborateurs.

Les prestataires classés de la 6e à la 10e position sont les suivants :

Prestataire CA logistique CA entreprise Classement

BOLLORE 235 M€ 1 943 M€ 6

DHL SOLUTIONS 197 M€ 1 700 M€ 7

CAT (Compagnie

d’Affrètement et de

Transport)

194,5 M€ 733,4 M€ 8

EXEL 158 M€ 218 M€ 9

MORY LOGISDIS 132 M€ 823 M€ 10



- 48 -

Ce qui ressort de cette étude du marché des prestataires et qui est récurrent est le

fait pour ces derniers de miser avant tout sur ces ressources humaines (Norbert avec la

formation, FM qui recrute…), d’être de plus en plus complémentaire en acquérant des

compétences par le biais notamment de croissance externe (qui n’est pas une volonté à tout

prix de s’offrir de nouvelles sociétés mais d’accroître un niveau de compétences sur un

segment précis, cas de Stef-Tfe ou bien de FM) tout en restant à taille humaine .



- 49 -

– Partie 2 – La 4e Partie Logistique :

solution optimale ?



- 50 -

Partie II – La 4è Partie Logistique : solution optimale ?

A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE .....................................................52 1) Le prestataire de services logistiques .......................................................................................................52 2) Le 3 PL et son marché....................................................................................................................................53

Le concept de 3 PL................................................................................................................................................53 Le marché que recouvre le 3 PL..............................................................................................................................53 Une demande client de plus en plus sophistiquée ...................................................................................................55 Les flux d’informations .........................................................................................................................................55 3 PL et cœur de métier ...........................................................................................................................................56 Les 3 PL : vers une solution de plus en plus intégrée ? ...........................................................................................57 Les limites du 3 PL ont favorisé l’apparit ion des 4 PL..........................................................................................57

• Externalise-t-on une fonction ou un process ?..............................................................................58 • Externalise-t-on une tâche ou la gestion de cette activité?.........................................................59 • Le fournisseur auquel l’entreprise externalisatrice fait appel pour satisfaire pleinement les besoins de son client est-il neutre dans sa gestion du process ?...........................................................59

3) Le concept de 4 PL ..........................................................................................................................................59 Le 4 PL… un nouvel acteur sur le marché.............................................................................................................60 Deux visions s’opposent… ....................................................................................................................................61 Après le « 4 PL théorique », le 4 PL « pratique » … ...................................................................................62

B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL_______________________________________65 Le 4 PL comme unique point de contact ................................................................................................................65 La mutualisation des coûts : une réponse à une pression sur les coûts ? .................................................................65 La performance du système d’informations… pour plus de « visibilité » ................................................................67 Au cœur des préoccupations du client : l’expertise..................................................................................................69 Un cas d’espèce : Lucent Technologie ....................................................................................................................70 La sensation de perte de contrôle : principale limite au recours des 4 PL ...............................................................71 Nouvel acteur nécessaire ? .....................................................................................................................................72 Un secteur privilégié : la vente à distance et Internet ............................................................................................73



- 51 -

A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE

1) Le prestataire de services logistiques

Nous avons vu que l’externalisation de la chaîne logistique faisait appel à des prestataires

de plus en plus spécialisés. En effet, afin de répondre à une externalisation de plus en plus

étendue et à une demande client de plus en plus exigeante, le métier de prestataire de

services logistiques s’est adapté.

Un prestataire de services logistiques se définit comme étant une « entreprise assurant la

réalisation d’activités logistiques pour le compte d’un industriel ou d’un distributeur. »17

Selon la complexité et le type d’opérations à valeur ajoutée réalisées par les prestataires

logistiques, plusieurs catégories d’acteurs se dégagent :

ü les prestataires logistiques classiques qui assurent l’exécution des opérations de

logistique physique (transport et entreposage) et dont le système de gestion se limite

au suivi de celle-ci pour le compte de l’entreprise cliente ;

ü les prestataires logistiques à valeur ajoutée qui intègrent à l’offre du prestataire

classique un certain nombre de services allant de la prise en charge d’opérations de

manipulations complexes (co-manufacturing, co-packing), à la gestion d’opérations

administratives (facturation, commandes) et de gestion de l’information (tracking-

tracing ...) ;

ü les intégrateurs de services logistiques qui se caractérisent par la quasi-absence de

moyens physiques propres et dont la spécificité est d’intégrer les prestations de

différentes entreprises sous-traitantes (transport, entreposage, opérations à valeur

ajoutée...) et d’en assurer la cohérence et la gestion par la maîtrise des flux

d’informations qui s’y rapportent.

Il est à noter que différentes appellations anglo-saxonnes caractérisent ces trois catégories.

La première et la seconde sont fréquemment regroupées sous le terme de Third Party

17 Source : http://www.tracenews.net/tracenews/a20670-P_.html



- 52 -

Logistics (3 PL). La troisième correspond à la terminologie déposée par Accenture de

Fourth Party Logistics (4 PL). Enfin, même s’il reste assez rare et très proche du 4 PL, le

nom de Fifth Party logistics (5 PL) est attribué à des prestataires de services logistiques qui

conçoivent, organisent et réalisent pour le compte d’un donneur d’ordre, des solutions

logistiques (notamment en matière de système d’information) en mobilisant les

technologies adaptées (niveau conceptuel).

Nous allons nous intéresser plus particulièrement aux intégrateurs de services logistiques

que sont les 4 PL mais pour comprendre l’évolution de l’offre et du marché, il convient de

nous intéresser d’abord aux prestataires classiques que sont les 3 PL.

2) Le 3 PL et son marché

Le concept de 3 PL Nous pouvons définir le 3 PL ou Tierce partie logistique (terme français) de la manière

suivante :

« Logisticien qui est l’intermédiaire entre le fournisseur (chargeur) et le client final. Il

s’agit souvent de transporteurs classiques qui ont développé à partir de leurs propres

systèmes des offres de services à valeur ajoutée les conduisant à devenir de véritables

prestataires logistiques. »18

Le marché que recouvre le 3 PL

Le marché du 3 PL sur les trois continents que sont les Etats-Unis, l’Europe et l’Asie est

estimé à 128 milliards de dollars répartis à raison de 43 % pour les US, 38 % en Europe et

le reste en Asie. Ce marché continue d’évoluer sur les trois principaux continents avec une

progression moyenne de 8 % par an.

En Europe, la libéralisation des échanges et du commerce, la globalisation, le fort

développement des TIC (informatique et Internet), et les nouvelles méthodes de production

(flux tirés) ont provoqué d’importants changements dans l’organisation de la logistique.

Sans trop caricaturer, la logistique avait un rôle de support ; elle a aujourd’hui un rôle

stratégique. Dans un premier temps l’externalisation des services logistiques ne concernait

18 http://www.guide-informatique.com/DICO/1-9/3PL.htm



- 53 -

que des tâches basiques, dites non stratégiques (stockage et transport). Peu à peu, à la

demande des producteurs, le prestataire logistique a assumé de nouvelles missions à valeur

ajoutée : conditionnements spécifiques des produits, adaptation différenciée selon la

destination ou l’usage, contrôle qualité, préparation des produits en vue de leur utilisation

directe en bord de chaîne ... etc.

Le concept de Third Party Logistics ou 3 PL s’est progressivement imposé dès le début des

années 90. Cette progression est fonction de la complexité de la chaîne logistique, des

réseaux plus ou moins sophistiqués de chaque marché qui développe autour des

producteurs et plus récemment des distributeurs.

Malgré ces changements, les attentes des clients comme des prestataires industriels tendent

à se rapprocher en terme de performance opérationnelle. La maîtrise des coûts et

l’amélioration des taux de service sont les deux leviers d’évolution de ce métier.

Ceci étant, le fossé entre les attentes clients et le service délivré est toujours sensible et les

3 PL Américains comme Européens sont amenés à se concentrer sur des objectifs bien

précis qui sont :

ü l’implémentation des dernières technologies et l’évolution de leur système de pilotage.

ü l’évolution du management et l’aménagement des organisations en rapport avec les

processus nécessaires.

ü l’intégration globale des systèmes et services.

ü l’étude et la fourniture de solutions adaptées aux attentes clients et de leur supply

chain.

Si on considère que la demande client s’accélère actuellement en Europe et aux USA en

terme de performance et de sophistication, l’amélioration de ces points est un facteur de

succès pour les 3 PL.



- 54 -

Une demande client de plus en plus sophistiquée

Les résultats de la 10ème édition de l’étude faite par Capgemini19 révèle que le taux

d’utilisation des prestataires logistiques est très élevé :

- 80 % des personnes interviewées en Amérique du Nord,

- 77 % en Europe Occidentale,

- 70 % en France.

Quant à la satisfaction apportée aux clients, ces derniers sont 88 % à mettre en avant leur

politique d’externalisation (82 % en France).

Ce recours très répandu à l’utilisation des 3 PL se traduit par une volonté des clients pour

une collaboration de plus en plus forte avec leurs prestataires dans le but de les aider à

réduire les coûts de leur supply chain.

Ce que nous indique cette étude est le fait d’une part que les clients souhaitent des

propositions d’offres stratégiques et non pas une prestation tactique, ce qui leur est offert

actuellement par les prestataires. Ce souhait modifie largement le métier du prestataire.

Cette étude révèle donc que les 3 PL se doivent de repenser leurs offres avec des offres

correspondant aux réelles attentes des clients, des solutions plus intégrées. Pour la première

fois en 10 ans, le prix devance le service pour devenir le premier critère de sélection d’un

prestataire. Une pression est donc mise sur une recherche de coûts bas… mais dans le

même temps, les prestataires doivent s’adapter aux besoins pour y répondre au plus près

d’où un véritable challenge en ce qui concerne leur positionnement, et surtout leur

organisation et innovations associées !

Les flux d’informations En outre, cette étude a souligné l’importance technologique, révélée par 90 % des

personnes interrogées. Elle doit donc faire partie des compétences apportées par un

prestataire logistique global. Cependant, seuls 38 % d’entre eux sont satisfaits de leur

prestataire dans ce domaine d’activité. De plus, cet aspect devient de plus en plus critique

si l’entreprise souhaite progresser dans son externalisation. Selon les sondés, les 19 Source : Etude publiée le 9 janvier dernier par Capgemini et le Georgia Institut de Technologie, en collaboration avec l'éditeur SAP et le transporteur express international DHL, et réalisée auprès de 1 091 directeurs logistiques et supply chain à travers le monde. http://www.fr.capgemini.com/m/fr/n/pdf_10__me___dition_de_l___tude_Prestataires_Logistiques.pdf



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technologies qui sont le plus appréciées sont : la RFID, gestion logistique

(exécution/planning) via Internet, et systèmes de gestion des fournisseurs.

Erik van Dort, leader du secteur global Distribution chez Capgemini, explique : « dans le

secteur actuel des 3PL, on observe une trop grande diversité quand on parle processus et

systèmes d’information. Il y a de bonnes raisons à cela mais avec la consolidation

croissante du marché, l’obligation d’avoir une couverture internationale et la pression

pour pérenniser la profitabilité, la transformation des acteurs est inévitable et essentielle.

C’est maintenant que les prestataires logistiques doivent investir pour rationaliser leurs

opérations et réduire leurs coûts globaux de fonctionnement pour devenir plus compétitifs

et ce, de manière plus agressive, afin de gagner des parts de marché. Considérant la

performance actuelle d’un certain nombre de 3PL, réussir à être profitable et s’assurer

une position de leader nécessiteront des mesures en rupture de la part du management. »

3 PL et cœur de métier Un 3 PL doit être un spécialiste de son cœur de métier pour pouvoir répondre efficacement

au client et lui apporter ainsi une compétence accrue en vue de son choix d’externalisation.

En effet, une attention particulière est portée sur les compétences et les expertises

fondamentales du prestataire d’autant plus par le changement radical au niveau du marché

des prestataires logistiques de par, notamment, les mouvements de rachat évoqués dans la

partie I. Ces évolutions ont pu être perçues par les clients comme une fragilisation des

services de base. Il faut donc que le prestataire se focalise sur ses fondamentaux en termes

de prestation pour confirmer sa capacité à accompagner son client sur un niveau

stratégique et ainsi le conforter dans une relation qui pourra être de long terme.

« Les prestataires 3PL ne savent pas tout faire, pour tout le monde ; ils doivent clairement

définir leur stratégie en terme de satisfaction client,” déclare C. John Langley Jr., Ph.D.,

Professeur en Supply Chain Management et responsable de l’étude au Georgia Institut de

Technologie. « Il est essentiel pour les 3PL de se focaliser sur le développement d’une

offre globale de services fondamentaux, au juste prix, pour pouvoir ensuite construire une

relation étroite avec le client et lui offrir des services de niveau plus stratégique en

adéquation avec ses besoins business en constante évolution : cela signifie transformer

leurs portefeuilles d’offres pour intégrer des services plus avancés de management

stratégique.



- 56 -

L’enquête menée confirme une tendance à la croissance et à l’évolution du marché des 3PL

(plus de 10 % de taux de croissance annuel). En effet, les prestataires et leur savoir- faire se

modifient ainsi que les attentes du client.

Les 3 PL : vers une solution de plus en plus intégrée ? « A court terme, nous pensons que la plupart des 3PL vont suivre cette tendance et

proposer un modèle de relation globale qui combine des éléments à la fois tactiques et

stratégiques,” ajoute Alec Ang, Directeur de la Supply Chain Logistics chez DHL Asie-

Pacifique Global Customer Solutions. “Les 3PL doivent aussi remonter dans la chaîne de

valeur pour fournir une expertise en supply chain management, au-delà des traditionnelles

compétences orientées sur la gestion des actifs de l’entreprise. Ces améliorations vont

permettre aux 3 PL de se positionner plus efficacement comme Lead Logistics Providers

qui aident leurs clients à réduire la complexité de management de leur supply chain. »

Scott Sykes, employé chez SAP America, conclut : “Il y a une belle opportunité pour les

3PL de gagner des parts de marché en utilisant les Systèmes d’Informations pour offrir des

solutions technologiques standardisées à moindre prix. Une fois que les services

fondamentaux sont rationalisés au niveau global, les prestataires logistiques peuvent

proposer de nouveaux services à base technologique pour se différencier et, plus important

encore, effectivement fournir les services à valeur ajoutée, ce que leurs clients recherchent

de plus en plus.”

Les limites du 3 PL ont favorisé l’apparition des 4 PL

Les 3 PL ont déblayé le terrain en ce qui concerne l’externalisation de la logistique. Ancré

dans son cœur de métier, que ce soit l’expédition, le transport routier ou l’entreposage, ils

sont entrés dans un processus d’élargissement de services fournis aux clients. La création

d’un 3 PL a montré une voie, celle de « produit-service » pour un fournisseur de logistique

dans un mouvement d’accroissement de marge brute, et de services tout compris.

Le potentiel de ce marché au niveau national, international et/ou global car les clients –

impatients de réduire leurs coûts – ont tout de suite adhéré à ce concept.

Malgré ce potentiel, le marché des 3 PL n’a pas essuyé le succès escompté. En effet, bien

que les raisons soient diverses, elles conduisent au même résultat : de nombreux



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prestataires ont échoué à leur capacité d’intégrer de nouvelles activités. Certains d’entre

eux n’ont pas réussi à aller au-delà de leur compétences « cœur de métier » pour devenir de

véritables fournisseurs multiservices. Soit les 3 PL internationaux n’ont pas compris

comment fournir des services nationaux, soit ils n’ont pas réussi à intégrer le marché

national dans un service plus global, celui de services logistiques internationaux. D’autres

encore ont échoué dans leur différenciation par rapport à leurs concurrents en se focalisant

uniquement sur la réduction des coûts comme valeur de base sans définir au préalable les

besoins en termes de services et leur mise en place au sein de leur entreprise.

Certains d’entre eux ne se sont pas positionnés correctement sur le marché ou bien encore

la maison mère ne leur a pas donné les ressources spécialement celle issues des ventes pour

pénétrer le marché de leur propre client.

En conséquence de quoi les 3 PL n’ont pas réussi à conserver certains de leurs clients et

n’ont même pas pu en obtenir de nouveaux !

La fragmentation du secteur 3PL reflète à la fois l'incertitude de la façon dont se voient les

3PLs eux-mêmes et la diversité des besoins des clients.

Le 3 PL ainsi « dépassés », donnent naissance à ce que l’on appelle le 4 PL. Pour mieux

comprendre le processus qui a conduit à cette alternative, trois questions fondamentales

sont à prendre en considération :

• Externalise-t-on une fonction ou un process ?

Le 3 PL choisira la fonction car il veut se charger des containers, des expéditions, du fret

mais pas gérer le processus de gestion du transport par exemple. Le véritable besoin est le

processus de gestion, ce qu’offre un 4 PL. En effet, plusieurs autres questions sont relatives

à ce « processus de gestion ».

A cette question, s’ajoute d’autres questions : Y a-t-il vraiment un processus en place ou

une série de transactions autonomes ? Quel est le processus actuel ? Comment fonctionne-

t-il ? Où échoue-t-il ? Où y a-t- il des lacunes ? Où y a-t-il des redondances ?

Le processus d’une chaîne d’approvisionnements fait appel non seulement à l’organisation

verticale mais aussi horizontale de l’entreprise, c’est une fonction transverse.



- 58 -

• Externalise-t-on une tâche ou la gestion de cette activité?

De nombreuses externalisations ne sont liées qu’à la tâche en elle-même comme

l’entreposage, l’expédition… mais pas à la gestion de ces activités. Cette gestion fait partie

de la prochaine évolution de l’externalisation et où les 3 PL doivent tendre mais où les 4

PL sont déjà positionnés.

• Le fournisseur auquel l’entreprise externalisatrice fait appel pour satisfaire

pleinement les besoins de son client est-il neutre dans sa gestion du process ?

Un 3 PL – et particulièrement cette catégorie qui a des moyens propres – a bien du mal à

l’être. En effet, un 3 PL cherche à obtenir le maximum de contrats de transport pour

rentabiliser sa flotte de camions et ses entrepôts. Il n’est donc pas neutre ce qui peut poser

problème au client.

Pour conclure, certains 3 PL ne sont pas à même de répondre aux besoins précis des

clients. Certains se sont trop concentrés à gérer les activités et non les processus. Ainsi trop

préoccupés par les activités « cœur de métier » de leur maison mère, les 3 PL ont raté

l’opportunité d’accroître leur valeur ajoutée.

Un échec pour certains mais une opportunité pour d’autres : les 4 PL. En effet, leur

apparition est due au fait que les 3 PL ont échoué dans leur offre client à atteindre et

satisfaire les besoins clients en termes de logistique et de supply chain. Il n’y a donc pas de

« best practices » à suivre mais ce n’est pas un problème pour le 4 PL qui a la capacité de

s’adapter pour répondre aux besoins de chaque client.

3) Le concept de 4 PL

Lors de ma recherche sur les 4 PL, j’ai trouvé de nombreuses définitions du 4 PL et il m’a

été difficile de choisir l’une d’entre elles car elles reflètent toutes une vérité. En effet, le

concept de 4 PL n’est pas évident à définir pour la simple et bonne raison qu’il est

novateur et que le marché qu’il représente est « tout neuf ».



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Il s’agira donc dans cette partie de s’intéresser à différentes acceptions de cette

terminologie particulière et notamment celle donnée par les deux entreprises que j’ai eu la

chance d’interviewer, une définition non négligeable car elle mêle à mon étude un aspect

pratique aux notions théoriques.

Le 4 PL… un nouvel acteur sur le marché

Le 4 PL (« Fourth Party Logistics ») représente une formule d’externalisation plus poussée,

dans laquelle le prestataire n’a plus en charge la distribution d’un produit sur une région

donnée, mais l’optimisation d’une chaîne intégrant son client, les clients du client et les

fournisseurs. Le prestataire 4 PL exerce une activité de planification et de coordination

de flux d'informations . Il conçoit à la fois l’architecture logistique et le système

d’informations s’appliquant à ces processus intégrés. Par contre, il n’exécute pas les flux

physiques correspondants, qui sont confiés à des opérateurs physiques distincts ou des

prestataires.

Ce terme a été inventé par Accenture20 pour définir un intégrateur qui rassemble les

ressources, les capacités et la technologie de sa propre organisation mais aussi celle

d’autres sociétés pour construir e une solution cohérente à la chaîne d’approvisionnement.

C’est une amélioration de l’idée du 3 PL. En effet, un 4 PL n’a pas de moyens propres

contrairement à un 3 PL et il peut utiliser ce dernier pour fournir des services à ses clients.

Un 4 PL ne possède qu’un capital intellectuel et son propre système informatique. Il est

neutre et par cela gère le process logistique sans être lié à aucun des prestataires auquel il

fait appel que ce soit des transporteurs, des logisticiens ou des entrepôts.

Ce manager de la complexité – qu’on appelle indifféremment 4 PL, intégrateur logistique,

Lead Logistic Provider voire même « supermanager » – serait, selon Moore21, une « entité

qui a pour but de partager les risques et les récompenses et aurait la responsabilité

multifonctionnelle de gestion, y compris la planification de la supply chain, quelques

20 Définition de l’encyclopédie wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics

21 Source : Global Logistics & Supply Chain Strategies, “Just What Is a 4PL Anyway? ”, Kurt C. Hoffman, August 2000.



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compétences en termes de technologie de l’information, des moyens de transport et de

distribution simples, et une gestion multi fournisseurs. »

Deux visions s’opposent…

« De nombreuses choses ont été dites à propos du développement du concept de 4 PL,

mais il y a une théorie selon laquelle les sociétés de conseil ont vraiment voulu créer une

manière d’augmenter leurs revenus en complétant leur projet. Elles ont donc inventé

l’expression 4 PL, qui signifie fondamentalement qu’elles allaient gérer les 3PL de façon

continue pour un client tel qu’un fabricant ou une compagnie de distribution, » selon Todd

Charretier de GATX.

Jim Fields, directeur de Menlo Logistics, rejoint Todd Charretier en précisant que « le

concept 4 PL s’est développé hors de la sphère du conseil dans le sens où cela a été une

tentative de créer un marché et de placer la société de conseil comme un intermédiaire

logique entre le client et le 3 PL. En tant que cet intermédiaire, le 4PL serait en position de

gérer ce que beaucoup considèrent comme l’aspect le plus important de l'opération – la

relation client. »

On est donc en droit de se demander si Todd Charretier n’a pas mis « dans le mille »

lorsqu’il parle de création du marché par les sociétés de conseil si l’on considère que ce

concept est non seulement dérivé de cette « communauté » mais aussi une marque inventée

et déposée par Accenture. Le 4 PL serait- il donc uniquement un produit de la pure création

des sociétés de conseil ou se réfère-t- il à une autre réalité ?

Bien que les consultants aient créé ce terme, il reflète aujourd’hui une autre vérité, celle

d’un nouveau prestataire (et non pas une société de conseil comme Accenture) qui pourrait

se positionner plus en termes de Lead Logistics Providers. Cette vision est partagée par les

3 PL eux-même : « Le 4 PL pour moi n’est rien d’autre qu’un Lead Logistic Provider »

selon Rodger Mullen, vice-président et directeur général de Schneider Logistics. »

Une vision que partage à la fois ces derniers mais aussi Carter en y ajoutant l’explication

suivante : « un 4 PL ou intégrateur logistique pourrait être un conseiller ou un « Lead

Logistic Provider », tout dépend du client et de ses besoins les plus urgents. « Le rôle du

Lead Logistic Provider est d’assurer le « maillage » pour un fabricant ou une société de



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distribution et ce avec les services des divers transporteurs, des sociétés d’entreposage et

des 3 PL. »

Après le « 4 PL théorique », le 4 PL « pratique »…

Ici, il s’agit uniquement de reprendre les éléments donnés par les deux interlocuteurs que

j’ai interviewé pour pouvoir comprendre si leur vision se rapproche de la théorie.

ü Jean-Marie Le Bizec, Programm Manager, Geodis

Jean-Marie Le Bizec a porté une attention particulière à définir le concept de 4 PL. Pour

l’heure, il ne connaît pas de 4 PL car – à sa connaissance – aucun prestataire ne travaille en

France sans moyens propres.

Geodis se positionne non pas en tant que 4 PL mais comme un transporteur avec un réseau

express, un manager, voire un « Lead Logistic Provider » car il réalise la majorité de son

chiffre d’affaires avec des moyens propres.

Pour lui, le 4 PL « pur » n’existe pas sur le marché en tant qu’opérateur sans « assets ». En

effet, il est nécessaire d’avoir un certain poids dans la négociation ainsi qu’un volume de

fret important.

Le concept de 4 PL a du sens selon lui si l’on prend en compte l’industriel spécialisé qui

souhaite renforcer son cœur de métier (concevoir, produire, recherche clients) en déléguant

sa supply chain et sa logistique.

Selon Jean-Marie Le Bizec, l’avènement du 4 PL s’est déroulé comme suit :

- 2 PL : externalisation simple

- 3 PL : externalisation du transport et de la logistique , sous-traitance du stockage,

de la préparation de commandes (douane, chargeurs compris).

- 4 PL : externalisation de plus en plus complète : opérer l’optimisation logistique

et l’ensemble des opérations logistiques administratives et autres concept moins communs.

Les avantages que peuvent représenter une externalisation de plus en plus complètes pour

l’industriel :

ü Concentration de ses ressources sur son cœur de métier.

ü Le 4 PL est en mesure de bien connaître toutes les offres présentes sur le

marché, il peut donc « aiguiller » au mieux son client.



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ü Le 4 PL a donc la capacité d’analyser non seulement les offres mais aussi les

risques, les « lead time » et peut de ce fait offrir une qualité de service comme

un broker.

Le 4 PL doit également connaître la problématique client :

Ø ses flux,

Ø le volume de commandes,

Ø le délai souhaité,

Ø les moyens spécifiques à apporter (livraison spécialisée, en express…)

Ø aide au client pour la mise en place de sa reverse logistique.

L’idée fondamentale est celle de centraliser la connaissance et cela représente pour

l’entreprise externalisatrice une vraie expertise et une réelle valeur ajoutée. Le 4 PL doit

donc se positionner comme « catalyseur des flux ». Il doit aussi avoir une puissance de

négociation et d’achat car cela est intéressant uniquement dans la mesure où le volume est

représentatif (quantité importante).

Le 4 PL existe au niveau européen voire mondial car il faut avoir une puissance d’achat et

de négociation. En effet, des moyens crédibles sont nécessaires pour une globalisation

complète des flux (flux Asie / Europe, Amérique).

Geodis se positionne plus comme un LLP’s soit « Lead Logistic Provider ». Il engage sa

responsabilité auprès de ses clients pour opérer en logistique c’est-à-dire s’occuper de leurs

flux dans le monde pour le meilleur coût et service sans pour autant en perdre la maîtrise

(le client ne devient donc pas prisonnier du fournisseur).

Pour tout ce qui n’est pas du ressort de Geodis en termes de moyens propres, il pilote les

sous-traitants. En effet, 80 % des opérations menées sont sous-traitées car les prestataires

auxquels Geodis fait appel sont meilleurs sur certaines rotations.

Selon Jean-Marie Le Bizec, le 4 PL ne peut pas être neutre. Il se doit d’être le meilleur en

localisant les flux, il a une obligation de résultat qui est négocié. De plus, il doit progresser

chaque année (réduction de coûts) avec son propre réseau ou autres (appel notamment à la

sous-traitance) pour certains pays.



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L’industriel a tendance a avoir une supply chain pilotée par un prestataire et de moins en

moins une équipe opérationnelle administrative.

Enfin, il est difficile de monter un 4 PL car il n’y a pas de marché.

Le 4 PL présente un avantage certain, il connaît très bien le marché en tant que

commissionnaire de flux mais il doit avoir des fonds propres qui peuvent couvrir le risque

que l’on pilote. Il est donc nécessaire de mobiliser des moyens et des ressources.

M. Luc de Murard, Pdg de Crosslog, 4 PL

« Le 4 PL est quelqu’un qui facilite la relation entre trois acteurs que sont le chargeur, le

logisticien et le client. Il apporte une expertise et a une indépendance vis-à-vis des

prestataires. L’expertise apportée se fait au niveau de l’informatique, du métier des équipes

(pilotage) et d’une meilleure connaissance de la vente à distance. De plus, un 4 PL n’est

pas obligé de travailler en direct avec un seul prestataire et il peut en changer en toute

liberté. Ce qui induit pour le client un réel intérêt : la mutualisation des ressources. »

L’intérêt d’avoir pu discuter avec ces deux interlocuteurs m’a fait comprendre que la

théorie est plus intéressante lorsqu’elle se « voit » en pratique.

En effet, Geodis m’a parlé de neutralité du 4 PL et du fait de ne pas avoir de moyens

propres pour gérer la supply chain d’un client ce qui sont deux aspects de la définition que

j’ai apporté au préalable.

En outre, Crosslog a ajouté à cette équation, l’indépendance ce qui sous-tend donc une fois

de plus la neutralité que doit avoir un 4 PL mais aussi sa capacité à relier tous les acteurs

de la chaîne en tant qu’intégrateur de moyens logistiques. D’ailleurs M. de Murard m’a

confié que le terme de 4 PL était plus une notion « à la mode » et que le terme correct

serait celui d’intégrateur.



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B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL

Nous allons nous intéresser dans cette partie à dégager les apports et les limites de la

solution « 4 PL ». Dans quelle mesure cette solution est intéressante ? Que faut- il faire

pour qu’elle fonctionne ? Autant de questions auxquelles je vais essayer d’apporter un

élément de réponse.

Le 4 PL comme unique point de contact Personne ne peut nier que la gestion de la logistique s’est beaucoup complexifiée, surtout

couplée avec l’explosion de la technologie de l’information. Cette situation a créé une

niche pour un « supermanager » qui supervise la complexité de la chaîne logistique.

D’ailleurs, les académiciens, les consultants et les 3 PL, pour ne pas mentionner les clients,

pensent que le besoin d’une telle entité s’accroît de plus en plus. Son travail : superviser

tous les aspects de la chaîne logistique d’un fabricant ou d’un distributeur et surtout d’être

l’unique contact entre cette société et sa multitude de prestataires que ce soit des

fournisseurs de logistique ou de systèmes d’informations.

En effet, selon Mullen, lorsqu’un fournisseur de service démarre un projet

d’externalisation, le client ne veut – de nos jours – qu’une seule et unique société et donc

un seul partenaire qui fasse le tout. « Cependant, de la façon dont sont organisées les

sociétés de logistique aujourd’hui, il n’y a pas vraiment de société qui ait toutes les

compétences « cœur de métier » pour faire tout ce qu’un client véritablement « global »

souhaite faire. Afin d’obtenir cette solution globale d’amont en aval, le « Lead Logistic

Provider » ou 4 PL, doit contracter avec différents fournisseurs, assembler la solution de

« bout en bout », la gérer et servir d’unique interlocuteur à l’expéditeur ».

La mutualisation des coûts : une réponse à une pression sur les coûts ? Face à une demande constante de pression sur les coûts, une baisse de volume sur certains

secteurs et la concurrence entre les industriels, les prestataires du marché ont trouvé une

solution : la mutualisation.

Pour des concurrents, il s’agit donc de partager des camions, de cohabiter sous le même

entrepôt et de mélanger des flux. Ce qui semblait impensable est aujourd’hui devenu

pratique courante…



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Cette solution a permis aux prestataires de réduire non seulement les coûts mais aussi

d’améliorer les performances.

De plus, le regroupement dans un même entrepôt a permis de faire fonctionner les

synergies et les complémentarités de chacun. En effet, les petites entités peuvent ainsi se

regrouper pour obtenir une taille critique à plusieurs ce qui leur permet d’offrir une valeur

ajoutée à leurs clients a contrario des grands industriels et leurs plates- formes dédiées.

Nous pouvons citer d’autres avantages à ce regroupement, celui d’indépendance et de

sécurité du logisticien. Ainsi, lorsqu’un groupe perd un client, il peut plus facilement le

compenser par un autre. Mais cette situation est loin d’être répandue si le prestataire a su

entretenir une relation de confiance et de partenariat avec son client. Le seul bémol étant la

réticence des clients à cohabiter avec certains de leurs concurrents.

Argument commercial de départ, la mutualisation n’est pas une promesse mais bien une

réalité. De plus, selon Pierre Enderlé, directeur général France de DHL solutions 22, il ne

s’agit pas uniquement de mutualisation sectorielle mais d’une vraie logique de marché car

de nombreuses entreprises partagent déjà le même réseau de distribution. Approche

permettant d’avoir un « niveau de finesse supérieure ».

Pour illustrer cet état de fait, nous pouvons prendre l’exemple de trois clients regroupés

sous le même management qui en font la 2e monte automobile à savoir : TRW Automotive

Distribution, Delphi et Valéo. Ce regroupement a permis une mutualisation non seulement

des m² mais aussi des expertises, des process. Le savoir- faire a ainsi été mutualisé en

logistique de distribution, de pilotage transport et de co-manufacturing.

De plus, la mutualisation permet de standardiser des process comme l’expédition, la

préparation de commande ce qui dégage du temps au prestataire pour concentrer son

énergie et ses ressources sur la valeur ajoutée.

La mutualisation d’un outil est une solution intelligente car elle permet de mettre sur un

pied d’égalité tous les clients du site, de partager un service coûteux même entre

concurrents.

22 Source : Le Journal de la Logistique, n° 29, « Enquête : l’union fait la force », octobre 2005, p.58.



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Il est un vieil adage qui dit « l’union fait la force ». Il n’en prend que plus de sens lorsque

l’on parle de mutualisation. C’est ainsi que sont apparus les entrepôts multi clients. Les

clients, bien qu’avec un réseau logistique propre, ont la volonté désormais d’optimiser leur

dispositif d’entreposage et de distribut ion.

La solution choisie permet une optimisation du processus logistique avec une réduction de

coûts grâce à des économies d’échelle en combinant les ordres, les manipulations et une

baisse des coûts de transport.

Dans un même temps, les coûts de transport sont réduits grâce à une baisse du nombre

de déplacements mais le nombre de livraison est plus fréquent. Les livraisons concernent

donc de plus petits lots avec un ajustement des stocks, une baisse du nombre d’erreurs

et des retours .

Enfin, le mode d’exploitation par métier permet un meilleur pilotage des ressources en

fonction de la charge de travail, flexibilité pour le personnel et les engins de manutention.

La mutualisation des coûts est un moyen efficace de répondre à un besoin client, celui de la

réduction de coûts en massifiant les flux et les compétences. Cependant, l’avantage

tarifaire n’est pas son unique atout.

Le vrai secret de la mutualisation ne serait- il pas simplement basé sur la relation de

confiance bâtie entre un client et un prestataire étant donné qu’elle existe grâce à une

volonté client ? Le seul bémol pourrait donc être les contraintes spécifiques liées aux

activités du client (exemple d’EDF-GDF et Geodis pour lequel le prestataire ne peut

regrouper les « marchandises » avec d’autres clients).

La performance du système d’informations… pour plus de « visibilité »

Une des raisons de l’apparition des 4 PL sur le marché réside à une insuffisance de la part

des 3 PL à apporter l’ensemble des prestations voulues par un client. La technologie en est

un des éléments. En effet, les entreprises sont de plus en plus exigeantes vis-à-vis des

processus informatiques mis en œuvre par leur prestataire logistique sur le plan de

l’acheminement et du transport de marchandises et de matières premières.



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Nous avons vu que la tendance avait été révélée par l’étude du Georgia Institut de

Technologie de Capgemini. Ainsi, les clients placent la barre très haute en matière de

services IT, considérant les performances des prestataires logistiques pour l’heure très

moyenne dans ce domaine. Pour 90 % des personnes interrogées, la capacité informatique

est un élément essentiel de la palette d’expertises attendue d’un acteur sur ce créneau. Or,

seuls 38 % des répondants se déclarent satisfaits des compétences informatiques de leurs

sociétés de services.

Ainsi, les 3 PL ne pouvant pas répondre à cette forte demande, les clients se sont tournés

vers des experts en gestion du temps : les 4 PL. Ces derniers peuvent apporter un ensemble

de compétences fournies notamment par des personnes expertes en systèmes

d’informations et par des consultant s en matière de technologie de l’ information.

John H. Langley, rejoint cette vision des choses car selon lui, il faut gérer la disponibilité

et l’utilisation de la connaissance. Ce que le professeur entend par là est le fait « qu’il

n’est pas absurde d’embaucher un expert pour gérer la connaissance – pour traiter

l’information, l’utilisée et la rendre disponible – de la même façon que vous pourriez avoir

de l’information juridique pour vous mettre au fait des derniers développements à caractère

légal qui impacterait votre société ».

La seconde compétence se base sur la technologie de l’information. « Les choses évoluent

si rapidement de nos jours dans le secteur des technologies de l’information qu’il faut non

seulement être capable mais aussi avoir une compétence « cœur de métier » pour connaître

quels sont les systèmes disponibles et comment les utiliser et les intégrer avec d’autres

systèmes. »

En effet, l’information est devenue aussi importante voire plus que le flux physique du

produit lui-même selon Todd Charretier de GATX. « L’information sur les commandes,

sur la marchandise réceptionnée, sur le suivi précis des expéditions, sur le contrôle du

niveau de stock (inventaire) ... Toutes ces informations sont extrêmement critiques. Et

comme cette information devient bien plus critique, la confiance qu’on lui porte ainsi que

dans les systèmes pour la gérer sont devenus encore plus important s. »



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Cette visibilité accrue offerte par les 4 PL à divers niveaux voire à tous les niveaux de la

chaîne logistique se traduit directement par des coûts moindres, un délai de mise sur le

marché plus rapide et bien sûr plus de revenus dans un délai plus court.

Elle permet également d’identifier les expéditions retardées permettant ainsi de mener plus

rapidement des actions correctives appropriées. Par exemple, le fait d’avoir un flux

d’informations rapide et précis permet de faire des économies notamment en ce qui

concerne la livraison d’un produit. Si l’on a aucune visibilité, une entreprise peut renvoyer

un produit à la « va vite », louer un transporteur en express (qui a un coût additionnel très

élevé) pour finalement se retrouver à avoir livré deux produits arrivant même temps au

même endroit.

La gestion de la supply chain informationnelle est un atout de taille des 4 PL et permet

d’offrir une vraie palette d’expertises à son client. Ainsi, un 4 PL peut faire appel à ce que

l’on appelle un « best of breed », c’est-à-dire choisir le meilleur pour gérer les flux

d’informations clients.

Au cœur des préoccupations du client : l’expertise

Les trois métiers et compétences clefs d’un 4 PL sont le conseil, le pilotage et le logiciel.

Contrairement aux 3 PL où le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4 PL se

charge totalement de la gestion de la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son

client, de choisir des solutions logicielles adaptées à chaque fonction de la chaîne (qu'il

achète parfois aux 3PL et qu’ il refacture ensuite au client), de les intégrer et de piloter

l’ensemble. L’avantage pour l’entreprise est bien sûr celui de la réduction des coûts et du

gain en espace et en temps mais pas seulement…

Dans un contexte de globalisation, il est de plus en plus difficile de gérer une supply chain

mondiale de part les variations locales de langue, devise, loi du commerce, et ainsi de

suite, ce qui représente une énorme entreprise. En faisant appel aux services d’un 4 PL, une

entreprise doit trouver un associé qui comprend ses besoins spéciaux de logistique, un

partenaire avec qui elle peut partager les risques mais aussi les succès dans la recherche

d’une réinvention perpétuelle d’une partie significative de ses activités.



- 69 -

La société qui externalise ne voit pas le 4 PL comme un ensemble de fret mais plutôt

comme un partenaire avec qui elle travaille main dans la main. Il collabore avec cette

dernière pour définir des buts et des résultats. Il se place donc logiquement comme étant un

« département logistique externalisé », position adoptée par exemple par Luc de Murard,

société Crosslog.

De plus, le client est en droit d’attendre de la part de son prestataire 4 PL des capacités à la

fois stratégiques et tactiques. Il doit donc avoir une expérience logistique accrue et

particulièrement d’un point de vue expéditeur/ client. L’expérience permet de connaître les

problèmes rencontrés et ainsi de mieux les gérer. Cela donne également la capacité de

développer les process, les ressources et les technologies dont le client a réellement besoin.

Parce que les 4 PL ont connu divers cas d’espèce, ils sont plus à même de répondre aux

problématiques des clients. C’est pour cette raison que les 4 PL doivent avoir une

connaissance approfondie du marché et du métier de la prestation logistique. Ils ont donc

été responsables logistiques et ont une vision claire des besoins précis dans ce domaine.

Grâce à ce partenariat, le client peut en toute quiétude se focaliser sur des activités « cœur

de métier ». Ainsi, l’entreprise externalisatrice améliore le service apporté à ses clients,

accroît sa réactivité face à ses concurrents notamment en lançant plus rapidement de

nouveaux produits et en étant le premier à pénétrer le marché.

Un cas d’espèce : Lucent Technologie

De part la complexité de son réseau de distribution, Lucent Technologie a dû s’interroger

pour gérer au mieux sa supply chain. Quelles ont été les motivations à son externalisation ?

Le réseau de Lucent se compose typiquement de douzaines de montages partiels, dont la

fabrication est sous-traitée. Ce sont finalement des milliers de parties, souvent de

provenance de Chine et d’Europe, qui doivent être apportées à un endroit unique à un

instant spécifique et être assemblées pour donner lieu à un produit fini.

« Nous avons fait une introspection de nos propres compétences de notre cœur de métier

pour développer une vision claire de ce que nous faisions bien et par conséquent ce que

nous ne faisions pas bien, » dit Anthony Damelio, directeur logistique de Lucent. Avec un



- 70 -

si grand réseau de fabricants d’équipement qui souhaitent redéfinir leur valeur, c’est sans

surprise que la société Lucent a choisi une externalisation complète, celle offerte par les

4PLs. Nous utilisons Ryder en Amérique du Nord et Ups en Asie, en Europe et au Moyen

Orient pour pouvoir bénéficier de la puissance de leurs ressources globales. »

De plus, si la société a fait appel à un 4 PL c’est aussi pour réduire son cycle de commande

avec un nombre réduit d’entrepôts et « d’aires » de stockage. Dans sa recherche, Lucent

est allé voir plus de 1700 3PLs et uniquement deux 4PLs qu’elle préfère appeler les LLPs,

Lead Logistics Providers soit les « leaders des fournisseurs logistiques » car ils ont été les

seuls à lui offrir une expertise pointue et une réponse adaptée à ses besoins.

La sensation de perte de contrôle : principale limite au recours des 4 PL

A travers mes recherches et mon étude exploratoire, j’ai pu m’apercevoir que la principale

limite de cette solution était une sensation de la part du client d’une perte de contrôle. Je

n’ai pas ressenti lors de mes interviews mais lors de mon expérience au sein de Crosslog.

En effet, les clients désirent constamment être rassurés sur les prestations réalisées pour

pouvoir se dire qu’ils ont fait le bon choix.

Il est très difficile d’abandonner une partie de ses activités même si c’est pour gagner en

efficacité et en réactivité. En effet, le client perd le contrôle de toutes les relations à divers

niveaux de la supply chain :

ü Avec les transporteurs avec qui il avait un contact permanent,

ü Avec les entreposeurs,

ü Avec les entreprises de packaging,

ü Avec les différents services de comptabilité.

Tous ces services sont désormais intégrés dans un 4 PL et nous pouvons nous interroger

sur le fait que s’il gère tous ces contacts, il est difficile de revenir à une gestion internalisée

en cas de problème avec le 4 PL.

Pour pallier ce problème, les clients n’ont en fait qu’un seul choix : celui de la confiance.



- 71 -

Nouvel acteur nécessaire ?

La première question à se poser est celle de savoir s’il y a réellement une valeur potentielle

à placer dans une société agissant dans le rôle d’un 4 PL.

Si la réponse à cette question est « oui », comme le pense Carter, la prochaine

considération est celle de savoir qui pourrait être le mieux placé comme étant

« indispensable » pour les fabricants et les distributeurs. « Les 3 PL apportent un avantage

certain : celui de l’expérience opérationnelle : nous savons comment les choses sont

censées fonctionner et nous savons quoi faire lorsque les opérations échouent. Mais

comparé aux sociétés de conseil, nous sommes certainement moins compétents en gestion,

en organisation ou en processus de réorganisation. »

D’un point de vue pratique, néanmoins, Fields remet en cause le besoin d’un nouveau

joueur. « Je ne pense pas que le 4 PL offre beaucoup plus qu’un 3 PL et quelques autres

intégrateurs puissent faire – être le seul centre où sont regroupés les flux d’informations et

qui assume la responsabilité opérationnelle pour toute une entreprise ou pour une partie de

l’entreprise. Menlo Logistics fournit des systèmes d’informations, exécute l’intégration des

données dans le système et sous-traite et gère des 3 PL pour un certain nombre de clients.

« Et si votre contrat d’externalisation est tel que vous agirez comme seul et unique

« conducteur » ou responsable de l’externalisation ainsi que le seul responsable face au

client et si vous voulez l’appeler 4 ou 5 PL voire un intégrateur de systèmes, le principe est

le même, la responsabilité est la même et l’opération est la même ».

Introduire une autre société dans le mélange comme « supermanager » soulève la question

du coût contre la valeur, selon Fields. « Ceci s’ajoute dans le coût d’une supply chain, et le

défi est de comprendre quel genre de valeur est créée en ayant cet autre groupe hormis le

3PL. Cette entreprise apporte-t-elle suffisamment de valeur pour se justifier ? Je ne pense

pas. »

Par ces considérations, on est en droit de se demander si la raison principale n’est pas une

question de coût : un véritable 4 PL n’ayant pas de moyens propres, il lui faut investir

énormément… à moins que ce concept prenne forme dans un domaine plus particulier et

moins onéreux, celui de la vente à distance…



- 72 -

Un secteur privilégié : la vente à distance et Internet

Les secteurs les plus concernés sont l’high-tech, la production de produits de grande

consommation, l’automobile et la chimie.

Sur le marché français, ils sont près d’une vingtaine de 4 PL, allemand, hollandais, anglais,

américains... et français, dont le métier de base est celui d’un 3 PL. Il existe de plus

plusieurs combinaisons d’activités : un 4 PL peut posséder ses propres « assets » ou bien

dématérialiser totalement le processus en le confiant à d’autres prestataires ; il peut se

charger du pilotage partiel ou bien de l’ensemble de la chaîne ; enfin il est soit mono-

client, soit mono-secteur. « Le type de 4 PL le plus courant est celui qui est mono-client et

qui est en même temps 3 PL et 4 PL », décrit Norbert Cohen, vice président exécutif de

l’Aslog et directeur associé du cabinet PEA Consulting.

Les prestataires répertoriés par la société d’études sectorielles Eurostaf (2001) du

transporteur pur aux sociétés converties au 4 PL, sont les suivants23 :

ü ABX Logistics

ü CAT

ü Dachser - Danzas

ü DHL

ü FM Logistic

ü Frans Maas

ü Gefco

ü Geodis Calberson

ü Giraud, Hays

ü Norbert Dentressangle

ü Schenker

ü STEF-TFE

ü TDG Logistics

ü TNT Post Group

ü Ziegler.

23 Etant donné l’évolution du marché, certains prestataires ont été retirés comme Tibett & Britten, Exel.



- 73 -

Mais quoique l’on puisse dire sur les 4 PL, dans son acception “sans asset”, il en existe peu

sur le marché européen et le secteur privilégié est sans doute la vente à distance. En effet,

j’ai pu faire le lien entre ce concept et la vente à distance grâce à la société Crosslog.

Luc de Murard, Pdg de la société Crosslog a lui aussi fait le lien entre l’apparition du e-

commerce et se positionne sur le marché comme un prestataire répondant aux

problématiques rencontrées par les pure players en termes de flux logistiques. Il définit

ainsi les 4 PL comme étant un « nouveau mode d’organisation parfois intégré dans un 3PL

qui consiste à externaliser, voire à dématérialiser la totalité de la chaîne logistique, des

process et du pilotage. »24

Pour lui, les sociétés 4 PL sont donc de nouveaux intervenants qui viennent s’inscrire dans

une chaîne de traitement logistique. Leur objet est d’aider les trois types d’acteurs

habituels de cette chaîne : le chargeur, le client final et le prestataire logistique. Internet,

parce qu’il permet des échanges d’informations aisés, a été à l’origine de ces sociétés.

« Les 4PL interviennent en optimisant les process de la supply chain. Cette optimisation

devient de plus en plus nécessaire du fait de la multiplication des acteurs intervenant dans

cette chaîne. En effet aujourd’hui grâce à Internet, les entreprises ont les moyens d’élargir

leur source d’approvisionnement ainsi que leurs clients potentiels. »

De proche en proche le nombre d’acteurs de la chaîne logistique s’en trouve démultiplié.

Le traitement de l’information associé nécessite des expertises et des outils de plus en plus

pointus. Les 4 PL se proposent dans ce cadre de fournir des ressources d’optimisation de la

chaîne logistique.

L’offre des 4 PL rend par conséquent ces ressources d’optimisation disponibles de façon

mutualisées et de façon plus accessibles aux entreprises.

Internet est donc la cause de la multiplication des acteurs de la chaîne logistique et par voie

de conséquence tend à augmenter les difficultés de gestion de la supply chain.

Cependant grâce à Internet les outils et l’expertise nécessaires pour une bonne gestion de

cette supply chain sont devenus accessibles aux entreprises. »

24 Source : http://www.lognews.info/lognews/r147-4PL.html, interview de Luc de Murard, pdg de Crosslog.



- 74 -

– Partie 3 – Etude d’extrapolation

Partie III – Etude d’extrapolation

A) OBJECTIF DE L’ETUDE______________________________________________78 Sélection du domaine de l’étude et des profils .........................................................................................................79 La sélection des profils ...........................................................................................................................................80

1) Oclio.com..................................................................................................................................................84 2) Starbagg.com............................................................................................................................................85 3) Mamanana.com........................................................................................................................................86 4) Mandriva.com..........................................................................................................................................88

B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS __________________________________89 1) Extrapolation des résultats pour les 4 PL ...............................................................................................89

Hypothèse n°1 : la profondeur de service .....................................................................................................90 Les flux d’informations sont aussi au cœur du problème… ....................................................................................91 Hypothèse n° 2 : la réduction de coûts = mythe ou réalité ? ......................................................................93 La réduction de coûts selon Geodis et Crosslog.......................................................................................................93 Les flux financiers : une facturation propre à chaque client...................................................................................94

2) Extrapolation des résultats pour les web marchands.........................................................................96 Hypothèse n° 1 : Raisons de l’externalisation (cœur de métier) ...............................................................96 L’expertise du prestataire ......................................................................................................................................96 Le gain de temps : une efficacité pour le déploiement marketing ............................................................................97 La croissance : facteur de réduction de coût par une ambition devenue possible ? ..................................................97 Une externalisation… oui mais pour se rapprocher de leur cœur de métier .............................................................98 Activités externalisées ............................................................................................................................................99 Hypothèse n° 2 : Critères de choix, Satisfaction client.............................................................................100 Des moyens de contrôle rudimentaires : pas de coûts associés ...............................................................................100 Les critères de choix d’un prestataire… vers une satisfaction client ? ..................................................................101

3) Synthèse ...........................................................................................................................................................103 Les points à améliorer pour une prestation encore plus satisfaisante....................................................................104



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A) OBJECTIF DE L’ETUDE

L’objectif de l’étude exploratoire et non empirique (le nombre d’entreprise interrogé

n’étant pas significatif) était de répondre à la problématique suivante : est-ce qu’un 4 PL

est en mesure d’apporter une solution optimale ?

Avant de décrire les hypothèses posées par cette problématique, il convient de s’intéresser

à la définition d’« optimale ». Cela veut dire « le meilleur, le plus favorable ».

Cette notion est souvent liée aux mathématiques car elle consiste à maximiser une solution.

Qu’est-ce que cela veut dire ? En clair, il s’agit d’optimiser un ensemble d’activités pour

atteindre une satisfaction la plus grande possible. Nous allons donc voir à travers cette

étude si l’utilisation d’un 4 PL est optimale et si oui, dans quelle mesure.

Pour pouvoir vérifier cette problématique de départ, j’ai élaboré deux questionnaires25 : - un questionnaire type destiné aux prestataires logistiques, découpé selon les deux

parties suivantes :

ü Organisation institutionnelle : description de l’activité

ü Les flux

o Flux physiques

o Flux d’informations

o Flux financiers

- un questionnaire type destiné aux web marchands , découpé selon les trois parties

suivantes :

ü Métiers et recours à l’externalisation (sélection du prestataire et raisons)

ü Relations avec prestataire : collaboration, organisation des flux

ü Bilan (points positifs, points négatifs)

25 Cf Annexe 2 : « Questionnaires 4 PL et Webmarchands».



- 77 -

Dans l’élaboration des questionnaires, il s’agissait tout d’abord de ne pas biaiser certaines

questions pour obtenir à tout prix le résultat escompté. Par exemple, la question n° 7

« Faites-vous appel à la sous-traitance pour le transport ou disposez-vous d’une flotte de

camions en propre ? », un biais aurait été celui de ne pas inclure le fait que le prestataire

n’avait pas de moyens propres (flotte de camions). En effet, plusieurs acceptions du terme

4 PL ont été déterminées dont l’une consiste à dire que c’est un prestataire qui n’a aucun

moyen propre.

Ensuite, ces questionnaires avaient pour but de faire ressortir de cette analyse les avantages

et les inconvénients que peuvent présenter le recours à une externalisation de plus en plus

complète offerte notamment par un 4 PL. Les deux questionnaires ont été élaborés dans ce

sens pour comprendre dans quelle mesure une externalisation de la chaîne logistique peut

s’avérer plus efficiente qu’une gestion en interne.

Pour extraire de ces questionnaires mes hypothèses, j’ai d’abord eu la chance de les faire

valider à la fois par un 4 PL (Crosslog) mais aussi par mon maître de mémoire, le Dr.

Patrice Vol, entre autres professeur à l’université Paris I.

De plus, j’ai eu l’opportunité d’interroger plusieurs web marchands qui ont eu la patience

de répondre à mes questions. Ces quatre interviews m’ont permis d’avoir plus

d’informations et d’affiner mon jugement en ce qui concerne l’externalisation.

L’objectif de l’élaboration de ces deux questionnaires reste le même : dans quelle mesure

est-ce que le 4 PL apporte une réponse à un besoin de plus en plus fréquent, celui de

l’externalisation.

Sélection du domaine de l’étude et des profils Dans mon étude d’extrapolation, j’ai choisi plus particulièrement le domaine de la vente à

distance. Plusieurs raisons expliquent ce choix :

ü Les modifications des habitudes d’achat du consommateur (confiance plus importante

des internautes, gain de temps…)

ü La pénurie d’offres transport et logistique suite à l’éclatement de la bulle Internet



- 78 -

Demande exigeante (CSP + sur Internet) avec « l’offre de livraison du dernier km » en

décalage par rapport aux attentes.

ü Contraintes fortes au niveau logistique liées à la spécificité du réseau de distribution.

La sélection des profils Pour pouvoir répondre à ma problématique de départ, j’ai pensé qu’il serait judicieux

d’interroger à la fois des prestataires logistiques et des web marchands26. Cependant, au

départ je ne pensais qu’interviewer les prestataires mais cela m’aurait privé de facto d’un

certain nombre d’informations que je n’aurais pas pu intégrer dans ma réflexion sur le

concept de 4 PL.

De plus, mon étude n’étant qu’extrapolations, je n’aurais pas eu la vision des utilisateurs de

ce type d’opérateur.

Geodis et Crosslog sont selon l’étude d’Eurostaff de 2001 tous les deux 4 PL et n’opèrent

pas dans les mêmes domaines.

La raison pour laquelle j’ai choisi Geodis est simple : non seulement il opère dans un

secteur où le recours à l’externalisation est très fort (high/tech) mais aussi il ne fait pas de

vente à distance. Je voulais avoir une vision de ce secteur et des 4 PL un peu plus neutre et

non biaisée si je n’avais interrogé qu’un seul 4 PL spécialiste de la vente distance. Le but :

élargir ma vision des choses non seulement sur le concept mais aussi sur les secteurs

privilégiés.

De plus, je voulais aussi comprendre si un 3 PL pouvait se positionner comme 4 PL ou

Lead Logistic Provider.

Nous avons longuement parlé de Geodis en partie I, il s’agit ici de présenter Geodis selon

les informations données par Jean-Marie Le Bizec au cours de notre interview.

IBM est le client historique de Geodis et également son plus gros client. Geodis est présent

partout en Europe : 600 à 700 personnes pour s’occuper des approvisionnements, de la

distribution, de la douane et de la reverse.

26 Cf Annexe 3 : « Les interviews des 4 PL et des webmarchands ».



- 79 -

Le contrat signé avec IBM consiste à s’occuper de l’ensemble de ses produits (petits et

gros serveurs) : managing, logistic provider, gros investissement. La partie PC de IBM a

été rachetée par le chinois Lenovo, il est donc devenu de facto le client de Geodis. Geodis

s’occupe donc d’être le « logistic provider » de Lenovo en ce qui concerne la distribution

des produits.

L’organisation de Geodis est dédiée car les clients sont exploités dans chaque pays. En

effet, il existe une équipe en centrale pour coordonner et piloter l’exploitation : pilotage

des projets afin de les préparer, d’optimiser les lead time27, de réduire les coûts et de

s’occuper de l’exploitation informatique.

J’ai également voulu apporter à cette étude, la position d’un « vrai » 4 PL dans un domaine

particulier, celui de la vente à distance. En interrogeant Crosslog, je savais que j’avais

affaire à un « vrai » 4 PL comme l’entend une de ses acceptions, celle d’un prestataire sans

aucun moyen propre (pas de flotte de camions ni d’entrepôts). Le Pdg de Crosslog ne se

positionne pas du tout comme un 4 PL mais plutôt comme un « intégrateur de moyens

logistiques » pour la simple et bonne raison que ce terme est une notion à la mode qui ne

définit pas forcément les réalités d’un marché novateur en France (cette notion est

beaucoup plus utilisée aux Etats-Unis).

Crosslog a 15 à 20 ans d’expérience dans la distribution de détail et de Vente A Distance

VAD (e-commerce, télé-achat, Vente Par Courrier) :

ü dans la mise en place de systèmes supply chain.

ü dans le pilotage de grands projets logistiques.

ü dans la direction de sites logistiques.

ü dans le suivi et le contrôle d’activité logistique (qualité, contrôle de gestion).

ü dans le développement et la mise en place d’outils de gestion back-office.

ü dans le traitement des livraisons aux particuliers.

Sa vocation est d’aider ses clients à mettre en place ou gérer leur activité par des

prestations de conseil opérationnel (mise en place ou amélioration de solutions). Aussi, elle

27 Jean-Marie le Bizec appelle lead time le cycle complet pour livrer une commande, il s’agit du délai de livraison.



- 80 -

cherche à améliorer la qualité et les coûts de distribution par une prise en charge des

prestations (logistique, transport, call center, …).

Source : Crosslog

J’ai choisi d’interroger quatre webmarchands dont je ferais une brève description. Trois

d’entre eux (Oclio, Starbagg et Mamanana) sont des « pure players ». En effet, étant donné

que mon domaine de prédilection était le e-commerce, j’ai choisi d’interroger des

entreprises qui se sont lancées dans ce domaine particulier car les contraintes sont fortes et

l’externalisation est presque une obligation.

Les dirigeants de ces sociétés sont des pères de famille (pour oclio et mamanana), qui ont

abandonné leur activité précédente pour se consacrer totalement au e-commerce (cas aussi

pour starbagg mais qui n’est pas encore père de famille). Avec peu de ressources, ils ont

fait un pari fou : celui d’être rentable sur un canal de vente spécifique, celui de la vente en

ligne.



- 81 -

La quatrième société est une société « click and mortar » à la fois donc présente sur le

réseau traditionnel et celui de la vente à distance, il s’agit de Mandriva.

En interviewant son administrateur des ventes qui s’occupe plus particulièrement de la

vente en ligne, j’ai pu avoir une vision plus élargie de l’externalisation et du recours à des

intégrateurs de moyens logistiques.

Le point commun de toutes ces sociétés est celui d’être toutes clientes du même prestataire.

Ainsi, ne connaissant qu’un seul « pur » 4 PL, je pouvais extraire des informations

précieuses à mon analyse quand à ma problématique de départ.

Enfin, toutes ces sociétés ont externalisé tout ou partie de leur logistique au même

prestataire.

Mon choix s’est porté sur les 4 web-marchands suivants : oclio.com, starbagg.com,

mamanana.com et mandriva.com. Il s’agit ici d’en faire une brève description.



- 82 -

1) Oclio.com

M. Laurent Censier a un diplôme d’ingénieur informatique et s’est lancé dans l’aventure du

e-commerce pour vendre des produits pour enfants.

URL http://www.oclio.com Description de la société oclio.com est une société de vente à

distance de produits pour enfants. OcliO propose des produits, des services et des informations sur la puériculture et la sécurité à toutes les personnes qui gardent des enfants (parents, grands-parents, nourrices, ...) et à toutes les institutions qui les encadrent (crèches, écoles, centres de loisirs, colonies de vacances, …).

Produits - catalogue de plus de 1000 produits, provenant de plus de 60 fournisseurs.

Secteur Vente à distance de produits pour enfants Date de création mi-2002 Equipe dirigeante Laurent Censier : Gérant Effectif 4 personnes



- 83 -

2) Starbagg.com

M. Pierre Henri Tataranno a décidé de faire de la vente en ligne d’accessoires de mode et

plus particulièrement de sacs à main. Avant starbagg.com, M. Tatarrano était consultant en

finance chez Price Water House Cooper.

URL http://www.starbagg.com Description de la société Starbagg.com est une société de vente par

correspondance d’accessoires de mode. Spécialisé dans les sacs à main, Starbagg propose de nombreuses marques bien connues du grand public

Autres informations A l’heure où la concurrence fait rage sur Internet dans le secteur de la mode dégriffée, Starbagg se positionne sur les accessoires de mode de saison. Leader français sur son segment, en terme de qualité de l'offre produits et de volume des ventes.

Secteur Luxe - Habillement Date de création 2004 Equipe dirigeante Pierre-Henri Tataranno : Gérant

Source : journaldunet.com (données de Benchmark group)



- 84 -

3) Mamanana.com

M. Andrew Shagrin, est dirigeant de SEGO-DREW SAS, une société qui gère le site

marchand www.mamanana.com. Avant cette activité, il était père au foyer, enseignant

vacataire à HEC (où il assurait deux cours en anglais), à Sciences Po, et à l’Institut

Supérieur de Gestion (droit des affaires). M. Andrew Shagrin a aussi été avocat et juriste

d'affaires (ancien associé d’un cabinet d’avocats à San Francisco, en Californie.

URL http://www.mamanana.com Description de la société mamaNANA est une société qui vend des

produits spécialement conçus pour l’allaitement.

Produit phare : le coussin d’allaitement « my best friend » + nouveaux produits

Secteur vente en ligne de produits pour la

maternité Date de création Février 2005 Equipe M. Andrew Shagrin : gérant

Mme Ségolène Shagrin : choisit tous les produits Boo Louis : consultante en design + Laurent Censier (consultant e-commerce)



- 85 -

Coordonnées mamaNANA / SEGO-DREW SAS

1 bis rue du Val Joyeux 78100 Saint-Germain-en-Laye. Téléphone: 01 34 51 05 82 SIRET 480 957 000 000 15 [email protected]



- 86 -

4) Mandriva.com

Mandriva est une société française avec 60 implantations en France et est implanté dans 4

pays : Etats-Unis avec Mandriva US, Brésil, Pérou et Italie. Elle édite des logiciels

d’entreprise. Elle édite le système d’exp loitation Mandrivalinux.

(anciennement mandrakesoft) URL http://www.mandriva.com/fr Description de la société Mandriva édite le système d'exploitation

Mandrivalinux, un des systèmes Linux les plus complets et les plus simples à ut iliser. La société est inscrite au Marché Libre d'Euronext Paris (code isin FR0004159382 - mlman, code Reuters : Make.pa)

Secteur High-Tech Date de création 1999 Equipe dirigeante Gael Duval : Directeur associé



- 87 -

Les hypothèses En ce qui concerne le premier questionnaire, celui des prestataires, les hypothèses à

vérifier étaient les suivantes :

ü Profondeur du service offert (intégration des services, gestion des flux et plus

particulièrement les flux informationnels car il s’agit de web marchands)

ü Réduction des coûts pour les clients : mythe ou réalité ?

Pour le second questionnaire à destination des webmarchands :

ü Raison / Motivations qui expliquent l’externalisation : vers des activités proches cœur

de métier ?

ü Satisfaction (relation avec le prestataire, moyens de contrôle, amélioration

éventuelle…)

B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS

Dans cette partie, il s’agira de vérifier les hypothèses posées au départ et au-delà de

s’interroger si le 4 PL et la notion qui lui est associée – l’externalisation – si c’est optimal.

1) Extrapolation des résultats pour les 4 PL

Les deux hypothèses de départ consistaient à vérifier d’une part la profondeur du service

offert et d’autre part la volonté de réduction de coûts par les clients.



- 88 -

Hypothèse n°1 : la profondeur de service

Au long des deux interviews menées avec Geodis et Crosslog, j’ai pu constaté que toutes

deux attachaient une importance particulière à offrir une prestation de plus en plus

globale.

Ainsi, Geodis parle « d’organisation dédiée » pour chaque client et dans chaque pays.

Crosslog de « département logistique externalisé ».

De plus, la prestation offerte par ces deux sociétés est globale puisque non seulement elle

intègre l’amont et l’aval (préparation de commande, stockage, livraison) mais aussi les flux

retours.

Geodis propose les services suivants :

ü Transport (tous les modes : express, lot, affrètement complet, messagerie, groupage,

RNC, overseas) ;

ü Stockage ;

ü Douane (commissionnaire en douanes, agrément de procédure simplifié) ;

ü Préparation de commandes ;

ü Différenciation retardée (assemblage, fin de chaîne, production),

ü Reverse logistique : jeter / récupération, destruction, recyclage dans les bons réseaux

- soit sites où remise en état des PC (contrôle, assemblage chaîne de montage, 80 %

des PC sont revendus et recyclés, c’est une opération européenne). Il s’agit d’une

organisation en propre pour le recyclage (centres de réparation).

- soit déchetteries : ici Geodis a un partenariat avec un prestataire spécialisé.

Geodis propose plusieurs types de prestations pour ces clients. Elles peuvent être locales

(Carrefour en Asie) ou internationales (IBM partout en Europe, Asie et Amérique du Nord

et du Sud). Les prestations locales se font grâce à des partenariats pour lesquels une

relation client / fournisseur se créée.

Le type de relation qu’a Geodis avec ses clients est une « collaboration ». En effet, Geodis

s’engage chaque année pour un niveau de service, de qualité, de délai et de coûts. Les

résultats sont partagés et cela présente un réel avantage concurrentiel. Geodis limite les



- 89 -

contrats long terme, c’est le client qui décide (évite de faire des appels d’offres). Ainsi,

Geodis peut trouver des astuces pour continuer à séduire son client.

Crosslog apporte à ses clients une offre adaptée aux besoins. Elle propose de :

ü Gérer leur logistique c’est-à-dire les services eux-mêmes (stockage, préparation de

commandes et livraison)

ü Assurer la traçabilité

ü Gérer leur service après-vente livraison (litiges, renseignement client)

ü Suivi du stock

ü Calcul pour le réapprovisionnement (alertes)

ü Statistiques (tableaux de bord)

ü Pré-facturation : calcule le coût, permet au client de contrôler leur facture

En résumé, le service qui est apporté est un « département logistique externalisé ».

Cette prestation de suivi de l’évolution des marchandises (très forte dans le domaine du e-

commerce) est une prestation normale pour Crosslog. En effet, il s’agit d’un

accompagnement qui va au-delà d’une simple prestation (aide pour le marketing prix,

logistique, business modèle). Finalement, c’est comme si Crosslog était le directeur

logistique au sein de leur entreprise.

Les flux d’informations sont aussi au cœur du problème… Selon Jean-Marie Le Bizec, Geodis utilise soit un système propre en fonction des pays, soit

des systèmes externes28. Pour ce qui est de la transmission d’informations, elle dépend des

clients et des pays. En effet, Geodis peut être interfacés avec les clients, les divers

prestataires. Aussi, il peut utiliser l’EDI normalisé édifact, l’échange de données,

l’émulation web et pour ceux avec lesquels aucun message EDI ne peut être reçu, ils

utilisent le fax ou le courrier.

Pour Geodis tout comme pour ses clients, il est fondamental d’avoir l’information au bon

moment et ce en fonction du process :

ü Process logistique : flux d’approvisionnement / flux de distribution

ü Process interne avec différents niveaux :

28 Cf Annexe 4 : « Système d’informations de Geodis »



- 90 -

o Planification : obtenir l’information le plus en amont possible pour

dimensionner l’équipe (nombre de personnes dont on a besoin), anticiper

l’option transport (nombre de camions)

o Ordonnancement pour l’équipe de travail : information juste avant

l’expédition (préparation des commandes, savoir où l’on va expédier les

colis et combien il faut en préparer.

o Exécution : palette informations suit la palette terminaux radio (scan), il

s’agit du suivi de la commande.

Le process physique peut s’avérer plus rapide que l’information. Cela peut poser problème

notamment pour la planification car l’information est cruciale lors de cette étape. Deux

types de flux interviennent lors de ce process :

ü Flux poussé : constat des opérations pour optimiser les moyens définis.

ü Flux tiré : dynamique, information, sert à prévoir ce qu’il faut mettre en place avant le

départ de la marchandise.

Crosslog possède son propre système d’informations appelé Crossdesk29.

Les entrepôts l’utilisent via un extranet (crossweb) qui est une technologie web. A terme,

le système se veut « webservice » pour lequel on ne passerait plus par le « client serveur »

Tous les clients de Crosslog utilisent l’outil. Ce dernier descend les informations clients

c’est-à-dire les commandes clients et les commandes fournisseurs. L’outil permet

également de remonter cinq informations possibles (pour certains d’entre eux tout n’est pas

remonté et d’autres actions sont faites pour eux) :

1. Remontée des informations commande (historique).

2. Remontée des évènements des commandes fournisseur (pour un seul client actuellement,

facilite la réception des produits).

3. Remontée des mouvements de stock (expédition/réception)

4. Remontée de l’image du stock (tous les soirs)

5. Remontée vers la comptabilité (sur la base : édition des factures, chiffre d’affaires, frais

de port, TVA…).

La transmission des informations peut se faire de différentes manières : 29 Cf Annexe 5 : « L’outil Crossdesk ».



- 91 -

ü Une interface en XML.

ü Un accès à une base extranet (lorsqu’il n’y pas d’interfaçage).

ü Des actions pour le compte des clients (mail en automatique, compte rendu

d’expédition, envoi de sms).

ü Une mise à jour du site Internet du client pour ne pas envoyer le fichier XML

L’EDI est un savoir-faire peu utilisé.

Crosslog offre une transparence totale à ses clients.

Crosslog possède trois valeurs ajoutées selon Luc De Murard :

ü Une équipe pilotage,

ü Une informatique,

ü Des coûts mutualisés (achat du transport moins cher) + conseil (évolution de la solution

possible).

Hypothèse n° 2 : la réduction de coûts = mythe ou réalité ?

La seconde hypothèse, celle de « la réduction de coûts », était un facteur très important à

intégrer dans la prestation globale d’un 4 PL.

Nous avons vu précédemment que le premier critère de sélection d’un prestataire était le

prix devant le service. Dans quelle mesure les prestataires que j’ai interviewés répondent-

ils à cette pression ? Comment facture-t-il leurs prestations ? Par une mutualisation des

côuts ? Par l’utilisation de moyens propres ?

La réduction de coûts selon Geodis et Crosslog A la question réduction de coût, Geodis répond qu’il existe plusieurs moyens d’y parvenir.

1) D’abord, il s’agit d’identifier le bon réseau : sélection des entrepôts, du hub, fermeture

d’usines pour la réorganisation des flux, technique VMI

2) Changement de mode de transport dans la mesure du possible : le maritime coûte

beaucoup moins cher que l’aérien mais le délai n’est pas le même !

3) Mise en place d’un call center



- 92 -

4) Mutualiser : mélange des flux clients s’il accepte et si cela est faisable. En effet,

certaines zones sont dédiées pour des raisons de sécurité. Cela est le cas notamment de leur

client EDF-GDF. Certains centres de distribution doivent être situés à proximité car ils ont

une obligation de réparation en 2 heures. De plus, il leur faut déployer un équipement

particulier : camions grues, composants électriques etc.

5) Maillage réseau : mixer les rotations à constante régulière et celles qui ont peu de flux.

Cela garantit un taux de remplissage régulier et un gain de temps, pas forcément sur le

« voyage » (remplissage du camion avec plusieurs chargements de clients divers).

A la demande de réduction de coûts, Crosslog répond bien dans le sens où les clients

bénéficient de tarifs mutualisés. En effet, si Crosslog obtient une baisse des tarifs de la part

des transporteurs, elle en fait profiter l’ensemble de ses clients ; et ce indépendamment du

volume des clients car il s’agit du volume de tous les clients confondus qui permet de

générer ces baisses.

Du côté des web marchands, la réduction de coûts est un « mythe » dans le sens où un coût

de départ est à intégrer dans leur business plan. En effet, aucun frais n’était engagé pour

l’envoi des colis (l’activité étant restreinte, l’envoi se faisait manuellement à leur

domicile). Mais en même temps, l’externalisation leur a permis d’accroître leur activité et

c’est en cela que la « réduction de coûts » prend tout son sens : ils peuvent obtenir des

tarifs préférentiels qu’ils n’auraient pas pu avoir en organisant eux-mêmes l’activité. Leur

faible volume n’intéresse pas les prestataires classiques. Pour négocier avec ces derniers, il

faut faire du volume, c’est en cela qu’un 4 PL est intéressant : il regroupe les volumes de

plusieurs « petits clients » et négocie des tarifs préférentiels.

De plus, la moitié de mes interviewés ont parlé de cette réduction de coût comme

motivations à l’externalisation. Nous en reparlerons dans l’hypothèse n°2

Les flux financiers : une facturation propre à chaque client Chez Geodis, la facturation se fait de plusieurs façons :

ü poids,

ü volume,

ü durée,



- 93 -

ü ad valorem.

Plusieurs transactions sont facturées au client. Il s’agit de :

s Mouvements entrées / préparation de commandes (unité)

s Différenciation / étiquetage, reconditionnement des produits

s chargement véhicule,

s système administratif,

s communication (EDI, paiement réseau),

s coût maritime décomposé.

Chaque client est spécifique et a des contraintes particulières. En effet, Geodis n’a pas de

langage unique car les moyens logistiques mis en place pour les clients sont divers et

variés. Une combinaison de tous les facteurs (secteur d’activité, région géographique)

permet à Geodis de se vendre auprès de ces clients notamment à l’aide d’une matrice où

l’on segmente notamment les compétences et savoir- faire, l’organisation par ligne de

service (textile), par métier, par l’entrepôt et par douane.

Crosslog refacture le prestataire physique (stockage, préparation de commandes) à l’unité

d’œuvre qui est ramené au volume de travail. Ainsi, en préparation de commandes, la

facturation va dépendre de la ligne de commande (nombre de produits différents : plus

difficile qu’un seul article donc facturation différente), du stockage en palette (nombre de

palettes stocké).

Le transport est facturé selon les grilles transport (dépend du poids et de la zone

géographique de la marchandise).

Enfin, Crosslog facture un coût à la commande suivant le type de transport. En effet, un

transport en LV2 (livraison à deux personnes notamment pour les produits blancs) ne sera

pas facturé au même tarif qu’un transport en colissimo.

Tous deux s’accordent à dire que de la spécificité de la demande dépend la facturation. En

effet, le coût est proportionnel à la particularité du besoin client. Ainsi, si le client

souhaite un type de transport en LV2, être livré en national ou international, cela ne



- 94 -

représente pas les mêmes moyens mis à disposition pour organiser les flux physiques et par

conséquent les coûts sont plus élevés.

2) Extrapolation des résultats pour les web marchands

Hypothèse n° 1 : Raisons de l’externalisation (cœur de métier)

Cette hypothèse consiste à comprendre les motivations qui ont poussé ces « pure player » à

vouloir externaliser. Quelles raisons ? Pour se rapprocher de leur cœur de métier ? Quelles

activités ?

Les raisons de l’externalisation sont multiples mais elles ont toutes en point commun : une

volonté de se rapprocher de leur activité cœur de métier et confier la logistique à des

experts. Elles ont été citées par les web marchands comme suit :

Motivations d’externalisation Réponses (exprimées en %)

1. Expertise du prestataire 75 %

2. Gain de temps 75 %

3. Croissance / réduction de coûts 50 %

L’expertise du prestataire La supply chain n’est pas jugée par la plupart des interviewés comme une fonction

stratégique dans le sens proche de leur cœur de métier. Les entreprises sondées ont eu

recours à l’externalisation pour pouvoir bénéficier de conseils judicieux auprès d’experts

en logistique, métier dont ils n’ont pas forcément la compétence et auprès de qui ils

peuvent se « décharger ». Les web marchands ne souhaitent pas forcément acquérir cette

compétence métier et préfèrent donc faire appel à des experts pour une gestion en externe.

Ils recherchent avant tout un savoir- faire pour gérer ces activités.

En effet, il est plus judicieux de tout externaliser pour une meilleure gestion des flux. Faire

appel à un prestataire qui coordonne l’ensemble des flux est beaucoup plus simple à gérer

que de multiples partenaires. On retrouve ici la notion d’une volonté client pour « un



- 95 -

unique point de contact » ou d’un « guichet unique » (notion utilisée par Luc de Murard,

Crosslog).

Le gain de temps : une efficacité pour le déploiement marketing L’entreprise externalisatrice souhaite également gagner du temps pour se consacrer à

d’autres activités. En effet, les activités de logistique étaient perçues par les web

marchands comme gourmandes en temps et de moindre valeur ajoutée. En effet, la

manutention et toutes les activités liées au produit qui ne concernent pas sa vente en elle-

même sont des fonctions non génératrices de valeur, qui ne font pas parties du cœur de

métier. Elles peuvent donc être externalisées à d’autres personnes.

Cela permet aussi d’accéder plus rapidement au marché 30 : le web marchand est ainsi le

premier à être sur le marché, bien avant tous les concurrents possibles et ce grâce à une

logistique externalisée. Dans le cas de mamanana, cette théorie a été vérifiée !

En effet, M. Shagrin a créé son entreprise en février 2005, le site Internet en mars/avril et

en mai tout était opérationnel. La logistique n’avait pas besoin d’être développée car

externalisée, elle offrait un potentiel de mise sur le marché quasiment instantané puisque

tout le réseau était mis en place (entrepôts, transporteurs…).

Ce qui représentait un vrai « casse tête chinois » est devenu plus simple à gérer pour les

web marchand grâce à l’externalisation complète de leur supply chain…

La croissance : facteur de réduction de coût par une ambition devenue possible ? Le recours à l’externalisation offre une réelle valeur ajoutée : ils permettent la croissance

de la société e-commerce ! En effet, nombreux sont les clients qui ont fait appel à un 4 PL

pour non seulement obtenir du conseil dans un métier qui n’est pas de leur ressort mais

aussi pour pouvoir développer leur activité.

La question fondamentale que se pose toute entreprise qui souhaite externaliser est celle de

savoir s’il est plus judicieux de le faire en interne ou en externe. Plusieurs questions

s’ajoutent à cette problématique de départ : Est-ce que cela vaut la peine d’avoir un grand

30 Notion de « speed to market » que l’on peut retrouver dans E-commerce Logistics and fullfilment : delivering the goods, Deborah L. Bayles, paperback, Dec, 2000.



- 96 -

entrepôt mais vide ? Un plus petit mais auquel cas il faudrait déménager « tous les 3 mois »

si l’activité « grossit » ? Et embaucher du personnel (1/3 personnes) ?

Lors d’une externalisation logistique, le web marchand n’a pas besoin de se préoccuper de

l’augmentation de son activité (même forte) puisque c’est le prestataire qui s’en charge. M.

Shagrin, par exemple, a vu le nombre de ses commandes augmenter (à ses débuts, une

commande par jour puis 9 et depuis décembre 20 commandes/jour) sans pour autant que

cela impacte sa gestion de commandes. Tout comme M. Shagrin, M. Censier a fait un pari

fou : celui d’évoluer ! Et au regard de son activité aujourd’hui, c’est un pari tenu : 40

commandes / jour.

A contrario, si l’activité avait été internalisée, plusieurs questions auraient dues être mises

en exergue et analysées à savoir :

ü La location d’un local (si trop petit : déménagement fréquent et si trop grand :

rentabilité moindre),

ü L’embauche de personnel : gestion et formation.

Une analyse précise des coûts n’a pas été effectuée par les personnes sondées mais elles

ont pu me donner un élément de réponse quant à la notion étudiée de « mutualisation des

coûts ». En effet, bien que la plupart considèrent que le coût par commande est trop élevé,

la gestion en interne de la supply chain ne permettrait pas de se dégager du temps pour le

service client et le marketing, éléments clés d’une future croissance !

De plus, le web marchand peut obtenir de meilleurs prix en atteignant une taille

« critique » mais il n’est pas certain d’obtenir une meilleure prestation de services.

L’internalisation n’est pas non plus génératrice de gains même à un haut niveau car des

coûts lui sont associés et pas des moindres : location d’entrepôts, gestion du personnel…

Une externalisation… oui mais pour se rapprocher de leur cœur de métier

Pour les web marchands, une notion est récurrente quant à la décision d’externalisation :

celle de pouvoir se recentrer sur son cœur de métier.



- 97 -

A la question « Cela vous a –t- il permis de vous recentrer vers des activités plus proches de

votre cœur de métier? », j’ai obtenu 100 % de réponses « oui ».

Et en ce qui concerne la question suivante : « Si oui, quelles activités ? », là aussi 100 %

m’ont donné la réponse « service client ».

En ce qui concerne les autres réponses, il s’agit de compétences liées au service client :

ü Marketing avec gestion du catalogue : vendre au bon prix, bonne couleur, comparatif

des produits avec les fiches techniques.

o Pour ce qui est des logiciels : développement de l’open soft et des projets.

ü Gestion des réclamations, des appels, informations sur les produits…

ü Démarcher les fournisseurs (négociation des prix, recherche de nouveaux produits…)

ü Technologie du site web : nouvelles connexions

Le service client est pour les web marchands une fonction stratégique qu’ ils ne sont pas

encore prêts d’externaliser. En effet, Laurent Censier considère qu’il sera plus performant

que les autres pour gérer son service client car il connaît mieux que quiconque les

caractéristiques de ses produits. Tout comme un logisticien est expert en solutions

logistiques, lui est performant en répondant de façon précise aux attentes et besoins de ses

clients. Il apportera ainsi une réponse soignée, spécifique et pas du tout standardisée

comme pourrait éventuellement l’être si cela était confié en externe.

Activités externalisées

Pour tous les webmarchands, il s’agissait d’externaliser toute leur logistique, de la

préparation de commandes jusqu’au transport :

ü Production (uniquement pour Mandriva) ;

ü Réception des marchandises fournisseur,

ü Stockage des marchandises,

ü Préparation de commandes,

ü Manutention,

ü Pilotage,



- 98 -

ü Livraison.

ü Gestion des retours

L’externalisation a encore été plus poussée au niveau de mamanana car il a également

externalisé le web master et les relations presse.

Hypothèse n° 2 : Critères de choix, Satisfaction client

Cette seconde hypothèse consistait à vérifier la satisfaction client notamment à travers

leurs critères de choix, le contrôle des prestations (et leurs moyens).

Enfin, il s’agissait de définir la relation établie entre le prestataire et l’entreprise

externalisatrice.

Des moyens de contrôle rudimentaires : pas de coûts associés

Ce qui ressort de cette étude est le fait que le contrôle des prestations n’est pas réellement

mis en place faute de moyens ou de temps.

En effet, le contrôle des prestations réalisées par le prestataire se fait de plusieurs façons :

ü Autocontrôle

ü Facturation.

ü Sondage (interrogation des clients utilisant le prestataire et mesure de leur satisfaction)

Ce que j’entends par « autocontrôle » est le retour d’informations clients. En effet, les

clients des divers sites marchands vont apporter des éléments quant au suivi des livraisons.

Les clients informent le web marchand de tout problème survenu entre la passation de

commande et la livraison (casse, perte, retard). Ainsi, le web marchand peut agir en

conséquence avec son prestataire.

En ce qui concerne la facturation, elle est vérifiée par exemple grâce à des tableurs Excel

(généré par les soins du web marchand et comprenant tous les détails du suivi de

commandes) qui lui permet de détecter les éventuelles erreurs.



- 99 -

La faisabilité / coût du projet est un élément qui n’a été soulevé que par M. Tataranno mais

il convient de le citer car il me semble important. En effet, lorsque l’on décide de faire

appel à un prestataire et que l’on en choisit un parmi d’autres, il est nécessaire de

comprendre qu’un web marchand puisse vouloir une solution simplifiée qui puisse lui

enlever une partie de ses tracas, le service client en étant un très « gros à lui tout seul »

Les critères de choix d’un prestataire31… vers une satisfaction client ? Selon le magazine Stratégie logistique 32, les principaux critères de choix d’un prestataire

logistique sont les suivants :

Critères de choix

90%

90%

77%

74%

61%

48%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Confiance

Connaissance métier

Etat de l'art informatique

Solidité financière

Complétude de l'offre de services

Présence globale

Sans opinion

Source : entretien Roland Berger/ Eurinpro

Nous pouvons rapprocher ce graphique avec les réponses des sondés. Par exemple, voici

les critères de sélection que m’a indiqué M. Censier :

1. Information (position n° 2 du graphique) et technicité du prestataire dans le

domaine des flux d’informations.

2. Le coût.

3. Expertise du prestataire (position n°1 du graphique).

31 Pour apporter un éclairage plus important en ce qui concerne ces critères de choix, une liste peut être établie selon l’ouvrage E-commerce Logistics, ouvrage utilisé par M. Shagrin, gérant de mamanana.com. Cette liste est présente en annexe 6. Cf Annexe 6 : « Critères de sélection d’un prestataire ». 32 Stratégie Logistique, « l’externalisation est un vrai métier », n°72, Janvier 2005.



- 100 -

Laurent Censier lors de cet entretien a mis l’accent sur le fait d’avoir une information

parfaite quant au suivi des envois des marchandises. Etant donné que les colis étaient

préparés par l’équipe de oclio.com, il fallait donc répondre au client comme si le colis avait

été préparé par l’équipe elle-même d’où l’importance d’une information transparente de

la part du prestataire quant au suivi des envois. Pour obtenir ces informations précieuses,

un port technologique a été mis en place entre l’entrepôt du prestataire et oclio.com.

En ce qui concerne la technicité du prestataire, Laurent Censier souhaitait avoir à

disponibilité un « écran » qui lui donne exactement un suivi en temps réel de ses envois

pour mettre éventuellement en place les actions nécessaires.

Aussi, dans son choix de prestataire, oclio.com a jugé nécessaire d’intégrer dans son

analyse des appels d’offres le poste coût. Les prestataires lui ont proposé deux types de

facturation : une variabilisation des coûts et un investissement conséquent dès le départ.

Le prestataire sélectionné a été celui qui a variabilisé fortement ses coûts car il a su intégrer

le fait qu’une activité lors de son lancement a déjà beaucoup investi sur d’autres postes

notamment le site Internet, la communication etc… Ce prestataire proposait donc un coût

par commande beaucoup moins élévé que les autres.

Enfin, l’expertise a été également prise en compte dans la sélection d’oclio.com car il

n’était pas suffisant aux yeux de Laurent Censier d’avoir un prestataire qui « réceptionne,

range le colis et le livre ». Le prestataire devait lui apporter une vraie valeur ajoutée.

A travers ce questionnaire, j’ai pu me rendre compte que le véritable souhait de tous ces

web marchands (sauf mandriva qui parle d’une relation purement commerciale) mis à part

leur critère expertise (informationnelle, physique, financière…) était de bâtir une relation

de confiance.

En effet, 75 % d’entre eux ont soulevé la question d’un partenariat, d’une vraie

collaboration, dans lequel le client et le prestataire réfléchissent ensemble à l’amélioration

des services (amélioration des process, de la réactivité, du taux d’erreurs colis etc.). Par

exemple, Laurent Censier travaille sur d’autres projets avec son prestataire : aide



- 101 -

informatique pour certains nouveaux clients (site de mamanana.com) de son prestataire

logistique.

Cette collaboration étendue permet de dégager une satisfaction plus grande qu’un simple

rapport client/fournisseur. Le client se sent « rassurer » car il n’est jamais aisé

d’externaliser une partie de ses activités.

Seul bémol constaté : ce n’est pas parce que le 4 PL leur convient que les prestataires qu’il

pilote sont satisfaisants. Mais dans une démarche de qualité, les clients sont prêts à

améliorer cet état de fait conjointement avec le prestataire.

3) Synthèse

Le but de cette étude était de comprendre si l’externalisation logistique et l’utilisation d’un

4 PL pour la gérer était optimal.

De nombreuses choses ont été dites sur les 4 PL tout au long de mon mémoire, il s’agit ici

d’en dresser le bilan, aidé par les remarques que j’ai pu extraire de mes interviews.

Ce qui est ressorti de cette analyse des 4 PL et des web marchands est le fait d’une volonté

pour les deux parties prenantes d’un projet d’externalisation de travailler « main dans la

main ».

D’un côté, aider l’entreprise externalisatrice en lui offrant un service de plus en plus étendu

et à plus forte ajoutée et d’un autre côté lui permettre de mutualiser ses coûts.

Le bilan dressé par les propres utilisateurs des 4 PL a été le suivant : la solution

d’externalisation n’a pas permis de réduire certains postes de coût mais a permis d’en

économiser d’autres.

En effet, Oclio n’a pas eu les moyens de comparer car cela était géré en interne. Par

conséquent, le faire « faire » par quelqu’un d’autre a un coût. Le fait d’avoir externalisé a

donc coûté plus cher. Malgré tout, l’externalisation a permis à oclio de ne pas « se ruiner »

sur la partie « forte croissance ». En effet, cette dernière induit des problèmes qui peuvent

coûter plus d’argent : calculer la surface de l’entrepôt nécessaire (1000 ou 2000 m²) avec le



- 102 -

risque qu’il devienne trop petit et dans ce cas dépense importante, embauche du personnel,

équipement…

Starbagg rejoint oclio en ce sens : tout était fait par ses soins (stockage, manutention,

préparation des colis) donc pas de coût associé. Cependant, cette configuration ne lui

permettait pas de « grossir » et il consacrait beaucoup trop de temps à ces activités. De

plus, grâce à son prestataire, il a pu réduire ses frais de transport de l’ordre de 20 %. En

effet, il est plus facile pour un prestataire de négocier avec les transporteurs sur des

volumes qu’un web marchand qui démarre avec peu de flux.

Pour Mandriva, même constat : une gestion des ressources différente. En effet, la

préparatrice de commandes qui gérait l’envoi de commandes a pu accroître son champ de

compétences. De plus, avec 10 000 produits/jour, cela devenait difficile de faire partir les

commandes manuellement…

Enfin, cela lui a permis de gagner en efficacité : productivité par la simplification de la

chaîne logistique dues à la connaissance du métier.

Les points à améliorer pour une prestation encore plus satisfaisante

Les points à améliorer sont les suivants :

ü Une renégociation des prix.

ü Une grille tarifaire en fonction des volumes de vente – dégressive – qui n’a pas

été faite au départ. Une baisse des charges en ce qui concerne les prestations de

l’entrepôt : le prix de la manutention est selon lui élevé par rapport à ce qui est

pratiqué ailleurs.

ü Gestion des retours clients (pas bien fait actuellement)

ü Manque d’informations sur les réceptions fournisseurs

ü Détails techniques

ü Manque système de contrôle. Les erreurs commises par l’entrepôt (erreur de

préparation) coûte de l’argent : paiement des retours colis (frais de retour), coût



- 103 -

insatisfaction client important. Laurent Censier pense que des moyens de contrôle

ou d’alertes seraient nécessaires afin de détecter les erreurs un peu plus tôt pour

gérer l’insatisfaction client.

Malgré tout, les web marchands sont satisfaits de leur 4 PL et ne souhaitent pas en

changer !



- 104 -

Conclusion

Bien qu’un concept novateur, le 4 PL a une perspective d’évolution très forte, générant un

revenu de 4,7 milliards d’euros en 2002, il atteindra selon toute vraisemblance 13 milliards

d’euros en 2010 !

Comme nous avons pu le voir tout au long de ce mémoire, il est difficile de comprendre ce

que l’on entend par 4 PL. Plusieurs définitions se rejoignent, se confrontent pour

finalement aboutir à une autre terminologie celle des intégrateurs logistiques ou lead

logistic provider.

Cette multitude d’acceptions différentes : intégration dans un 3 PL ou sans aucun moyen

propre nous fait comprendre la complexité de ce phénomène. Je partirais donc du principe

qu’un 4 PL est un opérateur sans moyens logistiques pour affiner mes commentaires sur

l’étude menée tout au long de ce mémoire.

Premièrement, je pense qu’il y a bien plus à gagner qu’à perdre en s’octroyant les services

d’un prestataire 4 PL. Par conséquent, pour répondre à la problématique de départ à savoir

si un 4 PL est une solution optimale, la réponse est « oui ».

En effet, elle est optimale car elle permet d’optimiser les process. Ainsi, le 4 PL mutualise

les coûts du transport et répercute tous ses gains à ses clients, offre une visibilité grâce à

un système d’informations de plus en plus performant et une réelle expertise de par sa

connaissance du marché.

En outre, elle est le seul point de contact avec le client ce qui simplifie et de loin la relation

surtout quand de nombreux acteurs entrent en jeu.

Mais une des limites à apporter serait justement la sensation de perte de contrôle du

client…

Pour palier cet état de fait, la construction d’un partenariat fort entre un client et un

prestataire permet de diminuer ses effets.



- 105 -

Enfin, l’autre limite qui est déjà plus difficile « à combattre » est celle du domaine de

prédilection de cette prestation unique.

Etant donné que je considère un 4 PL comme étant un intégrateur de moyens logistiques

sans moyens propres, il est difficile d’en trouver sur le marché. La raison est financière :

peu de sociétés sont prêtes à se lancer « tête la première » dans une niche de marché.

Un seul l’a fait et l’a exploité…

D’autres se lanceront- ils dans cette aventure ? Y a t-il de la place pour un autre prestataire

4 PL dans le domaine du e-commerce ?

La question est lancée, mais pour la réponse, il nous faudra encore attendre de savoir

comment évolue le marché de la prestation logistique et celui du e-commerce…



- 106 -

Bibliographie 1. Les ouvrages

ü E-commerce logitics and fullfilment : Delivering the goods, Deborah

Bayles, Dec 2000.

ü Infogérance : externalisation des systèmes d’information,

A.CHAMPENOIS, Interéditions, Paris, 1997.

ü Hierarchies, Market and Power in the Economy : An Economic Perspective,

O.WILLIAMSON, Industrial and Corporate Change, n°4, 1995.

2. Les magazines spécialisés

ü Global Logistics & Supply Chain Strategies, « Just What Is a 4PL Anyway

? », Kurt C. Hoffman, August 2000.

ü American Economic review, « Theories of decision making in economic

and behavioral science», H.SIMON, 1959.

ü Sloan Management Review, « Strategic Outsourcing », J.B QUINN & F.G

HILMER, été 1994.

ü Harvard Business Review, «How information gives you a competitive

advantage», M.E PORTER, & V.E MILLAR, July-August 1985.

ü Harvard-L’Expansion, « Faire ou fa ire- faire, un choix stratégique,

R.VANKATESAN, Printemps 1993.



- 107 -

ü Annales des Mines – Réalités industrielles, « Evolution des modèles

d’organisation et régulations économiques de la conception », C.MIDLER,

février 1997

ü Stratégie logistique, « Impact stratégique de l’externalisation logistique »,

Eric Fimbel, n°57, juin 2003, pp 104-106.

ü L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et

facteurs de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.

ü Stratégie Logistique, « l’externalisation est un vrai métier », n°72, Janvier

2005.

ü Stratégie Logistique, n°82, Décembre 2005, p.42

ü Logistiques Magazine, « Concentrations en cascade », Antoine Artous,

n°203, Décembre 2005, pp.54-58.

ü Le Journal de la Logistique, n° 29, « Enquête : l’union fait la force »,

octobre 2005, p.58.

3. Les études

ü Etude publiée le 9 janvier dernier par Capgemini et le Georgia Institut de

Technologie, en collaboration avec l’éditeur SAP et le transporteur express

international DHL, et réalisée auprès de 1 091 directeurs logistiques et supply

chain à travers le monde.

(http://www.fr.capgemini.com/m/fr/n/pdf_10__me___dition_de_l___tude_Prest

atairesLogistiques.pdf)

ü Etude Eurostaf publiée en décembre 2001

Directeur de l’étude : Samuel Nabati



- 108 -

6 mois d’enquête, d’interviews et d’analyse. 20 prestataires étudés

350 pages – 2 volumes

4. Webographie

ü http://www.infoworld.com/article/03/11/07/44FElogic_1.html?SUPPLY%20C

HAIN%20MANAGEMENT

ü http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/indsib-logi.nsf/vwapj/Profil%20logistique-

janvier09.pdf/$FILE/Profil%20logistique-janvier09.pdf

ü http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics

ü http://www.tracenews.net/tracenews/a20670-P_.html

ü http://www.guide- informatique.com/DICO/1-9/3PL.htm

ü http://www.glscs.com/archives/8.99.opinion.htm?adcode=30

ü http://www.supplychainbrain.com/archives/8.00.4pl.htm?adcode75

ü http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics

ü http://www.lognews.info/lognews/r147-4PL.html, http://www.journaldunet.com

ü http://www.oclio.com

ü http://www.starbagg.com

ü http://www.mandriva.com

ü http://www.geodis.com

ü http://www.crosslog.com

5. Les personnes sondées

ü M. Jean-Marie Le Bizec, Programm Manager, Géodis

ü M. Luc de Murard, pdg, Crosslog

ü M. Laurent Censier, pdg, oclio.com

ü M. Pierre-Henri Tataranno, gérant, starbagg.com

ü M. Andrew Shagrin, gérant, mamanana.com

ü M. Michael Auguste, administrateur des ventes, mandriva.com



- 109 -



- 110 -

Table des annexes

Annexe 1 : Chronologie des événements marquants

Annexe 2 : Questionnaires 4 PL et Webmarchands

Annexe 3 : Les interviews des 4 PL et des webmarchands

Annexe 4 : Système d’informations de Geodis

Annexe 5 : L’outil Crossdesk

Annexe 6 : Critères de sélection d’un prestataire

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