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Yann-Gaël Guéhéneuc

© Yann- Gaël Guéhéneuc 2004

Département d’informatique et de recherche opérationnelle

Université de Montréal

IFT3902 :(Gestion de projet pour le)

développement, (et la)maintenance des logiciels

Professeur adjoint

[email protected], local 2345(Cours inspiré des cours des Pr. François Lustman et Kathy Schwalbe)

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4. Planification du développement

nGénéralitésn Énumération des activités : WBSn Estimation des ressources

n Planification–ordonnancementn Planification de la qualitén Planification du contrôle de risquen Plan de projet

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4.4. Planification–ordonnancement (1/43)

nGénéralitésnConcepts de base des réseauxnConstruction du réseau initial

nContraintes entre activitésn AjustementsnUtilisation des réseauxnRecettes de « grand-mère »n Progiciels de gestion de projets

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nGénéralités– Définition

• Planifier : placer dans le temps les activités et les ressources nécessaires à leur réalisation, en tenant compte des contraintes, de manière à minimiser le temps et la quantité de ressources

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nGénéralités– Quoi planifier ?

• Activités• Ressources

– Comment planifier ?• Réseaux

– Chemin critique (Critical Path Method, CPM)– ProgramEvaluation and Review Technique (PERT)

• Tableaux de Gantt

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nGénéralités– Pourquoi planifier ?

• Situer dans le temps• Estimer la durée, le calendrier

• Estimer l’utilisation des ressources

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nGénéralités– Pourquoi planifier ?

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

0,40

Formation duprojet

Phases audébut

Phases aumilieu

Phases de fin

Inte

nsi

té d

u c

on

flit

Calendrier

PrioritésRessources humaines

Opinions techniquesProcédures

Coût

Conflit personnel

Moyennetotale de conflict

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nGénéralités– Défi

• Créer un échéancier réaliste et s’y tenir !• Mises à jour

• Négociations

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nConcepts de base des réseaux– Activity-on-the-arrow

1 652

3

4

A, 1

B, 3

C, 2

D, 5

E , 3

F, 3d

Activités : arcs (A, B…), éléments du projet qui prennent du tempsÉvénements : nœuds (1…6), début ou fin d’une activitéActivité fictive : arc d, activité introduite pour conserver l’interdépendance entre les événements

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nConcepts de base des réseaux– Activity-on-the-arrow

• 1950 – Programme des missiles Polaris• La plus simple des dépendances

(« fin à début »)• Très lourde à mettre en œuvre• Rarement utilisée de nos jours

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nConcepts de base des réseaux– Activity-on-the-node

A F

E

D

C

B

Activités : nœuds (A, B…), éléments du projet qui prennent du tempsRelations : arcs (relations prédécesseurs / successeurs)

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nConcepts de base des réseaux– Activity-on-the-node

• Aussi appelée Precedence Diagramming Method• Chaque activité est représentée par un nœud

• Informations sur le nœud

ID Activité E

ES

LS

EF

LF

5

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nConstruction du réseau initial– Il faut déterminer les prédécesseurs et les

successeurs de chaque activité• Dépendances techniques• Délivrables

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nConstruction du réseau initial– Dépendances entre activités A et B

• « Fin à début »B ne peut débuter que si A est terminée

• « Début à début »B ne peut débuter avant que A ait débuté

• « Début à fin »B ne peut se terminer avant que A ait débuté

• « Fin à fin »B ne peut se terminer avant A

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nConstruction du réseau initial– Décalage

• « début à début » après X jours

– Jalons(voir chapitre 5.2. Contrôle des progrès)

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nContraintes entre activités– Techniques– De gestion– Inter-projets– Dates

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nContraintes entre activités– Techniques

• Si le projet ne peut être complété à temps avec des dépendances « fin à début »

• Risques– Remplacer des dépendances « fin à début » par des « fin à

fin » ou « début à début »

• Bonnes pratiques• Confort• Besoin unique

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nContraintes entre activités– De gestion

• Chef de projet

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nContraintes entre activités– Inter-projets

• Délivrables d’un projet requis par un autre projet• Très grand projets

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nContraintes entre activités– Dates

• Ne devraient jamais arriver !– « Pas plus tôt que… »

– « Pas plus tard que…»– « À cette date…»

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n Ajustements– Habituellement, le réseau initial ne satisfait pas

les contraintes explicites ou implicites du projet• Durée trop grande• Coûts trop élevé• Ressources variant de manière trop importante

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n Ajustements– Nécessité de modifier le réseau

• Par exemple, par l’introduction de précédences non-imposées par les contraintes du projet

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n Ajustements– Stratégies de résolution de problèmes

• Projets à contrainte de temps« acquérir des ressources »

– Consommer certains jeux et déplacer des activités– Augmenter les parallélismes– Diminuer la durée des activités (par ajout de ressources)

• Résultat : augmentation du coût

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n Ajustements– Stratégies de résolution de problèmes

• Projets à contrainte de coût« acquérir du temps »

– Diminuer les parallélismes– Accroître la durée des activités (diminution ou substitution

de ressources)

• Résultat : augmentation de la durée

• Projets hors de la zone de faisabilité– Design to cost

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n Ajustements

– Coût :

• Pour un même produit (LOC constant)– Si t diminue, même de peu, E augmente beaucoup– Si t augmente peu, E diminue beaucoup

• Conséquences– Une échéance raccourcie coûte très cher– En repoussant l’échéance, même de peu, le coût diminue de

manière sensible

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tLOCPB

E××

=

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n Ajustements– Attention ! Ajouter du personnel peut allonger /

allonge la durée du projet– Frederick P. Brooks ; The Mythical Man–Month ;

Addison-Wesley, 1975

Mois

Hommes

Mois

Hommes

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nUtilisation des réseaux– Complétion au plus tôt

• Passe « en avant »

– Complétion au plus tard• Passe « en arrière »

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nUtilisation des réseaux– Chemin critique : chemin le plus long entre

début et fin• Chemin de plus longue durée• Activité dont les dates de complétion au plus tard et

au plus tôt sont identiques• Activité sans jeu

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nUtilisation des réseaux– Chemin critique : chemin le plus long entre

début et fin• ES : démarrage au plus tôt• EF : fin au plus tôt

– EF = ES + durée – 1

• LS : démarrage au plus tard– LS = LF – durée + 1

• LF : fin au plus tard

ID Activité E

ES

LS

EF

LF

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nUtilisation des réseaux– Jeu d’une activité : fonction de la date la plus

tardive à laquelle l’activité peut se terminer sans retarder le début des activités qui suivent ou sans retarder le projet

• LF – EF

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nUtilisation des réseaux– Jeu d’une activité

• Jeu libre : jeu qui permet de ne pas retarder les activités qui suivent

• Jeu total : jeu qui permet de ne pas retarder le projet• Jeu d’un chemin : différence entre la durée du chemin

critique et la durée du chemin

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nUtilisation des réseaux– Chemin presque critique

• Risque– Expertise, expérience

– Variations

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nUtilisation des réseaux– PERT

• Estimation de la durée d’un projet avec un haut degré d’incertitude dans l’estimation de la durée de chaque activité

• Méthode des trois valeurs

64 pessimisteprobableoptimiste duréeduréedurée

éréeDurée pond+×+

=

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nUtilisation des réseaux– Tableau de Gantt

1 2 3 4 5 6 7A

B

CD

E

F

TempsActivités Réalisation par

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n Ajustements (retour)– Compression du calendrier

• Changement des dépendances– « fin à début » en « début à début»,

avec éventuellement un décalage– Partitionnements

• Changement du chemin critique– Bouchons

• Réserve de gestion– Gestion du risque– Bonus d’avance / pénalités de retard

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n Ajustements (retour)– Compression des ressources

• Surcharge de travail• Changement de priorité du projet sans évaluer

l’impact sur le calendrier (ressources)• Absence de mesure de l’utilisation des ressources• Renouvellement du personnel

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n Ajustements (retour)– Compression des ressources

• Turbulences• Retards

• Crises• Ruptures

RessourcesRessources

Activité

ActivitéA

ctivité Act

ivité

Activité

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nRecettes de « grand-mère »– Un projet sans jeu sera en retard– Constituer une réserve de temps– Le chemin critique n’est pas le seul

élément critique– Le chemin critique est très instable

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nRecettes de « grand-mère »– Les tâches les plus critiques devraient être

confiées aux personnes les plus fiables– L’être humain est une mauvaise machine en

temps partagé– Nul ne devrait être irremplaçable

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nRecettes de « grand-mère »– Loi de Murphy : si quelque chose doit aller

mal, cela arrivera… au plus mauvais moment– Loi de Parkison : si vous allouez un jour de

plus à un activité, cette activité prendra un jour de plus

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n Progiciels de gestion de projets– Il est pratiquement impossible de constituer et

de manipuler un réseau de plus de 50 activités• Comment calculer le chemin critique ?

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n Progiciels de gestion de projets– Il existe un grand nombre de progiciels de

gestion de projetwww.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm

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n Progiciels de gestion de projets– Principales fonctions

réalisées• Gestion d’un projet• Gestion d’un ensemble

de projets• WBS (parfois)• Estimation (pas toujours)

• Planification par PERT ou CPM• Tableaux de Gantt• Échéanciers• Charge des ressources

aplanissement des ressources• Contrôles• Calendriers

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4.5. Planification de la qualité (1/5)

nObjectif : prévoir et planifier les conséquences des décisions d’organisation de la qualité– Évènements, reliés à la qualité– Mécanismes et mesures de contrôle– Ressources supplémentaires impliqués– Plan qualité

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n Exemple de table des matières d’un plan qualité– Objectifs– Références– Structures et responsabilités– Méthodologies, outils– Normes, critères d’évaluation– Activités d’évaluation et de contrôle– Documentation des problèmes

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nCoût de la (non) qualité

Système informatique Coût par heure d’arrêt (US$ / h)

Distributeur de billets (banque de taille moyenne) 14 500

Service d’envoi de colis 28 250 Vente de billets par téléphone 69 000 Centre de ventes sur catalogue 90 000 Centre de réservation de billets d’avion (petit ligne aérienne) 89 500

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nOrigine de la (non) qualité– Étude de De Marco et Lister– Problèmes organisationnels ont plus d’impact

sur la qualité que la technique– Qualité varie d’un facteur de 1 à 10 entre

entreprise– Qualité varie d’un facteur de 0,21 dans une

même entreprise

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nOrigine de la (non) qualité– Pas de corrélation entre les langages de

programmation, les années d’expérience ou les salaires et la qualité

– Des employés motivés dans un environnement calme sont des facteurs d’amélioration de la qualité

– Réduire les surcharges (communication)

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4.6. Planification du contrôle du risque (1/5)

nRésultats de l’étape d’analyse de risque– Risques à contrôler– Moyens de résolution choisis– Coûts impliqués

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n Tâches de planification de risque– Plans de gestion de risque

• Par risque• Au niveau du projet

– Plans des contingence• Prévision des mesures à prendre si le risque se

concrétise

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n Plan de gestion d’un risque– Nature du risque– Mesures de résolution de risque– Organisation, responsabilités– Planification– Ressources requises

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nContenu d’un plan de gestion de risque au niveau projet– Objectifs– Risques et contre-mesures– Organisation et responsabilités– Mesures de gestion globales– Plans individuels

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n Alternatives pour un plan de gestion de risque au niveau projet– Somme des plans de risque individuels– Section du plan de projet– Document autonome

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4.7. Plan de projet (1/3)

n Justification– Rassemble tous les éléments importants en un

document– Moyen de communication– Référence

n Produit à la fin de l’activité de planification

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n Plan de projet– Table des matières

possible• Introduction• Termes de référence• Organisation• Processus• Environnement technique• Planification, échéancier

• Ressources• Gestion de la qualité• Gestion de risque• Suivi et contrôle

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nUn standard (?)– Richard H. Fairley, Richard H. Thayer ; Standard

Software Project Management Plans ; Software Engineering Standards Committee of the IEEE Computer Society, October 1998

Voir les ressources sur le site web pour télécharger le document Plan de projet en génie logiciel traduit du standard

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