2scg Management
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[email protected] n Introduction au management et à la stratégie (1/2) • Composantes du management • Perspectives de l’analyse stratégique • Niveaux du management • Fondement du management stratégique : culture stratégique 1
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Introduction au management et à la stratégie (1/2)
• Composantes du management
• Perspectives de l’analyse stratégique
• Niveaux du management
• Fondement du management stratégique : culture stratégique
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Introduction
Situation de crise et d’instabilité de l’environnement des entreprises
Exigences de réactivité, d’anticipation, de restructuration, de transversalité en vue d’être efficace
Apparition de nouveaux concepts
• Downsizing : procédure de restructuration opérationnelle qui se traduit par une baisse des coûts, une réduction des effectifs et un
aménagement de l’organisation du travail.
• Reengineering (reconfiguration des processus) : démarche de remise en cause de l’organisation touchant toutes les fonctions afin
de supprimer tout ce qui est dysfonctionnel en ayant le double souci de réduire les coûts et de générer de la valeur ajoutée (qualité,
productivité, rapidité, etc.)2
Composantes du management
StratégieStratégie OrganisationOrganisation
Elles sont intimement liées pour assurer la pérennité de l’entreprise
Conception et disposition des différentes structures
nécessaires au fonctionnement de
l’entreprise
Art de concevoir et d’organiser les moyens dans
le but d’atteindre les objectifs eu égard aux évolutions de
l’environnement
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Perspectives de l’analyse stratégique
Perspective Perspective externeexterne
Perspective Perspective interneinterne
Ayant fortement dominé la littérature managériale
Focalisation sur l’analyse de l’environnement de
l’entreprise : concurrence, secteur d’activité
Définition de stratégies :
- Stratégie de diversification
- Stratégie de spécialisation
Etant apparue dans un contexte de crise
Focalisation sur l’analyse de l’intérieur de l’entreprise : ressources, compétences,
structure, culture, etc.
Définition de stratégie de recentrage sur le métier de
base
Ces deux orientations sont complémentaires et non exclusives. 4
Niveaux du management
Décisions Décisions courantes courantes
Décisions stratégiques Décisions stratégiques
Ex : Offrir des prix promotionnels sur un
produit
Ex : Lancer un nouveau produit
Management Management opérationnel opérationnel
Management Management stratégique stratégique
Définition et mise en œuvre des orientations de l’entreprise
(moyen et long terme) en matière de produits, marchés,
technologies tout en prenant en considération les dimensions
économiques, sociales, politiques et organisationnelles
Gestion courante (au quotidien) des activités de l’entreprise
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Culture stratégique
Tout manager est appelé à faire valoir des qualités précises pour prétendre au qualificatif d’un bon stratège :
• Capacité d’anticipation :Capacité d’anticipation : être à la quête d’informations (sens de veille) en détectant celles porteuses de sens pour l’avenir.
Recours à la fois au système d’information et à l’intuition
• Capacité d’action :Capacité d’action : être capable de donner sens aux informations déjà captées. Ici, le manager peut faire face à des
obstacles telle que la résistance aux changements
• Capacité de mobilisation : Capacité de mobilisation : être capable de faire converger les énergies individuelles vers l’action voulue par le manager. Il faut
diffuser et inculquer des valeurs communes d’appartenance et de reconnaissance
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• Qu’est ce que la stratégie ?
• Différentes stratégies envisageables
Introduction au management et à la stratégie (2/2)
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Qu’est ce que la stratégie ?
• Concept d’origine militaire :Concept d’origine militaire : c’est l’art d’emporter une guerre.
« l’art de diriger des moyens en vue de la victoire »
Il s’agit de déjouer les plans de l’adversaire que de chercher de l’affronter directement : le flatter, le diviser, l’éviter quand il est
fort, le surprendre, l’encourager à l’arrogance.
L’idée centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens engagés. La plus belle des stratégies étant de
parvenir à la victoire sans combat.
• Transposition à la vie de l’entreprise :Transposition à la vie de l’entreprise :
« la stratégie reste un art de conception et d’organisation de moyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et conformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement évolutif et concurrentiel (qu’il convient
donc de bien connaître). »8
• En En pratique :pratique : StratégieStratégie
Démarche de réflexion sur l’avenir
de l’entreprise (atouts, faiblesses,
potentialités offertes, moyens disponibles…)
Ensemble d’outils d’analyse et de synthèse des
informations requises à la réflexion
Etat d’esprit et une volonté de
faire de l’entreprise ce qu’elle entend
être
Réflexion stratégique :
• Où voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de l’entreprise
• Que sont les autres ? Scruter l’environnement externe (menaces et opportunités)• Que sommes nous ? Scruter l’environnement interne (atouts, moyens,
savoir…)• Où pouvons-nous aller ? Etudier les options réalistes et pertinentes stratégiquement
• Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans opérationnels 9
Différentes stratégies envisageables
StratégiesStratégies Diversification
Spécialisation
Stratégies de spécialisation
• Domination par les coûtsDomination par les coûts
Domination du secteur par des coûts moins élevés que la moyenne affichée.
Réalisation d’économies d’échelles avec des séries optimales de production, grâce aux acquis de l’entreprise (courbe
d’expérience).Quête d’innovation au niveau du processus de fabrication ou
recherche d’alliances avec des partenaires au niveau du secteur (fusions ou regroupements). 10
• DifférenciationDifférenciation
• Focalisation ou « niche »Focalisation ou « niche »
Stratégies de spécialisation (Suite)
Offre d’un produit (bien ou service) perçu unique par le client, ce qui justifie un prix de vente supérieur à la moyenne du secteur.
Distinction tirée de la qualité du produit ou du service à la clientèle, des innovations technologiques apportées, de l’image de marque,
etc.
Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de la gamme de produits, marché géographique, canal de
distribution Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert
- produit répondant aux besoins spécifiques de la cible
La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation originale et créative du marché.
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Stratégies de diversification
(Suite)• Expansion dans son métierExpansion dans son métier
Développement de l’activité de l’entreprise à partir de son métier de base et de l’expérience cumulée dans le domaine :
- Expansion géographique ou élargissement de la clientèle
- Offre de nouveaux produits complémentaires aux produits existants
Le succès d’une telle stratégie repose principalement sur la maîtrise de la part de l’entreprise d’un certain savoir faire et
des compétences spécifiques dans son métier.
C’est le développement à la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchés (la « vraie » diversification selon Ansoff, 1965)
Acquisition et maîtrise de nouvelles compétences
Avantages recherchés : - répartition des risques
- complémentarité entre les différentes activités (effets de synergie)
Logique financière : placement des ressources financières excédentaires
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• Stratégie d’intégration Stratégie d’intégration verticaleverticale
• Stratégie congloméraleStratégie conglomérale
Stratégies de diversification (Suite)
Il s’agit d’une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client.
Ex :Ex : Une maison d’édition contrôle des librairies Intégration aval
≠ Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries Intégration amont
Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne l’approvisionnement en matières premières ou en biens
intermédiaires, ou bien éviter la dépendance au réseau de distribution.
Il s’agit du choix d’exercer une nouvelle activité exigeant des compétences différentes du métier de base (« croissance externe
»). Raison financière : recherche de retour sur investissement, de cash flows importants.
Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer l’ensemble, nécessité du contrôle de gestion, risque de dilution de l’attention
portée à chaque activité…
