2010 Mai - Les Echos - LBO
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LES ECHOS LUNDI 17 MAI 2010 27 FINANCE ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ PEUGEOT S.A. Relations actionnaires individuels www.psa-peugeot-citroen.com / rubrique Actionnaire © PSA Peugeot Citroën - J.Lejeune / P. Legros Peugeot 3008 Citroën C3 Picasso 0800 424 091 vous êtes invités à l’Assemblée Générale Mixte le 2 juin 2010 à 10h00 au siège social 75, avenue de la Grande Armée, 75116 Paris La participation des salariés a été essentielle pour traverser la crise. « Pendant la crise, chez Kiloutou, le fait que près de 550 salariés sur les 2.100 que compte le groupe soient actionnaires du LBO a été un élé- ment fondamental pour que la soli- darité dans l’entreprise soit plus forte, le développement commercial démultiplié, et les mesures d’écono- miesmieuxcomprises,mêmequand il a fallu modérer les augmentations salariales », juge Antoine Ernoult- Dairaine, associé de Sagard. C’est pourquoi la profession compte relancer le dispositif de par- ticipation qu‘elle avait rédigé dans une proposition de loi avant le re- tournement économique. « Lors de la cession d’une entreprise par un fonds d’investissement, il est impor- tant que les salariés puissent égale- ment bénéficier de la création de va- leur », déclarent Pierre de Fouquet et Hervé Claquin au nom de l’Asso- ciation française des capital-inves- tisseurs (AFIC). Si les salariés n’ont pas investi dans l’opération initiale, le dispositif est fiscalement dissuasif. Logique de création de valeur « Le FCPE est une alternative mais les démarches à effectuer lors de sa création relèvent souvent de la course d’obstacles. Notre objectif est de favoriser un système permettant de redistribuer une partie de notre plus-value tout en évitant au salarié de prendre un risque. Ce dernier point répond par ailleurs aux préoc- cupations des organisations syndi- cales que nous avons rencontrées », ajoutent les représentants de l’AFIC. Concrètement, ils souhaitent que, lors de la cession, les sommes versées aux salariés par l’action- naire soient traitées fiscalement comme une plus-value et non comme du salaire. Le Collectif LBO, créé par des mi- litants de la CGT, reste opposé à ce système. « Que ce soit avant ou après crise, nous n’y sommes pas fa- vorables.Cesmécanismesdepartage de la plus-value enferme les salariés dans une logique de création de va- leur pour fournir d’avantage d’efforts en vue de valoriser financièrement l’entrepriselorsdesavente.Celasup- pose toujours des économies et des concessions sociales », juge Philippe Matzkowski, l’un de ses représen- tants. L’association des salariés au débouclage de l’opération n’a pas toujours laissé de bons souvenirs. Lors de la vente d’Editis à l’Espa- gnol Planeta, les 2.600 employés du groupe ont touché 1.000 euros chacun, quand le management per- cevait 11,3 millions. A. DR. L’Association française des capi- tal-investisseurs remet sur la table sa proposition de loi visant à traiter comme des plus-values la somme reversée aux salariés lors de la vente des entreprises sous LBO. La participation des salariés en débat En rouvrant le marché après la crise, les managers de Spotless (Eau Ecarlate) cédé par AXA à BC Partners pour près de 600 millions d’euros, ont été attentifs aux condi- tions de partage de la plus-value future de l’entreprise. « C’est une af- faire de qualité, avec une équipe de managementdepremierplan,quia obtenu des marques d’intérêt fort de la part des fonds, et qui a été en mesure d’obtenir un très bon pac- kage, du niveau d’avant-crise», in- dique Hervé Couffin, le fondateur de Callisto qui a conseillé le mana- gement dans l’opération. En 2009, des dirigeants de LBO ont vu fondre leur « management package », parfois à zéro, ou ont été remerciés d’entreprises défaillantes. En rendant les plans d’affaires diffi- ciles à respecter, la crise a conduit en règle générale à un remanie- ment de ces contrats. Même si un petit nombre comme le patron de Findis (Abénex) ont pu tenir les ob- jectifs et ne pas avoir à réviser ses conditions. D’un côté, les excès ont été corri- gés. «Avantlacrise,certainesopéra- tions ont donné beaucoup de valeur au manager, avec des répartitions assez extraordinaires. Aujourd’hui, le management est sans doute moins gourmand. Surtout dans les mécanismes de “ratchet” , de “super plus-value” au-delà de certains seuils. On revient à 10 ou 20 % de partage de la “super plus-value”, là ou il pouvait y avoir jusqu’à 40 % ou 50 % de rétrocession des fonds auparavant. « Les dirigeants se ren- dent aussi compte que les packages ne font pas tout, et qu’il est très important d’avoir un actionnaire disponible, réactif et capable de s’inscrire dans une vision de long terme », estime Antoine Ernoult- Dairaine, associé de Sagard. A contrario aussi, les dirigeants obtiennent d’être mieux protégés. Le seuil de rendement à partir du- quel se déclenche la rétrocession, très élevé avant crise, est en effet devenu mécaniquement difficile à atteindre. « Les managers doivent viser un package équilibré, explique Hervé Couffin, performant dans les bons cas de figure, mais aussi dans les TRI moyens et sur les durées lon- gues. » Dans la pratique, les seuils de déclenchement de la plus-value sont abaissés pour tenir compte du ralentissement économique. Les managers qui pouvaient aller au plus offrant avant crise, lors de la cession de l‘entreprise, se montrent aujourd’hui plus prudents et veu- lent se prémunir. Un argument qu’ils peuvent faire valoir en raison du nombre encore faible de ces- sions sur le marché. « Ils peuvent obtenir de meilleures clauses de dé- part, explique Hervé Couffin, en obtenant un rachat à de meilleures conditions d’une partie de leur in- vestissement. » A. DR. Avec le retournement économi- que, le partage de valeur entre fonds et dirigeants de LBO a été remanié. Le calcul de perfor- mance est revu à la baisse et sur plus longue durée. Des règles de partage des plus-values à redéfinir d’après les fonds. «Danslamajorité des cas, les fonds ont su préserver leur relation avec les dirigeants en renégociant sur une base pragmati- que les “managements packages” ,en revenant à des conditions plus rai- sonnables dans le partage de la valeur,etendonnantduconfortaux dirigeants lorsque ces packages les mettaient en risque personnel fort », expliquent en effet les deux respon- sables. « Qu’un actionnaire accepte le principe de réalité en phase de baisse des indicateurs économiques, c’est le signe fort d’une maturité dans la relation avec le dirigeant », relève Jean-Marc Dayan. Sur ces questions finalement, seuls 5 % des fonds ont eu une position dure, indiquent les deux cabinets. Aujourd’hui, fonds et dirigeants doivent trouver un nouveau mo- dus operandi. Alors que le marché repart, il faut, d’abord, proscrire les ventes d’entreprises sous LBO se- lon des enchères strictes, jugent Michel Sasportes et Thierry Mire- mont. « Du fait de la pression, le manager est parfois tenu à l’écart du processus de vente et le fonds acquéreur lui-même peut en pâtir. » Il faut réduire les leviers de dette, les objectifs de TRI et rallonger les durées de détention. Les managers ne doivent pas non plus se conten- ter d’une culture du résultat mais aussi d’une « culture cash » (ges- tion de trésorerie maîtrisée) et les fonds ont à renforcer leur culture opérationnelle. Des leviers utiles pour trouver un équilibre dans le partage des plus-values futures. ANNE DRIF (1) Dont Wendel, PAI, Cinven, Eurazeo, AXA Private Equity, Bridgepoint, LBO France, Invescorp, Lion Capital, L Capital, Abénex, 3i, Butler Capital, Sagard, Weinberg Capital, Finactive, Chequers Capital, Edmond de Rotschild Investment Partners, Barclays Private Equity, Activa Capital. INTERVIEW PIERRE BASTID, PDG DE CONVERTEAM En juin 2008, les « management packages » perçus par les di- rigeants de l’ex-Alstom Power Conversion à l’occasion de sa ces- sion à LBO France avaient créé la polémique. Alors que le fonds dé- boursait 1,9 milliard d’euros pour acquérir Converteam, quarante managers se partageaient 700 millions d’euros. Pierre Bas- tid, le PDG du groupe, a réinvesti la quasi-totalité de ses gains et est aujourd’hui actionnaire d’un peu plus de 16% du capital, soit la moitié de la part détenue par le management et les salariés. Il en dresse le bilan après la crise En 2008, avec 39 autres dirigeants, vous avez reçu 700 millions d’euros à l’occasion du LBO secondaire. Ces « managements packages » ont- ils été préservés avec la crise ? Converteam a été très affecté. La crise nous a fait perdre deux ans de croissance. Les « manage- ments packages » sont touchés d’autant, avec un report du part- age de valeur. Selon notre accord, les fonds doivent rester quatre ans au capital. La sortie, au lieu d’être réalisée en 2012, aura plus vraisemblablement lieu en 2013- 2014. Mais cela ne nous a pas empêchés de décider de réduire le levier de l’entreprise en conver- tissant de la dette en capital pour protéger Converteam. Au- jourd’hui, l’entre- prise est peu en- dettée avec un ratio de dette sur Ebitda inférieur à deux. On est loin des LBO de la belle époque à sept ou huit fois l’Ebitda. Je suis très confiant dans sa pérennité. Regrettez-vous d’avoir élargi les « managements packages » de la quarantaine de cadres lors de la cession, à 265 aujourd’hui ? Non. Les « management pack- ages » des cadres en tant que tel n’ont pas souffert. Début 2009, j’ai en effet renégocié leurs condi- tions afin que les managers qui risquaient de ne récupérer que leur nominal puissent participer à la création de valeur en échange de leur prise de risque. Le seuil de rendement à atteindre pour participer à la plus-value future a été divisé par deux. En 2009, nous avons su montrer que nous savi- ons gérer par gros temps et le principe du « management pack- age » aide énormément. La baisse de 8% des effectifs et les efforts importants consacrés à la gestion opérationnelle viennent essen- tiellement de la participation du management et des salariés. Vous aviez aussi créé, sur vos bénéfices, un fonds d’une trentaine de millions d’euros pour faire participer les salariés encore présents lors de cette sortie. N’y a- t-il pas aussi chez eux le sentiment d’avoir raté la marche de 2008 ? Non, nous n’avons pas de remontée de salariés que nous au- rions dirigés vers une prise de ris- que inutile. Au contraire, certains souhaitent investir davantage au- jourd’hui. Nous avions laissé aux cadres la possibilité de rajouter à leur mise de fonds initiale dans leurs « management package ». Je suis favorable au partage de la création de valeur. Aussi, après le gel des salaires, des embauches et la réduction d’effectif de 2009, j’ai décidé d’accorder à tous les sala- riés un bonus d’incitation particu- lier si l’entreprise parvient à négo- cier 1 milliard d’euros de prise de commandes. L’a n dernier, celles-ci ont chuté de 40 %, alors qu’elles avaient atteint 1,38 mil- liard d’euros en 2008. Cette année, nous avons un budget qui doit nous faire décrocher plus de 930 millions. PROPOS RECUEILLIS PAR A.DR. «La crise nous a fait perdre deux ans» Pierre Bastid. CAPITAL- INVESTISSEMENT Selon une étude d’OC&C et Newbridge, les tensions avec les fonds d’investissement se sont exacerbées dans 25% des entreprises sous LBO avec la crise. Pour éviter ce type de blocages, il faut écarter les processus d’enchères et réduire les objectifs de TRI ainsi que rallonger les durées de détention qui prévalaient avant crise. L a crise a changé la donne dans les relations entre fonds et dirigeants, après les an- nées fastes où les « management packages » des patrons de Vivarte, Cegelec, Actaris ou Editis faisaient du LBO une mine d’or. Avec la baisse du chiffre d’affaires, des managers ont vu fondre leurs pers- pectives de plus-value à la sortie et ont pris conscience qu’il leur fau- drait plus de temps pour redresser leur entreprise que la durée de leur système de rémunération. «De nombreux patrons se sont rendu compte que leur package ne valait plus rien alors qu’ils s’étaient lourde- ment endettés », indique Olivier Dardel, associé chez Bucéphale Finance. D’autres, dans 10 % des LBO, aux commandes d’entreprises en difficulté, comme Monier (PAI), Navimo (Duke Street) ou SGD (Cognetas, Sagard), ont dû lâcher les rênes. « Oui, la crise a créé des situations de tensions entre fonds et dirigeants. C’est là que l’on a pu tester la solidité des relations entre les managers et les équipes d’inves- tissement », estime Jean-Marc Dayan, associé chez Duke Street. Un nouveau modus operandi La crise a été un révélateur de diffi- cultés présentes avant la crise, met au jour une étude des cabinets OC&C et Newbridge auprès d’un panel de fonds et de dirigeants (1). Des difficultés amplifiées, nées de l’existence de « boîtes noires », d’un besoin d’assistance des dirigeants ou encore d’une absence de trans- parence des fonds vis-à-vis des di- rigeants lors de la renégociation de la dette bancaire. Elles se sont ma- térialisées aussi après, quand, dans un tiers des cas, le fonds a changé radicalement son mode d’inter- vention. « Des fonds Coach, qui par construction répugnaient à changer dedirigeantspournepasajouterde la crise à la crise sont devenus inter- ventionnistes du fait de leur diffi- culté à isoler la responsabilité du management des causes externes », indiquent Michel Sasportes, mana- ging partner d’OC&C, et Thierry Miremont, directeur associé de Newbridge Partners. Par crainte d’être accusés de gestion de fait et d’appel en responsabilité dans une entreprise défaillante, des fonds se sont au contraire retirés brusque- ment, le dirigeant s’interrogeant alors sur leur sortie définitive. Mais ces tensions, souligne l’étude, sont restées minoritaires : elles ont eu lieu dans 25 % des cas selon les managers, dans 10 % LBO: fonds et dirigeants doivent revoir leurs relations « Management package » mode d’emploi L’expression « management package » désigne les systèmes de rémunération des dirigeants en particulier dans les opérations de LBO. Le management investit directement une partie de son patrimoine dans l’entreprise par le biais de BSA, d’obligations convertibles ou d’actions.Ilya donc un partage partiel de la plus- value avec le fonds de LBO qui accepte d’avoir un TRI sur son investissement plus faible que celui des dirigeants, en cas de succès uniquement… )MPACTDELACRISESURLARELATIONFONDSDIRIGEANT IDﾁ3OURCE/##3TRATEGY#ONSULTANTS En % de réponses Ensemble des participations des fonds interrogés Relation plutôt stabilisée/ renforcée Relation plutôt dégradée Ensemble des dirigeants interrogés Changement de philosophie d'intervention 10 % 90 % 25 % 75 % 30 % 70 %
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LES ECHOS LUNDI 17 MAI 2010 27FINANCE
ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ PEUGEOT S.A.
Relations actionnaires individuels
www.psa-peugeot-citroen.com / rubrique Actionnaire
©PSAPeugeotCitroën-J.Lejeune/P.Legros
Peugeot 3008 Citroën C3 Picasso
0800 424 091
vous êtes invités à l’Assemblée Générale Mixte
le 2 juin 2010 à 10h00 au siège social
75, avenue de la Grande Armée, 75116 Paris
La participation des salariés a étéessentielle pour traverser la crise.« Pendant la crise, chez Kiloutou, lefait que près de 550 salariés sur les2.100 que compte le groupe soientactionnaires du LBO a été un élé-ment fondamental pour que la soli-darité dans l’entreprise soit plusforte, le développement commercialdémultiplié, et les mesures d’écono-miesmieux comprises,mêmequandil a fallumodérer les augmentationssalariales », juge Antoine Ernoult-Dairaine, associé de Sagard.C’est pourquoi la profession
compte relancer le dispositif depar-ticipation qu‘elle avait rédigé dansune proposition de loi avant le re-
tournement économique. « Lors dela cession d’une entreprise par unfonds d’investissement, il est impor-tant que les salariés puissent égale-ment bénéficier de la création de va-leur », déclarent Pierre de Fouquetet Hervé Claquin au nomde l’Asso-ciation française des capital-inves-tisseurs (AFIC). Si les salariés n’ontpas investi dans l’opération initiale,ledispositif est fiscalementdissuasif.
Logique de création de valeur« Le FCPE est une alternative maisles démarches à effectuer lors de sacréation relèvent souvent de lacourse d’obstacles. Notre objectif estde favoriser un système permettantde redistribuer une partie de notreplus-value tout en évitant au salariéde prendre un risque. Ce dernierpoint répond par ailleurs aux préoc-cupations des organisations syndi-cales que nous avons rencontrées »,ajoutent les représentants de l’AFIC.Concrètement, ils souhaitent que,
lors de la cession, les sommesversées aux salariés par l’action-naire soient traitées fiscalementcomme une plus-value et noncomme du salaire.Le Collectif LBO, créé par desmi-
litants de la CGT, reste opposé à cesystème. « Que ce soit avant ouaprès crise, nous n’y sommes pas fa-vorables.Cesmécanismesdepartagede la plus-value enferme les salariésdans une logique de création de va-leur pour fournir d’avantage d’effortsen vue de valoriser financièrementl’entreprise lors de sa vente. Cela sup-pose toujours des économies et desconcessions sociales », juge PhilippeMatzkowski, l’un de ses représen-tants. L’association des salariés audébouclage de l’opération n’a pastoujours laissé de bons souvenirs.Lors de la vente d’Editis à l’Espa-gnol Planeta, les 2.600 employés dugroupe ont touché 1.000 euroschacun,quand lemanagementper-cevait 11,3millions. A. DR.
L’Association française des capi-tal-investisseurs remet sur latable sa proposition de loi visantà traiter comme des plus-valuesla somme reversée aux salariéslors de la vente des entreprisessous LBO.
La participation des salariés en débat
En rouvrant le marché après lacrise, les managers de Spotless(Eau Ecarlate) cédé par AXA à BCPartners pour près de 600 millionsd’euros, ont été attentifs aux condi-tions de partage de la plus-valuefuture de l’entreprise. « C’est une af-faire de qualité, avec une équipe demanagement de premier plan, qui aobtenu des marques d’intérêt fort dela part des fonds, et qui a été enmesure d’obtenir un très bon pac-kage, du niveau d’avant-crise », in-dique Hervé Couffin, le fondateurde Callisto qui a conseillé le mana-gement dans l’opération.En 2009, des dirigeants de LBO
ont vu fondre leur «managementpackage », parfois à zéro, ou ont étéremerciés d’entreprises défaillantes.En rendant les plans d’affaires diffi-
ciles à respecter, la crise a conduiten règle générale à un remanie-ment de ces contrats. Même si unpetit nombre comme le patron deFindis (Abénex) ont pu tenir les ob-jectifs et ne pas avoir à réviser sesconditions.D’un côté, les excès ont été corri-
gés. « Avant la crise, certaines opéra-tions ont donné beaucoup de valeurau manager, avec des répartitionsassez extraordinaires. Aujourd’hui,le management est sans doutemoins gourmand. Surtout dans lesmécanismes de “ratchet”, de “superplus-value” au-delà de certainsseuils. On revient à 10 ou 20% departage de la “super plus-value”, làou il pouvait y avoir jusqu’à 40%ou50 % de rétrocession des fondsauparavant. « Les dirigeants se ren-dent aussi compte que les packagesne font pas tout, et qu’il est trèsimportant d’avoir un actionnairedisponible, réactif et capable des’inscrire dans une vision de longterme », estime Antoine Ernoult-Dairaine, associé de Sagard.
A contrario aussi, les dirigeantsobtiennent d’être mieux protégés.Le seuil de rendement à partir du-quel se déclenche la rétrocession,très élevé avant crise, est en effetdevenu mécaniquement difficile àatteindre. « Les managers doiventviser un package équilibré, expliqueHervé Couffin, performant dans lesbons cas de figure, mais aussi dansles TRI moyens et sur les durées lon-gues. » Dans la pratique, les seuilsde déclenchement de la plus-valuesont abaissés pour tenir compte duralentissement économique.Lesmanagers qui pouvaient aller
auplus offrant avant crise, lors de lacession de l‘entreprise, semontrentaujourd’hui plus prudents et veu-lent se prémunir. Un argumentqu’ils peuvent faire valoir en raisondu nombre encore faible de ces-sions sur le marché. « Ils peuventobtenir de meilleures clauses de dé-part, explique Hervé Couffin, enobtenant un rachat à de meilleuresconditions d’une partie de leur in-vestissement. » A. DR.
Avec le retournement économi-que, le partage de valeur entrefonds et dirigeants de LBO a étéremanié. Le calcul de perfor-mance est revu à la baisse et surplus longue durée.
Des règles de partage des plus-valuesà redéfinir
d’après les fonds. «Dans lamajoritédes cas, les fonds ont su préserverleur relation avec les dirigeants enrenégociant sur une base pragmati-que les “managements packages”, enrevenant à des conditions plus rai-sonnables dans le partage de lavaleur, et endonnant du confort auxdirigeants lorsque ces packages lesmettaient en risque personnel fort »,expliquent en effet les deux respon-sables. «Qu’un actionnaire acceptele principe de réalité en phase debaisse des indicateurs économiques,c’est le signe fort d’une maturitédans la relation avec le dirigeant »,relève Jean-Marc Dayan. Sur cesquestions finalement, seuls 5% des
fonds ont eu une position dure,indiquent les deux cabinets.Aujourd’hui, fonds et dirigeants
doivent trouver un nouveau mo-dus operandi. Alors que le marchérepart, il faut, d’abord, proscrire lesventes d’entreprises sous LBO se-lon des enchères strictes, jugentMichel Sasportes et Thierry Mire-mont. « Du fait de la pression, lemanager est parfois tenu à l’écartdu processus de vente et le fondsacquéreur lui-même peut en pâtir. »Il faut réduire les leviers de dette,les objectifs de TRI et rallonger lesdurées de détention. Lesmanagersne doivent pas non plus se conten-ter d’une culture du résultat mais
aussi d’une « culture cash » (ges-tion de trésorerie maîtrisée) et lesfonds ont à renforcer leur cultureopérationnelle. Des leviers utilespour trouver un équilibre dans lepartage des plus-values futures.
ANNE DRIF
(1) Dont Wendel, PAI, Cinven,Eurazeo, AXA Private Equity,Bridgepoint, LBO France,Invescorp, Lion Capital, L Capital,Abénex, 3i, Butler Capital, Sagard,Weinberg Capital, Finactive,Chequers Capital, Edmondde Rotschild Investment Partners,Barclays Private Equity, ActivaCapital.
INTERVIEW
PIERRE BASTID, PDG DE CONVERTEAM
En juin 2008, les « managementpackages » perçus par les di-rigeants de l’ex-Alstom PowerConversion à l’occasion de sa ces-sion à LBO France avaient créé lapolémique. Alors que le fonds dé-boursait 1,9 milliard d’euros pouracquérir Converteam, quarantemanagers se par tageaient700 millions d’euros. Pierre Bas-tid, le PDG du groupe, a réinvestila quasi-totalité de ses gains et estaujourd’hui actionnaire d’un peuplus de 16% du capital, soit lamoitié de la part détenue par lemanagement et les salariés. Il endresse le bilan après la crise
En 2008, avec 39 autresdirigeants, vous avez reçu700 millions d’euros à l’occasiondu LBO secondaire. Ces« managements packages » ont-ils été préservés avec la crise ?Converteam a été très affecté. Lacrise nous a fait perdre deux ansde croissance. Les « manage-ments packages » sont touchésd’autant, avec un report du part-age de valeur. Selon notre accord,les fonds doivent rester quatreans au capital. La sortie, au lieud’être réalisée en 2012, aura plusvraisemblablement lieu en 2013-2014. Mais cela ne nous a pasempêchés de décider de réduirele levier de l’entreprise en conver-tissant de la dette en capital pourprotéger Converteam. Au-
jourd’hui, l’entre-prise est peu en-dettée avec unratio de dette surEbitda inférieur àdeux. On est loindes LBO de la belleépoque à sept ouhuit fois l’Ebitda. Jesuis très confiantdans sa pérennité.
Regrettez-vousd’avoir élargiles «managementspackages » de laquarantaine de cadres lorsde la cession, à 265 aujourd’hui ?Non. Les « management pack-ages » des cadres en tant que teln’ont pas souffert. Début 2009, j’aien effet renégocié leurs condi-tions afin que les managers quirisquaient de ne récupérer queleur nominal puissent participer àla création de valeur en échangede leur prise de risque. Le seuil derendement à atteindre pourparticiper à la plus-value future aété divisé par deux. En 2009, nousavons su montrer que nous savi-ons gérer par gros temps et leprincipe du « management pack-age » aide énormément. La baissede 8% des effectifs et les effortsimportants consacrés à la gestionopérationnelle viennent essen-tiellement de la participation dumanagement et des salariés.
Vous aviez aussicréé, sur vosbénéfices, un fondsd’une trentaine demillions d’eurospour faire participerles salariés encoreprésents lors decette sortie. N’y a-t-il pas aussi chezeux le sentimentd’avoir raté lamarche de 2008 ?Non, nous n’avonspas de remontée desalariés que nous au-
rions dirigés vers une prise de ris-que inutile. Au contraire, certainssouhaitent investir davantage au-jourd’hui. Nous avions laissé auxcadres la possibilité de rajouter àleur mise de fonds initiale dansleurs « management package ». Jesuis favorable au partage de lacréation de valeur. Aussi, après legel des salaires, des embauches etla réduction d’effectif de 2009, j’aidécidé d’accorder à tous les sala-riés un bonus d’incitation particu-lier si l’entreprise parvient à négo-cier 1 milliard d’euros de prise decommandes. L’an dernier,celles-ci ont chuté de 40 %, alorsqu’elles avaient atteint 1,38 mil-liard d’euros en 2008. Cette année,nous avons un budget qui doitnous faire décrocher plus de930 millions.
PROPOS RECUEILLIS PAR A.DR.
«La crise nous a fait perdre deux ans»
Pierre Bastid.
CAPITAL-
INVESTISSEMENTSelon une étude d’OC&C et Newbridge, les tensions avec les fonds d’investissement se sont exacerbéesdans 25%des entreprises sous LBO avec la crise. Pour éviter ce type de blocages, il faut écarter les processusd’enchères et réduire les objectifs de TRI ainsi que rallonger les durées de détention qui prévalaient avant crise.
La crise a changé la donnedans les relations entre fondset dirigeants, après les an-
nées fastes où les «managementpackages » des patrons de Vivarte,Cegelec, Actaris ou Editis faisaientdu LBO une mine d’or. Avec labaisse du chiffre d’affaires, desmanagers ont vu fondre leurs pers-pectives de plus-value à la sortie etont pris conscience qu’il leur fau-drait plus de temps pour redresserleur entreprise que la durée de leursystème de rémunération. « Denombreux patrons se sont renducompte que leur package ne valaitplus rien alors qu’ils s’étaient lourde-ment endettés », indique OlivierDardel, associé chez BucéphaleFinance. D’autres, dans 10% desLBO, aux commandes d’entreprisesen difficulté, comme Monier (PAI),Navimo (Duke Street) ou SGD
(Cognetas, Sagard), ont dû lâcherles rênes. «Oui, la crise a créé dessituations de tensions entre fonds etdirigeants. C’est là que l’on a putester la solidité des relations entreles managers et les équipes d’inves-tissement », estime Jean-MarcDayan, associé chez Duke Street.
Un nouveau modus operandiLa crise a été un révélateur de diffi-cultés présentes avant la crise, metau jour une étude des cabinetsOC&C et Newbridge auprès d’unpanel de fonds et de dirigeants (1).Des difficultés amplifiées, nées del’existence de « boîtes noires », d’unbesoin d’assistance des dirigeantsou encore d’une absence de trans-parence des fonds vis-à-vis des di-rigeants lors de la renégociation dela dette bancaire. Elles se sont ma-térialisées aussi après, quand, dans
un tiers des cas, le fonds a changéradicalement son mode d’inter-vention. « Des fonds Coach, qui parconstruction répugnaient à changerde dirigeants pour ne pas ajouter dela crise à la crise sont devenus inter-ventionnistes du fait de leur diffi-culté à isoler la responsabilité dumanagement des causes externes »,indiquentMichel Sasportes,mana-ging partner d’OC&C, et ThierryMiremont, directeur associé deNewbridge Partners. Par crainted’être accusés de gestion de fait etd’appel en responsabilité dans uneentreprise défaillante, des fonds sesont au contraire retirés brusque-ment, le dirigeant s’interrogeantalors sur leur sortie définitive.Mais ces tensions, souligne
l’étude, sont restées minoritaires :elles ont eu lieu dans 25% des casselon les managers, dans 10 %
LBO: fonds et dirigeants doivent revoir leurs relations
«Managementpackage »mode d’emploi
L’expression « managementpackage » désigne les systèmesde rémunération des dirigeants enparticulier dans les opérationsde LBO.Le management investitdirectement une partie de sonpatrimoine dans l’entreprise par lebiais de BSA, d’obligationsconvertibles ou d’actions. Il y adonc un partage partiel de la plus-value avec le fonds de LBO quiaccepte d’avoir un TRI sur soninvestissement plus faible quecelui des dirigeants, en casde succès uniquement…
En % de réponses
Ensembledes participations
des fondsinterrogés
Relation plutôtstabilisée/renforcée
Relation plutôtdégradée
Ensembledes dirigeants
interrogés
Changementde philosophied'intervention
10 %
90 %
25 %
75 %
30 %
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