UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES cole Doctorale des Sciences Juridiques, Politiques, conomiques et de Gestion

THESE Pour lobtention du titre de docteur de lUniversit Nancy 2 Spcialit : Sciences de Gestion

Prsente par :

Samira AIT ABDESLAM (pouse BEN REGUIGA)Laboratoire de recherches CEREFIGE

DU MONOPOLE AU MARCHE : CAS DEDF, ENTREPRISE EN MUTATION.Soutenue publiquement le : 30 Juin 2008

Composition du Jury :

Directeur de thse : Rapporteurs :

Mr Vincent CLAUSTRE Professeur des Universits Mr Jean-Michel LARRASQUET Professeur Agrg des Universits Mr Grald ORANGE Professeur Agrg des Universits

Suffragants

:

Mr Mohamed BAYAD Professeur Agrg des Universits Mr Thierry NOBRE Professeur Agrg des Universits Mr Erick DIDIERLAURENT Charg de Mission au sein dEDF

RemerciementsCette thse naurait pas vu le jour sans la confiance, lengagement et la gnrosit de mon directeur de recherche, M. Vincent Claustre, Professeur des Universits en Sciences de Gestion, que je souhaite vivement remercier. Je le remercie en premier pour m'avoir accompagn depuis le DESS Management Public , puis de mavoir encadr pour mon mmoire de DEA Sciences de Gestion , avant dencadrer ce travail de thse. Je voudrais aussi le remercier pour le temps et la patience quil ma accords tout au long de ces annes, davoir cru en mes capacits et de mavoir fourni dexcellentes conditions logistiques pour laboutissement de ce travail. Mes sincres remerciements vont galement M. Mohamed Bayad, Professeur Agrg des Universits en Sciences de Gestion et directeur de lIAE de Nancy 2, pour avoir accept de coencadrer cette thse et pour mavoir aid affiner ma mthodologie de recherche. Je tiens le remercier pour le temps quil ma accord, pour ses conseils constructifs et ses remarques pertinentes qui ont permis ce travail de senrichir. Je souhaite aussi tmoigner de ma profonde reconnaissance M. Jean-Michel Larrasquet, Professeur Agrg des Universits en Sciences de Gestion lIAE de Pau et des Pays de l'Adour (UPPA), et M. Grald Orange, Professeur Agrg des Universits en Sciences de Gestion et directeur de lIAE de Rouen, pour avoir accept dvaluer ce manuscrit et den tre les rapporteurs. Je remercie galement M. Thierry Nobre, Professeur Agrg des Universits lEcole de Management de Strasbourg (Universit Robert Schuman - Strasbourg III), qui me fait l'honneur de faire partie de mon jury de thse. Je remercie spcialement M. Erick Didierlaurent, Charg de Mission au sein dERDF (Electricit Rseau de Distribution France) Direction des oprations Est, pour mavoir facilit laccs mon terrain dinvestigation et de me faire lhonneur de faire partie de mon jury de thse. Je suis reconnaissante M. Guy Mangin, Matre de confrences associ lIAE de Nancy 2, pour son amiti et pour son soutien tout le long de mon parcours doctoral. Je le remercie aussi pour sa relecture soigneuse de ce manuscrit et pour lensemble des recommandations fort utiles quil a pu me prodiguer.

i

Je tiens remercier Messieurs Jean Luc Has, secrtaire gnral de la CFE-CGC et Eric Vaubourg, Cadre EDF, pour mavoir aid mener mon enqute par questionnaire auprs de lensemble du personnel de la Branche Commerce. Je remercie par la mme occasion tout le personnel de la Division Commerciale Entreprises et Collectivits Locales Est d'EDF (DCECL Est), notamment Monsieur Charles Montorio, responsable des Ressources Humaines, pour leur disponibilit et leur coopration lors des entretiens que jai mens auprs deux. Je tiens aussi remercier les enseignants et les chercheurs du CEREFIGE, en particulier Madame Dominique Sartori, ainsi que mes amis Stphane La, Fatma Mehdi et Ralouka Descotes Mogos, pour leur sympathie, leur amiti et leurs encouragements tout au long de ces annes de thse. Cette thse ne serait pas ce quelle est sans laide de mon poux Makrem, qui na cess de me soutenir et dtre patient mes cts, dtre l quand le doute planait et de mavoir aid laboutissement de ce projet malgr les obstacles et les difficults que jai pu rencontrer. Quil trouve dans ce manuscrit lexpression de ma totale reconnaissance et de ma profonde affection. Je ne peux oublier mes trs chers parents, ma sur et mes frres, qui nont cess de me soutenir et mencourager tout au long de mon parcours. Je souhaite vivement les remercier. Quils trouvent dans ce manuscrit lexpression de mon affection et de mon ternel dvouement. Cette thse est aussi la leur. Je remercie enfin toute ma famille, ma belle famille et mes amis pour leurs encouragements tout au long de ces annes.

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A ma fille Camlia,

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Luniversit nentend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans la thse, celles-ci devant tre considres comme propres leur auteur.

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RESUME

La drgulation du march nergtique en Europe impulse par la commission europenne pour introduire la concurrence a provoqu dimportants bouleversements au sein dEDF (Electricit de France). En effet, longtemps gr sous monopole dEtat, cet oprateur historique est dsormais amen changer de stratgie, de structure et de modes de management des comptences afin de ragir rapidement aux mutations conomiques et aux risques qui en dcoulent. Dans ce travail de thse, nous analysons ces transformations partir de deux registres de recherches complmentaires en gestion : celui de la stratgie et celui de lorganisation. Le registre stratgique s'appuie sur une analyse "documentaire" travers laquelle nous tentons danalyser, dune part, le poids du "jeu" institutionnel ainsi que le rle du dirigeant dans lorientation stratgique dEDF et, dautre part, danalyser comment ces orientations se traduisent en changements structurels. Quant au registre organisationnel, celui-ci s'appuie sur deux analyses la fois qualitative par entretiens semi-directifs et quantitative par questionnaire, travers lesquelles nous tentons de dmontrer, en nous centrant particulirement sur le cas des structures commerciales dEDF, que les capacits de changement de cette entreprise tendent tre conditionnes, au mme titre que les entreprises prives, par un processus daccumulation des comptences internes. Ces comptences dpendent de la capacit valoriser au plan collectif les comptences individuelles, savoir, de la qualit de lapprentissage organisationnel.

Mots cls : ouverture du march, changement, stratgie, organisation, apprentissage organisationnel.

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ABSTRACT

The deregulation of the energy market in Europe, impelled by the European Commission to introduce competition, caused significant upheavals within EDF (Electricit De France). Indeed, managed a long time under the State monopoly, this French historical operator was brought to change its strategy, its structure and its competences management modes, in order to react quickly to the economic changes and their resulting risks. We analyzed in our thesis these transformations starting from two complementary registers: that of the strategy and that of the organization. The study of the strategic register, which was based on a "documentary" analysis through which we analyzed, on the one hand, the weight of the institutional "game" as well as the role of leaders in the EDF strategic orientation and, on the other hand, to analyze how these orientations were translated into structural changes. The study of the organisational register, which was based on two complementary analyses: a qualitative analysis, based on semi-directive talks, and quantitative analysis, based on questionnaires way. Theses analyses were particularly centred on the EDF commercial structures, which abilities of change tighten with being conditioned, as well as in private companies, by a process of internal competences accumulation. These competences depend on the capacity to promote to the collective plan individual competences, e.g. quality of organizational learning.

Keywords: market opening, change, strategy, organization, organizational learning.

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Tout est changement, non pour ne plus tre mais pour devenir ce qui n'est pas encore Epictte, Ier sicle av. J.-C

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TABLE DES MATIERESLISTE DES ABREVIATIONS ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 LISTE DES FIGURES -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 LISTE DES TABLEAUX ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

INTRODUCTION GENERALE -------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 1 2 3 CONTEXTE GENERAL DE LA RECHERCHE ---------------------------------------------------------------------------------- 9 CHAMPS DE LA PROBLEMATIQUE ------------------------------------------------------------------------------------------10 STRUCTURE DU DOCUMENT ------------------------------------------------------------------------------------------------11

CHAPITRE

LIMINAIRE :

PRESENTATION

DE

LA

PROBLEMATIQUE

GENERALE

DE

LA

RECHERCHE ET DE LA METHODOLOGIE ------------------------------------------------------------------------------15 SECTION 1 PRESENTATION DEDF EN QUELQUES DATES CLES ---------------------------------------------------------------------16 1 2 3 4 1946-1962 : Cration dEDF et achvement de llectrification du territoire ---------------------------------16 1963-1984 : Transformation des modes de vie et lavnement du nuclaire -----------------------------------17 1984-1995 : Des dmarches de modernisation et une ouverture internationale -------------------------------17 De 1996 nos jours : Nouvelle donne europenne et cration du Groupe EDF-------------------------------19

SECTION 2 PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES-----------------------------------------------------------------------------------------21 1 2 Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre stratgique -----------------------------------23 Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre organisationnel ------------------------------25

SECTION 3 CADRAGE THEORIQUE DE LA RECHERCHE--------------------------------------------------------------------------------30 SECTION 4 ORIENTATION METHODOLOGIQUE -----------------------------------------------------------------------------------------32 1 2 3 Fondements pistmologiques de la recherche ---------------------------------------------------------------------32 Construction des connaissances --------------------------------------------------------------------------------------34 Sources et techniques de recueil des donnes-----------------------------------------------------------------------35

PREMIERE PARTIE : MONOPOLE AU MARCHE : LES STRATEGIES DEDF ENTRE REGULATION POLITIQUE ET LOGIQUE DENTREPRISE -------------------------------------------------------------------------------38 INTRODUCTION-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------39 1.1 LA DEREGULATION DE LINDUSTRIE ELECTRIQUE EUROPEENNE ET SES CONSEQUENCES SUR LE MODELE DES

ENTREPRISES PUBLIQUES FRANAIS-----------------------------------------------------------------------------------------------------42

1.1.11.1.1.1 1.1.1.2

Vers un march unique de llectricit en Europe--------------------------------------------------------------43Le cadre europen douverture du march------------------------------------------------------------------------------------ 44 Ouvertures compares de trois modles industriels dominants ------------------------------------------------------------ 48

1.1.21.1.2.1 1.1.2.2

Le processus de libralisation et son impact sur le secteur lectrique franais ----------------------------51Panorama historique sur lvolution du secteur des entreprises publiques franaises ---------------------------------- 51 Vers une transformation radicale du modle lectrique en France -------------------------------------------------------- 55

1

1.2

LA DYNAMIQUE STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNELLE DEDF FACE A LA DEREGULATION DU MARCHE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------64 Prcision pralable des concepts stratgie et structure ---------------------------------------------------651.2.1.1 1.2.1.2 La polysmie de la stratgie dentreprise ------------------------------------------------------------------------------------- 65 Le concept de structure organisationnelle ------------------------------------------------------------------------------------ 66

ELECTRIQUE

1.2.1

1.2.21.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4

Les grands affichages stratgiques dEDF ----------------------------------------------------------------------71Activit de production renforce pour maintenir une position industrielle dominante --------------------------------- 73 Activit de fourniture restructure pour une nouvelle orientation client ------------------------------------------------- 76 Activit dexpansion internationale tendue pour construire un Groupe lectrique mondial-------------------------- 77 Activits dappui et de dveloppement en essor pour construire un Groupe multinergticien et multiservice ---- 78

1.2.31.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3

Des transformations organisationnelles concomitantes -------------------------------------------------------80Une nouvelle structure et un processus dcisionnel dcentralis pour faire face aux enjeux du march------------- 80 Louverture du capital dEDFvers un mode de gouvernance mixte et renouvel ------------------------------------ 84 Une rintgration verticale pour crer un modle de Groupe europen quilibr --------------------------------------- 86

1.3

INTERPRETATION DES EVOLUTIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLES DEDF DU POINT DE VUE

THEORIQUE----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------88

1.3.1 1.3.21.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3

Le changement dans les organisations : quelques repres ----------------------------------------------------89 Entre lapproche dterministe et volontariste des choix stratgiques----------------------------------------92La thorie institutionnelle des organisations et le dterminisme stratgique--------------------------------------------- 93 Le choix stratgique orient par la vision des dirigeants ------------------------------------------------------------------- 96 Les orientations stratgiques dEDF: un processus politique vs visionnaire --------------------------------------------- 99

1.3.31.3.3.1 1.3.3.2

Le modle volutionniste et son implication en organisation ----------------------------------------------- 111La thorie volutionniste moderne : les routines et la dpendance du sentier ------------------------------------------112 La transformation structurelles dEDF : un processus procdural dtermin en fonction des capacits organisationnelles accumules dans le pass --------------------------------------------------------------------------------113

1.3.41.3.4.1 1.3.4.2 1.3.4.3

Le dveloppement stratgique et organisationnel dEDF : vers une articulation ncessaire----------- 115Retour sur le dbat portant sur la relation stratgie-structure -------------------------------------------------------------115 La complexit des formes organisationnelles et lpuisement de la doctrine stratgie-structure--------------------120 La stratgie et structure dEDF, un tandem continuellement mis lpreuve ------------------------------------------124

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE------------------------------------------------------------------------------ 129

DEUXIEME PARTIE : LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU SEIN DEDF : CAS DES STRUCTURES COMMERCIALES --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 132 INTRODUCTION----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 133 2.1 2.1.12.1.1.1 2.1.1.2

DISPOSITIF METHODOLOGIQUE ET THEORIQUE ------------------------------------------------------------------------ 135 Stratgie dapproche du terrain--------------------------------------------------------------------------------- 136La structure commerciale, une organisation redploye en qute de performance-------------------------------------136 Dmarche de recherche sur le terrain-----------------------------------------------------------------------------------------138

2.1.2

Rappel sur les approches thoriques constituant lapprentissage organisationnel ---------------------- 145

2

2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3

Lapprentissage organisationnel : un concept flou -------------------------------------------------------------------------145 De lindividu lorganisation : deux entits dapprentissage complmentaires----------------------------------------146 Du comportement la cognition: les voies et portes de lapprentissage -----------------------------------------------149

2.2 2.2.1

ENQUETE EXPLORATOIRE QUALITATIVE ------------------------------------------------------------------------------- 155 Les travaux raliss----------------------------------------------------------------------------------------------- 1562.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 Les outils de recueil de donnes -------------------------------------------------------------------------------------------156 Construction du guide dentretien et choix des variables------------------------------------------------------------------156 Traitement du contenu des entretiens-----------------------------------------------------------------------------------------159

2.2.22.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3

Les rsultats dgags des entretiens---------------------------------------------------------------------------- 160Sous langle de la variable humaine ------------------------------------------------------------------------------------------160 Sous langle de la variable organisationnelle--------------------------------------------------------------------------------162 Sous langle de ladquation entre les variables humaine et organisationnelle -----------------------------------------166

2.2.32.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3

Analyse des rsultats au travers de la grille de lecture thorique sur lapprentissage organisationnel169Le rle prminent du groupe et lactivit de rsolution des problmes au cur du processus dapprentissage --169 Un management des ressources humaines voluant selon un processus dapprentissage adaptatif------------------170 Un fonctionnement organisationnel voluant selon un processus exprimental----------------------------------------173

CONCLUSION DU CHAPITRE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 176 2.3 2.3.12.3.1.1 2.3.1.2

ENQUETE QUANTITATIVE PAR QUESTIONNAIRE ----------------------------------------------------------------------- 179 Problmatique de construction du questionnaire et protocole de recherche------------------------------ 180Les tapes de construction du questionnaire --------------------------------------------------------------------------------180 Procdure de collecte des donnes--------------------------------------------------------------------------------------------185

2.3.22.3.2.1 2.3.2.2

Traitement et analyse des donnes------------------------------------------------------------------------------ 187Dpouillement du questionnaire ----------------------------------------------------------------------------------------------187 Mthodes danalyse des donnes ---------------------------------------------------------------------------------------------191

2.3.32.3.3.1 2.3.3.2

Rsultats de lenqute quantitative ----------------------------------------------------------------------------- 196Rsultats des analyses descriptives univaries et des analyses de corrlations bivaries -----------------------------196 Rsultats des analyses portant sur la vrification des hypothses relevant du registre organisationnel -------------215

CONCLUSION DU CHAPITRE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 219 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ----------------------------------------------------------------------------- 222

CONCLUSION GENERALE--------------------------------------------------------------------------------------------------- 225 1 2 APPORTS CONCEPTUELS ET MANAGERIAUX DE LA RECHERCHE ---------------------------------------------------- 226 LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE ------------------------------------------------------------------------- 230

BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 231

ANNEXES -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 254

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LISTE DES ABREVIATIONSAC AEM Milan AMF ART ATR AUE C CEER CEO CFE-CGC CNR CRE CSC DCECL DE DEGS DOAAT DOM DPP EC ELD EnBW EPIC GW Mg MW PDG PHV : Appui commercial : Azienda Elettrica Municipale Milan : Autorit des Marchs Financiers : Agence de Rgulation des Tlcommunications : Accs des tiers au rseau : Acte Unique Europen : Commercial : Council of European Energy Regulators : Chief Executive Officer : Confdration Franaise de lEncadrement - Confdration Gnrale des Cadres : Compagnie nationale du Rhne : Commission de Rgulation de l'Electricit : Conseiller service clientle : Direction Commerciale Entreprises et Collectivits Locales : Division Entreprises : Direction EDF GDF Services : Direction Optimisation Amont-Aval et Trading : Dpartements dOutre-mer : Division Particuliers Professionnelles : Commission Europenne : Entreprises locales de distribution : Energie Baden-Wrttemberg : Etablissement Public Industriel et Commercial : GigaWatts : Manager : MgaWatts : Prsident Directeur Gnral : Postes Hydrauliques de Valles

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REP RTE SA SAV SHEM SHEMA SNCF SNET TURP TW VD VI

: European Pressurized Reactor : Rseau de Transport de lElectricit : Socit Anonyme : Service aprs vente : Socit Hydrolectrique du Midi : Socit Hydraulique dEtudes et de Missions dAssistance : Socit National des Chemins de Fer : Socit Nationale d'Electricit et de Thermique : Tarif dUtilisation des Rseaux Publics de transport et de distribution d'lectricit : TeraWatt : Variable dpendante : Variable indpendante

5

LISTE DES FIGURESFigure 1 : Reprsentation schmatique de la structure du document ..........................................................12 Figure 2 : Schmatisation de la problmatique de recherche ......................................................................14 Figure 3 : Le triptyque du changement dans lorganisation ........................................................................22 Figure 4 : Premier cadre conceptuel de la recherche ..................................................................................25 Figure 5 : Deuxime cadre conceptuel de la recherche...............................................................................28 Figure 6 : Schmatisation des hypothses de recherche relevant du registre organisationnel ....................29 Figure 7 : Elments de cadrage thorique ...................................................................................................32 Figure 8 : Cadrage global de la recherche...................................................................................................37 Figure 9 : Du monopole au march, repres sur les principales transformations........................................40 Figure 10: Reprsentation dtaille de la premire partie ...........................................................................41 Figure 11 : Seuils dligibilit et les textes lgislatifs et rglementaires dapplication...............................57 Figure 12 : Cartographie des activits de Groupe EDF...............................................................................72 Figure 13: Principales transformations structurelles dEDF depuis la libralisation du march lectrique 80 Figure 14 : Organisation historique dEDF par directions (avant 1999).....................................................81 Figure 15 : 1re rforme structurelle dEDF : Organisation par ples (1999) ............................................82 Figure 16 : 2me rforme structurelle dEDF : Organisation par Branches (2002) ......................................83 Figure 17 : La rforme dintgration Amont-Aval dEDF..........................................................................87 Figure 18 : Les origines du choix stratgique des organisations.................................................................92 Figure 19: Processus de formulation stratgique dEDF...........................................................................100 Figure 20 : Environnement dEDF selon le modle PESTEL...................................................................101 Figure 21 : Lorganisation matricielle mixte (oriente produit et projet)..................................................114 Figure 22 : Prsentation graphique du rle de filtre de la structure ..........................................................118 Figure 23 : Trois principes dinterprtation : Le gestalisme, le contextualisme et constructivisme .........122 Figure 24 : Reprsentation dtaille de la deuxime partie......................................................................134 Figure 25: Organisation de la Branche Commerce dEDF SA .................................................................137 Figure 26: Dmarche de recherche sur le terrain.......................................................................................139 Figure 27 : Priodes dinvestigations empiriques .....................................................................................140 Figure 28: Choix mthodologique et travaux raliss...............................................................................143 Figure 29 : Les dimensions abordes par la thorie de lapprentissage ....................................................145 Figure 30: Les processus dapprentissage daprs Argyris et Schn (1978).............................................150 Figure 31: Les cadrans du changement .....................................................................................................157 Figure 32 : Rsultats de lenqute exploratoire par questionnaire ...........................................................178 Figure 33: Modlisation de la dmarche partenariale ...............................................................................186 Figure 34: Les principaux rsultats de lenqute quantitative...................................................................221 Figure 35 : Le processus volutif de la formulation stratgique dEDF .............................................. 229

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LISTE DES TABLEAUXTableau 1: Vue synoptique des volutions du secteur lectrique franais ............................................ 20 Tableau 2 : Opposition changement de type prescrit changement de type construit........................... 27 Tableau 3: Caractristiques et objectifs des mthodologies de recherche............................................. 36 Tableau 4 : Directives lectriques europennes .................................................................................... 46 Tableau 5: Les modles industriels dominants en Europe .................................................................... 49 Tableau 6 : Les facteurs spcifiques du changement dans le secteur public marchand franais........... 54 Tableau 7 : Caractristiques du parc de production dEDF .................................................................. 74 Tableau 8 : Les parts de participation dEDF en Europe pour lanne 2006 ........................................ 79 Tableau 9 : Systme de gouvernance et impact potentiel sur la stratgie de dveloppement ............. 123 Tableau 10 : Objectifs des investigations empiriques ......................................................................... 144 Tableau 11 : Les dimensions organisationnelles ................................................................................. 157 Tableau 12 : Les objectifs viss par dimension................................................................................... 158 Tableau 13 : Les observations dgages par hypothses..................................................................... 216

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INTRODUCTION GENERALE

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Engage par la Commission Europenne et mise en place graduellement dans chacun des Etats membres de lUnion, louverture du march lectrique la concurrence a provoqu des mutations considrables. En effet, anticipant sur un march lectrique qui sera dtermin terme par le libre jeu du march, les grands acteurs lectriques europens ont engags, et ce, depuis la fin des annes 1990, dimportantes transformations stratgiques et organisationnelles et se sont dvelopps sur des marchs et des mtiers connexes. EDF (Electricit De France) a pris part ce mouvement oprant des acquisitions ltranger et enrichissant son offre dans les services. Ce faisant, elle sest aussi profondment restructure.

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Contexte gnral de la recherche

Complexe et volutif, le nouveau paysage conomique faonn par la drglementation du secteur lectrique rend la gestion traditionnelle dEDF dfinitivement caduque. Aussi, aprs avoir t longtemps sous monopole public, cet oprateur historique franais a d, ds la premire anne de lenclenchement des processus de libralisation, faire des choix stratgiques sans prcdent et redfinir une nouvelle structure cense rpondre la demande du march et des clients. Sa priorit affiche maintenant est de conserver et de gagner des clients tant au niveau national quinternational dans un contexte concurrentiel volutif. Place prsent au pilotage par rsultats (chiffres daffaire et parts de march). Dans cette perspective, il importe de comprendre comment cette entreprise publique parvient sadapter la nouvelle donne europenne1. Aussi, la problmatique retenue dans ce cadre de recherche est la suivante : Le changement de stratgie des anciens monopoleurs publics rpond des volutions institutionnelles dans l'environnement, mais traduit aussi une capacit de positionnement visionnaire des dirigeants de lentreprise. Il doit par ailleurs, sarticuler avec des transformations structurelles, qui elles-mmes ncessitent une volution adquate des pratiques managriales, notamment celles qui sont lies directement avec la gestion du capital humain. Comment cette dynamique complexe se met-elle en place ?

Sachant quil est question ici dun enjeu la fois pour lentreprise, mais galement pour lEtat franais, dont lindpendance nergtique constitue un principe fondamental de la politique du pays.

1

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2

Champs de la problmatique

Nous proposons travers le prsent travail danalyser les rponses pouvant tre apportes la question prcdente partir de deux registres de recherches complmentaires en gestion : celui de la stratgie et celui de lorganisation. Le registre stratgique implique une analyse travers laquelle nous tentons danalyser, dune part, le poids du "jeu" institutionnel ainsi que le rle du dirigeant dans lorientation stratgique dEDF et, dautre part, danalyser comment ces orientations se traduisent en changements structurels. Lide ici est de comprendre la nature du "jeu" institutionnel sur cette entreprise et de voir dans quelle mesure ses positions antrieures de monopoleur constituent un avantage ou des pesanteurs contraignantes. Quant au registre organisationnel, celui-ci constitue un cadre danalyse plus particulier o lon retrouve la problmatique complexe du processus de changement organisationnel, dapprentissage et dadaptation des pratiques managriales. En se fondant sur le cas de la Branche Commerce dEDF SA2, nous allons analyser le processus dvolution du modle managrial qui a suivi les transformations stratgiques et structurelles de cette entreprise. Il sagit ici dtudier essentiellement les modifications des pratiques qui ont trait la gestion des comptences humaines. Investir dans les comptences humaines revt, en effet, une importance cruciale. Au del de la gestion dynamique des emplois, des formations et de la rmunration, EDF se doit dsormais dassocier ses salaris3 non seulement ses rsultats mais aussi ses dmarches de changements4. Pour ce faire, un nouveau modle managrial simpose. Ce processus de changement semble nanmoins exiger une certaine capacit dapprentissage, et ce, divers niveaux complmentaires. Lapprentissage parat ainsi comme une nouvelle variable-cl de la performance et de la comptitivit.

2 3

EDF SA dsigne lentreprise mre.

Un facteur humain qui, prcisons-le, a fortement t perturb par les processus de restructuration. Les rorganisations structurelles sont en effet issues de dmarches de regroupements et de rorganisations dunits qui existaient dj et dans lesquelles travaillaient des agents, quil a fallu replacer, remplacer, former et informer pour quils puissent continuer dexercer leur mtier selon un rendement croissant dans cette nouvelle structure. Une opration qui, vu leffectif dEDF, ne fut pas facile ceux qui ont la charge de grer le changement savoir, les managers. Cest ce qui ressort des investigations que nous avons menes sur le terrain et que nous prsentons dans la deuxime partie de cette thse. Limplication des acteurs nest peut-tre pas en soi une clef de russite du changement, mais elle peut reprsenter une source de rsistances.4

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En effet, la capacit concurrentielle dEDF tend tre, au mme titre que les entreprises prives, conditionne par un processus daccumulation des comptences internes, comptences qui dpendent de la capacit valoriser au plan collectif les comptences individuelles, autrement dit, de la qualit de lapprentissage organisationnel. Aussi, pour observer ces phnomnes, notre choix sest-il port sur les structures commerciales locales . En observant leurs restructurations, il apparat que la cl du succs de ces transformations se joue au niveau des units oprationnelles, en particulier, au niveau des services commerciaux en relation directe sur le terrain avec les clients5. Sagissant des pratiques managriales que lon a privilgies dans le cadre de ce registre, celles-ci portent particulirement sur la gestion des forces commerciales ayant ngocier avec la clientle des organisations publiques et prives pour lesquelles les enjeux commerciaux sont plus complexes traiter. Lobjectif de notre recherche est donc double : dune part, analyser les processus dadaptation stratgiques et structurels dEDF face lincertitude et linstabilit de lenvironnement qui lentoure ; et dautre part, sans pour autant chercher remettre en cause limportance des facteurs environnementaux externes, dmontrer limportance croissante accorde aux modes de management des comptences dans ce contexte volutif.

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Dans un premier temps, nous tenterons donc de dmontrer le lien qui existe entre la transformation du contexte institutionnel et les orientations stratgiques dEDF. Nous verrons aussi limportance de la vision du dirigeant dans le processus de formulation stratgique. Nous traiterons, enfin, des implications en terme de rorganisations structurelles. Dans un deuxime temps, nous verrons travers une enqute effectue auprs des structures commerciales, comment ces changements sont apprhends au sein dEDF et quelles sont les conditions cls de leur russite ? On accordera dans cette deuxime partie une attention particulire la question dapprentissage organisationnel qui sera prsente comme un moyen incontestable pour pallier les ventuels problmes dinertie humaine et organisationnelle.

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Structure du document

Ainsi que nous le prsentons dans la figure 1, notre travail se dcompose en deux parties construites avec le souci de porter des regards multiples sur cette exprience nouvelle que vit

Rappelons que ces structures fonctionnaient jusquen juillet 2007 sur deux segments du march, march ouvert la concurrence et le march restant en monopole, ce qui nous a permis dobserver et, surtout, de comparer les logiques de fonctionnement entre les deux segments.

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EDF. La premire partie, Du monopole au march : Les stratgies dEDF entre rgulation politique et logique dentreprise , pose la problmatique de changement stratgique et organisationnel au sein dEDF comme complexe. Le point de dpart en sera une prsentation des lments de contexte institutionnel qui ont concouru transformer lindustrie de llectricit europenne et nationale (chapitre 1). Ensuite, seront prsentes les principales transformations stratgiques et organisationnelles quEDF a ralise depuis lenclenchement du processus de libralisation (chapitre 2). Nous verrons enfin, sous forme de discussion, comment interroger certains travaux thoriques pour comprendre ces processus de changements (chapitre 3). La seconde partie, La conduite du changement au sein dEDF : cas des structures

commerciales , prsente une enqute terrain o nous traiterons particulirement la question des changements organisationnels au niveau des entits directement concernes par ces nouvelles logiques commerciales.

Figure 1 : Reprsentation schmatique de la structure du document

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Nous rappellerons dabord les techniques denqute utilises pour recueillir les donnes sur ce terrain ainsi que le cadrage thorique qui sert de fondement notre tude de cas (chapitre 1). Ensuite, seront prsents les rsultats des investigations empiriques. Le chapitre 2 sera consacr lenqute exploratoire qualitative par entretiens (semi-directifs) et le chapitre 3 sera, quant lui, consacr lenqute quantitative par questionnaire. Enfin, nous conclurons cette partie par la discussion et la mise en perspective des rsultats dgags. Notre approche, qui se situe dans le registre des sciences de gestion, fait appel comme telle diverses disciplines et sinscrit dans une perspective comparative. Elle vise, in fine, non pas simplement observer la transition entre une ancienne et nouvelle organisation, mais : rflchir sur lavenir dune organisation, certes, industrielle et commerciale, mais ayant t de tout temps gre en monopole public ; analyser les capacits dune organisation corporatiste sadapter un nouvel environnement, par consquent, passer vers un modle post-bureaucratique ; comprendre les dcalages susceptibles dexister entre les changements affichs au niveau national et les changements appliqus rellement sur le terrain ; apprhender la relation contexte et organisation ; construire un corpus de connaissances thoriques explicatives sur les spcificits des changements quEDF a menes et qui, rappelons-le, sinscrivent dans le cadre de transitions structurelles lourdes, impulses par des mouvements stratgiques significatifs ; Enfin, proposer une lecture du changement en termes dapprentissage.

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Notre recherche sappuie galement sur une analyse de type systmique. Dans ce contexte, lapproche systmique est prise dans son acceptation la plus gnrale mettant laccent sur la dynamique dinteraction au sein dun systme6. Lanalyse des processus de changement nous amne, en effet, considrer ceux-ci comme un ensemble complexe dlments qui sont relis entre eux7 de faon assurer la ncessaire articulation et harmonisation entre les diffrentes dimensions du changement8 (cf. figure 2). Cette analyse vise tudier les interactions entre les processus de changements dEDF travers deux axes la fois vertical et diachronique :

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Ainsi que le souligne Vas (2005), le processus du changement ncessite une analyse de type systmique car elle permet de considrer lorganisation comme un ensemble complexe de sous-systmes qui sont unis entre eux par des liens formels et informels. A linstar Crozier et Friedberg (1977), notre conception du changement sappuie sur le fait que pour quil y ait changement, il faut que tous les lments du systme se transforment en mme temps.

7

Ainsi que le constate Remili (2006), rares sont les auteurs qui ont intgr cette dimension multidimensionnelle dans leur explication du changement.

8

13

-

Laxe vertical de lanalyse porte sur les contextes externe et interne de l'entreprise. Le contexte externe fait rfrence lenvironnement institutionnel dans lequel EDF opre. Le contexte interne fait rfrence la stratgie, la structure, les modes de management, les comptences des acteurs et dans une certaines mesure la culture.

-

Lautre axe temporel est concern par l'approche longitudinale du changement dans une comprhension historique des vnements9.

Figure 2 : Schmatisation de la problmatique de recherche

Il est nanmoins ncessaire de prciser que notre thse a souffert de dcalages temporels. Dun ct, le temps de louverture du march nest pas celui du chercheur. La rforme institutionnelle engage par le lgislateur franais en 2000 a d se poursuivre jusquen 2005. Par ailleurs, la structure mise en place par EDF en 2002, nest devenue oprationnelle quen 2003. Do la difficult de conjuguer terrain et thorie les trois premires annes de thse.

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CHAPITRE LIMINAIRE : PRESENTATION DE LA PROBLEMATIQUE GENERALE DE LA RECHERCHE ET DE LA METHODOLOGIE

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Ce premier chapitre auquel nous avons donn le statut de "liminaire" se propose dnoncer larticulation de notre travail et nous conduira de la problmatique la mthodologie de la recherche. Aussi, pour une meilleure comprhension du sujet dtude, nous ferons dans la premire section une prsentation gnrale dEDF. La deuxime section sera consacre lnonc de la problmatique ainsi que des hypothses de recherche. La troisime section en prsentera le cadrage thorique. Enfin, la quatrime section nous permettra dnoncer les orientations mthodologiques de notre recherche.

Prsentation schmatique du chapitre liminaire

Section 1

Prsentation dEDF en quelques dates cls

Nous nous attacherons ici prsenter de manire synthtique les diffrentes tapes quEDF a traverses depuis sa cration nos jours. tablissement public lorigine, cette entreprise change de statut en 2004 pour devenir une socit anonyme capitaux publics. Aprs avoir t longtemps en monopole, cet oprateur historique entre prsent dans une nouvelle re, celle du march concurrentiel. EDF nen est toutefois pas sa premire exprience de transformation. Elle a en effet de tout temps connu des priodes de rformes, certaines ont t couronnes de succs, dautres, bien quelles aient t ambitieuses, sont demeures inacheves. En nous appuyant sur une large documentation existante sur ce sujet, nous avons opt pour une prsentation slective, structure autour de quatre priodes.

1

1946-1962 : Cration dEDF et achvement de llectrification du territoire

Le mouvement de nationalisation qua connu la France au dbut du sicle dernier sest traduit dans le secteur de lnergie par la cration dEDF en 1946. En charge dassurer 16

llectrification de lensemble du territoire national, cet oprateur public parvient augmenter sa capacit de production et tendre son territoire de desserte grce au plan Marshall qui a permis de financer la construction dimportantes centrales de production (hydrolectrique principalement) et dquipements de transport. Avec un ptrole abondant faible cot des annes 1960, EDF se lance dans la construction de plusieurs centrales thermiques au fioul. La part de l'lectricit produite par combustion du fioul passe alors de 4 % en 1960 39% en 1973.

2

1963-1984 : Transformation des modes de vie et lavnement du nuclaire

Dans la socit dabondance daprs-guerre, la demande nergtique augmente mesure que les franais squipent en lectromnager. Cette nouvelle conjoncture conduit EDF lancer en 1963 sa premire compagne commerciale sous le signe de compteur bleu , symbole de la consommation galopante. EDF entreprend sa premire dmarche de rapprochement avec le public et dploie une centaine de conseillers sur lensemble du territoire national. Avec larrive du chauffage lectrique sur le march la fin des annes 1960, EDF relance sa compagne commerciale sous le signe du tout lectrique . Suite la crise ptrolire de 1973, lquilibre entre la production et la consommation se fragilise. EDF interrompt sa dmarche commerciale et se tourne vers la production de llectricit nuclaire. Elle10 engage, avec laide de lEtat11, dimportants programmes d'quipements lectronuclaires. En lespace de deux ans, 13 centrales nuclaires furent alors construites. Dbut des annes 80, avec le dveloppement des centrales nuclaires, lorientation vers le tout lectrique se trouve confirme et EDF acquiert un savoir-faire quelle commencera exporter ltranger.

3 1984-1995 : internationale

Des

dmarches

de

modernisation

et

une

ouverture

Face au ralentissement de la croissance de la demande dlectricit au dbut des annes quatre-vingt, dune part, et face la volont europenne qui supposait, terme, une libralisation12 du march nergtique, dautre part, EDF prend conscience que sa

10 11

Par souci de convention de langage nous avons fait le choix de dsigner EDF par le pronom personnel "elle".

Rappelons quEDF a connu sa premire exprience contractuelle avec lEtat en 1970. Ce cadre qui a dur peine deux ans a nanmoins permis de mettre fin linterventionnisme dispers des diffrentes tutelles. La libralisation est un terme vague quil est ncessaire de prciser. Elle peut tre obtenue travers plusieurs voies : soit par une drglementation, soit par des privatisations ou par une restructuration du secteur. Le terme drglementation rfre habituellement la perte du droit exclusif de lentreprise de service public de fonctionner comme un monopole et apparat ainsi comme une ouverture la concurrence. Le terme privatisation rfre au transfert de proprit dune entreprise du secteur public au secteur priv. Le terme restructuration, pour12

17

performance ne dpendrait plus des surplus de productivit et des paris technologiques ni des rendements croissants dus au rseau, mais serait dabord fonction de lenjeu de la qualit et de son changement "interne" men dans une vision de long terme13. EDF sengage alors vers une dmarche dapprentissage de la relation avec le client qui, au del des usages captifs de llectricit (clairage), exige des offres diversifies, en particulier, en terme de chauffage dont loffre standardise devenait dsute. Aussi, pour rpondre ces attentes et besoins spcifiques, EDF se lance dans le sur mesure de masse , le tout orchestr par une dmarche de qualit globale pour chaque client. De mme, afin de raffirmer sa dmarche dcoute du client-usager, elle dcentralise ses structures et dplace le centre de gravit stratgique de lentreprise damont vers laval, cest-dire, des services centraux vers les services en relation directe avec les usagers. Cette rforme marque un tournant dans lhistoire "managriale" de lentreprise. Par ailleurs, afin de mobiliser toutes les forces humaines de lentreprise, la direction centrale dcide en 1989 de sengager dans une dmarche de management stratgique intgr (MSI)14. Deux dynamiques sont alors mises en avant : mobiliser les comptences de lentreprise sur des objectifs communs et partags ; se centrer sur le besoin des clients pour y rpondre efficacement.

En 1990, avec 58 racteurs nuclaires en fonctionnement, EDF se positionne comme le premier nergticien au monde. La surcapacit de production quelle ralise grce au parc nuclaire lui permet de vendre de llectricit dans les pays limitrophes et de sengager ds 1992 linternational15. A la veille de louverture du march, EDF est touche, comme les autres entreprises publiques, par dimportants mouvements de grves dagents qui apprhendent la fin de monopole comme une menace pour leur emploi et surtout pour leur statut. Le modle dentreprise publique est alors fortement critiqu et les rformes passent mal, bref, un climat social dltre auquel il fallait trouver un dnouement prompt pour assurer la transition vers le march ouvert.

sa part, dcrit les modifications la structure de lindustrie, quil sagisse de la structure rglementaire ou de la structure organisationnelle . Cest cette dfinition de Plagnet (2005) que nous retenons dans cette Thse. Tel que le soulignent Tixier et Mauchamp (2000), le recours massif des chercheurs et des consultants en sciences sociales, tmoigne de lintensit des dbats qui agitent lentreprise cette poque. Bien quelle nait pas t couronne de succs, cette dmarche constitue nanmoins pour EDF un premier apprentissage du changement interne. A linstar des autres gants europens, EDF y voit une occasion unique de trouver des relais de croissance un march europen mature o la demande ne dpasse gure le 1 2 % par an contre environ 5% dans certains pays dAmrique latine.15 14 13

18

Cette crise sera matrise avec notamment la nomination dun nouveau prsident, Edmond Alphandry, prsident justement dsign pour amorcer les premires dmarches dapprentissage de la relation avec le march.

4 De 1996 nos jours : Nouvelle donne europenne et cration du Groupe EDFCette priode est, rappelons-le, celle qui nous intresse directement. Cest pourquoi nous nvoquerons ici que quelques vnements marquants tmoignant des volutions majeures qua connues lentreprise durant ces dix dernires annes. Nous aurons loccasion de revenir plus en dtail sur cette priode tout au long de ce travail de recherche. Depuis que le march a supplant le monopole public sous l'impulsion de la Commission Europenne, EDF ne cesse de saisir les opportunits de croissance externe afin de devenir un groupe dimportance internationale16. Depuis 2004, EDF est constitu d'Electricit de France Socit Anonyme (EDF SA) et d'un rseau de filiales europennes. Avec 59,6 milliards dEuros de chiffre daffaires enregistr en 200717, le Groupe EDF demeure un des lectriciens leader en Europe18. Elle ralise notamment des efforts importants pour amliorer la qualit de service et obtient en 2002 une certification ISO 9001 (version 2000)19. Elle signe galement son premier accord sur la responsabilit sociale.

Son champ daction conu jusqualors comme essentiellement local, sest rapidement tendu au del des frontires nationales.17 18

16

Plus de 16,6 % par rapport 2005 et de 1,2 % par rapport 2006.

LUnion for the Coordination of Transmission of Electricity (UCTE) compte 22 pays membres dont la France, lAllemagne, lItalie, lEspagne et le Royaume-Uni. Cette dmarche qualit a pour objectif principal de satisfaire les clients et de les fidliser pour faire face la concurrence.

19

19

Ainsi que nous le rsumons dans le tableau n1 qui suit, EDF a donc connu deux grandes priodes : La priode allant de 1946 2000, durant laquelle elle a travers trois tapes : o celle de llectrification et du dveloppement des rseaux et du programme hydraulique et thermique ; o celle de la construction du parc nuclaire ; o et enfin, celle de lexploitation du parc nuclaire. La priode actuelle, qui dure depuis 2000, dans laquelle louverture du march lectrique constitue une nouveaut majeure quEDF a d intgrer sa stratgie et son organisation, comme nous le verrons plus loin.

Tableau 1: Vue synoptique des volutions du secteur lectrique franaisPriode dvolution Fin XIXme sicle dbut XXme Depuis 2007 Caractristique du secteur Secteur lectrique priv dvelopp autour de nombreuses compagnies locales. Nationalisation du secteur lectrique. Cration dEDF Electricit de France . Reconstruction du pays et unification du rseau nergtique. Dveloppement du programme hydraulique et thermique. Evolution du mode de vie. Croissance de la demande lectrique. Dveloppement des pratiques commerciales. Construction du parc nuclaire. Evolution des exigences des usagers. Ralentissement du taux de croissance de la demande lectrique. 1re priode managriale : orientation "clients-usagers". Poursuite de la construction et exploitation du parc nuclaire. Maturation du march lectrique franais. Croissance internationale (principalement oriente vers lAmrique du Sud). Nouvelle donne europenne. Dveloppement de la concurrence sur la march lectrique franais. Poursuite de la croissance internationale dEDF (principalement orient vers lEurope). Cration du Groupe EDF. 2me priode managriale : orientation march. Secteur lectrique totalement concurrenc dvelopp autour de petites compagnies locales et de grandes compagnies europennes.

Annes 1940, 1950

1946 2000 Secteur lectrique en quasi-monopole

Annes Croissance dEDF 1960, 1970 sur le march national Annes 1980

Dbut 1990

Croissance dEDF Fin des sur le march annes 1990 international

20

Section 2

Problmatique et hypothses

A linstar de certaines entreprises publiques, comme France tlcom et Gaz de France, lorientation europenne visant supprimer les monopoles publics confronte EDF deux difficults : la conservation de la cohsion interne malgr leffacement des anciennes valeurs communment admises, cest--dire lidentification la Nation et lintrt gnral ; linteraction constante et ncessaire avec un environnement de plus en plus concurrentiel et incertain.

Ces problmes de maintien ou de coordination interne et de changement ou dadaptation sont, in fine, gnriques la gestion dentreprise. En effet, depuis la drglementation du march lectrique, EDF se retrouve face un double enjeu : celui de se restructurer de faon rduire lincertitude, tout en tirant profit de cette incertitude pour innover. Le changement fait donc partie intgrante de la vie dEDF, de mme quil est un facteur dterminant de sa capacit dvelopper un avantage concurrentiel dsormais ncessaire pour sa comptitivit. Ceci tant, nous rappelons toutefois que notre objectif nest pas de rendre compte de la totalit des variables qui interagissent dans le processus du changement de cette entreprise, mais plutt de faire une analyse du changement qui permet dintgrer la dimension relationnelle entre elles. Ces variables, nous les avons slectionnes et regroupes en deux dimensions interdpendantes : celles que lon qualifie comme tant les lments susceptibles de modifier le systme de lextrieur. Il sagit des facteurs contingents pouvant conditionner le changement tel que lenvironnement dcisionnel, institutionnel ou politique ; et celles qui, en interaction mais aussi en rapport rciproque avec les premires, assurent au systme son autonomie et sa dynamique. Il sagit des composantes du changement qui permettent daiguiller o lorganisation veut aller (sa stratgie) et comment (sa structure, son systme de gestion et le facteur humain). Ces deux dimensions nous les prsentons schmatiquement dans la figure 3.

21

Source : Bayad et Delobel (1997)

Figure 3 : Le triptyque du changement dans lorganisation

Ainsi, dans la premire partie de cette thse qui correspond au registre stratgique, on sintressera linteraction de la dimension 1, cest--dire les lments de contexte, avec deux composantes du changement, savoir la stratgie et la structure. Ensuite, dans la seconde partie de la thse qui correspond au registre organisationnel, on sintressera essentiellement linteraction des composantes de la dimension 2.

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1

Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre stratgique

Ainsi que nous lavons soulign (cf. section 1, 4), on assiste depuis quelques annes une vague incessante de restructurations et de transformation qui a chang le visage de lenvironnement dans lequel opre EDF. Aussi, dans ce contexte dincertitude et dinstabilit marqu par la libralisation des marchs, cet ancien monopoleur se doit de sadapter continuellement et dopter, le cas chant, pour des changements plus prononcs et plus importants20. Cest ce que nous dsignons gnralement comme : "changements stratgiques".

Le choix dEDF nest donc pas un hasard car, ainsi que les oprateurs publics ayant t privatiss en France ses dernires annes, cette entreprise connait un changement institutionnel majeur depuis 2000. La drglementation de lindustrie de llectricit a en effet chang de manire importante les rgles du jeu pour cet oprateur historique. Nous nous intressons aux effets de cette nouvelle situation institutionnelle sur EDF et tentons danalyser leur nature. En ce sens, trois hypothses ont guid notre tude sous langle du registre stratgique (cf. figure 4) : Hypothse 1 : Sagissant dune entreprise publique oprant dans un secteur-cl comme lnergie, le contexte institutionnel pse de faon dterminante sur ses orientations stratgiques. Cette hypothse, qui repose sur lide selon laquelle le contexte institutionnel influence les choix stratgiques, elle ne met cependant pas en cause leffet inverse qui consiste en laction des entreprises sur les composantes environnementales. Toutefois, compte tenu de la lente volution des institutions, les effets de laction de lentreprise sur celles-ci ne peuvent tre aisment observs sur une priode relativement courte21.

Avant la drglementation du march, EDF avait le sentiment que son environnement tait prvisible. Aussi, ses dmarches de changement taient planifies et son processus dcisionnel stratgique relevait essentiellement dun modle rationnel et de lacteur unique. Cette conception simple et normative du changement est de fait abandonne au dbut des annes 2000 au profit de dmarches permettant de rpondre aux exigences dun environnement plus ambivalent. Des dmarches qui, en loccurrence, se veulent interactives dans la mesure o le processus de formulation stratgique est devenu le lieu d'interaction entre lentreprise et son environnement. En effet, depuis la suppression des monopoles, EDF passe dune sorte de bote ferme et protge un systme ouvert devant vivre en phase avec un contexte externe en constante mutation. Ainsi que le soulignent Hafsi et Hatimi (2003), pour avoir des chances de trouver une relation convaincante il faudrait raliser une recherche longitudinale ou historique qui porterait sur des dcennies.21

20

23

Hypothse 2 : Au del des pressions institutionnelles, les dirigeants conservent une marge de manuvre qui se traduit par leur capacit de positionnement visionnaire. Cette hypothse repose sur lide selon laquelle le processus de formulation stratgique dans lentreprise nest pas seulement un processus impos qui renvoie une simple dmarche dadaptation lenvironnement et ses contraintes. Mais, cest aussi une dmarche active qui implique llaboration par lentreprise de solutions qui lui sont propres. Cette hypothse insiste notamment sur le poids des dirigeants comme leaders politiques jouant un rle central dans l'activit stratgique de lentreprise. Des dirigeants qui, dans ce contexte concurrentiel, doivent priori tre capables de jouer la fois entre les enjeux du march et ceux du service public. Hypothse 3 : Lefficacit de la stratgie sappuie sur une orientation structurelle pertinente. Cela signifie quau del dun bricolage structurel, il faut quil y ait un vritable changement organisationnel. Cette hypothse soutient lide selon laquelle le processus de formulation stratgique doit ncessairement tre accompagn "conjointement" dun processus de transformation structurel. La structure et la stratgie doivent voluer en mme temps sous peine dinefficacit.

Afin de vrifier ces hypothses de recherche, la dmarche poursuivie doit rpondre trois questions oprationnelles : Dans quelles mesures le changement du contexte institutionnel influence-t-il les orientations stratgiques dEDF ? La dmonopolisation du secteur lectrique constitue-t-elle une contrainte ou une opportunit de dveloppement pour EDF ? Quel est lapport des dirigeants dans le processus dorientation stratgique dEDF ? Autrement dit, Les stratgies dEDF sont-elles essentiellement dtermines par le contexte institutionnel ou sont-elles dlibres par elle-mme ? Comment les orientations structurelles prennent forme ? Pourquoi doivent-elles ncessairement sarticuler aux changements stratgiques ?

-

-

24

Figure 4 : Premier cadre conceptuel de la recherche (le registre stratgique de la problmatique)

2 Enonc de la problmatique et hypothses relevant du registre organisationnelLa ncessit des changements stratgique et structurel s'inscrivent priori comme une obligation pour EDF. Nanmoins un problme se pose : celui de lvolution du modle managrial. Aussi, en nous centrant sur le cas des structures commerciales dEDF SA, nous allons analyser comment se prsente sa transformation. Un modle managrial qui, ainsi que nous lavons soulign prcdemment (cf. chapitre liminaire, section 1, 3), a dj connu dimportants changements la fin des annes quatrevingt lorsque EDF avait rorient sa stratgie vers le commercial. Cette orientation lavait en effet conduite, comme le note Mnard (2000), se lancer dans un processus de dcentralisation si important que les centres de distribution (assimils aux structures de vente) taient devenus des lments moteurs de la conqute du territoire national. La notion de GR "Groupe Responsable" tait galement apparue o le terme dsignait un dispositif de management participatif. De mme quil tait mis en place un mode de fonctionnement autonome bas sur la capacit contracter sur des objectifs annuels avec la hirarchie, un mode de fonctionnement qui, en loccurrence, a permis par la suite de raliser deux modifications structurelles majeures :

25

-

dune part, en 1998, la suppression des directions rgionales autorise les centres EGS (Electricit-Gaz-service, ex centres de distribution) contracter directement avec la Direction centrale DEGS22 et, partir de 1992, la suppression des chefs de service des centres EGS autorise les chefs de GR contracter directement avec la direction du centre ;

-

dautre part, ltablissement dun contrat individuel entre le chef de GR et chaque membre du groupe.

Ce modle fut efficace avant la libralisation du march, cest--dire lorsque EDF navait que des abonns usagers mais pas vraiment des clients. Une poque o, rappelons-le, lentreprise ntait tourne que vers lobjectif raliser, savoir llectrification de la France et faisait peu de cas des moyens pour y parvenir. Aujourdhui, les nouveaux cadres institutionnels europen et national lui ont supprim son droit exclusif dentreprise monopolistique, son statut a chang, sa structure a t reconfigure, les pressions concurrentielles sintensifient, de mme que ses ambitions stratgiques ont volu. Par consquent, elle doit revoir son modle managrial pour une exploitation optimale des savoirs qui la structurent car, ainsi que le souligne Nonaka (1991), dans une conomie o la seule certitude est lincertitude, la seule source sre davantages concurrentiels durables est le savoir . Un modle qui serait plus appropri au contexte concurrentiel mouvant, qui favoriserait la libert daction et le dveloppement de mentalits ax sur le rsultat, avec pour seul et unique souci, reprer les besoins du march et y rpondre rapidement. Par ailleurs, les changements managriaux des annes quatre-vingt avaient t imposs par la Direction Nationale. Ils taient certes trs novateurs et ambitieux, mais dans un contexte mouvant, le changement sinscrit dans la continuit. Il faut donc impliquer davantage les individus23. Comment peut-on passer, dans ce cas l, dune logique de changement dterministe et contraint de type prescrit une logique de changement volontariste et induit de type construit ?

22

Avec plus de la moiti du personnel, la DEGS ( Direction EDF GDF Services) constituait lpoque la plus grosse direction de lentreprise.

Ainsi que le soutient lauteur du Phnomne Bureaucratique , M. Crozier (1979), le changement ne se dcrte pas.

23

26

Les caractristiques de ces deux types de changement sont prsentes dans le tableau n 2 cidessous. Tableau 2 : Opposition changement de type prescrit changement de type construit

Changement prescrit-

Changement construitUne vision floue de lavenir Une dmarche suivre pour effectivement changer Une volont de faire merger lorganisation de demain Une grande libert daction laisse aux acteurs de lorganisation pour favoriser la crativit de chacun et les comportements autonomes Un changement progressif

.

Une vision claire de lavenir Une dfinition prcise des lments de lorganisation changer pour atteindre cette vision

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Des acteurs cls ("leader" et direction gnrale) prenant des dcisions quils imposent ensuite

-

La cration dune logique daction induisant le comportement des autres acteurs

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Un changement brutal

Source : Isabelle Vandangeon-Derumez (1998) Un tel changement ne peut tre effectif, selon nous, que si lon dveloppe une relle capacit dapprentissage organisationnel. Un apprentissage qui : dune part, devrait associer toutes les forces vives de lorganisation. En effet, linstar dun certain nombre dauteurs comme Dixon (1994) et Ingham (1994), nous considrons que lapprentissage ne peut avoir lieu que par un apprentissage collectif, cest--dire produit travers linteraction entre les membres de lorganisation, avec leurs diffrents savoirs et leurs diffrentes perspectives. et dautre part, implique la mise en uvre dun contexte facilitant lmergence, la diffusion et lexploitation de la connaissance. Dans ces lments de contexte, la structure de lentreprise et le rle du manager intermdiaire sont envisags comme deux dimensions fondamentales. La question devient alors de savoir sur quels processus cette capacit peut-elle se construire ? Dpend-t-elle principalement : de lvolution des comportements et des comptences (dimension humaine) ? de lvolution des structures (dimension organisationnelle) ? du processus de conduite du changement (capacit harmoniser les deux dimensions prcdentes) ?

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Ces questions sont reprsentes graphiquement comme suit :

Figure 5 : Deuxime cadre conceptuel de la recherche (le registre organisationnel de la problmatique)

Le traitement de ces trois questionnements nous a conduit recentrer notre problmatique sur des aspects beaucoup plus prcis que nous avons formuls sous forme dhypothses.

En effet, les observations dgages de lenqute qualitative exploratoire effectue auprs des structures commerciales nous a permis de constater que le modle organisationnel qui prdomine au sein de ces structures combine deux pratiques managriales opposes : celles qui demeurent ou qui laissent des traces mme lorsque le changement saccomplit, et les nouvelles, dont certaines sont encore peu exploites mais vers lesquelles on sachemine24.

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Autrement dit, un modle organisationnel dont les pratiques se font dans la continuit et la rupture, dans lexploitation des routines et lexploration de nouvelles alternatives. Une combinaison qui tmoigne priori dune volont de sadapter, mais aussi de se transformer pour faire face aux volutions du march.

28

Les hypothses que nous avons formules portent donc sur la capacit de changement. Ces hypothses visent particulirement vrifier si la capacit de changement, tant en terme de pratiques organisationnelles que de savoir, varie en fonction de la capacit dapprentissage. Il sagit aussi de vrifier, de manire incidente, le poids de lhistoire de lentreprise (assimil la mmoire organisationnelle). Plus prcisment, le degr de dpendance des structures commerciales au "sentier dvolution" du modle organisationnel dEDF qui prdominait en priode de monopole25. En se basant sur le modle dapprentissage en simple et en double boucle dvelopp par Argyris et Schn (1978), nous avons ainsi formul deux hypothses qui reposent sur lide selon laquelle la capacit de changement est lie au niveau dapprentissage : Hypothse 1 : La prsence dune forte capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en double boucle) sous-tend la prsence dune forte capacit de changement (prsence de capacits de changement humain et structurel). Hypothse 2 : La prsence dune faible capacit dapprentissage (prsence de capacits dapprentissage en simple boucle) sous-tend la prsence dune faible capacit de changement (absence dune des deux capacits de changement).

Ces hypothses peuvent tre caractrises schmatiquement de la faon suivante (cf. figure 6):

Figure 6 : Schmatisation des hypothses de recherche relevant du registre organisationnel

Un modle qui, prcisons-le, est dtermin en fonction des actifs spcifiques, cest--dire les capacits quEDF a accumul dans le pass, et ce, selon quils des actifs matriels (structurels et managriaux) ou immatriels (humains).

25

29

Section 3

Cadrage thorique de la recherche

Depuis quelques annes, plusieurs travaux de recherche26 soulignent que le "changement a chang". Il est moins ponctuel, moins cibl, plus concert, plus centr sur les processus et le contenu, son rythme est plus acclr, etc. Cette volution a notamment engendr une profusion de rfrences thoriques explicatives. Parmi elles, on retrouve les thories du chaos, les thories volutionnistes, fonctionnalistes, interactionnistes, etc. Ceci tant, bien que la littrature sur le changement soit dsormais dense et diversifie27, force est de constater que nous ne disposons pas l'heure actuelle de thorie du changement qui fasse l'unanimit. Aussi, notre parcours de la littrature nous a conduit faire des choix. Loin de vouloir proposer une revue exhaustive de la littrature portant sur le changement, nous avons opt pour un cadrage thorique slectif structur autour des deux registres qui composent notre problmatique, savoir celui de la stratgie et de lorganisation. La construction de ce corpus de connaissances sappuie en fait sur une approche qui revendique une combinatoire optimale de rfrences thoriques explicatives. La grille de lecture que nous avons construite offre des angles danalyses diffrents, riches et novateurs sur la question du changement (cf. figure 7). Ainsi, afin de traiter les questions portant sur la dynamique stratgique, lexamen de la littrature nous a conduit retenir deux principaux champs thoriques : celui du courant institutionnel qui met laccent sur le poids des institutions sur lorientation stratgique des organisations28. et celui qui porte sur la vision des dirigeants. Ce deuxime champ est particulirement intressant car il permet dapporter un clairage diffrent sur le processus de formulation stratgique. En effet, il dmontre que malgr linfluence de

-

26 27

Dont celles de Morin (1988) ; Nizard (1991) ; Le Goff (1995) ; Brasseur et Mzabi (2004).

Rappelons, ainsi que le soulignent Bayad et Delobel (1998), pendant longtemps seules trois travaux thoriques servaient de rfrence pour tudier le changement. En premire ligne on retrouve les travaux de Lewin, qui en 1978, invite apprhender le changement comme un processus compos de trois phases: le dgel, le mouvement et la cristallisation. Ces travaux ont constitu une rfrence pour un grand nombre de thories portant sur lintervention et limplmentation du changement. Ensuite, en mettant laccent sur lcoute, la prvention et la sensibilisation comme principaux leviers pour grer la rsistance au changement, le courant thorique portant sur le Dveloppement Organisationnel fond par Bennis (1969) offre la premire thorie explicite et la premire mthode de gestion du changement organisationnel. Enfin, en analysant linfluence de lenvironnement sur la structure, les thoriciens de la contingence (Lorch et.Lawrence, Burns et Stalker) introduisirent de leur ct un autre axe de rflexion sur le changement. Ce courant suscite aujourdhui un engouement remarquable au niveau des thories des organisations. Il se prsente dailleurs aujourdhui comme un facteur incontournable de la comprhension des organisations et de leurs stratgies.28

30

lenvironnement externe sur les entreprises, ces dernires disposent toujours dune certaine marge de manuvre pour dfinir leurs stratgies. Ainsi que le souligne Desreumaux (1998), la stratgie nest pas seulement la rsultante oblige de facteurs de contingence mais le produit de dcisions managriales vis--vis desquelles des lments tels que les perceptions, valeurs, croyances de dcideurs et facteurs dordre politique jouent un rle important . La dynamique structurelle est, quant elle, analyse par les approches qualifies dvolutionnistes. Il est question ici essentiellement des travaux de Nelson et Winter (1982) qui ont contribu lmergence dune conception de lorganisation dans laquelle lhistoire de lentreprise joue un rle fondamental. Sagissant de larticulation entre la dynamique stratgique et la dynamique structurelle, cette analyse sappuie sur les travaux thoriques qui ont aliment le dbat autour de la relation stratgie structure. Enfin, pour traiter les questions relevant du registre organisationnel. En sus des travaux qui sintressent la capacit des changements dans les organisations ainsi quau rle du manager dans la conduite du changement, nous tenons compte essentiellement des approches qui reconnaissent limportance de lapprentissage organisationnel, notamment les travaux dArgyris et Schn (1978) qui ont grandement contribu au dveloppement des connaissances sur le processus dapprentissage organisationnel. Nous mobilisons aussi de manire incidente des travaux assez cibls qui se font dans le domaine des sciences de gestion, tels que ceux qui sintressent aux dimensions organisationnelles sur lesquelles le changement peut avoir des consquences, la performance organisationnelle, ou encore, la cration du savoir au sein de lorganisation.

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Figure 7 : Elments de cadrage thorique

Section 41

Orientation mthodologique

Fondements pistmologiques de la recherche

Toute recherche sappuie sur une vision du monde, fait appel une mthodologie et propose des rsultats pouvant prdire, prescrire, comprendre ou expliquer la ralit (Thitart et al, 2003). Aussi, pour asseoir la validit et la lgitimit dune recherche, une rflexion pistmologique est-elle ncessaire. Les positions pistmologiques en sciences de gestion sont abordes par deux paradigmes : le positivisme et le constructivisme.

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Le paradigme positiviste suppose que la ralit existe en soi et possde une ontologie. Il suppose galement que le chercheur est en mesure de connatre cette ralit externe. Le positivisme est fond sur l'extriorit du chercheur par rapport l'objet observ. Il sappuie, en effet, sur le principe dobjectivit selon lequel lobjet tudi et le sujet qui lobserve sont indpendants lun de lautre. Ce principe est notamment dcrit par Popper (1991) : la connaissance en ce sens objectif est totalement indpendante de la prtention de quiconque la connaissance ; elle est aussi indpendante de la croyance ou de la disposition lassentiment (ou laffirmation, laction) de qui que ce soit. La connaissance au sens objectif est totalement une connaissance sans connaisseur ; cest une connaissance sans sujet au connaissant . Le chercheur doit donc nier ses intuitions (Wacheux, 1996), et tenter dadopter une position de neutralit et de ne pas pntrer dans le jeu des acteurs (Paturel et Savall, 1999). Enfin, cette approche entrane un travail de recherche linaire : thorie-hypothsesobservations-gnralisation-thorie. Les recherches doivent par consquent tre reproductibles, gnralisables pour permettre une connaissance plus tendue de la ralit. A linverse, le paradigme constructiviste nadmet pas lexistence dune ralit qu'il serait possible datteindre directement, mme de manire imparfaite, mais des ralits multiples issues de constructions mentales individuelles ou collectives susceptibles d'voluer au cours du temps. Ce paradigme repose sur un principe relativiste qui suppose dexaminer les choses comme des phnomnes (Thitart et al, 2003), ces derniers tant considrs comme une vision des choses dans la conscience. Ainsi que le note Ben Letaifa (2006), dans lapproche constructiviste on ne peut chercher connatre la ralit, on peut juste se la reprsenter ou se la construire . Pour le chercheur, il sagit alors de produire des explications qui ne sont pas la ralit mais plutt un construit sur une ralit susceptible de lexpliquer. Dans cette perspective, la dmonstration prime sur la constatation (Wacheux, 1996). Le choix de cette approche implique ainsi pour le chercheur de dmembrer les reprsentations de la ralit en autant dlments pouvant servir dunits danalyse et de trouver des rgles dassociation explicatives de ces phnomnes. Notre travail se situe dans cette approche. Il sappuie en effet sur une approche constructiviste qualitative centre sur ltude de cas qui favorise la prise en compte du caractre complexe et volutif des phnomnes, cest--dire, des situations qui englobent une multiplicit dintervenants, qui intgrent diffrents niveaux dactions entrelaces dans des dynamiques la fois organisationnelles et environnementales.

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Notons quil est nanmoins possible de dpasser ce classique clivage positivismeconstructivisme en sciences de gestion. Ainsi que le souligne David (1999), il est possible dadmettre que la ralit existe, en sciences de gestion, mais quelle est construite de deux manires : construite dans nos esprits, parce que nous nen avons que des reprsentations ; construite parce que, en sciences de gestion, les diffrents acteurs - y compris les chercheurs - la construisent ou aident la construire.

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Construction des connaissances

La construction des connaissances dans le cadre de cette recherche sappuie sur une dmarche dialectique permanente entre thorie et pratique. La tactique danalyse que nous avons mobilise pour relier thorie et empirisme est une tactique prconise par Miles et Huberman (2003), savoir "atteindre une cohrence conceptuelle/thorique". En effet, ces deux auteurs proposent treize tactiques spcifiques dinterprtation des donnes empiriques29 qui permettent de passer progressivement dun niveau concret de traitement des donnes un niveau plus conceptuel. Cependant pour atteindre vritablement ce niveau, les auteurs privilgient particulirement la tactique " atteindre une cohrence conceptuelle/thorique" qui consiste reprer les concepts dans lesquels les rsultats peuvent sincorporer, cest--dire, passer de linterprtation des donnes empiriques au cadre conceptuel, et donc aux thories. Dans cette perspective, il importe de trouver des concepts conformes aux rsultats afin de leurs donner davantage de plausibilit et de les rendre plus largement applicables Miles et Huberman (2003). Prcisons nanmoins que cette tactique sapparente, selon Miles et Huberman (2003), une dmarche abductive30. Ainsi que le soulignent Ayerbemlle et Missonier (2006), la dmarche abductive tout comme la tactique "atteindre une cohrence conceptuelle/thorique" permettent, partir de nombreux allers et retours oprs entre linterprtation des donnes empiriques et les construits thoriques existants, denrichir la comprhension et les explications quant au(x) phnomne(s) observ(s), et par la mme, de renforcer la validit des rsultats un niveau conceptuel plus lev .

Les treize tactiques prconises par Miles et Huberman (2003) sont : reprer des patterns , rechercher la plausibilit, regrouper, utiliser la mtaphore, compter, tablir des contrastes et/ou des comparaisons, subdiviser les variables, subsumer le particulier sous le gnral, factoriser, reprer les relations entre les variables, trouver les variables intervenantes, construire une chane logique dindices et de preuves, et enfin, atteindre une cohrence conceptuelle/thorique. Labduction consiste tirer de l'observation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter Koenig (1993).30

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Ainsi que nous le prcisons dans la figure 8, notre dmarche de recherche est donc de type abductive. Elle est galement base sur une tude qualitative d'un cas. En effet, le caractre rcent et complexe des phnomnes tudis justifie de fait le recours ltude de cas. Lenjeu de cette mthode tant : la possibilit dexplorer, de comprendre ou dexpliquer une ralit composite aux contenus touffus et denses Louart (2002). Cette mthode denqute est prconise notamment lorsque lobjet ltude peut difficilement tre isol de son contexte (Yin, 2003). Mais aussi lorsque l'objectif et la question de recherche ont pour objet l'exploration, la comprhension et la gnration d'hypothses sur le pourquoi et le comment . Tel que le souligne Wacheux (1996), ltude de cas est approprie lorsque la question de recherche commence par pourquoi ou comment (processus, enchanement des vnements dans le temps). Elle permet de suivre ou de reconstruire des vnements dans le temps (la chronologie), d'valuer les causalits locales et de formuler une explication (puis de la tester auprs des acteurs) . De plus, ltude de cas permet de dcouvrir des problmatiques nouvelles et de rendre intelligible un phnomne, cest pourquoi, elle doit sappuyer sur une situation relle. Une tude de cas est une enqute empirique qui tudie un phnomne contemporain dans son contexte de vie relle, o les limites entre le phnomne et le contexte ne sont pas nettement videntes, et dans lequel des sources dinformation multiples sont utilises Yin (1994). Il s'agit donc d'une stratgie d'accs au rel part entire.

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Sources et techniques de recueil des donnes

Afin d'oprer une triangulation entre les sources d'informations disponibles, quexige notamment la dmarche constructiviste (Miles et Huberman, 2003), notre recherche a mobilis trois techniques de recueil de donnes : des informations de type documentaire, des entretiens et une enqute par questionnaire (construit partir de variables qualitatives). Pour traiter les questions relevant du registre stratgique, les donnes empiriques ont essentiellement t collectes partir de documents externes : presse spcialise, rapports publis par EDF, rapports mis par des institutions europennes et ministrielles. Nous avons donc rcolt un ensemble de documentation, tout dabord, sur le processus de drgulation du march lectrique europen et national, ensuite, sur les transformations quEDF a connues depuis. Notons toutefois qu lorigine, cest--dire au moment o nous avons commenc nos recherches, nous avons fait quelques entretiens informels non directifs avec certains responsables, notamment en stratgie. Seulement, cette dmarche na malheureusement pas permis davoir suffisamment dinformations pour traiter nos questions de recherche. Et pour cause, EDF t encore en monopole et les donnes sur ses ambitions stratgiques et ses programmes de restructuration taient de nature confidentielle et dlicates. Ceci tant, depuis 35

quEDF chang de statut en 2004, ces donnes ne sont plus, dans une certaine mesure, secrtes puisquelle doit dsormais prsenter un rapport dactivit conforme auprs de lAutorit des Marchs Financiers des fins de publication. Ce qui a t fortement utile pour notre enqute. Quant aux questions relevant du registre organisationnel, les donnes empiriques ont t collectes partir de documents internes et d'archives de lentreprise, dentretiens individuels semi-directifs et de questionnaire. Nous avons donc, dans un premier temps, rcolt un ensemble dinformation sur le processus de restructuration dEDF. Cette premire tape nous a permis, dune part, de prendre connaissance des structures les plus touches dans ce processus de changement organisationnel et, dautre part, de prendre contact avec certains responsables notamment au niveau de la rgion Loraine qui nous ont mis ultrieurement en relation avec les dirigeants des structures commerciales de la rgion. Ensuite, dans un deuxime temps, nous avons effectu plusieurs entretiens individuels semi-directifs. Enfin, nous avons cltur nos investigations empiriques travers une enqute par questionnaire que nous avons envoy par intranet lensemble du personnel de la Branche Commerce dEDF SA. Des allers et retours entre ces diffrentes sources d'informations (et leur confrontation systmatique) ont permis une accumulation progressive de donnes. Les objectifs viss par chaque technique de recueil de donne sont runis dans le tableau n 3 prsent ci-dessous.

Tableau 3: Caractristiques et objectifs des mthodologies de rechercheChamps de la recherche Techniques de recherche Types danalyses Synthse documentaire sur lvolution institutionnelle de lindustrie lectrique europenne. Synthse documentaire sur Descriptive lvolution en France du secteur public marchand en Explicative gnral, et lectrique en Interprtative particulier. Synthse documentaire sur les transformations dEDF depuis sa cration nos jours. Analyse de documents internes lentreprise. Enqute partir dentretiens semi-directifs. Enqute partir de questionnaire. Descriptive Comparative Explicative Interprtative Prescriptive Rassembler une grande quantit dinformation. Dresser un tat des lieux sur la situation du secteur lectrique avant et aprs son ouverture. Analyser la nature de son influence sur EDF. Donner une vision densemble. Possibilit de proposer une srie dexplication. Explorer. Identifier les variables centrales tudier. Mettre en vidence des problmes spcifiques traiter. Objectifs

Registre stratgique

Registre organisationnel

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Figure 8 : Cadrage global de la recherche 37

PREMIERE PARTIE : MONOPOLE AU MARCHE : LES STRATEGIES DEDF ENTRE REGULATION POLITIQUE ET LOGIQUE DENTREPRISE

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INTRODUCTIONLa politique nergtique dEDF a, de tout temps, t conditionne par les politiques publiques ayant pour but de mettre disposition des citoyens llectricit requise de manire sre et continue. Cette politique industrielle dintrt gnral, communment admise autrefois en France, laisse dsormais place la concurrence. Depuis quelques annes, EDF connat une nouvelle position dans le domaine nergtique. Une telle volution parat lie, pour partie, une puissante dynamique conomique : le paysage industriel europen connat une rapide recomposition. Cette position tient galement l'apparition d'un contexte institutionnel national favorable la prise de conscience d'une certaine communaut de destin en Europe et lacceptation de nouvelles rgles du jeu lchelle supranationale. Aussi, tel quil est rsum dans la figure 9, lobjectif de cette partie est de prsenter ces volutions ainsi que les consquences qui ont suivi leur application sur lancien monopoleur EDF. Pour traiter ces aspects nous avons organis cette partie en trois chapitres (cf. figure 10). Il importait tous dabord de prciser le cadre institutionnel gnral de louverture du march europen, ce qui a justifi que nous commencions par nous intresser aux divers aspects politico-rglementaires qui ont amorc cette transformation radicale du secteur lectrique en Europe. Toutefois, cette analyse documentaire ne suffit pas comprendre les raisons qui poussent EDF changer. Ceci nous a pouss examiner dans un deuxime temps les consquences de cette rforme institutionnelle en France. Ce qui, en loccurrence, nous a permis de faire le lien direct avec EDF. Au total, cet tat des lieux nous permet de balayer la quasi-totalit des facteurs contextuels afin de vrifier leurs influences sur EDF. Ces rflexions constituent notre premier chapitre. Lexamen de cette littrature nous a ensuite conduit affiner nos propos dans le deuxime chapitre par la prise en compte des dimensions stratgiques et organisationnelles dEDF, pour lesquelles louverture de march a apport des modifications majeures. Enfin, dans une perspective dinterprtation, nous concluons cette partie par un troisime chapitre travers lequel nous essayerons dexaminer ces volutions du point de vue thorique notamment en mobilisant les travaux portant sur linfluence des institutions et la vision des dirigeants sur le comportement stratgique des organisations, ainsi que ceux portant sur la relation stratgiestructure .

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Figure 9 : Du monopole au march, repres sur les principales transformations 40

Figure 10: Reprsentation dtaille de la premire partie 41

1.1 La drgulation de lindustrie lectrique europenne et consquences sur le modle des entreprises publiques franais

ses

Ce chapitre a donc pour objectif de dresser un tat des lieux de la libralisation du secteur lectrique en Europe, en gnral, et du secteur lectrique franais, en particulier. Il se base sur une analyse documentaire qui sarticule en deux temps. Nous prsenterons, dans un premier temps (1.1.1), le cadre institutionnel global de louverture du march clectique europen. Il sagit ici didentifier les dmarches de la Commission Europenne pour ouvrir le march de llectricit la concurrence et de comprendre, au travers de quelques expriences, comment louverture sest mise en place en Europe. Ensuite, nous analyserons les consquences de cette rforme europenne en France (1.1.2). Laccent sera principalement mis sur les transformations qui illustrent la mutation radicale du secteur lectrique franais.

Reprsentation dtaille du chapitre 1.1

Chapitre 1.1La drgulation de lindustrie lectrique europenne et ses consquences sur le modle des entreprises publiques franais

Section 1.1.1Vers un march unique de llectricit en Europe

Section 1.1.2Le processus de libralisation et son impact sur le secteur lectrique franais

S-Section 1.1.1.1 Le cadre europen douverture du march

S-Section 1.1.1.2 Ouvertures compares de trois modles industriels dominants

S-Section 1.1.2.1 Panorama historique sur lvolution du secteur des entreprises publiques