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Gestion Stratgique des Ressources Humaines : Fondements et modles Revue internationale des relations de travail, janvier Mohamed BAYAD (Universit Nancy 2) Guy Arcand (Universit dOttawa), , Michel Arcand (Universit du Qubec Trois-Rivires) et Nada Allani (Universit Nancy 2)

Anne : 2004

Volume : 2

Numro : 1

Pages : 74-93

Sujets : Gestion, stratgie, ressources humaines, thories, modles

Rsum :

La gestion des ressources humaines a grandement volu au cours de la deuxime moiti

du 20e sicle. Diffrents modles se sont succds afin de tenter damliorer les

performances organisationnelles. Parmi ces modles, quatre dentre eux ressortent de la

littrature dans le but dexpliquer la relation entre stratgie RH et stratgie de

dveloppement ou dactivits. partir de ce moment, nous pouvons donc parler de

gestion stratgique des ressources humaines. Ainsi, nous faisons une synthse de ces

quatre modles soit : le modle de la comptabilit des RH, le modle de la planification

stratgique des RH, le modle de la comptitivit des RH et le modle de la comptence

des RH. En conclusion, nous proposons un modle synthtique reposant sur llment

structurant des modles de gestion stratgique des ressources humaines, savoir le

management stratgique. En mettant lemphase sur deux axes dopposition soit : la

primaut des buts versus la priorit aux moyens et les pressions de lenvironnement

versus le recentrage sur lorganisation, nous jetons les bases dune typologie des modles

de gestion stratgique des ressources humaines.

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Introduction

Plusieurs auteurs ont dmontr que les ressources humaines constituent un lment

essentiel la comptitivit et la performance organisationnelle (Flamholz, 1971;

Walker, 1992; Fombrun et al., 1984; Hendry et Pettigrew, 1990; Arthur, 1992; Huselid;

1995; Pfeffer, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Ce constat confre aux dcisions et aux

activits de gestion des ressources humaines (GRH) une dimension stratgique dans la

conduite des organisations. La littrature des 25 dernires annes parle de gestion

stratgique des ressources humaines (GSRH) lorsquelle fait rfrence ce concept. La

GSRH sest dvelopp depuis le dbut des annes 1970, avec une acclration dans les

annes 1980 et 1990 en raison de trois phnomnes que nous avons pu observer soit : un

changement dans le rythme et lampleur des transformations de lenvironnement des

organisations; la ncessit de crer de nouvelles comptences stratgiques et

organisationnelles et finalement, la reconnaissance dune nouvelle intelligence des

ressources humaines au sein de lorganisation.

Si le rle des dcisions et des actions RH dans la recherche de comptitivit est largement

reconnu, le problme de la varit et de lintensit des liens entre GRH et stratgie des

organisations demeure un sujet de dbat. En effet, la littrature dans le domaine (Hendry

et Pettigrew, 1990 ; Legge, 1989 ; Bournois, 1991 ; Beaumont, 1992 ; Becker et Gerhart,

1996) laisse apparatre une grande diversit dans les approches et les modles de GSRH

censs rendre compte de la contribution des RH lefficience, lefficacit et

leffectivit des organisations.

Dfinition de la GSRH Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux, lcole des relations

humaines (Mayo,1949; MacGregor, 1960; Likert, 1961; Maslow, 1954; Herzberg, 1966)

ayant dj soulign limportance de la relation entre le comportement de lindividu et sa

performance au travail, lcole socio-technique (Emery et Trist, 1964) faisait remarquer

le besoin dintgrer le systme social au systme technique et lcole de la contingence

(Lawrence et Lorch, 1967), de son ct, rappelait la ncessit dune organisation flexible

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face des environnements instables, cest au dbut des annes quatre-vingt avec Peters et

Waterman (1982) que la GRH sest vu investir de son rle stratgique actuel. Une lecture

des principaux ouvrages en GSRH montre quil existe plusieurs dfinitions de ce concept,

chaque auteur y allant de sa propre dfinition (voir tableau 1). Bien quil y ait plusieurs

dfinitions, le fondement de ces diverses dfinitions semble similaire plusieurs gards.

la lumire de ces dfinitions, nous pouvons constater que la GSRH se distingue

nettement de la gestion traditionnelle du personnel (GP) et de la GRH qui, en dpit dun

rle plus valorisant, se veut encore un lment subordonn aux autres fonctions

organisationnelles (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 1998).

Encadr 1 : Dfinitions de la GSRH

Miller (1989) : la GSRH comprend toutes les dcisions et les actions relatives au management des employs, tous les

niveaux de l'organisation, et diriges vers la cration dun avantage concurrentiel durable.

Walker (1992) : la GSRH concerne les moyens dajustement de la GRH au contenu des stratgies de lorganisation.

Boxall (1994) : La GSRH a comme proccupation centrale dintgrer la GRH au management stratgique.

Schuler (1992) La GSRH se base sur trois lments fondamentaux :

- lintgration des activits de GRH aux principaux objectifs stratgiques de la firme ;

- la cohrence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;

- la prsence de ces pratiques de GRH dans lexcution quotidienne des activits de production.

Hendry et Pettigrew (1990) : la GSRH regroupe quatre lments principaux :

- lutilisation de la planification ;

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- la conception et le management de systmes RH bass sur un ensemble de politiques du personnel

cohrentes et guides par une " Philosophie " ;

- l'adquation des politiques et des activits la stratgie explicite de march ;

- regarder les personnes dans l'organisation comme une " ressource stratgique " indispensable la

ralisation de " lavantage comptitif ".

Wright et McMahan ( 1992) : la GSRH est un pattern d'activits et de dploiement planifi des RH dans le but de permettre

l'organisation d'atteindre ses objectifs.

Sisson (1990) : la GSRH est caractrise par quatre proccupations :

- la tension dans lintgration des politiques de RH tant entre elles quavec la planification stratgique

plus gnralement ;

- le glissement de la responsabilit RH des spcialistes de la fonction RH vers l'ensemble de

l'encadrement ;

- le passage dune relation dirigeants-syndicats une relation dirigeant-employ, du collectivisme

lindividualisme ;

- l'engagement et l'initiative des individus confrent aux dirigeants un rle de " rvlateur ", de "

responsabilisation "et de " facilitateur ".

Guest (1987) : la GSRH se donne quatre priorits :

- lintgration des activits RH aux stratgies de l'organisation ;

- une structure organisationnelle flexible ;

- un personnel et des pratiques internes de grande qualit pour des produits de grande qualit;

- une implication forte des employs envers, les buts et les activits de l'entreprise.

la lumire de ces dfinitions, nous pouvons faire ressortir trois constats marquant une

nette diffrence avec la GP et la GRH. Premirement, nous constatons lide

dintgration stratgique des RH, entendue comme processus de conception des stratgies

RH et de leur alignement avec la stratgie globale de lorganisation. Ainsi, la ncessit

dune cohrence interne entre les pratiques de GRH, jumel une cohrence externe avec

la stratgie de la firme constitue le premier constat. Deuximement, ces dfinitions nous

amnent considrer les RH comme tant parties prenantes des grandes orientations

stratgiques de lorganisation tout autant qulment de premier plan dans les oprations

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productives de la firme. Finalement, les diverses dfinitions exposes soutiennent que la

GSRH na de sens rel que dans la mesure o elle contribue amliorer les diffrents

paramtres lis lefficacit de lorganisation.

Si lhypothse fondamentale selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une

richesse ou une comptence dont il est stratgiquement impossible de faire limpasse

dans un contexte gnralis de changement, sa validation sest appuye sur un effort

considrable de conceptualisation et de modlisation de la part des chercheurs en GSRH.

Les modles en GSRH La revue de la littrature en GSRH, sur les trente dernires annes, laisse apparatre

quatre grands modles explicatifs de la relation entre stratgie RH et stratgie de

dveloppement ou dactivits :

1. Le modle de la comptabilit des RH qui tudie le processus dintgration stratgique

des RH partir du concept de valeur ;

2. Le modle de la planification stratgique des RH qui centre lanalyse sur la

contribution de la GRH la ralisation des objectifs stratgiques partir du concept

dajustement (fit);

3. Le modle de la comptitivit des RH qui dveloppe une approche interactive de la

relation stratgie RH-stratgie dactivits partir des concepts dinterdpendance

stratgique, de changement organisationnel et de ngociation collective ;

4. Le modle de la comptence des RH qui interprte la stratgie RH et lavantage

comptitif partir du concept de Ressources de lorganisation.

Le modle de la comptabilit des RH Le premier modle que nous retrouvons dans la littrature est celui de la comptabilit des

ressources humaines. Dveloppe au cours des annes 1960 et 1970 (Brummet, Flamholz

et Pyle, 1968; Flamholz, 1971, 1972, 1973; Hermanson, 1963), cette premire conception

stratgique fait de lintgration stratgique (la valorisation) des RH un lment cl du

succs des oprations. En examinant la littrature, nous observons que le modle de la

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comptabilit des ressources humaines (CRH) a vu son dveloppement stimul par quatre

considrations :

1- la conviction de plus en plus rpandue, ds les annes 1960, que le personnel

constitue une ressource importante pour les organisations. Les RH sont un actif dont

les caractristiques (qualifications, connaissances et expriences) sont constitutives

dune valeur montaire;

2- la ncessit de disposer dun systme dinformation et de contrle concernant le cot

et la valeur des ressources humaines. Comme tout capital, les RH doivent faire lobjet

dune mesure et dun suivi de sa valeur;

3- le besoin dvaluation des dcisions et des actions dacquisition, de dveloppement et

de stimulation du personnel. Faute de systme pour valuer les ressources humaines,

apprcier leur efficacit et mesurer leur volution, les politiques de GRH ne peuvent

tre cohrentes;

4- lintgration de la dimension RH dans la prise de dcision stratgique des dirigeants.

En labsence de systme dinformation se rapportant aux RH, les dirigeants ne

peuvent tre que faiblement incits considrer cette dimension dans la planification

et consacrer des ressources leur dveloppement.

Ce courant de pense puise ses fondements, notamment, dans lcole des relations

humaines (Likert, 1961, 1967; MacGregor, 1960) et dans celle du capital humain

(Becker, 1976; Schultz, 1961). Il nest donc pas surprenant de voir dans ce modle un

solide plaidoyer stipulant, entre autre choses, que latteinte des objectifs organisationnels

ne constitue, en fait, que la rsultante dune valorisation de la fonction RH de la part des

dirigeants de la firme.

Ainsi, le recentrage sur linterface individu-organisation, comme source de valeur, fournit

un guide utile la stratgie RH dont notamment : aider au processus de gestion courante

des RH; planifier et dterminer les besoins en RH; orienter les investissements de

formation et de dveloppement du personnel; accrotre lefficacit des politiques de

recrutement; connatre le potentiel humain de lorganisation et apprcier son volution;

favoriser la coopration et la convergence des intrts des acteurs afin datteindre les

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objectifs organisationnels. Malheureusement, le modle de la CRH souffre de

nombreuses limites. En effet, comme le souligne Capron (1995), utiliser un cadre

conceptuel comptable ne revient-il pas vouloir faire entrer une matire dans un systme

qui ne lui convient pas par nature et de l, rencontrer assez rapidement des limites

difficilement surmontables, parce que les mthodes de valorisation ont t conues pour

sappliquer du capital-argent et non du capital humain?

Le modle de la planification stratgique des RH Le mouvement de la CRH sest dvelopp en parallle, et le plus souvent en appui

(Brummet, Flamholtz et Pyle, 1968), du modle de la planification stratgique des RH.

Ce dernier puise ses fondements dans les premires formalisations de la pense

stratgiques qui ont t mises de lavant par lcole de Harvard la fin des annes 1950.

La planification stratgique des RH est le courant dominant en GSRH. Il est le plus

prolifique en matire de recherche et dapplications (Becker et Gerhart, 1996) ; ce qui

conduit parfois certains auteurs llever au rang de modle classique de la GSRH

(Hendry et Pettigrew, 1990, 1997). Le dveloppement de ce modle sest effectu en

deux tapes. Premirement, les efforts des chercheurs et des praticiens se sont focaliss

sur une approche planification des RH ; souvent qualifie de gestion prvisionnelle des

RH (Martory, 1990). En second lieu, lapproche planification stratgique des RH,

proprement parl, est apparus ds le dbut des annes 1980 sous limpulsion de lcole

de Harvard (Beer et al., 1984, 1985) mais aussi de lcole du Michigan (Fombrun et al.,

1983, 1984).

Ainsi, partir des annes 1960 et ce, jusqu la fin des annes 1970, lapproche de la

planification des ressources humaines sest impose comme principal modle de GSRH.

Qualifi lpoque dimportant modle de gestion stratgique des RH, il constituait

essentiellement un modle prvisionnel des RH dont le but premier tait de maintenir

lquilibre entre loffre et la demande de travail (figure 1). En dpit de toute limportance

que lon se doit dattribuer au maintien de ce fragile quilibre entre loffre et la demande

de main-duvre, beaucoup de critiques diront quun tel modle se veut beaucoup trop

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ractif et subordonn aux autres fonctions organisationnelles pour tre rellement

stratgique .

Figure 1 : MODLE DE PLANIFICATION DES RH

Environnement externe Environnement interne

Objectifs stratgiques

Planification des RH

Besoins en RH Comparaison Disponibilits en RH

Besoins=Disponibilits BesoinsDisponibilits

Pas dactions spcifiques Stratgie RH Stratgie RH

de rduction d'acquisition

Par contre, ce modle permet, selon Glueck (1978), et ce, dans des environnements

instables et complexes, une utilisation plus efficiente et efficace du personnel ainsi que le

dveloppement et la satisfaction des salaris. En effet, dans une organisation utilisant la

planification des RH, les salaris pourront directement participer llaboration de leur

plan de carrire, faire partager leurs savoirs et valoriser leurs expriences de formation

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dans les emplois appropris. Dans le cadre dun tel processus, la prise de conscience de

lintrt que lorganisation porte leurs comptences conduira une meilleure

performance au travail. Cependant, cette approche de la GSRH souffre de nombreuses

limites :

- la planification des RH privilgie les prvisions au dtriment de la mise en uvre ;

- la planification des RH est un processus dalignement des RH aux besoins de

lorganisation, ce qui peut savrer contre-productif dans de nombreux cas ;

- la planification des RH attribue la fonction RH un rle secondaire par rapport aux

autres fonctions de lorganisation ;

- la planification des RH se focalise surtout sur la stratgie externe en laissant de ct

les aspects internes de lorganisation.

Finalement, le modle de la planification des RH soulve plus de problmes quil nen

rsout. Pour Craft (1980), le processus de planification ne fonctionne que trs rarement,

mme dans sa vocation la plus lmentaire savoir lalignement des RH aux objectifs de

lorganisation. Face ces critiques, Walker (1992) propose de tenir compte des

contraintes de lorganisation et damliorer lexpertise stratgique des responsables de la

planification des RH. Cette nouvelle orientation doit permettre la planification des RH

de trouver un ancrage fort dans la formulation et la mise en uvre des dcisions

stratgiques globales.

Suite ces limites, les tenants de lapproche stratgique proposent une autre conception

thorique. Cest au dbut des annes 1980 que nous assistons la naissance de lapproche

de la planification stratgique des ressources humaines. Sous limpulsion des travaux de

lcole de Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills et Walton, 1984) et de celle du

Michigan (Devanna, Fombrun et Tichy, 1984), il devenait ncessaire, si ce nest pas

impratif, de mettre en place un modle dans lequel la GRH pouvait jouer un vritable

rle de partenaire stratgique et non plus se contenter dune simple fonction

organisationnelle de second rang.

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Ces deux coles affirment limportance dun ajustement entre la stratgie externe et la

stratgie interne de lorganisation dans le cadre de son processus de planification

stratgique (figure 2). Les entreprises se doivent, pour tre performantes, dintgrer les

Figure 2 : LE PLAN STRATGIQUE DENTREPRISE

(Gurin, Le Louarn et Wils, 1988)

Stratgies

externes

Stratgie de dveloppement

Planification

stratgique

Stratgies Stratgie Stratgie Stratgie Stratgie

Internes de gestion de gestion de gestion de gestion

marketing production des RH financire

Planification Plan Plan Plan Plan

oprationnelle oprationnel oprationnel oprationnel oprationnel

des activits des activits des activits des activits

marketing de production de GRH financires

RH la planification stratgique (Smith et Ferris, 1986). La planification des RH doit

donc sintgrer un ensemble plus vaste, celui de la planification dentreprise (Gurin,

Le Louarn et Wils, 1988). Ainsi, comme lindique la figure 2, lintgration des RH se fait

au niveau stratgique par lajustement de la stratgie des RH la stratgie (externe) de

dveloppement, et au niveau oprationnel par la programmation des moyens (ajustement

des besoins et des disponibilits en RH) ncessaires la ralisation des stratgies

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internes. Ainsi, comme lindique Baird et Meshoulam (1988), cette double intgration

ouvre la voie ce qui sera un lment fondamental du modle de la planification

stratgique des RH savoir la recherche dune cohrence externe entre la stratgie de

dveloppement et la stratgie RH, et dune cohrence interne des activits de GRH entre

elles.

Bien que cette approche fait de la GSRH le moyen appropri dalignement de la structure

et de la culture organisationnelles aux objectifs stratgiques de lorganisation, certaines

critiques lui sont tout de mme adresses :

- il sagit beaucoup plus dun alignement des RH que dune vritable intgration des

RH aux dcisions stratgiques de lorganisation (Storey, 1989).

- pour Legge (1989), le problme de ce modle rside dans la contradiction entre la

recherche de cohrence externe, pour laquelle la stratgie RH est contingente la

stratgie de lorganisation, et la cohrence interne qui requiert une approche

autonome des activits RH.

- pour Schein (1987), le problme majeur de ce modle provient du fait que les

propositions reposent sur une conception incomplte, fragmente, et parfois

totalement errone de lorganisation et des individus.

- Dans le mme esprit, les problmes de mise en uvre sont largement sous-estims.

Le modle de la comptitivit des RH Bien que lapproche de la planification des RH puisse constituer le courant dominant en

GSRH, il est tout de mme remis en question par une autre approche stratgique, cest--

dire le modle de la comptitivit des RH. Selon les principaux protagonistes de ce

modle, le caractre rationnel, consensuel, explicite et linaire de lapproche de la

planification stratgique des RH cadre mal avec les diverses contraintes que doivent

subir, jour aprs jour, les organisations modernes (Hendry et Pettigrew, 1990). Ainsi, la

logique darrimage interne et externe des modles de la planification stratgique des RH

naurait, en fait, aucun sens.

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Ainsi, la complexit et la spcificit des organisations daujourdhui demandent un mode

de raisonnement stratgique qui se voudrait plus flexible et plus global que celui propos

par le modle de la planification stratgique des RH. Par ailleurs, la lecture de la

littrature, nous pouvons dgager quatre prmisses sur lesquelles srige lapproche de la

comptitivit des RH :

1- la stratgie ne doit pas tre vue comme un output pr-form auquel la stratgie RH est

amene se mouler ;

2- le changement de structure et de culture peut prcder la stratgie ;

3- la stratgie RH ne doit pas tre ractive, mais contribuer llaboration de la stratgie

de dveloppement aussi bien travers la culture organisationnelle que par son action

sur les schmas de rfrence des dirigeants qui prennent les dcisions ;

4- dans toute organisation sociale, les relations de pouvoir et les conflits dintrt font

que la GSRH relvent dune rationalit limite.

Trois approches sont particulirement spcifiques au modle de la comptitivit des RH,

soit : linterdpendance stratgique, le changement organisationnel et la ngociation

collective.

Lapproche de linterdpendance stratgique de Lengnick-Hall et Lengnick-Hall (1988)

dfend le principe voulant que les choix stratgiques optimaux ne peuvent dcouler dune

vision ou dune gestion prescriptive ou prforme. La logique dfendue par ces auteurs

veut davantage que la choix des solutions acceptables relve donc dun processus

interactif entre options stratgiques anticipes (opportunits) et capacit des RH les

mettre en uvre (qualifications, comportements, exprience, etc.).

Les principes lis au modle de la comptitivit sont galement soutenus par les

dfenseurs de lapproche du changement organisationnel (Pettigrew et Whipp, 1991).

Ainsi, lcole du changement organisationnel rejette lide voulant que les changements

auxquels les organisations auront faire face puissent soprer laide de modles

stratgiques prdtermins. Le fait de sappuyer sur un tel raisonnement occulte , selon

Pettigrew et Whipp (1991), le vritable caractre stratgique de la GRH.

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laide dune argumentation similaire aux deux approches prcdentes, les tenants de

lapproche de la ngociation collective (Kochan, McKersie et Capelli, 1984 ; Kochan,

Katz et McKersie, 1986) remettent en cause la primaut des buts en tayant plutt

limportance que lon se doit daccorder aux diffrents acteurs dans les processus

dcisionnels. En dautres termes, la GRH na un rel caractre stratgique (recherche

dune solution ou rponse satisfaisante et non optimal) que lorsquelle fait lobjet de

consensus avec les diverses contraintes de lorganisation.

Le modle de la comptence des RH Le dernier modle prsent est, pour sa part, associ au concept de comptence des RH

(Barney, 1991). Dans ce cas, la GRH peut savrer un lment de premier plan dans

latteinte des objectifs organisationnels. En effet, selon cette thorie, la GRH constitue,

sous certaines conditions, un avantage comptitif pour la firme. Contrairement plusieurs

autres lments organisationnels, la GRH peut facilement constituer une variable

gnratrice de valeur, rare, difficilement imitable ou substituable. Ces diverses

considrations tant, selon nous, largement suffisantes pour justifier une plus grande

valorisation du capital humain au sein des organisations.

Conclusion Les modles que nous venons de prsenter ne sont en aucun cas exhaustifs de la diversit

des angles d'approches en GSRH. En effet, l'approche stratgique des RH a suscit un

intrt qui a dpass les frontires traditionnelles de la GRH. L'hypothse fondamentale

selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une richesse, ou une comptence

dont la stratgie ne peut faire l'impasse, a pouss les chercheurs tester sa validit en

dveloppant des approches pluridisciplinaires riches d'enseignement. Cette fertilisation

croise s'est principalement appuye sur les thories et concepts de la psychologie du

travail (attitudes et comportement au travail), de la sociologie des organisations

(relations, pouvoir et organisation du travail), des relations industrielles (conflit et

ngociation) et de l'conomie (relations d'emploi et march du travail). Devant une telle

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diversit d'approches, on comprend ds lors les nombreux rsultats contradictoires

obtenues jusque l en GSRH (Mabey, Salaman et Storey, 1998).

En accord avec Becker et Gerhart (1996), si les dveloppements thoriques sont

ncessaires, c'est tout d'abord d'une lecture critique des recherches traditionnelles que

peuvent merger un modle synthtique et de nouvelles hypothses d'interprtation des

relations entre GRH et stratgie. Dans cette perspective, nous proposons une synthse

qui se base sur ce qui demeure l'lment structurant des modles de GSRH prsents,

savoir le management stratgique (Martinet, 1993, Marchesnay, 1993 ; Desreumaux,

1995, Ingham, 1995). Celui-ci renvoie, entre autres, aux oppositions classiques

moyens/fins et environnement interne/environnement externe que nous traduisons en deux

axes dopposition :

h primaut des buts versus priorit aux moyens ; h pressions de l'environnement versus recentrage sur l'organisation.

En combinant ces deux axes d'opposition, nous jetons les bases d'une typologie des

modles de GSRH :

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Figure 3 : TYPOLOGIE DES MODLES DE GSRH

Primaut

des buts

Planification des RH

RH

ADAPTATION DES RH

Comptabilit des RH

VALORISATION DES RH

Priorit

aux

moyens

Comptitivit des RH

FLEXIBILIT DES RH

Comptence des RH

CAPACIT DES RH

Pressions de lenvironnement

Recentrage sur lorganisation

Performance

Valeur des RH

RO

RF RH Comptences distinctives

Organisation

Stratgie RH Environ-nement

Performance

Stratgie Stratgie RH

Stratgie

Stratgie

Stratgie RH

Stratgie RH

Performance

Performance

Environnements

RH

RT

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Cette typologie permet de positionner les rponses apportes la question centrale en

GSRH sur la nature de la relation (intgration stratgique ) entre la stratgie de

l'organisation et la stratgie RH ainsi que des effets sur la performance de l'organisation.

Chaque extrmit de laxe peut tre comprise comme un ple dattraction exerant un

effet significatif sur la manire dont lorganisation traite la relation entre sa stratgie de

dveloppement et sa stratgie RH. Quatre formes dintgration stratgique sont

envisageables :

h L'intgration valeur des RH est avant tout dicte par la primaut des buts et par le besoin de recentrage sur l'organisation (modle de la comptabilit des RH) ;

h l'intgration adaptative des RH insiste sur la primaut des buts face aux pressions de l'environnement (modle de la planification stratgique des RH,);

h l'intgration flexible des RH attribue la priorit aux moyens pour rpondre aux pressions de l'environnement (modle de la comptitivit des RH) ;

h l'intgration capacit des RH dveloppe le besoin d'un recentrage sur l'organisation pour offrir pleinement la priorit aux moyens (modle de la comptence des RH).

Comme nous l'avons vu, les modles de la comptabilit des RH et de la planification des

RH accordent une place importante aux objectifs de l'organisation. Ces objectifs tant

fixs (rationalit des dirigeants et consensus organisationnel), il s'agissait essentiellement

de prsenter le processus d'intgration stratgique des RH comme une dmarche explicite

faite d'une succession d'tapes allant de la formulation de la stratgie RH sa mise en

oeuvre et au contrle des rsultats. Face la primaut des buts, la stratgie RH a pour

rle principal d'agir sur les comportements et attitudes au travail ; soit pour faciliter

l'adaptation de la structure et de la culture aux nouvelles exigences de l'environnement

(intgration adaptative), soit pour valoriser le capital social de l'organisation (intgration

valeur).

Pour les modles de la comptitivit des RH et de la comptence des RH, l'intgration

stratgique des RH ncessite la prise en compte de processus de dcisions mergents

tant donns la " complexit cognitive " de la lecture de l'environnement et de

"l'ambigut causale " de l'architecture sociale de l'organisation. La stratgie RH n'est

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pas prdtermine par les buts de l'organisation mais relve de la priorit donne aux

moyens (RH), soit par l'interdpendance des dcisions stratgiques, l'ampleur du

changement organisationnel et la diversit des intrts en jeu (intgration flexible), soit

par les comptences distinctives dont disposent rellement l'organisation (intgration

capacit).

En conclusion, les quatre formes d'intgration stratgique des RH sont en oeuvre,

l'heure actuelle au sein des organisations. Ceci n'est pas sans incidence sur le rle des

directeurs RH (DRH). Ces derniers sont au centre du processus de synthse de la double

dialectique ; primaut des buts et priorit aux moyens d'une part, recentrage sur

l'organisation et pressions de l'environnement de l'autre. Cette double dialectique est

gnratrice d'ambiguts et de tensions managriales pour les DRH. Ils naviguent entre

des rles d'accompagnement des dcisions de la hirarchie ou de valorisation des

investissements RH, et des rles de partenaire stratgique, d'agent du changement, de

ngociateur ou de crateur de comptences collectives. En cette fin de sicle, les DRH

doivent, bien entendu, largir leur comptence et leur expertise, mais surtout " crer du

sens " pour rpondre de manire constructive la question du changement des hommes et

des organisations dans un monde en mutation.

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