2002 - Gouvernance Du Systeme d Information Problematiques Et Demarches Web

7/27/2019 2002 - Gouvernance Du Systeme d Information Problematiques Et Demarches Web

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Gouvernancedu systmed'information

Problmatiques et dmarches

SEPTEMBRE 2002


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LECIGREF

Le Cigref, Club informatique des grandes entreprises franaises, existe depuis 1970. Safinalit est la promotion de lusage des systmes dinformation comme facteur de crationde valeurs pour lentreprise. Il constitue un lieu privilgi de rencontre et dchangedinformations entre les responsables des grandes entreprises franaises ou europennesutilisatrices dimportants systmes dinformation. Ce partage dexpriences vise fairemerger les meilleures pratiques. Chaque anne, le Cigref ralise des tudes sur dessujets dintrt commun.

Rapports publis par le Cigref en 2001-2002 :

Alignement stratgique du systme dinformation ( paratre)

Comment faire du systme dinformation un atout pour lentreprise ?

Comment le contrleur de gestion peut-il assister le DSI ?

E-learning et e-formation

Du radar lagenda des DSI. Rapport Introductif

E-procurement et places de march

Quels enseignements tirer lissue du projet IMP ?

Internet dans lentreprise

Panorama des usages

Nomenclature 2002

Les emplois-mtiers du systme dinformation dans les grandes entreprises

Scurit des systmes dinformation ( paratre)

Quelle politique de gestion globale des risques ?

XML, vers un format universel ?

Fiche technologique. 2e dition

Ces publications peuvent tre obtenues en se connectant sur le site web du Cigref :www.cigref.fr


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PARTICIPANTS

Un groupe dtude a t constitu au Cigref, avec la participation active des personnes etentreprises suivantes :

Frdric Aubey, MdricViviane Baudry, La PosteBruno Brocheton, Euro Disney

Patrick Brunel, DanoneJean Buffet, AxaMarc Coffy, Gnrale des EauxPhilippe Crosnier, CNCEPatrick Dailh, UnedicMichel Delsaux, Air FrancePierre Dichamp, AltadisBenot Faller, WinterthurPhilippe Galas, AlstomMarie-Claire Gobillot, Axa France AssuranceChantal Leveque, Retraites Unies

Patrice Lohard, Dassault AviationMohamed Marfouk, DanoneOlivier Maupat, Essilor

Gilles Mawas, BNP ParibasBernard MollandJacques Mougenot, PMU

Monique Moutaud, Socit GnralePhilippe Pepin, Crdit LyonnaisJean-Ren Rames, AxaPhilippe Rouaud, Radio-FranceSophie Ruderand, GSITThierry Thouron, DanoneFranois-Xavier Tual, Air LiquideClarisse Valente, Axa France AssuranceFrancis Vallet, Air FrancePhilippe Vasseur, AlcatelRen Vayssier, Framatome ANP

Emmanuel Vignes, SuezDominique Viteau, Caisse des DptsJean-Paul Yan, Schneider Electric

Ltude a t rdige par Renaud Phelizon et Stphane Rouhier, chargs de mission duCigref.


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SOMMAIRE

1. AVANT-PROPOS 7

2. RSUM POUR LE DCIDEUR 9

3. QUEST-CE QUE LA GOUVERNANCE DU SYSTME DINFORMATION ? 11

3.1 Dfinition de la gouvernance 11

3.2 Les apports pour lentreprise 123.2.1 Pourquoi le systme dinformation a-t-il besoin de gouvernance ? 123.2.2 Les enjeux de la gouvernance du systme dinformation 133.3 Gouvernance interne et gouvernance externe 143.3.1 Gouvernance du systme dinformation et Corporate Governance 143.3.2 Lapport de la gouvernance dentreprise 153.3.3 Dcalquer la gouvernance du SI sur la Corporate Governance ? 16

4. METTRE EN PLACE UN MODLE DE GOUVERNANCE DU SI 17

4.1 Les quatre piliers de la gouvernance du systme dinformation 174.1.1 Gouverner, cest anticiper et connatre 184.1.2 Gouverner, cest dcider 18

4.1.3 Gouverner, cest communiquer et suivre 184.1.4 Gouverner, cest adapter 184.2 Dmarches possibles : une vision syncrtique 194.2.1 Grille de lecture 194.3 Le problme cl du pilotage : la dmarche indicateurs 204.3.1 Principe 204.3.2 Avantages 204.3.3 Questions 204.3.4 Limites 204.3.5 Outils 214.3.6 Vision de la gouvernance 214.4 Le problme cl de la rgle : la dmarche constituante 214.4.1 Principe 214.4.2 Avantages 224.4.3 Questions 224.4.4 Limites 224.4.5 Outils 234.4.6 Vision de la gouvernance 234.5 Le problme cl de la rgle : la dmarche lgislative ou bonnes pratiques 234.5.1 Principe 234.5.2 Avantages 244.5.3 Questions 244.5.4 Limites 244.5.5 Outils 254.5.6 Vision de la gouvernance 25


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4.6 Le problme cl de la responsabilit : la dmarche processus 254.6.1 Principe 254.6.2 Avantages 264.6.3 Questions 264.6.4 Limites 264.6.5 Outils 264.6.6 Vision de la gouvernance 264.7 Le problme cl du pouvoir : la dmarche structurelle 274.7.1 Principe 274.7.2 Avantage 274.7.3 Questions 274.7.4 Limites 284.7.5 Outils 284.7.6 Vision de la gouvernance 284.8 Problmes communs aux diffrentes dmarches 284.8.1 Faire respecter la dmarche 284.8.2 Rviser la dmarche 294.8.3 Faire accepter la dmarche 294.9 Porte et limites du modle 314.9.1 Les limites de la gouvernance dentreprise 314.9.2 Les limites de la gouvernance du systme dinformation 31

5. POUR NE PAS CONCLURE 33

ANNEXE 1 : LEXIQUE 35

ANNEXE 2 : RESSOURCES 39

ANNEXE 3 : TYMOLOGIE DU TERME GOUVERNANCE 43


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CigrefGouvernance du systme d'information 7

1. AVANT-PROPOS

Ce livre blanc est particulirement destin aux : directeurs gnraux ;

directeurs des systmes dinformation ;

responsables de lorganisation ;

matres douvrage ;

responsables de la qualit ;

auditeurs.

Il sadresse tous ceux qui souhaitent bien comprendre lesenjeux et la problmatique de la gouvernance du systmedinformation et en aborder concrtement les dmarches.

Le Cigref remercie lensemble des participants du groupedtude qui ont largement contribu la rdaction de ce livreblanc.

Stratgie SI

Gouvernance du SI

Urbanisation du SI

Alignementmtier1

Ex:Banq

uededtail

Alignementmtier2

Aligneme

ntfonctioni

Ex

:RH

Aligneme

ntfonctionj

Stratgie SI

Gouvernance du SI

Urbanisation du SI

Alignementmtier1

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Alignementmtier2

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Source : Cigref

Figure 1 : Schma densemble dune stratgie systme dinformation.


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8 CigrefGouvernance du systme d'information

Sinterroger sur la stratgie et le pilotage du systmedinformation revient se pencher sur les concepts degouvernance, dalignement stratgique et durbanisation dusystme dinformation. Lalignement stratgique du systmedinformation avec les mtiers et les fonctions supports impliquedavoir une vision du modle et, avant, de bnficier en amontdune rflexion sur les modles de gouvernance. En aval, unedmarche dalignement stratgique peut dboucher sur unepolitique durbanisation. Les autres lments du pilotage sontdtermins par la combinaison de ces quatre lments.


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2. RSUMPOUR LE DCIDEUR

Quest ce que la gouvernance du systme dinformation ?

Quest-ce qui justifie dans mon entreprise une rflexion surla gouvernance du systme dinformation ?

Que faut-il en attendre ? Une solution quel(s)problme(s) ?

La gouvernance du systme dinformation peut apporter :

une meilleure prise de dcision concernant lensemble dusystme dinformation afin daccrotre son efficacit ;

une clarification des rles des diffrents acteurs afin de crerdes synergies ;

une (ou une meilleure dfinition) des responsabilits desacteurs afin de faire prendre conscience des droits et desdevoirs de chacun ;

une meilleure connaissance des processus cls lis au

systme dinformation afin de faire partager lacomprhension de la complexit de leur mise en uvre.

Quelle dmarche mettre en uvre ?

Faut-il se rallier un standard ou inventer ses propresdfinitions et implmentations ?

Quelles sont la porte et les limites du modle ?

Les facteurs de blocage possibles de la gouvernance dusystme dinformation :

les enjeux de pouvoir entre acteurs ;

la dfaillance dun acteur ;

les changements de stratgie ;

la rorganisation des fonctions de lentreprise.


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La gouvernance du systme dinformation ne couvre paslensemble des questions lies au management et la place dusystme dinformation au sein dune organisation. Unedmarche de gouvernance devrait saccompagner de rflexionset de plans daction concernant :

lalignement stratgique du systme dinformation ;

la valeur ajoute du systme dinformation ;

lurbanisation du systme dinformation ;

Sur ces diffrents thmes, le Cigref mne des travaux.

Ce livre blanc constitue une premire partie des travaux etrflexions du Cigref sur cette thmatique. Le Cigref poursuit sesactivits sur le sujet avec pour objectif de se concentrer lavenir sur les retours dexpriences et les dmarchesoprationnelles.


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3. QUEST-CE QUE LA GOUVERNANCE DU SYSTME DINFORMATION?

3.1 Dfinition de la gouvernance

Le concept de gouvernance est aujourdhui omniprsent :gouvernance mondiale, gouvernance europenne,gouvernance nationale, gouvernance dentreprise, gouvernancesectorielle, gouvernance dinternet. Chaque fois que diffrentsacteurs veulent exercer un pouvoir sur un systme, quel quilsoit, ils voquent la notion de gouvernance.

Le terme de gouvernance1 sert dsigner lart ou la manirede gouverner un systme en le distinguant du terme

gouvernement en tant quinstitution.

Une dfinition large et descriptive de la gouvernance est deconsidrer quelle dcrit comment un systme est dirig etcontrl. Cest cette dfinition que nous adopterons dans celivre blanc.

Ainsi dfinie, la gouvernance est lassociation du pilotage,cest--dire sassurer que les dcisions daujourdhuiprparent convenablement demain, et du contrle, cest--

dire mesurer lcart par rapport ce qui tait prvu.

Une vision plus prescriptive considre la gouvernance commeles moyens par lesquels les parties prenantes peuventsassurer de la prise en compte de leurs intrts dans lefonctionnement dun systme.

Chaque fois quil est possible didentifier un systme, il estpossible de parler de gouvernance.

1 Voir en annexe la note de Manuel de Oliveira Barata, traducteur de lUnion europenne, surlorigine linguistique du mot gouvernance.


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3.2 Les apports pour lentreprise

3.2.1 Pourquoi le systme dinformation a-t-il besoin de gouvernance ?

Un systme dinformation connat ncessairement un mode degouvernance. Quelle que soit leur nature, il existe des rglessappliquant ce systme. Et des mcanismes de contrle sontgnralement en place. Ainsi, il ne sagit pas de crer lagouvernance du systme dinformation, mais vritablement denfaire un outil de pilotage et damlioration. Vouloir mettre enuvre une dmarche de gouvernance du systmedinformation, cest dabord admettre que le mode degouvernance a un impact sur lefficacit du systme

dinformation court et long termes.

Les rflexions sur la gouvernance du systme dinformationportent sur la dfinition des dmarches et sur la recherche desbons principes mettre en uvre. Cest une recherchedaccroissement de la performance et de rduction des cots etdes risques.

Les spcialistes des systmes dinformation ne dcouvrent pasle sujet la manire dun Monsieur Jourdain du pilotage dusystme dinformation. Il est indniable que le sujet de

gouvernance et lexpression IT governance ou gouvernance du systme dinformation profitent dun effetde mode important. Cependant, les questions poses sontcertainement de bonnes questions, des questions essentielles la bonne marche dun systme dinformation. Profiter duneffet de mode pour (re)lancer un dbat interne nest pasforcment signe de suivisme. Par dfinition, cette mode ne vapas durer. Mais cest une occasion dont on peut profiter.

La gouvernance est une notion essentielle pour le systmedinformation. Elle permet de rpondre beaucoup de

questions cruciales que se posent aujourdhui de nombreuxspcialistes des systmes dinformation, notamment :

Quels doivent tre les modes de relation entre la directiongnrale et la direction des systmes dinformation ?

Quel doit tre le partage des rles et des responsabilitsentre les diffrentes directions grant et utilisant le systmedinformation de lentreprise ?

Quels sont les processus cls de la DSI ?

Comment sassurer dun usage efficient du systmedinformation ?


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Quel doit tre le mode dorganisation de la DSI, en particulierdans le cas dun groupe ?

Comment accrotre la prennit du systme dinformation ?

Comment rduire les risques associs au systmedinformation ?

Lapparition de la problmatique de la gouvernance du systmedinformation va de pair avec le dveloppement desphnomnes suivants :

lmergence dune DSI groupe ct des DSI branches etmtiers ;

linterrogation sur la valeur ajoute du systme dinformationaprs une forte priode dinvestissement informatique ;

la monte en puissance de valeurs telles que latransparence, la responsabilit et le principe de prcaution.

3.2.2 Les enjeux de la gouvernance du systme dinformation

La gouvernance du systme dinformation a pour but, entreautres, dapporter des rponses trois questions :

Comment sont prises les dcisions concernant le systmedinformation ?

Comment faire pour amliorer et faire accepter la prise deces dcisions ?

Comment sassurer que ces dcisions serontconvenablement mises en uvre ?

La gouvernance se mesure laune de la qualit des dcisions

prises. Cest lenjeu majeur.Parmi les bnfices indirects possibles de la gouvernance, onpeut citer :

une meilleure connaissance des processus cls au sein de ladirection des systmes dinformation ;

une vision plus complte des rles des diffrents acteurs ;

une dfinition plus fine des responsabilits ;

une meilleure cohrence des architectures technique etfonctionnelle.


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3.3 Gouvernance interne et gouvernance externe

3.3.1 Gouvernance du systme dinformation etCorporate Governance

La Corporate Governance est un mode de contrle externe desdcisions des dirigeants dune entreprise. Il sagit dun projetdisciplinaire pour assurer ladquation ou la non-divergenceentre les intrts dun principal (le mandant) et les actions dunagent (le mandataire).

Le concept de gouvernance dentreprise (corporategouvernance) a t relanc au dbut des annes 1990 pourrecadrer les objectifs des dirigeants sur la cration de valeurpour lactionnaire (shareholders) mais aussi la prise en compte

des intrts dautres acteurs porteurs denjeux (stakeholders).

Aujourdhui, des formes de gouvernance internes apparaissentau sein des organisations. Les objectifs, ltendue, lesmodalits, les moyens affects, la porte de cette gouvernancesont linitiative des collaborateurs. Elle peut ou non tre relie la gouvernance externe. La gouvernance interne peut treglobale lorganisation ou ne concerner que certaines entits.Elle peut embrasser tous les domaines ou bien se focaliser surun sujet ou un domaine particulier, par exemple les ressourceshumaines.

Ces modes de gouvernance peuvent par exemple se traduirepar des chartes listant les grands principes et les grandesvaleurs devant guider les actions et donc les dcisions desmembres de lorganisation.

Il semble que la gnralisation des gouvernances par domaine(exemple : ressources humaines, achats, systmedinformation) dans les organisations entranera un besoin decohrence et de convergence. Il est trs probable que lesannes futures verront des phnomnes de refonte de toutes

les modalits internes de gouvernance pour aboutir unsystme unique de gouvernance de lentreprise pour assurerune cohrence globale de la rgulation.


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3.3.2 Lapport de la gouvernance dentreprise

La littrature sur le sujet est devenue plthorique. Pour unebonne synthse des dbats et des enjeux, tant thoriques quepratiques nous renvoyons louvrage de Le Joly et Moingeon(voir annexe 2).

Parmi les sources fondatrices, il faut citer :

le rapport Cadbury (1992), sans doute le texte le plusinfluent, notamment dans le monde anglo-saxon ;

les rapports Vienot I (1995) et II (1999), trs connus enFrance, ils expriment la position dorganisations en chargede reprsenter les entreprises franaises ;

les lignes directrices de lOCDE, recueil de bonnes pratiques.

Les principales recommandations manant des diffrentsrapports portent sur :

les missions du conseil dadministration ;

la prsidence du conseil dadministration ;

la composition du conseil dadministration ;

la slection des administrateurs ;

le nombre de mandats exercs par les administrateurs ;

le nombre de mandats rciproques exercs par lesadministrateurs ;

la dure de mandat des administrateurs ;

la rmunration des administrateurs ;

les comits ad hoc;

la formalisation des travaux du conseil ;

linformation des administrateurs.


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3.3.3 Dcalquer la gouvernance du SI sur la Corporate Governance ?

Il semble dlicat dadopter pour un systme de gouvernanceinterne les prceptes et les mthodes dune gouvernanceexterne par les actionnaires. Cependant, il nest pas inutile dese demander ce que la Corporate Governance peut enseignerpour des modalits internes de gouvernance. La CorporateGovernance peut tre une source dinspiration, positive oungative, pour concevoir le mode de gouvernance du systmedinformation. Deux lments peuvent tre mis en avant :

1. La sparation entre propritaires et gestionnaires

Dans une organisation moderne, la spcialisation despersonnes est trs pousse. Chaque groupe de spcialistesconcourt la ralisation dune mission commune. Cesgroupes grent un domaine ou une fonction de lentreprise.Mais les rsultats produits sont la proprit de toutelentreprise. Lexprience des systme dinformation suggreque les dcisions prises par les gestionnaires,spcialistes dun domaine (en loccurrence les directions dessystmes dinformation), peuvent ne pas tre convergentesavec les intrts des propritaires (les autres directionsde lentreprise : directions mtiers et fonctionnelles). Enrenforant la cohrence globale, une bonne gouvernancevise rduire ces risques de divergence.

2. Il nest pas ncessaire dattendre une catastrophe ou unscandale pour essayer de lviter.

Les grands principes de la Corporate Governance ont ttablis suite des scandales financiers retentissants. Unemise en uvre relle dune gouvernance interne doit trefaite avant quun scandale ne survienne.

Les scandales rcents2 ont suscit beaucoup danalyses etde commentaires. Il y a schmatiquement deux types deractions contradictoires :

une demande accrue en terme de gouvernance ;

un rejet complet de la notion de gouvernance.

Il semble que le respect des rgles de base aurait suffit viter ces affaires. Comme souvent, la solution nest pasdans plus de rgles mais dans une application effective desrgles en place.

2 Au moment o est rdig ce rapport, les journaux relatent les retentissantes affaires Enron etWorldcom.


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4. METTRE EN PLACE UN MODLE DE GOUVERNANCE DUSI

4.1 Les quatre piliers de la gouvernance du systme dinformation

Gouverner le systme dinformation suppose :

un devoir danticipation : valuer des opportunits et desrisques ;

un impratif de dcision : raliser des choix ;

une ncessit de communication : instaurer un dialogue detous les acteurs concerns, avant, pendant et aprs les

dcisions prises ;

une obligation de suivi : suivre et rviser les actions mises enuvre.

Ces quatre lments sont intimement imbriqus et ne doiventpas tre vus seulement comme un simple enchanement. Desitrations sont ncessaires. Il faut aussi penser ces quatrelments comme les piliers du systme de gouvernance, avecde fortes interactions entre eux.

Source : Cigref

Figure 2 : Les quatre piliers dune dmarche de gouvernance.

Anticipation

Dcision

Communication

Suivi


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4.1.1 Gouverner, cest anticiper et connatre

Il faut connatre et prendre en compte diffrents lments :

les orientations stratgiques de lentreprise, des mtiers etdu systme dinformation (notion dalignement) ;

ltat de lart technologique ;

les cots et les dpenses associs au systmedinformation ;

les risques potentiels.

Il nest pas possible de se contenter de ragir, il faut aussitablir une vision cible du systme dinformation qui permettede communiquer afin danticiper sur les points prcdents.

Notions cls : pro-activit, prospective, valuation et gestiondes risques.

4.1.2 Gouverner, cest dcider

Il nexiste pas de gouvernance sans prise de dcision. Lagouvernance nexiste que par la concrtisation. Cela signifiegalement de dfinir et de piloter les prises de dcision lies ausystme dinformation.

Notion cl : prise de dcision.

4.1.3 Gouverner, cest communiquer et suivre

Il faut toujours sassurer que les lments de la dmarche sontcompris, partags et suivis. La gouvernance ncessite undialogue diffrents niveaux hirarchiques. Ce dialogue doittre soutenu, rpt, vari dans ses formes mais cohrent dansses objectifs.

Notions cls : dialogue, communication.

4.1.4 Gouverner, cest adapter

Il nexiste pas de vritternelle. Il faut toujours sassurer de labonne adquation des modalits de gouvernance aux ralitsde lorganisation, de son environnement et surtout de sesacteurs. Si ncessaire, il faut rviser voire repenser cesmodalits.

Notions cls : volution, adaptation.


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Toute dmarche de gouvernance, quelle quelle soit, doitrespecter ces fondamentaux.

4.2 Dmarches possibles : une vision syncrtique

Les dmarches et les plans dactions mis en uvre sous unebannire de gouvernance du systme dinformation sont trsdivers. Nous proposons ici un cadre de prsentationsyncrtique, cest--dire une combinaison relativementcohrente mais qui mlange nanmoins des doctrines et dessystmes diffrents.

Une entreprise met en uvre une dmarche dominante quicherche rsoudre un problme jug fondamental (le problmecl). Le choix de cette dmarche dominante et lidentification duproblme cl dpendent de lhistoire de lentreprise, de sastructure, de son environnement, des personnes (leursambitions, visions et capacits) charges de dfinir ou enposition dinfluer un moment donn la dmarche degouvernance du systme dinformation.

Cette dmarche dominante est gnralement complte pardes lments issus dautres dmarches. Les dmarches nesont ainsi pas exclusives lune de lautre. La liste ci-dessous neprtend pas lexhaustivit.

Par ailleurs, un certain nombre dlments prexistent ladmarche et la dfinition de la gouvernance du systmedinformation. Il est vident que des structures telles que lecomit excutif et le conseil dadministration, des rglements etdes procdures formelles, des habitudes de fonctionnement etdes rapports de pouvoir interpersonnels sont antrieurs larflexion sur la gouvernance du systme dinformation. Lagouvernance du systme dinformation doit composer avec ceslments prexistants. Il ne faut pas nier quelle cherchera

suivant les cas soit les renforcer soit les diminuer ou mmeles supprimer.

4.2.1 Grille de lecture

Pour chaque dmarche, une grille identique de prsentation estpropose :

principe : principe directeur de la dmarche ;

avantages : des avantages supposs de chaque dmarche ;

questions : problmes majeurs rsoudre ;

limites : vocation des limites possibles ;


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outils : exemple doutils utilisables ;

vision : chaque dmarche peut tre lue en posant les deux

questions majeures de la gouvernance :

comment le systme dinformation est-il dirig ?

comment le systme dinformation est-il contrl ?

4.3 Le problme cl du pilotage : la dmarche indicateurs

4.3.1 Principe

La gouvernance est vue comme principalement une question

dexplicitation des (bonnes) choses faire. Le problme peruest une vision insuffisamment claire des objectifs atteindre,do un pilotage non pertinent. Lexplicitation des buts se traduitpar une srie dindicateurs cls dobjectifs (Key GoalIndicators), dfinissant le but atteindre, qui saccompagnentdun ensemble dindicateurs cls de performance (KeyPerformance Indicators), dfinissant le degr datteinte desobjectifs.

4.3.2 Avantages

La gouvernance prend un caractre objectiv et oprationnel.Lexplicitation des choses faire libre les personnes duneambigut souvent perue comme pesante et stressante.

La dfinition des indicateurs de performance peut servir fixerles objectifs individuels et collectifs.

4.3.3 Questions

Qui fixe les indicateurs ? La direction des systmesdinformation peut-elle fixer seule les objectifs atteindre par le

systme dinformation ?

4.3.4 Limites

La construction de tableaux de bord suppose une forte capacit dfinir des indicateurs de performance utilisables, rcoltableset qui peuvent tre consolids. Par ailleurs, la gouvernancerisque de peser par lajout dun dispositif supplmentaire dereporting.

Une objectivation trop forte risque de limiter la capacit

dinnovation des individus. Dans une organisation faibleculture dvaluation, les indicateurs de performance peuventtre mal vcus.


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4.3.5 Outils

Tableaux de bord

IT Balanced Scorecard

4.3.6 Vision de la gouvernance

Comment est dirig le systme dinformation ?

La bonne dcision est prise parce que les individus peuvent laraccrocher avec une srie dindicateurs dobjectifs prcis quiservent donner les directions principales.

Comment est contrl le systme dinformation ?

Les indicateurs de performance permettent de connatre ledegr datteinte des buts.

4.4 Le problme cl de la rgle : la dmarche constituante

4.4.1 Principe

La gouvernance est dabord un problme de rgles de base quidoivent permettre de trancher et de dcider. Il faut donc dfinirquelques grands principes fondamentaux qui simposent toutle monde. Lide est quune bonne rgle entrane une bonnedcision. Ainsi, pour chaque dcision importante concernant lesystme dinformation, il suffit de se rfrer ces grandsprincipes.

Ces principes peuvent tre runis et crits dans une charte ouune constitution. Ou bien, il peut sagir de principes informels ettacites, de type common law anglo-saxonne.

Ces principes sont en petit nombre. En gnral, leur rvisionest assez lourde. Ils peuvent mme tre prsents commeimmuables pour une priode donne.


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Exemples de principes :

La responsabilit dun projet systme dinformation esttoujours assure par une personne dune direction mtiercliente ou de la direction gnrale, y compris un projetdinfrastructure.

Toute solution technique doit respecter les standards dumarch.

Aucun dveloppement spcifique au-del de x jours-hommes.

4.4.2 Avantages

Cette dmarche est relativement lgre si les principes se sont imposs avec le temps et sont bien admis et suivis. Ellepeut favoriser ladaptation en ne limitant pas les options.

4.4.3 Questions

Une structure de contrle spcifique doit-elle tre mise enplace ?

4.4.4 Limites

Capacit trouver des principes rellement gnraux.

Capacit grer les exceptions.

Ncessit de dfinir un bien commun que les principespermettent de servir.

Ncessit dun engagement de la direction gnrale pour entre le sponsor et promouvoir sa mise en place, sans douteplus que pour dautres dmarches.

Rsistance au changement en cas dimposition ou demodifications brutales des principes en place.


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4.4.5 Outils

Focus group

Rsolution de problme, issue analysis



La bonne dcision est prise parce que les individus peuventsappuyer sur des rgles claires et simples.


Une bonne rgle entrane une bonne dcision, il nest pasncessaire den contrler les effets.

4.5 Le problme cl de la rgle : la dmarche lgislative oubonnes pratiques

4.5.1 Principe

La gouvernance est faite dun ensemble de lois , qui fontautorit :

soit par mise en uvre de principes considrs commebons ;

soit par rfrence des bonnes pratiques : la loi estrespecte parce quelle est bonne et valide par lexpriencepratique, la dmarche devient alors bonnes pratiques .

Dans les deux cas, la gouvernance passe par la constitutiondun corpus de rfrences par grands domaines ou grandsprocessus du systme dinformation. Une bonne pratique peutdevenir un principe. Lnonc des principes peut sappuyer surlexprience. Il ny a pas ncessairement dopposition entre unedmarche lgislative a priori et une dmarche bonnespratiques a posteriori.


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Exemples de domaines :

Gestion de projet

Politique dachats

Standards et architecture technique

Gestion de contrats de service

Externalisation

Relations avec les fournisseurs

Gestion des services.

Ces corpus peuvent tre relativement lgers (des livrets dequelques pages) ou bien tre un rfrentiel mthodologiqueassez important (une vritable infrastructure dappui et deformation).

Cest loption prise par lOCDE pour la Corporate Governance.

4.5.2 Avantages

La gouvernance est vcue comme une assistance et non unecontrainte. Cest particulirement utile dans le cas dun turn-overimportant du personnel.

La gouvernance accompagne des dmarches de type gestiondes connaissances.

4.5.3 Questions

Quelle est la nature de lautorit de la loi ?

Comment constituer et entretenir les corpus ?

Comment adapter les corpus pour quils soient utilisables etutiliss au mieux ?

4.5.4 Limites

Les bonnes pratiques peuvent limiter linnovation. Elles peuventdevenir des freins ladaptation si elles ne sont pasrgulirement challenges. Elles se transforment alors endogmes rigides.


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La constitution et lentretien dun important corpus peuventsavrer des tches lourdes et plus coteuses que lesamliorations obtenues par leur adoption.

Des bonnes pratiques ne font pas une bonne dcision, laconformit mthodologique nest pas une condition suffisantede succs.

4.5.5 Outils

Formation individuelle et collective

Outils de gestion des connaissances

Benchmarking

Corpus de bonnes pratiques standardises (exemple : ITILpour la gestion des services.



La bonne dcision est prise parce que les individus peuventsappuyer et se laisser guider par des lois .


Il faut sassurer que les individus suivent les lois.

4.6 Le problme cl de la responsabilit : la dmarche processus

4.6.1 Principe

La gouvernance est perue comme un problme de dfinitionclaire des rles et des responsabilits de chacun. Cette

dmarche est rsume ainsi :

dfinition des processus (avec un dtail plus ou moinsgrand) ;

dfinition des rles et des responsabilits lis auxprocessus ;

attribution des rles des acteurs (personnes).

Cette dmarche se couple trs bien avec la dmarche

indicateurs .Cest le type dmarche prconis par le Cobit.


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4.6.2 Avantages

Cette dmarche donne la priorit de laction aux individus.

Elle peut tre couple avec une dmarche processus globale etaux dmarches qualit damlioration continue.

4.6.3 Questions

Quelle granularit faut-il adopter dans la cartographie desprocessus ?

Comment bien distinguer les rles des individus en place (lerle sur mesure) ?

4.6.4 Limites

La dmarche sappuie beaucoup sur la (bonne) volont desindividus tenir leur rle.

Un rle peut tre tenu par plusieurs acteurs et un acteur peutjouer plusieurs rles, parfois contradictoires.

Il existe une difficult dfinir prcisment les rles.

La dmarche favorise des comportements tactiques et

politiques qui peuvent favoriser la survenue de conflits larvs.

4.6.5 Outils

Cartographie ou rfrentiel de processus

Outils qualit damlioration continue (dmarche kaizen)



La bonne dcision est prise parce que chaque personne sait cequelle doit faire et ne pas faire.


Des personnes sont en charge de vrifier que chacun respecteses responsabilits.


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4.7 Le problme cl du pouvoir : la dmarche structurelle

4.7.1 Principe

La gouvernance ncessite une rpartition du pouvoir dedcision et de contrle entre diffrentes structures ayantchacune un rle prcis. La dfinition des rles des structurespeut viser un juste quilibre et une rpartition (contrepoids) dupouvoir. Les structures peuvent avoir un rle de dcision ou unrle de conseil. Cette dmarche privilgie les structures auxindividus.

En particulier, les structures concernes peuvent tre la DSIelle-mme (DSI groupe versus DSI business unit, sous

structure DSI dans les mtiers)

Ces structures peuvent reflter des grands principes (parexemple la sparation de la dcision et de laudit).

Exemples de structures possibles :

Comit de direction consacr au systme dinformation

Comit daudit

Comit darbitrage (gestion de portefeuille de projets)

Comit durbanisation et darchitecture

Matrise douvrage stratgique dans chacun des mtiers

Cest le type de dmarche suggre par exemple par le rapportVienot pour la gouvernance dentreprise.

4.7.2 Avantage

La dmarche peut sappuyer sur des structures prexistantes.

4.7.3 Questions

Comment dfinir qui sige dans les diffrentes structures ?

Comment donner une vraie lgitimit aux structures ?


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4.7.4 Limites

La dmarche peut favoriser des drives administratives oubureaucratiques.

Elle peut galement venir heurter des structures prexistantes.Cela pourra gnrer des conflits.

Les dcisions de nature collgiale prises au sein des structuressont souvent influences par le charisme ou la personnalitdun ou plusieurs de ses membres.

4.7.5 Outils

Organigramme



La bonne dcision est prise parce que les structures en chargedes grands domaines tiennent leur rle.


Une ou des structures sont en charge de s assurer du bonfonctionnement.

4.8 Problmes communs aux diffrentes dmarches

Toute dmarche de gouvernance se heurte trois problmesmajeurs :

le respect de lapplication de la dmarche ;

la rvision de la dmarche ;

lacceptation de la dmarche.

4.8.1 Faire respecter la dmarche

Quelle que soit la dmarche, elle suppose le respect duncertain nombre de rgles et principes que les individus doiventappliquer. Cest la notion anglo-saxonne denforcement. Lanon-application entrane gnralement au mieux linefficience,au pire au gaspillage.


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La transgression des rgles est presque invitable. Elle peuttre anticipe, en prvoyant notamment :

des mcanismes de sanctions ou au contraire labsence desanctions ;

des situations dexception.

Les dmarches sont plus ou moins sensibles au non-respectdes rgles et principes. Certaines saccommodent dun respectminimal. Dautres exigent un respect strict.

Pour donner vie et force ces rgles et principes, il fautgnralement dclencher et accompagner les changements.

4.8.2 Rviser la dmarche

Aucune dmarche de gouvernance nest fige. Elle voluerancessairement, ne serait-ce que de manire incrmentale, nonvoulue et plus ou moins imperceptible. Mais elle peut aussi tresoumise une rvision volontaire, programme ou non, selondes modalits prvues ou non. Une dmarche constituantepeut par exemple prvoir les modalits de rvision, dajout oude suppression des grands principes. Au contraire, elle peut nepas lavoir prvue, mais connatre des modifications loccasion de changement de personnes (par exemple larrivedun nouveau DSI).

4.8.3 Faire accepter la dmarche

4.8.3.1 Dmontrer lintrt de la dmarche

Au manager qui veut lancer une dmarche de gouvernance, lespremires questions quon lui posera seront probablement :

quoi cela sert ?

Comment mesurez-vous les rsultats ?

Qui finance ?

Sans dtenir les rponses dfinitives, une prparationimportante avant toute communication est prvoir.

4.8.3.2 Accompagner le changement

Parce quelle va induire de nouvelles pratiques, rgles,

obligations, une dmarche de gouvernance ncessite unaccompagnement du changement. Leffort daccompagnementdpend de lampleur des changements et de la culture de


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lentreprise par rapport au changement. Un mauvaisaccompagnement peut mettre en chec une bonne dmarche.

Lacceptation dune dmarche de gouvernance peut varier enfonction de la position des individus dans la structure delentreprise. Schmatiquement, plus les personnes sont placeshaut dans lorganigramme, plus elles trouveront davantages la mise en place dune gouvernance qui cadrera les actions desindividus situs en dessous deux. Cela nempche pas quelleschercheront leur niveau chapper certaines contraintesinduites par la gouvernance.

Une dmarche daccompagnement comprend une dose plus oumoins importante de :

communication pralable et continue ;

formations individuelles et collectives ;

nouvelles incitations individuelles et collectives ;

nouvelles modalits de rcompenses et de sanctions ;

un dlai dadaptation des personnes et des structures.

Nous ne dtaillons pas plus ce point. Nous renvoyons le lecteur limposante littrature sur laccompagnement du changementen lui recommandant tout particulirement le rapport du CigrefAcuitet ses complments.

4.8.3.3 viter leffet ciseau des contraintes amont et aval

Avec lintroduction dune dmarche de gouvernance, lesresponsables vont avoir deux types de contraintes :

prescriptions sur les modalits daction, contrainte amont ;

engagements et incitations sur un rsultat final ( bottomline ), contrainte aval.

Ce quil faut chercher viter, cest leffet ciseau, cest--direlcart croissant entre les deux types de contraintes. Quand lescontraintes viennent se tlescoper, il faut prvoir soit desmcanismes spcifiques (exemple : subvention du groupe versles entits oprationnelles, mutualisation des budgets) soit treen mesure de proposer une solution ad hoc.

En particulier, les directeurs oprationnels proches du terrainsont engags et incits tenir un rsultat lev en change degrandes marges de manuvre pour latteindre. Ils peuvent


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rejeter une dmarche de gouvernance qui introduira unecontrainte en amont.

Par exemple, lapplication dun standard applicatif au niveau dugroupe peut obliger une unit oprationnelle changer unepartie de son quipement sans gain vident en contrepartie. Lesurcot peut amener la non-tenue de son objectif final. Enprvoyant davance la gestion de ces cas, une dmarche degouvernance peut tre plus facilement acceptable.

4.9 Porte et limites du modle

4.9.1 Les limites de la gouvernance dentreprise

Les vnements rcents3 questionnent profondment la notionde gouvernance dentreprise. Faut-il labandonner purement etsimplement, la renforcer ou aller au-del ?

Souvent pointe du doigt, la cration de valeur pourlactionnaire peut tre concilie avec dautres objectifs, commele suggre par exemple le tableau de bord prospectif (BalancedScorecard).

La gouvernance doit sinscrire dans un processus de longterme, car la logique de court terme peut conduire certaines

entreprises adopter des comportements de fuite en avant.

Les scandales ne font que rappeler quaucun systme degouvernance nest infaillible.

4.9.2 Les limites de la gouvernance du systme dinformation

La gouvernance du systme dinformation doit constituer unprincipe actif au sein de lentreprise. Elle ne doit rester ni undiscours ni mme un document thorique et formel.

Comme toute dmarche de gouvernance externe ou interne, lagouvernance du systme dinformation est trs sensible au jeudes acteurs et leurs enjeux de pouvoir.

La dfaillance dun acteur peut mettre en pril lensemble dudispositif. Cest dautant plus vrai si cet acteur joue un rleimportant et est dcideur en dernier ressort.

Les volutions de lentreprise telles que les changements destratgie, les rorganisations internes, sont de nature rendreinadquates et obsoltes les dmarches luvre.

3Voir note 1.


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Lenvironnement de la gouvernance du systme dinformation,en particulier les dmarches dalignement stratgique dusystme dinformation et celles durbanisation du systme

dinformation, doit tre pris en compte et intgr au mieux.Souvent, des quipes diffrentes suivent ces sujets. Une bonnecollaboration entre elles doit tre recherche.


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5. POUR NE PAS CONCLURE

La gouvernance traite de problmes consubstantiels toutsystme complexe mlant des individus dont les objectifs neconvergent pas ncessairement. Ces problmes ne peuventtre rsolus et se posent sans cesse. Seules des solutionstemporairement acceptables, rsultantes de multiples forces,sont possibles. Que des effets de mode le portent sur le devantde la scne ne signifie pas que ce sujet disparatra de lagendades dcideurs.

La combinaison du pilotage et du contrle est chose peu aise,que certains verront comme contradictoires. La capacit

rendre effective leur articulation est une des cls de laperformance ou non dune dmarche de gouvernance.

La rgulation globale du systme dinformation est un enjeu fortpour chaque entreprise. Le directeur des systmesdinformation devrait la considrer comme une de sesprrogatives essentielles.


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ANNEXE 1 : Lexique


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Acteur: la personne qui tient un rle. quivalent : personne,individu. Un acteur peut tenir un ou plusieurs rles.

CoBIT : Control Objectives for Information and relatedTechnology. COBIT a t dvelopp comme un standard,gnralement applicable et accept pour de bonnes pratiquesde scurit et de contrle du systme dinformation. Il fournit uncadre de rfrence pour le management, les utilisateurs et lesprofessionnels du contrle, de la scurit et de laudit.

Gouvernance dentreprise : la Corporate Governance est unmode de contrle externe des dcisions des dirigeants duneentreprise.

Gouvernance du systme dinformation : dcrit comment unsystme dinformation est dirig et contrl. Cest lassociationdu pilotage, cest--dire sassurer que les dcisionsdaujourdhui prparent convenablement demain, et du contrle,cest--dire la mesure dun cart par rapport ce qui taitprvu.

Processus : ensemble dactivits qui consomment desressources et produisent des rsultats qui ont une valeur pourun client (utilisateur) identifi. Un processus met en jeu desrles qui sont tenus par des acteurs.

Rle : ce qui doit tre fait pour quun processus fonctionnecorrectement. quivalent possible : fonction. Un rle peut tretenu par un ou plusieurs acteurs.


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ANNEXE 2 : Ressources


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Sur la Corporate Governance.

Le Joly K. & Moingeon B. (2001) : Gouvernement d entreprise :dbats thoriques et pratiques, Ellipses.

Sur la gouvernance du systme dinformation.

Paul Strassman (2000) Governance of InformationManagement : Principles and concepts.

Sur laccompagnement du changement.

Cigref (1994) : ACUIT - Accompagnement du changementchez lutilisateur dinformatique et de tlcoms

Cigref (1996) : Accompagnement du changement - Contributioncomplmentaire ACUIT.

Site web de rfrence.

IT Governance Institute (http://www.itgovernance.org)


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ANNEXE 3 : tymologie du termegouvernance


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Le verbe grec kubernn4(piloter un navire ou un char) fut utilispour la premire fois de faon mtaphorique par Platon pourdsigner le fait de gouverner les hommes. Il a donn naissanceau verbe latin gubernare, qui revtait les mmes significationset qui, par le biais de ses drivs, dont gubernantia, a lui-mmeengendr de nombreux termes dans plusieurs langues :

franais : gouverner, gouvernement, Gouvernance, etc.

anglais : govern, government, Governance, etc.

espagnol : gobernar, gobierno, Gobernanza, etc.

portugais : governar, governo, governao, governana, etc.

italien : governare, governo, governamento, etc.

Le terme dancien franais gouvernance a dabord t utilisau XIIIe sicle comme quivalent de gouvernement (art oumanire de gouverner) puis, partir de 1478, pour dsignercertains territoires du nord de la France dots dun statutadministratif particulier5, avant de sappliquer aussi, dans uncontexte purement domestique, la charge de gouvernante.Cest au XIVe sicle quil est pass dans la langue anglaise,donnant naissance au terme governance (action ou manirede gouverner). Le portugais governana drive galement dumot franais et a revtu des acceptions trs similaires dans lessphres politico-administrative et domestique. Lespagnolgobernanza (forme archaque : governana) daterait peuprs de la mme poque, mais il aurait surtout t employ ausens de gouvernement .

Tous ces termes sont ensuite plus ou moins tombs endsutude, dans certains cas (France, Portugal) parce quilstaient associs lAncien Rgime. Le mot anglaisgovernance a t remis lhonneur dans les annes 1990 pardes conomistes et politologues anglo-saxons et par certainesinstitutions internationales (ONU, Banque mondiale et FMI,notamment), de nouveau pour dsigner lart ou la manire degouverner, mais avec deux proccupations supplmentaires ;dune part, bien marquer la distinction avec le gouvernemententant quinstitution ; dautre part, sous un vocable peu usit etdonc peu connot, promouvoir un nouveau mode de gestiondes affaires publiques fond sur la participation de la socit civile tous les niveaux (national, mais aussi local, rgional etinternational).

4 Qui a donn le prfixe cyber (cyberntique, etc.).5

Baillages de l'Artois et de la Flandre.


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Cette rsurrection du mot governance a entran dans sonsillage la rapparition du mot franais, qui semble simposerdans le monde francophone, et des quivalents portugais et

espagnols, qui restent toutefois concurrencs par dautrestermes proches signifiant aussi lart ou la manire de gouverner(comme governao en portugais). Litalien navait pas jusquprsent dquivalent direct de gouvernance (cest--dire determe construit avec le suffixe -anza). Le mot latin gubernarenayant pas non plus engendr dquivalent direct degouvernance en allemand, nerlandais, danois, sudois etfinnois, les solutions qui soffraient ces langues pour dsignerce nouveau concept consistaient puiser dans dautressources (autres racines latines ou saxonnes) ou officialiser leterme anglais, parfois dj majoritairement adopt par leschercheurs et les mdias. Le grec disposait dune traductionfidle, de mme racine que kubernn.

Manuel de Oliveira Barata, service de traduction, Commissioneuropenne.

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