Stratégie d’organisation & SI

Analyse des PROCESSUSPartie 1

Master SIC

Paris I Sorbonne

Nabil El Haddad

Bibliographie

Philippe Lorino «Méthodes et pratiques de la performance », éd d’organisation 1997

Chantal Morley et alii « Processus métiers et systèmes d’information », Dunod, 2005

Dominique Thiault, « La management de la performance par les processus », Hermès Lavoisier 2010

Yvon Mougin, « Processus : les outils d’optimisation de lq performance » 2004 et « La cartographie des processus » 2004, éd d’organisation

Yves Tabourier, cours « Stratégie d’organisation et SI » Master SIC

CEISAR - Centre d'Excellence en Architecture d'Entreprise (Ecole centrale). « Business_Process_Modeling » et « Entreprise Modeling»_ Voir www.ceisar.fr

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L’approche par LES PROCESSUS

Appellations courantes : • Analyse processus, organisation en processus,

management des processus, gestion par les processus, modélisation par processus, approche processus, reconfiguration des processus….

Plan : • Concepts essentiels : activité, processus, procédure• Enracinement systémique & domaines d’utilisation de la

représentation par les processus• Problèmes de la modélisation • Interventions sur les processus

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L’activité

Activité : la maille de base pour l’analyse de l’organisation et le pilotage • « Une activité est un ensemble de tâches élémentaires :

réalisées par un individu ou un groupefaisant appel à un savoir spécifique, un ensemble

homogène de savoir-faireayant un comportement cohérent du point de vue des

coûts et des performances (les mêmes facteurs influent positivement ou négativement sur leur performance)

permettant de fournir un output précis matériel ou immatériel

à un ou plusieurs clients identifiables, internes ou externesà partir d‘un panier de ressources (temps de MO, temps

d’équipements, mètres carrés, énergies, données) » (Lorino)

• Exemples : concevoir le produit, assembler le produit, stocker, transporter, facturer, comptabiliser, planifier, négocier, faire une proposition, tester, maquetter…

Le modèle d’activité

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FournisseursFournisseurs

ProduitOutputProduitOutput

RessourcesRessources ActivitéActivité

LocalisationDélaiQualitéProductivité

LocalisationDélaiQualitéProductivité

Bénéficiaires

Lorino

Attributs d’une activité (1)

ATTRIBUT EXEMPLE FACTURATION

Ressources 3 employés, application informatique, trois PC, bon expédition, copie commande

Quantités de ressources / période x

En juillet : 2 employés, amortissement micro

Coût global ressources / période x

15000 euros/juillet

Fournisseurs ressources /période x

Service logistique expédition, service commercial

Bénéficiaires output Client final, service comptable

Unité d’œuvre UOE Nombre de lignes de facturation (généralement quantité d’output)

Mesure de capacité en UOE/période

14000 lignes de factu / mois

Volume de réalisation en UOE/période x

10000 lignes factu en juillet

6Lorino

Attributs d’une activité (2)

ATTRIBUT EXEMPLE FACTURATION

Coût unitaire UOE Juillet : 15000/10000 = 1.5 euros / ligne de factu

Productivité activité/période x

Juillet : 5000 lignes par employé ; 0.66 lignes par euro ressources

Qualité output 1.5% factures erronées, 1% clients réclament…

Délai moyen réalisation

En moyenne 12 minutes pour une facture de 5 lignes (délai moyen entre déclenchement et fourniture de produit)

Temps de réponse moyen

En moyenne 24 heures entre réception bon d’expédition et émission facture

Taux de service (de ponctualité)

15% des factures émises plus de 24 heures après livraison (seuil règle). 15% taux retard ou 85% taux service

Déclencheur Réception du bon d’expédition

Modes opératoires …… 7Lorino

Organiser les activités en fonctions ou métiers

Organiser les activités en fonctions (ou métiers) pour analyser et gérer les compétences et les SI (données et traitements). • On regroupe les activités qui présentent un contenu technique et

de savoir-faire similaireEx : fonction marketing, finances, RH…

• Représentation utilisée en urbanisme des SI. • Représentation utilisée pour définir des filières de ressources

humaines, des parcours de compétence…

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Fonctions / Métiers

Lorino

Organiser les activités en domaines de responsabilité

Organiser les activités en domaines (hiérarchisés) de responsabilités pour définir les structures et les périmètres de pouvoir et de subordination, les délégations de responsabilité, fixer des contrats d’objectifs, définir des critères d’évaluation…

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Direction / département

Lorino

Organiser les activités en processus

Organiser les activités en processus, c’est les agencer selon une logique d’objectifs et de résultats, pour décrire et analyser • la formation de la valeur et des coûts• Les voies et moyens pour satisfaire les besoins des clients et

de l’environnement• Les voies et moyens pour atteindre les objectifs stratégiques

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OUTPUT

Lorino

De l’organisation en silos aux processus

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« Client »

Organisation classique en « silos » : par grandes fonctions dans l’entreprise : commercial, production, finances, ressources humaines

Organisation par processus : identifier et chaîner les activités qui contribuent à offrir un service au client

Concepts essentiels Enracinement systémique Approches macro InterventionsAnalyses micro

Processus

• Un processus est « un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’information ou de matière significatifs et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini » (Lorino)

• Processus : « un processus est un ensemble d’activités, entreprises dans un objectif déterminé. La responsabilité d’exécution de tout ou partie des activités par un acteur correspond à un rôle. Le déroulement du processus utilise des ressources et peut être conditionné par des événements, d’origine interne ou externe. L’agencement des activités correspond à la structure du processus » Moreley

• Un processus est « constitué d’un réseau d’activités ayant pour finalité le traitement d’un événement de gestion initiateur. Il a pour objectif la production des flux de résultats définis dans des conditions de délais et de qualité fixés pour répondre aux besoins de tiers internes ou externes. » Longépé

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Le processus est un ensemble d’activités combinées pour fournir un produit matériel ou immatériel

Le processus « fabriquer »• Combinaison d’activités pour transformer la matière

achetée en produit fini

Le processus « planifier et ordonnancer le flux logistique de la commande à la livraison » :• Combinaison d’activités pour passer d’une commande

enregistrée à une livraison physique

Le processus « développer un nouveau service ou un nouveau produit »• Combinaison d’activités pour fournir un nouveau

concept de produit

Le processus « vendre »• Combinaison d’activités pour réaliser les ventes

13Lorino

Exemple : le processus logistique combine 7 activités

1414

Processus logistiqueProcessus logistique

Dép. Commercial Dép. Planification Départ. Production Départ. achats

Lorino

Exemple : processus commande – livraison

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Client Fournisseur

Commande-Livraison

Approvisionnement

Fabrication

Commande Livraison CommandeFournisseur Réception

Ordre deFabrication

Produits Finis

Demanded'achat

Produits denégoce

Matièrespremières

Intérêt de la représentation processus

Permet de structurer le système d’activités à partir des résultats et des produits obtenus : toute activité est confrontée au résultat final du processus

C’est la mise en œuvre pratique du concept de « chaîne de valeur » : c.à.d. « la combinaison des activités nécessaires à la fourniture de valeur aux clients, par delà les frontières juridiques entre entreprises et les frontières techniques entre métiers » (Porter)

Le processus joue • Une fonction d’intégration des activités et des acteurs

autour du produit et du client. • Une fonction de représentation commune à tous les

acteurs : outil de communication• Une fonction d’anticipation car il représente le

déroulement d’un changement qu’on veut gérer

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Typologie et attributs des processus

Typologie • Processus primaires produisant des outputs pour les

clients (production, logistique, ingénierie de conception, vente…)

• Processus secondaires ou de support produisant des outputs en soutien aux processus primaires (conception des ressources, maintenance des ressources, soutien méthodologique…)

• Processus de pilotage

Processus récurrent (production de voitures) ou processus de projets (conception d’une nouvelle voiture)

Processus amont et processus aval Attributs :

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• Type• Contenu et périmètre• Possible segmentation en sous processus• Clients externes ou internes• Principaux fournisseurs

• Productivité• Coût• Délai d’accomplissement• Qualité• Poids économique• Activités critiques• Dysfonctionnements

Un troisième concept : la procédure

Une procédure est un mode concret d’exécution d’un processus (dans un contexte, avec des acteurs, à un moment….) : • sur le terrain nous avons à faire à des procédures• Le processus est une abstraction

Les modes concrets d’exécution des processus (procédures) sont l'aboutissement de compromis multiples entre ce qu'il y a à faire "de toute façon" et la façon de le faire :• quelles sont les étapes qui apportent un "plus" essentiel

aux partenaires (par exemple aux clients) ?• quelles sont celles qui sont utiles aux partenaires, mais

ne sont dues qu'à la façon de faire ?• quelles sont celles qui ne sont dues qu'à la façon de

faire, sans même être utiles aux partenaires ?

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Enracinement systémique de la démarche processus : apports de la Théorie des systèmes

Le réel et sa représentation : le processus est une représentation finalisée (pour agir)

La dualité « Système et Environnement » nécessaire pour définir :

les frontières entre processus et environnementles finalités / objectifs du processusles interfaces / échanges entre processus et environnementla dualité vision interne et vision externe des processus

La « théorie du pilotage » : le processus opérationnel et le processus de pilotagele pilotage : objectifs, conduite de la mise en œuvre,

information de rétroaction, intervention sur les différentes composantes du processus.

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Concepts de base pour l ’Analyse Systémique de l ’organisation

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SystèmeSous systèmes composants

Transformation

Information

Pilotage (sous système de)

Régulation

Anticipation

finalité

Environnement

Information en retour (Feedback)

Produit(sorties)Entrées

Observateur

Domaines de développement et d’utilisation de la représentation processus

Les démarches processus actuelles se sont développées et s’utilisent dans plusieurs domaines de pratiques en Organisation et Management des entreprises :• L’ingénierie des processus de production dans les

grandes industries• Les démarches qualité• L’analyse stratégique de la valeur• La comptabilité d’activités et la gestion par les activités• Le management des SI

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L’ingénierie des processus de production dans les grandes industries

Processus : Ensemble d’activités reliées qui transforment des inputs en outputs (produits)

Ex : industrie pétrolière, métallurgie…. D’abord : Perspective ingéniérique (référentiel

méthodologique et technologique, bureau des méthodes) et à long terme. Produit unique en grande quantité au moindre coût.

Ensuite : Passage au Juste à Temps (années 50) où les activités du processus peuvent être pilotées par les commandes du client, par une synchronisation entre les activités. Plusieurs produits en petits nombres et des contraintes de coût et de délai accrues.

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Les démarches qualité

Le concept de processus et l’approche processus sont devenus LA méthode d’analyse de l’entreprise dans la démarche qualité.• Étude des sources de non qualité et des

dysfonctionnements dans les activités de production• Contrôle statistique des processus • Extension à l’entreprise : Qualité totale

« Un processus est une succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériel, les informations, les procédures. Le résultat escompté est un produit. Il présuppose : des entrées mesurables ; une valeur ajoutée, des sorties mesurables ; la possibilité de réitérations » (M Périgrod in Cattan 2001)

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L’analyse stratégique de la valeur

La chaîne de valeur (Porter) permet « d’identifier les lieux de création de la valeur et les sources de l’avantage concurrentiel de la firme »

Ré ingénierie des processus :« Redéfinition fondamentale et re-conception radicale des processus opérationnels  pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité » (M Hammer et J Champy), grâce à : • La priorité accordée au processus • L’ambition

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Infrastructure de la firmeGestion RH

Développement technologiqueApprovisionnement

Logisti-que

amontProduction

Logisiti-que

aval

Commercia-lisation

&vente Services

Activités

secondaires

Activités

primaires

• L’infraction aux règles établies• L’exploitation créative des technologies de l’information

La comptabilité d’activités et la gestion par les activités

(ABC = Activity Base Costing ; ABM = Activity Based Management)

Remise en cause du contrôle de gestion basé sur les structures verticales et fonctionnelles des entreprises.

Repérer les principaux processus, les activités qu’ils utilisent et suivre leur performance. Identifier les activités à valeur ajoutée…

« Chaîne de la valeur : combinaison des activités nécessaires à la fourniture de valeur aux clients, par delà les frontières juridiques entre entreprises et les frontières techniques entre métiers » (Lorino 1997)

« Le processus : ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’information ou de matière significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini » (Lorino, 1997)

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Processus métier

Procédure

RessourcesObjets

informatiques

Processus Informatique

Processus SI

Entités

est une vue de

est traduit en

réalise

S’appuie sur

Le management des SI (1)

Les processus SI et les processus informatiques

26Morley 2005

Le management des SI (2) : Urbanisme des SI et / ou Architecture d’entreprise

27

Architecture d’entreprise : exemple de l’approche CEISAR

28

Architecture d’entreprise : exemple de l’approche CEISAR

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Intérêt de l’analyse des processus

Permet de montrer les finalités / objectifs de l’entreprise et leur mode de réalisation : lien entre objectifs (stratégie) et processus (activités), «alignement stratégique », existant et cible

Langage et représentation communs à tous les métiers / acteurs : outil de communication et de coordination

Met en évidence les processus principaux ou opérationnels , les processus secondaires et de pilotage et les liens et échanges entre processus

Initie et fonde :• le diagnostic des performances: analyse des performances et non

performances…• la transformation et reconfiguration des processus• l’urbanisme des SI : la cartographie des processus et celle du SI

(niveaux métier, fonctionnel, applicatif, matériel)• la conception des SI• la réflexion stratégique

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Niveaux de l’analyse des processus

Cartographie globale des processus (niveau macro): • Tous les processus de l’entreprise• Description assez générale et non détaillée de chaque

processus• Démarche utile pour l’urbanisme des SI, pour la réflexion

stratégique, pour la communication interne et externe, pour l’organisation des processus / entités

Cartographie d’un processus (niveau micro) : • Représentation détaillée des activités du processus • Utile pour le diagnostic et la transformation du processus, pour

la conception des SI nécessaires aux activités

Cartographies de niveau intermédiaire (un mix des deux niveaux) : cartographie des processus d’un domaine métier, d’une partie de l’organisation….

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Cartographie des processus - exemple macro - processus EDF

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Exemple cartographie macroProcessus DSI

Cartographie des processus : DSI groupe Sanofi

Initialisation duprojet

Définition des besoins

Définition de la solution

Spécification de lasolution

Processus de développement et maintenance

Recette Mise en

production

Processus d’intégration

Formation utilisateurs

Support

Processus d’exploitation

Pilotage opérationnel Pilotage financier

Qualité

SI JuridiqueFormation

SI

Sécurité

SI

Finance

SI

Audit

SI

Recrute

Ment SI

Processus

opérationnels

Réalisation et test

Processus de

pilotage

Processus

de support

Achat

SI

Services

généraux

SI

Gestion du changement

Cartographie Processus DGSI

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Cartographie processus Société d’Assurances – outil MEGA

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Processus de production : Offrir et gérer un produit Epargnee PartenairesRéseau

Courtiers

Gérer produit Prév oy ance aupassif

Gérer produit Epargne au passif

Commercialiser offre IARD Gérer produit IARD au passif

Cadrer plan moy en termeet objectifs annuels

Piloter budgets et analy serrésultats

CommuniquerGérer

ressourceshumaines

Gérer Sy stèmed'Information

Gérer risquesProduire information

économique, financière etcomptable

Optimiserorganisation et

qualité

Apporterex pertisejuridique

Processus de management

Processus support

Processus de production : Offrir et gérer un produit Prévoyance

Concev oir offre IARD

Processus de production : Offrir et gérer un produit IARD

e Client

Gérer logistique

e PartenairesRéseau

Courtiers

e Client

Concev oir offre Commercialiser offre

Concev oir offre Commercialiser offre

Gérer actif

Gérer actif

Gérer actif IARD

Piloter projets stratégiques

Cartographie processus Société d’Assurances – outil MEGA

36

Cartographie processus Société d’Assurances – processus produire données comptables

37

Processus « Elaboration d’une nouvelle offre multimedia »

38

Générer idées nouvelles

Filtrer les idées

Elaborer stratégie

marketingElaborer et

tester concept

Analyse économique

nouveau prod

Recherche et développement

Réclamations et enquêtes client

Ateliers de créativité

Systèmes réglementaires

Analyse de la concurrence

Générer idées nouvelles

Dossiers idées

Marketing

Filtrer les idées

Elaborer nouveau produit

Tester produit /son marché

Lancer produit

Idées retenues

Elaborer et tester concept

Concepts

Elaborer stratégie

marketing

Analyse économique

nouveau prod

Elaborer nouveau produit

Tester produit /son marché

Lancer produit

Tableau financier prévisionnel

Proto-type

BilanGO / NO

GO Eléments de l’offre

Stratégie

BilanGO / NO

GO

Processus « Elaboration d’une nouvelle offre multimedia »

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Recherche et développement

Réclamations et enquêtes client

Ateliers de créativité

Systèmes réglementaires

Analyse de la concurrence

Générer idées nouvelles

Dossiers idées

Marketing

Filtrer les idées

Idées retenues

Elaborer et tester concept

Concepts

Elaborer stratégie

marketing

Analyse économique

nouveau prod

Elaborer nouveau produit

Tester produit /son marché

Lancer produit

Tableau financier prévisionnel

Proto-type

Éléments de l’offre

Construire le partenariat stratégique

Stratégie

Définir et Orienter la Stratégie

Plan d’action stratégique

Etudier le marché

Industrialiser la solution

Exemples et exercices

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