1.page de couverture ok

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : FINANCES ET COMPTABILITE.

Présenté par :

RABESON Mampianina Miora Harivola

Sous l’encadrement pédagogique de :

ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur au sein du Département Gestion, et Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion

ANNEE UNIVERSITAIRE: 2012/2013

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

---------------------------------

DEPARTEMENT GESTION

Thème : « PERFORMANCE DU CYCLE ACHAT DES MARCHANDISES IMPORTEES, A TRAVERS LES

PROCEDURES ADMINISTRATIVES ET COMPTABLES - cas de SHOPRITE MADAGASCAR

SA »»

SESSION: Mai 2014

Date de soutenance: 14 Mai 2014

i

REMERCIEMENTS Avant tout, nous tenons à remercier le bon Dieu de nous avoir donné la santé, la force et le

courage durant les années d’études à l’Université, le stage et aussi lors de l’élaboration de ce

mémoire de fin d’études en quatrième année.

Nos sincères remerciements sont adressés à toute l’équipe pédagogique de l’Université

d’Antananarivo, Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ainsi que les

intervenants professionnels responsables de la filière Gestion, pour avoir assuré la partie

théorique de celle-ci, à savoir :

Mesdames et Messieurs,

- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RAKOTO David, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;

-ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maître de conférences, Chef du Département

Gestion ;

Nos remerciements distinctifs sont adressés à notre encadreur :

-ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre d’Etudes et de

Recherches en Gestion (CERG): notre encadreur pédagogique, pour sa gentillesse, son

dévouement, ses précieux conseils, sa patience pour les relectures de cet ouvrage et sa

persévérance dans le suivi.

Nos vifs remerciements à :

-Tous les enseignants du Département Gestion qui nous ont fournis les cours tout au long de

notre cursus universitaire;

-Monsieur IZAK OFFMAN, Directeur Général de SHOPRITE MADAGASCAR SA de nous

avoir accepté comme stagiaire au sein de son entreprise ;

-Monsieur ERICH NYESAH, Directeur Administratif et Financier de SHOPRITE

MADAGASCAR SA de nous avoir autorisé d`être avec son équipe ;

- A tout le personnel de SHOPRITE MADAGASCAR SA, qui nous a consacré leur temps

pour répondre à nos questions et fournis des informations nécessaires à ce mémoire ;

- Sans oublier nos très chers parents, notre famille, nos amis, nos proches pour leur soutien

moral, matériel et financier ;

ii

SOMMAIRE Remerciements ............................................................................................................. i

Sommaire ..................................................................................................................... ii

Liste des tableaux ......................................................................................................... iii

Liste des abréviations.................................................................................................... iv

Liste des figures ............................................................................................................ v

Introduction Générale ................................................................................................ 1

PARTIE I. Matériels et Méthodes ................................................................................ 6

Chapitre I. Matériels ..................................................................................................... 7

Section 1. Zone d’études ............................................................................................... 7

Section2. Matériels utilisés ........................................................................................... 12

Section 3.Cadre Théorique ............................................................................................ 17

Chapitre II. Méthodes ................................................................................................... 23

Section1. Méthodes de collecte des données ................................................................. 23

Section2. Méthodes de traitement et d’analyse de données ............................................ 28

Section 3. Démarches de vérification des hypothèses .................................................... 32

PARTIE II. Résultats................................................................................................... 36

Chapitre I. Description des procédures du cycle achat des marchandises importées ....... 37

Section1. Cycle achat des marchandises ........................................................................ 37

Section2. Description des procédures administratives ................................................... 41

Section3. Description des procédures comptables ......................................................... 49

Chapitre2. Résultats de la vérification des hypothèses ................................................... 54

Section1. Résultats de la vérification de l’Hypothèse 1 ................................................. 54

Section2. Résultat pour la vérification de l’Hypothèse 2 ............................................... 64

PARTIE III. Discussions et Recommandations ........................................................... 72

Chapitre I. Discussions ................................................................................................. 73

Section1.Analyse des procédures .................................................................................. 73

Section2. Analyse de l’environnement .......................................................................... 79

Section3.Validation des hypothèses .............................................................................. 9

Chapitre II. RECOMMANDATIONS ........................................................................... 96

Section1. Recommandations sur les procédures ............................................................ 96

Section2. Autres Recommandations .............................................................................. 97

Conclusion générale .................................................................................................... 101

iii

LISTE DES TABLEAUX

- Tableau N° 1 : ECHANTILLON .............................................................................. 26

- Tableau N° 2 : Exemple de classification d’un article ............................................... 38

- Tableau N° 3 : REPARTITION DES COUTS selon les INCOTERMS FOB et CIF . 43

- Tableau N° 4 : Paiement lié à l’import ...................................................................... 52

- Tableau N 5 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous les procédures

administratives appliquées pour importer des marchandises ? ................................... 55

- Tableau N°6 : Réponse à la question : Est-ce que l’échange d’informations dans le

cycle achat des marchandises importées est-il efficace ? ........................................... 56

- Tableau N°7 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous la circulation des

documents d’import au sein de la Société ? .............................................................. 56

- Tableau N°8 : Réponse à la question : Maitrisez-vous bien les tâches relatives à la

procédure administrative liée au cycle achat des marchandises importées par

SHOPRITE MADAGASCAR ? ............................................................................... 57

- Tableau N°9 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous les procédures

comptables appliquées pour importer des marchandises ? ......................................... 58

- Tableau N°10 : Réponse à la question : Est-ce que l’échange d’informations dans

le cycle achat des marchandises importées est-il efficace ? ....................................... 58

- Tableau N°11 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous la circulation des

documents d’import au sein de la Société ? .............................................................. 59

- Tableau N°12: Réponse à la question : Maitrisez-vous vos tâches relatives aux

procédures comptables d'import des marchandises ? ................................................. 60

- Tableau N°13 : Evolution du CHIFFRE D’AFFAIRES ........................................... 61

- Tableau N°14 Croissance des ventes des marchandises par département par

rapport à l’année 2012 ............................................................................................. 61

- Tableau N°15: Evolution du délai de stockage des produits en juillet-décembre

2013 par rapport à juillet-décembre 2012. ................................................................ 62

- Tableau N°16: Rotation de stock juillet-décembre 2013 .......................................... 63

- Tableau N° 17: Nombre des factures d’avoir ou « claim » ........................................ 64

- Tableau N° 18 : LISTE DES RISQUES A ETUDIER .............................................. 67

- Tableau N°19 : Démarque par département .............................................................. 69

iv

LISTE DES ABREVIATIONS

B2B Business To Business

BC Bon de Commande

BOA Bank of Africa

BSC Bordereau de Suivi des Cargaisons

CA Chiffre d'Affaires

CIF Cost Insurance and Freight ou Coût Assurance Fret

CMPL Creditors Monthly Posting Ledger

DAF Direction Administrative et Financière

DAU Document administratif Unique

DC Distribution Center

DCD Diagramme de Circulation des Documents

DD Droits de Douane

DG Direction Générale

Dir Com Direction Commerciale ou Directeur Commercial

EIR Expensive Invoice Return

FIFO First In First Out

FOB Free On Bord ou Franco à Bord du Navire

GMM SA Grand Magasin de Madagascar Société Anonyme

ICC International Chamber of commerce

IMMRED Introduction Matériels et Méthodes, Discussions et Recommandations

INCOTERMS International Commercial Terms

LTA Lettre deTransport Aérien

MCB Mauritius Commercial Bank

OCB Office Cash Balance

OV Ordre de Virement

PGN Prestation Gasy Net

PPN Produits de Première Nécessité

RSA Republic of South Africa

SAP Systems Applications and Products

TC Trade creditors

TVA Taxes sur les Valeurs Ajoutées

v

LISTE DES FIGURES

Figure N° 1 : Démarche de vérification de l’hypothèse 1 ............................................... 31

Figure N° 2 : Démarche de vérification de l’hypothèse 2 ........................................................ 33

Right of Sales : C’est un système au sein duquel les responsables des achats consultent le

niveau de stock, la quantité à commander pour chaque produit.

Ce système calcule automatiquement la rotation du stock en se basant sur une durée de 12

mois.

Business To Business ou B2B: C’est un système où SHOPRITE peut voir tous ses

fournisseurs. C’est au sein de ce système que les commandes sont passées, les états des de

livraison des fournisseurs sont consultés et toutes les relations avec eux.

GRN C’est un numéro donné à une réception de marchandises lorsque les fournisseurs

effectuent une livraison. Pour le faire, le magasinier saisit les renseignements de la facture

relative à une commande dans le Computer Room pour être vu par tous les utilisateurs dans le

système SAP. Pour marquer que les marchandises sont bien reçues

SHORTAGE Claim : C’est un document qui matérialise que telles ou telles marchandises

sont retournées au fournisseur suite à une non-conformité des réceptions de marchandises par

rapport au Bon de Commande. Ce document est élaboré par le magasinier.

UNDERCHARGE Claim : Ceci est le document fourni lorsque le prix de la facture réelle

diminue par rapport à celui de la facture Pro Forma. C’est le Système SAP qui trouve l’écart

entre ces prix.

PaymentAdvice : C’est un document envoyé par le SIL pour donner l’autorisation de payer

une dette comme les dettes auprès des fournisseurs locaux par exemple.

SAP ou Systems Applications and Products: C’est un système d’interface utilisé par

SHOPRITE pour relier les données provenant des magasins, de l’entrepôt, du siège et de

SHOPRITE mère ou SIL. Ces informations concernent les ventes, le stock, et les achats de

marchandises.

Computer Room : ce sont les ordinateurs utilisés par tous les services existant dans

SHOPRITE MADAGASCAR. Toutes les données et informations entrées dans ces

ordinateurs sont envoyées directement dans le SAP pour que le SHOPRITE mère en Afrique

du Sud puisse les voir.

Citi Bank C’est une banque de garantie internationale qui travaille avec SHOPRITE

MADAGASCAR pour tenir le rôle de garant lors d’une importation de marchandises.

TRADENET : le système Trade Net interface les systèmes informatiques des sociétés et

organismes impliqués dans le dédouanement pour permettre un allègement significatif de la

procédure par la suppression d’un certain nombre d’étapes et de documents pour la mise en

place d’un dédouanement quasi-totalement informatisé.

1

INTRODUCTION GENERALE

Les historiens signalent plusieurs phases dans le phénomène d’internalisation de

l’économie mondiale depuis la période d’ouverture des échanges avec le commerce au long

cours et la conquête coloniale (XVIème siècle). C’est de la mondialisation dont il est

question. Chaque phase est marquée par des progrès techniques dans la maritime puis

aérienne, le développement de la télécommunication couplé à l’informatique. Partout dans le

monde, Chaque entreprise, organisme, organisation doit adopter une politique adaptée pour

faire face aux évolutions influençant directement ou indirectement ses activités.1

La mondialisation affecte surtout le monde du commerce. Notons d’abord que le mot

commerce désigne aussi bien une opération qu’une activité, qu’elle soit locale, ou

internationale, de gros ou de détail, au sens d’un ensemble d’opérations ou d’un secteur

économique, mais également le lieu où elle s’exerce. Pourtant, l’opération de commerce, ou

acte de commerce concerne l’achat et ou la vente d’un bien ou d’un service soit sous forme de

troc ou d’échange monétaire. Il ne faut pas négliger que l'apparition des signes monétaires a

accéléré le développement des échanges internationaux.2

Les échanges commerciaux ne cessent de multiplier dans le temps et dans l’espace. La

mondialisation du commerce permet à plusieurs nations de faire circuler les marchandises et

de favoriser leurs relations économiques avec d’autres pays. Ces relations peuvent se

concrétiser par l’importation ou l’exportation des marchandises. Il faut noter que la

réalisation des activités commerciales nécessite l’intervention des acteurs économiques. Ces

acteurs sont souvent représentés par les Entreprises ou Organisations qui sont notamment des

producteurs, fournisseurs, transitaires, distributeurs, transporteurs, vendeurs,

acheteurs…Ceux-là doivent vivre dans un environnement en pleine turbulence et fortement

concurrentiel. L'environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les

entreprises sont bouleversées par une compétitivité accrue. Ce qui fait que la formalisation

des outils de gestion qui aident les entreprises au divers cycle d’activité est parfois

insuffisante. Même les entreprises évoluant dans un environnement stable, non concurrentiel,

n'arrivent toujours pas à satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils

1Source : Microsoft Encarta 2010. 2Source : Le DUFF Robert. « Encyclopédie de la gestion et du management », Paris France, DALOZ 1999, P.159.

2

soient clients, membres du personnel, actionnaires, fournisseurs...3 Dans de telle situation, les

dirigeants cherchent surtout à maîtriser les facteurs probablement contrôlables par rapport aux

objectifs et par rapport aux ressources disponibles pour atteindre un degré de performance.

Depuis l’an 2000, après les faillites de plusieurs entreprises, les américains ainsi que les

européens ont établi des lois régissant le gouvernement d'entreprise. Ces lois sont applicables

partout dans le monde y compris Madagascar. Il s'agit de la loi SOX ou Sar box aux Etats

Unis.... Mais quel que soit le pays, il y ce qu'on appelle Bâle I, Bâle II, Bâle III et aussi COSO

I, COSO II... L’objectif de la mise en place de ces lois est de mettre en place des procédures

règlementées au sein des Organisations pour atteindre un certain degré de performance dans

les activités. Ainsi, l’application des procédures correspondant à tout cycle de l’entreprise doit

tendre à la performance directe de ce cycle et à celle de l’entreprise. L’application de ces lois

semble primordiale dans l’exercice d’un quelconque cycle d’activité des entreprises comme le

cycle achat. Le cycle achat domine une grande partie de l’activité de l’entreprise surtout

lorsqu’elle est commerciale. C’est dans cet aspect que nous avons choisi SHOPRITE

MADAGASCAR parmi tant d’autres. En tant qu’entreprise commerciale et grande surface,

l’activité d’achat des marchandises, plutôt à l’étranger, domine dans l’activité de cette

entreprise. Pour réaliser les activités d’achat, cette entreprise comme tant d’autres appliquent

des procédures internes et en relation avec ses environnements externes.Il est confirmé par le

Directeur commercial que les 74% des marchandises achetées SHOPRITE représentent les

marchandises importées. L’importation domine alors les achats locaux pour cette entité.

Certains auteurs disent qu’ « il serait mieux pour les entreprises des pays en voie de

développement d’importer des marchandises que d’en acheter localement surtout les produits

de grande consommation, cela pour une cause de qualité et de sécurité des marchandises, mais

aussi le coût de la transaction »4. Ce constat explique que l’achat importé permet aux

entreprises de contribuer à la performance du cycle achat et la performance globale de

l’entreprise. Mais il est aperçu que « les procédures d’importation sont très longues et lourdes

et nécessitent la mobilisation de plusieurs ressources »5. Cette affirmation signifie que les

procédures à suivre pour importer des marchandises augmentent les charges de l’entreprise et 3Source : Soifia Ounswamdine, L'évaluation des procédures du contrôle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit légal Institut Africain de Management - Bachelor in Business Administration 2004 4Source : Blog sur le cycle achat d’importation, 2013 5Source : Blog sur le cycle achat d’importation, 2013

3

cause des problèmes au niveau de l’organisation du personnel de l’entreprise. Dans la réalité,

plusieurs entreprises importent des marchandises à Madagascar et suivent alors des

procédures pour cela. La plupart d’entre elles ne s’avouent vaincues mais au contraire, elles

s’épanouissent. Pourtant, certaines entreprises ont connu des faillites dans l’activité

d’importation. Il existe une contradiction d’idée dans l’application des procédures

d’importation et cela affecte la performance du cycle achat dans les entreprises.

Les procédures d’importation sont très importantes et affectent beaucoup le travail des

responsables de la fonction achat et comptable au sein de l’entreprise commerciale

SHOPRITE MADAGASCAR. Cette entreprise se dote d’une fonction spéciale qui est la

direction commerciale pour appliquer les procédures administratives relatives au cycle achat

des marchandises importées. Aussi, la Direction Administratives et financière réalise les

procédures comptables. Enfin, il existe un grand entrepôt qui gère les marchandises

importées. Plusieurs autres acteurs internes et externes à l’entreprise sont mis en jeu durant ce

cycle. Le but est de satisfaire le besoin du client tout en pensant à la performance de la Société

en matière organisationnelle et surtout financière. Il y a donc une relation étroite entre la

performance du cycle achat et des processus à suivre pour ce cycle. C’est dans cette optique

que nous avons choisi comme thème de ce mémoire, « Performance du cycle achat des

marchandises importées, à travers les procédures administratives et comptables, cas de

SHOPRITE MADAGASCAR SA ».

Certains auteurs disent que « l’étude de la performance est nécessaire pour assurer la

croissance et la pérennité de l’organisation »6. L’étude de la performance du cycle achat des

marchandises importées par rapport aux procédures de ce cycle pour le cas de SHOPRITE

permet à l’entreprise de connaître les points forts et les points à améliorer dans ces procédures

afin d’augmenter la chance de pérennité de la Société. 7

Il est essentiel de dire que la performance du cycle achat peut se mesurer par plusieurs

indicateurs de performance. Ces indicateurs concernent l’organisation de l’achat, l’atteinte des

objectifs, la maîtrise des coûts… Tous les indicateurs doivent permettre de mesurer la

performance du cycle achat. Mais si nous nous référons aux procédures d’achat, plusieurs

indicateurs permettent de mesurer la performance du cycle achat à travers ces procédures.

6Source :Estelle M. Morin, Dimensions, critères et indicateurs de performance 7Source : « Performance et entreprise », www.oboulo.com

4

Pour le cas de SHOPRITE, il est crucial pour l’entreprise de connaître ces indicateurs par

rapport aux procédures administratives et comptables. D’où, nous avons posé une

problématique en forme de question pour savoir « dans quelles mesures les procédures

administratives et comptables liées au cycle achat des marchandises contribuent-elles à

la performance de ce cycle ? » Pour répondre à cette question, nous nous sommes référés à

des indicateurs qui nous aideront à voir la relation entre les notions de « procédures » et de

« performance du cycle achat ». Ainsi, nous avons pris comme variable indépendante à partir

de cette problématique les procédures administratives et comptables tandis que la variable

dépendante est la performance du cycle achat des marchandises. L’utilisation de ces variables

sera nécessaire pour vérifier la performance du cycle achat à travers procédures

administratives et comptables.

De par cette étude, nous cherchons à montrer globalement que les procédures administratives

et comptables liées au cycle achat des marchandises importées contribuent à la performance

de ce cycle. Comme objectifs spécifiques, notre étude cherche à montrer que l’efficacité des

procédures est une source de performance du cycle chat des marchandises importées et que la

prévention par les procédures des risques liés au cycle achat est une source de performance du

cycle achat des marchandises importées.

Pour bien cadrer notre étude, nous avons opté par mettre en place des hypothèses. Les

hypothèses sont des constats définis au préalable, et qui seront à vérifier pour donner un sens

ou non à un sujet. Dans notre cas, nous avons deux hypothèses pour voir la performance du

cycle achat à travers les procédures administratives et comptables. La première hypothèse se

concentre sur la vérification de l’efficacité des procédures du cycle achat : « Les procédures

administratives et comptables liées au cycle achat des marchandises importées sont

efficaces ». Il est question de voir si les procédures sont efficaces. Nous savons que

l’efficacité est un indicateur de performance. La seconde hypothèse concerne la performance

du cycle achat par rapport à la prévention des risques liés à ce cycle. D’où, la deuxième

hypothèse se formule comme suit : « Les procédures administratives et comptables liées

au cycle achat des marchandises importées contribuent à la prévention des risques liés à

ce cycle ». Cette deuxième hypothèse nous permettra de vérifier si les procédures mises en

place concourent à la prévention de divers risques exposés au cycle achat.

5

La vérification des hypothèses et l’atteinte de nos objectifs nécessitent d’abord une

introduction au sein d’une zone d’études qui est SHOPRITE pour notre cas. Notre

introduction est réalisée par un stage professionnel au sein du siège de SHOPRITE. Pour la

collecte de données, plusieurs matériels ont été choisis avec objectivité pour rendre l’étude

significative. Ces matériels sont les ouvrages académiques, les matériels informatiques qui

nous ont aidés à avoir des informations pour la description des procédures d’importation et

pour le recensement des risques inhérents au cycle achat en général. Les matériels sont

associés chacun à une méthode précise afin de réaliser une démarche appropriée à la collecte,

traitement et analyse des données. Les méthodes de collecte de données sont dominées par les

recherches, les entretiens, et l’enquête par questionnaire. Ces méthodes nous ont permis

d’avoir des informations sur l’efficacité des procédures et la prévention des risques. Dans les

méthodes, nous avons également suivi une démarche générale pour la vérification des

hypothèses. Ces MATERIELS ET METHODES seront mis ensemble dans la PARTIE I de

cet ouvrage. Ensuite, nous avons obtenu des résultats concernant les procédures

administratives du cycle achat des marchandises importées et d’autres résultats sur les

procédures comptables de ce même cycle. Ensuite, nous avons pu obtenir des résultats

d’enquête sur l’efficacité des procédures, des résultats sur l’atteinte des objectifs par rapport à

l’indicateur d’efficacité « atteinte des objectifs » ; les résultats montrent alors des données

nécessaires pour la vérification des hypothèses. Ces RESULTATS seront affichés dans

PARTIE II de ce livre. Après avoir trouvé les résultats nécessaires à la vérification des

hypothèses, nous allons les discuter par l’intermédiaire de la matrice SWOT qui évoquera les

forces et faiblesses dans les procédures et qui permettra également de donner nos opinions sur

l’environnement externe de la société par rapport à la performance du cycle achat. Avec les

discussions, nous avons mis en exergue la validation des hypothèses avant de donner les

recommandations nécessaires aux problèmes détectés. Ces DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS seront vues dans la PARTIE III et dernière partie de ce livre de

mémoire.

Ce sera à la fin de cet ouvrage que nous allons répondre à la problématique posée pour cette

étude.

HEC Montréal

6

PARTIE I. MATERIELS ET

METHODES Un mémoire nécessite initialement des préparations particulières avant d’être élaboré, pour cela,

divers moyens sont indispensables. D’abord, des matériels sont utilisés afin de trouver les résultats

présentés dans cet ouvrage. Ils sont utilisés pour la collecte d’informations nécessaires à cette étude et pour

contribuer à leur traitement. Les matériels sont décrits un à un en détail dans cette partie.

Entre autre, pour mener à bien notre travail, des méthodes sont adoptées. Ainsi, plusieurs étapes sont

franchies une à une afin de se disposer des renseignements essentiels à la vérification des hypothèses et à

l’analyse des données obtenues. Comme les matériels, chaque méthode est décrite dans cette partie.

Il est essentiel de dire que chaque matériel est utilisé parallèlement avec une ou plusieurs méthodes. Mais

aussi, pour appliquer une méthode, un ou plusieurs matériels sont utilisés.

Entrons dans les détails de ces matériels et méthodes en commençant par les matériels utilisés et tout de

suite après les méthodes appliquées.

7

ChapitreI. MATERIELS

C’est l’ensemble des instruments nécessaires au bon fonctionnement de l’étude. Les

matériels sont généralement des éléments qui servent à l’exploitation8. Dans notre cas, il

s’agit de l’exploitation des données mais avant tout, ils sont utilisés pour pouvoir puiser des

informations et pour garantir un certain niveau de résultat. Il est incontestable que chaque

matériel choisi tend à l’atteinte des objectifs visés durant cette étude. Ainsi, ils tendent à

obtenir des informations relatives aux procédures du cycle achat de SHOPRITE

MADAGASCAR.

Avant de parler des détails de ces matériels, il est fondamental de décrire la zone d’études

choisie où les informations ont été puisées pour élaborer cet ouvrage.

Section 1. Zone d’études

La zone d`études indique lèntreprise au sein de laquelle nous avons concentré notre

étude. Celle que nous avons choisie est la Société Anonyme SHOPRITE MADAGASCAR.

Ainsi, il est nécessaire de connaître la généralité sur cette entité, ses activités, la justification

du choix de la zone d`études et enfin la population étudiée.

Ci-dessous le détail de la généralité et des activités de la Société.

1.1. Généralités sur SHOPRITE MADAGASCAR

Un bref historique est indispensable afin de mieux connaître notre zone d’études.

SHOPRITE est fondé par Monsieur BARNEY en Afrique du Sud. Celui-ci a franchi plusieurs

étapes avant de pouvoir concevoir làctuel SHOPRITE Groupe. Cette entreprise a commencé

ses activités en 1979. Après 48 ans dèxpériences, elle est devenue une grande Société

commerciale ayant comme Société mère le SHOPRITE CHECKERS ou SHOPRITE

INTERNATIONAL LIMITED sise en Afrique du Sud. Au cours du temps, les membres du

groupe sèst accru et comptent actuellement plus de 1500 supermarchés en Afrique.

En octobre 2002, le groupe SHOPRITE vient à Madagascar pour acquérir une nouvelle filiale.

Celle-ci est constituée de cinq (5) supermarchés «CHAMPION», un entrepôt, un Labo frais

Magasin dùn groupe français appelé GMM S.A.

8Source : La Rousse de Poche, Page 256,

8

Comme toutes les filiales de SHOPRITE, la raison sociale commence par SHOPRITE suivi

du nom du pays où elles se trouvent. C’est ainsi quèst né «SHOPRITE

MADAGASCAR S.A».

Pour mener à bien la gestion de ses activités, SHOPRITE MADAGASCAR se dote dùne

structure. Selon Mintzberg, "la structure se définit comme la somme des moyens employés

pour diviser le travail en tâches distinctes »9 . Pour représenter la structure, l’organigramme,

qui est un élément de la structure même, permet une représentation schématique de son

ensemble, montre également l’ensemble des liens fonctionnels, organisationnels et/ou

hiérarchiques au sein d’une l’entreprise. Pour le cas de SHOPRITE MADAGASCAR,

l’organigramme général se trouve dans lÀnnexe I.

Il est indispensable de noter que SHOPRITE MADAGASCAR se dote d’un siège ou « Head

Office » sis au centre commercial TanàWaterfrontAmbodivona. Le siège est dirigé par le

« General Manager » ou Directeur Général. Il sòccupe de la gestion de la société en

général. Sa tâche principale consiste à assurer la liaison permanente entre la filiale et la

maison mère, il prend la décision finale sur les stratégies et politiques à prendre au sein de

lèntreprise. Mais pour assumer ses fonctions, il travaille en collaboration avec deux

Assistants de Direction appelés « Direction Assistant ». Ceux-ci reçoivent les documents

émanant des tiers et gèrent les fournitures de bureau, consommables et emballages. C’est

également à eux de trier les marchandises par rapport à la date de péremption.

Sous l’autorité du DG se placent divers départements et les magasins. Tout d’abord, le

département financier ou « Financial Department » est dirigé par un Directeur financier. Ce

département a pour missions de réaliser les tâches liées à la comptabilité des charges et

produits, gestion des pièces justificatives, les relations avec les banques, le règlement des

fournisseurs... Il est à noter que c’est au sein de ce département que se fait le scan des pièces

justificatives envoyées à la maison mère en Afrique du Sud. Ce département se divise en trois

divisions telles que « Expenses Creditors », « Divisionnal Account Office » et « Trade

Creditors ». Le détail des tâches à effectuer par ces trois divisions se trouve dans l’Annexe II.

9Source : Documents personnels sur la structure de l’entreprise.

9

Il existe un autre département qui se charge de la gestion des ressources humaines. Il s’agit du

Département des Ressources Humaines ou « PERSONAL DEPARTMENT ». Il est dirigé

par deux personnes. Ses principales tâches se trouvent dans l’Annexe II également.

Ensuite, le Département Achat, « BUYING DEPARTMENT », composé de trois divisions

dont le « TRANSIT », « LOCAL », et « MARKETING. C’est le département au sein duquel

la base de cette étude se fonde. Ainsi, les informations relatives à ce département se trouvent

dans la deuxième partie de cet ouvrage.

Ensuite, « STORES DEPARTMENT » ou les magasins qui entretiennent la bonne marche

des affaires de ces magasins. C’est à ce dernier département d’assurer que les produits vendus

par SHOPRITE soient entre les mains des clients à Madagascar.

La survie de cette entité se tient en exerçant une activité tout en adoptant des objectifs

globaux dans l’exercice de cette activité. Le détail sur ceux-là se trouve ci-dessous.

1.2. Activité et Objectifs de SHOPRITE

Toutes les filiales de SHOPRITE dans toute l’Afrique exercent la même activité et

vise à atteindre les mêmes objectifs en général mais il existe des spécificités selon chaque

pays. Nous allons parler de l’activité de SHOPRITE avant ses objectifs.

« L’activité d’une Organisation ou d’une Entreprise est l’ensemble d’actions réalisées en vue

d’atteindre les objectifs selon la nécessité de la logique technique et technologique dans sa

réalisation et sa coordination »10. Il est nécessaire de réitérer que SHOPRITE est une société

commerciale. Cela implique qu’elle effectue des achats de produits finis en vue de les

revendre.

L’activité principale de SHOPRITE est d’acheter des marchandises auprès de ses

fournisseurs locaux ou étrangers afin de les revendre dans les huit points de vente se trouvant

à Antananarivo et d’autres régions à Madagascar. Ces marchandises sont très variées et

SHOPRITE les distingue suivant un classement ordonné par l’entreprise mère (AnnexeIII).

Ainsi, les marchandises sont classées dans neuf (9) départements dont Boulangerie,

Poissonnerie, Charcuterie, Non Alimentaires, Boucherie, Cigarette, Produits périssables,

Fruits et légumes et Epicerie.

10Source : Cours de la 1ère Année, 2008/2009, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Organisation.

10

Ce mode de classement est utilisé au niveau du stockage des produits, dans les rayons des

magasins, et pour l’organisation générale des tâches au sein du Head Office.

Cette Société achète des marchandises auprès de ses fournisseurs étrangers ou locaux.

Ensuite, Ces marchandises sont envoyées aux points de vente pour être revendues auprès des

clients afin d’atteindre les résultats attendus par la Société et ses objectifs.

En exerçant ses activités, SHOPRITE vise à atteindre quelques objectifs. Pour une entreprise,

«Objectifs indiquent ses attentes dans l’exercice de ses activités. Les objectifs sont

caractérisés par trois éléments dont l’expression d’une idée, l’idée doit être quantifiable et

mesurable, et enfin l’existence d’un délai pour l’atteinte de l’objectif »11. Pour SHOPRITE,

les objectifs se résument comme suit :

- Satisfaction des besoins du consommateur ;

- Attraction du maximum de clients ;

- Amélioration continue de la qualité de service ;

- Augmentation des ventes par rapport à l’exercice précédent ;

- Promotion, développement et soutien du management scientifique de l’entreprise ;

- La création d’emploi.

La sélection de cette zone d’études a nécessité quelques contraintes à respecter. Nous allons

voir ces contraintes dans la justification du choix de la zone d’études.

1.3. Justification du choix de la zone d’études

La justification du choix de la zone d’études est une manière permettant de démontrer

la compatibilité de l’entreprise choisie par rapport au thème du mémoire, par rapport aux

objectifs de l’étude et surtout par rapport aux hypothèses à vérifier et l’analyse à accomplir.

Dans notre cas, nous avons mis en relief quelques critères pour justifier le choix de notre

entreprise. Premièrement, en tant que Société commerciale, SHOPRITE est choisie puisqu’il

effectue des achats des marchandises par importation et cela implique l’existence du cycle

achat au sein de l’entreprise.

11Source : Cours de la 1ère Année, 2008/2009, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Organisation.

11

« Cycle achat des marchandises importés » est la première expression clé de notre thème et le

cœur même de cette étude et c’est le premier critère qui nous permet de choisir SHOPRITE.

L’existence du cycle achat implique la participation de plusieurs acteurs. Il est à noter que

SHOPRITE MADAGASCAR est une entreprise de grande taille puisqu’elle emploie au

moins 400 employés et aussi qu’elle travaille avec plusieurs acteurs du marché comme ses

fournisseurs, Banques, transitaires, clients et même les concurrents. Par conséquent, il existe

un système organisationnel qui participe à la réalisation des achats. De la sorte, le second

critère qui nous pousse à choisir SHOPRITE comme zone d’études est l’existence d’un

environnement interne et externe qui est en relation étroite avec les procédures du cycle achat

des marchandises importées.

Pour la coordination des tâches, cette Société a mis en place des procédures à suivre.

L’existence des procédures nous permet de les analyser en vue de trouver les anomalies et

d’en trouver des solutions correspondantes, plus précisément, cela rendra possible le désir

d’analyser les procédures en vigueur. L’application des procédures liées au cycle achat des

marchandises importées est alors une raison de plus pour choisir SHOPRITE comme terrain

d’études.

Entre autre, SHOPRITE est la seule Société commerciale qui a accepté notre demande

d’introduction pour effectuer des études sur terrain. Et aussi, les procédures appliquées au sein

de cette entité suivent des normes internationales vu que c’est une entreprise filiale d’une

grande société étrangère. Ce qui rend l’étude plus intéressante et plus riche.

Dans ces zones d’études se trouve un ensemble de personnes qui y travaillent directement ou

en relation avec elle. Parmi ces personnes sont les acteurs qui participent directement ou

indirectement au cycle achat. Ces personnes constituent la population étudiée évoquée dans la

sous-section suivante.

1.4. Population étudiée

La population étudiée est l’ensemble de toutes les personnes avec lesquelles les entretiens et

enquêtes se sont déroulés en vue de l’obtention des informations nécessaires pour vérifier

dans quelle mesure les procédures du cycle achat contribuent à la performance de ce cycle.

La population a été choisie en fonction des objectifs principaux de cette étude où nous

cherchons à montrer que l’application des procédures administratives et comptables du cycle

achat des marchandises importées contribue à la performance de ce cycle.

12

Comme il s’agit d’un cas d’une entreprise précise, la population étudiée est d’abord constituée

par l’ensemble de toutes les personnes participant à la réalisation des achats importés par

l’entreprise. La population est alors composée des personnes internes et externes à

l’entreprise. Concernant l’interne, il s’agit des membres du personnel que ce soit au niveau du

siège que des magasins. Par contre, la population externe est composée des transitaires,

transporteurs, clients et même les concurrents de SHOPRITE.

La description de la population étudiée est effectuée avant les enquêtes et entretiens pour

obtenir des réponses aux diverses questions posées et des explications des thèmes abordés.

SHOPRITE MADAGASCAR est une grande Société commerciale. C’est la zone

d’études choisie pour cette étude vu l’existence du cycle achat au sein d’elle. La population

étudiée est l’ensemble des personnes participant au cycle achat des marchandises importées

effectuée par le siège de SHOPRITE.

Dans la prochaine section, nous allons voir un à un les matériels utilisés pour pouvoir mettre

en œuvre cet ouvrage.

Section2. Matériels utilisés

Les matériels sont constitués de divers instruments garantissant à priori l’obtention des

informations présentées comme résultats en vue de la vérification des hypothèses. Ils sont

composés de plusieurs documents académiques, des documents consultés au sein des zones

d’études, des outils informatiques, des documents particuliers pour cette étude comme le

guide d’entretien, le questionnaire et la grille d’analyse des fonctions.

Cette section montre la définition, l’utilité, et la justification d’utilisation des matériels utilisés

durant cette étude.

Pour entrer dans les détails de cette deuxième section, nous allons voir tout de suite les outils

de base utilisés pour la récolte de données.

2.1. Outils de base

Les outils présentés dans cette sous-section sont qualifiés de bases car ils sont les

premières sources d’informations pour la réalisation de cette étude.

13

La collecte de données s’est effectuée initialement à l’aide de différents documents. Parmi ces

documents, il y a d’abord les Ouvrages académiques.

LES OUVRAGES ACADEMIQUES s’agissent des livres, des textes de référence à partir

desquels plusieurs théories et notions sont découvertes. Ils proviennent du Centre d’Etudes et

de Recherche en Gestion, de la bibliothèque universitaire, des cours théoriques durant les

quatre années universitaires successives que nous avons passées à l’Université.

Avec ces documents, nous avons pu savoir tout d’abord la définition et caractéristique d’une

procédure. Mais aussi, ils offrent la possibilité de savoir les étapes d’un cycle achat, les

intervenants, les documents nécessaires et diverses formalités à suivre. Ces ouvrages sont

utilisés parce qu’ils sont les premières sources d’informations pour mener à bien cette étude.

Ils sont tout de suite accessibles et faciles à utiliser. A partir de ces ouvrages, plusieurs idées

sont tirées pour la compréhension des mots clés du thème et pour l’élaboration du guide

d’entretien et de la grille d’analyse.

A part ces ouvrages, l’internet nous est vraiment utile comme instrument de collecte

d’informations.

L’INTERNET est l’un des moyens les plus utilisés dans le monde afin de récolter des

données sur un sujet. Il nous offre la possibilité de recouper les fichiers intéressants, et de

disposer des informations actualisées.

Cet outil de base permet d’obtenir plusieurs théories sur la notion de procédure, de

télécharger des documents concernant le cycle achat. Cela nous a permis de donner des

sources à chaque théorie énoncée dans cet ouvrage. Plusieurs auteurs ont donné leur avis sur

internet concernant notre thème de mémoire. Mais aussi, il a aidé à trouver les indicateurs

de performance pour un cycle achat et ces indicateurs sont cruciaux pour mesurer la

performance de ce cycle par rapport à l’application des procédures au sein de diverses

entreprises.

L’internet est choisi durant cette étude par les avantages qu’il représente. Il offre une grande

alternative d’informations, et surtout l’existence de catégories et de sous catégories

d’informations. En plus, c’est l’outil le plus pratique et rapide pour l’obtention

d’information.

14

LES ARCHIVES PRIVEES sont formées par des documents qui appartiennent aux

entreprises visitées12. Celles qui sont utilisées pour cette étude sont les fichiers

informatiques qui mémorisent les diverses opérations effectuées par l’entité. Ces opérations

sont notamment les opérations bancaires, comptables, commerciales… et surtout les

échanges d’informations avec la maison mère, avec les fournisseurs et avec les éléments du

système organisationnel. Mais aussi, il ya les documents d’achat qui nous sont très utiles car

ils permettent de savoir les informations nécessaire pour effectuer un achat.

D’autres outils sont utilisés pour mener à bien ce travail. Ce sont les matériels

informatiques

Les MATERIELS INFORMATIQUES sont constitués de l’ordinateur, des offices Word et

Excel et de la clé USB. Ces matériels ont aidé à la rédaction de ce mémoire, à l’élaboration

de quelques calculs, à la confection de divers tableaux présentés dans les résultats, et les

schémas. De la sorte, ces outils sont utilisés non seulement pour la collecte mais pour la

sauvegarde des informations.

Ils sont choisis parce qu’ils sont les seuls matériels dont nous pouvons nous disposer pour

élaborer ce mémoire.

Comme cette étude est accomplie en prenant un cas d’une entreprise précise, l’utilisation

des documents particuliers est indispensable pour mener à bien tant la collecte de données

que les recherches et analyses. Nous allons voir tout d’abord le guide d’entretien.

2.2. Guide d’entretien préliminaire (Annexe IV)

LE GUIDE D’ENTRETIEN est un document qui dresse une liste indiquant les thèmes et

points spécifiques à aborder au cours d’un entretien. Pour cette étude, ce guide indique les

« Thèmes » qui sont les points essentiels à aborder et chaque thème contient des informations

détaillées appelées « Contenu ». Ces points concernent les procédures d’importation des

marchandises et les objectifs à atteindre par l’entreprise par rapport à cette activité

d’importation.

Il permet d’effectuer le premier entretien que nous avons eu au sein de notre zone d’études

avec le Chef Comptable de SHOPRITE MADAGASCAR. Il permet de préparer d’avance ce

premier entretien.

12Source : Cours de la 4ème Année, 2011/2012, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Méthodologie, Les Documents écrits.

15

Ainsi, durant l’entretien, c’est un support de mémoire permettant de se souvenir des points

essentiels pour ne rien oublier.

L’objectif de l’utilisation de ce guide pour cette étude est d’obtenir les premières

informations primaires qui serviront de base pour approfondir les études.

L’avantage que représente cet outil c’est la facilité de l’utilisation car c’est l’auteur même du

guide qui la rédige et l’applique.

L’utilisation d’un guide d’entretien est souvent accompagnée de l’administration d’un

questionnaire pour appuyer les recherches et surtout pour approfondir l’étude.

2.3. Questionnaire Guide d’entretien: (Annexe V)

L'ensemble des questions ou points à aborder lors de l'entretien est nommé grille, guide ou

conducteur d'entretien13. Ce guide d’entretien est donc pour nous ce que l’on peut également

appeler un « questionnaire guide ». La forme des questions posées dans notre questionnaire

est très variée parce qu’il ya les questions fermées qui ne motivent d'autres réponses que le

oui ou le non. Il y a également les questions ouvertes qui entraîne nécessairement des

observations détaillées et des explications de la part des interlocuteurs. En plus, il y a des

questions à choix multiples dans ce questionnaire où une liste de réponses est déjà donnée par

l’enquêteur et l’enquêté choisit l’une de ces réponses.

Pour notre cas, c’est un questionnaire utilisé comme guide lors des entretiens avec les

l’Assistante du Directeur Commercial, le Responsable Import, le Responsable transit, le

Responsable Trade Creditors, le Responsable Expenses Creditors, et le Directeur de l’entrepôt.

Ce questionnaire guide d’entretien est nécessaire pour pouvoir tracer le DCD du cycle achat en

premier lieu. Puis, il permet d’appuyer nos recherches dans la vérification de nos hypothèses et

dans l’atteinte de nos objectifs. Ce questionnaire nous a servi pour cadrer les conversations de

la manière la plus suivie.

L’utilisation de cet instrument tend à rendre l’entretien plus facile à mener par les questions

préparées. Son avantage repose sur le fait qu’il soit possible de donner le questionnaire à

l’enquêté au préalable et il peut déjà répondre aux questions pour ne pas perdre du temps lors du

rendez-vous pour l’entretien.

Un autre instrument nous est également profitable pour la collecte de données au sein des

zones d’études. Il s’agit du questionnaire sur l`efficacité.

13Source : « L’entretien - conseils pratiques », www.esen.education.fr

16

2.4. Questionnaire sur l’efficacité (Annexe VI)

Le questionnaire est un document constitué d’une série de questions soumises aux personnes

interrogées à l’occasion d’une enquête par questionnaire .Ces questions doivent dans ce cas

être précises, facilement compréhensible et susciter une réponse exacte. Les questions sont

posées aux membres d’un échantillon afin de connaître leur situation vis-à-vis des propos

abordés par l’enquête, et à évaluer les informations obtenues pour les résoudre si des

problèmes sont détectés.

Le questionnaire sur l’efficacité permet d’appui pour l’enquête par questionnaire sur

l’efficacité. Il tend à faciliter les conditions de l’enquête puisqu’il a été préparé et il concerne

un thème précis.

2.5. Grille d’analyse des fonctions : (Annexe XIII)

« Une Grille d’analyse des fonctions assumées par les postes de travail est un tableau à double

entrée effectuant l’inventaire des différentes opérations réalisées et permettant en particulier

de repérer les cumuls de fonctions »14. Le contenu de la grille d’analyse peut changer d’une

entreprise à l’autre mais le principe reste le même suivant l’activité à analyser.

Cette grille est utilisée pour résumer les divisions ou services qui s’occupent de chaque tâche

nécessaire à la réalisation des achats.

Comme objectifs, l’utilisation de cet outil vise à voir facilement les fonctions incompatibles

au sein du système organisationnel lié au cycle achat ou les cumuls de fonction. Alors, nous

pourrons proposer des solutions d’amélioration des procédures si nécessaire.

Cette section nous a permis de définir tous les outils utilisés durant cette étude.

L’objectif commun de ces matériels c’est d’obtenir des informations les plus fiables

possibles pour que l’ouvrage puisse être bien élaboré.

Un autre matériel très important est aussi utilisé pour ce mémoire. Il s’agit du cadre théorique

que nous allons voir dans la troisième section de ce chapitre.

14Source : Cours de la 4ème Année, 2011/2012, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Audit Général, Travaux dirigés Evaluation du contrôle interne.

17

Section 3.CADRE THEORIQUE

Pour débuter une réflexion sur un sujet, même si nous avons quelques idées, il faut se

documenter pour acquérir une meilleure connaissance.

Un cadre théorique est un ensemble de théories données par plusieurs auteurs sur un sujet

déterminé. Dans notre cas, il s’agit des théories concernant les procédures, le cycle Achat et

la performance du cycle achat.

Le cadre théorique est qualifié de matériel parce qu’il est utilisé pour comprendre chaque mot

clé du thème. Il est utilisé comme un support durant cette étude. A partir de ces théories, les

points de recherche sont découverts, et ainsi ce cadre nous a conduits à adopter les méthodes

nécessaires pour obtenir plus de résultats afin d’enrichir ce mémoire.

Nous allons voir successivement chaque théorie fondamentale des auteurs pour ne pas sortir

du cadre du thème. Il est alors indispensable de voir les théories sur le cycle achat.

3.1. Cycle achat Avant de définir le cycle achat, il est indispensable de distinguer « Achats » et

« Approvisionnements ».

D’abord, les achats15 sont en charge de répondre à un besoin exprimé, consulter et

sélectionner les fournisseurs, négocier les conditions d'achats (prix, délais, conditions de

paiement...). La fonction achat joue un rôle d'interface dans l’entreprise. Elle est le fournisseur

attitrée de l’entreprise, elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients

internes. Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour

mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures

conditions commerciales. A ce titre, son rôle est de trouver à l’extérieur de l’entreprise, les

biens et les services nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise en maintenant et

faisant progresser sa rentabilité et sa compétitivité présente et future.

On classe les achats en six (06) catégories: les achats de production, les achats

d’investissement, les achats de négoce, les achats généraux, les achats de prestation

industrielle, les achats de prestation intellectuelle.

15Source : « Manuel pour formateur en achats internationaux et gestion des approvisionnement Document

technique, Programme for developementat the Helsinki School of Economics,PRODEC (1996)

18

Les approvisionnements16 sont quant à eux en charge du calcul de la quantité à commander et

de la date à laquelle cette quantité doit être livrée, le passage de commande, le suivi de

livraison, la gestion des stocks.

Les deux fonctions (achat et approvisionnement) n'ont souvent pas été dissociées car elles

travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que

sur la définition des conditions de mise à disposition des produits (taille de lot, délai de

livraison...). Notamment par le biais d'une gestion des stocks, de la passation des commandes

et de leur suivi.

Après avoir distingué ces deux notions, nous allons maintenant définir ce qu’est un cycle

achat.

« Un cycle caractérise une trajectoire d’évolution dans laquelle certains phénomènes se

reproduisent dans le même ordre. Les états successifs des cycles s’appellent des phases. »17

Aussi, « le cycle est une série de phénomènes ou de tâches qui se renouvèlent périodiquement

et dans le même ordre. »18

L’étude du cycle achat comprend à la fois l’analyse du temps nécessaire à la réalisation d’un

achat (recherche de l’information, identification, sélection des marques ou produits et choix

du produit, l’analyse de la périodicité) et du type des achats (achat courant, achat répétitif,

exceptionnel, etc…).

3.2. Procédure

La notion de procédure est très importante pour mener cette étude. Alors, nous allons définir

la procédure au sein des entreprises et les caractéristiques d’une procédure.

« Une procédure est la manière de procéder, la marche à suivre pour obtenir un résultat.

C’est la manière spécifiée pour accomplir une activité ou un processus »19.

Ainsi, le processus donne les étapes à suivre et les ordres de ces étapes, tandis que la

procédure détermine la manière de réaliser chaque étape.

16Source « Guide de l’acheteur industriel » 2éme édition page8 et 9 de Louis Laurent. Édition DUNOD 17Source : Encyclopédie du Management, P 240 18Source : RABENJAHerimampionona, Analyse du manuel de procédures d’une entreprise d’imprimerie, Année universitaire 2009/2010, P23. 19Source :http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-tresorerie-et-achat-dECG15.html, date de téléchargement 25/06/2013 ;

19

Pour une entreprise, « une procédure est la manière d’organiser ses activités et actions suivant

les objectifs visés, tout en tenant compte des ressources disponibles, du temps, de l’espace,

afin d’arriver à un résultat. »20 C’est la manière de mettre en œuvre un processus donné ou

une activité. Ainsi, pour un processus donné, plusieurs procédures peuvent correspondre.

Il faut noter que le processus répond à la question Quoi. Il détermine alors ce qu’il faut faire.

Pour le cycle achat, le processus détermine ce qu`il faut faire pour effectuer un achat. Par

contre, la procédure répond aux questions Qui, Comment, Pourquoi, Quand, Où.

Pour avoir une procédure entière, il faut compléter ces questions par un Diagramme de

Circulation de Documents ou Flow Chart. Ceci est un schéma récapitulatif des phases du

cycle achat avec les détails liés à ce cycle comme les intervenants et les documents utilisés.

« Les étapes des procédures d'achat sont: la demande, la décision, la commande, la réception

et le paiement et la comptabilisation. Une procédure c'est un ensemble de flux physiques et

informatifs et des acteurs différents qui interviennent pour apporter de la valeur. » 21

Appliquer les procédures d'achat en centralisant surtout la décision rend plus efficace le

fonctionnement d'une entreprise et ceci de la façon suivante:

1- Vue globale sur tous les achats d'où une meilleure prise de décision.

2- La comptabilité aura la possibilité d'avoir une situation financière à jour, avant même la

réception du matériel et de la facture.

Il serait plus judicieux de nous faire une proposition de procédure en Logigramme pour

permettre aux néophytes de voir clair.

3.3. Performance du cycle achat

A- Définition de la performance

On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui,

contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur.

Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est

pas forcément une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur

coût.

20Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Proc%C3%A9dure_d%27entreprise28/06/2013 21 Source : Univers des experts portail communautaire d’entraide spécialisé, octobre 2013

20

B- Les formes de performance

a- La performance organisationnelle

Le concept de performance organisationnelle conduit à l'examen des problèmes sous l'angle

interne de la hiérarchie, de la coordination, de la motivation des acteurs, des capacités et

processus d'apprentissage, de structure, de frontière, d'entité, voire de légitimité.

b- La performance sociale

On peut définir la performance sociale comme les résultats d’une entreprise dans les domaines

qui ne relèvent pas directement de l’activité économique. La performance sociale est la mise

en pratique efficace de la mission sociale d’une institution en accord avec des valeurs

sociales.

c- La performance économique

La performance économique peut être appréhendée par la rentabilité, c'est-à-dire unsurplus

économique ou une marge économique obtenue par différence entre un revenu et uncoût. Les

méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans une foisonnante littérature

foisonnante traitent implicitement ou explicitement de la performance économique ou

financière.

C- Les critères de performance et la mesure de la performance

Pour mesurer la performance, il faut tout d’abord déterminer les critères d’évaluation de celle-

ci, c’est-à-dire les grandeurs de références permettant de quantifier ou qualifier. Un critère de

performance se définit comme un instrument quantitatif (un ratio, un indice, un %) donnant

une indication sur la performance d’une organisation ou d’un processus. Certains critères de

performance peuvent être orientés vers la relation client (nombre de visites,

Chiffres d’Affaires réalisé, taux de fidélité, montant panier moyen, nombre de client) ; d’autre

vers la mesure de la rentabilité de l’entreprise (bénéfices, la marge, le résultat, calcul de cout).

La mesure de la performance peut se définir comme le degré de réalisation d’un objectif

obtenu en comparant le résultat atteint à l’objectif visé : on évalue ainsi l’efficacité.

Elle peut avoir pour objectif : évaluer le travail réalisé par les services ou les salaires, évaluer

le succès d’un nouveau produit, mettre en place des outils de motivation et d’améliorer la

communication et la coordination entre la direction générale et les subordonnés.

21

D- Les indicateurs de performance du cycle achat

Ce sont les indicateurs influençant de façon significative dans la performance des procédures

d’achat.

Leur observation régulière permet d’alerter les dirigeants d’entreprise sur l’évolution de

l’activité. Ces indicateurs concernent la rotation des stocks, la maîtrise des coûts d’achat,

l’évolution du chiffre d’affaires, la satisfaction des acteurs dans le processus, la maîtrise de la

date de péremption, la maîtrise des risques de transport des marchandises,….

Cette première partie nous a permis de voir que SHOPRITE MADAGASCAR est une

grande entreprise commerciale. Nous l’avons choisi par le fait qu’il nous permet de vérifier

les hypothèses concernant l’efficacité des procédures et la prévention des risques liés au cycle

achat. Pour réaliser notre étude, les matériels que nous avons utilisés sont les outils de base

qui ont aidé à la première collecte de données nécessaires comme les outils de base dont les

documents académiques, l’internet, les archives privées de SHOPRITE comme les rapports

d’activité par exemple. L’objectif d’utilisation de tous les matériels c’est d’appuyer dans la

collecte des données nécessaires pour vérifier l`efficacité des procédures. Aussi, nous avons

appliqué diverses méthodes pour la collecte, traitement, et analyse des données toujours dans

le but d`atteindre notre objectif qui consiste à montrer que les procédures contribuent à la

performance du cycle achat des marchandises. Nous avons effectué des recherches qui nous

ont permis de définir les indicateurs de performance du cycle achat au sein de la Société. Il y a

aussi les entretiens appliqués plusieurs fois pour comprendre le déroulement général des

procédures administratives et comptables du cycle achat des marchandises importées, pour

mesurer l’efficacité des procédures par rapport à l’atteinte des objectifs liés au cycle achat et

enfin pour mesurer la prévention de risque par les procédures administratives et comptables

relatives au cycle achat des marchandises importées par le siège.

22

Chapitre II. METHODES

Les méthodes constituent les démarches fondamentales adoptées aboutissant à la

réalisation de ce mémoire. Elles permettent de définir le chemin à suivre pour la collecte de

données nécessaires à la vérification des hypothèses et surtout pour l’analyse des données et

jusqu’à la finition de cet ouvrage. Notons que nous avons adopté la méthode IMMRED pour

la rédaction générale de cet ouvrage. Plusieurs techniques sont adoptées et ces techniques sont

combinées chacune avec des matériels adéquats.

Pour mieux connaître ces méthodes, nous allons les présenter une à une et savoir l’utilité de

chacune d’entre elles. Ce sont les Méthodes de collecte, de traitement et d’analyse des

données. A la fin de ce chapitre, les Difficultés rencontrées avant et pendant l’élaboration de

ce mémoire seront exposées.

Ci-après le détail sur les méthodes de collecte de données appliquées pour la mise en œuvre

de cet ouvrage.

Section1. Méthodes de collecte des données

Les méthodes de collecte de données rassemblent les techniques adoptées pour

pouvoir réunir les informations nécessaires à l’élaboration de ce mémoire. Il s’agit des

informations concernant le thème de ce mémoire et les données fournies par la zone d’études.

Nombreuses sont les méthodes utilisées pour cette étude telles que les recherches, enquêtes

par entretien, enquête par questionnaire accompagnée de l’échantillonnage et l’observation

sur terrain.

Décrivons premièrement les différentes recherches effectuées pour obtenir les informations

essentielles.

23

1.1. Recherches

« La recherche est une action menée pour étendre le champ de connaissance »22. Cette

méthode consiste à recueillir des informations et/ou de développer des résultats déjà obtenus

par d’autres méthodes. Il faut noter que les recherches effectuées durant l’élaboration de cet ouvrage ne sont autres

que la recherche primaire et la recherche secondaire.

La recherche primaire ou recherche sur terrain consiste à collecter des informations

quantitatives et qualitatives, concernant le cycle achat au sein de la zone d’études qui n’est

autre que SHOPRITE. Comme exemple d’informations qualitatives, nous avons pu connaître

diverses tâches attribuées à chaque intervenant au cycle achat. Et comme exemple

d’informations quantitatives, nous avons pu savoir le nombre des personnes qui interviennent

dans les tâches décrites dans les procédures du cycle achat d’importation des marchandises.

Concernant la recherche secondaire, elle consiste à trouver des informations de plus en vue de

développer et d’exploiter en profondeur les informations déjà en main.

Les recherches sont mises en œuvres avec l’utilisation des outils de collecte de données

mentionnés dans le chapitre Matériels comme l’internet, les documents académiques et les

archives privées.

Les recherches servent à enrichir nos connaissances et de les améliorer durant la mise en

œuvre de ce livre de mémoire. Elles servent également à chercher des informations aidant au

jugement et à l’analyse des résultats déjà obtenus. Bref, les recherches sont toujours les

sources d’informations à chaque étape de mise en œuvre de cet ouvrage.

L’avantage de cette méthode est qu’il est applicable à tout moment de rédaction de cet

ouvrage et les outils de recherche sont très nombreux et nous pouvons en choisir autant que

nous voulons.

L’objectif principal des recherches, qu’elles soient primaires ou secondaires, est de vérifier si

les procédures du cycle achat des marchandises importées contribuent à la performance du

cycle achat en considérant les indicateurs efficacité et la prévention des risques liés au cycle

achat. Tout simplement l’objectif est la vérification des hypothèses de cette étude.

22Source : Cours de la 4ème Année, 2011/2012, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Méthodologie, Les Documents écrits.

24

Pour mener à bien ce travail, les recherches sont accompagnées de l’enquête par entretien.

Cette deuxième méthode a beaucoup aidé à la récolte d’informations. Voyons par la suite

combien elle est importante.

1.2. Entretien

« L’entretien est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un individu A déploie toute

une stratégie orale pour extraire d’un individu B l’information qu’il détient »23.

C’est l’entretien semi-dirigé que nous avons appliqué pour cette étude. Pour cela,

l’enquêteur aborde un point préparé dans le guide d’entretien et le sujet répond à cela

librement mais sans sortir du point abordé par l’enquêteur, c’est pourquoi cette méthode est

dite semi-dirigée24. Ainsi, à chaque entretien, nous avons abordé un point lié au thème comme

les « procédures d’achat» par exemple et les enquêtés disent ce qu’ils savent à ce propos. Au

fur et à mesure qu’ils répondent, nous étendons ou non le point abordé pour qu’il soit possible

d’améliorer les procédures en vigueur.

En utilisant le guide d’entretien pour cette méthode d’entretien semi-dirigé et aussi le

questionnaire-guide d’entretien, nous avons pris rendez-vous avec l’Assistante du Directeur

Commercial ou Marketing, le Responsable Import, le Chef comptable du Divisionnal Account

Office, le Responsable de la division Trade Creditors, le Responsable de la division Expenses

Creditors, le Responsable de la division Transit et le Directeur de l’entrepôt ou DC.

Nous avons choisi cette méthode parce qu’il est facile à gérer et facile à appliquer vu qu’il est

un peu ouvert mais un peu dirigé.

L’utilité de cette méthode repose sur le fait qu’il permet à l’enquêteur de désigner les points à

aborder et de laisser l’enquêté parler librement sans pour autant sortir du sujet de

conversation. Ainsi, l’avantage de cette méthode est qu’il permet de cadrer facilement la

conversation sans perdre du temps.

Dans l’application d’un entretien semi-directif, nous attendons que les enquêtés évoquent

avec spontanéité des informations qu’ils connaissent sans mentir et sans rien oublier. Nous

attendons aussi que la conversation ne soit pas seulement descriptive des procédures mais

critique et analytique par rapport à la performance du cycle achat à travers les procédures

administratives et comptables.

23Source : Cours de la 4ème Année, Département Gestion, Université d’Antananarivo, 2011/2012, Méthodologie 24Source : Nicolas Lefèvre, « L’entretien comme méthode de recherche », 2006, staps.univ-lille2.fr

25

L’entretien est l’une des meilleures méthodes de collecte de données mais il ne faut pas

oublier que l’observation sur terrain est également nécessaire à cela.

1.3. Enquête par questionnaire

Avant d’élaborer le questionnaire proprement dit, quelques étapes préliminaires sont suivies.

Après les recherches effectuées, primaires ou secondaires, nous avons pu avoir des notions sur

le thème de ce mémoire. Ainsi, ces notions nous ont aidés à rédiger le premier questionnaire.

Ensuite, nous avons effectué le test de ce questionnaire avec quelques personnes au sein

d’autres entreprises qui sont aussi commerciales (INTERPHARMA et GUILLMAN) pour

savoir la clarté des questions et la compréhension de ces questions par les interlocuteurs.

Après le test, nous avons passé par la rédaction du questionnaire.

Ensuite, nous avons passé par l’échantillonnage qui est la détermination des individus retenus

pour faire partie de l’échantillon à enquêter. La question qui se pose ici c’est comment avons-

nous procédé pour sélectionner les personnes adéquates à nos enquêtes sur l’efficacité des

procédures. Pour former l’échantillon, nous avons choisi la méthode des quotas où le choix

des individus est confié à l’enquêteur. Il est difficile de parler avec toute la population à

étudier. Ainsi, nous avons procédé par réduire le nombre de l’échantillon. La population mère

est formée de 45 individus. Ces 45 personnes proviennent de la Direction Achat, la Direction

Administrative et Comptable, Entrepôt, les Directeurs des magasins et les Directeurs du siège.

Pour constituer l’échantillon, nous avons utilisé la méthode des quotas où nous avons divisé la

population mère par strate. De par chaque strate, 30% de chaque nombre de strate sont

enquêtés au moins. Les personnes enquêtées par strate sont choisies par l’enquêteur suivant la

condition qu’elles participent dans le cycle achat des marchandises importées. Nous avons

utilisé cet échantillon pour le questionnaire sur l’EFFICACITE des procédures

administratives et comptables liées au cycle achat des marchandises importées.

26

Tableau N°1 : ECHANTILLON pour le questionnaire sur l’EFFICACITE.

STRATE Nombre total de strate (N) Echantillon

DIRECTEURS 15 5 CADRES (siège et entrepôt) 7 4

Autres EMPLOYES du siège et de l'entrepôt

23 8

45 17 Source : Investigation personnelle, 2013

L’échantillon est donné par la formule suivante :

Echantillon=(Nx30) / 100

N= Nombre total de strate

Pour cette étude, 17 personnes sur 45 sont enquêtées, c’est-à-dire 37,7%. Cela montre un

pourcentage de plus de 30% de la population totale, donc, l’échantillon est représentatif.

Les enquêtes ont permis de recueillir plusieurs informations pour notre travail. La technique

d’observation est également une méthode incontournable durant cette étude.

1.4. Observation sur terrain

L’observation sur terrain se divise en deux parties : non participante et participante. D’abord,

l’observation non participante nous a permis d`observer de près la réalisation des tâches

relatives au cycle achat par les employés par rapport aux procédures prescrites. Cette

technique permet également de voir l’exécution des ordres, les discussions entre les membres

du personnel durant la réalisation des achats. Ainsi, nous avons observé le travail du Buying

Department, celui du Distribution Center et celui du Financial Department. Ces départements

se trouvent tous au sein du Head Office ou Siège de SHOPRITE où notre intervention a eu

lieu.

Ensuite, l’observation participante consiste à participer à la réalisation des tâches au sein de la

zone d’études. Notre participation s’est déroulée au sein du Head Office ou le siège de

SHOPRITE à Madagascar. Cette méthode a permis de voir par nous même les procédures

liées au cycle achat, les tâches des participants à ce cycle et les documents utilisés. Mais aussi,

nous avons pu voir les relations avec les fournisseurs, le transitaire, les magasins, l’entrepôt et

tous les éléments relatifs au cycle achat.

27

Cette technique est adoptée pour pouvoir trouver de nouvelles informations et pour éclaircir

des résultats incompris. L’objectif est d’étoffer les connaissances pour pouvoir vérifier si le

cycle achat est bien organisé avec la structure en tenant compte des procédures à suivre. Les

résultats obtenus ont permis d’étendre l’étude vers une analyse conduisant à la détection de la

situation actuelle des entreprises en vue de l’améliorer.

Après l’application des méthodes de collecte de données, plusieurs données sont

obtenues. Toutes les données collectées sont en relation avec les objectifs de la réalisation de

cette étude. Ce sont des informations primaires et secondaires que nous avons récoltées.

Ensuite, le traitement et l’analyse de ces données sont indispensables afin de pouvoir donner

un diagnostic concernant la performance du cycle achat de l`entreprise.

Nous avons choisi des méthodes adéquates pour mener à bien ces traitement et analyse.

Section2. METHODES de TRAITEMENT

et d’ANALYSE de DONNEES Dans un premier lieu, nous allons parler des méthodes de traitement de données. C’est

l’ensemble des techniques adoptées pour constituer les résultats présentés dans ce mémoire et

ces résultats sont nécessaires à la vérification des hypothèses. En second lieu, nous parlerons

des méthodes d’analyse de données. Celles-ci rassemblent les démarches et techniques

adoptées afin de diagnostiquer les résultats obtenus.

Nous allons voir tout de suite la planification de traitement de données appliquées durant

cette étude.

2.1. Méthodes de traitement de données :

Avant de définir ces méthodes, il est essentiel de rappeler que les données proviennent de

l’utilisation des méthodes de collecte et matériels cités auparavant.

Les méthodes de traitement de données sont les techniques utilisées pour traiter les données

primaires et secondaires, qualitatives et quantitatives, en vue de les présenter comme résultats

dans cet ouvrage. Elles sont notamment constituées du dépouillement de données et de la

classification des informations obtenues.

28

Le DEPOUILLEMENT consiste à rassembler toutes les informations relatives à la

vérification de nos hypothèses de travail et de laisser de côté celles qui ne sont pas

nécessaires. Les données obtenues après entretiens, enquête et observation sont encore des

informations non ordonnées. Nous avons rassemblé toutes les informations qui concernent

une même notion sur papier ou dans des fichiers informatiques. Ces informations concernent

les généralités sur l’entreprise, les activités générales de SHOPRITE, les procédures générales

du cycle achat des marchandises, les divers documents d’achat, quelques problèmes ou points

forts dans les procédures administratives, quelques problèmes dans les procédures

comptables, des notions de risque, des notions d’importation, des notions sur la relation avec

les fournisseurs,…Après cette méthode, le classement des données est indispensable.

Le CLASSEMENT consiste à regrouper les informations qui peuvent être rassemblées

ensemble. Pour cette étude, nous avons rassemblé les informations qui permettent de décrire

les procédures (étapes de la procédure) administrative d’un côté et comptables d’un autre. Par

exemple, la phase de détermination des besoins évoquée par le Responsable import lors d’un

entretien avec lui est classée dans un titre appelé description des procédures.

Aussi, pour parvenir au classement, nous avons considéré les deux hypothèses comme deux

idées directrices dans le classement. Ainsi, nous avons classé les informations soit pour la

vérification de la première hypothèse soit pour la vérification de la deuxième. Ainsi, nous

avons mis ensemble les informations relatives à la notion d’efficacité des procédures comme

l’augmentation des chiffres d’affaires par exemple, la rotation des stocks, le délai de stockage

des marchandises.

Ces deux méthodes sont faites manuellement en général. Des fois, elles sont appliquées avec

l’appui des outils informatiques comme l’ordinateur par exemple.

2.2. Modélisation théorique : « modélisation théorique des variables »

La modélisation théorique est une méthode de traitement de données que nous jugeons

importante. Cette méthode est utilisée pour la traduction des hypothèses en variables.

L’objectif d`utilisation de cette méthode est de permettre à notre étude de confirmer ou

infirmer les hypothèses de départ.

La réalisation de la modélisation théorique des variables a nécessité avant tout la clarification

de toutes les informations que nous avons recueillies. Ce sont les résultats de nos recherches

et enquête au niveau de la zone d’études qui nous ont surtout permis de choisir les variables

29

nécessaires pour répondre à la problématique. Lors de nos enquêtes, entretiens, observations

participantes ou non au sein de SHOPRITE. Nous avons recueilli plusieurs données que nous

avons d’abord dépouillées de façon globale sans ordre. Nous avons donné un titre à chaque

information obtenue. Puis, ces données sont triées de façon à ce que les données ayant les

mêmes titres soient rassemblées pour former une plus grande partie qu’un titre. Enfin, les

données sont classées dans chaque partie de ce mémoire selon leur nature. Après, nous avons

regroupé les idées des résultats : les procédures, le cycle achat et la performance. Ces données

sont ensuite regroupées par rapport aux objectifs de notre étude et par rapport à la

problématique. Ensuite, nous avons trouvé nos variables en se basant sur la problématique

posée. Nous avons trouvé comme variable indépendante les « des procédures administratives

et comptables » et comme variable dépendante « la performance du cycle achat ».

Pour mesurer ces deux variables, nous avons choisi des indicateurs. Les indicateurs des

procédures et de la performance du cycle achat sont nombreux mais nous avons choisi les

indicateurs suivants pour notre étude :

- Pour la variable « procédure administrative et comptable », nous avons choisi les

indicateurs d’efficacité « adéquation des procédures à la structure de l’entreprise » et

« l’atteinte des objectifs de l’entreprise ». Ces deux indicateurs sont chacun associés à

des questions sur la « conformité des procédures à la structure de l’entreprise »,

« échange d’information », « circulation des documents » et « maîtrise des tâches ».

- Pour la variable « performance du cycle achat », nous avons choisi comme indicateur

les indicateurs liés à la « prévention des risques liés au cycle achat » qui sont

notamment : « prévention du risque de cumul de fonction », la « prévention du risque

de démarque », la « prévention des risques liés à l’importation » et la « prévention des

risques de falsification comptable ».

Après avoir traité les données, elles seront analysées. Pour réaliser l’analyse, des méthodes

d’analyse sont adoptées. Nous allons voir ci-après ces méthodes. Ce sont la méthode FFOM

ou SWOT et l’analyse des fonctions par la grille d’analyse.

2.3. Analyse SWOT :

Pour le diagnostic des résultats récoltés en général, nous avons choisi la méthode d’analyse

des Forces, des Faiblesses, des Opportunités et des Menaces dans notre travail de mémoire.

Cette méthode repose sur la détection de ces quatre facteurs.

30

Les forces sont les côtés positifs ou les points forts internes à l’entreprise. Par contre, les

faiblesses sont les aspects négatifs ou les points faibles internes au sein de la firme étudiée.

Ensuite, les opportunités sont les possibilités extérieures positives de l’entreprise par rapport à

son environnement tandis que les menaces sont les problèmes ou les obstacles extérieurs

qui peuvent empêcher le développement du secteur où se trouve SHOPRITE.

Durant cette étude, la localisation de ces quatre facteurs s’est fait surtout en comparant les

procédures et les réalités dans la réalisation des tâches par chaque élément du système. Et

aussi, cette méthode est celle qui a permis d’analyser le cycle achat étape par étape.

L’avantage de cette méthode est qu’elle permet de visualiser rapidement l’adéquation de la

politique de l’entreprise à son activité d’achat de marchandises et à des éventuels problèmes.

A part l’analyse SWOT, nous avons également appliquées l’analyse des fonctions par grille

d’analyse.

2.4. Analyse des fonctions par grille d’analyse

L’analyse des fonctions par grille est une méthode d’analyse du contrôle interne. Notamment,

le matériel utilisé pour cette méthode n’est autre que la grille d’analyse des fonctions qui est

un tableau à double entrée défini dans le chapitre précédent. Cette analyse consiste à recenser

toutes les tâches possibles dans la réalisation des achats. Ensuite, il faut voir les départements

de l’entreprise qui réalisent ces tâches. Après, nous allons voir s’il y a des cumuls de fonction

ou non car cette technique vise à détecter facilement les fonctions incompatibles au sein du

système organisationnel ou les cumuls de fonction. C’est après que nous allons donner un

diagnostic sur l’occupation des tâches par les fonctions tout en se basant sur le principe de

séparation des fonctions.

Cette méthode est choisie parce qu’elle donne facilement la piste d’analyse à effectuer en

fonction des résultats donnés par le tableau à double entrée.

Les méthodes d’analyse et de traitement des données sont très utiles pour mener à bien

une étude. Nous avons eu recours à plusieurs méthodes pour que les données soient traitées

correctement et analysées efficacement. L’utilisation de chaque méthode repose sur une

utilité, objectif d’utilisation et l’avantage que représente ces méthodes.

Si telles sont les méthodes de traitement et d’analyse de données en général, qu’en est-il de la

démarche suivie pour la vérification des hypothèses ?

31

Section 3. Démarches de vérification des hypothèses Les démarches de vérification des hypothèses sont les méthodes, classées par ordre

chronologique, permettant de vérifier au niveau de la zone d’études avant de confirmer ou

d’infirmer les hypothèses. Pour notre cas, ces démarches sont différentes pour chaque

hypothèse.

Nous allons d’abord voir les démarches de vérification de la première hypothèse avant la

deuxième.

3.1. Démarche de vérification de l’hypothèse 1 :

Pour vérifier la première hypothèse, les démarches se divisent en deux parties encore à

cause de la nature de la variable à vérifier. La figure ci-après nous donne le détail

schématisé de cette démarche.

Figure N° 1 : Démarche de vérification de l’hypothèse 1

HYPOTHESE 1 : Les procédures administratives et comptables liées au cycle achat des

marchandises importées sont efficaces.

Source : Investigation de l’auteur, 2014.

Conformité des

procédures

Atteinte des objectifs

EFFICACITE

Enquête par questionnaire sur

un échantillon représentatif

Entretien avec le personnel

du siège

Consultation des rapports

d’activités mensuels de

SHOPRITE

32

Les méthodes utilisées dans cette démarche sont expliquées dans la section précédente

concernant l’enquête, l’entretien et les recherches. Cette figure montre l’acheminement

suivi par le vérificateur. D’abord, Pour vérifier la première hypothèse, nous avons

appliqué toutes les méthodes et outils exposés dans la section précédente. Mais, ce que

nous montrons dans cette figure c’est par où nous avons commencé pour mener à bien

la vérification. L’indicateur « conformité des procédures » est vérifiée par l’enquête

sur un échantillon représentatif ; l’ « Atteinte des objectifs » est mesurée en appliquant

les entretiens avec le personnel du siège mais également en consultant les rapports

d’activités mensuels de SHOPRITE sur le cycle achat.

3.2. Démarches de vérification de l’hypothèse 2 :

La vérification de la deuxième hypothèse est effectuée en fonction de la nature de la variable

à expliquer et de la variable explicative. Cette démarche est schématisée dans la figure N°2.

HYPOTHESE 2 : Les procédures administratives et comptables liées au cycle achat des

marchandises importées contribuent à la prévention des risques liés à ce cycle.

33

Figure N° 2 : Démarche de vérification de l’hypothèse 2

Source : Investigation de l’auteur, 2014

La Figure N° 2 montre les démarches suivies pour la vérification de la deuxième hypothèse

sur la prévention des risques liés au cycle achat à travers les procédures administratives et

comptables d’achat des marchandises importées. La figure permet de voir que pour mesurer la

prévention des risques liés au cycle achat, il faut d’abord effectuer une approche par risque

afin d’avoir la liste des risques liés au cycle achat. Ensuite, nous avons opté pour la

vérification de la maîtrise de chaque risque en nous référant aux procédures mises en place.

Les matériels et méthodes sont très importants durant la réalisation de cet ouvrage.

Les matériels servent de support à chaque méthode appliquée. Il ne faut pas oublier que tous

les matériels et méthodes ont permis de vérifier les objectifs de cette étude et d’atteindre les

objectifs visés. Même s’ils sont si nombreux, nous avons rencontré des problèmes durant

l’élaboration de ce livre de mémoire. Il est nécessaire d’évoquer les limites de cette étude en

parlant des difficultés rencontrées.

Performance du cycle achat

Approche par le risque

Vérification de la maîtrise des risques par rapport

aux procédures et par rapport aux informations

internes de l’entreprise

Prévention des risques liés au

cycle achat

Identification et

caractérisation des risques

L'évaluation et la

hiérarchisation

34

3.3. Difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées se définissent comme l’ensemble des obstacles qui ont empêché le

recueil de données, leur traitement, leur analyse, ainsi que la rédaction de ce mémoire.

Au niveau de l’étude, les problèmes concernent d’abord l’impossibilité de constituer un

nombre d’échantillon complet par rapport au nombre de population étudiée. Vu que

SHOPRITE est une grande entreprise, il a fallu gagner des rendez-vous avec les personnes à

enquêter. Malheureusement, certaines personnes n’ont pas pu accorder un rendez-vous

comme le Directeur Général de SHOPRITE à Madagascar qui est l’acteur dominant dans la

prise de décision sur les achats. Ensuite, certaines informations sur la politique et la stratégie

d’achat ne sont pas accessibles au public et cela limite nos analyses.

Entre autres, il existe plusieurs indicateurs qui permettent de mesurer la performance du cycle

achat des marchandises. Pourtant, les informations au sein de l`entreprise sont presque

confidentielles et cela nous empêche de vérifier la performance du cycle achat des

marchandises surtout à travers les procédures comptables.

Ensuite, les limites qui nous ont retenus durant l’élaboration de ce mémoire concernent la

fatigue, l’insuffisance des moyens matériels quelquefois et la ressource financière.

35

La partie I de ce mémoire est une partie non négligeable. Avant de présenter les résultats concrets

de cette étude, il est indispensable de dire que les documents académiques consultés et les documents

privés de SHOPRITE ont aidé à la collecte de ces résultats. En plus, nous avons utilisé quelques matériels

spécifiques pour l’étude des procédures du cycle achat tels que le guide d’entretien, le questionnaire et le

DCD. Il est nécessaire d’annoncer ici que le cadre théorique est un outil de référence utilisé

particulièrement durant cette étude pour une meilleure compréhension du l’étendu de ce mémoire.

Chaque matériel a été utilisé avec une ou plusieurs méthodes. La recherche est la meilleure méthode pour

la récolte d’informations durant cette étude sans oublier les techniques d’observations. Concernant le

traitement de données, nous ne pouvons pas nous passer du dépouillement et le classement de données

selon la logique de leur contenu. Après être classées, les informations sont analysées par plusieurs

méthodes suivant la nature de l’information. La méthode SWOT est utilisée en général pour détecter les

quatre facteurs. Mais pour l’analyse des fonctions et des procédures, nous avons appliqué l’analyse des

procédures étape par étape et la méthode FFOM.

Une fois les données en main, elles sont présentées dans la partie Résultat de la deuxième partie de ce

travail de mémoire.

36

PARTIE II. RESULTATS L’étude de la performance du cycle achat des marchandises importées est très

importante pour les entreprises qui exercent cette activité d’importation. Pour notre cas, il

nous faut présenter les résultats relatifs à cette étude afin d’atteindre les objectifs de pouvoir

améliorer les procédures et leur application par chaque intervenant et contribuer à la

réduction des risques inhérents au cycle achat.

Les résultats sont constitués par les informations obtenues à partir des méthodes et matériels

de collecte de données. Ces informations sont de source primaire et aussi secondaire. Ainsi,

il s’agit des informations provenant des zones d’études et aussi des recherches effectuées sur

le thème étudié dans ce livre de mémoire. Toutes ces informations sont rassemblées dans

cette partie afin de vérifier les hypothèses de travail annoncées dans l’introduction.

Comme notre thème concerne la performance du cycle achat à travers les procédures

administratives et comptables, il est nécessaire avant tout de décrire ces procédures. Et aussi,

il est important de présenter les résultats pour la vérification de l’hypothèse 1 : Les

procédures administratives et comptables sont efficaces. Et enfin, nous allons présenter les

résultats pour la vérification de l’hypothèse 2 : Les procédures administratives et comptables

contribuent à la maîtrise des risques liés au cycle achat des marchandises importées.

37

Chapitre1. DESCRIPTION DES PROCEDURES DU CYCLE

ACHAT DES MARCHANDISES IMPORTEES

La description des procédures est la présentation détaillée des étapes à suivre dans le

cycle achat des marchandises. Dès le début de cette deuxième partie, il est essentiel

d’annoncer que les achats peuvent être effectués par le siège ou les magasins ou les autres

départements indépendants. Mais notre étude se concentre sur l’achat des marchandises

importées par le siège de SHOPRITE puisque notre intervention sur terrain a eu lieu au sein

du siège et non pas au sein des magasins ou des autres départements.

Il s’avère utile de parler tout d’abord du cycle achat proprement dit avant d’évoquer les

procédures en question.

Section 1.CYCLE ACHAT DES MARCHANDISES

Le cycle achat des marchandises importées par SHOPRITE permet d’acquérir les 74%

des marchandises commercialisées par cette Société. L’étude du cycle achat pour cet ouvrage

requiert la distinction des différents types d’achats que SHOPRITE effectue. Ensuite, nous

allons voir les types d’achat des marchandises et la classification des achats importés par

SHOPRITE.

Pour entrer dans le détail, commençons par parler de quelles marchandises le siège achète-t-

elle ?

1.1. Marchandises achetées par le siège

Avant de présenter les différents types d’achat importé, il est crucial de mettre en exergue les

marchandises achetées par le siège. D’abord, « Une marchandise est un objet, un produit qui

se vend ou s'achète, soit en gros, soit en détail »25.Parmi les marchandises classées dans

l’Annexe III, celles qui sont achetées par le siège sont quelques-uns des produits des

départements Poissonnerie, non Alimentaires, Cigarette, Produits périssables, Epicerie,

Boulangerie, Charcuterie. Il est à noter que le siège détient une liste des marchandises dans un

catalogue. Il ne peut acheter que les marchandises inscrites dans ce catalogue. Aussi, le

magasin détient son propre catalogue. Cela signifie qu`il y a des fournisseurs qui ont une

relation directe avec les magasins et ceux qui passent par le siège d`abord. 25 Source :http://www.toupie.org/Dictionnaire/Marchandise.htm, 21 Mars 2014

38

D`autant plus, les produits fruits et légumes et les viandes et charcuterie sont exclusivement

entretenus par les départements Fresh Mark et Meat Market.

Mais la plupart des marchandises achetées par le siège sont celles qui peuvent être

emmagasinées pendant un certain temps sans penser trop à la date de péremption. Cependant,

le siège importe quand même des produits périssables qui ont une date de péremption non

proches comme les beurres, les fromages, le lait en boîte,…

Les produits sont classés par département, ensuite par sub-département, et puis par catégorie,

ensuite par sub-catégorie et enfin par article. Prenons un exemple concret pour mieux

comprendre ces termes :

Tableau N° 2: Exemple de classement d’un article « Baby food dess peach purity

CLASSEMENT de l’ARTICLE EXEMPLE

-Département Groceries (PPN)

-Sub-département Dry Groceries(PPN SEC)

- Catégorie Baby Food(Aliment bébé)

-Sub-catégorie Baby Food Strain (Aliment fortifiant bébé)

-Article Baby Food Dess peach purity

Source: Documents internes de SHOPRITE MADAGASCAR, 2014.

De par ce tableau, nous pouvons voir que chaque article peut être classé suivant ces cinq

critères de classement.

Pour un article, il y a plusieurs cas possibles pour l’acheter. Parlons maintenant de ces types

d’achat dans la sous-section suivante.

1.2. Type d’achat des marchandises Les achats des marchandises peuvent être classés par type. Alors, le type des achats est leur

classification suivant le temps de leur exécution tout en se référant à la rotation moyenne des

stocks des marchandises par mois et sur une base de 12 mois26. Ci-après les différents

types d’achat.

26Source : Assistante de la Direction Commerciale de SHOPRITE MADAGASCAR.

39

Il y a tout d’abord les Achats répétitifs ou réguliers. Ce sont les achats des marchandises à

très forte rotation moyenne de stock. Ils sont commandés plusieurs fois sur un mois auprès

des fournisseurs. Ces produits sont alors les plus consommés dans les magasins comme les

Produits de Première Nécessité tels que le riz, les légumes, l’huile,…

Ensuite, les Achats Irréguliers sont les achats des marchandises qui ont une rotation

moyenne de stock assez forte. Ces marchandises sont achetées de façon discontinue mais la

période d’achat ne peut pas être définie mais change suivant le besoin des consommateurs.

Comme exemple, l’achat des produits cosmétiques est assez irrégulier parce que ces produits

sont achetés par les clients qui ont en seulement besoin. Et ce besoin est déclenché de façon

inattendue.

En outre, il existe les Achats Saisonniers. D’un côté, les marchandises sont achetées

lorsqu’elles existent chez les fournisseurs lors de leur saison comme les fruits de saison par

exemple. D’un autre côté, il existe les marchandises qui sont achetées suivant les évènements

qui se passent à Madagascar. Par exemple, pour la saison de Noël, la Société achète beaucoup

de sucreries et de chocolats.

Enfin, il existe l’Achat Ponctuel ou Achat Exceptionnel qui est l’achat des marchandises

nécessaires à un temps donné lorsqu’il y a une commande exceptionnelle ou un besoin

inattendu. Par exemple, un Hotel de Nosy Be veut commander plusieurs quantités de beurres

pour un mois et le stock de SHOPRITE ne serait pas suffisant. Ainsi, il faut passer une

commande ponctuelle ou exceptionnelle pour cet Hôtel.

C’est ainsi que les achats sont classés suivant leur type. Nous allons voir maintenant la

classification des achats importés.

1.3. Classification des achats importés Les achats importés incluent les achats des marchandises adressés aux fournisseurs étrangers,

plus précisément dans d’autres pays que Madagascar. La classification des achats importés

permet de distinguer les achats suivant l’initiateur de la commande. Nous allons voir un à un

les imports directs, les imports RSA et les imports par allocation. Le siège de SHOPRITE

MADADASCAR effectue tous ces trois types d’achat importés.

40

Les imports directs sont les achats importés par le siège de SHOPRITE MADAGASCAR

auprès des fournisseurs étrangers se trouvant dans les pays européens comme la France par

exemple, l’île Maurice, autres pays africains comme l’Egypte, les pays asiatiques comme

Thaïlande, Indonésie…

Par ailleurs, les achats importés auprès des SHOPRITE autres que la maison mère sont aussi

considérés comme directs. Par exemple, SHOPRITE MADAGASCAR fait un import direct

s’il achète des marchandises auprès du SHOPRITE en Maurice.

A part les imports directs, il y a les imports effectués chez les grands entrepôts du

SHOPRITE CHECKERS ou le SIL en Afrique du Sud. Ce sont les entrepôts d’Epping et de

Bracken Fell. Ces entrepôts possèdent diverses marchandises achetées par toutes les filiales

du SIL. Pour ce type d’import, l’initiateur de la commande est aussi le siège de SHOPRITE

MADAGASCAR.

Le dernier type d’import est l’import par allocation. Ce type d’achat est effectué également

auprès du SIL. La différence avec l’import RSA repose sur l’initiateur de la commande.

Ici, c’est le SHOPRITE CHECKERS qui envoie tout de suite les marchandises chez

SHOPRITE MADAGASCAR. Ce dernier a comme obligation d’accepter ces achats et de

chercher une meilleure stratégie pour pouvoir vendre les marchandises allouées.

Ici, l’initiateur des achats est alors le SHOPRITE mère en RSA.

Les achats effectués par le siège de SHOPRITE sont très variés suivant le type de

l’achat. Il y a des achats répétitifs qui peuvent être achetés auprès des fournisseurs locaux

mais aussi chez les fournisseurs étrangers. Et c’est aussi valable pour les achats irréguliers et

saisonniers. Mais ceux qui sont étudiés ici sont uniquement les achats importés par le siège.

Après avoir vu les marchandises achetées par le Head Office, il est nécessaire de voir les

intervenants au cycle achat.

41

Section2. DESCRIPTION des PROCEDURES

ADMINISTRATIVES LIEES à l’ACHAT des MARCHANDISES

IMPORTEES

Il est à rappeler qu’il existe 3types d’achats importés dont l’import direct, l’import

auprès du SIL et l’import par allocation. Les trois types d’achats importés suivent presque les

mêmes procédures mais quelques points les distinguent. Pour mettre en relief les différences,

nous allons voir les procédures qui leur sont identiques. Et nous évoquerons les différences à

la fin de l’exposition des procédures. Cette description est appuyée par un DCD (ANNEXE

VII) que nous avons élaboré pour bien comprendre l’enchainement des procédures.

Elles commencent par la détermination du besoin.

2.1.Détermination du besoin

C’est la qualification et la quantification des marchandises à commander. Cette phase est

assurée par le Responsable Import. Pour cela, il consulte les statistiques de vente dans le

système RIGHT OF SALES défini dans le glossaire de cet ouvrage. Ce système détermine

automatiquement la quantité à commander par marchandise. Pour cela, le système tient

compte des marchandises se trouvant aux rayons des magasins, des marchandises disponibles

en stock de l’entrepôt et des marchandises en cours de commande par les magasins et par le

siège. Toutes ces informations sont centralisées dans le système par le magasinier du DC, le

régulateur des stocks des magasins, et le Responsable Import du siège. Alors, le Responsable

Import peut voir facilement la quantité à commander.

Concernant la qualité des marchandises, c’est la maison mère qui décide d’acheter un produit

ou non s’il est nouveau. Mais pour les anciens produits que SHOPRITE a déjà achetés ou a

l’habitude d’acheter, la qualité des marchandises repose sur la date de péremption et le besoin

des clients. La date de péremption est définie par le Directeur commercial pour chaque

produit acheté avec l`aide du chef de tous les magasins. Et le besoin des clients est

automatiquement donné par le système Right of Sales : plus la rotation de stock est élevée,

plus la marchandise est recherchée par les clients et moins elle est élevée, moins les clients

recherchent les marchandises.

Ensuite, il demande l’autorisation d’import auprès du DG et du SHOPRITE en RSA. Une fois

le besoin déterminé, la sélection du fournisseur est à accomplir.

42

2.2.Choix du fournisseur

Pour les achats chez SIL, les grands entrepôts d’Epping et de BrackenFell sont considérés

comme fournisseurs. Le siège détient une liste des marchandises importées depuis le SIL et

les besoins sont automatiquement déterminés dans le système Right of Sales.

A propos des achats importés directs, les fournisseurs sont choisis par le DG et le Directeur

Commercial sous l’approbation du SHOPRITE mère. Il existe un fichier fournisseur où se

trouvent tous les noms et provenance des fournisseurs avec les marchandises qu’ils vendent.

SHOPRITE choisit les fournisseurs qui sont déjà dans ce fichier.

Pour les nouveaux fournisseurs, avant d’ajouter leurs noms dans le fichier, le SHOPRITE

mère en RSA doit donner son approbation.

Les fournisseurs étrangers vont dans le système B2B pour entrer en contact avec SHOPRITE

ou envoie un mail ou téléphone directement. Le responsable import voit déjà le prix des

articles. Ainsi, il demande une facture Proforma pour une confirmation de prix. Ce prix ne

doit pas trop dépasser le prix de la marchandise lors du dernier achat.

2.3.Négociation des conditions de vente : Mode de paiement et

INCOTERMS

Les conditions de vente considérées par l’entreprise concernent le type de paiement et

l’INCOTERMS de l’import.

Premièrement, le mode de paiement des fournisseurs étrangers peuvent être sous plusieurs

formes comme la remise libre, le paiement contre remise documentaire, la lettre de crédit et le

télex transfert27. Pour SHOPRITE MADAGASCAR, la REMISE LIBRE (Annexe 14) est le

mode de paiement le plus sollicité. Tous les fournisseurs étrangers qui veulent coopérer avec

SHOPRITE doivent accepter ce mode de paiement. Ce mode de paiement applique un taux

bancaire de 0.8 %.

Deuxièmement, « INCOTERMS28ou International commercial Terms ou termes de vente

internationale. Son siège se situe à Paris, Ce sont des termes de vente représentés sous forme

de code public publié par la chambre de commerce pour définir les contrats entre

l’importateur et l’exportateur. Tous les INCOTERMS sont définis par l’ICC. 27Source : Documents internes du DAO SHOPRITE MADAGASCAR 2013. 28 Source : RATOJONIRAINY Iréné, Contribution à l’amélioration du système comptable du groupe Cargoways, Année Universitaire 2009/2010, P 10

43

Les termes de commerces internationaux sont d’une grande importance car ils définissent les

conditions de vente, notamment en ce qui concerne:

-La façon de procéder pour le transport des marchandises du vendeur chez l’acheteur

-La façon de procéder ce qui a trait au dédouanement de marchandises à l’exportation et

à l’importation

-Qui paie quoi ? Et à quel moment?

-Où commencent et s’arrêtent les obligations du vendeur et de l’acheteur? »

La société applique toujours le CIF ou le FOB pour importer des marchandises. Cela est

imposé par le SHOPRITE CHECKERS. Le choix d’entre les deux dépend du fournisseur

parce qu’il y a des fournisseurs qui négocient avec le CIF et d’autres avec le FOB. Ce choix

n’est pas fixé par fournisseur non plus mais peut changer à chaque commande.

Ces deux INCOTERMS sont détaillés dans le tableau ci-dessous. Ce tableau montre les

charges concernées depuis le départ des marchandises au pays de l’exportateur jusqu’à leur

arrivée au pays de l’importateur. Chaque charge est payée par le vendeur ou l’acheteur suivant

l’INCOTERMS.

Tableau N°3 : REPARTITION DES COUTS d’IMPORT selon les INCOTERMS FOB et CIF

Source : Techniques de gestion, Vendeur ou acheteur, qui doit payer les frais de la logistique,

édition 2000.

CHARGES FOB CIF

Emballage Vendeur Vendeur

Chargement à l’usine Vendeur Vendeur

Pré-acheminement Vendeur Vendeur

Formalités douanières (à l’export) Vendeur Vendeur

Manutention au départ Acheteur-Vendeur Vendeur

Transport principal Acheteur Vendeur

Assurance transport Acheteur Vendeur

Manutention à l’arrivée Acheteur Acheteur-Vendeur

Formalités douanières (à l’import) Acheteur Acheteur

Post-acheminement Acheteur Acheteur

Déchargement (usine-entrepôt) Acheteur Acheteur

44

Ce tableau montre la répartition du coût d’import entre le vendeur et l’acheteur. Par exemple,

pour le FOB, l’emballage des marchandises est à la charge du vendeur. Nous pouvons voir

dans ce tableau que si l’INCOTERMS est le FOB, le transport est à la charge de la société.

Une fois les conditions de vente contractées, le fournisseur étranger envoie une facture

Proforma.

2.4.Réception de la facture Proforma

Une facture Proforma est un document envoyé par les fournisseurs pour montrer à son client

le prix d’un produit suite à une demande du client. SHOPRITE demande cette facture

Proforma avant de confirmer une commande.

Le fournisseur choisi doit envoyer une facture Proforma au siège par l’intermédiaire du

système « B2B ». C’est le Responsable Import qui consulte cette facture. Elle est à approuver

par le DG, Directeur Commercial et par le SHOPRITE mère en Afrique du Sud. Ensuite,

cette facture est classée par le Responsable Import en attendant les prochaines étapes du cycle.

2.5.Passation de la commande

Lorsque la facture Proforma est approuvée et que les conditions de vente des fournisseurs

conviennent à l’entreprise, les commandes peuvent être passées. Pour cela, il suffit d’envoyer

le Bon de Commande par e-mail ou dans le système B2B vers le fournisseur.

En général, la passation des commandes est répartie entre le DG, le Directeur Commercial, le

Responsable import et l’Assistante du Directeur Commercial.

Il est à noter que les commandes sont réparties entre ces personnes suivant leur disponibilité.

Mais il y a aussi le fait que le fournisseur est connu par l’une de ces personnes. Par exemple,

pour les commandes des imports RSA, elles sont passées par le Responsable Import du

département achat. Comme autre exemple, les commandes en France sont passées par

l’Assistante de Direction Commerciale.

Pour chaque commande, le Bon de Commande doit indiquer la date de livraison souhaitée par

SHOPRITE. Par exemple, pour les produits périssables comme le yaourt importé, la durée de

livraison est au plus tard de 72 heures, c’est un import par voie aérienne.

Il est aussi crucial de noter qu’un Bon de Commande peut contenir divers produits achetés

auprès d’un même fournisseur.

45

2.6.Réception de la facture originale ou définitive du fournisseur étranger

et du Bordereau d’envoi

La facture originale est la facture envoyée par le fournisseur étranger correspondant à la

commande de SHOPRITE. Elle est reçue par la Division Transit du Département Achat avant

la réception des marchandises commandées. Cette facture contient le prix et la quantité des

marchandises importées, le mode de paiement, la date de paiement, … Quelquefois, cette

facture originale est reçue directement par le DG.

Entre autre, le Bordereau d’envoi est un document envoyé par le fournisseur étranger

montrant les renseignements sur l’envoi des marchandises comme le poids des marchandises

et le conteneur qui les contient pour l’import par voie maritime ou le numéro de colis pour

l’import par voie aérienne.

2.7.Comparaison de la facture originale avec la facture Proforma

La facture Proforma est celle qui est envoyée par le fournisseur avant la passation de la

commande par SHOPRITE tandis que la facture réelle est envoyée par le fournisseur après la

passation de la commande. Cèst le Responsable de la commande même qui effectue la

comparaison de facture Proforma avec la facture originale.

Il est à noter que le montant dùn produit peut changer lorsque la facture originale est reçue.

Cela signifie que le prix de la facture Proforma est différent de celui de la facture définitive.

Dans un premier cas, si le prix des marchandises mentionné dans la facture définitive est

supérieur à celui qui est dans la facture Proforma, il y a une augmentation du prix. Cela

implique l’existence dùn « OVERCHARGE Claim ». Par conséquent, il faut demander au

SHOPRITE CHECKERS de valider ou non cette augmentation.

Si c’est validé, les procédures peuvent continuer. Par contre, si l’augmentation du prix n’est

pas validée, l’entreprise demande au fournisseur de remettre le prix de la facture Proforma à

une nouvelle facture rectificative. Mais pour ce cas, certains fournisseurs ne veulent pas

diminuer le prix et donc le prix est augmenté.

Le deuxième cas qui peut se présenter c’est que le prix de la facture réelle est inférieur à celui

du Proforma, cela signifie que le prix a diminué. Cette situation fait apparaître un

« UNDERCHARGE Claim ».

46

Pour ce cas, aucun accord n’est à demander auprès de l’entreprise mère mais la diminution de

prix est constatée comme une réduction commerciale ou un avantage.

2.8.Domiciliation de la facture originale

La domiciliation29 est l’envoie de la facture à la Banque de l’entreprise qui est la BOA pour

obtenir une autorisation de paiement du fournisseur étranger. Comme le mode de paiement du

fournisseur est la remise libre, il faut domicilier la facture originale à la Banque selon les

règles de ce mode de paiement.

Avec la facture originale, le Responsable Transit envoie une lettre de domiciliation (voir

ANNEXE IX) qui indique tous les renseignements relatifs à l’import.

Cette domiciliation permet à la BOA de contacter la Banque du fournisseur étranger. Mais

entre les deux Banque, il y a la Citi Bank qui est une Banque de garantie pour SHOPRITE.

Lors d’une importation, BOA qui est la banque de la Société avise la Citi Bank qu’un

paiement va être effectué. Ensuite, Citi Bank communique avec la banque du fournisseur

étranger pour garantir que le paiement aura lieu. Après, Citi Bank autorise à SHOPRITE de

payer le fournisseur étranger.

2.9.Dédouanement des marchandises importées

Le dédouanement30 lors de l’importation est une opération qui consiste à faire sortir les

marchandises importées de la douane. Il se concrétise par un dépôt d’un ordre de transit

auprès de la douane. « L’ordre de transit contient le régime douanier, le nom et adresse du

donneur d’ordre, le nombre de colis et le poids total brut de la marchandise, la référence, le

nom du fournisseur origine de la marchandise et la liste des documents »31.

Pour SHOPRITE, cette phase est entreprise par un transitaire. C’est la division Transit qui

rassemble tous les renseignements et documents nécessaires afin de les remettre au

transitaire.

Les documents à préparer seront envoyés au transitaire pour le dédouanement des

marchandises. Ces documents sont les suivants :

- Facture originale domiciliée ;

- BSC ou Bordereau de Suivi des Cargaison ; 29 Division Transit de SHOPRITE MADAGASCAR, Décembre 2013. 30Source : http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Droits_de_douanes.jpg, 21 mars 31Source : RATOJONIRAINY Iréné, Contribution à l’amélioration du système comptable du groupe Cargoways, , Année Universitaire 2009/2010, P8.

47

- Titre de transport qui est la Lettre de Transport Aérien si par avion et le

Connaissement ou Bill of Lading si maritime ;

- Certificat d’Assurance si l’INCOTERM est CIF ;

- Attestation de fret délivrée par la compagnie de navigation ;

- Autorisation MIDAC Commerce.

Le transitaire envoie ces documents à la douane. En revanche, la Douane envoie un document

appelé DAU.

2.10. Réception du DAU et Facture du transitaire

Après l’action de dédouanement, la Douane établit un document contenant en même temps le

montant de la facture du fournisseur, la TVA, les DD ou Droits de Douane, la prestation Gasy

Net ou PGN, le ROC et la TVA, la prestation du transitaire. Ce document contient le prix de

toutes les prestations liées à l’import. C’est le Document Administratif Unique ou DAU.

Le DAU est reçu par la division « Transit » de SHOPRITE depuis le système TRADE NET

installé par la douane. Le responsable de cette division fait une comparaison de ce document

par rapport à la déclaration effectuée auprès du transitaire et par rapport au Bon de

Commande.

Avec le DAU, la division Transit reçoit également la facture du transitaire qui contient la

prestation du transitaire avec le montant de la prestation du transporteur Maersk line si

maritime et Cargo Service si aérien.

Ce document sera utilisé comme une facture récapitulative de toutes les charges liées à

l’import.

- Formalités exceptionnelles

Les produits importés par SHOPRITE sont très diversifiés comme nous pouvons le voir dans

l’ANNEXE III. Il est exigé par le Ministère de l’élevage à Madagascar que l’importation des

produits laitiers et les viandes nécessitent la demande d’un permis d’import. Pour cela, le

Responsable Transit de SHOPRITE doit déposer cette demande en parallèle avec le

dédouanement des marchandises.

2.11. Réception des marchandises

Les marchandises sont reçues directement par l’entrepôt ou DC. Habituellement, tous les

produits sont transportés par voie maritime depuis les fournisseurs étrangers.

48

Mais lorsque les stocks rencontrent une très forte rotation, il faut en acheter par voie aérienne

pour éviter une rupture de stock. Entre autre, la plupart des produits périssables sont

transportés par voie aérienne parce que la durée de transport des marchandises sur un bateau

dure au plus vite un mois. Les marchandises sont livrées au grand entrepôt dans des

conteneurs si l`import est par voie maritime. Lors de l’arrivée d’un conteneur, il faut prélever

quelques marchandises pour être analysées auprès de l’INSTN.

Mais si c’est le transport aérien, les marchandises sont livrées dans des cartons de colis par le

transporteur et sont envoyées à l`entrepôt de la Société.

Après, les marchandises sont enregistrées par le réceptionniste de l’entrepôt avant d’être

distribuées aux magasins.

Lors de la réception de ces marchandises, il peut y avoir quelques cas exceptionnels qui

entrainent encore l’existence d’une facture d’avoir ou CLAIM:

1er cas : Le nombre des marchandises livrées ou le poids est insuffisant par rapport à la

commande. Ainsi, le réceptionniste des marchandises affiche cela dans le système de

la Société pour que le Responsable de la commande puisse faire une réclamation

auprès du fournisseur. Le fournisseur envoie les marchandises manquant lors de la

prochaine commande de SHOPRITE. Ce cas est matérialisé par l’existence d’une

facture d’avoir appelée « UNDERCHARGE CLAIM ».

- 2ème cas : Le nombre des marchandises reçues est supérieur à la commande. Pour cela,

l’entreprise signale le fournisseur. Le fournisseur reprendra ces marchandises lors de

la prochaine commande de SHOPRITE. Ce cas est matérialisé par l’existence d’une

facture d’avoir appelée « OVERCHARGE CLAIM ».

- 3ème cas : Le nombre des marchandises importées est exacte mais quelques

marchandises sont abimées ou défectueuses. Pour ce cas aussi, le réceptionniste des

marchandises affiche cela dans le système de la Société pour que le Responsable de la

commande puisse faire une réclamation auprès du fournisseur. Le fournisseur envoie

les marchandises manquant lors de la prochaine commande de SHOPRITE.

Ces factures d’avoir ont les mêmes importances que les « CLAIM » évoqués dans l’étape

« Comparaison de la facture originale avec la facture Proforma ».

49

Nous tenons à remarquer ici que le système de stock de l’entrepôt est le FIFO. Ce système de

stock signifie que la Société vend dans les magasins les produits arrivés en premier dans le

magasin de stockage.

Les procédures administratives dominent dans la réalisation des achats importés.

Après toutes ces étapes, nous entrons dans les procédures comptables commençant par la

réception des documents import par la division Trade Creditors.

Section3. Description des procédures comptables liées au cycle

achat importé Les procédures comptables rassemblent les étapes à suivre pour la comptabilisation

des factures dìmport, le paiement des fournisseurs étrangers et tous les prestataires liés à

làchat.

La première étape de la procédure comptable est la réception des documents dìmport par la

division Trade Creditors qui sòccupe également de la Trésorerie et effectue plusieurs

paiements.

3.1. Préparation de la comptabilisation des factures liées à

l’import

La comptabilisation est làction dènregistrer les factures liées à làchat importé dans le

journal de la Société. Ces factures sont le DAU, la facture du fournisseur étranger et celle du

transitaire. Cette action est effectuée par le SHOPRITE RSA.

Le rôle de SHOPRITE MADAGASCAR est de préparer la comptabilisation. Le Responsable

Transit envoie le DAU avec la facture du fournisseur étranger, et la facture du transitaire au

service Expenses Creditors. Il est à noter que les factures à comptabiliser pour un mois sont

les factures reçues à partir du 25 du mois précédent jusqu’au 25 du mois en cours.

Par exemple, les factures à comptabiliser pour le mois de décembre sont celles reçues depuis

le 25 Novembre jusqu’au 25 décembre.

Le Responsable de la division Expenses Creditors doit résumer les factures du fournisseur

étranger, de la douane, du Gasy Net et du transitaire dans un tableau appelé EIR. Ce tableau

se trouve dans l’ANNEXE X.

L’EIR doit être validé par le DAF de la Société avant de faire le scan de toutes les factures à

comptabiliser vers l’Afrique du Sud. Après le scan, le SHOPRITE mère effectue la

50

comptabilisation des factures dans le système SAP qui peut être consulté par SHOPRITE

MADAGASCAR. Une fois que la comptabilisation soit effectuée, le Responsable Expenses

Creditors imprime le journal. Il est à noter qu’une facture correspond à un journal affiché dans

l’ANNEXE XI.

Ensuite, il faut attacher chaque facture à chaque journal correspondant pour préparer le

paiement. La comptabilisation des factures prend au plus vite deux jours.

3.2. Paiement du fournisseur étranger

Rappelons que le mode de paiement choisi par SHOPRITE est la Remise Libre qui nécessite

la domiciliation de la facture originale.

La domiciliation de la facture originale du fournisseur étranger est l’étape qui a déclenché le

paiement de ce fournisseur. Ensuite, le SHOPRITE mère envoie à Citi Bank une autorisation

de paiement des fournisseurs et cette Banque avise l’autorisation de paiement au responsable

du TC qui s’occupe également de la tenue de la trésorerie.

La constatation de l’achat est faite à la réception des marchandises et le paiement du

fournisseur également. Pour payer un fournisseur étranger, le paiement doit être en devise.

SHOPRITE a un compte en devise et un compte en MGA. Si la Société utilise son compte en

devise, il faut faire un ordre de virement ou OV sur le compte du fournisseur étranger par

l’intermédiaire de la banque de la Société.

Mais si le compte en devise n’est pas suffisant, il faut utiliser le compte MGA et acheter alors

des devises avec ce compte. Pour cela, il faut compléter à la Banque une Fiche d’Achat de

Devise. Et après, le Responsable de la Division Trade Creditors fait un ordre de virement OV

sur le compte du fournisseur étranger.

Après trois jours du dépôt de l’ordre de virement, la Société reçoit un document appelé

SWIFT qui matérialise l’accomplissement du virement à l’étranger.

3.3. Paiement de la Douane et de Gasy Net

Le paiement de la douane et du Gasy Net est réalisé avant la comptabilisation du DAU.

Le DAU contient tous les montants des prestations de la Douane et de Gasy Net. Le paiement

de ces deux entités se fait sur le système Trade Net par le Responsable de la division Trade

Creditors. Dans ce système, le transitaire envoie un Ordre de Virement au compte de la

Douane et un autre Ordre de Virement pour la prestation Gasy Net.

51

Dans ce système le Responsable de la division Trade Creditors imprime les deux Ordres de

Virement et les envoie à la Banque pour permettre le paiement de la Douane et de Gasy Net.

Il est à noter que la Société ne paie pas des Droits de Douanes pour certaines marchandises

comme les PPN par exemple.

3.4. Paiement du transitaire

Le paiement du transitaire nécessite d’abord la comptabilisation de sa facture. Il est entrepris

par la division Expenses Creditors. Le mode de paiement ici est par chèque. Pour cela, il faut

préparer la comptabilisation de la facture du transitaire dans un EIR comme il est annoncé

dans la sous-section 3.1. Préparation de la comptabilisation des factures liées à l’import.

Ensuite, le SHOPRITE SIL envoie une autorisation de paiement dans le système SAP. Le

Responsable Expenses Creditors imprime un document appelé « PAYMENT ADVICE » ou

avis de paiement dans le système SAP pour autoriser le paiement. Ensuite, le responsable

ExpensesCreditors imprime le chèque contenant le montant de la facture du transitaire. Après,

le chèque est signé par deux Directeurs au moins avant d’être remis au transitaire. Le temps

nécessaire pour payer par chèque est au moins deux jours car si un EIR est envoyé en Afrique

du Sud, l’autorisation de paiement n’est effectuée que le lendemain.

Les paiements relatifs à l’import se résument dans le tableau ci-après. Ce tableau montre que

faut-il payer au fournisseur ou prestataire, le mode de paiement et le Responsable du

paiement.

52

Tableau N° 4 : PAIEMENT LIE A L’IMPORT

Fournisseur ou

Prestataire

A payer Mode de

paiement

Responsable

du paiement

Fournisseur

étranger

-Montant de la facture

originale

Virement au

compte

Responsable de la

divison Trade

Creditors

Douane -DD ou Droits de Douane

-TVA

-ROC

Virement au

compte

Responsable de la

divison Trade

Creditors

Gasy Net -PGN ou Prestation Gasy Net Virement au

compte

Responsable de la

divison Trade

Creditors

Transitaire -Prestation du transitaire

-Transport aérien ou maritime

si l’INCOTERMS est le FOB

Chèque Responsable de la

Division

ExpensesCreditors

INSTN -Analyse des produits prélevés

des conteneurs ou colis aérien

Payé au comptant Responsable de la

Division

ExpensesCreditors

Ministère du

Commerce

-Indemnité de prélèvement


Division

ExpensesCreditors

Ministère de

l’Agriculture et

de l’Elevage

-Permis d’import des produits

laitiers, viandes, …


Division

ExpensesCreditors

Source : Investigation personnelle

3.5. Contrôle de la journalisation des opérations relatives aux

achats importés par le Chef Comptable de la DAO

Après la comptabilisation effectuée par le SHOPRITE SIL, la division comptabilité ou DAO

doit s’assurer que les écritures passées soient exactes. Pour cela, cette division vérifie que les

opérations suivent les principes de l’ANNEXE XII.

53

Pour cela, le SHOPRITE SIL met les écritures dans le SYSTEME SAP. Au cas où le

SHOPRITE mère met une fausse écriture, le Chef comptable de SHOPRITE

MADAGASCAR doit signaler le SHOPRITE mère pour corriger.

Remarque : Import par allocation Pour l’import par allocation, toutes les procédures sont les mêmes que lìmport direct et

lìmport RSA mais la différence avec les autres imports est lìnitialisation de la

commande. Cèst la maison mère qui initialise la commande pour ce genre dìmport pour

SHOPRITE MADAGASCAR. Ainsi, la procédure commence par la réception de la facture

originale et du Bordereau d’envoie des marchandises. Et toutes les autres procédures sont les

mêmes que pour tous les types d’achat importé.

D’après ce premier chapitre de la deuxième partie, nous avons pu voir l’existence le

cycle achat des marchandises importés par le siège de SHOPRITE. Les marchandises sont

classées par l’entreprise par un groupement appelé « département ». L’achat d’un article peut

être répétitif ou saisonnier ou irrégulier ou ponctuel suivant le besoin des clients au niveau des

magasins. Pour importer des marchandises, les fournisseurs étrangers sont le SIL lui-même ou

les fournisseurs étrangers directs. Mais pour les achats chez SIL, l’initialisation de la

commande peut provenir de l’initiative de SHOPRITE MADAGASCAR mais aussi de

l’allocation par la maison mère. Les procédures administratives relatives à ce cycle débutent

depuis la détermination des besoins jusqu’à la réception du DAU et des factures du transitaire.

Les procédures comptables commencent à partir de la préparation de la comptabilisation des

diverses opérations jusqu’au règlement des dettes envers les fournisseurs étrangers ainsi que

les prestataires.

54

Chapitre2. RESULTATS de la VERIFICATION des

HYPOTHESES

Les résultats issus de la vérification des hypothèses sont ceux qui sont les plus

importants pour cette étude. Pour vérifier les hypothèses dans notre cas, nous avons pris en

considération des variables et des sous variables. Notre étude se limite sur ces variables

uniquement pour voir si les procédures administratives et comptables du cycle achat des

marchandises importées contribuent à la performance du cycle achat. Il est à noter que nous

avons opté pour une démarche de vérification des hypothèses que nous avons mise dans la

première partie de ce mémoire.

Dans un premier temps, nous allons voir les résultats sur la vérification de la première

hypothèse avant ceux de la deuxième hypothèse.

Section 1. Résultats de la vérification de l’Hypothèse 1 :

« Les procédures administratives et comptables du cycle achat des

marchandises importées sont efficaces»

La performance du cycle achat des marchandises importées, à travers les procédures

administratives et comptables peut se mesurer par l’efficacité de ces procédures. Si ces

procédures sont conformes aux personnes les appliquant, elles sont efficaces et contribuent à

la performance du cycle achat. Des enquêtes sont effectuées pour la vérification de la

conformité des procédures tandis que l’atteinte des objectifs est mesurée par des données

obtenues sur terrain à l’aide des entretiens ou des documents internes à l’entreprise.

1.1. Résultat de l’enquête sur l’efficacité des procédures

administratives et comptables Nous avons dit que pour mesurer les procédures administratives et comptables, nous avons eu

recours aux indicateurs de l’efficacité. La mesure de ces indicateurs se fera par des différentes

méthodes que nous évoquerons à chaque étape de vérification.

55

1.1.1. Conformité des procédures

Pour mesurer la conformité des procédures, nous avons effectué une enquête auprès des

membres du personnel de SHOPRITE mais avec un échantillon réduit de 17 personnes sur les

45 personnes qui travaillent pour au siège.

1.1.1.1. Procédures administratives

La conformité des procédures est un indicateur qui permet d’étudier la performance des

achats à travers les procédures administratives de ce cycle. Notre étude est limitée par la prise

en compte de quelques variables explicatives. Ces variables explicatives elles-mêmes sont

exprimées par des questions énoncées dans le questionnaire ou par la consultation des

rapports d`activité (Management Book) ou par des entretiens avec les responsables.

Commençons par les résultats liés au premier indicateur de performance.

a. Conformité des procédures à la structure de l’entreprise

Tableau N°5 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous les procédures administratives

appliquées pour importer des marchandises ?

Adéquation des procédures administratives

Effectif Fréquence

Non réponse 2 11.8%

Mauvais 0 0.0%

Passable 0 0.0%

Moyen 0 0.0%

Bon 4 23.5%

Excellent 11 64.7%

TOTAL OBS 17 100%

Source : Logiciel SPHINX, année 2014

Moyenne= 4.73 Ecart type= 0.46 La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Mauvais) à 5 (Excellent). Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses.

56

b. Echange d’informations

Tableau N°6 : Réponse à la question : Est-ce que l’échange d’informations dans le cycle achat

des marchandises importées est-il efficace ?

Echange d’informations

Effectif Fréquence


Pas du tout satisfait 0 0.0%

Plutôt pas satisfait 1 5.9%

Plutôt satisfait 10 58.8%

Tout à fait satisfait 4 23.5%

TOTAL OBS 17 100%

Source : Logiciel SPHINX, année 2014 Moyenne=3.07 Ecart type=0.56 La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout satisfait) à 4 (Tout à fait satisfait). Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses

c. Circulation des documents

Tableau N°7 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous la circulation des documents

d’import au sein de la Société ?

Circulation des documents

Effectif Fréquence






TOTAL OBS 17 100%


57

Moyenne=3.07 Ecart type=0.46 La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout satisfait) à 4 (Tout à fait satisfait). Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses.

d. Maitrise des tâches

Tableau N°8 : Réponse à la question : Maitrisez-vous bien les tâches relatives à la procédure

administrative liée au cycle achat des marchandises importées par SHOPRITE

MADAGASCAR ?

Maitrise des tâches Effectif Fréquence


Pas du tout 0 0.0%

Plutôt non 0 0.0%

Cela dépend 0 0.0%

Plutôt oui 1 5.9%

Tout à fait 14 82.4%

TOTAL OBS 17 100%


Moyenne=4.93 Ecart type=0.26 La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait). Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses.

1.1.1.2. Procédures comptables

a. Conformité des procédures à la structure de l’entreprise

L’adéquation des procédures comptables aux acteurs concernés par cette procédure peut être

expliquée par les réponses à la question posée ci-dessous.

58

Tableau N°9 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous les procédures comptables

appliquées pour importer des marchandises ?

Conformité des procédures comptables

Effectif Fréquence


Insuffisant 0 0.0%

Plutôt insuffisant 0 0.0%

Plutôt Bien 0 0.0%

Bien 1 5.9%

Très bien 6 35.3%

Total OBS 17 100%


Moyenne=2.86 Ecart type=0.38 La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (insuffisant) à 5(Plutôt bien). Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses

b. Echange d’informations

Tableau N°10 : Réponse à la question : Est-ce que l’échange d’informations dans le cycle

achat des marchandises importées est-il efficace ?

Echange d’informations

Effectif Fréquence






TOTAL OBS 17 100%


59

Moyenne=3

Ecart type=0

La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation

de 1 (Pas du tout satisfait) à 4 (Tout à fait satisfait). Les calculs sont effectués sans tenir

compte des non-réponses

c. Circulation des documents

La circulation des documents comptables est un sous variable explicatif de l’efficacité des

procédures par rapport à la structure de l’entreprise.

Tableau N°11 : Réponse à la question : Comment trouvez-vous la circulation des documents

d’import au sein de la Société ?

Circulation des documents

Effectif Fréquence






TOTAL OBS 17 100%

Source : Logiciel SPHINX, année 2014 Moyenne=2.64

Ecart type=0.67

La question est à réponse unique sur une échelle.

Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout satisfait) à 4 (Tout à fait

satisfait). Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses.

60

d. Maitrise des tâches

Tableau N°12: Réponse à la question : Maitrisez-vous vos tâches relatives aux procédures

comptables d'import des marchandises ?

Maitrise des tâches Effectif Fréquence


Pas du tout 0 0.0%

Plutôt non 0 0.0%

Cela dépend 0 0.0%

Plutôt oui 0 5.9%

Tout à fait 7 41.2%

TOTAL OBS 17 100%

Source : Logiciel SPHINX, année 2014 Moyenne=5.00 Ecart type=0.00 La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait). Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses.

1.2.Résultats de la vérification de l’atteinte des objectifs

Pour vérifier l’atteinte des objectifs d’achat par rapport aux procédures administratives et

comptables, nous avons considéré les sous variables suivantes : l’évolution de la vente des

marchandises, évolution du délai de stockage des marchandises et la fréquence de la rotation

du stock par département.

a. Evolution de la vente des marchandises

Pour toutes entreprises commerciales, les produits sont achetés auprès des fournisseurs pour

être revendus. Cela signifie que les achats sont en forte relation avec la vente effectuée par les

magasins SHOPRITE. Pour entrer dans les détails, nous allons voir l’évolution de la vente en

général et par département.

L’évolution des ventes en général est donnée par le tableau ci-après, entre les périodes juillet-décembre 201 2 et juillet-décembre 2013.

61

Tableau N°13 :Evolution du CHIFFRE D’AFFAIRES

CA 2012

(en ARIARY)

CA 2013

(en ARIARY)

Taux de

croissance

X1 X2

28,47

Source : Compte de résultat par nature du 01/07/12 au 30/06/13 SHOPRITE, Décembre 2013. De par ce tableau, la vente réalisée par tous les magasins SHOPRITE à Madagascar est de X1

en 2012 et X2 Ar en 2013. Le montant ne peut pas être affiché ici pour la sécurité des

informations sur l’entreprise. Le taux de croissance est donné par la formule suivante :

Taux de croissance= Différence *100/CA 2012

Si ce taux est positif, le Chiffre d’affaires en 2013 a augmenté par rapport à celui de 2012.

Effectivement, la vente en 2013a augmenté par rapport à l’année précédente si l’on considère

la même période. Le taux de croissance que nous voyons dans ce tableau est le taux réel de

croissance des ventes en 2013 par rapport à 2012.

Il est à noter que nous avons choisi ces périodes pour voir la croissance des ventes parce que

ce sont les informations les plus récentes et qui sont sûrement encore en relation avec les

procédures actuelles.

Entre autre, l’évolution des ventes par département est donnée par le tableau qui suit. Tableau N°14 Croissance des ventes des marchandises par département par rapport à l’année 2012 Département Croissance Vente Décembre 2013 (en %)

Groceries 4.6

Perishable 0.2

Non Food 10.7

Toiletries 13.1

Wine and liquor -2.9

Cigarettes and Tobac -4.9

Source : Management Book ou Rapport d’Activité mensuel, SHOPRITE, Décembre 2013.

62

Ce tableau montre que les marchandises des départements Groceries, Perishable, Non Food et

Toiletries ont connu une croissance de vente par rapport à 2012. La quantité vendue pour ces

marchandises a augmenté. Cependant, les articles départements Deli, Wine and liquor,

Bakery, Cigarettes and Tobac sont en baisse de vente. La quantité vendue pour ces articles a

alors diminué par rapport à l’année 2012.

b. Evolution du délai de stockage des marchandises

Rappelons que SHOPRITE MADAGASCAR se dote d’un grand entrepôt se trouvant dans le

même bâtiment que le siège. Tous les produits importés sont entrés en stock dans cet entrepôt.

Pour voir la rotation de stock, il faut s’appuyer au délai de stockage. Pour voir l’évolution du

délai, SHOPRITE divise les produits en deux groupes dont les Alimentaires et les Non

Alimentaires. Les marchandises sont stockées dans l’entrepôt et y sont restés avant d’être

envoyés aux magasins. Le délai de ce stockage peut être plus long ou plus court suivant la

sortie des marchandises de l’entrepôt. Aidons-nous du tableau suivant pour voir l’évolution de

ce délai entre juillet-décembre 2012 et juillet-décembre 2013.

Tableau N°15: Evolution du délai de stockage des produits en juillet-décembre 2013 par

rapport à juillet-décembre 2012.

PRODUITS Evolution du délai de stockage

Alimentaires -7 jours

Non Alimentaires -17 jours

Source : Direction Commerciale SHOPRITE MADAGASCAR 2013.

Par rapport à l’année 2012, le délai de stockage des produits dans l’entrepôt a diminué de 7

jours par rapport à l’année 2012 pour les produits alimentaires d’une part. D’autre part, ce

délai a diminué de 17 jours pour les produits alimentaires.

c. Fréquence de la rotation du stock par département

La fréquence32 de la rotation de stock est définie par la quantité des marchandises entrées et sorties de l’entrepôt par mois qui est mesurée par mois pour l’entreprise par le système Right of Sales.

32Source : Directeur adjoint du Distribution Center ou Entrepôt de SHOPRITE MADAGASCAR, 2014.

63

Pour tous les départements, la rotation des stocks est donnée par le tableau suivant : Tableau N°16: Rotation de stock juillet-décembre 2013 DEPARTEMENT APPRECIATION

Groceries Forte rotation

Perishable Moyenne rotation

Non Food Moyenne rotation

Toiletries Forte rotation

Wine and liquor Faiblerotation

Cigarettes and Tobac Faiblerotation

Source : Distribution Center ou Entrepôt de SHOPRITE MADAGASCAR Décembre 2013

Plus la rotation est forte, plus les produits sont sortis en grande quantité de l’entrepôt et

vendus en grande quantité dans les magasins.

Plus la rotation est faible, moins les produits sont sortis de l’entrepôt. Les produits du

département « Cigarettes and Tobac » ont une plus forte rotation durant la période de juillet-

décembre. Les produits des départements « Non Food » et« Wine and liquor » ont une

rotation faible.

d. Nombre des factures d’avoir ou « claim »

Le nombre de facture d’avoir est un sous variable qui peut expliquer le niveau d’atteinte des

objectifs comptables de l’entreprise. Pour le cas de notre zone d’études, nous allons voir

l’évolution de ce nombre de facture d’avoir en comparant la période de juillet-décembre 2012

avec celle de juillet-décembre 2013.

64

Tableau N° 17: Nombre des factures d’avoir ou « claim »

FACTURES d’AVOIR

(CLAIM)

DETAIL DE LA FACTURE

D’AVOIR JUILLET-DECEMBRE 2013

UNDERCHARGE CLAIM

(sous facturation)

Prix proforma>Prix facture

originale Augmentation

Marchandises abimées à la

livraison Augmentation

Quantité commandée>

Quantité reçues Augmentation

OVERCHARGE CLAIM

(surfacturation)

Prix Proforma< Prix

originale Augmentation

Quantité commandée<

Quantité reçues Augmentation

Source : Documents internes de SHOPRITE MADAGASCAR, 2013.

Ce tableau montre l’évolution du nombre des CLAIM surgissant dans la Société durant les

juillet-décembre 2013. Les CLAIM en 2013 ont augmenté par rapport à ceux de 2012.

Section 2. Résultat pour la vérification de l’Hypothèse 2 :

« Les procédures administratives et comptables du cycle achat des

marchandises importées contribuent à la prévention des risques liés à ce cycle »

Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externe et interne qui doivent

être évalués. L'évaluation et la maîtrise des risques consistent en l'identification et l'analyse

des facteurs susceptibles d'affecter la réalisation de ses objectifs. Il s'agit d'un processus qui

permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés.

Avant de vérifier la prévention de ces risques par la société, nous avons commencé par faire

une approche par risque. Pour cela, nous avons appliqué le processus de gestion et de

détection des risques donné par l’AdHEO33109(page3, paragraphe2).

33Source : ANDRIAMASINORORADOMARISON Lalanirina, contribution à l’amélioration des dispositifs de détection de risques dans le cycle achat-fournisseur- décaissement: cas SALAMA, p16 et 17,

65

Cette approche se base sur l’approche par risque lié au cycle achat toujours à travers les

procédures administratives et comptables liées au cycle achat.

2.1. Détection et gestion des risques généraux

Tout entrepreneur prend continuellement des risques inhérents à son activité. Le risque,

représente la probabilité qu'un dommage (plus ou moins grave) survienne suite à une

exposition à un danger. Le risque est donc la combinaison de la probabilité de la survenue

d'un événement dangereux et des conséquences de cet évènement.

Le processus de la gestion des risques se décompose en quatre grandes étapes:

Étapen°1: L'identification et la caractérisation des risques.

Étapen°2: L'évaluation et la hiérarchisation des risques

Étapen°3: Le traitement des risques.

Étapen°4: Le suivi et le contrôle des risques

Nous avons adopté ce processus à notre étude tout en visant à vérifier si les procédures

administratives et comptables liées au cycle achat contribuent à la prévention des risques

exposés au cycle achat des marchandises importées.

Ce sont les deux premières étapes qui nous intéressent pour cette section en vue de

présenter les résultats nécessaires à la vérification de l’hypothèse. Nous allons alors

identifier les risques exposés au cycle achat des marchandises importées et évaluer leurs

impacts au cycle achat. Après, nous allons voir comment ces risques sont-elles prévenues

par l’application des procédures administratives et comptables.

Identification et caractérisation des risques Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière la

plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risque. Il en résulte alors une

liste de risques possibles, qu’il convient ensuite de classifier selon différentes typologies de

causes (techniques, humaines, réglementaires…). Pour notre cas, nous avons consulté les

procédures d’achat d’abord et identifier à chaque étape du cycle les risques possibles. Il

s’agit des risques liés aux procédures administratives et comptables.

Année universitaire 2010/2011.

66

Il est à noter que certains risques sont détectés par l’auteur et d’autres sont déjà détectés par

les dirigeants de SHOPRITE d’après les entretiens que nous avons effectué avec eux.

D’autres risques, d’après notre approche, sont détectés par le SHOPRITE mère surtout au

niveau des procédures comptables.

Evaluation et hiérarchisation des risques

Cette seconde étape consiste:

- d’une part à évaluer, dans la mesure du possible, la probabilité d’apparition de chaque

risque recensé,

- et d’autre part à estimer la gravité des conséquences directes et indirectes de ce risque

sur le cycle achat ;

Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, de manière à distinguer

les risques acceptables des risques non acceptables pour l’entreprise. Le but de cette

hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des risques détectés et de déterminer

globalement le niveau d’exposition aux risques de l’entreprise.

Il est à noter que certains risques sont déjà évalués et hiérarchisés par les dirigeants de

SHOPRITE MASAGASCAR et le SHOPRITE mère. Par exemple, le risque de démarque est

déjà évalué par l’entreprise et pris comme le risque le plus prépondérant dans le cycle achat.

Il ne faut pas oublier que notre objectif dans l’application de cette étude est de connaître la

prévention des risques liés au cycle achat à travers les procédures administratives et

comptables

Le résultat de ces deux premières étapes nous conduit à identifier et à hiérarchiser plusieurs

risques liés au cycle achat. Mais pour cette étude, nous avons retenus les risques suivants

parce qu’ils ont une relation avec les procédures administratives et comptables risques dans

le tableau ci-après :

67

Tableau N° 18 : LISTE DES RISQUES A ETUDIER

CATEGORIE RISQUES

Risque administratif lié au cycle achat Risque de cumul de fonction

Risque lié aux produits achetés Risques de démarques

Risques liés à l’importation Risque de pénalisation

Risques liés à la procédure comptable

Falsification de la facturation

Falsification des moyens de paiement

Falsification comptable

Source : Investigation personnelle, 2014

2.2. Vérification de la prévention des risques

Rappelons encore une fois que notre objectif dans ce deuxième chapitre est de vérifier

combien les procédures contribuent à la prévention des risques. Pour cela, avec chaque risque,

il est associé un point qui permet de mesurer à quel point le risque est maitrisé ou pas par

l’entreprise. Dans la mesure de la maîtrise des risques, nous exposerons seulement les

résultats après mesure sans commentaire.

2.2.1. Mesure de la maîtrise du risque de cumul de fonction :

Le risque de cumul de fonction est un sous variable permettant de voir la performance d’une

activité par rapport à une procédure à suivre. Pour mesurer la maîtrise de ce risque par la

Société, nous avons utilisé une « Grille d’analyse des fonctions » (Annexe XIII). L’outil que

nous utilisons ici est inspiré de l’outil utilisé dans le contrôle interne. Le modèle que nous

avons pris est inspiré du cours polycopié de la quatrième année en matière d’Audit général.34

D’après les résultats de la grille, nous pouvons voir que les procédures administratives sont

presque confiées à la division import, le dédouanement et les factures d’import sont confiés à

la division transit. Concernant les procédures comptables, la comptabilisation des achats est

confiée à la division DAO. Pourtant, la comptabilisation des prestataires en matière

d’importation est prise en main par l’Expenses Creditors. Entre autre, la préparation de la

comptabilisation des prestations liées à l’import et le paiement de factures de ces prestations

sont confiées au Responsable de l’Expenses Creditors.

34Source : Cours de la 4ème Année, 2011/2012, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Audit général

68

Il ne faut pas oublier que le SHOPRITE mère effectue la comptabilisation proprement dite

mais la DAO et l’Expenses Creditors vérifient les écritures passées et font la réconciliation.

2.2.2. Mesure de la maîtrise du risque de démarque

Pour SHOPRITE MADAGASCAR, le risque de démarque prend la plus grande

préoccupation des dirigeants.

La démarque35 se définit comme l’impossibilité de vente des marchandises à cause:

- de l’atteinte de la date de péremption entrainant l’atteinte de la date de péremption ; la

plupart des marchandises ont une date de péremption même les produits non

alimentaires comme ceux du département toileries par exemple ;

- des marchandises endommagées dans l’entrepôt ou lors du transport interne ou

externe ;

- des marchandises cassées dans les magasins ou abimées.

Les marchandises en démarque doivent être jetées et ne contribueront pas à l’augmentation du

Chiffres d’affaires.

Pour mesurer la maîtrise du risque de démarque par l’entreprise, nous avons consulté le

Rapport d’Activité qui donne le détail sur le taux de démarque réel par département et le taux

de démarque supporté par la Société. Ce dernier est défini par la maison mère de la Société.

Le tableau suivant montre les démarques à cause de l’atteinte de la date de péremption et à

cause des marchandises abimées uniquement dans l’entrepôt.

35Source : Assistante Commerciale de SHOPRITE MADAGASCAR, 2013.

69

Tableau N°19 : Démarque par département

Département Existence de démarque

Groceries oui

Perishable oui

Non Food oui

Toiletries oui

Wine and liquor oui

Cigarettes and Tobac oui

Source : Documents internes de SHOPRITE MADAGASCAR, 2013

Nous pouvons voir que tous les départements sont atteints de la démarque et le taux de celle-

ci pour quelques produits est assez haut mais il est acceptable pour d`autres produits.

2.2.3. Mesure de la maîtrise des risques liés à l’importation

Lors d’une importation, nous savons qu’il faut payer les prestations de la Douane, du Gasy

Net, du fournisseur et des prestataires de service comme les transitaires. S’il y a retard de

paiement, la Société doit payer des montants plus que prévu à ces divers organismes. Pour

vérifier la maîtrise de ce risque par la Société, nous avons effectué une enquête auprès du

Responsable de la Trésorerie et de la Division Expenses Creditors pour savoir le nombre des

pénalisations payées durant la période juillet-décembre 2013.

Les réponses obtenues c’est que des pénalisations au niveau de la douane ont été payées à

cause d’une augmentation de la durée d’entreposage des marchandises dans l’enceinte de la

Douane.

2.2.4. Prévention des risques de falsification comptable

- Risque de falsification des factures: Le risque de falsification est le risque de fraude dans la

falsification des factures, la surfacturation ou la création d’une facture fictive. La falsification

des factures peut se passer lorsque les fournisseurs ou prestataires envoient leurs factures ;

C’est pour éviter cela que SHOPRITE effectue le dédouanement des marchandises avec un

70

transitaire et cependant le Responsable Transit fait la vérification des factures avant de les

envoyer à la division DAO ou division comptabilité.

- Risque de falsification des moyens de paiement : rappelons que les moyens de paiement

utilisés par l’entreprise durant le cycle achat est le virement, le chèque et l’espèce. Le moyen

de paiement par chèque est concerné par cette falsification. Pour éviter cette falsification,

SHOPRITE MADAGASCAR doit attendre l’autorisation de SHOPRITE SIL avant d’émettre

un chèque. En plus, il faut que chaque paiement soit associé à un document « PAYMENT

ADVICE » 36

- La falsification des écritures comptables: ce type de fraude fait partie des actions de

dissimulation de l’acte frauduleux. En effet, modifier la comptabilité pour couvrir les vols est

vital pour ne pas laisser des traces pour un fraudeur, d’où la nécessité d’une restriction aux

personnes ayant accès aux informations comptables.

Pour éviter cette falsification, les procédures comptables de SHOPRITE MADAGASCAR ne

donne accès à aucun comptable de passer une écriture comptable. Les factures à

comptabiliser sont toutes envoyées par scan en Afrique du Sud et c’est le comptable de

SHOPRITE mère qui passe l’écriture associée à chaque facture.

Il est à noter qu` aucune de ces formes de falsification n’est aperçue depuis longtemps.

36 ANNEXE VIII

71

Les résultats donnés dans cet ouvrage constituent le centre d’attention durant

l’élaboration de ce livre de mémoire. Ces résultats montrent que les procédures liées au cycle

achat des marchandises importées sont très longues. Ces procédures commencent par la

détermination du besoin nécessaire donné par le système Right of Sales et aboutissent au

paiement de diverses charges liées à l’achat.

Concernant les résultats pour la vérification des hypothèses, nous avons suivi une démarche non

négligeable pour obtenir toutes ces données. La vérification de la première hypothèse nécessite

des variables explicatives telles que la conformité des procédures et l’atteinte des objectifs. La

conformité des procédures est vérifiée par des résultats ou réponses recueillis de l’enquête par

questionnaire. Les réponses sont traitées par le logiciel SPHINX et les données sont toutes mises

dans des tableaux montrant la fréquence des réponses obtenues pour chaque réponse.

A propos des résultats sur l’atteinte des objectifs d’achat, ce sont tous des données réelles

obtenues au sein de l’entreprise. Ces données sont les résultats des rapports d’activité de la

Société ou les résultats de conversation avec les professionnels de SHOPRITE.

Nous savons que l’objectif de cette étude est d’analyser les résultats issus de la vérification des

hypothèses en vue de proposer des améliorations correspondantes si nécessaire. Maintenant, il

est temps d’entrer dans les discussions et recommandations.

72

PARTIE III. DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS Cette partie porte surtout sur le jugement des résultats par rapport aux diverses théories. Ce

jugement s’appuie sur les hypothèses et à la problématique posée dès le début de ce travail. Les

discussions nous permettent de donner notre opinion sur les faits présentés dans cet ouvrage.

L’analyse SWOT, qui permettra d’aboutir à des constatations, nous sera très utile : les forces, faiblesses,

menaces pouvant nuire et opportunités pouvant être saisis seront dévoilées pour notre zone d’études, ce qui

mènera à des proposer des solutions au cas où il y aurait des problèmes ou défaillance au niveau des

procédures administratives et comptable du cycle en question pour cette étude.

Cette partie permet également de dire si les hypothèses de départ que nous avons énoncées sont confirmées

ou infirmées, et qu’il permet aux entreprises étudiées de voir des potentiels d’amélioration qu’elles

n’avaient pas vus auparavant. Ainsi, dans les discussions, nous allons d’abord analyser les procédures

administratives et comptables du cycle achat des marchandises importées avant d’analyser l’efficacité et

l’efficience de ces procédures. L’analyse atteindra également les résultats sur la maitrise des risques par

SHOPRITE à travers les procédures énoncées ci-dessus. Après cela, nous proposerons dans les

recommandations des solutions aux problèmes rencontrés.

73

Chapitre I. DISCUSSIONS

Face aux données quantitatives et qualitatives présentées dans la partie précédente, les

discussions permettent d’analyser la situation de la Société en vue d’apporter des propositions

d’amélioration sur l’application et la mise en place des procédures administratives et

comptables de l’achat des marchandises importées.

Pour notre cas, nous avons utilisé la méthode d’analyse des circuits par DCD pour l’analyse

des procédures. Ceci permet de voir et d`analyser l’environnement par la méthode FFOM ou

SWOT. Pour commencer cette étude, nous allons analyser les étapes des procédures une à

une avant de discuter de leur efficacité, et de leur contribution à la maitrise des risques liés au

cycle achat.

Section 1.Analyse des procédures

L’analyse de procédure consiste à voir étape par étape les forces et les faiblesses qui

peuvent se présenter au niveau de chaque phase de la procédure. Le but ici c’est de voir quels

sont les points dans chaque phase qui contribuent à la performance du cycle achat d’une part,

et les points qui peuvent contraindre cette performance d’autres parts.

Nous allons commencer par analyser les procédures administratives avant les procédures

comptables puisque c’est l’enchainement même des procédures.

1.1. Analyse des procédures administratives

Les procédures administratives comme leur nom l’indique concerne surtout la phase

préparatoire des achats et le côté paperasserie. Analysons une à une chaque étape afin de

trouver les points forts et faibles par rapport à la performance du cycle achat des marchandises

importées.

1.1.1. Détermination du besoin

Dans la détermination du besoin, l’application du système Right of Sales facilite le travail du

Responsable de la commande d’un produit. Ce système effectue les calculs automatiquement

et allège ainsi les tâches à faire pour la commande.

C’est une force dans l’économie de la durée de réalisation des achats. La durée est un

indicateur de performance du cycle achat à travers les procédures.

74

Quelquefois, les responsables qui doivent mettre à jour les informations dans ce système

trouvent du retard à cause de l’intensité du travail à faire. Rappelons que ces personnes sont le

régulateur de stock dans les magasins, le magasinier du DC ou le grand entrepôt, et le

responsable import du siège. Cela entraine des erreurs dans le calcul automatique du besoin

par le système. Ainsi, le besoin déterminé peut être inexact et conduira à une insuffisance ou

un excès de la commande. « Si la commande est insuffisante, l’achat peut conduire à une

rupture de stock de l’entrepôt. Mais si la commande est excessive, cela peut causer un sur

stockage des marchandises »37.

1.1.2. Choix du fournisseur

Dans le choix d’un fournisseur, l’intégration du système B2B permet à SHOPRITE de

diminuer les procédures à suivre pour contacter les fournisseurs. Ce système permet de voir

directement tous les fournisseurs de SHOPRITE, toutes marchandises disponibles par

fournisseur, conditions de vente des fournisseurs, …. Cela rend les procédures moins lourdes.

1.1.3. Négociation des conditions de vente : Mode de paiement

et INCOTERMS

Dans le choix du fournisseur, nous savons que SHOPRITE considère deux grands points dont

le mode de paiement et l’INCOTERMS appliqué pour l’importation. Ces points sont imposés

par le SHOPRITE SIL.

D’abord, le choix de la Remise Libre (ANNEXE XIV) pour les procédures de paiement est un

grand atout pour l’entreprise parce que le taux bancaire pour ce mode est de 0.8%

uniquement. D’après nos recherches personnelles, nous avons constaté que les autres modes

de paiements exigent un taux bancaire plus élevé (ANNEXE 16). Le Télex ou transfert

applique le même taux que la remise libre mais les procédures à suivre sont plus compliquées

si le montant de l’import est supérieur à 10 000 Euros38. Nous pouvons constater que

SHOPRITE fait un bon choix pour amoindrir le coût lié à l’import.

Ensuite, concernant les INCOTERMS, le FOB et le CIF sont les seuls acceptés par la Société.

Ces deux types d’INCOTERMS sont les plus appropriés à la rotation des stocks au sein de

l’entreprise.

37Source : Louis Laurent, Guide de l’acheteur industriel, Édition DUNOD 2éme édition, P10. 38Source : BOA MADAGASCAR, envoyé par email, 2013.

75

D’après nos recherches, les INCOTERMS FOB et CIF sont classées parmi les

« INCOTERMS de vente au départ qui font supporter à l’acheteur (dans une plus ou moins

grande mesure) les charges et les risques liés au transport principal des marchandises ».39

L’application de ces deux incoterms est indiscutable car c’est le SIL qui l’impose. Or, il existe

plusieurs autres incoterms que l’entreprise pourrait choisir pour son activité. L’imposition et

les conditions de la maison mère causent des problèmes dans le cycle achat.

1.1.4. Réception de la facture Proforma

La réception de la facture Proforma est très simple grâce à l’interface avec le système B2B.

Le Responsable import de la Société explique que ce système a allégé les procédures à suivre

sur la demande de facture Proforma. Mais pour certains fournisseurs, la facture Proforma est

envoyée par e-mail.

Ensuite, selon JacquesVilleneuve, « une facture Proforma est une pièce de réclamation d’un

changement brusque du prix des marchandises commandées affiché dans la facture

définitive du vendeur»40. La demande de cette facture Proforma permettra à SHOPRITE de

réclamer au cas où le contenu de la facture originale serait différent. Ainsi, cela permet d’éviter

les risques de payer plus que prévu.

1.1.5. Passation de la commande

Nous avons dit dans les résultats que la passation de la commande est répartie entre quelques

personnes du siège de SHOPRITE. Cette répartition de tâches implique une bonne

organisation entre les travailleurs. Cette répartition permet à chaque personne de ne pas se

plaindre du volume de travail à faire. Selon le Responsable Import, si les commandes sont

entreprises par une seule personne, la personne concernée peut être démotivée. Or, « la

manque de motivation des ressources humaines peut contraindre l’atteinte des objectifs

d’une Organisation »41.

Ainsi, nous pouvons constater que les tâches attribuées aux employés concernés par cette

étape leur conviennent. Cela explique l’efficacité des procédures.

39Source :RATOJONIRAINY Iréné, Contribution à l’amélioration du système comptable au sein du groupe cargoways. 40Source : Jacques Villeneuve, LE CONTRÔLE INTERNE, GUIDE DE PROCÉDURES, Réédité par la Direction des communications et des services à la clientèle : avril 2003, Numéro de document : 1345, P 9. 41Source : Cours de la quatrième Année, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Management, 2012/2013.

76

D’après un entretien avec le Responsable Import, lors de la passation de la commande,

quelquefois, celui qui passe la commande oublie de voir le prix des marchandises lors du

dernier achat. Ainsi, le prix de la facture Proforma peut augmenter abondamment par rapport

à celui de la dernière facture. Cela signifie que le BC est envoyé vers le fournisseur avec un

prix plus haut. Le Responsable Import ne se rend compte de l’augmentation que lors de la

réception de la facture originale ou même lors du calcul du coût d’achat. L’oubli des

procédures est ainsi néfaste dans le cycle achat et cause une grande perte d’opportunité dans

le coût d’achat.

1.1.6. Comparaison de la facture originale avec la facture

Proforma

La comparaison de ces deux factures permet de contrôler le changement du prix des

marchandises importées. Cela permet de prévenir les risques de perte dans les coûts d’achat.

Ainsi, cette étape est très importante car le DAF de SHOPRITE MADAGACSCAR, en tant

qu’élaborateur du budget de l’entreprise affirme que « si la prévision d’achat est inférieure à

la réalisation, le budget peut ne pas couvrir les autres achats à venir surtout si ce constat

est fréquent »42. Ainsi, cette comparaison est indispensable pour ne pas payer beaucoup plus

que prévu, cela permet de voir la performance du cycle achat à travers la maîtrise du coût.

1.1.7. Dédouanement des marchandises importées

Lors du dédouanement des marchandises, les procédures sont déjà connues par le

Responsable Transit. SHOPRITE se dote d’un Responsable compétent. Cela représente une

force dans la conformité des procédures par rapport à la structure de l’entreprise.

Le problème de dédouanement se passe toujours au niveau de la Douane que nous verrons

dans l’analyse de l’environnement externe.

1.1.8. Réception des marchandises

Lors de la réception des marchandises, la vérification du BL par rapport au BC représente un

point fort de la procédure dans la performance du cycle achat. Cette action permet de voir s’il

y a un changement de livraison ou non. Mais cette action est suivie d’une vérification

physique qui permet à l’entreprise de voir les : quantité, qualité, date de péremption des

marchandises importées,….

42Source : Directeur Administratif et Financier de SHOPRITE MADAGASCAR, 2014

77

Cette vérification représente une force à l’entreprise car permet de réclamer auprès du

fournisseur s’il y a défaut de livraison ou manque de quantité ou date de péremption très

proche. Par exemple si la date de péremption est très proche que prévue dans le BC, la Société

réclame une diminution du prix.

Mais lors de la réclamation auprès des fournisseurs, certains d’entre eux ne veulent pas

répondre aux réclamations. Par exemple, lors d’une livraison venant d’Egypte, des laits en

boîte étaient en mauvais état (boîte abimée et lait imbuvable). Le fournisseur n’acceptait pas

la réclamation de SHOPRITE MADAGASCAR et cela entraine une grande perte pour la

Société. Ainsi, le taux de démarque a augmenté involontairement.

1.2. Analyse des procédures comptables

1.2.1. Préparation de la comptabilisation

Le fait de préparer uniquement la comptabilisation allège le travail des employés à

Madagascar d’un côté et augmente le travail de contrôle au sein de l’entreprise. Cette décision

est prise par la Société mère en Afrique du Sud. Auparavant, la comptabilisation était

effectuée par le comptable de SHOPRITE MADAGASCAR et il n’y avait de contrôle que par

cette personne même. Ainsi, la nouvelle procédure permet de vérifier la comptabilisation par

deux personnes différentes. Le risque d’erreur est ainsi entretenu. Si le comptable à

Madagascar a commis une erreur, le comptable de SHOPRITE mère pourra le détecter et

vice-versa. Ceci montre une efficacité des procédures comptables et donc une performance du

cycle achat dans la maîtrise des risques administratifs.

Mais la durée de la comptabilisation d’une facture est très longue car il faut au moins deux

jours, seulement pour la comptabilisation. Et s’il y a erreur détectée par le comptable de

SHOPRITE MADAGASCAR, il faut demander en Afrique du Sud de rectifier et cette

rectification nécessite encore des heures et un jour quelquefois.

Cette procédure prend encore beaucoup de temps et retarde les affaires au sein de la Société.

1.2.2. Paiement du fournisseur étranger

Le paiement du fournisseur étranger est très compliqué surtout au niveau de la préparation. Le

paiement à l’étranger doit être en devise. SHOPRITE a un compte en devise et un compte en

Ariary. Si le compte en devise n’est pas suffisant, il faut en acheter avec le compte en Ariary.

78

Or, le cours des devises peut changer d’un moment à l’autre.Or, il faut payer les fournisseurs

même si le cours est très haut. Si le cours est bas, le coût d’achat est plus rentable mais si le

cours est couteux, le coût d’achat est aussi coûteux. Cette procédure affecte la performance du

cycle achat au niveau du coût.

1.2.3. Paiement de la Douane et de Gasy Net

Le système TradeNet qui permet la relation avec la douane a diminué les procédures avec la

douane. Le défi relevé avec la mise en place du Système TradeNet est d'interfacer les

systèmes informatiques des sociétés et organismes impliqués dans le dédouanement pour

permettre un allègement significatif de la procédure par la mise en place d’un dédouanement

quasi-totalement informatisé. Cela diminue les procédures à suivre par SHOPRITE pour le

paiement de la Douane et de Gasy Net.

1.2.4. Paiement du transitaire

Les procédures de paiement des transitaires sont très longues. Il faut attendre au moins deux

jours avant de pouvoir payer le transitaire. Cela est dû à cause de la demande d’autorisation en

Afrique du Sud. En plus, la signature des chèques prend au plus vite une demi-journée parce

que les Directeurs signataires sont toujours très occupés.

S’il y a une erreur dans l’impression du chèque, il faut annuler le chèque. Les procédures

d’annulation d’un chèque sont encore très longues car il faut d’abord signaler l’erreur en

Afrique du Sud. Encore des procédures longues et lourdes. La perte de temps dans ces

procédures entraine une remise en cause de la conformité des procédures à l’activité de la

Société.

1.2.5. Contrôle de la journalisation des opérations relatives aux

achats importés

Rappelons que pour les comptabilisations relatives à l’import, les personnes concernées sont

le chef comptable pour les factures des fournisseurs étrangers tandis que le Responsable de

l’Expenses Creditors pour les factures du transitaire, de la Douane.

C’est après la comptabilisation des factures des fournisseurs que SHOPRITE effectue le

virement. Par contre, pour les factures de Douane, les factures sont payées avant la

comptabilisation. Donc, s’il y a eu erreur de la part du responsable de la trésorerie, il faut

réclamer après le paiement et les procédures de réclamation seraient longues.

79

Or, le système comptable doit suivre le principe de « Comptabilisation avant le paiement ».

L’impact du non-respect de ce principe au niveau du cycle achat est la lourdeur des

procédures à suivre si le montant payé par le Responsable de la trésorerie est faux ou mal

calculé. Cela entraîne le devoir d’appeler la Douane pour annuler le paiement.

L’analyse des procédures par étape nous permet de voir point par point mais de façon

globale les points forts et les points à améliorer tant au niveau des procédures administratives

que comptables. Si certaines étapes des procédures ne sont pas remises en question dans cette

section, c’est parce que ce sont des étapes où rien n’est à signaler. Tous les points forts

permettent aux procédures de contribuer à l’efficacité et l’efficience du cycle achat. Pourtant,

les points faibles détectés seront à améliorer.

Section2 : Analyse de l’environnement

L’analyse de l’environnement consiste à analyser les résultats obtenus en tenant

compte de l’environnement d’où ils proviennent que ce soit interne à l’entreprise ou externe.

Et cette analyse se fera par rapport à nos objectifs de départ de vérifier si les hypothèses vont

être confirmées ou non. Commençons cette analyse avec l’environnement interne.

2.1. Analyse de l’environnement interne Nous allons analyser ici les procédures liées à l’environnement interne. D’abord, nous

entendons par environnement interne tout ce qui est lié directement à l’entreprise et à son

activité. L’analyse de l’environnement interne se base sur les résultats issus de la vérification

des hypothèses. Ce qui nous intéresse pour cette étude concerne les éléments de cet

environnement mis en jeu dans les procédures du cycle achat des marchandises importées.

2.1.1. Points forts

D’après l’analyse des forces au niveau interne de l’entreprise, nous en avons relevé quelques-

unes par rapport aux procédures d’importation des marchandises. Les premiers points forts

concernent d’abord l’efficacité des procédures. Les discussions faites dans cette section se

basent sur les résultats présentés dans la deuxième partie de cet ouvrage.

80

Adéquation des procédures administratives à la structure de l’entreprise

Fort taux de fréquence de conformité des procédures

A travers les résultats sur l’efficacité des procédures comptables et administratives (Tableau

N°5), nous avons constaté que les 64,7 % de l’échantillon affirment que les procédures

administratives sont excellentes, c’est-à-dire depuis la détermination des besoins jusqu’à la

réception des marchandises. Plus que la moitié de l’échantillon sont alors satisfaits des

procédures appliquées. Cette situation nous permet de dire que les intervenants internes au

cycle achat sont satisfaits de la procédure. Les procédures sont conformes non seulement aux

intervenants mais aussi à l’activité d’importation des marchandises. Cette conformité explique

alors que les procédures mises en place sont efficaces. Puisque les procédures sont efficaces,

elles contribuent à la performance du cycle achat.

Echange d’informations satisfaisant

Les réponses obtenues(Tableau N°6) affirment que les 23.5% de l’échantillon sont tout à fait

satisfaits de l’échange d’informations durant l’application des étapes administratives du cycle

achat. Aussi, 58.8% sont plutôt satisfaits. Les deux modalités « satisfaits » et « plutôt

satisfaits » donnent des réponses positives à la question posée à l’échantillon. Ainsi, nous

pouvons conclure que l’échange d’informations au sein de l’entreprise explique que les

procédures administratives sont efficaces.

Circulation des documents satisfaisante

70.6% des personnes enquêtées affirment que la circulation des documents est plutôt

satisfaisante (Tableau N°7). Cela représente plus que la moitié de l’échantillon. Les

documents administratifs des achats sont alors en bonne circulation. Si les documents

circulent bien, les procédures sont efficaces.

Maitrise des tâches par les employés

Aucun employé ne se dit de ne pas maîtriser ses tâches dans la réalisation des achats importés.

Tout le monde affirme que tout à fait, il maîtrise ses tâches (82 %) (Tableau N°8). Et une

seule personne a répondu plutôt oui. Cette réponse est positive donc les tâches administratives

liées au cycle achat sont maitrisées par les employés. Ceci nous montre que ces employés

peuvent exécuter normalement les procédures administratives sans crainte. Bref, tâches

maitrisées, procédures efficaces.

81

Adéquation des procédures comptables à la structure de l’entreprise

Echange d’informations satisfaisant

Les 64.7% de l’échantillon ont répondu dans le tableau N°10 qu’ils sont plutôt satisfaits de

l’échange d’information des procédures comptables. Cette proportion constitue plus que la

moitié de l’échantillon donc la réponse est considérable pour tout l’échantillon. La modalité

« plutôt satisfait » représente une réponse positive. Donc, les informations durant l’application

des procédures comptables par les personnes concernées sont plutôt bien échangées. Cela

explique que les procédures comptables du cycle achat importé sont plutôt satisfaisantes en

général. Cela nous conduit à dire que les procédures comptables sont plutôt efficaces.

Maitrise des tâches par les employés

Les 41.2% des personnes ayant répondu (Tableau N°12) pour la question sur la maîtrise des

tâches ont répondu qu’elles maîtrisent parfaitement les procédures comptables liées au cycle

achat des marchandises. Ces personnes sont celles qui participent dans les procédures

comptables. Les autres qui ont répondu non-réponse ne participent pas dans les procédures

comptables. Ces 41.2% représentent une réponse positive à la question sur la maîtrise des

tâches.

Points forts dans l’atteinte des objectifs

Les résultats issus de la vérification de l’atteinte des objectifs seront discutés ici. Rappelons

que pour vérifier si les procédures sont efficaces, nous avons eu recours à vérifier si elles

permettent d’atteindre les objectifs de la Société qui ont du lien avec les procédures d’achats.

D’après les résultats de cette vérification, quelques points forts sont constatés.

Evolution croissante du chiffre d’affaires

Les résultats de la vérification de l’évolution de la vente au sein de l’entreprise nous donnent

un pourcentage de 28,47% (Tableau N°13). Ce taux est positif ; lorsque le taux de croissance

du chiffre d’affaires augmente, les marchandises vendues ont augmenté. Le rôle des

procédures d’achat importé dans cette croissance c’est que les besoins des magasins sont

maîtrisés par la Société. Ainsi, les procédures de détermination des besoins ont contribué à

cette évolution. Mais aussi, nous pouvons dire que les procédures de négociation avec les

fournisseurs ont contribué à cette évolution du chiffre d’affaires car les achats dépendent

toujours du prix des marchandises. Si les ventes s’accroissent, c’est que le coût d’achat est

82

cohérent à l’activité de vente. Alors, nous pouvons dire que les procédures contribuent à

l’évolution croissante du CA.

Diminution du délai de stockage des marchandises

L’évolution du délai de stockage des marchandises dans l’entrepôt est calculée par le

Directeur Commercial de la Société. D’après le tableau N°15, les résultats veulent dire que si

2012 les produits alimentaires sont stockés pendant X jours, en 2013, elles sont stockés

pendant X jours – 7jours. Et pour les produits non alimentaires, si les produits sont stockés

pendant Yjours en 2012, c’est pendant Yjours- 17jours en 2013. La diminution du délai de

stockage veut dire que les marchandises achetées sont de moins en moins coincées dans

l’entrepôt et sont vendues un peu plus vite. Le rôle de procédures dans cette diminution est

que les procédures contribuent à l’atteinte de l’objectif de diminution du délai de stockage par

la détermination automatique du besoin dans le système right of Sales.

Rotation positive du stock pour les départements Groceries, Perishable,

Toiletries, Non food.

Les marchandises de ces 4 départements connaissent une rotation positive des stocks :

moyenne et fort. Cela signifie que lorsque ces marchandises sont entrées en stock, elles en

sortent et rentrent répétitivement. Cela nous permet de dire que les marchandises achetées

couvrent le besoin des clients. Dans ce cas-là, nous pouvons tirer que si les produits sont

achetés par les clients c’est parce que les fournisseurs choisis pour importer les marchandises

conviennent bien à l’entreprise.

Augmentation de l’undercharge claim (prix des marchandises)

Rappelons que l’undercharge concernant le prix des marchandises est la diminution du prix

des marchandises dans la facture réelle par rapport à la facture Proforma (sous facturation) .

Le nombre de ce type de claim est passé de 172 à 176 de juillet-décembre 2012 à juillet-

décembre 2013 (tableau N°17). La diminution de prix représente pour l’entreprise une

augmentation positive du résultat.

83

Points forts dans la prévention des risques liés au cycle achat

Les résultats issus de la vérification de la prévention des risques nous sont nécessaires ici pour

détecter les forces.

Existence des réalisateurs des tâches d’un côté et d’un validateur d’un autre

D’une vision générale du résultat de la grille d’analyse des fonctions, les fonctions liées à

l’achat sont bien partagés entre les responsables. Pour toutes les étapes des procédures

comptables et administratives, toute action doit être validée par les Directeurs ou le

SHOPRITE mère avant d’être exécutée.

Les personnes en charge de l’autorisation des achats (DG et Dir Com), la réception des

marchandises (Réceptionniste de l’entrepôt), le paiement des factures (Responsable Trade

creditors et Responsable ExpensesCreditors), l’autorisation de paiement (SHOPRITE RSA),

préparation de la comptabilisation (DAO et Expenses Creditors), Comptabilisation

(SHOPRITE RSA) sont différentes. Lorsque ces personnes sont différentes, les risques dans

les procédures sont avertis par la Société. Par exemple, pour les procédures administratives,

avant de passer la commande à l’étranger, le DG doit d’abord valider la facture Proforma

envoyée par le fournisseur. Cette procédure aide la Société à prévenir le risque d’erreur

effectué par celui qui passe les commandes. Selon Jacques Villeneuve, « Dans la mesure du

possible, les fonctions suivantes sont accomplies par des personnes différentes: autorisation

des achats, réception des marchandises, conciliation de facture, paiement,

comptabilisation. »43

Maîtrise de la démarque pour les départements

D’après le résultat du tableau N°19, les taux de démarque acceptable par la Société. Ainsi, les

démarques pour ces produits ne signifient pas « perte significative » pour l’entreprise. Cela

signifie que l’importation des produits de ces départements est cohérente avec l`activité de la

Société. Alors, l’impact des procédures c’est que les procédures sont cohérentes avec

l’atteinte des objectifs de maîtrise de la démarque. Le rôle des procédures dans la prévention

de démarque est de choisir les fournisseurs qui ont des produits avec une date de péremption

la plus éloignée possible.

43Source : Jacques Villeneuve, LE CONTRÔLE INTERNE, GUIDE DE PROCÉDURES, Réédité par la

Direction des communications et des services à la clientèle : avril 2003, Numéro de document : 1345, P 10.

84

Les autres étapes des procédures qui contribuent à la prévention des risques de démarque son

aussi présentées ci-dessous :

- Comparaison de la facture Proforma et de la facture réelle du fournisseur étranger : Il

faut réclamer s’il y a augmentation du prix. S’il y a augmentation du prix, les

marchandises risquent de ne pas correspondre au pouvoir d’achat des clients et

pourront rester en stock plus longtemps. Alors, ces marchandises atteindront la date de

péremption et augmenteront le taux de démarque.

- Réception des marchandises par l’entrepôt : pour éviter la démarque, dès l’arrivée des

conteneurs, les employés du DC doivent les décharger. Cela doit être fait même si les

employés doivent travailler la nuit. Cette mesure est prise surtout pour les conteneurs

qui contiennent des produits périssables.

Sécurité dans la prévention des risques comptables.

D’après nos résultats de vérification des risques comptables dans la Société, des procédures

sont bien mises en place pour éviter les risques de falsification. Aucune falsification n’a été

aperçue jusqu’à présent. Ainsi, les procédures sont très sécurisantes dans les procédures

comptables surtout.

Autres points forts

Rapport positif entre le délai de règlement du fournisseur et le délai de règlement

des clients payant à crédit.

Le délai de règlement44 ou échéance est le temps accordé par un vendeur à son client pour que

ce dernier puisse payer ses dettes lors d’une vente de service ou de produit.

Pour SHOPRITE MADAGASCAR, le mode de paiement des fournisseurs étrangers est la

Remise libre. Ce mode de paiement implique le paiement de toutes les dettes fournisseurs

étrangers par virement entre les comptes bancaires du fournisseur et de SHOPRITE. Le délai

de règlement des fournisseurs doit se faire dès la réception des factures. Il est à noter que

SHOPRITE n’accorde pas des ventes à crédit à ses clients normalement sauf à quelques-uns

qui ont un contrat exceptionnel avec la Société.

44Source : http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-

tresorerie-et-achat-dECG15.html

85

Les Responsables de la Société affirment que si le délai de règlement des fournisseurs est

inférieur à la date d’échéance accordée aux clients, le règlement du fournisseur peut être

en retard et entraine une pénalisation. Mais ici, la date d’échéance accordée aux clients

payant à crédit est de 15 jours seulement. Le délai de règlement des clients payant à crédit n’a

aucun impact sur le paiement des fournisseurs.

2.1.1. Faiblesses :

Faiblesse dans la conformité des procédures comptables

Le nombre élevé des non-réponses obtenues lors de l’enquête sur les procédures

comptables : conformité des procédures

En considérant l’échantillon pris pour l’enquête sur l’efficacité des procédures comptables, se

référant à la sous variable« conformité des procédures », la non-réponse obtenue est à 58

selon les résultats du tableau N° 9.

La plupart des enquêtés ne connaissent pas les procédures comptables du cycle achat. Cela

signifie que les procédures comptables sont appréciées par le personnel de la comptabilité et

les Directeurs de SHOPRITE. Or, dans le cycle achat, le travail des comptables dépend du

travail des divisions se trouvant dans la Dir Com et de l’entrepôt. Donc, la non-réponse

signifie méconnaissance des procédures comptables par la plupart des travailleurs du siège de

SHOPRITE. Par exemple, la comptabilisation des factures d’import doit se faire dès la

réception de la facture. Quelquefois, les factures restent longtemps dans la division Transit ;

cela peut entrainer un retard de paiement du fournisseur et entrainer des pénalisations.

Absence du cahier de transmission au niveau de la Direction Administrative et

Comptable

En nous aidant des résultats du tableau N°10, les réponses positives de la question posée sur

la circulation des documents donnent seulement un pourcentage de 29.4% pour la modalité

« Plutôt satisfait ». Les personnes plutôt pas satisfaits de la circulation est aussi à l’ordre de

29.4% de l’échantillon. La circulation des documents dans les procédures comptables

connaissent alors un problème. Nous avons vu après observation l’inexistence de cahier de

transmission entre les personnes de la direction Administrative et Financière. Il y a eu des fois

où quelques factures n’ont pas été comptabilisées car le comptable les ont reçues mais a

oublié l’endroit où il les a mises. Un autre exemple de cas concret, le Responsable Transit a

envoyé deux fois une même facture de douane à la division Trade Creditors.

86

Cette division a donc effectué deux virements pour un même dossier. Cette situation a

entrainé des longues procédures à suivre pour annuler le virement passé au compte de la

douane car il a fallu faire une négociation au niveau de la Banque. Pour faire cette

négociation, le Responsable Trade Creditors a dû laisser toutes ses autres tâches.

Faiblesse dans l’atteinte des objectifs

Diminution de la vente pour les départements « Wine and liquor » et « Cigarettes

and Tobac »

Selon le tableau N°14, les produits de ces deux départements ont connu une baisse de vente

par rapport à l’année 2012. En se référant aux procédures du cycle achat, les produits achetés

n’ont pas contribué à l’objectif d’augmentation de vente pour ces produits.

Les causes de cette baisse par rapport aux procédures d’achat concernent le prix de

dédouanement de ces marchandises. Pour l’importation des produits stupéfiants et alcoolisés,

il faut payer beaucoup plus de taxes douanières et cela entraine une augmentation du prix de

ces marchandises. C’est pourquoi elles sont moins vendues.

Faible rotation des départements « Wine and liquor » et « Cigarettes and Tobac »

Cette faible rotation est donnée par le tableau N°16. Les causes de cette faible rotation sont

expliquées par la baisse de leur vente. Donc, l’influence des procédures dans cette rotation est

la même que pour la diminution des ventes.

Augmentation des « CLAIM » :

- surfacturation du prix des marchandises

Pour cette analyse, nous nous référons aux résultats du tableau N°17.

D’abord, le nombre de claim sur la surfacturation du prix des marchandises a augmenté en

juillet-décembre 2013 par rapport à juillet-décembre 2012. Plusieurs commandes ont alors

connu une surfacturation. Rappelons que la surfacturation du prix est l’augmentation du prix

des marchandises affichée dans la facture réelle par rapport à la facture Proforma. A cause de

la surfacturation, le responsable Import doit réclamer auprès des fournisseurs et cela augmente

les procédures d’import. Quelquefois, les fournisseurs acceptent de diminuer le prix mais

d’autres fois, ils n’acceptent pas de remettre le prix de la facture Proforma. Ce dernier cas

implique une perte significative dans le coût d’achat.

87

- marchandises abîmées à la réception

Ensuite, le nombre de claim sur les marchandises abîmées dans la réception des marchandises

a également augmenté. Les marchandises abîmées à la réception peuvent être dues à plusieurs

causes : marchandises abîmées depuis les fournisseurs ou durant le transport des

marchandises ou durant le déchargement des conteneurs. Ces marchandises sont quelquefois

irrécupérables auprès du fournisseur. Les procédures administratives et comptables ne

permettent pas donc de faire cette récupération. Comme exemple concret, l’entreprise a reçu

des beurres qui ont tous fondu durant le voyage. Or, les incoterms utilisés par SHOPRITE

sont le FOB et le CIF où l’acheteur est responsable des charges et transports liés à

l’importation. Nous pouvons ainsi constater la limite des procédures.

- quantités livrées inattendue

Lors de la réception des marchandises, les quantités reçues peuvent être insuffisantes ou

débordées. Si la quantité reçue est inférieur à la quantité commandée, le stock ne sera pas

suffisant et l’entreprise peut perdre l’opportunité de vendre les produits même si cela ne

concerne qu`une seule journée. Mais si la quantité reçue est supérieur à la quantité

commandée, l’entreprise peut faire un surstockage. Cela donne une limite des procédures.

Pour tous ces claims, même si les procédures indiquent que la Société peut réclamer,

quelquefois, il est trop tard.

Autres faiblesses :

Absence d’un manuel de procédures

Les procédures administratives et comptables liées au cycle achat des marchandises importées

sont très longues. Les employés du siège ont quelquefois tendance à oublier ou à sauter

quelques étapes des procédures lorsque le volume de travail à faire est élevé. Ce problème est

dû à cause de l’inexistence d’un manuel qui permet de suivre les procédures. Cet oubli peut

entrainer plusieurs problèmes. Par exemple, lors de l’établissement d’un EIR pour la

préparation de la comptabilisation des factures du fournisseur étranger, le comptable de

SHOPRITE a oublié de faire valider l’EIR par le DAF avant de le scanner vers le SHOPRITE

mère. C’est ce dernier qui a constaté l’erreur. Nous savons que le SIL ne comptabilise un EIR

qu’après 1 ou 2 jours de son envoi en Afrique du Sud. Donc, si le comptable doit encore

renvoyer l’EIR, il ne sera comptabilisé qu’après 1 ou 2 jours de plus. Cela a entrainé un

rallongement des procédures.

88

IMPACT de l’ALLOCATION par le SHOPRITE RSA

Nous savons que SHOPRITE MADAGASCAR est une entreprise filiale de SHOPRITE SIL

en RSA. Cela explique de l’import par allocation au sein de notre zone d’études. SHOPRITE

MADAGASCAR planifie ses achats suivant la situation des ventes. Lorsqu’une procédure

d’achat st en cours, SHOPRITE SIL fait une allocation qui est inattendue par la filiale.

L’allocation peut alors perturber les procédures d’importation initiées par la filiale. Par

exemple, SHOPRITE MADAGASCAR a commandé des produits chez un fournisseur

étranger direct. SHOPRITE SIL ordonne d’annuler la commande parce il va envoyer une

quantité sur ces produits.

Mais pour d’autres cas, SHOPRITE SIL ne demande pas d’annuler la commande mais

demande d’accepter les marchandises allouées quelle que soit la conséquence dans les ventes

et l’entreposage.

Limites des procédures dans la prévention des risques

Perte significative à cause des demarques

Nous tenons à rappeler que les démarques sont dues à cause de plusieurs facteurs mais

l’influence des procédures dans le cycle achat peut contribuer à l’augmentation du taux

suivant la nature de chaque étape de cette procédure.

Le taux de démarque pour ces deux départements dépasse le taux accepté par l’entreprise.

Cela entraine une perte significative dans le résultat de la Société. Les procédures

d’importation font partie de la cause de cette perte. Par exemple, une importation de plusieurs

produits périssables comme les glaces, laits, fromages, … étaient prévue livrée en mois de

Novembre 2013. Mais à cause d’un mauvais échange d’informations avec les prestataires, les

conteneurs ne sont reçus qu’à la moitié du mois de décembre. Cela a entrainé une mévente de

plusieurs quantités des marchandises. Or, la date de péremption de ces marchandises était très

proche. L’atteinte de la date de péremption est l’une des grandes causes de la démarque.

D’où, la limite de la prévention des risques au niveau de SHOPRITE à travers les procédures

liées à l’importation des marchandises.

89

2.2. Analyse de l’environnement externe

L’analyse de l’environnement externe consiste à voir tous les facteurs externes à l’entreprise

qui peuvent avoir des conséquences positives ou négatives dans l’application des procédures

administratives et comptables relatives au cycle achat des marchandises importées par le siège

de SHOPRITE. Pour analyser l’environnement externe, nous allons montrer ensemble les

opportunités et menaces par rapport aux relations avec les acteurs externes du cycle achat, par

rapport à l’environnement politico-légal, par rapport à l’environnement organisationnel de

l’importation internationale et nationale, par rapport à l’environnement technologique et sur le

plan légal.

2.2.1. Relations avec les acteurs externes du cycle achat

Opportunités

Vis-à-vis des fournisseurs :

Le nom SHOPRITE est connu par tous les pays africains et par quelques pays de l’océan

indien. La plupart des marchandises vendues par la Société proviennent de l’importation. Pour

importer des marchandises, SHOPRITE n’a pas à se donner du mal dans la recherche des

fournisseurs. Habituellement, ce sont les fournisseurs qui proposent en premier les

marchandises à SHOPRITE. Pour négocier avec les fournisseurs, SHOPRITE est la partie

dominante et prend les décisions finales sur les relations avec ses fournisseurs.

Menaces

Vis-à-vis des fournisseurs :

Les procédures à suivre à Madagascar sont très lourdes pour dédouaner les marchandises alors

que les fournisseurs veulent être payés le plus vite possible et cela met en cause les relations

de SHOPRITE MADAGASCAR avec ses fournisseurs surtout lorsqu’ils sont nouveaux

Vis-à-vis du transitaire

Les procédures de paiement que SHOPRITE doit suivre sont très longues alors que les

factures des transitaires sont reçues juste après le dépôt d’un ordre de transit. Il y a eu des fois,

‘après notre observation participative où les factures sont échues alors que l’autorisation de

paiement n’est pas encore accordée par SHOPRITE mère.

Vis-à-vis de la douane :

Les marchandises peuvent rester plus longtemps à Tamatave quand la Douane veut faire une

analyse des marchandises, cela entraine le dépôt des marchandises plus longtemps.

90

Lorsque ces marchandises sont retenues par la Douane plus longtemps, il faudra payer des

pénalisations. Cette procédure douanière représente lors les procédures à suivre par

SHOPRITE.

2.2.2. Vis-à-vis des concurrents

Opportunités

SHOPRITE MADAGASCAR se dote de huit magasins et cela lui permet d’avoir une plus

grande part de marché dans l’île par rapport aux autres grandes surfaces. Ainsi, elle vend des

marchandises à plusieurs clients qui sont des clients habituels et aussi des grands clients

comme les grandes entreprises qui achètent beaucoup de marchandises et de Bon d’Achat.

Aussi, durant notre intervention au sein de la zone d’études, plusieurs clients affirment que le

prix des produits de SHOPRITE est généralement moins cher par rapport aux autres grandes

surfaces résidant à Madagascar.

Menace

Plusieurs petits magasins sont en train d’étendre leurs activités. Ils représentent pour

SHOPRITE des menaces dans l’exercice de ses activités. Les fournisseurs étrangers font

référence à leur relation avec les autres grandes surfaces malgaches. Cela représente une

menace au niveau de la relation de SHOPRITE avec ses fournisseurs surtout les conditions de

vente des fournisseurs.

2.2.3. Environnement politico-légal

Opportunités

La mise en application des textes et des lois pour la normalisation et la surveillance des

produits ou services offerts sur le marché surtout en matière de produits de grandes

consommations, offre à l’entreprise l’opportunité d’évoluer dans un environnement

règlementé. Donc la mise en application de ces règles donne à SHOPRITE l’opportunité de

réaliser l’importation des marchandises légalement.

La situation politique actuelle à Madagascar permet à toute entreprise de pouvoir établir des

relations avec tous les pays du monde. Lors de la crise, certains fournisseurs étrangers avaient

peur de la solvabilité des entreprises malgaches lors de l’importation. Mais actuellement les

marchés commencent à s’ouvrir et permettre à la Société d’avoir des opportunités multiples

sur le choix des fournisseurs.

Menace

Les crises politiques avant et jusqu’en 2013 ont beaucoup infecté l’activité de SHOPRITE.

Ces crises étaient trop longues et ont remise en question l’image des entreprises malgaches

vis-à-vis des partenaires et fournisseurs étrangers surtout au niveau du paiement des dettes.

91

2.2.4. Environnement socioculturel

Opportunités

Depuis l’année dernière, la vente générale au sein de SHOPRITE s’accroit si nous nous

référons à la totalité des marchandises.

SHOPRITE a connu une augmentation de l’importation depuis cette constatation. De ce fait,

certains ménages ont changé leurs habitudes d’achats et préfèrent, pour avoir plus de sécurité

s’approvisionner auprès des grands magasins de distribution comme SHOPRITE Madagascar.

2.2.5. Environnement économique et financier

Opportunités

La mondialisation et la globalisation des échanges offrent à l’entreprise des opportunités

d’affaires aussi bien sur le plan international et facilite la circulation des biens les sociétés

malgaches et les Sociétés étrangères.

Menace

L’instabilité de la valeur de la monnaie malgache et l’inflation économique qui diminue le

pouvoir d’achat de la population. Ces problèmes affectent beaucoup l’opération en devise

effectuée par SHOPRITE.

L’augmentation des personnes en chômage c’est-à-dire sans emploi persiste toujours à

Madagascar, plus le taux de chômage augmente plus le pouvoir d’achat des consommateurs

diminuent et le désir de s’approvisionner auprès des grands magasins de distribution tel

SHOPRITE peut être délaissé. Ces problèmes d’ordre économiques et financiers menacent les

procédures de détermination des besoins des clients à l’importation.

2.2.6. Environnement technologique

Opportunités

L’évolution de la technologie permet à SHOPRITE d’appliquer les procédures d’importation

avec des technologies plus modernes et moins compliquées. Ceci est montré par la mise en

place du système SAP au sein de l’entreprise pour une gestion plus performante des activités

d’achat d’importation. Il y a également la mise en place du système B2B qui est récemment

installé au sein de l’entreprise pour améliorer les relations avec les fournisseurs

Menace

L’évolution incessante de la technologie implique à l’entreprise de devoir suivre les tendances

actuelles pour ne pas être dépassées par les concurrents. Cela implique beaucoup de dépenses

dans le budget.

92

L’environnement externe de SHOPRITE est très compliqué et en évolution

permanente. Les relations avec les fournisseurs étrangers sont très touchées par cette

évolution. Aussi, l’évolution de l’environnement technologique influence beaucoup des

changements dans l’application des procédures d’importation.

Après avoir analysé tous les points possibles liés au cycle achat, nous allons maintenant entrer

dans la validation des hypothèses.

Section3 : Validation des hypothèses

Si nous attaquons cette validation des hypothèses, c’est pour vérifier si les hypothèses

sont confirmées ou infirmées. Cette validation des hypothèses nous permettra d’atteindre nos

objectifs de départ si les hypothèses sont confirmées. En effet, nos objectifs de départ sont étroitement liés à la validation de nos hypothèses. Ainsi,

nous avons eu deux hypothèses à vérifier : premièrement, les procédures administratives et

comptables liées au cycle achat des marchandises sont efficaces ; deuxièmement, les

procédures administratives et comptables du cycle achat des marchandises importées

contribuent à la maitrise des risques liés à ce cycle.

De par les entretiens, les enquêtes au sein de SHOPRITE, les résultats obtenus et les analyses

que nous avons effectués ont montré une relation significative entre les procédures mises en

place par la société et leur efficacité. Nous pouvons confirmer que les procédures

administratives et comptables liées au cycle achat des marchandises importées sont efficaces.

Alors, la conformité des procédures à la structure est une source de performance du cycle

achat. Aussi, l’atteinte des objectifs de l’entreprise à travers les procédures contribue

également à la performance du cycle achat de marchandises importées. La première hypothèse

est ainsi vérifiée et confirmée parce que l’efficacité est un indicateur de performance.

Ensuite, nous avons constaté une relation positive entre la prévention des risques liés au cycle

achat et la performance du cycle achat. Nous pouvons dire ici que la prévention des risques

par les procédures administratives et comptables contribue à la performance du cycle achat.

Alors, les indicateurs de préventions de risque dans le cycle achat contribuent à la

performance de ce cycle. La seconde hypothèse est vérifiée et bien confirmée.

93

SHOPRITE a plusieurs points forts au niveau des procédures internes du cycle achat.

Ces points forts lui permettent d’atteindre plusieurs objectifs dans la réalisation des achats.

Mais il existe aussi des faiblesses qui peuvent nuire à la performance des achats mais ces

faiblesses sont des points à améliorable. Du côté de l’environnement externe, nous pouvons

voir que plusieurs opportunités s’offrent à l’entreprise sur les plans environnementaux comme

les relations avec les acteurs externes, … Pourtant, les procédures d’achat sont menacées par

quelques facteurs externes. Ce premier chapitre nous a également permis de confirmer les

deux hypothèses de départ. Maintenant, nous allons voir les recommandations nécessaires si

nécessaire pour les points à améliorer.

94

Chapitre II. RECOMMANDATIONS

Dans ce deuxième chapitre de la dernière partie de cet ouvrage, nous allons proposer à

SHOPRITE des solutions face aux faiblesses de la société en se basant sur les procédures

administratives et comptables relatives au cycle achat des marchandises importées. Il est à

remarquer que les recommandations doivent être réalisables par la Société à moindre coût et

avec objectif qui n’est autre que la performance du cycle achat.

Les recommandations concerneront tout d’abord l’amélioration nécessaire dans quelques

étapes des procédures.

Section1. Recommandations sur les procédures Les recommandations sur les procédures sont les solutions proposées pour améliorer

les procédures Administratives et comptables liées au cycle achat des marchandises

importées. Nous savons que d’après l’analyse des procédures, nous avons détecté des points à

améliorer. Ces points concernent les étapes même des procédures.

1.1.Formation de tout le personnel sur les procédures

Pour éviter le conflit d’échange d’informations entre les personnes des différentes directions,

il est mieux de donner une formation à tout le personnel du siège pour que tout le monde

connaisse l’interdépendance des tâches à effectuer. Comme ça, ils contribueront encore mieux

à la performance du cycle achat dans l’application des procédures d’importation.

1.2. Utilisation des cahiers de transmission de document

Pour éviter le conflit sur la perte de documents, envoi répétitif des documents, oubli de

transmission des documents, il est mieux de mettre en place un cahier de transmission par

division et un cahier de réception. Les deux cahiers seront signés par le transmetteur et le

récepteur.

1.3.Comptabilisation des factures avant le paiement

Pour éviter les erreurs de paiement, il est mieux de comptabiliser les factures des douanes et

de Gasy Net avant le paiement de leur prestation.

Pour cela, le montant à payer sera vérifié par trois personnes dont le Responsable de

l’Expenses creditors (qui prépare la comptabilisation), le SHOPRITE mère (qui fait la

comptabilisation) le Responsable du Trade Creditors (qui fait le paiement).

95

1.4.Complétude des contrats avec les fournisseurs

Cette complétude concerne les problèmes de claim. Ainsi, pour éviter les pertes possibles

dans l’existence des claims, nous proposons à SHOPRITE de mettre dans les contrats avec le

fournisseur les mentions suivantes :

- Le fournisseur sera payé avec le prix de la facture Proforma prévue ;

- Le fournisseur paiera un dommage si les marchandises reçues sont ne correspondent

pas à la commande ;

- Le fournisseur enverra des marchandises convenables s’il y a des marchandises

abîmées à cause d’un problème qui a comme source liée au fournisseur.

Section 2. Autres Recommandations Les autres recommandations concerne l’amélioration des procédures en général pour

qu’elles soient plus génératrices de performance. Il s’agit des outils à utiliser dans les

procédures, ce sont des recommandations relatives à l’outil des procédures, de l’allocation.

2.1. Mise en place d’un manuel de procédures45.

Pour proposer cette solution à la Société, nous allons d’abord définir ce qu’est un manuel de

procédures, donner son utilité et objectif et montrer à la Société un modèle.

« Le manuel de procédures comptable et administratives décrit l'organisation comptable

et administrative de l'entreprise, les méthodes de saisie et de traitement des informations, les

politiques comptables et les supports. Le manuel constitue la description ordonnée et

formelle d'une série d'opérations et d'instructions de travail destinées à rendre cohérent,

partagé, fiable, crédible et pertinent le système d'informations d'une entreprise »46.Il précise

en particulier les différentes tâches et leurs modalités d'exécution; les responsabilités

respectives des différents intervenants ou opérateurs; les procédures d'établissement des

différents documents nécessaires à la gestion administrative, financière, comptable,

opérationnelle et technique; ainsi que les modalités de contrôle à chaque stade du système

d'informations.

45Source : RABENJAHerimampionona, Analyse du manuel de procédures d’une entreprise d’imprimerie, Année universitaire 2009/2010, P21-23. 46Source :Raouf.Y, Lecontrôleinterneetorganisationcomptabledel'entreprise,éditionDunod,page18

96

Le manuel de procédures a pour objectif de formaliser les procédures et les règles qui

régissent le fonctionnement de l’entreprise. Il décrit le système d’exécution des programmes

à travers la définition des différentes procédures.

Les différentes procédures répondent aux objectifs ci-après:

-définir un cadre formel pour la réalisation de ses activités et l’atteinte de son objectif en

étant compétitive et performant.

-responsabiliser davantage le personnel concerne dans l’accomplissement des taches par une

définition précise des attributions et des résultats attendus.

-rendre plus productif le personnel par une efficacité plus accrue à travers l’optimisation des

circuits d’informations (circuits des documents)

Conception du manuel de procédures La conception du manuel de procédures peut se faire suivant deux approches: L’approche

fonctionnelle et l'approche systémique de la théorie des organisations.

Le manuel de procédures peut être conçu selon l'approche systémique qui consiste à

considérer l'entreprise comme un système. Rappelons que le système est une totalité

organisée d'un ensemble d'éléments actifs solidaires en relation d’interactions entre elles.

L'étape suivante est alors d'identifier les activités de l'entreprise et de les diviser en cycles et

sous-cycles. Le cycle est une série de phénomènes ou de tâches qui se renouvèlent

périodiquement et dans le même ordre; lorsqu'il est subdivisé, on parle de sous-cycle.

L'avantage de l'approche systémique est que la modification de l'organigramme de la structure

n'a pas d'effet systématique sur l'exécution des tâches donc sur le manuel de procédures. Seuls

les opérateurs exécutant les tâches changent.

La conception selon l'approche fonctionnelle quant à elle est celle qui consiste à se baser sur

l'organigramme de l'entreprise et plus précisément les fonctions. Une fonction étant un

ensemble de responsabilités, il définit pour chacune d'elle l'organisation du service et les

attributions des différents agents sont décrites.

Chaque fonction est ensuite décomposée en sous fonctions qui sont eux-mêmes décomposés

en procédures. Enfin pour chaque procédure il est important de décrire ses objectifs; les

principales règles de gestion qui la caractérisent; les tâches à exécuter.

97

2.2. Mise en place d’un tableau de bord achat

Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe

pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation

d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les

évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant

une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources.

Le tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.

1. évaluer la performance

2. réaliser un diagnostic de la situation

3. communiquer

4. informer

5. motiver les collaborateurs

6. progresser de façon continue

Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion

fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif.

L’objectif de mise en place de cet outil dans le cycle achat est de suivre l’évolution des

indicateurs de performance par rapport aux objectifs visés par l’entreprise.

Nous pouvons voir un modèle dans l’Annexe XVIII. ,

2.2.3. Mise en place d’un contrôle interne

Pour bien entreprendre l’application des procédures, il est mieux pour la Société de mettre en

place un organe indépendant à la Dir Com et à la DAF pour effectuer un contrôle permanent à

chaque phase des procédures d’achat des marchandises importées. Pour cela, il est crucial

pour l’entreprise de mettre en place des auditeurs internes pour faire ce travail afin d’éviter le

malentendus dans l’échange d’informations, le suivi des factures.

98

La dernière partie de cet ouvrage est la partie où nous avons consacré le plus nos réflexions

pour donner nos opinions sur les résultats réels au sein de l’entreprise. Dans les discussions, nous

avons pu voir étape ra étape les points forts et faiblesses au cas échéant. Ensuite, nous avons vu dans

la discussion des résultats issus de la vérification de la première hypothèse que la mesure des

indicateurs de l’efficacité des procédures donne des résultats presque positifs.

Concernant l’atteinte des objectifs, les procédures administratives et comptables contribuent à

l’atteinte de certains objectifs liés à l’application des procédures administratives et comptables liées

au cycle achat des marchandises importées par le siège de SHOPRITE. Ces objectifs sont

l’augmentation du chiffre d’affaires, la rotation de stock positif pour quelques départements de

marchandises, la diminution du délai de stockage des marchandises en général.

Concernant la prévention des risques, il existe des actions dans les procédures administratives et

comptables qui contribuent à ne pas dépasser le taux d’acceptabilité des risques courus par la

Société.

Il est à souligner que durant cette dernière partie, nous avons détecté des problèmes au niveau

interne et externe de la Société. Les faiblesses internes concernent la mauvaise circulation des

documents dans la procédure comptable, faible rotation de certains produits, la persistance accrue

des claims.

Nous avons proposé des solutions aux divers problèmes, faiblesses et menaces qui affectent la

performance du cycle achat. Les recommandations que nous proposons sont celles qui sont

réalisables par l’entreprise uniquement.

99

CONCLUSION GENERALE

A la fin de cet ouvrage, il est nécessaire de faire une brève récapitulation de tout ce qui a été

dit depuis la première page. Pour ceci, il est mieux de résumer cet ouvrage par partie.

D’abord, la première partie de notre livre de mémoire évoque l’utilisation des matériels et

méthodes pour la collecte, le traitement et l’analyse des données. Avant de voir les matériels

et méthodes proprement dits, nous avons parlé de notre zone d’études. Il est principalement

distingué que SHOPRITE MADAGASCAR est une grande entreprise commerciale

appliquant l’activité d’achat et de revente des marchandises. Cet aspect nous a permis de le

choisir en tant que zone d’études. Mais aussi, nous l’avons choisi par le fait qu’il nous permet

de vérifier les hypothèses concernant l’efficacité des procédures et la prévention des risques

liés au cycle achat. Après avoir parlé de la zone d’études, nous avons pu voir les matériels

utilisés. Les matériels sont les moyens tangibles utilisés notamment durant la phase de

recherche. Ces matériels concernent les outils de base qui ont aidé à la première collecte de

données nécessaires pour commencer notre réflexion comme les outils de base dont les

documents académiques, l’internet, les archives privées de SHOPRITE comme les rapports

d’activité par exemple. L’objectif d’utilisation de tous les matériels c’est d’appuyer dans la

collecte des données relatives aux objectifs et à la vérification des hypothèses. Après, nous

avons évoqué, les matériels qui ont aidé à la collecte d’informations sur l’efficacité des

procédures administratives et comptables comme le guide d’entretien que nous avons utilisé,

le questionnaire guide, et le questionnaire sur l’efficacité des procédures. Et il ya aussi la

grille d’analyse des fonctions nécessaire à la méthode d’analyse des fonctions.

Concernant les méthodes, nous avons appliqué diverses méthodes pour la collecte, traitement,

et analyse des données toujours dans le but d’atteindre les objectifs et de vérifier les

hypothèses. Nous avons effectué des recherches primaires ou secondaires qui nous ont permis

de mesurer les indicateurs de performance du cycle achat au sein de la Société. Il y a aussi les

entretiens appliqués plusieurs fois pour comprendre le déroulement général des procédures

administratives et comptables du cycle achat des marchandises importées, pour mesurer

l’efficacité des procédures par rapport à l’atteinte des objectifs liés au cycle achat et enfin

pour mesurer la prévention de risque par les procédures administratives et comptables

relatives au cycle achat des marchandises importées par le siège. A part les entretiens, nous

avons passé par l’enquête par questionnaire lors de la vérification de l’efficacité des

100

procédures par rapport à la structure de l’entreprise. Le but de cette méthode est de vérifier la

première hypothèse sur l’efficacité des procédures. Encore, nous avons eu recours à des

méthodes de traitement des données qui sont résumées par la modélisation théorique des

variables. Ensuite, les données sont toutes analysées unes à unes pour détecter les forces,

faiblesses, opportunités et menaces qui affectent la performance du cycle achat des

marchandises importées à travers les procédures administratives et comptables. Nous tenons à

préciser qu’une méthode a été utilisée pour analyser les fonctions liées aux procédures d’achat

durant cette étude. Il s’agit de la méthode d’analyse par grille d’analyse des fonctions.

La deuxième partie de cet ouvrage est le plus intéressante car elle permet de voir les résultats

de la vérification des hypothèses. Ces résultats montrent d’abord la description des procédures

liées au cycle achat des marchandises importées. Ces procédures commencent par la

détermination du besoin nécessaire et aboutissent au paiement de diverses charges liées à

l’achat. Chaque étape est entretenue par un des responsables au sein de la Dir Com ou de la

DAF ou de la Direction Générale ou de l’entrepôt. Mais il existe également les acteurs

externes qui tiennent des rôles importants dans la réalisation des achats.

Après la description des procédures administratives et comptables du cycle achat des

marchandises importées, nous avons récolté des résultats pour la vérification des hypothèses.

La vérification de la première hypothèse nécessite les indicateurs tels que la conformité des

procédures et l’atteinte des objectifs. La conformité des procédures est vérifiée par des

résultats ou réponses recueillis de l’enquête par questionnaire. Les réponses sont traitées par

le logiciel SPHINX et les données sont toutes mises dans des tableaux montrant la fréquence

des réponses obtenues pour chaque réponse. Ces réponses sont obtenues sur une base d’un

échantillon représentatif qui est à l’ordre de 37% de la population étudiée (plus que 30%).

Concernant les résultats pour la vérification de la seconde hypothèse, nous avons dû faire

d’abord une approche par risque pour recenser tous les risques inhérents au cycle achat et

distinguer après ceux qui ont un impact significatif à la performance du cycle achat et par

rapport aux procédures administratives et comptables liées à ce cycle.

Ensuite, nous avons mesuré la prévention de ces risques par la Société par rapport aux divers

indicateurs qui nous ont aidés à vérifier cette prévention. D’après notre vérification, nous

avons obtenus des résultats après mesure des divers indicateurs de prévention de risque.

Premièrement, le risque de cumul de fonction est mesuré pour voir s’il n’y aurait pas de

cumul de fonction. Deuxièmement, nous avons vérifié l’évolution du taux de démarque au

101

sein de la Société sur les produits importés uniquement. Ensuite, nous avons mesuré la

prévention du risque lié à l’importation où nous avons un problème dans le dédouanement des

marchandises. Enfin, pour la mesure du risque de prévention des falsifications comptables,

nous avons cherché dans les procédures les actions qui contribuent à cette prévention et les

actions qui peuvent augmenter les risques de falsification.

La troisième partie est le champ de critique des résultats mais aussi de la proposition de

solutions si nécessaires. Nous nous sommes basés sur tous les résultats obtenus pour pouvoir

réaliser cette dernière partie. En premier lieu, les procédures administratives et comptables

sont analysées étape par étape pour vérifier les forces et les points à améliorer. Ces

procédures, comme elles sont interne à l’entreprise sont analysées par rapport à

l’environnement interne à l’entreprise en général. La force détectée durant l’analyse des

procédures est la sécurité du système au sein de la Société. Cette sécurité repose sur l’envoi

des documents administratifs et comptables en Afrique du Sud pour qu’ils puissent les

enregistrer et les comptabiliser après. Cette émergence de la Société mère dans les procédures

permet de voir une efficacité des procédures. Mais cela est également remis en cause parce

que cela rend les procédures plus lourdes et plus longues. Après l’analyse des procédures,

nous avons effectué l’analyse de l’environnement interne et externe de la société mais par

rapport à la relation entre performance du cycle achat et les procédures (administratives et

comptables du cycle achat des marchandises).

Par rapport à l’environnement interne, les forces des procédures reposent sur une bonne

adéquation des procédures administratives en générale, et surun échange d’information

satisfaisant et une bonne maîtrise des tâches au niveau des procédures comptables. Ensuite, le

rapport positif entre le délai de paiement des clients payant à crédit et du délai de paiement

des dettes des fournisseurs étrangers représente pour SHOPRITE un point fort dans la

réalisation des achats. Des faiblesses sont détectées durant l’analyse de l’environnement

interne. Il existe des problèmes au niveau des procédures comptables. Certains facteurs de

l’environnement externe du cycle achat représentent des menaces mais aussi des opportunités

par rapport aux procédures.

Rappelons que les objectifs de notre étude c’est demontrer globalement que

l’application des procédures administratives et comptables du cycle d’achat des marchandises

importées aide l’entreprise à maintenir évolutif son environnement interne et externe lié

102

directement ou indirectement au cycle achat afin d’avoir une bonne appréciation des

indicateurs de performance du cycle achat. Cet objectif est atteint parce qu’après notre étude,

nous avons trouvé des réponses positives sur les forces et opportunités concernant l’analyse

de l’environnement. Ces forces et opportunités expliquent que SHOPRITE arrive à maintenir

son environnement évolutif.Comme objectifs spécifiques, notre étude cherche à montrer que

l’efficacité des procédures est une source de performance du cycle chat des marchandises

importées et que la prévention par les procédures des risques liés au cycle achat est une source

de performance du cycle achat des marchandises importées.

Rappelons également que nos hypothèses sont « Les procédures administratives et

comptables liées au cycle achat des marchandises importées sont efficaces » et

« Les procédures administratives et comptables liées au cycle achat contribuent à la

prévention des risques liés à ce cycle ».

L’étude de la performance du cycle achat à travers les procédures nécessite des indicateurs

qui permettent de la mesurer. Pour voir la relation entre les procédures et la performance du

cycle achat, nous avons utilisé les indicateurs « efficacité des procédures » et « prévention des

risques ». Nous avons limité notre étude par ces indicateurs parce que ce sont les plus

dominants pour le cas de SHOPRITE.

D’après notre longue étude, nous avons constaté qu’en général, les procédures administratives

et comptables du cycle achat des marchandises importées sont adéquates à la structure de la

société. Aussi, nous avons trouvé que plusieurs objectifs liés à la réalisation des achats sont

atteints par SHOPRITE. L’adéquation des procédures à la structure de l’entreprise et l’atteinte

des objectifs permettent de dire que les procédures liées au cycle achat des marchandises sont

efficaces. C’est ainsi que nous avons confirmé la première hypothèse.

Ensuite, il est constaté durant cette étude grâce à une mesure de la prévention des risques,

beaucoup de risques dans la réalisation des achats dont prévenus. Cette prévention signifie

que les risques n’affectent pas la performance du cycle achat. C’est ainsi que nous avons

confirmé la deuxième hypothèse.

103

En un mot pour répondre à notre problématique « dans quelle mesure les procédures

administratives et comptables liées au cycle achat contribuent-elles à la performance de ce

cycle ? », nous pouvons dire que les procédures administratives et comptables liées au

cycle achat contribuent à la performance de ce cycle dans l’optique que les procédures

soient efficaces, c’est-à-dire adéquates à la structure de l’entreprise et contribuent à

l’atteinte des objectifs visés par la Société par rapport au cycle achat des marchandises

importées. Mais encore, ces procédures contribuent à la performance du cycle achat

dans l’optique qu’elles permettent de prévenir certains risques liés au cycle achat(risque

de cumul de fonction, risque de démarque, risque lié à l’importation, risque de

falsification comptable).

Les analyses ont montré certaines défaillances dans les procédures administratives et

comptables de SHOPRITE MADAGASCAR. Si celui-ci cherche à trouver des solutions par

rapport à ces défaillances, la Société peur saisir encore un peu plus d’opportunité d’accroître

le degré de la performance de son cycle achat. Mais il faut tenir compte de tous les facteurs

internes et externes qui peuvent avoir des conséquences sur la performance de ce cycle.

Nous pouvons poser comme question ici comment SHOPRITE pourra-t-elle augmenter le

degré de la performance de son cycle achat ?

I

BIBLIOGRAPHIE

- Le DUFF Robert. « Encyclopédie de la gestion et du management », Paris France, DALOZ 1999, 315P

- Soifia Ounswamdine, L'évaluation des procédures du contrôle interne du cycle achat fournisseur dans

le cadre d'une mission d'audit légal Institut Africain de Management - Bachelor in Business

Administration 2004

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- « Manuel pour formateur en achats internationaux et gestion des approvisionnement Document

technique, Programme for developementat the Helsinki School of Economics,PRODEC (1996)

- « Guide de l’acheteur industriel » 2éme édition Louis Laurent, Edition DUNOD

- Encyclopédie du Management, 315p.

- RabenjaHerimampionona, Analyse du manuel de procédures d’une entreprise d’imprimerie, Année

universitaire 2009/2010, 100p.

- Nicolas Lefèvre, « L’entretien comme méthode de recherche », 2006, staps.univ-lille2.fr

- Documents internes du DAO SHOPRITE MADAGASCAR 2013.

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Universitaire 2009/2010, 123p.

- Louis Laurent, Guide de l’acheteur industriel, Édition DUNOD 2éme édition, P10.

- Jacques Villeneuve, LE CONTRÔLE INTERNE, GUIDE DE PROCÉDURES, Réédité par la Direction

des communications et des services à la clientèle : avril 2003, Numéro de document : 1345, 200p.

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- Raouf.Y, Le contrôle interne et organisation comptable de l'entreprise, edition Dunod.

COURS

- Cours de la 1ère Année, 2008/2009, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Organisation.

- Cours de la 4ème Année, 2011/2012, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Méthodologie.

- Cours de la 4ème Année, 2011/2012, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Audit Général.

- Cours de la quatrième Année, Département Gestion, Université d’Antananarivo, Management,

2012/2013.

WEBOGRAPHIE - http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-

tresorerie-et-achat-dECG15.html, date de téléchargement 25/06/2013 ;

II

- http://fr.wikipedia.org/wiki/Proc%C3%A9dure_d%27entreprise28/06/2013

- http://www.toupie.org/Dictionnaire/Marchandise.htm, 21 Mars 2014

- http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Droits_de_douanes.jpg, 21 mars

- « Performance et entreprise », www.oboulo.com

- « L’entretien - conseils pratiques », www.esen.education.fr

http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-tresorerie-

et-achat-dECG15.html

III

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Organigramme de SHOPRITE Madagascar

Annexe II : Détail des tâches des départements (Structure)

Annexe III : Classement Des Marchandises

Annexe IV : Guide D’entretien Général

Annexe V : Questionnaire Guide D’entretien

Annexe VI : Questionnaire sur l’efficacité

Annexe VII : DCD Cycle Achat Importé

Annexe VIII: Modèle de Payment Advice

Annexe IX : Lettre de domiciliation

Annexe X : EIR

Annexe XI : Journal

Annexe XII : Grille d’analyse des Fonctions

Annexe XIII : Remise Libre

Annexe XIV : Taux Bancaire Sur Le Mode De Paiement A L’étranger

Annexe XV : Chronogramme des activités

Annexe XVI : Liste des points de vente SHOPRITE MADAGASCAR

Annexe XVII : Modèle de tableau de bord achat

Annexe XVIII : Comptabilisation de l’import

IV

GENERAL

MANAGER

PERSONAL Department

FINANCIAL Department

STORES Department

BUYING Department

DISTRIBUTION CENTER

INFORMATIC Department

MEAT MARKET

FRESH MARK

EXPENSES

CREDITORS

DIVISIONNAL

ACCOUNT

OFFICE

TRADE

CREDITORS

TRANSIT

LOCAL

MARKETING

Ambodivona

Talatamaty

Analakely

Ampefiloha

Antsirabe

Ampasanimalo

Tamatave

Ankorondrano

DIRECTION

ASSISTANT

ANNEXE I : ORGANIGRAMME DE SHOPRITE MADAGASCAR

Source : Siège ou « Head Office » de SHOPRITE MADAGASCAR

IMPORT

V

EXPENSES CREDITORS :

- Gestion des dépenses sur les frais généraux et les charges liées à lèxploitation de la société ;

- Enregistrement comptable

- Elaboration des chèques ;

- Vérification, classement et archives des pièces justificatives ;

- Enregistrement de la recette des magasins ;

- Entretenir les relations avec les tiers : BOA, MCB, BMOI, BFV, concernant les prélèvements des

chèques, ordre de virement, état de trésorerie ;

- Résoudre les problèmes relationnels avec les fournisseurs et prestataires tant matériels que financiers.

- Elaborer et délivrer les Bons dÀchat au client.

Ce service détient une caisse pour le règlement de certains besoins des autres services.

DIVISIONAL ACCOUNT OFFICE

- contrôle des documents relatifs à làpprovisionnement en marchandises ;

- vérification de làuthenticité des Bons de Commande et de la facture définitive;

- Transmission des factures vérifiées à la division « Trade Creditors » pour pqiement ;

- Suivi des ventes à crédit de SHOPRITE, envoie par scan des factures de ces ventes et les saisies directes

au niveau des magasins.

TRADE CREDITORS

- Ce service sòccupe de la vérification des documents uniquement pour la revente au magasin jusqu’à

leur paiement issu des documents fournis par le DAO et passe les écritures afférentes au journal. Ces

documents sont : Etat établi par le fournisseur ; 1er CMPL ; 2eme CMPL ; « Payment advice ».

Ce service fait partie intégrante du service Comptabilité dans son ensemble. Par conséquent, elle

assure la gestion de la trésorerie de la société afin de se disposer en permanence des ressources

suffisantes pour remplir ses engagements financiers tels que les salaires, charges sociales, paiement

des fournisseurs.

PERSONAL DEPARTMENT

Ce département sòccupe de la gestion des ressources humaines sur le plan administrative surtout : le

recrutement, l`établissement du contrat pour les nouveaux, la formation, le suivi des disciplines.

Elle sàssure de làdéquation et de la disponibilité des employés aux différents postes en donnant des

formations, évaluation, promotion …

ANNEXE II : DETAIL DES TACHES DES DEPARTEMENTS

VI

DESIGNATION (par SHOPRITE) EQUIVALENCE

BAKERY Boulangerie (pain, viennoiserie, patisserie,…) WET FISH Poissonnerie () DELI Charcuterie (jambon, mortadelle, salami, saucisson,..)

NON FOODS Non Alimentaires (droguerie, produits d’entretien maison, produits cosmétiques,…)

BUTCHERY Boucherie (viande de bœuf, viande de porc, poulets, canards, ,…)

CIGARETTES AND TOBAC Cigarette et tout ce qui est tabac

PERISHABLE Produits périssables (crèmerie, surgelés, œufs, produits laitiers, lait, beurre, yaourt, crème fraîche, fromage, etc…)

FRUITS AND VEGETABLES

Fruits et légumes (légumes vertes, fruits malgaches, fruits étrangères,…)

GROCERIES

Epicerie : -Produits de grande consommation courante ou pas : huile, riz, biscuit, farine, cacao … -Boissons : Jus de fruits, Boissons gazeuses

TOILETRIES -Savon de toilette, papier hygiénique, lotion hygiéniques, Wine and liquor Boissons alcoolisées (vins, champagne, …)

Source : Divisionnal Account Office SHOPRITE MADAGASCAR, 2013

ANNEXE III: CLASSEMENT DES MARCHANDISES

VII

THEMES CONTENU Généralités sur l’Entreprise - Dénomination sociale de l’entreprise

- Entreprise mère - Dirigeants - Organigramme - Activité - Attribution des magasins - Attribution du siège - Relation avec l’’entreprise mère - Objectifs

Cycle Achat - Type d’achat

- Nature des marchandises achetées - Prise de décision sur les achats - Fournisseurs étrangers

Description des procédures d’achat

- Causes qui déclenchent un achat - Phases du cycle achat - Durée d’une importation - Acteurs

Performance liée au cycle achat - Efficacité

- Atteinte des objectifs - Prévention des risques liés au cycle achat

Source : Investigation de l`auteur, 2013.

ANNEXE IV: GUIDE D’ENTRETIEN

VIII

Cycle achat des marchandises importées :(Adressé au Buying Department)

1. Qu’est-ce qui déclenche une décision d’achat au sein de votre Société ?

o Rupture de stock

o Suivant une rotation de stock périodique

o La nature de l’achat

o Par une décision spéciale de la Direction

o Autres :

2. Quels sont les types de marchandises que vous importez ?

3. Où se trouveraient-t-ils vos fournisseurs ?

4. Quelles sont les étapes à suivre pour effectuer un achat

o Décision d’achat : quantité, choix du fournisseur, …

o Commandes : BC

o Suivi des commandes concernant la date de livraison

o Dédouanement

o Réception des commandes : BR

o Comptabilisation des factures

o Règlement des dettes

o Rangement des factures: où et comment? Dans un logiciel et dans un classeur/dans un classeur

seulement

o Autres

5.Comment choisissez-vous vos fournisseurs ?

o Prix moins cher

o Livraison rapide

o Négociable pour le paiement

o Moins Disant : Prix, Délai, Livraison

o Autres :

6.Auriez-vous des fournisseurs fixes ?

o Oui

o Non

- Si oui, pourriez-vous dire les raisons ?

o Pour des produits génériques :

o Pour des Rabais, Remise, Ristourne

o Pour des conditions de livraison assurées

ANNEXE V: QUESTIONNAIRE (SHOPRITE)

IX

o Pour des garantis spéciaux

o Pour des cadeaux offerts : calendrier, stylo, …

o Pour un prix du produit bas

o Autres :

7. Pouvez-vous citer non pas les noms mais les types de clients qui viennent chez vous ?

o Particulier

o Salariés

o Concurrent

o Autres Entités :…………………………………..

o Autres

8. Quels sont vos objectifs par rapport à la réalisation des achats des marchandises importées ?

Documents d’achats (Adressé au Buying Department)

1. Quels sont les documents d’import que vous utilisez ?

2. Qui ont les pouvoirs de signature sur les documents d’achats ?

3. Comment se présentent chacun de ces documents ?

Comptabilisation des Achats (Adressé au Financial Department)

1. En considérant toutes les charges de votre entreprise, quel pourcentage représente les achats avec tous les frais y

afférents ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Combien d’année votre entreprise garde-t-elle les factures et tous documents d’achat ?

3. Quand est-ce vous comptabilisez vos factures ?

o A la réception de la facture

o A la réception des marchandises

o Chaque fin de période

o Suivant un contrat de paiement avec les fournisseurs

o A la date d’échéance

4. Lorsque la réception des marchandises a lieu avant celle de la facture, quelle décision prenez-vous pour la date de

comptabilisation ?

o Comptabiliser les marchandises au moment de leur réception

o Attendre la réception de la facture

o Selon la décision de la hiérarchie supérieure

4. Quelles sont les formalités à suivre pour la comptabilisation des achats ?

5. Quels sont les documents nécessaires avant de réaliser la comptabilisation des factures pour les achats locaux et

importés?

X

Documents d’achats (Adressé au Financial Department)

1. Quels sont les documents d’import que vous utilisez en matière de comptabilité ?

2. Qui ont les pouvoirs de signature sur les documents comptables ?

3. Comment se présentent chacun de ces documents?

4. Comment classez-vous ces documents?par qui ?

Efficacité des procédures par rapport à atteinte des objectifs liés au cycle achat des marchandises importées.

1. Pouvez-vous nous dire comment s’évolue le taux de croissance du Chiffre d'Affaires sur deux ou trois années

successives?

2. Comment s’évolue le taux de démarque au sein de votre entreprise si l’on considère uniquement les causes liées aux

procédures administratives et comptables des achats importés ?

3. Comment se qualifie la rotation des stocks des marchandises importées depuis le début de cet exercice en cours

jusqu’en décembre 2013? (Par classe des marchandises ou par catégorie)

4. Est-ce que le coût d’achat des produits par département vous semble-t-il maitrisé ?

4. Comment s’évolue le nombre des marchandises réclamées auprès fournisseur entre deux ou trois années

successives ?

5. Pouvez-vous définir le nombre d’erreur de commande effectués par les responsables ?

6. Combien de fois aviez-vous été pénalisés par les fournisseurs, transitaires, banque, douane,… depuis le début de cet

exercice en cours ?

Prévention des risques liés au cycle achat (DAF et Directeur Commercial)

1. Pouvez-vous nous dire à quels risques le cycle achat des marchandises importées est-il exposé ?

2. Quelles actions la Société a-t-elle prise pour prévenir ces risques?

3. Existe-t-il un processus d’identification des principaux risques ?

4. Pour chaque risque, quel niveau de risque la Société accepte-t-elle ?

5. Des moyens spécifiques sont-ils consacrés à la mise en œuvre et à la surveillance des procédures de gestion des

risques ?

6. Pour chaque nature de risque exposé au cycle achat des marchandises importées, quelle prévention aviez-vous prises

dans les procédures administratives et comptables liées à ce cycle ?

ANNEXE VI: QUESTIONNAIRE SUR L’EFFICACITE

XI


ANNEXE VII: DCD CYCLE ACHAT IMPORTE

XIII


XIV


XV

Source : Head Office SHOPRITE 2013

ANNEXE VIII : MODELE DE PAYMENT ADVICE

XVI

Nous vous faisons parvenir nos factures pour domiciliation à notre importation ci-après :

- Marchandises : - Montant total : - Fournisseur : - Adresse : - Pays de provenance : - Pays de fabrication : - Modalité de paiement :

Nous vous autorisons de débiter notre compte N°………………………… pour les commissions de domiciliation

correspondantes.


ANNEXE IX: LETTRE DE DOMICILIATION

XVII


ANNEXE X: EIR

XVIII


ANNEXE XI : JOURNAL

XIX

Description de la grille d’analyse des fonctions : Nous avons déjà mentionné dans la définition que cette grille est un tableau à double entrée. Dans la

partie gauche et verticale, comme première entrée, il se trouve toutes les tâches à accomplir avant, pendant et

après l’achat, c’est-à-dire durant le cycle achat. Ces tâches sont tirées des procédures ou d’après les réponses

obtenues des entretiens ou d’après les observations personnelles.

Ensuite, dans la partie droite et horizontale du tableau, il y a les services assumant les tâches liées au cycle

achat. Ces services sont mentionnés également dans les manuels de procédures des entreprises ou d’après les

réponses obtenues des entretiens ou d’après les observations personnelles ou l’organigramme de l’entité

concernée.

Pour compléter le reste du tableau, il nécessite juste de poser la question « Telle tâche est-elle assumée par

quel poste? ». Et quand il y a une réponse à cette question, nous mettons une croix à la coïncidence du service

ou poste avec la tâche.

ANNEXE XII : GRILLE D’ANALYSE DES FONCTIONS

XX

Source : Investigation de l`auteur 2013

XXI

C’est un mode de paiement à l’étranger qui est liée à quelques conditions.

Taux bancaire = 0.8% du montant de la facture originale du fournisseur étranger.

La Remise libre exige les procédures suivantes :

- Obtention de la facture originale du fournisseur étranger ;

- Domiciliation de la facture originale et non de la facture Proforma ;

- Dédouanement ;

- Obtention des documents de dédouanement ;

- Paiement

La Remise libre exige également la constitution des documents suivants :

- Facture originale du fournisseur

- Facture originale domiciliée

- Ordre de transfert

- Achat de devise

- Prestation Gasy Net (BSC)=(SGS)

- DAU

ANNEXE XIII: REMISE LIBRE

XXII

MODE DE PAIEMENT Taux Bancaire

Remise libre 0.8

Paiement contre remise documentaire 1.50

Lettre de crédit 1.9

Télex transfert 0.8

Source :Documents internes SHOPRITE MADAGASCAR, 2013.

ANNEXE XIV : TAUX BANCAIRE SUR LE MODE DE PAIEMENT A L’IMPORT

XXIII

1-PHASE PREPARATOIRE :

- Etude du thème : mots clés ;

- Documentation par recherche, par internet, ouvrages académiques ;

- Etablissement du protocole de recherche ;

- Elaboration du Guide d’entretien ;

- Demande de l’existence d’un Manuel de procédures pour le cycle achat de

marchandises au sein des entreprises : Guilmann, Interpharma, MGI, Expeditors,

Deltat Construction ; Shoprite Madagascar

- Prise de connaissance des entreprises ayant répondu : Interpharma, Guilmann,

Shoprite

- Demande de stage au sein de SHOPRITE MADAGASCAR.

2-PHASE D’INTEGRATION AU SEIN DE LA ZONE D’ETUDES :

- Premiers Entretiens :

-Chef Comptable

-Assistante du Directeur commercial

- Dépouillement des premiers résultats ;

- Entretiens avec le personnel du département Commercial ;

- Entretiens avec les autres membres de l’entreprise et les parties prenantes.

3-PHASE D’ELABORATION DE L’OUVRAGE :

- Rédaction de l’ouvrage pour la vérification des hypothèses ;

- Analyse des résultats obtenus et application des méthodes d’analyse ;

- Suggestion de solutions.

ANNEXE XV: CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

XXIV

Code Magasins Utilisateurs Localisations

30279 SHOPRITE Tanà City Ankorondrano

40426 SHOPRITE Tana Waterfront Ambodivona

40434 SHOPRITE Airtport Talatamaty

40442 SHOPRITE Down Town Analakely

42290 SHOPRITE Hilton Ampefiloha

44844 SHOPRITE Antsirabe Antsirabe

46757 SHOPRITE Panorama Ampasanimalo

51849 SHOPRITE Tamatave Tamatave

Source : Archives internes de SHOPRITE MADAGASCAR

ANNEXE XVI : REPARTITION DES POINTS DE VENTE SHOPRITE

XXV

ANNEXE XVII : Modèle de tableau de bord achat

XXVI

60033 achat marchandises, import direct

73500 TVA déductible su le service transitaire

74403 TVA sur l’importation

91000 Fournisseurs de services

(Constatation de l’achat)

91000 Fournisseurs de marchandises

89529 compte de passage banque « BFV »

(Comptabilisation de la pièce justificative)

89529 comptes de passage « BFV »

89524 BFV virement bancaire

(Paiement fournisseurs)

ANNEXE XVIII : COMPTABILISATION DE L`IMPORT

XXVII

TABLES DES MATIERES

Remerciements..................................................................................................................................... i

Sommaire ............................................................................................................................................. ii

Liste des tableaux ................................................................................................................................. iii

Liste des abréviations............................................................................................................................ iv

Liste des figures .................................................................................................................................... v

Glossaire

INTRODUCTION GENERALE5

PARTIE I

Introduction Partie I .............................................................................................................................. 6

ChapitreI. MATERIELS........................................................................................................................... 7

Section 1. Zone d’études ....................................................................................................................... 7

1.1. Généralités sur SHOPRITE MADAGASCAR ....................................................................................... 7

1.2. Activité et Objectifs de SHOPRITE ................................................................................................... 9

1.3. Justification du choix de la zone d’études ...................................................................................... 10

1.4. Population étudiée ......................................................................................................................... 11

Section2. Matériels utilisés ................................................................................................................... 12

2.1. Outils de base ................................................................................................................................ 13

2.2. Guide d’entretien préliminaire ...................................................................................................... 15

2.3. Questionnaire Guide d’entretien .................................................................................................... 15

2.4. Questionnaire sur l’efficacité .......................................................................................................... 16

2.5. Grille d’analyse des fonctions ......................................................................................................... 17

Section 3.CADRE THEORIQUE ................................................................................................................ 17

3.1. Cycle achat ........................................................................................................................ 18

3.2. Procédure........................................................................................................................... 19

3.3. Performance du cycle achat................................................................................................ 20

Chapitre II. METHODES ......................................................................................................... 23

XXVIII

Section1. Méthodes de collecte des données ............................................................................. 23

1.1. Recherches .................................................................................................................................... 24

1.2. Entretien ........................................................................................................................................ 25

1.3. Enquête par questionnaire ............................................................................................................. 26

1.4. Observation sur terrain .................................................................................................................. 27

Section2. METHODES de TRAITEMENT et d’ANALYSE de DONNEES ....................................................... 28

2.1. Méthodes de traitement de données ............................................................................................. 28

2.2. Modélisation théorique : modélisation théorique des variables ..................................................... 29

2.3. Analyse SWOT ................................................................................................................................ 31

2.4. Analyse des fonctions par grille d’analyse ....................................................................................... 31

Section 3. Démarches de vérification des hypothèses ........................................................................... 32

3.1. Démarche de vérification de l’hypothèse 1 ..................................................................................... 32

3.2. Démarches de vérification de l’hypothèse 2 ................................................................................... 33

3.3. Difficultés rencontrées ................................................................................................................... 35

Conclusion partie I ................................................................................................................................ 36

PARTIE II

Introduction Partie II ............................................................................................................................. 37

Chapitre1. DESCRIPTION DES PROCEDURES DU CYCLE ACHAT DES MARCHANDISES IMPORTEES ........... 38

Section1. Cycle achat des marchandises ................................................................................................ 38

1.1. Marchandises achetées par le siège ............................................................................................... 38

1.2. Type d’achat des marchandises ...................................................................................................... 39

1.3. Classification des achats importés ................................................................................................. 40

Section.2. Description des procédures administratives et comptables ................................................... 42

2.1. Détermination du besoin .............................................................................................................. 42

2.2. Choix du fournisseur ..................................................................................................................... 43

2.3. Négociation des conditions de vente ............................................................................................. 43

2.4. Réception de la facture Proforma.................................................................................................. 45

2.5. Passation de la commande ............................................................................................................ 45

2.6. Réception de la facture originale ou définitive du fournisseur étranger et du Bordereau d’envoi .. 46

2.7. Comparaison de la facture originale avec la facture Proforma ....................................................... 46

2.8. Domiciliation de la facture originale .............................................................................................. 47

2.9. Dédouanement des marchandises importées ................................................................................ 47

2.10. Réception du DAU et Facture du transitaire................................................................................ 48

2.11. Réception des marchandises ....................................................................................................... 49

XXIX

Section3. Description des procédures comptables liées au cycle achat importé .................................... 50

3.1. Préparation de la comptabilisation des factures liées au Paiement du fournisseur étranger ........... 51

3.2. Paiement du fournisseur étranger .................................................................................................. 51

3.3. Paiement de la Douane et de Gasy Net........................................................................................... 52

3.4. Paiement du transitaire .................................................................................................................. 52

3.5. Contrôle de la journalisation des opérations relatives aux achats importés

Import par allocation ............................................................................................................................ 54

Chapitre2. RESULTATS de la VERIFICATION des HYPOTHESES ................................................................ 55

Section 1. Résultats de la vérification de l’Hypothèse 1 ......................................................................... 55

1.1. Résultat de l’enquête sur l’efficacité des procédures administratives et comptables ...................... 55

1.1.1. Conformité des procédures ...................................................................................................... 56

1.1.1.1. Procédures administratives ...................................................................................................... 56

a. Conformité des procédures à la structure de l’entreprise .................................................................. 56

b. Echange d’informations .................................................................................................................... 57

c. Circulation des documents ................................................................................................................ 58

d. Maitrise des tâches ........................................................................................................................... 58

1.1.1.2. Procédures comptables ............................................................................................................ 59

a. Conformité des procédures à la structure de l’entreprise .................................................................. 59

b. Echange d’informations .................................................................................................................... 60

c. Circulation des documents ................................................................................................................ 60

d. Maitrise des tâches ........................................................................................................................... 61

1.1. Résultats de la vérification de l’atteinte des objectifs...................................................................... 61

a. Evolution de la vente des marchandises ............................................................................................ 61

b. Evolution du délai de stockage des marchandises ............................................................................. 63

c. Fréquence de la rotation du stock par département .......................................................................... 64

d. Nombre des factures d’avoir ou « claim » ......................................................................................... 65

Section 2. Résultat pour la vérification de l’Hypothèse 2 : Les procédures administratives et

comptables du cycle achat des marchandises importées contribuent à la prévention des risques liés à

ce cycle ................................................................................................................................................. 66

2.1. Détection et gestion des risques généraux ..................................................................................... 66

XXX

2.2. Vérification de la prévention des risques ........................................................................................ 68

2.2.1. Mesure de la maîtrise du risque de cumul de fonction................................................................. 68

2.2.2. Mesure de la maîtrise du risque de démarque ............................................................................ 69

2.2.3. Mesure de la maîtrise des risques liés à l’importation ................................................................. 70

2.2.4. Prévention des risques de falsification ......................................................................................... 71

Conclusion de la partie II ....................................................................................................................... 72

PARTIE III

Introduction Partie III ............................................................................................................................ 73

Chapitre I. DISCUSSIONS ....................................................................................................................... 74

Section 1.Analyse des procédures ......................................................................................................... 74

1.1. Analyse des procédures administratives ......................................................................................... 74

1.1.1. Détermination du besoin ............................................................................................................. 74

1.1.2. Choix du fournisseur ................................................................................................................... 75

1.1.3. Négociation des conditions de vente : Mode de paiement et INCOTERMS ................................... 75

1.1.4. Réception de la facture Proforma ................................................................................................ 76

1.1.5. Passation de la commande .......................................................................................................... 76

1.1.6. Comparaison de la facture originale avec la facture Proforma ..................................................... 77

1.1.7. Dédouanement des marchandises importées .............................................................................. 77

1.1.8. Réception des marchandises ....................................................................................................... 78

1.2. Analyse des procédures comptables ............................................................................................... 78

1.2.1. Préparation de la comptabilisation .............................................................................................. 78

1.2.2. Paiement du fournisseur étranger ............................................................................................... 79

1.2.3. Paiement de la Douane et de Gasy Net ........................................................................................ 79

1.2.4. Paiement du transitaire ............................................................................................................... 79

1.2.5. Contrôle de la journalisation des opérations relatives aux achats importés ................................. 80

Section2 : Analyse de l’environnement ................................................................................................. 80

2.1. Analyse de l’environnement interne ............................................................................................... 80

2.1.1. Points forts ............................................................................................................................... 81

Adéquation des procédures administratives à la structure de l’entreprise ............................................ 81

Fort taux de fréquence de conformité des procédures .......................................................................... 81

Echange d’informations satisfaisant ...................................................................................................... 81

Circulation des documents satisfaisant ................................................................................................. 81

Maitrise des tâches par les employés .................................................................................................... 82

Adéquation des procédures comptables à la structure de l’entreprise .................................................. 82

XXXI

Echange d’informations satisfaisant ...................................................................................................... 82

Maitrise des tâches par les employés .................................................................................................... 82

Points forts dans l’atteinte des objectifs................................................................................................ 82

Evolution croissante du chiffre d’affaires .............................................................................................. 83

Diminution du délai de stockage des marchandises............................................................................... 83

Rotation positive du stock pour les départements Groceries, Perishable, Toiletries, Non food83

Augmentation de l’undercharge claim (prix des marchandises) ............................................................. 84

Points forts dans la prévention des risques liés au cycle achat............................................................... 84

Existence des réalisateurs des tâches d’un côté et d’un validateur d’un autre

Maîtrise de la démarque pour les départements « Non Food », « Toiletries »,« Wine and liquor » et « Cigarettes and Tobac » ....................................................................................................................... 85

Sécurité dans la prévention des risques comptables ............................................................................. 85

Autres points forts ................................................................................................................................ 85

Rapport positif entre le délai de règlement du fournisseur et le délai de règlement des clients payant

à crédit ................................................................................................................................................. 85

2.1.2. Faiblesses ................................................................................................................................. 86

Faiblesse dans la conformité des procédures comptables ..................................................................... 86

Le nombre élevé des non-réponses obtenues lors de l’enquête sur les procédures comptables :

conformité des procédures ................................................................................................................... 86

Absence du cahier de transmission au niveau de la Direction Administrative et Comptable .................. 87

Retard de comptabilisation des factures des Douanes et Gasy net par rapport au paiement (virement) 87

Faiblesse dans l’atteinte des objectifs ................................................................................................... 87

Diminution de la vente pour les départements « Wine and liquor » et « Cigarettes and Tobac » ........... 87

Faible rotation des départements « Wine and liquor » et « Cigarettes and Tobac » .............................. 87

Augmentation des « CLAIM » ................................................................................................................ 88

- surfacturation du prix des marchandises .............................................................................................. 88

- marchandises abîmées à la réception.................................................................................................... 88

- quantités livrées inattendue ................................................................................................................. 89

Autres faiblesses ................................................................................................................................... 89

Absence d’un manuel de procédures .................................................................................................... 89

IMPACT de l’ALLOCATION par le SHOPRITE RSA .................................................................................... 89

Limites des procédures dans la prévention des risques ......................................................................... 90

Perte significative à cause du taux de démarques des départements « Groceries » et « Perishable » .... 90

2.2. Analyse de l’environnement externe ........................................................................................... 90

2.2.1. Relations avec les acteurs externes du cycle achat.................................................................... 91

XXXII

Opportunités ........................................................................................................................................ 91

Vis-à-vis des fournisseurs ...................................................................................................................... 91

Menaces ............................................................................................................................................... 91

Vis-à-vis des fournisseurs ...................................................................................................................... 91

Vis-à-vis du transitaire .......................................................................................................................... 91

Vis-à-vis de la douane ........................................................................................................................... 91

2.2.2. Vis-à-vis des concurrents .......................................................................................................... 91

2.2.3. Environnement politico-légal .................................................................................................... 92

2.2.4. Environnement socioculturel .................................................................................................... 92

2.2.5. Environnement économique et financier .................................................................................. 93

2.2.6. Environnement technologique ................................................................................................. 93

Section3 : Validation des hypothèses .................................................................................................... 94

Chapitre II. RECOMMANDATIONS ......................................................................................................... 96

Section1. Recommandations sur les procédures ................................................................................... 96

1.1. Formation du personnel sur les procédures.................................................................................... 96

1.2. Utilisation des cahiers de transmission de document ..................................................................... 96

1.3. Comptabilisation des factures avant le paiement ........................................................................... 96

1.4. Complétude des contrats avec les fournisseurs .............................................................................. 97

Section 2. Autres Recommandations ..................................................................................................... 97

2.1. Mise en place d’un manuel de procédures ..................................................................................... 97

2.2. Mise en place d’un tableau de bord ............................................................................................... 99

2.2.3. Mise en place d’un contrôle interne ............................................................................................ 99

Conclusion partie III .............................................................................................................................. 100

Conclusion générale .............................................................................................................................. 101

Bibliographie ........................................................................................................................................ I

Webographie ........................................................................................................................................ II

Liste des annexes .................................................................................................................................. III

Table des matières ................................................................................................................................ IX

1.page de couverture ok

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