11.Distribution Light

5/16/2018 11.Distribution Light - slidepdf.com

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Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation dé D.Bourgoin.

1

Master Pro M2

Mention InformatiqueSpécialité Informatique & Aide à la Décision

M2IAD-6 : Etude de la « Supply Chain »

Partie 11 : Distribution physique light

Master IAD

Caen

janvier2006



Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 2

Problématique : comment faire parvenir les produits desusines aux clients ?

Usine

Usine

Client

Réseau de distribution

?

ouou

Entrepôt Plate-forme Magasin




Enjeux de la distribution

q Enjeux sur les coûts :

Coûts des entrepôts/plate-forme

Coûts des transports

Coûts des stocks

q Enjeux sur le service client :

Délai de livraison au client

Niveau de service client : OTIF (on time in full),…

q Enjeux sur la fraîcheur des produits :

Rapidité des flux de manière à laisser la plus grande partde la DLC au client

Contrat date avec les clients : 2/3 de la DLC/DLUO pour

le client




Différents schémas de distribution

ClientSchéma de base : livraison viaentrepôts primaire et secondaire

ClientVariante 1 : entrepôtprimaire intégré à l’usine

ClientVariante 2 : livraison directede l’usine à l’entrepôt secondaire(make and ship)

ClientVariante 3 : livraison directedu client depuis l’entrepôt primaire

ClientVariante 4 : livraison directedu client depuis l’usine

ClientVariante 5 : livraison du client viaplate-forme d’éclatement


http://slidepdf.com/reader/full/11distribution-light 5/22Confidentiel. Reproduction interdite sans l’autorisation de D.BourgoinM2IAD-6 – Programme 5

Les décisions dans le choix du réseau de distribution

q Nombre de points de rupture de charge :

0, 1 ou 2 ruptures de charge

q Type de rupture de charge :

Entrepôt de stockage ou plate-forme (cross-docking)

q Nombre d’entrepôts secondaires

q Localisation des entrepôts

q Dimensionnement des entrepôts

q Externalisation de tout ou partie de la fonction logistique :

Transport et/ou entreposage

Impact sur la répartition coûts fixes / coûts variables



Outils d’aide à la décision

q Modélisation du réseau de distribution

Variables de décision :

Nombre de points de rupture de charge, nombre

d’entrepôts, localisation des entrepôts,…

Critère d’optimisation

Coût global (coûts fixes et coûts variables) incluant

coûts de transport, coûts d’entrepôts, coûts de

stocks,…

Contraintes :

Délai de livraison des clients, capacité de transport

(en particulier dans l’eau),…

q Différentes approches :

Simulation et comparaison de différents scénarios

Optimisation parmi un ensemble d’alternatives

possibles



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0

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0 200 400 600 800 1000 1200

Km

€ /

T

coûts de transport

Modélisation des coûts de transport



coûts de transport

-100

0

100

200

300

400

500

600

700

800

-400 -200 0 200 400 600 800 1000

KM

F / T

7- 1

10 -

15-

20-2

SUP

-150

0.04€/KM

0.12€/KM

coûts de transport

>25t

20-25t

15-20t

10-15t

7-10t

5-7t

3-5t

0.08€/KM

€/T

KM



Deuxième inducteur de coût : la taille de la livraison

0

0

00

00

00

00

00

00

00

0 0 00 00 00 00 00

Nbr Pallets



Faut-il garder leplus longtemps

possible le stockdans l’entrepôt

primaire ?

Entrepôt primaire / Entrepôts secondaires : Problématique

Usine Entrepôt

primaire

Entrepôts

secondaires

Ou faut-il déployer immédiatement le

stock dans lesentrepôts

secondaires ?



3 acteurs : les bases, l’usine et le GFP (gestionnaire du flux produit)

GFP• Gestion du stock de

sécurité

• Déploiement et

localisation du stock

Usine

• Ordonnancement

• Production

• Expéditions

Base

• Prévision



Modes de distribution traditionnels et cross-docking

Livraison via

entrepôt distributeur

Entrepôts fournisseurs

Entrepôt distributeur

Livraison directe

entrepôt fournisseur –

magasinsdistributeur


Livraison via plate-forme

d’éclatement distributeur

(cross-docking)Plate-formedistributeur


C d ki é ti d l d i



Cross-docking avec préparation de la commande magasin

au niveau de la plate-forme distributeur

Plate-formedistributeur


C d ki é ti d l d i



Cross-docking avec préparation de la commande magasinau niveau de l’entrepôt fournisseur (commande allotie)

Plate-formedistributeur




Avantages / inconvénients du cross-docking

Avantages Inconvénients

Cross-docking /livraison directe

Consolidation des flux(meilleure optimisation destransports)

Coût de la plate-forme

Nécessité de synchronisation des flux

Cross-docking /entreposage

Réduction des stocks

Allongement de la durée de viedes produits pour le client

Délai de réapprovisionnement desmagasins plus long

Nécessité de synchronisation des flux

Augmentation des coûts de transports




Comparaison des deux types de cross-docking

Préparation de la commande magasin

sur la plate-forme d’éclatement du

clientq une préparation globale chez l'industriel et

une préparation détaillée chez le

distributeur

q un bon remplissage des camions

q intéressant pour

les supermarchés (massification)

les rotations moyennes / faibles

Préparation de la commande magasin

dans l’entrepôt fournisseur

q une seule préparation chez l'industriel

q un risque de moins bon remplissage des

camions

q intéressant pour

les hypermarchés

les très fortes rotations (palettes

complètes)

Coûts administratifs

Coûts de préparation de commande

Coûts de transportsPour Industriel

La GPA (Gestion Partagé des Approvisionnements) avec ses




La GPA (Gestion Partagé des Approvisionnements) avec ses

clients : Principe

Commande du client au fournisseur

Entrepôt fournisseur Entrepôt client

Gestiontraditionnelle

Je commande àmon fournisseur

Information sur le niveau de stockdu client au fournisseur

Je réapprovisionnemon client

Entrepôt fournisseur Entrepôt client

GPA

Livraison

Livraison

La GPA : un processus collaboratif entre un client et son




La GPA : un processus collaboratif entre un client et sonfournisseur

q Le client met à disposition de son fournisseur l’information sur

les niveaux de stock dans son entrepôt des différentes

références du fournisseur

q Le fournisseur suit le stock du client et décide des

réapprovisionnements (timing et quantités)

q Deux modalités :

Le fournisseur pilote totalement le stock de son client Le réapprovisionnement est proposé par le fournisseur

mais doit être validé (ou éventuellement modifié) par le

client

q Les pionniers de la GPA : Walmart et Procter & Gamble aux

US

q Autres terminologies : VMI (vendor managed inventory) ; CRP

(continuous replenishment program)




La GPA : Avantages et inconvénients

Avantages Inconvénients

Globalement Meilleure disponibilité des produits Non prise en compte des informations dont

dispose le client (ex : promo d’un concurrent,…)

Pour le client Réduction des stocks

Réduction des coûts administratifs de gestion desstocks

Perte de responsabilité

Pour le fournisseur Meilleure optimisation des transports (remplissagedes camions,…)

Meilleure gestion de la pénurie

Meilleur pilotage de l’amont de la chaîne logistique(information sur le stock client en continu,…)

Augmentation des coûts administratifs degestion des stocks




Impact quantitatif de la GPAq Exemple illustratif :

Fournisseur : un industriel du secteur DPH (détergents et produits

d’hygiène)

Client : un acteur de la grande distribution en France

Résultats obtenus suite à la mise en place de la GPA

Impact global : économie équivalente à 0.3% du CA

Réduction en terme de nombre de jours de stock dans les

entrepôts client : 10 jours en moins (de 25 à 15)

Diminution en terme de valeur du stock chez le client : 1.5 M€

Diminution en terme de nombre de palettes dans les entrepôts du

client : 1000 palettes en moins

q Résultats globaux :

Certains industriels font plus de 50% de leurs volumes en GPA

Gains annoncés : de 0.1% à 1.1% du prix de vente consommateur

L’impact positif de la GPA peut

être très important

Illustration de l’impact de la GPA avec ses




pfournisseurs

q Cas d’une entreprise agro-alimentaire avec un fournisseur d’emballage

Taux deservice

avant GPA

Taux de serviceobjectif : 99.7%

Taux de serviceréalisé : 98.9%

amélioration de 10%

Taux de

serviceaprès GPA

Autre impact de la GPA Stock divisé par 2

La répartition des coûts et des décisions entre client et




La répartition des coûts et des décisions entre client etfournisseur

Qui supporte lescoûts d’entreposage

Qui paye les coûts detransports

Qui possède lesstocks

Qui pilote lesréapprovisionnements du stock

Classique Client Fournisseur Client Client

GPA Client Fournisseur Client Fournisseur

Stock consignation Client Fournisseur Fournisseur Client

Stock consignationavec GPA

Client Fournisseur Fournisseur Fournisseur

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