1041 10 Cours 05 Gestion Des Ressources Humaines

7/31/2019 1041 10 Cours 05 Gestion Des Ressources Humaines

1/227

LA GESTION DUNEQUIPE DEMPLOYS

Programme de perfectionnement lintention des gestionnairesde premier niveau

COURS 5

LA GESTION DESRESSOURCES HUMAINES

en collaboration avec


2/227

Ce document est la proprit exclusive du Collge de Bois-de-Boulogne. Afin de ne pasalourdir le texte, nous avons utilis la forme masculine qui, selon l'usage, dsigne aussibien les femmes que les hommes.


3/227

La Coop fdre

La gestion des ressources humaines Introduction 3

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

OBJECTIF GNRAL

Comprendre les dimensions fonctionnelles et oprationnelles de la gestion des ressourceshumaines et mettre en application divers outils administratifs permettant l'amlioration de

l'efficacit des employs de son unit de travail.

CONTENU

Module 1 Le gestionnaire et la gestion des ressources humaines

Module 2 Lembauche

Module 3 Laccueil et la formation

Module 4 Le dossier de lemploy et les mesures disciplinaires

Modules 5-6 Les relations de travail

Modules 7-8 La sant et la scurit au travail


4/227


5/227



La gestion desressources humaines

Module 1

Le gestionnaire etla gestion des

ressources humaines


6/227


7/227

La Coop fdre

La gestion des ressources humaines Module 1 3

MODULE 1

LE GESTIONNAIRE ET LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

OBJECTIF

Identifier le rle du service des ressources humaines de faon mieux concevoir la responsabilitdu gestionnaire dans la gestion du personnel.

CONTENU

1. Activit

2. Le service des ressources humaines

3. La fonction gestion du personnel

4. La fonction relations de travail

5. La responsabilit du gestionnaire

6. Cas : La Cooprative laitire ABC

Annexes


8/227


9/227

La Coop fdre


1ACTIVIT

En sous-groupes

1. Quel est le rle et quelles sont les responsabilits, selon vous, du service des ressourceshumaines de votre organisation?


10/227

La Coop fdre


2. Identifiez, selon les situations, les intervenants responsables (R) et les intervenants desupport (S) pour chaque type dintervention et dcrivez leur rle respectif.

INTERVENANTS

SITUATIONVous

Votresuperviseur

Directeur

Service desressourceshumaines

Lembauche

Laccueil

Lvaluation des employs

La formation des employs

Lintgration des employs

Lapplication de la conventioncollective

Donner des mesures discipli-naires

Lapplication de la sant etscurit au travail

La rsolution des griefs

Le rglement des conflits

Lapplication des politiques etprocdures

Renseignements sur lesavantages sociaux


11/227

La Coop fdre


2LE SERVICE DES

RESSOURCES HUMAINES

Le service du personnel est responsable de la fonction humaine et sociale, qui recouvre la foisla gestion des salaris et des relations de travail sur les plans collectif et individuel. Il a pourmission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, dintgrer, de diriger, de contrlerles activits de chaque suprieur hirarchique lorsquil vise se doter dun personnel comptent le conserver, lutiliser, le dvelopper en vue datteindre les objectifs de son organisation etceux de ses collaborateurs, dune manire efficace.

Le service du personnel est donc une unit administrative spcialise dont le rle consistefondamentalement fournir des conseils et lassistance technique et administrative de faon permettre aux gestionnaires dassumer adquatement leurs responsabilits en matire degestion du personnel et de relations de travail.

Parce que les tches de la fonction gestion du personnel et relations de travail sont excutessurtout par ceux qui ont un rle de surveillance, avec la collaboration des experts du service dupersonnel, il est essentiel que les gestionnaires possdent une connaissance lmentaire de lastructure de cette fonction.

a) fonction gestion du personnel;

b) fonction relations de travail.


12/227

La Coop fdre


LA FONCTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

RELATION DIRECTE PERSONNE-EMPLOI(POSTE, TCHE, ACTIVIT)

BIEN-TRE DES EMPLOYS

Sur ce tableau, on remarque que la fonction gestion des ressources humaines a un rle organi-sationnel lendroit de lorganisation, soit dtablir une relation directe entre lindividu etsa tche. Pour raliser ce but, elle soccupe :

de lanalyse des tches des fiches et des dossiers du personnel du processus demploi

de la formation de la gestion du rendement du cot de la main d'uvre par dpartement des promotions de ladministration des salaires et avantages sociaux des relations de travail

Relations de travail

Gestion desressourceshumaines

Soins mdicaux(examens durgence)

Convention collective(griefs, grve, contrat)

Service aux employsJournal, rcrativit, cantine, comit

demploys, avantages

Analyse des tchesdescription demploi

Fiches et dossiers

Processusdemploi

FormationGestion durendement

PromotionsMutations

Cots main-duvrepar dpartements

(budget)

Salaires et avantages sociaux(administration, politique)

Scurit, inspectionFormation la scurit

Rglements


13/227

La Coop fdre


3LA FONCTION

GESTION DU PERSONNEL

Cette fonction diffre de la fonction relations de travail, puisque le responsable en gestion dupersonnel fait appel la stratgie et la psychologie, plutt qu la dlgation ouvrire ou auxlois conomiques.

Son travail consiste davantage en lapplication des principes de relations humaines quenlapplication dun document lgal. Le but de la fonction gestion du personnel est daider ladirection, impliquant les gestionnaires, utiliser le plus efficacement possible ses ressources

humaines.

Pour exercer adquatement sa fonction, le responsable des ressources humaines doit oprer laide dune politique du personnel. Cette politique comprend llaboration dobjectifs claire-ment dfinis et la recherche de latteinte de ces objectifs.

Dans cette politique, il tient compte de lintrt des employs (reconnaissance comme individu),de la possibilit dexpression et de dveloppement, de la scurit conomique, de lintrt autravail, des conditions de travail saines, dun bon leadership et de lintrt de lorganisation (cotle plus bas par unit de travail, une productivit maximale de la part des employs, unedisponibilit et une stabilit des employs, une loyaut et une coopration).

Aussi, afin de mettre en pratique les politiques tablies, le responsable des ressources humainesfait appel diffrentes techniques portant sur ladministration.


14/227

La Coop fdre


LA PLANIFICATION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

Cette planification exige, en premier lieu, de faire linventaire des ressources dj existan-tes, de leur comptence, etc. Ensuite, de connatre le nombre demploys requis, avecquelles caractristiques et pour quand.

LACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

Cette technique permet de combler vos besoins en ressources humaines. Elle se fera parlanalyse du poste, lembauche, laccueil et lentranement.

LVALUATION DES TCHES ET LA RMUNRATION

Cette technique permet de dterminer et de composer les exigences que lexcutionnormale dun certain travail, impos un travailleur, demande et dy rattacher la rmun-

ration adquate.

LAPPRCIATION DES RESSOURCES HUMAINES

Cette technique est la plus souvent critique et consiste en lvaluation du rendement ou dela performance. Elle a pour but dclairer la direction et le gestionnaire sur ce qui a bienfonctionn ou sur ce quil y a lieu de corriger.


15/227

La Coop fdre


4LA FONCTION

RELATIONS DE TRAVAIL

Pratiquement, lorsquon considre que les spcialistes dun service des ressources humainesconsacrent plus de la moiti de leur temps lanalyse et la solution de problmes de relationsde travail, on reconnat immdiatement quelles constituent un ensemble dactivits importantesen matire de gestion du personnel.

On peut dfinir cette fonction comme tant lapplication de tous les rapports existant entrelemployeur, le syndicat et les employs, tels :

la ngociation dune convention collective; le respect des droits individuels; la discipline; la scurit, sant, etc.

Cette fonction, dans son application, tient compte dun facteur important, le lgislateur, lequelintervient dans ce que lon identifie comme tant le droit du travail, les normes de travail, etc.Celui-ci nous informe des obligations auxquelles sont assujettis lemploy comme lemployeur.

Ainsi, lemploy doit :

accomplir lui-mme son travail; agir conformment aux directives de lemployeur; excuter dune faon diligente (temps et aptitudes).

Lemployeur doit :

fournir le travail convenu lemploy (poste, autorit); respecter lexistence mme du contrat, telles les clauses concernant le paiement du

salaires, les vacances, etc.; assurer la sant et la scurit de la personne et la scurit des biens du travailleur.

Afin dexercer sa fonction de relations de travail, le service des ressources humaines exerce desactivits qui permettent des conditions de travail agrables pour les employs et qui prserventlorganisation.


16/227

La Coop fdre


RGLEMENTATION DE PROCDURES

Cette activit comprend llaboration des rglements concernant la sant, la scurit, lesconflits, les plaintes, le service aux employs, les horaires, les priodes darrt, les mesuresdisciplinaires en dehors des obligations lgales.

RGLEMENTATION DE FOND

Cette activit comprend lapplication et le respect des lois du travail, de la sant et scurit,des droits de la personne, des conventions collectives ou dcrets.

SATISFACTION DES PARTIES

Cette activit comprend la recherche et lapplication des moyens pour assurer le bien-tredes employs dans un contexte conomiquement acceptable pour lorganisation (journal,

garderie, cantine, activits sociales, comit de suggestions, etc.).

Comme la plupart des activits inhrentes la fonction gestion du personnel et relations detravail ne peuvent tre totalement accomplies par les spcialistes du service des ressourceshumaines, leur accomplissement suppose des changes continuels entre les gestionnaires etle service des ressources humaines. Cest au cours de ces changes que les gestionnairesdoivent sengager et assumer leurs responsabilits.


17/227

La Coop fdre


5LA RESPONSABILIT

DU GESTIONNAIRE

Autrefois, les travailleurs taient soumis lautorit des dirigeants; leur motivation, lie leursconditions de vie, tait dordre montaire et centre sur la survie. Aujourdhui, de nouvellesvaleurs partages par un nombre de plus en plus grand de personnes se dveloppent progressive-ment dans la socit occidentale. Ces valeurs refltent les proccupations suivantes :

dveloppement personnel et crativit;

harmonisation entre la vie au travail, la famille et les loisirs; dsir de participer;

recherche de travail intressant;

flexibilit, changement et choix;

recherche de lquilibre avec le milieu naturel.

Ces valeurs, de mme que les apports rcents des sciences humaines sur la motivation au travailet la ncessit daugmenter la productivit de faon marque par nos organisations, ont permisaux chercheurs de dcouvrir limportance du facteur humain dans lorganisation.

Ds lors, on peut constater les insuffisances des mthodes traditionnelles de gestion et leur chec obtenir ladhsion du travailleur aux objectifs de productivit de lorganisation. Pour cesraisons, un nombre grandissant dorganisations oprent des transformations majeures au sein deleur milieu en faveur dune meilleure adaptation du travail aux caractristiques et besoins destravailleurs.

Elles privilgient maintenant la prise en charge de la gestion courante par le niveau hirar-chique le plus prs des employs, savoir le cadre de premier niveau (gestionnaire) .

Ainsi, le gestionnaire se voit reconnatre un rle cl dans les rapports avec les employs, tantdans les rapports dinformation et dorientation que dans les rapports de correction.

En consquence, le gestionnaire est investi dune autorit accrue par rapport aux annes passes,et la direction des ressources humaines voit son rle voluer vers un rle conseil auprs desgestionnaires.

Le gestionnaire a la responsabilit dinformer le service des ressources humaines de ses probl-mes, de ses besoins humains qui influent sur le rendement de son service et quil na pas lauto-rit de rsoudre. Le gestionnaire a tout gagner en tablissant une collaboration sincre etspontane avec le service des ressources humaines.


18/227

La Coop fdre


En collaboration avec le service des ressources humaines, le gestionnaire exerce les activitssuivantes :

LEMBAUCHE

Cette tche consiste trouver des personnes qualifies pour combler les besoins de votreservice. Vous pouvez avoir loccasion de participer cette activit en faisant lanalyse duposte de travail, la liste des aptitudes et attitudes essentielles la ralisation du poste, lentrevue de slection, etc.

LACCUEIL ET LA FORMATION

Lors de larrive du nouvel employ, vous avez complter les informations qua reuescelui-ci du service du personnel en donnant des explications et la formation ncessaire surce que vous attendez du nouvel employ.

LVALUATION DU RENDEMENT

Selon la politique tablie par votre organisation, vous avez la responsabilit dvaluer vosemploys afin daider prendre certaines dcisions leur sujet (augmentation de salaire,promotion, dplacement, rtrogradation, congdiement).

LE MAINTIEN DU MORAL ET LES MESURES DISCIPLINAIRESCrer un climat de travail sain et dynamique est une activit difficile. Cette activitsuppose que le gestionnaire fournisse ses employs lattention et les mesures vouluespour quils accomplissent efficacement leur travail et sentent que le gestionnaire sacquittede ses responsabilits dune faon impartiale et juste (mesures disciplinaires).


19/227

La Coop fdre


LES PLAINTES ET LES SUGGESTIONS

Cette activit implique de tenir compte des suggestions et des plaintes des employs, en lesexaminant et en les acheminant vers la direction des ressources humaines, sil y a lieu, afinde donner suite aux suggestions ou de rgler les conflits en apportant une solution quita-ble pour tous.

RELATIONS DE TRAVAIL

Cest la responsabilit du gestionnaire de voir ce que lentente de travail (contrat,convention collective) soit respecte intgralement. Il doit galement tenir la direction desressources humaines au courant de ce qui se passe dans son atelier afin dviter que desproblmes dgnrent en grves ou conflits majeurs.

SANT ET SCURIT AU TRAVAIL Selon les lois et les rglements appliqus dans lorganisation, le gestionnaire doit exercerses responsabilits quant la surveillance, lapplication des normes et lapport des sugges-tions qui simposent.

Votre personnel est lactif le plus important dans votre service. Votre organisation a investi dessommes importantes pour que le personnel soit productif.

Faire en sorte que vos employs soient efficaces est un des objectifs dun gestionnaire efficace.


20/227


21/227

La Coop fdre


6CAS : LA COOPRATIVE

LAITIRE ABC

La cooprative laitire ABC opre dans une rgion du Qubec. Elle transforme des produitslaitiers. En labsence dun syndicat, lentreprise sest toujours efforce daccorder des conditionsde travail qui se comparent assez bien celles quon retrouve dans les autres cooprativessimilaires pour les mmes catgories demploi. En matire de promotion, pour ne citer quunexemple, la direction sest engage par crit accorder une considration juste et quitable lanciennet du candidat.

Rcemment, votre oprateur en chef de la machine emballer #1 a pris sa retraite. Le poste a taffich et deux candidats ont pos leur candidature :

Joseph Lacroix

15 ans danciennet dusine a commenc comme prpos aux dchets agit actuellement comme assistant-oprateur sur une machine emballer

Pierrette Dub

5 ans danciennet dusine a dj travaill comme opratrice en chef dune machine emballer(substitut en priode de vacances annuelles)

occupe actuellement le poste de 2e oprateur sur la machine #2 diplme dune cole offrant un programme de formation complet sur les techniques

demballage

Le responsable des ressources humaines, aprs avoir consult la direction de lentreprise, dcidede retenir la candidature de Pierrette Dub, considre comme la plus doue et la plus prometteuse .

Peu de temps aprs, Joseph Lacroix vient se plaindre vous, son gestionnaire. Il prtend que lacompagnie fait preuve dinjustice son gard parce quil considre quil a les qualifications etlexprience requises pour satisfaire aux exigences normales de la tche, ce que le responsabledes ressources humaines ne nie pas non plus.


22/227

La Coop fdre


QUESTIONS

1. Quelle(s) interprtation(s) donnez-vous lexpression considration juste pour lancien-net dans ce cas?

2. La dcision du responsable des ressources humaines reflte-t-elle une application correctede la politique de promotion?


23/227

La Coop fdre


3. Quelles sont les consquences dune telle dcision sur les attitudes des employs lendroit de la direction? lendroit du gestionnaire?

4. Si vous jugez la dcision errone, quelle(s) modification(s) apporteriez-vous la politiqueactuelle?


24/227

La Coop fdre


FICHE PERSONNELLE

discuter :

retenir :

faire :

Dfinitions :

discuter: lments que jaimerais ventuellement discuter avec mes collgues, mon

patron. retenir: lments que je ne veux pas oublier.

faire : actions que je mengage prendre mon retour au travail.


25/227




ANNEXES


26/227


27/227

La Coop fdre


ANNEXE A

MISSION

Les Ressources humaines de la Cooprative fdre de Qubec,

au service du Mouvement coopratif agricole

Sa mission consiste essentiellement proposer des orientations

et politiques en matire de gestion des ressources humaines,

dexercer le leadership appropri et doffrir aux divisions

et aux coopratives affilies des services professionnels

dans les domaines suivants :

Dotation

Rmunration

Rgime de retraite

Assurance groupe

Formation

Sant et scurit

Relations de travail


28/227


29/227

La gestion des ressources humaines

LES ACTIVITS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMA

PlanificationProcessus derecrutement et

de slection

Gestion desconditions de

travail

Relations detravail

Gestirende

valuation desressourcesdisponibles

Recrutement Rmunration Administration Signifides at

Slection Suivi

valuation desbesoins futurs

Intgration dunouveaupersonnel

Sant etscurit autravail

Ngociation valua


30/227


31/227




Module 2

Lembauche


32/227


33/227

La Coop fdre


MODULE 2

LEMBAUCHE

OBJECTIF

Reconnatre les tapes du processus dembauche des employs sous sa supervision et dvelopperlhabilet faire une entrevue de slection.

CONTENU

1. Activit

2. Les tapes de lembauche

3. Le recrutement

4. Le processus de slection

5. Lentrevue de slection

6. Cas : La S.C.A. Hyper-Coop

7. Jeu de rles

Annexes


34/227


35/227

La Coop fdre


1ACTIVIT

En sous-groupes

1. Quelles sont les tapes du processus dembauche?

2. Quel est le rle du gestionnaire dans votre organisation dans lembauche des employs?


36/227

La Coop fdre


3. Nommez les principales sources de recrutement utilises dans votre organisation.

4. Expliquez le droulement dune bonne entrevue de slection.


37/227

La Coop fdre


2LES TAPES DE

LEMBAUCHE

Le processus dembauche ou lintgration dans lorganisation dune ressource humaine atoujours constitu une activit importante pour le service du personnel. La responsabilit dugestionnaire dans lexercice de cette activit varie dune organisation lautre.

Il fut un temps o les organisations embauchaient les individus selon lordre dans lequel ils seprsentaient la porte le matin. Aujourdhui, lembauchage consiste, une fois les besoins de latche bien dfinis, trouver lindividu dont les qualifications lui permettront dexcuter le travail

et qui, de plus, pourra trouver dans ce travail une source de motivation et de croissance person-nelle.

Cest aussi lors de lanalyse des tches ou du poste combler que le gestionnaire peut intervenir.Cette analyse consiste tablir une liste des activits essentielles la ralisation du poste donn,de sorte que les aptitudes de lemploy soient utilises efficacement. De mme, une liste desaptitudes et attitudes essentielles la ralisation des activits sera faite.

Ayant en main les informations ncessaires concernant le poste combler, le processus dembau-che peut se mettre en branle. Il comporte deux tapes fondamentales : le recrutement et laslection.


38/227

La Coop fdre


DESCRIPTION ET DFINITION DEMPLOI

Titre de lemploi : Commis aux ventes Code : XYZ

Service : Quincaillerie Date : 8 avril 20XX

DESCRIPTION DEMPLOI

Se rapporte : Paul Dumont, grant

Sommaire delemploi :

Sert les clients et rpond adquatement leur demandedinformation tout en rencontrant un objectif (X) de vente.

Tches etresponsabilits :

Donne des explications ncessaires sur la marchandise. Aidele client dans le choix de la marchandise. Peut loccasionrecommander un produit.

Transmet au client les garanties de la marchandisevendue.

Prpare lisiblement la facture. Achemine le client au bureau de crdit. Soccupe que la marchandise soit livre en bon tat. Voit ce que la marchandise soit remplace, si dtriore, la

satisfaction du client.

DFINITION DEMPLOI

Qualits exiges Qualits souhaites

Scolarit : Diplme de Sec. V Cgep avec champ de spciali-sation

Exprience : 2 ans dans la vente 2 ans dans la vente de produitsde quincaillerie

Habilets : Autonomie pour la planification

et lorganisation de son propreprocessus de vente.

Dimensionspersonnelles :

Aime les contacts humains, estmotiv et disponible.

Autres : Facilit sexprimer en franaiset en anglais.


39/227

La Coop fdre


3LE RECRUTEMENT

Une fois que lorganisation sait exactement le type demploy dont elle a besoin, le processus derecrutement samorce. Il y a de nombreuses sources de recrutement :

Deuxime source Le march de la main-duvre

Mdias Visites de campus Agences publiques de main-duvre : Centres de main-duvre du

Canada Agences prives Syndicats Associations professionnelles Candidatures spontanes Clients Fournisseurs Bureaux dimmigration Congrs Sminaires Anciens employs Kiosques dans les centres commerciaux Roulottes sur le lieu de construction Maraudage Internet

Premire source Au sein de lentreprise

Affichage des postes vacants

Recommandations des employs Examen des dossiers des employs


40/227


41/227

La Coop fdre


4LE PROCESSUS

DE SLECTION

Engager un mauvais employ peut tre dsastreux! Un employ ne possdant pas les caractris-tiques et aptitudes ncessaires pour accomplir son travail sera malheureux et ne pourra jamaiscontribuer au succs de lorganisation.

Les dirigeants ou les gestionnaires consacrent souvent plus de temps et dattention lachatdune pice dquipement quau choix dun employ! Sous plusieurs aspects, la slection dunemploy ressemble au processus dachat dun bien dispendieux. Mais cest tout de mme diff-

rent!

Le processus de slection consiste choisirparmi les candidats celui qui satisfait le mieux

aux exigences de lemploi.


42/227

La Coop fdre


LES TAPES DU PROCESSUS DE SLECTION

Selon la taille de votre organisation, le niveau de responsabilit quon vous a confi, vous

suivrez toutes ou seulement certaines des tapes.

1. RECEVOIR LES FORMULAIRES

La premire tape consiste recevoir les candidats et les inviter remplir le formulairede demande demploi. Sil y a eu publicit dans les journaux, il est probable que lorgani-sation reoive des curriculum vitae par le courrier.

2. LE PREMIER TRI

ltape suivante, on procde un premier tri, une sorte de tamisage qui vise surtout liminer des candidatures partir de critres pertinents lemploi : la scolarit, lexp-rience et certaines connaissances.

3. LES ENTREVUES

Les candidats ayant survcu la seconde tape sont invits se prsenter une ou deuxentrevues de slection. Il peut y avoir une entrevue prliminaire, des tests psychotech-niques, puis une seconde entrevue. Il peut ny avoir quune seule entrevue, suivie des tests,ou linverse. Linterviewer peut tre seul avec le candidat ou faire partie dun comit, dontles membres peuvent tre des reprsentants du service du personnel ou des gestionnaires

requrant un employ.

4. LES TESTS

La quatrime tape du processus, ce sont les tests. Le test doit tre choisi en fonction delemploi que le candidat doit remplir.

5. LES RFRENCES

La vrification des donnes constitue la cinquime tape. Le candidat ayant t jusquici le

seul pourvoyeur de renseignements, lorganisation se doit daller vrifier la valeur etlexactitude des donnes fournies.

Il faut donc vrifier les renseignements laide des lettres de recommandation, de commu-nications tlphoniques ou crites avec les ex-employeurs, denqutes srieuses sur lepass du candidat. Le tout est videmment fonction de lemploi offert et toute dmarchedoit tre conforme la Charte des droits et liberts de la personne.


43/227

La Coop fdre


6. LES MOTIVATIONS

La recherche de la nature et de la force des motivations premires du candidat permet deprdire le niveau deffort que lindividu investira dans la recherche de la russite, pourlemploi donn. Les principales motivations au travail sont :

lattrait montaire;

le besoin de scurit;

le besoin dun certain statut;

le besoin de pouvoir;

le besoin dapprendre;

le besoin de dpassement;

le besoin de perfection;

le besoin daltruisme.

Il faut tenter de faire le lien entre les besoins dun candidat et un emploi dont la naturepermettra justement la satisfaction de ces besoins.

7. LE CANDIDAT RETENU

La dcision finale revient au suprieur hirarchique (gestionnaire), puisquil est responsa-ble de lefficacit de son unit de travail et que tout facteur pouvant y jouer un rle dpendde son autorit. Afin de mieux valuer le candidat dans la pratique et de pouvoir mesurer safacilit dintgration lemploi et au groupe de travail, lorganisation se rserve unepriode dite dessai (stage probatoire), la fin de laquelle la dcision dfinitivedembauchage est rendue. Enfin, ajoutons que beaucoup dorganisations assortissent leurdcision finale de la condition de passer avec succs un examen mdical.


44/227


45/227

La Coop fdre


5LENTREVUE

DE SLECTION

Lentrevue de slection vous permet de connatre fond le candidat, de linformer sur les diff-rentes facettes de lemploi quil postule. La question qui se pose ici est la suivante : Commentrussir une entrevue? . Rappelez-vous quune entrevue russie est dabord celle qui vouspermet de juger le candidat objectivement.

PRPAREZ-VOUS LENTREVUE

Commencez par prendre connaissance de lexprience antrieure et de la formation devotre candidat. Le Formulaire de demande demploiquaura rempli ce dernier vous aidera franchir cette tape. Ensuite, familiarisez-vous avec lemploi postul, en lisant la descrip-tion et la dfinition de lemploi. Vous devrez savoir exactement quelles sont vos exigencesen matire dinstruction, dexprience, dhabilets, de connaissances (thoriques etpratiques), etc. Finalement, prparez-vous lentrevue elle-mme en vous assurant quevous possdez tous les renseignements dont vous avez besoin pour la mener bien. LeGuide dentrevue de slection (que vous trouverez la fin de ce module) vous aidera franchir cette tape. Il numre les questions importantes et les principaux points soule-ver durant la rencontre. Bien sr, ces questions sont plutt gnrales. Vous pourrez y

ajouter des questions plus spcifiques et des points qui vous intressent particulirement.

TABLISSEZ UN BON CONTACT

Ds le dbut de lentrevue, vous devriez essayer de crer une atmosphre agrable pourmettre le candidat laise. Donner de linformation gnrale sur lorganisation constitueune excellente faon de dtendre latmosphre (et le candidat!) ds le dpart. Par la suite,vous pourrez aborder des sujets dintrt commun avec le candidat (le Formulaire dedemande demploi vous donnera une bonne ide de ses intrts). Noubliez pas : uneatmosphre dtendue augmente les chances que lentrevue soit russie. cette tape, vouspouvez aussi spcifier quels sont les sujets dont vous aimeriez discuter durant lentrevue

elle-mme.

DEMANDEZ ET DONNEZ DE L INFORMATION

Une fois arriv au cur mme de lentrevue, essayez dobtenir le plus dinformationpossible et efforcez-vous de bien rpondre aux questions poses par le candidat.


46/227

La Coop fdre


TERMINEZ LENTREVUE

Lorsque vous pensez avoir obtenu la majorit des renseignements dont vous aviez besoin,prenez quelques minutes pour rsumer la rencontre et informez le candidat des prochainestapes (Allez-vous le rappeler? Si oui, quand?). Une entrevue qui se termine sur une noteamicale contribue laisser une image positive de linterviewer et de lentreprise.

VALUEZ LE CANDIDAT

Plusieurs gestionnaires sautent cette tape, alors quelle constitue probablement llmentle plus important de lentrevue. Vous devez valuer laptitude du candidat occuperlemploi. Comment? La faon la plus objective de faire cette valuation, cest dutiliser leformulaire valuation de lentrevue (vous le trouverez la fin de ce module), qui vousaidera juger le candidat strictement selon les exigences lies lemploi quil postule.Vous prendrez une dcision plus objective en comparant les habilets, les aptitudes, lexp-

rience, etc. du candidat avec la dfinition de lemploi.

Les rsultats obtenus lentrevue (tels que nots sur le formulaire valuation de lentrevue),combins avec les rsultats obtenus aux diffrents tests, donneront au service du personnel et vous une ide assez juste de la valeur du candidat.


47/227

La Coop fdre


6CAS :

LA S.C.A. HYPER COOP

Le 15 septembre, Denis, contrematre de la meunerie la S.C.A. Hyper Coop, est inform par lasecrtaire de son directeur que Jean, chef dquipe, va quitter son service le 4 octobre pouraccepter un nouveau poste dans une quincaillerie. Cette nouvelle nest pas sans surprendreDenis. Il se rappelle vaguement avoir mentionn le nom de Jean son directeur pendant unepause-caf la semaine prcdente. Toutefois, Denis est certain que Jean se rjouit de cette muta-tion tant donn quil sest plaint au cours de lanne coule de la difficult de travailler avecles employs travaillant la meunerie.

Le 22 septembre, Denis fait parvenir le mmo suivant au service du personnel :

Le matin du 29 septembre, Roger, directeur du personnel, demande sa secrtaire Mme Demersde regarder dans le classeur pour voir si elle ne pourrait trouver quelquun pour remplacerJean. Aprs un moment, Mme Demers apporte la demande demploi dun certain monsieur

Bouchard qui avait fait cette demande quelques mois auparavant. Roger examine la formule etdemande alors Mme Demers de tlphoner M. Bouchard pour quil vienne une entrevue danslaprs-midi.

: Roger Fortin, service du personnelDe : Denis Bolduc, responsable de la meunerie

Objet : Emploi vacant, chef dquipe

Jean est mut dans une quincaillerie le 4 octobre. Sil vous plat, embaucher unremplaant. Doit avoir de lexprience dans le domaine de la supervision.

galement, une connaissance du contrle de la qualit. Veuillez vous hter.

P.S. Je suis en vacances jusquau 6 octobre. Je vous rapporterai une truitefrache du lac Cach si vous embauchez quelquun hors pair.


48/227

La Coop fdre


Elle le fait et M. Bouchard se prsente lentrevue cet aprs-midi-l. La conversation se droulecomme suit :

Roger Entrez et asseyez-vous!

Bouchard Merci (en toussotant)

Roger Vous vous appelez M. Bouchard, nest-ce pas?

Bouchard Oui, Monsieur

Roger Eh bien, M. Bouchard, en revoyant nos dossiers, on constate que vous avezrdig votre demande demploi le 2 juin. Nous avons maintenant un emploiqui cadre avec vos antcdents. tes-vous toujours intress travailler pournotre cooprative?

Bouchard Oui, Monsieur.

RogerEh bien, propos de cet emploi; cest dans notre meunerie. Nous avonsbesoin dun homme qui a des antcdents dans le domaine. Je vois que vousavez fait beaucoup de cette sorte de travail.

Bouchard Cest vrai.

Roger Comment vous entendez-vous avec les gens?

Bouchard Je jaime bien les gens.

Roger Bien, cest important parce quune partie du travail est de superviser avecles employs. Vous travaillerez pour Denis. Cest un vrai bourreau pour letravail de bureau, mais vous aurez beaucoup de temps pour ceci tant donnquil y a une baisse dans la demande ces temps-ci.

Bouchard Je suis assez intress travailler pour votre cooprative, mais jaimerais ensavoir plus au sujet

Roger(interrompant)

Ah, oui, je vais vous parler de nos avantages sociaux. La cooprative lesdfraie 100 %. On vous enverra une brochure aprs que vous aurezcommenc travailler. Je pense que ceci couvre toutes les chosesimportantes que vous devez savoir. Nous aimerions vous voir commencerlundi matin 7 heures. Cest possible?

Bouchard Oh! oui, je crois.

Roger Parfait, prsentez-vous ce bureau de bonne heure lundi et nous vous ferons

commencer aussitt. Au revoir, pour le moment.


49/227

La Coop fdre


Le 6 octobre, frachement de retour de vacances, Denis se rend son bureau avant lheuredouverture pour arranger un peu son bureau. Dans son dossier daffaires nouvelles, il trouve lesrapports ordinaires de service et quatre griefs. Il tombe sur la demande demploi de monsieurBouchard laquelle sa secrtaire avait attach une note.

LA COMPAGNIE LECTRONIQUE LTE

Formule de demande demploi

Nom : Luc Bouchard

ge : 40 ans

Scolarit : 12e anne, collge St-Maxime, cours du soir, alimentation

Exprience antrieure :

Date Position Compagnie Raison de dpart

1989 Surintendant Les Appart. Village Toujours l

1983-1987 Oprateur de meunerie Meunerie XYZ Quitt

1977-1983 Expditeur Meunerie ABC Accept lemploi dopra-teur

1973-1979 Livreur Meunerie ABC Pour meilleur emploi

avant 1969 Forces armes : entranement et technicien en lectroniqueStatut civil : Mari

Sant : Bonne

Emploi sollicit : Chef dquipe la meunerie

lusage de linterviewer :

Commentaires : A dj t chef dquipe. Bien mis, bonnes manires.

Recommandations : A lair dun vrai bon gars.


50/227

La Coop fdre


QUESTIONS

1. Tenant compte de la procdure adopte pour la slection du remplacement de Jean, quellesconclusions peut-on tirer sur limportance de la main-duvre de la S.C.A. Hyper Coop?

2. Quaurait-on d faire pour amliorer la procdure de slection pour remplacer Jean?

3. Que penser de lentrevue de Roger avec M. Bouchard?

4. Vrification des antcdents :Que cherchons-nous savoir en vrifiant auprs demployeurs antrieurs?


51/227

La Coop fdre


7JEU DE RLES

QUEL EST LE MEILLEUR CANDIDAT?

Linterview de slection offre une occasion de communication trs stimulante. Linterviewer doitvaluer des candidats afin de choisir le plus apte occuper un poste.

Dans le cadre du prsent jeu de rles, vous allez participer une interview de slection.

Si vous jouez le rle de Gilles Vanier, le responsable de la quincaillerie de la S.C.A. des Plaines,vous allez interviewer trois candidats et choisir le mieux qualifi.

Si vous tes lun des candidats au poste de commis-vendeur, vous devrez faire de votre mieuxpour dcrocher lemploi.

En participant au jeu de rles, vous dcouvrirez notamment :

quil est important dtre un bon locuteur et un bon auditeur lors dun interview;

que vous devez tre capable de faire comprendre vos messages pour obtenir ce que

vous voulez.


52/227

La Coop fdre


RENSEIGNEMENTS GNRAUXSUR LA S.C.A. DES PLAINES

La S.C.A. des Plaines est une cooprative denvergure moyenne qui compte, parmi ses activits,une meunerie, une usine de fertilisants et deux quincailleries. Elle est situe en milieu rural, dansle sud-est du Qubec. La Cooprative a pour objectif de monter son chiffre daffaires de 15 %dici les deux prochaines annes.

Une des quincailleries, par lentremise de son responsable, est la recherche dun commis-vendeur pouvant participer latteinte de lobjectif de la Cooprative. Ce matin, Gilles doitinterviewer trois candidats. Ceux-ci ont t slectionns en fonction de leur curriculum vitae etde leurs rfrences. Juliette, qui soccupe de la gestion du personnel, les a recommands aprsdes entrevues prliminaires.

Gilles a sur son bureau un rsum de c.v. de chacun des trois candidats retenus. Il doit inter-viewer les trois candidats et choisir le plus apte occuper le poste.


53/227

La Coop fdre



FORMULE DE LOBSERVATEUR

Vous devez couter attentivement durant les trois entrevues. Prenez des notes aussi prcises quepossible, car elles serviront de base la discussion qui suivra.

1. Interview de Jacqueline Joyal

Comment Gilles a-t-il communiqu durant linterview? (Indiquez sil tait prpar, sil acr une ambiance dtendue, sil a su obtenir des informations pertinentes, etc.).

Points forts

Points faibles

2. Interview dHerv MorinComment Gilles a-t-il communiqu durant linterview? (Indiquez sil tait prpar, sil acr une ambiance dtendue, sil a su obtenir des informations pertinentes, etc.).

Points forts

Points faibles


54/227

La Coop fdre


3. Interview de Stphane Jutras

Comment Gilles a-t-il communiqu durant linterview? (Indiquez sil tait prpar, sil acr une ambiance dtendue, sil a su obtenir des informations pertinentes, etc.).

Points forts

Points faibles

4. Quel candidat a t choisi? Pourquoi?

Commentaires


55/227

La Coop fdre


JEU DE RLES


RLE DE GILLES VANIERResponsable de la quincaillerie

Vous tes linterviewer, celui qui devra prendre une dcision lissue du jeu de rles. Vous allezinterviewer trois candidats au poste de commis-vendeur. Aprs les interviews, vous devrez

prendre une dcision finale et dsigner le candidat le plus apte remplir le poste.

Pour procder de faon mthodique, vous allez utiliser la dfinition et la description du poste decommis-vendeur (figure 1). Vous devez choisir un candidat qui rpond aux exigences noncesdans la dfinition demploi.

Vous trouverez ci-joint un rsum des curriculum vitae de chaque candidat, tabli par Juliette,qui assume la gestion du personnel. Ce rsum contient des renseignements gnraux sur lescandidats. Au cours des interviews, vous devrez user de votre habilet communiquer pour enapprendre davantage sur chacun.

tudiez attentivement votre rle et prenez note des questions que vous aimeriez poser durant lesinterviews. Bonne chance!


56/227

La Coop fdre


RSUM DES CURRICULUM VITAE

Candidate : Jacqueline JoyalFormation : D.E.C. Administration des affaires

Exprience : 2 ans comme vendeuse au rayon des meubles dun magasinde dtail

3 ans comme chef dquipe du service de marketing dans unecooprative de fabrication de meubles

2 ans comme superviseur dune boutique de cadeaux (dernierposte)

Renseignements gnraux : Prsentement sans emploi. Bilingue. A beaucoup voyag en

province.

Candidat : Herv Morin

Formation : 12e anne

Exprience : 3 ans comme vendeur dans une moyenne entreprise dimpor-tation de machinerie

4 ans comme membre dune quipe de ventes (poste actuel)

Renseignements gnraux : Bilingue. A beaucoup voyag en province.

Candidat : Stphane Jutras

Formation : D.E.C. marketing

Exprience : 3 ans comme vendeur dans une compagnie multinationalefaisant le commerce de produits de quincaillerie au gros et audtail

4 ans comme membre dune quipe au service du marketingdans la mme entreprise (poste actuel)

Renseignements gnraux : Bilingue. A normment voyag.


57/227

La Coop fdre


DESCRIPTION ET DFINITION DEMPLOI POURLE POSTE DE COMMIS-VENDEUR

UNE QUINCAILLERIE

Description demploi

Relve du :

Responsable de la quincaillerie

Schma demploi :

Le titulaire a comme tche principale de vendre des produits de quincaillerie et dassurer

une bonne commercialisation de ces produits. Il doit galement assister le responsable envue daccrotre le chiffre daffaires.

Fonctions et responsabilits :

Rception et dchargement des produits livrs par les fournisseurs Mise en talage des produits Vente et commercialisation des produits Gestion des inventaires Assiste le responsable au besoin et reprsente un potentiel pour remplacer ce dernier

ventuellement.


58/227

La Coop fdre


DFINITION DEMPLOI

EXIGENCES ATOUTS

Formation : Secondaire V D.E.C. en administration

Exprience : 3 ans ventes Dans un domaine connexeExprience du milieu corporatif

Langue : Franais Anglais

Aptitudes

Aptitudes la vente, commercialisation etgestion

Bonne communication

Personnalit

Ouverture desprit, dbrouillardise etmotivation


59/227

La Coop fdre


JEU DE RLES


RLE DE STPHANE JUTRASCandidat au poste de commis-vendeur

Vous tes lun des trois candidats au poste de commis-vendeur dans une quincaillerie la S.C.A.des Plaines. Vous allez tre interview par Gilles Vanier, le responsable. Vous rpondez toutesles exigences du poste : vous possdez la formation et lexprience requises.

Le rsum de votre curriculum vitae est destin vous guider lors de linterview. Il est important

den respecter les lignes gnrales, sans toutefois le considrer comme un scnario rigide.Servez-vous plutt de votre imagination afin de rendre votre personnage avec le plus dauthen-ticit possible. tudiez le rsum de votre curriculum vitae, entrez dans la peau de votre person-nage et prparez-vous pour linterview. Rappelez-vous, durant linterview, que vous devezrespecter les donnes contenues dans le prsent rle. Bonne chance!

RSUM DE VOTRE CURRICULUM VITAE

Candidat : Stphane Jutras

Formation : D.E.C. marketing

Exprience : 3 ans comme vendeur dans une compagnie multinationale faisant lecommerce de produits de quincaillerie au gros et au dtail

Principales fonctions :Vendre des marchandises au Qubec

4 ans comme membre dune quipe au service du marketing dans lamme entreprise (poste actuel)

Principales fonctions :Participe aux activits dune quipe de vente etde publicit. Travaille en troite collaboration avec le directeur dumarketing et ils ont russi ensemble, lan dernier, augmenter le

chiffre daffaires de 16 %.

Renseignementsgnraux :

Bilingue. A normment voyag.Est trs motiv.


60/227

La Coop fdre


JEU DE RLES


RLE DE JACQUELINE JOYALCandidat au poste de commis-vendeur



den respecter les lignes gnrales, sans toutefois le considrer comme un scnario rigide.Servez-vous plutt de votre imagination afin de rendre votre personnage avec le plusdauthenticit possible. tudiez le rsum de votre curriculum vitae, entrez dans la peau de votrepersonnage et prparez-vous pour linterview. Rappelez-vous, durant linterview, que vousdevez respecter les donnes contenues dans le prsent rle. Bonne chance!

RSUM DE VOTRE CURRICULUM VITAE

Candidate : Jacqueline Joyal

Formation : D.E.C. (Administration des affaires)

Exprience : 2 ans comme vendeuse au rayon des meubles dun magasin de dtailPrincipales fonctions : Vendre des marchandises.

3 ans comme chef dquipe du service de marketing dans unecooprative de fabrication de meubles

Principales fonctions : A supervis les activits dune quipe de venteet de publicit. A augment le chiffre daffaires de 15 % en un an.

2 ans comme superviseur dune boutique de cadeaux (dernier poste)

Principales fonctions : Faisait tout, de lachat la vente. A dcid dequitter son emploi, le mois dernier, parce que son conjoint tait mut.


Est bilingue et a beaucoup voyag.Est trs motive.


61/227

La Coop fdre


JEU DE RLES


RLE DE HERV MORINCandidat au poste de commis-vendeur



den respecter les lignes gnrales, sans toutefois le considrer comme un scnario rigide.Servez-vous plutt de votre imagination afin de rendre votre personnage avec le plus dauthenti-cit possible. tudiez le rsum de votre curriculum vitae, entrez dans la peau de votre person-nage et prparez-vous pour linterview. Rappelez-vous, durant linterview, que vous devezrespecter les donnes contenues dans le prsent rle. Bonne chance!

Rsum de votre curriculum vitae

Candidat : Herv Morin

Formation : 12e anne

Exprience :3 ans comme vendeur dans une moyenne entreprise dimportation demachinerie

Principales fonctions : Vendre des marchandises dans le sud-est duQubec

4 ans comme membre dune quipe de ventes (poste actuel)

Principales fonctions : Participe aux activits dune quipe de vente.Travaille en troite collaboration avec le directeur du marketing et ilsont russi ensemble, lan dernier, augmenter le chiffre daffaires de15 %.


Est bilingue et a beaucoup.Est trs motiv.


62/227

La Coop fdre


FICHE PERSONNELLE

discuter :

retenir :

faire :

Dfinitions :

discuter: lments que jaimerais ventuellement discuter avec mes collgues, mon

patron. retenir: lments que je ne veux pas oublier.

faire : actions que je mengage prendre mon retour au travail.


63/227




ANNEXES


64/227


65/227

La Coop fdre


ANNEXE A

GUIDE DENTREVUE DE SLECTION

Nom de linterviewer : Date :

Nom du candidat :

Emploi postul :

Instructions/Formation

Cours termins/non termins Principaux travaux accomplis/notes obtenues

Matires prfres Activits parascolaires/responsabilits Projets

Exprience de travail

Nombre dannes pour chacun des emplois antrieurs Description de lexprience (tches, responsabilits, probl-

mes, etc.) Raisons des changements demploi dans le pass Principales habilets acquises Aptitudes la communication/au leadership

Personnel Attitude gnrale Intrts, passe-temps Habitudes de travail Forces, faiblesses

Emploipostul Raisons qui ont incit le candidat postuler cet emploi Comprhension de lemploi et des responsabilits

Objectifs : Objectifs de carrire court terme Objectifs de carrire long terme

Autres questionspertinentes


66/227


67/227

La Coop fdre


ANNEXE B

VALUATION DE LENTREVUE

Nom de linterviewer : Date :

Nom du candidat :

Emploi postul :

1non

acceptable

2acceptable

3bon

4excellent

Instruction/Formation

Exprience de travail

Aptitudes la vente

Aptitudes lorganisation

Aptitudes la communication

Objectifs de carrire

Qualits personnelles

Rsultat :

Commentaires :

Mesures prendre :

Engager(excellent)

Ne pas engager(non acceptable)

Besoin dinformationssupplmentaires


68/227


69/227

La Coop fdre


ANNEXE C

GRILLE DENTREVUE

Candidat(e) :

Emploi postul :

Date :

lments-cls valuer Questions-types Rsultats

100

100

100

100

100


70/227

La Coop fdre


lments-cls valuer Questions-types Rsultats

100

100

Autres points vrifier Remarques

Commentaires gnraux

Total :

Recommandation : Accept(e) 100 Refus(e)

Abstention


71/227

La Coop fdre


ANNEXE D

DEMANDE DE RFRENCES

Candidat(e) :

Employeur(e) : Priode :

Poste occup : Salaire :

Tches :

Points forts :

Points faibles :

Raison du dpart :

Le(la) rengageriez-vous? Si non, pourquoi?

Commentaires :

conserver dans le dossier de la personne concerne


72/227


73/227

La Coop fdre


ANNEXE E

DOSSIER ADMINISTRATIF

Madame Monsieur

Nom : Prnom :

Adresse :

No de tlphone : ( )

No dassurance sociale : Date de naissance :

Statut civil : Clibataire Conjoint(e) de fait Divorc(e)

Mari(e) Spar(e) Veuf ou veuve

Nombre de personnes charge :

Noms :

Personnes rejoindre en cas durgence :

Nom : Lien :

Adresse :

No de tlphone : ( )

Nom : Lien :Adresse :

No de tlphone : ( )


74/227

La Coop fdre


lusage dupersonnel

Salaire initial : $

Crdit dimpt personnel de base : $

Date dentre en fonction :

Date de fin de probation :

Date de fin de contrat :

Titre du poste occup :

Suprieur(e) immdiat(e) :

Section ou dpartement :

Horaire de travail : Numro de cadran :

Engag(e) par :

Signature de lemploy(e) Date

Signature de lemployeur(e) Date

Note : Ce dossier administratif sera conserv ________________________ par _______________________.Il vous permet davoir accs rapidement aux renseignements ncessaires ladministration.


75/227

La Coop fdre


ANNEXE F

LES RGLES RELATIVES LA NON DISCRIMINATION

La Charte des droits et liberts de la personne du Qubec interdit spcifiquement la discrimi-nation dans le processus de slection que ce soit au niveau du formulaire demploi ou lors duneentrevue de slection.

Ainsi, dans un formulaire demploi ou lors dune entrevue de slection, il est interdit de deman-der des renseignements relatifs : la race, la couleur, le sexe, la grossesse, lorientation sexuelle,ltat civil, lge, la religion, les convictions politiques, la langue, lorigine ethnique ou natio-

nale, la condition sociale, le handicap.

Cependant, la Charte qubcoise permet certaines exceptions lorsquune distinction, une exclu-sion ou prfrence est :

fonde sur les aptitudes ou qualits requises par un emploi (ex. : la connaissancedu franais et de langlais compte tenu de la clientle desservir ou comptencetechnique et professionnelle ncessaire lemploi);

justifie par le caractre spcifique de lorganisme sans but lucratif (par exemple :un organisme caractre politique, caractre religieux ou charitable, etc.);

justifie par lapplication dun programme daccs lgalit lequel est tabliconformment la Charte qubcoise.


76/227


77/227




Module 3

Laccueil et

la formation


78/227


79/227

La Coop fdre


MODULE 3

LACCUEIL ET LA FORMATION

OBJECTIF

Formuler une stratgie pour amener les employs utiliser au maximum leur comptence et sadapter aux conditions spcifiques de leur environnement et aux exigences de leur travail.

CONTENU

1. Mise en situation

2. Laccueil et lintgration du nouvel employ

3. La formation des employs

4. Lidentification des besoins de formation

5. Les objectifs de formation

6. Le plan de formation

7. Lvaluation du programme de formation

Annexes


80/227


81/227

La Coop fdre


1MISE EN SITUATION

En sous-groupes

Alcide Cola est un nouvel employ au Centre de distribution ABC. Il se prsente un lundi matinau service de la rception pour commencer son travail.

Le contrematre du service de rception est fort occup ce matin-l et semble surpris de voirAlcide. Aprs quelques secondes de pause, il sadresse ce dernier en ces termes : Rends toi auDock #1 Arthur te dira quoi faire! .

Trois jours aprs, le contrematre de la rception apprend avec dsarroi que les employs ducentre de distribution menacent de quitter leur travail, prtextant des conditions de travail dange-reuses aux quais de rception. Il se rend immdiatement sur place et constate quune palette deproduits chimiques extrmement dangereux est place dans une alle, face au quai #1, et quuncontenant est endommag, permettant des manations de gaz toxiques. Ces produits sontpourtant supposs tre rangs dans un endroit amnag cet effet, tel que le stipule la procdure.

Le contrematre aperoit, quelques mtres de la palette, Alcide regardant la palette et ayant lairembt quelque peu

QUESTIONS

1. Quelle est la cause vritable de ce problme et quaurait pu faire le contrematre pour leprvenir?

2. Un nouvel employ se prsente dans votre secteur. Dcrivez aux autres membres dugroupe votre dmarche daccueil et dintgration de cet employ.


82/227

La Coop fdre


3. Dans vos secteurs respectifs :

a) Qui est responsable de la formation des employs?

b) Qui forme les employs?

c) Quelles sont les qualits ncessaires un bon formateur?

d) tablissez-vous des plans de formation? Si oui, dcrivez votre systme aux autresmembres du groupe.

e) Quelles sont les tapes suivre pour sassurer dune formation efficace de vos

employs?


83/227

La Coop fdre


f) Quelles sont les mthodes de formation utilises dans votre organisation?

g) Dans le cas o vous compterez dans vos rangs un ou des employs en priode deprobation, comment devriez-vous agir en tant que contrematre face ce ou cesemploys?


84/227


85/227

La Coop fdre


2LACCUEIL ET LINTGRATION

DU NOUVEL EMPLOY

Vous vous devez de faciliter lintgration du nouvel employ dans lorganisation en le mettant encontact avec sa tche, son environnement, ses collgues de travail. Vous lui pargnerez ainsi uneexprience des plus frustrantes!

Plusieurs gestionnaires sont tellement proccups par la routine journalire quils oublientlimportance du travail dintgration et daccueil de leurs nouveaux employs. Comme nous leverrons plus loin, vous devez non seulement guider vos nouveaux employs dans leur travail,

mais aussi les former. La formation vise lamlioration des aptitudes et des connaissances desemploys afin de mieux les aider raliser les objectifs de lorganisation et vous bnficierez desavantages suivants :

Cration dun bon climat de travail. Les employs apprcient gnralementquon facilite leur intgration dans lentreprise.

Accroissement du degr de satisfaction des employs et augmentation de laproductivit. La formation est offerte trs souvent dans le but de prparer lesemploys occuper un nouveau poste ou de leur accorder une promotion.

Satisfaction des besoins de croissance de votre organisation. Les programmesde formation peuvent prparer vos employs assumer de nouvelles responsabi-lits ou faire face des changements technologiques.

Une activit daccueil et de formation bien planifie renddonc service la fois aux employs et lorganisation.


86/227

La Coop fdre


COMMENT ACCUEILLIR LE NOUVEL EMPLOY

Sept grands secteurs devraient tre couverts pendant la priode dintgration de lemploy :

1. Expliquez-lui clairement les rglements et politiques de lorganisation. Ceux-cidevraient tre rdigs sous forme de manuels ou de feuilles dinstructions.

2. Montrez-lui les services accessoires de lorganisation : caftria, centre mdical,lavabos, bureau du personnel o se rglent ses problmes dhospitalisation, dassu-rance, etc.

3. Montrez-lui o il doit pointer sa carte de prsence, comment il doit le faire et laprocdure suivre sil quitte son travail en dehors des heures prvues ou sil arriveen retard.

4. Prsentez-le son chef dquipe, sil y a lieu. Celui-ci continuera les prsentations ceux avec qui il travaillera et peut dailleurs se charger de lexplication dupointage de la carte de prsence.

5. Renseignez-le sur lhistorique de lorganisation, sur ce quelle fabrique, et sur ceuxqui la dirigent.

6. Insistez sur limportance de son poste; montrez-lui comment ce poste sinsre danslorganisation gnrale. Expliquez-lui galement les relations organiques entre levtre et le sien.

7. Commencez le familiariser avec des activits et responsabilits spcifiques. Cecincessite la visite de son lieu de travail, lemplacement de ses outils et de lquipe-ment quil devra utiliser. Cest galement le moment de linformer sur les normesexiges de lui.

Ces sept secteurs sont essentiels et chacun deux comporte plusieurs sections. Un tableau enannexe vous donne une liste de 47 questions auxquelles vous devriez rpondre pour un bonaccueil de lemploy. tudiez cette liste pour vous assurez que vous pouvez rpondre chacunedes questions et, au besoin, renseignez-vous. Soyez prcis dans votre information. Rappelez-vous que vous tes en train de poser les fondations qui influenceront le succs ultrieur de cenouvel employ.

Votre premire tche lors de laccueil dun nouvel employ consiste surtout crer une impres-sion favorable. Tout ce qui lui arrivera dans une nouvelle situation aura donc beaucoup plusdimportance que plus tard lorsquil se sera compltement familiaris. Si sa premire impres-sion est bonne, elle laidera et vous aidera plus tard lorsque les choses pourraient allermoins bien.


87/227

La Coop fdre


Il est, par consquent, ncessaire davoir un programme bien prpar pour que son intgration augroupe se fasse rapidement et sans heurts. La procdure suivante ne reprsente pas ncessaire-ment lordre chronologique suivre, mais toutes les tapes quelle mentionne doivent treaccomplies.

Accueillez-le avec courtoisie

Ce sera un bon point de dpart qui vous permettra de mieux briser la glace.

Que votre conversation soit amicale sans dpasser les bornes

Entamez la conversation en discutant de faon amicale de ses emplois antrieurs. Parlez-luide choses quil connat bien. Sil a rempli une formule de demande demploi ou fourni un

curriculum, vous y trouverez pas mal de sujets de conversation.Ne lui demandez pas pour cela les raisons qui lont amen quitter son dernier emploi; sila dj t renvoy dun emploi ou sil pense que lemploi o il entre est une sincure, cegenre de questions est embarrassant et le mettra sur la dfensive. vitez-les tout prix.Noubliez pas que vous voulez le mettre laise et non sur la dfensive.

Faites-lui visiter les installations

Faites-lui visiter les installations et discutez brivement de son travail. Couvrez chaquepoint sans oublier quil est tendu, mme sil ne le montre pas. Ne lui fournissez pas trop

de renseignements dun seul coup.

Expliquez-lui ce quil aura faire

Expliquez-lui le rle quil joue dans votre service, montrez-lui dans lorganigramme o ilse situe. Passez en revue ses responsabilits en spcifiant pour chacune delles la nature etltendue de son autorit. Montrez-lui les relations existant entre son emploi et les autresemplois du service et le rle quil aura jouer dans le fonctionnement gnral du service.Sil ne le sait pas, il se peut quil nen comprenne pas bien les responsabilits et, par inad-vertance, saccapare dactivits dvolues dautres. Noubliez pas que les vieux employsont tendance tre susceptibles vis--vis des nouveaux et ils les jaugent au cours despremires semaines. Cest donc au cours de ces premires semaines que le nouveau venudoit tre bien inform sur sa place dans lorganisation afin quil la tienne sans ennuis.


88/227

La Coop fdre


Ne le prsentez ses collgues que par petits groupes la fois

Prsentez-le ceux avec qui il devra travailler, mais limitez ces prsentations quelquescollgues la fois. Donnez-lui la liste de ses collgues ou laissez-le crire leurs noms. Decette faon, il pourra les revoir et les retenir. Prsentez-lui quelques personnes chaque jourjusqu ce quil les connaisse tous. Ce nest quaprs que vous pourrez le prsenter ceuxdes autres services avec qui il pourrait, par la suite, avoir des contacts professionnels. Ilpeut attendre avant de connatre les membres de lorganisation avec qui il naura que derares contacts. Il pourra alors se prsenter lui-mme si vous avez accompli la premirepartie de lintroduction, celle concernant ses compagnons de travail.

Pour le nouvel employ, ce sont les premiers jours qui sont les plus importants; ce sera engnral la seule occasion que vous aurez de le rencontrer suffisamment longtemps pourfaire une bonne impression.


89/227

La Coop fdre


3LA FORMATION

DES EMPLOYS

Quil sagisse de nouveaux employs ou demploys dj en place, la formation apporte uneamlioration des aptitudes , des comportements, des habilets et des connaissances afin de mieuxraliser les objectifs dune organisation et la satisfaction des employs.

LES BESOINS DE FORMATION

La plupart des gestionnaires considrent que la dtermination des besoins de formation ne faitpas partie de leurs attributions. Ils considrent cela comme faisant partie de celles de la hautedirection, du service du personnel ou de celui de la formation. Ce nest pas ncessairement vrai.Ce problme incombe tous les cadres. Cest, par consquent, une responsabilit quidevrait naturellement faire partie de vos activits quotidiennes. Votre contribution la for-mation ne commence pas en un point bien dtermin pour sarrter en un autre tout aussi biendtermin; elle est continuelle tout comme le besoin de formation.

Le gestionnaire doit toujours tre lafft des moindres signes de besoins de formation. tant encontact avec ses employs, il peut observer lefficacit des diffrentes procdures ou techniques

imposes et voir si ces dernires, avec lquipement, permettent bien au personnel dobtenir lesrsultats escompts.


90/227


91/227

La Coop fdre


4LIDENTIFICATION DES BESOINS

DE FORMATION

Les besoins de formation se rvlent parfois trs simplement, par exemple en regardant unouvrier serrer un boulon, mais peuvent tre parfois difficiles dceler et exiger une enquteapprofondie auprs de tous les employs de votre service.

En fait, vous pouvez les dterminer en vous posant les questions suivantes au sujet de votreservice :

Que devrait faire, pour linstant, mes employs afin de rencontrer les objectifs quimont t fixs?

Que sont-ils capables daccomplir?

La diffrence entre les deux rponses sera votre point de dpart.

Lune des voies consiste mener une enqute sur votre service afin didentifier vos sources deproblmes. Cette liste est bien incomplte, mais un bon gestionnaire peut dceler les problmespar une observation quotidienne mene au hasard dans son service.

Lautre voie suivre afin de dcouvrir les besoins de formation passe par lidentification des

normes de production, le choix des employs former lanalyse des tches.

LES NORMES DE PRODUCTION

Lidentification des normes de production attendues doit constituer le point de dpart devotre enqute. Cette premire enqute peut rvler des normes primes ou ne relevant pasdun systme raisonn, ou encore transmises dun service lautre laissant le dernier yajouter les siennes afin daccrotre sa production. Il y a plus grave : vous pouvez dcouvrirquaucune norme de production na t prvue. Dans ce cas, il faut en tablir au plus tt.

Lorsque des normes de production sont tablies, votre dmarche consiste alors comparer

ces normes aux rsultats de lanne prcdente. Si cela a dj t fait, sous quel anglela-t-on fait? Quantit? Qualit? Facteur derreurs? Votre responsabilit consiste mesurerla diffrence entre ralisation et anticipation.


92/227

La Coop fdre


Cela dtermin, une fois que vous savez o se trouvent les dficiences, vous devez endterminer les causes. Est-ce un problme dquipement? Un problme dorganisation? Ouplus simplement un besoin de formation? Voil un nouveau point de dpart pour lidenti-fication de lcart entre la ralisation et lanticipation en raison dune absence de formation

ou dune formation insuffisante.

LE CHOIX DES EMPLOYS FORMER

Ltape suivante consiste dterminer ceux que vous allez former. Une fois ce groupeprcis, vous pouvez entreprendre la dfinition du plan de formation.

Il faut maintenant analyser le groupe que vous venez de dterminer et, pour ce faire, ilfaudra rpondre de nombreuses questions. Votre personnel constitue le point de dpart etlobjectif de votre programme de formation; vous devez donc approfondir le groupedemploys devant recevoir cette formation. Qui sont ses membres? Quelle est leur forma-

tion antrieure? Sagit-il de nouveaux ou de vieux employs? Y a-t-il un problme declassement? Y en a-t-il un danciennet? Vos rponses auront une norme influence survotre plan de formation. La dtermination de lexprience professionnelle et de lexp-rience dans lemploi aura une importance primordiale.

LANALYSE DES TCHES

Lidentification des besoins de formation revient en fait tablir les objectifs que vousvoulez que vos employs atteignent. Lanalyse des tches sera votre principal outil.Lanalyse des tches consiste tout dabord faire la liste des diffrentes tapes impliquesdans laccomplissement dune tche; il faut, consquemment, observer lemploy au

travail, le questionner sur son travail et vrifier auprs des services techniques la liste destapes prcises que cette tche comporte. La liste doit galement comporter tout ce que faitlemploy, dans lordre chronologique, avec les points critiques bien mis en relief.

cette tape de votre enqute, vous devez dterminer les conditions relles dans lesquellesvos employs doivent accomplir leurs tches. Cette tude ne repose que sur les faits et nonsur ce qui devrait tre. Vous devez observer, vrifier afin de voir si les fonctions exigessont bien celles quil faut exiger pour obtenir de bons rsultats.


93/227

La Coop fdre


5LES OBJECTIFS

DE FORMATION

Lorsque vous abordez le programme de formation proprement dit, votre premire tape consiste fixer des objectifs bien dfinis. Dans le jargon du mtier, cela sappelle le comportementterminal , cest--dire le comportement que doit avoir lindividu qui accomplit ses tches avecsuccs. Il faut donc que les objectifs de formation soient dfinis un par un; les spcifications dunprogramme de formation pour apprentis plombiers devraient contenir les rubriques suivantes :

Lapprenti sera form au travail. Les objectifs qui doivent tre atteints sontles suivants :

aptitude lire les plans darchitecte;

aptitude faire les calculs ncessaires;

comprhension scientifique de tout ce qui se rapporte laplomberie;

connaissance des rglements professionnels;

respect des mesures de scurit et de prvention.

Bien qunonc simplement, ce programme de formation brosse un tableau assez clair de ce quidoit tre accompli. En poussant plus loin, nous pouvons reprendre chaque objectif et le subdi-viser. Nous saurions alors avec exactitude ce que nous pouvons attendre de lapprenti lorsquil aatteint chaque objectif.

Nous avons vu que notre plan de formation devrait tenir compte du type de formation requis.Vous devez donc maintenant dcider de ce que vous voulez transmettre : habilets, connais-sances, changement dattitude, ou tous les trois la fois. Cette dcision affectera la structure devotre programme.

Un autre facteur considrer est celui qui vous permet de savoir si le comportement terminal a t atteint. Vous devez donc avoir le moyen de le savoir. Beaucoup croient que les tests ouexamens terminaux le permettent, mais vous devriez y ajouter des observations lors du retour autravail, car rien ne peut mieux confirmer le succs de la formation quun travail rgulier bienaccompli.


94/227

La Coop fdre


ACTIVIT

Quels buts dsirez-vous atteindre par votre programme de formation? Selon la taille de

votre service, vous aurez tablir des objectifs de formation spcifiques pour chaqueactivit.

Oui Non

1. Augmenter la quantit de produits ou services.

2. Amliorer la quantit de produits ou services.

3. Sadapter aux nouvelles techniques.

4. Prparer les employs occuper de nouveaux postes.

5. Prvenir le gaspillage.

6. Rduire le taux daccidents.

7. Amliorer le moral des troupes .

8. Diminuer la rotation du personnel.

9. Diminuer labsentisme.

10. Amliorer les habilets des employs.

11. Amliorer les connaissances des employs.

12. Modifier le comportement ou les attitudes des employs.

13.

14.

15.

tablissez clairement vos objectifs. Cela vous aidera mettre au point un programme deformation spcifiquement adapt vos besoins.


95/227

La Coop fdre


6LE PLAN DE FORMATION

Une fois que vous savez exactement ce que vous voulez que vos employs soient capables defaire, vous devez choisir le bon type de formation. Le succs de votre programme de formationdpendra largement des habilets communiquer et enseigner des formateurs.

Le formulairePlan de formation (que vous trouverez la fin du module) vous aidera accom-plir ces tches de faon efficace.

Une des principales dcisions que vous aurez prendre est le choix de la mthode de formationen fonction de votre budget et de vos objectifs de formation.

Il existe quatre principales mthodes de formation :

n La formation sur le tas

o La formation dans les services-coles

p Les programmes gouvernementaux

q La formation hors du contexte de lemploi

Nous allons maintenant tudier chacune de ces mthodes et dterminer leurs avantages et dsa-vantages respectifs.

LA FORMATION SUR LE TAS

La formation sur le tas (en cours demploi) est trs souvent utilise dans les organisations.Sous la supervision dun gestionnaire ou dun employ expriment, lemploy apprend son travail en laccomplissant. Pour que cette mthode soit efficace, vousdevez suivre le processus suivant :

Planifiez ce qui doit tre appris. Dcidez lavance ce que lemploy doit apprendreet comment il lapprendra. Nous vous suggrons de rpartir les diffrents sujets

dapprentissage sur plusieurs tapes (stages). Une fois que vous aurez planifi cestapes, vous pourrez commencer la formation proprement dite.

Prparez le stagiaire. Prsentez-lui son travail de faon susciter son intrt pourlapprentissage. Par la suite, essayez de dcouvrir quelles connaissances et habiletspertinentes le stagiaire possde dj, en lui posant des questions ou en le soumettant un test.


96/227

La Coop fdre


Dcrivez les tches accomplir. Ceci devra se faire une tape la fois. chaquetape, assurez-vous que le stagiaire comprend bien ce quon lui apprend, en lui posantde nombreuses questions. Faites des vrifications priodiques et rptez la matirejusqu ce que vous soyez raisonnablement convaincu que le stagiaire comprend bien

la faon dont la tche doit tre accomplie. valuez le rendement. Pour vous assurer que le stagiaire comprend bien la tche,

demandez-lui de vous lexpliquer dans ses propres mots. Vous pourrez ensuitelvaluer en lui demandant daccomplir devant vous la tche. cette tape, observezsoigneusement le rendement du stagiaire afin de corriger les erreurs; sil y a lieu, rp-tez les instructions.

Assurez le suivi. Le suivi est une tape des plus importantes, mais malheureusementsouvent ignore. Les employs, une fois forms, sont souvent laisss eux-mmes.Plusieurs gestionnaires oublient tout simplement de sassurer que leurs employs peu-vent amliorer leur rendement aprs la priode de formation. Mme si vous avez valu

et estim que leur rendement tait satisfaisant, une vrification subsquente est essen-tielle. Pendant un certain temps, aprs la formation, vrifiez souvent le rendement desemploys. Noubliez pas que cest l une des tapes essentielles du processus deformation.

La formation sur le tas est trs populaire parce quelle offre les avantages suivants :

Les stagiaires sont forms tout en travaillant directement pour lorganisation, ce qui leurpermet dtre productifs tout en apprenant.

Cest gnralement une mthode de formation peu dispendieuse; la formation a lieu surplace, et cest le superviseur du stagiaire ou un employ qualifi qui lassure.

Le programme peut tre taill sur mesure , en fonction des besoins de lemploy. Sicelui-ci apprend rapidement, la priode de formation pourra facilement tre courte. Parailleurs, si le stagiaire apprend plutt lentement, le gestionnaire peut lui accorder uneattention spciale.

Les principaux dsavantages sont :

Cette formation peut tre trs coteuse si elle est mal conue : quipement endommag,

clients insatisfaits, etc.

Si le formateur nest pas un bon communicateur, lensemble du processus de formationpourra se rvler une perte de temps et dnergie.


97/227

La Coop fdre


LA FORMATION DANS LES SERVICES -COLES

Cette mthode de formation consiste placer les stagiaires dans un environnement quiressemble en plusieurs points lenvironnement rel du service pour lequel ils travail-leront. Plusieurs organisations ont recours ce type de services-coles durant lespriodes dexpansion acclre, lorsquun grand nombre demploys doivent tre formsrapidement ou recycls pour pouvoir sadapter aux dernires dcouvertes technologiques.Il sagit, en fait, dune miniaturisation du milieu de travail. Le principal avantage de laformation dans ces services-coles dapprentissage est sa rapidit. Les stagiaires ontloccasion dexprimenter leurs nouvelles tches avant de les accomplir dans des condi-tions relles. Le temps consacr exclusivement lapprentissage est beaucoup plusproductif puisque lemploy nest pas soumis la pression exerce dans lenvironnementrel. Cependant, ce type de formation peut tre relativement dispendieux si lquipementrequis cote cher et si le nombre de stagiaires nest pas suffisant pour amortir ces cots. Deplus, le travail des employs envoys ces coles doit souvent tre excut par quelquundautre dans lorganisation.

LES PROGRAMMES DE FORMATION GOUVERNEMENTAUX

Emploi et Immigration Canada gre plusieurs programmes de formation de la main-duvre. Ces programmes visent aider les organisations former des travailleurs spcia-liss lorsquils ont de la difficult trouver des spcialistes sur le march du travail.

Les programmes de formation gouvernementaux sont avantageux en ce sens quils peuventvous faire pargner la fois temps et argent. Cependant, sils ne satisfont pas vos besoinsspcifiques, ces cours et sminaires risquent de vous tre de peu dutilit.

LA FORMATION HORS DU CONTEXTE DE L EMPLOI

Ce type de formation regroupe deux cas. Dans le premier cas, lemploy suit des coursdans une cole. Dans le second, lemploy participe des sminaires ou des programmesde formation spcifiques. Ces sminaires ont lieu dans des coles, collges, universits ouautres tablissements. Ils ont pour but damliorer certaines habilets, de faire acqurir desconnaissances en technologie, etc. Les gestionnaires de plusieurs entreprises sont formsde cette faon. Au cours des dernires annes, la formation hors du contexte de lemploi estdevenue de plus en plus populaire; un nombre toujours croissant de cours spcialiss et desminaires sont offerts aujourdhui.

Principaux avantages

Ce type de formation peut vous faire pargner du temps. Plutt que de concevoir votrepropre programme, vous pouvez dirigez vos employs vers des programmes djexistants.


98/227

La Coop fdre


Cette mthode est particulirement utile lorsquil sagit de former des employs utiliser des techniques nouvelles. Dans un environnement voluant rapidement, ce typede formation permet aux employs dtre mis au courant des dernires dcouvertes.

Ce type de formation est particulirement utile aussi pour prparer les employs occuper des postes de cadres. Plusieurs programmes en gestion sont offerts par diverstablissements travers le Canada.

Principaux dsavantages

Ce type de formation peut tre relativement dispendieux. En effet, les tarifs exigs pourcertains programmes sont parfois trs levs.

Ces programmes ne sont pas taills sur mesure pour rpondre aux besoins spcifi-ques de vos employs ou de votre entreprise.

Les employs peuvent prouver des difficults mettre en pratique, dans leur milieu detravail, les habilets et connaissances acquises dans ces cours. Par consquent, choisis-sez des cour

1041 10 Cours 05 Gestion Des Ressources Humaines

Documents

Transcript of 1041 10 Cours 05 Gestion Des Ressources Humaines