N°5 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - 2006

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C a r n e t d u L o g i s t i c i e n

100 derniersmètres :

100 derniersmètres :

là où toutse joue

là où toutse joue

i une entreprise maîtrise en général ses processusinternes, voire ses rela-tions fournisseurs, il en esttout autrement de sonclient final. En effet, biensouvent, la relation avec le

client final s’établit via untiers : vendeur, transporteur,

livreur, installateur… et est donc indi-recte. De plus, elle est soumise à desaléas de temps (accident, absence dudestinataire…) et d’espace (escaliertrop étroit, véhicule inadapté…).Enfin, selon la nature du circuit dedistribution (vente par correspon-dance, e-commerce, grande distribu-tion…), le consommateur final n’estpas toujours connu, de même que lescontraintes qui lui sont associées. Ainsi, les paramètres qui interfèrententre l’entreprise et son client finalsont multiples. De même, la mécon-naissance des conditions dans les-quelles va s’opérer cette rencontreaugmente le risque de louper le ren-dez-vous, et par là même, de réduire ànéant tous les efforts fournis enamont pour garantir la disponibilitéproduit/services. A quoi bon si c’estpour mécontenter le client, voireperdre la vente ?

S’assurer que l’intermédiairepuisse bien vous relayerComme les logisticiens ne sontjamais à court d’idées, des solutionsexistent. L’une d’entre elles consiste àdonner les moyens à l’intermédiaire

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S de répondre aux attentes de votreclient. Il faut par exemple veiller à cequ’il dispose de toutes les informa-tions nécessaires pour vous relayersur le terrain. Ainsi, lorsque Xeroxinstalle de gros appareils de produc-tion dans des entreprises, il forme sontransporteur. « C’est lui qui a le der-nier contact avec le client, déclareJean Durand de Xerox. S’il se loupe,ce sont des pénalités pour notresociété. » Cette formation passe parun apprentissage théorique mais aussipar des outils de rappels régulierscomme des check-lists sous forme dedessin pour mémoriser rapidementles opérations à effectuer.De même, chez Ferrero, toute la forcede vente est sur le terrain au momentde Noël et de Pâques, les deux pics desaisonnalité de la vente de chocolat.L’objectif étant d’éliminer les rup-tures et de garantir ainsi un chiffred’affaires optimal. Si le fournisseur peut agir sur son dis-tributeur pour maximiser les ventes, lemagasin a également tout intérêt àmettre les moyens pour garantir l’ap-provisionnement de ses rayons. Ainsi,dans les chaînes spécialisées commecelles du jouet, où les pics de saisonna-lité peuvent faire varier les flux de 1 à7, l’approvisionnement des rayons estprimordial. « Chez nous, les fournis-seurs n’agissent pas sur nos rayons.Mais à Noël, nous sommes livrés enflux tendus et nous prenons du person-nel pour assurer la mise en linéairedepuis les réserves et la remise ».

A l’image d’une courseoù le sprint final

conditionne la victoire,atteindre le client en bout de chaîne

logistique est un réelchallenge.

Embouteillage, escaliertrop petit, rupture

en linéaire… les grainsde sable qui ruinent les efforts fournis

en amont pour assurerune qualité de service

exemplaire ne manquent pas.

Heureusement, commeen témoignent

les logisticiens réunispar l’Agora du SupplyChain Management,

les solutions envisageables sont légion !

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[ Le camion passe : si le client est là,tant mieux, sinon…Nous livrons quand même 75 % de nos fluxsans rendez-vous via ces messagers ».

Eliminer les problèmesParfois, le fournisseur peut aussi êtreà l’origine de la difficulté. « Nousnous sommes aperçus, après avoiroptimisé nos niveaux de stocks, orga-nisé nos transports et instauré ducross-docking que nous atteignionsun taux de service aval de 98,5 % jus-qu’à l’entrepôt client », relate OliverCarnet d’Unilever. « Or, pour un pro-duit, nous avions un très fort taux derupture en linéaire. Après analyse,nous nous sommes aperçus qu’il yavait un problème d’équilibre des fla-cons. Ce produit passait donc en der-nier dans la mise en linéaire, quand iln’était pas carrément mis de côtépour ne pas faire tomber les autresproduits ! » Une révision du packa-ging a permis de résoudre le pro-blème et a fait prendre conscience aumarketing de l’importance de condi-tionner le produit pour optimiser sagestion jusque dans le linéaire.

Adapter son modèlelogistique aux contraintesdu client Une autre solution est encore de seg-menter sa logistique en fonction descontraintes clients et produits/ser-vices. Ainsi, en VPC, La Poste secharge de livrer les petits colis auxparticuliers, et en cas d’absence, leproduit est à retirer par le destinataireauprès de son bureau le plus proche.La messagerie est aussi utilisée pourlivrer des colis plus volumineux rapi-dement dans l’Hexagone. « Mais laprise de rendez-vous n’est pas encorepassée dans les mœurs de la message-rie, remarque le Directeur logistiqued’un Vépéciste. Le camion passe : si leclient est là, tant mieux, sinon… Nouslivrons quand même 75 % de nos fluxsans rendez-vous via ces messagers. »Bien souvent, en effet, le chauffeurpréfère remettre votre colis à un voi-

sin plutôt que de revenir avec enagence et de devoir retenter sachance. Pour les produits plus volu-mineux, ce Vépéciste passe par unequarantaine de petits déménageurslocaux qui disposent de surfaces destockage de 800 à 1.000 m2 et decamions capitonnés de 20 m3. « Les meubles sont reçus par cettestructure qui prend rendez-vous avecle destinataire à plus ou moins uneheure. La livraison s’effectue à deux(pose, montage). Les emballages sontévacués et les anciens produits repris,dans le cadre de la directive DEEE ».De même, Xerox a adapté sa logis-tiques aux contraintes Paris/ province.« A Paris, le mètre carré est cher et iln’est pas possible de stocker despièces autour du photocopieur pourla maintenance. Nous disposons demini magasins de proximité avec descoursiers en moto qui livrent les tech-niciens en urgence. En province, il estplus facile de transporter des stocksde pièces dans des voitures et nousavons 250 points de ventes où lesgens vont chercher les pièces avecdes solutions hyper astucieuses decoffres, de consignes… ».

Aller soi-mêmejusqu’au client finalD’autres sociétés choisissent decontrôler elles-mêmes la chaîne jus-qu’à la remise au client. C’est le casde WIV, une société de vente de vinvia le Net dont 99 % de la clientèlesont des particuliers. « Notre produitest le second le plus volé après le tex-tile. Il est sensible à la casse et soumisà une législation douane très lourde »,explique Augustin Gueldry de WIV.De plus, la société a une force de ventequi propose des rendez-vous dégusta-tions. En cas d’achat, le particulierpeut payer contre remboursement enespèces.

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tion, des sas sont utilisés pour rece-voir des produits la nuit : « Pour lesproduits de la mer, nous disposonsd’énormes congélateurs à l’extérieur,accessibles avec des codes. Cela per-met de recevoir des livraisons de nuitet de travailler en temps masqué ».De toute façon, ce type de solutionsrisque de se multiplier aux abords desvilles. « Une expérience a été menéeen Belgique pour créer des sites deconvergence en bord de ville etréduire le trafic. Cela semble logisti-quement sensé et a l’air de prendre »,remarque Charles Antoine de Barbuatde Savoye. Certains maires seraientmême prêts à imposer le pooling demanière autoritaire, d’autres à rendreobligatoires des quotas de réserveslogistiques dans les boutiques pourlimiter les flux de réapprovisionne-ment en ville …

Un enjeu de taille« J’observe deux approches dis-tinctes. La première consiste à aller leplus loin possible en bout de chaîne,quitte à désynchroniser les flux entrele client et le livreur à travers despoints relais… La seconde approchesuppose une rencontre avec le marke-ting pour voir comment la logistiquepeut transformer une contrainte enservice à valeur ajoutée. C’est dans cecadre que la logistique prend toute sadimension et peut s’offrir des investis-sements » résume Dominique Thissede Wyeth. « Avec les 100 derniers mètres, cesont les logisticiens qui changent leBusiness Model de l’entreprise » ren-chérit Olivier Carnet. L’enjeu estdonc de taille. Alors fort de ces nom-breux exemples, à vous à présentd’inventer la logistique qui va avecvotre client final !

Cathy Polge

« Il y a peu de prestataires qui gèrentce type de contraintes, poursuitAugustin Gueldry. C’est pourquoinous avons développé notre propreréseau de prestataires. Ils prennent lesrendez-vous et montent des tournéeséconomiquement viables. » (voirtémoignage page 38).Une autre démarche, plus répandue àl’étranger, est la vente en laisser surplace. Des camionnettes sillonnentles campagnes pour proposer les produits aux particuliers ou aux petits commerçants. Ils déposent les produits disponibles et encaissent leplus souvent sur le champ. C’est unmode de distribution adopté parexemple par Coca Cola aux Etats-Unis ou encore par des sociétés desurgelés comme Toutpargel, Agrigel,Eisman...Enfin, à l’instar de Disneyland ResortParis (voir témoignage page 30),on peut aussi avoir un stock de proxi-mité pour desservir soi-même sesboutiques et les réapprovisionnerdeux fois par jour, voire plus en casd’urgence.

Désynchroniser les contactsSi l’on ne peut toucher directement leclient final, une solution est en effetde mettre le produit à sa disposition àproximité de chez lui et de lui laisserle soin de prendre livraison du produità sa convenance. « Il y a un change-ment dans le rapport au temps,constate Pierre Montaulieu de Rexel.Avant, on passait du temps à allerdans les magasins mais on repartaitavec le produit. A présent, via le Net,on passe moins de temps à acheter leproduit, mais on garde cette envie d’yaccéder le plus vite possible. » Etpour lui, les points relais sont alorsune bonne solution.De même, dans la grande distribu-

[« Une expérience a été menée en Belgique pourcréer des sites de convergences en bord de ville et réduire le trafic.Cela semble logistiquementsensé et a l’air de prendre ».

Rotterdam

Willebroek

Longueil Ste Marie - 60

Bonneuil en France - 95

St Ouen l'Aumône - 95

Miramas - 13

Tigery - 91

Châtres - 77

St Quentin Fallavier - 38St Vigor d'Ymonville - 76Le Havre - 76Houplines - 59Dourges - 62

100 000 m²

30 000 m²

32 000 m²

48 000 m²

32 000 m²

22 700 m²

15 500 m²

57 000 m²

11 000 m²32 000 m²49 000 m²32 800 m²24 000 m²

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