1. Quelques constats sur la problématique compétences

SIRHIS Conseil© Jean-Marc Portolano. Mail : [email protected]

Peut-on modéliser la méthodologie et les outils de conduite du changement sans standardiser les démarches ?

Jeudi 20 Mai 2010Communication effectuée dans le cadre de la

Université Paris-Dauphine


La gestion de l’entrepriseétait surtout organisée autour de

l’offre et du savoir-faire de Production

Le travail comme

expérience collective

La gestion de l’entreprises’organise aujourd’hui autour

de la demande du consommateur, du marketing et

de l’actionnaire

Le travail comme épreuve

individuelle

… à propos de la nature du travail

LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE

3

http://www.cksinfo.com/clipart/office/supplies/notesandmemos/memo.png


LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES

… à propos de la description des emplois & des

compétences

QUALITESECURITE

PRODUCTIONPROCESSUS

POLYCOMPETENCE

Descriptions détaillées & individualisées des activités et des tâches

Des données locales pour les Opérationnels(Utilisation quotidienne)

Des données collectivespour les gestionnaires

( M&L Termes)RECRUTEMENT

PREVISIONSFORMATION

POLYVALENCEEVOLUTION

Descriptions consolidées& synthétiques

des emplois et des compétences

4



Le Référent de l’évaluation des compétences est instable . En continuant d’utiliser la «définition d’emploi» ou son équivalent comme

source d’inspiration pour les compétences, on empêche toute mesure et on fausse la possibilité d’anticiper sur leur gestion.

Conséquence

Ces descriptions, formatées et impulsées par la DRH comme modèle pour la gestion des compétences

présentent des décalages, parfois importants avec la réalité.

Or on constate aisément des variations dans le temps du contenu des emplois de l’ordre de 10 à 20% par an.

5

… à propos de l’évaluation des compétences

LE MODÈLE DE DESCRIPTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES EST SOUVENT INADAPTÉ.



… à propos de la mise à jour des données compétences

LA MISE A JOUR DES EVALUATIONS N’EST PAS REALISEE

… d’outils assez précis d’évaluation des

compétences process et de suivi individuels

très proches du « terrain »

LES OPÉRATIONNELSDISPOSENT…

FAUTE DE DISPOSER D’UNE STRUCTURE DE DONNEES COMMUNE SUR LES COMPETENCES, CHAQUE UTILISATEUR DEFINIT SON PROPRE

FORMAT D’INFORMATIONS SANS COMMUNIQUER

LES GESTIONNAIRES DISPOSENT PEU OU PAS

…d’outils de consolidation

des évaluations compétences

issues du terrain

6



2. Outils de conduite du changement : Quel modèle de

données pour le Management par les compétences ?

7


1. L’objet compétence

2. Des catégories de description

3. Une hiérarchie de niveaux

4. Des critères d’évaluation

5. La nature et le mode de la mesure des écarts

La Modélisation de la Mesure des compétences nécessite de

définir :

LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES PASSE PAR UNE PROBLÉMATIQUE DE MESURE8


Les acteurs de l’entreprise n’ont pas la même représentation de la Compétence

Production & performance

Responsable

Opérationnel« J'ai un besoin et il faut me le remplir pour atteindre mes objectifs »

« Comment la demande évolue-t-elle et les personnels répondent-ils aux besoins, que recruter ? »

Flux et gestion de « stocks »

Gestionnaire RH

Ingénierie Formation Pédagogie

Formateur «Quel est l’effort de formation pour mettre le personnel à niveau?»

Reconnaissance & promotion

Salarié « Si j’évolue, le travail sera-t-il différent et mon salaire va-t-il augmenter ? »

POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ?

1. La définition de la compétence9


Production & performance

Responsable

Opérationnel

Flux et gestion de « stocks »

Gestionnaire RH

Ingénierie Formation Pédagogie

Formateur

Reconnaissance & promotion

Salarié

Une représentation collective comprise, acceptée et reconnue par tous

« Capacité à fairedans un

environnement »

10

POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ?

1. La définition de la compétence


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 d

n

5

4

3

4

1

0

MATRICIEL

Le modèle matriciel est lié aux activités . La description des compétences est indépendante de l’Organisation. Les compétences sont définies et hiérarchisées par rapport à la

complexité des connaissances et des processus

Le modèle linéaire correspond à une simple description de tâches ou d’activités liées à des process ou des

procédures :habilitations, sécurités, qualités

LISTES ou REPERTOIRES

ARBORESCENT Le modèle arborescent est lié à l’organisation. La description des compétences provient directement des

fonctions. Les compétences sont listées et hiérarchisées par leur

position dans l’organigramme.

QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?

2. La structure de description des données : 3 façons de

catégoriser

11


FINANCE FABRICATION VENTES

Les compétencesdécrites

suivent la hiérarchiedes responsabilités et des fonctions de l’organigramme

Activités mises en œuvre

dans l’entreprise

2. Le modèle de données en arborescence


RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES

12



3. Le sens des niveaux de la structure arborescente

- La complexité intrinsèque de la compétence n’est pas prise en considération et il n’est pas nécessaire d’établir un lien avec les connaissances.- L’intitulé de la compétence est identique pour toutes les fonctions- Les niveaux de description sont aussi des niveaux d’évaluation

13

Dans le modèle arborescent, le sens des niveaux utilisé correspond souvent au niveau hiérarchique

de la Fonction

Bref, l’invariant qui sert de référence, c’est l’Organisation de l’entreprise.

Elément d’une grande instabilité, cette référence rend les comparaisons impossibles et fausse toute tentative de gestion

ou d’anticipation


QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA

COMPETENCE ?4. Les critères d’évaluation du modèle

arborescent

Dans ce type de modèle, du fait de leur lien étroit avec l’organisation, les critères d’évaluation font le plus souvent

référence et logiquement à la performance de la compétence

Suivant une démarche de simplification,Les 2 opérations qui devraient être méthodologiquement

différenciées,

- La maîtrise du processus ou de l’activité (la compétence)- Le résultat et l’atteinte des objectifs (la performance)

Se retrouvent confondues et fusionnées

14



5. La mesure de l’écart dans le modèle arborescent

PERSONNE FONCTION

Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons se trouvent dans toutes les démarches, mais

pour les autres requêtes…

15

PERSONNE FONCTION… la comparaison d’arborescences requiert des algorithmes mathématiques complexes,

éloignés de la définition initiale de la compétence et difficilement

compréhensibles par des tiers(type recherche opérationnelle)

Δ Δ


Activités mises en œuvre

dans l’entreprise

0 1 2 3 4 5

Complexité

MECANIQUE

ELECTRICITE

SECURITE

CHIMIE

Etc...

N Domaines

Les activités sont catégorisées dans des domaines de

Connaissances et hiérarchisées par niveaux de complexité

2. Le modèle de données matriciel


RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES

16


Activités

Domaines de Connaissances

Niveaux de complexité

2. Dans le modèle de données matriciel , toute activité est associée

à un domaine de connaissances et à un niveau de complexité


17


LA COMPLEXITE VARIE SUIVANT LA

COMPETENCE DECRITE

DOMAINE :ADMINISTRATI

ON DU PERSONNEL

Saisir les éléments variables d’un contrat de travail intérim

2

Calculer des éléments fixes et variables d’un contrat de travail usuel

3

Concevoir un contrat de travail 4

Définir une politique de rémunération 5

Principe des niveaux : la hiérarchisation des compétences est

relative aux processus mentaux d’apprentissage de la complexité

(Taxonomies de type Bloom, Piaget…) Ex:


3. La hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle18

Les activités peuvent être ainsi être ordonnées suivant leur complexité et catégorisées par « Domaines »


- La complexité intrinsèque de la compétence est prise en compte - L’intitulé de la compétence est différent selon les niveaux. - Les niveaux de description sont dissociables des niveaux d’évaluation- Etablissement d’un lien avec les connaissances et la formation

19

Bref, l’invariant qui sert de Référence, c’est la Complexité des activités et des processus de l’Entreprise.

Elément relativement stable, cette référence rend les comparaisons possibles pour gérer et anticiper, mais aussi

pour évaluer


3. Le hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle

Dans le modèle matriciel, le sens des niveaux utilisé correspond souvent à la complexité des processus



4. Les critères d’évaluation du modèle

matriciel- La complexité de la compétence étant prise en compte, les critères d’évaluation sont essentiellement destinés à estimer la maîtrise de la situation de travail, tant sur les activités techniques que les qualités

professionnelles NON MAÎTRISE, À ACQUÉRIR

CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRESEXÉCUTE LES ACTES DANS LESSITUATIONS CONNUES

MAÎTRISE AUTONOME DANS TOUS LES CAS DE FIGURE. COMPRENDLES PROBLÈMES, ADAPTE LES RÉPONSES. PREND EN CHARGE DES DÉRIVES.

CONÇOIT TOUTES SOLUTIONSCOMPLEXES. CAPABLE D’OPTIMISER.PEUT (RÉ)ORIENTER LE TRAVAIL DES EXPERTS

NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ

20


Permettent de connaître la répartition de collaborateurs par groupements d’activités et par niveaux mobilisables



matriciel

21


Permettent de connaitre la répartition de Personnes par domaines de connaissances et par objectifs de progrès



matriciel

22



5. La mesure de l’écart dans le modèle matriciel

La mesure des écarts entre matrices

PERSONNE FONCTION

1.Outils du type graphes de KIVIAT pour

effectuer les comparaisons(Ex : Fonction/Personne)

PERSONNE FONCTION2. La comparaison de matrices requiert des

outils simples de type statistique pour mesurer des écarts compréhensibles par les

RH, proches de la définition initiale de la compétence et fondés sur la complexité

réelle des activités (Ex : Mobilité de Personnes)

23

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://snipsnap.org/space/ThoMo/kiviat.png&imgrefurl=http://snipsnap.org/space/ThoMo&usg=__HyzjnF_7TKeoYD3E_m1fYSvl_2c=&h=300&w=423&sz=14&hl=fr&start=1&um=1&tbnid=fUxtZRssC0kBTM:&tbnh=89&tbnw=126&prev=/images?q=(Kiviat&hl=fr&rlz=1W1GGIC_fr&sa=X&um=1









Basée sur une hiérarchisation de la complexité, la mesure des écarts permet d’apporter une aide à la décision sur la faisabilité d’un

passage et l’effort de formation correspondant


5. La mesure de l’écart dans le modèle matriciel24


Exemples de résultats, sur une sélection, un agrégat ou un périmètre défini : Fonction, Population, Pays,

Comparatif des 2 modèles : Une similitude dans la présentation masque en réalité une grande différence opérationnelle

QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA

COMPETENCE ?

Le Modèle arborescent convient dans le cadre d’une démarche centrée autourde la Performance et la hiérarchisation de cette performance

Le Modèle matriciel convient dans le cadre d’une démarche managériale de gestion individuelle & collective des compétences et de formation, Vae…

1.Lister les compétences requises pour une Fonction2.Lister les Fonctions requérant une compétence ou une sélection de

compétences3.Sélectionner des compétences par niveaux de performance évalués4.Lister les Personnes performantes sur leur fonction5.Lister les Personnes disposant d’une compétence> ou < au niveau

attendu6.Lister les compétences qui présentent des écarts entre une Personne et

sa Fonction7.Identifier en pourcentage le niveau de maîtrise d’une personne sur sa

fonction

Fonctionnalités autour de la logique de performance

attendue / évaluée

1.Rechercher les Personnes pour une Fonction2.Rechercher les Fonctions pouvant être occupées par une Personne3.Mesurer la faisabilité de passage d’une personne sur une Fonction4.Identifier les compétences collectives(groupe de personnes, étape de

process, etc)5.Etablir des filières de mobilités entre Fonctions6.Simuler un parcours de carrière pour une Personne7.Identifier l’effort de formation à une Personne pour occuper une autre

Fonction

Fonctionnalités autour de la logique de

complexité requise /acquise

25



Principaux avantages du modèle centré sur

l’Organisation

Exemple : “Répartition des compétences disponibles par niveau

d’évaluation pour l’activité « Développement » DSI

Aptitudes particulières applicables au Développement

Débutant Confirmé Expert Total

Connaissances en architecture fonctionnelles des SI

Connaissances en modélisation de bases de données

Conception spécifications générales

Conception spécifications détaillées

Génération des données de tests

Conception de la recette (scénarios de tests)

Gestion des configurations

Pilotage de la sous-traitance

Connaissances des méthodes de développement Internet

Rédaction documentation utilisateur

Connaissances de l'approche par les composants

Connaissance des développement objet

Total

12 19 2

16 40 6

15 37 6

9 44 7

11 39 3

15 32 4

13 17 2

12 11 3

24 17 1

17 38 3

18 2 3

28 11 3

33

62

58

60

53

51

32

26

42

58

23

42

190 307 43 540

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

1. Rapidité et simplicité des reprises de données dans une solution RH de tout répertoire d’emplois et des listes de compétences associées

2. Mise en place de tout outil de type « requêtes multicritères » en vue d’obtenir rapidement des tableaux de bord de gestion de performance

26



Un avantage important du modèle centré sur la

compétence

La pratique opérationnelle

quotidienne des activités

Activités

Le besoin de consolidation des gestionnaires en

compétences

Domaines de Connaissances

Domaines de connaissances

Niv

ea

ux d

e c

om

ple

xit

é

Acti

vit

és d

éta

illé

es

Une descriptionINVARIANTE

des compétencespermet de concilier

27


28

• La grande majorité des démarches de gestion qui traitent des compétences distinguent mal, d’un strict point de vue méthodologique, la compétence de la performance. Cette ambigüité est souvent reprise et intégrée dans l’offre de la plupart des solutions RH du Marché dans une logique qui vise à « simplifier » les démarches de Conduite du changement.

Eléments de réponse et conclusions

PEUT-ON MODÉLISER LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT SANS STANDARDISER LES DÉMARCHES ?

• Ce qui peut poser problème n’est pas la standardisation des outils de conduite du changement, mais la généralisation d’un Modèle qui ne propose qu’ une vision unique du traitement de la compétence en tant qu’information.

• Une démarche de Management par les compétences n’est envisageable que si la compétence est décrite comme un invariant, catégorisé de façon totalement indépendante de l’Organisation de l’Entreprise.



Il serait opportun de comprendre et de tenir compte de l’échec constaté d’une grande partie des démarches de GPEC de la décennie précédente.

L’appropriation par la « Ressource humaine » d’un tel dispositif est au cœur de sa réussite. La restriction de l’évaluation des compétences à la « performance de la compétence » ne semblerait pas être une attente sociale, pas plus de la part du Management que de celle des salariés.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, déjà lourdement associée aux PSE, ne se relèverait pas d’un second échec.

29 Eléments de réponse et conclusions

PEUT-ON MODÉLISER LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT SANS STANDARDISER LES DÉMARCHES ?



3. Constat sur l’évolution des systèmes d’information RH-

GPEC

30

Le « Cloud Computing » comme modèle probable pour demain


Principes : - Les utilisateurs ne sont plus propriétaires de leurs serveurs mais accèdent à

de nombreux services en ligne sans avoir à gérer l'infrastructure sous-jacente.

- Les applications et les données ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais

dans un nuage (« Cloud ») composé d'un certain nombre de serveurs distants

interconnectés accessibles par un navigateur Web.

- Le mode SaaS, par exemple, (Software as a service) est un modèle

économique de consommation des applications, lesquelles sont consommées et

payées à la demande et non plus acquises par l'achat de licences.

CONSTAT SUR L’ÉVOLUTION DES SYSTÈMES

D’INFORMATION RH

Le « Cloud Computing » comme modèle probable31

Définition : Concept qui fait référence à l'utilisation de la mémoire et des capacités des

ordinateurs et des serveurs répartis dans le monde entier et liés entre eux par

un réseau.



Conséquence :

Une grande partie des applications RH du marché qui proposent des outils

dédiés à la gestion des compétences en contrats de licences, structurent les

compétences en suivant le seul modèle arborescent. Le traitement des

données intègre une logique où l’évaluation des compétences est de fait

essentiellement centrée, malgré les apparences, sur l’évaluation de la

performance.

Le « Cloud Computing » comporterait, de par son modèle économique de

solutions standardisées, le risque d’amplifier cette tendance, alors qu’elle

pourrait être l’occasion de professionnaliser et d’élargir le spectre des offres

de GPEC en proposant le choix de la structure de données correspondant

aux attentes et besoins des clients.

32

CONSTAT SUR L’ÉVOLUTION DES SYSTÈMES

D’INFORMATION RH

Le « Cloud Computing » comme modèle probable

Quelques Editeurs sont déjà sensibilisés à cette avantage concurrentiel et ont

intégré, ou sont en voie d’apporter une consolidation de leur offre.



• Sensibiliser les Editeurs de solutions RH en vue de proposer d’intégrer une modélisation qui soit complémentaire à la vision unique actuelle. L’objectif étant d’informer ces Editeurs sur l’organisation des données, la méthodologie matricielle et les algorithmes associés permettant de Manager par les compétences.

• Sensibiliser les Cabinets de Conseil sur l’utilisation de la modélisation matricielle

• Accompagner les entreprises dans le « savoir acheter » des démarches et des outils de conduite du changement qui correspondent à leurs besoins en matière d’évaluation (performance et/ou compétence), en évitant notamment les effets de mode et les conduites d’urgence, sources d’échecs prévisibles,

• Accompagner des projets et des expérimentations sur des chantiers et formaliser les expériences

VOIES & PROPOSITIONS D’ACTIONS

35



POUR ACCOMPAGNER LA COMPRÉHENSION DE CETTE PRÉSENTATION

Merci pour votre attention

Pour visualiser des démos, télécharger des documents :

- http://www.sirhis.fr ; http://www.sirhis.com

- http://www.gpec.info

36

Contact : Jean-Marc Portolano : 01 49 29 02 01 &

[email protected]

http://www.sirhis.fr/

http://www.sirhis.com/

http://www.gpec.info/

1. Quelques constats sur la problématique compétences

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Transcript of 1. Quelques constats sur la problématique compétences