1 Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 – Jean-Christophe BOULLY (Délégué / Coordinateur...

1Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 –

Jean-Christophe BOULLY (Délégué / Coordinateur Syndical CFTC Groupe Valeo)

2

La GPEC : Mythe ou réalité

- Les Grecs consultaient la Pythie, - Les Romains interprétaient les augures, - Nostradamus nous donna maints quatrains prédictifs.

Tous procédaient par énigme ce qui, dans l’exégèse, les protégeait des conséquences d’une prédiction contredite. Dans ce point de vue, rien ou presque n’a changé aujourd’hui. La communication des directions, souvent très obscure, empreinte encore trop à des codes réservés aux initiés. Le but de la GPEC est de passer de l’énigme à l’équation dont, par ailleurs, on sait qu’elle peut être à plusieurs inconnues. Apprendre à anticiper, c’est donc avant tout, s’efforcer de réduire le nombre de ces incertitudes. Au-delà, l’action militante ne doit pas se laisser égarer. Les divergences d’intérêts dans l’entreprise suppose que, la responsabilité de la décision soit clairement identifiée. La GPEC n’est pas du domaine de la prophétie, pas plus un lieu de diagnostic partagé ou de cogestion. L’oracle patronal s’y trouve confronté aux réalités du terrien, et c’est bien ainsi.

Jean-Christophe BOULLY

3

« Sensibilisation à la GPEC »« Sensibilisation à la GPEC »

4

Histoire, Réalités et Enjeux Histoire, Réalités et Enjeux d’une notion contestée :d’une notion contestée :

la GPECla GPEC

5

1 - Définition1 - Définition

6

Une définition discutéeUne définition discutée

► GPEC : terme générique qui ne recouvre rien GPEC : terme générique qui ne recouvre rien d’uniforme d’uniforme

► Pas de terminologie admise par tousPas de terminologie admise par tous

► La GPEC alimente un large débat public entre La GPEC alimente un large débat public entre entreprises, organismes d’étude, de recherche et entreprises, organismes d’étude, de recherche et pouvoirs publics pouvoirs publics

► La notion même de compétence est sujet de La notion même de compétence est sujet de controverses chez les chercheurs en sciences controverses chez les chercheurs en sciences sociales et les entreprisessociales et les entreprises

7

Pour l’ANACT : Pour l’ANACT : La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH consistant à La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH consistant à

concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et des pratiques qui visent à réduire de façon anticipée les des pratiques qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences)qualitatif (compétences)

Cette réflexion stratégique s’inscrit dans le plan Cette réflexion stratégique s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise. Elle comporte une double stratégique de l’entreprise. Elle comporte une double dimension, collective et individuelledimension, collective et individuelle

► Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme levier stratégique à part entière et de humaines comme levier stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatifpoint de vue quantitatif et qualitatif

► Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché et de permettre à salarié d’être acteur face au marché et de permettre à chaque salarié d’élaborer et de mettre en œuvre un chaque salarié d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelleprojet d’évolution professionnelle

Une définition discutéeUne définition discutée

8

2 – les outils2 – les outils

9

Un ensemble d’outilsUn ensemble d’outils

Si les définitions comme les applications sont Si les définitions comme les applications sont multiples, multiples, 2 types d’outils génériques, supports de la GPEC, 2 types d’outils génériques, supports de la GPEC, sont identifiables :sont identifiables :

1.1. Des outils qui permettent de Des outils qui permettent de structurerstructurer le le systèmesystème

2.2. Des outils qui permettent de Des outils qui permettent de faire fonctionnerfaire fonctionner le le systèmesystème

10


1. Les outils structurants1. Les outils structurants

► Référentiel emploisRéférentiel emplois (ou référentiel métiers)(ou référentiel métiers) : identifie : identifie l’ensemble des emplois–type de l’entreprise l’ensemble des emplois–type de l’entreprise mise en mise en évidence des familles professionnelles et des filières de évidence des familles professionnelles et des filières de mobilité mobilité

► Emploi–typeEmploi–type : il désigne un “ensemble de situations de : il désigne un “ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activité identiques ou travail présentant des contenus d’activité identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupées par un similaires, suffisamment homogènes pour être occupées par un même individu ” (CEREQ). Un emploi-type regroupe plusieurs même individu ” (CEREQ). Un emploi-type regroupe plusieurs postespostes

► Référentiel compétencesRéférentiel compétences : recense et décrit toutes les : recense et décrit toutes les compétences nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. compétences nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Résultant de l’analyse des activités, il décrit et situe les Résultant de l’analyse des activités, il décrit et situe les compétences en les regroupant par domaine (technique, compétences en les regroupant par domaine (technique, comportemental, organisationnel…) et en les hiérarchisant comportemental, organisationnel…) et en les hiérarchisant (niveaux de maîtrise) (niveaux de maîtrise)

11


1. Les outils structurants1. Les outils structurants

► Description et évaluation de postesDescription et évaluation de postes

► Observation des métiersObservation des métiers

► Veille stratégique, Evolutions des marchés, Veille stratégique, Evolutions des marchés, etc. … etc. …

12

Un ensemble d’outilsUn ensemble d’outils2. Les outils de fonctionnement2. Les outils de fonctionnement

► Actions de formationActions de formation à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de formation permettent l'acquisition de actions de formation permettent l'acquisition de compétences pour :compétences pour :

faire face à l'adaptation au changementfaire face à l'adaptation au changement aider et rendre possible la mobilité professionnelleaider et rendre possible la mobilité professionnelle

► Entretien annuel d’évaluationEntretien annuel d’évaluation (d’appréciation, de (d’appréciation, de positionnement, de carrière, …)positionnement, de carrière, …)

rapprochement entre les compétences requises par rapprochement entre les compétences requises par l’organisation et les compétences effectivement maîtrisées l’organisation et les compétences effectivement maîtrisées par le salarié, évaluation de l’exercice réel des compétences par le salarié, évaluation de l’exercice réel des compétences et préconisations pour améliorer l’adéquation entre le et préconisations pour améliorer l’adéquation entre le «requis» et «l’acquis» (formation pour améliorer des «requis» et «l’acquis» (formation pour améliorer des compétences, évolution de l’organisation du travail, …)compétences, évolution de l’organisation du travail, …)

13


► Accords de mobilité professionnelleAccords de mobilité professionnelle à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de promotion ou de prise de poste latéral sont actions de promotion ou de prise de poste latéral sont facilitées par le dispositif. La nécessaire fluidité pour facilitées par le dispositif. La nécessaire fluidité pour pourvoir les postes et les possibilités de progression du pourvoir les postes et les possibilités de progression du personnel sont facilités par le dispositif de l ’accordpersonnel sont facilités par le dispositif de l ’accord

► Accords de mobilité géographiqueAccords de mobilité géographique à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de transfert ou de mutation accompagnant les actions de transfert ou de mutation accompagnant les changement sont facilités par le dispositif de l ’accordchangement sont facilités par le dispositif de l ’accord

14


► Les universités d’entrepriseLes universités d’entreprise

► Cessation anticipée d ’activités Cessation anticipée d ’activités la modification de l ’âge de liquidation de la retraite pleine la modification de l ’âge de liquidation de la retraite pleine et les conditions d ’indemnisation ASSEDIC pour les plus de et les conditions d ’indemnisation ASSEDIC pour les plus de cinquante ans rendent utile une réflexion sur les seniorscinquante ans rendent utile une réflexion sur les seniors

15

Fiabilité de ces outilsFiabilité de ces outils

► Ces outils, souvent considérés comme des instruments de Ces outils, souvent considérés comme des instruments de mesure équitables, mesure équitables, dépendent en réalité des dépendent en réalité des représentations de l’homme au travail et donc des représentations de l’homme au travail et donc des acteurs qui ont participé à son élaborationacteurs qui ont participé à son élaboration

► Ces variations, de définitions comme de contenus, sont le Ces variations, de définitions comme de contenus, sont le reflet de leur époque, d’où l’intérêt de reprendre l’historique reflet de leur époque, d’où l’intérêt de reprendre l’historique de la GPEC lié au contexte économique et à la situation de de la GPEC lié au contexte économique et à la situation de l’emploil’emploi

16

3 – Un long chemin pour des effets 3 – Un long chemin pour des effets limitéslimités

17

Acte de naissance : la planification Acte de naissance : la planification stratégique et quantitativestratégique et quantitative

► Fin des années Fin des années 6060 : des méthodes dites de « gestion : des méthodes dites de « gestion prévisionnelle des effectifs ou du personnel » voient le jour dans prévisionnelle des effectifs ou du personnel » voient le jour dans les entreprisesles entreprises

► Inspirées par la planification stratégique, ces démarches Inspirées par la planification stratégique, ces démarches s’efforcent de réduire l’écart entre les besoins et les ressources s’efforcent de réduire l’écart entre les besoins et les ressources en main d’œuvre. Il s’agit d’une approche purement en main d’œuvre. Il s’agit d’une approche purement quantitative.quantitative.

► Echec relatif de ces méthodes et circonspection envers la Echec relatif de ces méthodes et circonspection envers la prévision après le premier choc pétrolier prévision après le premier choc pétrolier le développement le développement de ces modèles marque une pausede ces modèles marque une pause

18

Consolidation : les pouvoirs publics au Consolidation : les pouvoirs publics au secours de l ’emploisecours de l ’emploi

► Années Années 7070 : une “ gestion prévisionnelle des carrières ” se : une “ gestion prévisionnelle des carrières ” se développe, surtout pour les cadres, prenant en compte les développe, surtout pour les cadres, prenant en compte les aspirations des individus afin d’établir des plans de carrière aspirations des individus afin d’établir des plans de carrière pour conserver ces effectifspour conserver ces effectifs

► Années Années 8080 : renouveau de la GPEC. Dans un contexte de : renouveau de la GPEC. Dans un contexte de mutations industrielles, elle est censée apporter une réponse mutations industrielles, elle est censée apporter une réponse aux déséquilibres de la situation de l’emploi. “ Il ne s’agit plus aux déséquilibres de la situation de l’emploi. “ Il ne s’agit plus d’optimiser la gestion des RH en période de croissance, mais d’optimiser la gestion des RH en période de croissance, mais de prévenir les crises, à la suite de réductions massives de prévenir les crises, à la suite de réductions massives d’effectifs, en particulier dans l’industrie lourde d’effectifs, en particulier dans l’industrie lourde (charbonnages, sidérurgie) ” (Gilbert P., 1999).(charbonnages, sidérurgie) ” (Gilbert P., 1999).

19

Les limites de la GPEC ?Les limites de la GPEC ?

► Début des années Début des années 9090 : la GPEC est largement critiquée car elle : la GPEC est largement critiquée car elle ne résiste pas au contexte économique. L’emploi est resté une ne résiste pas au contexte économique. L’emploi est resté une variable d’ajustement. variable d’ajustement. Les entreprises qui ont pratiqué la GPEC Les entreprises qui ont pratiqué la GPEC n’ont pas été en mesure d’éviter des restructurations brutales.n’ont pas été en mesure d’éviter des restructurations brutales.

► Il s’agit maintenant de Il s’agit maintenant de “gérer l’incertitude”, perçue comme “gérer l’incertitude”, perçue comme durable, en favorisant l’adaptation à l’environnement et en durable, en favorisant l’adaptation à l’environnement et en développant l’employabilité des salariés ”développant l’employabilité des salariés ” Un début de GPEC ? Un début de GPEC ? (Gilbert, 1999).(Gilbert, 1999).

20

Des applications qui restent isoléesDes applications qui restent isolées

► Peu d’entreprises sont engagées dans la mise en œuvre de Peu d’entreprises sont engagées dans la mise en œuvre de GPEC ou GPCGPEC ou GPC

► La loi Borloo réactive de l’intérêt pour le sujet par son aspect La loi Borloo réactive de l’intérêt pour le sujet par son aspect obligatoireobligatoire

► Le phénomène concerne quasi exclusivement les grandes Le phénomène concerne quasi exclusivement les grandes entreprises : industrie et certains domaines du tertiaire entreprises : industrie et certains domaines du tertiaire (banque, assurance)(banque, assurance)

► Alors que les entreprises qui se sont intéressées à la GPEC y Alors que les entreprises qui se sont intéressées à la GPEC y renoncent largement, parfois pour s’orienter vers une renoncent largement, parfois pour s’orienter vers une démarche GPC, la GPEC suscite un regain d’intérêt au sein des démarche GPC, la GPEC suscite un regain d’intérêt au sein des administrations publiques, notamment du fait des départs en administrations publiques, notamment du fait des départs en retraite massifs prévus à compter de 2006. La loi organique retraite massifs prévus à compter de 2006. La loi organique relative aux lois de finance (LOLF) astreint tous les Ministères relative aux lois de finance (LOLF) astreint tous les Ministères à mettre en place une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des à mettre en place une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) pour 2006. Effectifs, des Emplois et des Compétences) pour 2006.

21

Des résultats limités ou d’opportunitéDes résultats limités ou d’opportunité

► Globalement, par rapport aux ambitions affichées, les effets Globalement, par rapport aux ambitions affichées, les effets concrets des processus mis en œuvre semble réduitsconcrets des processus mis en œuvre semble réduits

► La GPEC est souvent restée une technique, un outil au service La GPEC est souvent restée une technique, un outil au service des RH, parfois très ambitieux et complexe dans sa conception des RH, parfois très ambitieux et complexe dans sa conception mais moins souvent réellement mis en œuvremais moins souvent réellement mis en œuvre

► Son instrumentation (nomenclature, référentiels, …) a souvent Son instrumentation (nomenclature, référentiels, …) a souvent été jugée trop lourde pour constituer des outils de gestion été jugée trop lourde pour constituer des outils de gestion efficaces, c’est-à-dire simples et maniables par tous, en efficaces, c’est-à-dire simples et maniables par tous, en particulier par l’encadrement de proximitéparticulier par l’encadrement de proximité

► Le caractère prévisionnel de la démarche s’est réduit jusqu’à Le caractère prévisionnel de la démarche s’est réduit jusqu’à devenir, au mieux, de l’anticipation au reclassement et du PSE devenir, au mieux, de l’anticipation au reclassement et du PSE étalé dans le temps.étalé dans le temps.

22

4 - Autres aspects.4 - Autres aspects.

23

« L ’organisation apprenante » : « L ’organisation apprenante » : une utopie ?une utopie ?

► La mise en cohérence des enjeux de formation et La mise en cohérence des enjeux de formation et d’organisation, formalisée par la notion d’ “organisation d’organisation, formalisée par la notion d’ “organisation qualifiante” (ou organisation apprenante) est l’axe majeur qualifiante” (ou organisation apprenante) est l’axe majeur des démarches compétencedes démarches compétence

► « Les cas étudiés montrent toutefois que la notion « Les cas étudiés montrent toutefois que la notion d’“organisation qualifiante” est davantage un idéal qu’une d’“organisation qualifiante” est davantage un idéal qu’une réalité. […] on observe surtout que la gestion des réalité. […] on observe surtout que la gestion des compétences s’inscrit dans des réformes très pragmatiques compétences s’inscrit dans des réformes très pragmatiques de l’organisation du travail, qu’elle accompagne davantage de l’organisation du travail, qu’elle accompagne davantage qu’elle ne les provoque » (Monchatre S., 2003). qu’elle ne les provoque » (Monchatre S., 2003).

24

L ’employabilité : L ’employabilité : une opportunité?une opportunité?

Ce qui est en jeu :Ce qui est en jeu :

► l’évolution juridique sur la responsabilité légale de l’employeur en l’évolution juridique sur la responsabilité légale de l’employeur en matière notamment d’obligation d’adaptation et d’obligation de matière notamment d’obligation d’adaptation et d’obligation de reclassement. Voir à ce sujet, les évolutions récentes autour du reclassement. Voir à ce sujet, les évolutions récentes autour du droit du licenciement économique. droit du licenciement économique.

► la mise en œuvre de l’accord national du 20/09/2003 sur la la mise en œuvre de l’accord national du 20/09/2003 sur la formation professionnelle et la loi qui a suivi. formation professionnelle et la loi qui a suivi.

► l’évolution de la validation des acquis de l’expérience et de la l’évolution de la validation des acquis de l’expérience et de la reconnaissance de compétences hors des frontières de reconnaissance de compétences hors des frontières de l’entreprise l’entreprise

► Quels moyens et quelles garanties sont offerts au salarié pour Quels moyens et quelles garanties sont offerts au salarié pour développer son évolution professionnelle (mobilité interne et développer son évolution professionnelle (mobilité interne et externe) ?externe) ?

25

L ’avenir de la négociation collectiveL ’avenir de la négociation collective

► L’introduction de la compétence dans l’échange salarial L’introduction de la compétence dans l’échange salarial pose le problème de son évaluation :pose le problème de son évaluation : Qui définit les règles d’évaluation des compétences ?Qui définit les règles d’évaluation des compétences ? Selon quels critères ?Selon quels critères ? Avec quelles méthodes ?Avec quelles méthodes ?

► Les négociations entre le MEDEF et les Organisations Les négociations entre le MEDEF et les Organisations Syndicales conditionnent ces réponses, localement dans Syndicales conditionnent ces réponses, localement dans l’entreprise, comme au niveau des branches l’entreprise, comme au niveau des branches professionnelles. professionnelles.

26

5 - GPEC et Entreprise, 5 - GPEC et Entreprise, et si la GPEC était un plus ?et si la GPEC était un plus ?

27

Les facteurs de compétitivité (exemple)Les facteurs de compétitivité (exemple)pour les entreprises aujourd’huipour les entreprises aujourd’hui

1.1. L’excellence des produits et services (chercher à L’excellence des produits et services (chercher à maximiser la valeur perçue par le client)maximiser la valeur perçue par le client)

2.2. La différenciation par la qualité de service et de La différenciation par la qualité de service et de distributiondistribution

3.3. L’excellence opérationnelle et l’amélioration L’excellence opérationnelle et l’amélioration constante des processusconstante des processus

4.4. L’usage innovant de la technologie et une veille L’usage innovant de la technologie et une veille concurrentielle sans failleconcurrentielle sans faille

5.5. La vitesse en tout La vitesse en tout

6.6. La participation de tous les collaborateurs dans une La participation de tous les collaborateurs dans une démarche de progrès démarche de progrès

Ces 6 facteurs font directement appel Ces 6 facteurs font directement appel aux aux compétencescompétences

présentes et à construire dans l’organisationprésentes et à construire dans l’organisation

28

Les demandes de l’entreprise Les demandes de l’entreprise

vis-à-vis de ses salariésvis-à-vis de ses salariés

++ de performance etde performance et ++ de qualitéde qualité……

……dansdans -- de délaide délai

++ de capacité à…de capacité à… Interpréter et traiter l’informationInterpréter et traiter l’information DiagnostiquerDiagnostiquer Faire face aux aléasFaire face aux aléas S’impliquerS’impliquer Mobiliser ses savoirs dans les situations professionnellesMobiliser ses savoirs dans les situations professionnelles

29

Les demandes des salariés Les demandes des salariés vis-à-vis de l’entreprisevis-à-vis de l’entreprise

► Parcours professionnels clairsParcours professionnels clairs

► Possibilités d’évolutionPossibilités d’évolution

► Reconnaissance et rémunérationReconnaissance et rémunération

► EmployabilitéEmployabilité

30

6 -6 - Méthodologie type d’une Méthodologie type d’une démarche de GPECdémarche de GPEC

31

1.1. Diagnostic de l’existant : quels sont les emplois actuels, les Diagnostic de l’existant : quels sont les emplois actuels, les situations de travail ? Où sont les effectifs ? Comment sont-ils situations de travail ? Où sont les effectifs ? Comment sont-ils répartis ? répartis ? Création d’un référentiel des emplois-types Création d’un référentiel des emplois-types (activités et compétences)(activités et compétences)

2.2. Projection à moyen terme : quelle sera l’évolution « naturelle Projection à moyen terme : quelle sera l’évolution « naturelle » des RH ? » des RH ? Scénario 1 « Fil de l’eau »Scénario 1 « Fil de l’eau »

3.3. Analyse des facteurs d’évolution : qu’est-ce qui va changer ? Analyse des facteurs d’évolution : qu’est-ce qui va changer ? Scénario 2 « Selon les évolutions futures prévisibles »Scénario 2 « Selon les évolutions futures prévisibles »

Quels seront les nouveaux besoins en RH liés à ce scénario ? Quels seront les nouveaux besoins en RH liés à ce scénario ?

Analyse des écartsAnalyse des écarts quantitatifs et qualitatifs. quantitatifs et qualitatifs.

Élaboration d’une politique de réduction des écartsÉlaboration d’une politique de réduction des écarts, au moyen des , au moyen des outils traditionnels : formation, promotion, mobilité, outils traditionnels : formation, promotion, mobilité, recrutements, etc. recrutements, etc.

32

GPEC GPEC

1. Diagnostic de

l’existant

3. Plans

d’actions(Formation,

mobilité, recrutement,

etc…)

2. Investigation des besoins

futurs

Cartographie des emplois

(référentiel métiers/emplois)

Diagnostic des écarts à combler

Réduction et Prévention des écarts

33

7 – Plusieurs entrées possibles.7 – Plusieurs entrées possibles.

34

La GPEC : plusieurs entrées possiblesLa GPEC : plusieurs entrées possibles

1. 1. Entrée par la démarche stratégique de Entrée par la démarche stratégique de l’entreprise ou du sitel’entreprise ou du site

Objectif GPECObjectif GPEC : disposer d’un volet RH aussi : disposer d’un volet RH aussi élaboré que les autres dimensions de la élaboré que les autres dimensions de la stratégie, et cohérent avec eux. Lstratégie, et cohérent avec eux. Les es compétences facteurs de réussitecompétences facteurs de réussite

Structure Structure d’organisation,d’organisation,Processus de Processus de

fonctionnementfonctionnement

Cibles

Quels produits pour quels marchés

?

Ressources

• Technologiques• Financières• HumainesHumaines

35

VisionVisionEtre les meilleurs et reconnus Etre les meilleurs et reconnus

comme tels…comme tels…

StratégieStratégie- Offre produit supérieureOffre produit supérieure

- Qualité du serviceQualité du service-CréativitéCréativité

- …- …

RésultatsRésultatséconomiqueséconomiques ClientClient ProcessusProcessus Dévelop-Dévelop-

pementpement RHRH

FacteursFacteursdede

succèssuccès

PlansPlansd’actionsd’actions

-ProfitabilitéProfitabilité-CroissanceCroissance

-Fidélisation Fidélisation clientsclients-Respect des Respect des délaisdélais

-Excellence du Excellence du fonctionnement fonctionnement interneinterne

-InnovationInnovation-Vitesse de dévtVitesse de dévt

-Part de marchéPart de marché-Retour sur Retour sur investissementinvestissement

-Taux de -Taux de rétention clientsrétention clients-% de livraisons % de livraisons dans les délaisdans les délais

-Evaluation Evaluation processusprocessus-Coûts de Coûts de non qualiténon qualité

-Nombre de Nombre de prototypesprototypes-Délai de mise Délai de mise sur le marchésur le marché

-Mesure de la Mesure de la compétencecompétence-Résultats Résultats enquêtesenquêtes

-Capacité à Capacité à fournir les fournir les CompétencesCompétences-Satisfaction Satisfaction employésemployés

--------------------

--------------------

--------------------

--------------------

--------------------

Indica-Indica-teurs teurs

dedemesuremesure

36

Compétence et PerformanceCompétence et Performance

Savoir-agir( compétence)

Vouloir-agir Pouvoir-agir

PerformancePerformance

37


2. 2. Entrée par les investissementsEntrée par les investissements Objectifs GPECObjectifs GPEC

► Coupler, pour un investissement donné, un Coupler, pour un investissement donné, un volet RH avec les études techniques, volet RH avec les études techniques, financières et d’organisationfinancières et d’organisation

► Anticiper le volet RH avant la réalisation de Anticiper le volet RH avant la réalisation de l’investissementl’investissement

Démarche ponctuelle impliquant les salariés Démarche ponctuelle impliquant les salariés dont l’emploi est touché par les investissementsdont l’emploi est touché par les investissements

38


3. 3. Entrée par les métiers prioritairesEntrée par les métiers prioritaires Objectif GPECObjectif GPEC : centrer la démarche sur les : centrer la démarche sur les

métiers à fort enjeu métiers à fort enjeu ► Métiers qui vont connaître une Métiers qui vont connaître une

transformation rapide de leur contenu de transformation rapide de leur contenu de travail, ou disparaître en raisons de facteurs travail, ou disparaître en raisons de facteurs technologiquestechnologiques

► Métiers-clefs pour l’avenir de l’organisationMétiers-clefs pour l’avenir de l’organisation

► Métiers en émergenceMétiers en émergence

► Métiers à contenu pauvreMétiers à contenu pauvre

39


3. 3. Entrée par la nécessité de traiter un Entrée par la nécessité de traiter un sureffectif qui se profile dans un espace sureffectif qui se profile dans un espace temps de déploiement stratégique.temps de déploiement stratégique.

Objectif GPECObjectif GPEC : dans un modèle économique : dans un modèle économique performant, à iso conditions économiques, performant, à iso conditions économiques, centrer la démarche sur la meilleure sauvegarde centrer la démarche sur la meilleure sauvegarde des emplois et des compétencesdes emplois et des compétences

Recherche d’alternatives commerciales et/ou Recherche d’alternatives commerciales et/ou industrielles et/ou organisationnelles.industrielles et/ou organisationnelles.

Développement des acquisitions de Développement des acquisitions de compétences pour le personnel en interne.compétences pour le personnel en interne.

Développement de l’employabilitéDéveloppement de l’employabilité externe.externe.

40

GPEC – Schéma général 1/2GPEC – Schéma général 1/2

DiagnosticDiagnosticd’écartsd’écarts

Politiques R.H.: adaptation, formation, recrutement,Politiques R.H.: adaptation, formation, recrutement, re-dimensionnement, construction de parcours professionnelsre-dimensionnement, construction de parcours professionnels

Communication, implication des acteursCommunication, implication des acteurs

Gesti

on

collecti

ve

Gesti

on

collecti

ve

Emplois actuelsEmplois actuels(effectifs, activités, (effectifs, activités,

compétences)compétences)

Aujourd’huiAujourd’hui

Besoins futursBesoins futurs

DemainDemain

SuiteSuite

41

GPEC – Schéma général 2/2GPEC – Schéma général 2/2

Bilan professionnel, conseil en orientationBilan professionnel, conseil en orientation

Plan d’action individuelPlan d’action individuel

Suivi et contrôleSuivi et contrôle

Projet professionnel individuelProjet professionnel individuel

Gesti

on

in

div

idu

elle

Gesti

on

in

div

idu

elle

42

8 - La GPEC et le Management8 - La GPEC et le Management

43

GPEC : ce qui peut GPEC : ce qui peut éventuellementéventuellement changer changer dans dans

le management de l’entreprise…le management de l’entreprise…

HierHier

• Peu de liens entre les Peu de liens entre les politiques de l’entreprise et la politiques de l’entreprise et la gestion du personnel gestion du personnel

• L’encadrant est centré sur les L’encadrant est centré sur les dimensions technique et dimensions technique et hiérarchique de sa fonctionhiérarchique de sa fonction

• L’organisation est basée sur la L’organisation est basée sur la différenciation des tâches et différenciation des tâches et une forte hiérarchisation, une forte hiérarchisation, limitant l’initiativelimitant l’initiative

• Le personnel est une Le personnel est une «dépense» que l’on gère à «dépense» que l’on gère à l’année, dans le cadre de règles l’année, dans le cadre de règles appliquées par la DRHappliquées par la DRH

DemainDemain

• Liens étroits entre les Liens étroits entre les politiques, les objectifs et la politiques, les objectifs et la GRHGRH

• L’encadrant est centré sur le L’encadrant est centré sur le management, l’animation et le management, l’animation et le développement de ses équipesdéveloppement de ses équipes

• L’organisation est flexible : L’organisation est flexible : délégation, mobilité, délégation, mobilité, enrichissement des activitésenrichissement des activités

• Les personnes sont des Les personnes sont des «ressources» développant des «ressources» développant des projets dans un cadre projets dans un cadre pluriannuel.pluriannuel.

44

GPEC : ce qui GPEC : ce qui peutpeut changer dans changer dans la gestion des RH…la gestion des RH…

HierHier

• On recrute « spécialisé » sur On recrute « spécialisé » sur un profil de poste à pourvoir un profil de poste à pourvoir immédiatementimmédiatement

• On forme pour « adapter au On forme pour « adapter au poste »poste »

•On procède à des mutations On procède à des mutations d’un secteur à un autre en d’un secteur à un autre en fonction des besoinsfonction des besoins

DemainDemain

• On recrute « compétences » On recrute « compétences » pour enrichir le capital de pour enrichir le capital de l’entreprisel’entreprise

• On forme pour développer des On forme pour développer des compétences selon des compétences selon des orientations liées aux objectifs orientations liées aux objectifs de l’entreprise et aux de l’entreprise et aux aspirations individuelles aspirations individuelles

• On facilite des rencontres On facilite des rencontres entre les compétences des entre les compétences des personnes et les opportunités personnes et les opportunités qu’offre l’entreprise, dans un qu’offre l’entreprise, dans un souci de développement du souci de développement du «capital compétences»«capital compétences»

1 Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 – Jean-Christophe BOULLY (Délégué / Coordinateur...

Documents

Transcript of 1 Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 – Jean-Christophe BOULLY (Délégué / Coordinateur...