1 ère partie : Introduction à la

stratégie

Université Hassan I - Settat

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Settat

Réalisé par :

Ahlam ELKAMILI

Bakr BAHRAOUI

Khalil ABAYNARH

Mohamed MOUGUEN

Mouhcine BADDOU

Safaa SAHIBE

MSTCF

Encadré par :

Mr.WAHABI

Année universitaire 2014 - 2015

Chapitre 1 :

Introduction à la stratégie

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Chapitre 11 : Impact

Chapitre 10 :Méthodes de contrôle

Chapitre 9 : Evaluation et contrôle

Chapitre 8 : Stratégie et domaine d’activité

Chapitre 7 : Choix de stratégies

Chapitre 6 : Outils d’élaboration de la stratégie

Chapitre 5 : Diagnostic interne

Chapitre4:Diagnostic externe

PARTIE 3 :

Suivi et contrôle

PARTIE 2 :

Mise en œuvre de la

stratégie

Chapitre 3 :Niveaux stratégiques

Chapitre 2 : Stratégie en action

PARTIE 1 :

Elaboration de la

stratégie

Chapitre 1 :Introduction à la stratégieChapitre 1 :Introduction à la stratégie

SommaireIntroduction..............................................................................................8

1 .1 Stratégie :

1.1.1 Introduction en management stratégique ............................................................91.1.2 Définition de la Stratégie .......................................................................................91.1.3 Le paradigme de la stratégie .................................................................................11

1.2 Plan stratégique :

1.2.1 Définition .............................................................................................................111.2.2 Intérêt du plan stratégique ..................................................................................12

1.3 Planification stratégique :

1.3.1 La raison de la planification ................................................................................121.3.2 Définition de la planification stratégique ...........................................................121.3.3 Intérêt de la planification stratégique ................................................................131.3.4 Le processus de planification stratégique .........................................................141.3.5 Importance de la planification stratégique ........................................................141.3.6 Différence entre la planification et le plan stratégique .....................................15

1.4 Management Stratégique :

1.4.1 Définition .............................................................................................................151.4.2 L’intérêt du Management stratégique ................................................................161.4.3 Processus du management stratégique ..............................................................161.4.4 Différence entre stratégie et management stratégique .....................................18

1.5 Ethique au niveau Corporate :

1.5.1 Définition de l’Ethique .........................................................................................181.5.2 Les niveaux de l’Ethique des affaires ..................................................................18

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Année universitaire 2014/2015

1.6 Responsabilité sociale de l’entreprise :

1.6.1 Définition .........................................................................................................201.6.2 Responsabilité sociale de l’entreprise .............................................................20

1.7 Corporate Gouvernance :

1.7.1 Définition ..............................................................................................................211.7.2 Stakeholders (les parties prenantes).....................................................................221.7.3 Différence entre éthique et gouvernance ............................................................231.7.4 Les piliers de la gouvernance d'entreprise ..........................................................251.7.5 La relation entre la gouvernance d’entreprise et le management stratégique ...251.7.6 Corporate Governance / Corporate Management ...............................................25

Conclusion...............................................................................................28

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Objectifs du chapitre :

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Ce chapitre vous permettra de :

Définir le management stratégique

Faire la différence entre chacun des concepts suivants : stratégie, management stratégique, plan stratégique, planification stratégique, éthique & gouvernance

En lisant ce chapitre vous serez capable de répondre aux questions suivantes :

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Quelles est la différence entre stratégie et management stratégique ?

Quelle est l’intérêt du management stratégique ?

Quelles sont les étapes du management stratégique?

Quelles est la différence entre plan et planification stratégique ?

Quelle est la relation qui existe entre M. stratégique gouvernance et responsabilisation sociale ?

Introduction générale

Face à la complexité de l'environnement, les organisations doivent mettre en place une

stratégie. Les dirigeants fixent des objectifs à long terme pour orienter les actions des

partenaires. Leurs choix doivent être le fruit d'une réflexion structurée autour du processus

stratégique, afin d'aider les organisations à se différencier des autres.

Alors c’est quoi la définition du management stratégique, ses étapes ? La différence entre

le management stratégique et la stratégie ? Qu’elle est la définition du plan et la

planification stratégique, et la différence entre eux ? Et qu’elle est la relation entre le

management stratégique et la responsabilité civile, l’éthique et la gouvernance ?

On répondra sur toutes ces questions dans ce premier chapitre ?

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1 .1 Stratégie :

1.1.1 Introduction en management stratégique :

Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée ». Ce mot évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (les salariés). Pour poursuivre la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation (les actionnaires) qu’il convient de protéger et d’enrichir.

Toutefois, l’analogie s’arrête là. Depuis les années 1950-1960, la stratégie d’entreprise a développé ses propres approches et méthodes bien différentes de la stratégie militaire : elle recouvre les choix fondamentaux d’allocation des ressources que font les entreprises pour atteindre leurs objectifs et les pérenniser.

1.1.2 Définition de la Stratégie

La stratégie consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources.

Par la stratégie, l’entreprise cherche à gagner des parts de marché au détriment des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel.

Les principes donnent les caractéristiques d’une « bonne » stratégie, mais comment peut-on définir cette dernière ?

Différentes définitions de la stratégie d’entreprise sont proposées par les experts en gestion.

La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d'actions par domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement la situation.

Par exemple, une fois que vous avez décidé où vous voulez voyager, vous devez alors décider comment vous allez y arriver, vous avez plusieurs possibilités: automobiles, avions, un bus, à pied,...Votre stratégie serait la sélection d'un mode de transport, une fois que vous avez sélectionné le mode de transport, vous êtes en mesure d’engager vos ressources pour atteindre votre objectif.

Dans le livre « strategic planning » de George Steiner, on trouve les définitions suivantes :

La stratégie est ce que le top management fait et elle a de grande importance pour l’organisation.

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La stratégie se réfère aux décisions de la direction, qui doivent être cohérentes aux objectifs et missions de l’entreprise.

La stratégie consiste à mettre en application les actions nécessaires pour la réalisation des orientations de la direction.

La stratégie répond à la question : Que doit faire l’organisation ? Stratégie répond à la question : quelles sont les finalités visées par

l’entreprise ? et comment les atteindre ?

Autre définitions :

" La stratégie est une règle pour la prise de décision dans des conditions d'ignorance partielle"

H. IGOR Ansoff « management stratégique

Classic Edition (2007) »

"La stratégie est une combinaison d'objectifs que l’entreprise s'efforce d'atteindre et les moyens avec lesquels elle tente d'atteindre"

M.E. Porter. (1980)

« La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre les dites finalités. »

D'après Alfred Chandler (1962)

La stratégie s'agit de bâtir un modèle économique "ODA", Original, Durable et Acceptable. Original, il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les

attentes des clients. Durable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou

remplaçable à court et moyen terme. Acceptable, il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très

nettement en faveur des avantages.

1.1.3 Le paradigme de la stratégie

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Schéma 1.1 : Paradigme de la stratégie

Expérience :

Pour faire une stratégie, l’expérience est un élément indispensable, on fait référence ici au passé.

Planification :

L’élaboration, le développement et la mise en marche de plusieurs actions et programmes de la part des entreprises, dans le but d’atteindre des objectifs fixés. On est dans le futur.

Vision :

Une représentation du futur souhaité, à la fois rationnelle et intuitive, englobante et prospective. Elle implique les forces vives de la collectivité et elle propose un cadre d’intervention convergent et cohérent, dans la mise en œuvre d’une ambition commune.

Positionnement:

Couple Produit/Marché ; L'entreprise se spécialise sur un produit pour un segment de marché donné.

Stratégie imposée/choisie:

On peut toujours choisir la stratégie convenable, mais parfois elle peut être imposée par l’environnement.

1.2 Plan stratégique :

1.2.1 Définition

« Un Plan stratégique (ou plan directeur ou schéma directeur) est un document écrit qui précise, pour une période donnée :

Les principaux objectifs d'une organisation ;

Les principaux types d'actions et de moyens qu'elle met en œuvre pour atteindre ces objectifs. »

Cependant il sert à communiquer avec l'organisation les objectifs des organisations, les actions nécessaires pour atteindre ces objectifs et tous les autres éléments essentiels développés au cours de l'exercice de planification.

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1.2.2 Intérêt du plan stratégique

Avoir des repères qui permettent au fil du temps de créer une culture d'entreprise cohérente, stimulante et sécurisante.

Communiquer une image forte et claire aux clients et aux actionnaires de l'entreprise.

Aligner les décisions et les actions prises au quotidien.

Que les managers soulignent les valeurs et les comportements à promouvoir.

Mobiliser les ressources internes…

1.3 Planification stratégique :

1.3.1 La raison de la planification

La planification stratégique est l’élaboration, le développement et la mise en marche de

plusieurs actions et programmes de la part des entreprises ou des organisations, dans le but

d’atteindre des objectifs fixés. Ces actions et programmes peuvent être à court, moyen ou

long terme.

1.3.2 Définition de la planification stratégique

Pour Peter Drucker, la planification stratégique (strategic planning) est le processus continu

de réalisation des décisions entrepreneuriales (comportant une prise de risque) et en

fonction de la plus grande connaissance de leur évolution future, l'organisation systématique

des efforts nécessaires pour mettre en place ces décisions et mesurer le résultat de ces

décisions par rapport aux prévisions grâce à un feed-back organisé et systématique.

1.3.3 Intérêt de la planification stratégique

Planifier permet de :

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Schéma 1.2 : Intérêt de la planification

Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volonté, mais il s’agit d’un facteur de succès.

La planification sert notamment à :

Asseoir le projet sur une base solide; Organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités; Etablir les points de référence permettant de mesurer les progrès; Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et

matérielles; Gérer les changements avec plus de souplesse.

1.3.4 Le processus de planification stratégique :

Les composantes les plus importantes d’une planification performante sont, d’une part,

une vision claire de l’avenir, et d’autre part, une stratégie d’action bien pensée décrivant

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l’approche et les projets t ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui, le mois prochain,

et dans les années à venir afin de traduire cette vision dans la réalité. Le processus de

planification stratégique ne doit s’arrêter qu’une fois que toutes les étapes qui le

composent sont achevées et les plans sont élaborés.

La planification est donc un processus cyclique qui doit se répéter à des périodes régulières.

Toutefois on ne repart jamais à zéro, à chaque fois on tire les leçons du passé.

Schéma 1.3 : Cycle de vie de la planification stratégique

1.3.5 Importance de la planification stratégique

Il y’a une prise de conscience croissante pour les managers de l'importance de la

planification stratégique pour la croissance et la rentabilité d'une entreprise. Il est également

important pour la sécurité d'emploi et l'estime de soi des employés, au bien-être des

communautés et à la sécurité financière des investisseurs. Lorsque la mission de l'entreprise

est clairement définie et ses principes directeurs sont compris, les employés et les

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Préparation du processus de la planification stratégique

Suivi évaluation

Détermination des objectifs stratégiques et élaboration du plan d’action

Détermination de la vision et de la mission de l’association

Analyse de l’environnement externe

L’analyse de l’environnement interne de l’association

gestionnaires sont susceptibles de faire des efforts dans la poursuite des objectifs de

l'entreprise. L’entreprise est également plus susceptible de réussir à répondre à un

environnement changeant. Même si le plan actuel n’envisage pas une contingence

particulière qui se produit, le plan peut constituer un bon point de départ.

1.3.6 Différence entre la planification et le plan stratégique

Planification stratégique Plan stratégique

La planification stratégique a pour objet de préparer les options stratégiques possibles, pour mettre en œuvre avec succès la stratégie fixée par le décideur. Les différentes options sont proposées au choix du décideur et l’option retenue est adressée aux différents managers afin d’être traduites en plan métier (planification opérationnelle).

Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une entreprise pour réaliser sa vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. C’est le point de départ du cycle de gestion axée sur les résultats. L’organisation met tout en œuvre afin d’accomplir ses missions et ses valeurs.

Tableau 1.1 : Différence entre la planification stratégique et plan stratégique

1.4 Management Stratégique :

Selon Michael Porter :

La réalisation des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.…) qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotant d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable »

Selon Igor Ansoff :

« Le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui ».

1.4.1 Définition

Le management stratégique peut être défini comme l'art et la science de formulation, la mise en œuvre et l'évaluation fonctionnelle transversale qui permet à une organisation de réaliser ses objectifs. Cette définition implique la gestion stratégique qui se concentre sur l'intégration du management, le marketing, finance/comptabilité, la production/exploitation, la recherche et le développement et les systèmes d'information informatiques pour atteindre le succès organisationnel.

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Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l’entreprise.

C’est quoi le management stratégique ?

La gestion stratégique doit être à la fois un processus et un mode de pensée dans toute l'organisation.

Les dirigeants doivent être proactifs, anticipant, évolutifs, et continuellement définissent des changements à leurs stratégies.

Tableau 1.2 : le management stratégique

Le management stratégique repose sur une double démarche :

Une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses.

Une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter.

1.4.2 L’intérêt du Management stratégique

Développer un avantage concurrentiel ;

Rendre l'organisation à devenir plus rentable et efficace ;

Encourager l'innovation et contribue à la réalisation des objectifs de l'organisation d'une manière efficace et efficiente ;

Donner le sens de la direction de l'organisation de l'identité et de l'unité vers ce que l'objectif de l'entreprise. «Si vous omettez de plan, vous prévoyez d'échouer».

1.4.3 Processus du management stratégique :

Le processus du management stratégique est l'ensemble des engagements, décisions et

actions nécessaires pour une entreprise de créer de la valeur et de gagner des rendements

supérieurs à la moyenne.

Il peut être décrit comme un objectif, approche systématique pour prendre des décisions

majeures dans une organisation. Il tente d'organiser les informations qualitatives et

quantitatives d'une manière qui permettent d’effectuer des décisions efficaces dans des

conditions d'incertitude.

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Dans le processus du management stratégique, les décisions sont déterminées en deux manières :

La stratégie visée : Les décisions stratégiques sont déterminées seulement par l'analyse.

La stratégie réalisée :Les décisions sont déterminées par l'analyse et le développement environnemental imprévu, contraintes et / ou des changements dans les préférences de gestion des ressources imprévues.

Schéma 1.4 : Processus du management stratégique

1.4.4 Différence entre stratégie et management stratégique

Stratégie Management stratégique

La stratégie est une série de but dirigé, les décisions et les actions correspondant aux

Analyser la situation actuelle ;

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compétences et ressources de l'organisation et les opportunités et les menaces de son environnement.

Les buts de l’organisation ; l'action orientée vers un but ; des actions et décisions liées ; forces internes ; opportunités et menaces externes.

Développer la stratégie approprie ; Mettre les stratégies en action ; Évaluer, modifier ou changer la

stratégie ; Planification ; Organisation ; Exécution ; Contrôle.

Tableau 1.3 : Différence entre stratégie et management stratégique

1.5 Ethique au niveau Corporate :

Pourquoi l’Ethique ?

Le management stratégique comprend l’analyse stratégique (qui consiste à définir et mettre en œuvre les orientations futures de l’entreprise, produits, marchés, technologies) mais il comprend aussi une réflexion sur l’éthique de l’entreprise. En effet, c’est par l’expression de son éthique que l’entreprise affirme son caractère unique et qu’elle permet à ses membres de vivre un sentiment d’appartenance.

1.5.1 Définition de l’Ethique

L’éthique est une discipline philosophique pratique (action) et normative (règles) dans un milieu naturel et humain. Elle se donne pour but d'indiquer comment les êtres humains doivent se comporter, agir et être, entre eux et envers ce qui les entoure.

a) L’éthique :

« C’est un ensemble de valeurs morales qui sont inhérentes à la société de créer une distinction entre le bien et le mal, le bon et le mauvais ».

Peter Singer Encyclopédie Britannica, Chicago 1985

b) Responsabilité éthique

Les responsabilités éthiques concernent les attentes sociétales qui vont au-delà de la loi, comme l'attente que les organisations doivent mener leurs affaires d'une manière juste et équitable. Cela signifie que les organisations devraient faire plus que simplement se conformer à la loi, mais aussi faire des efforts proactifs pour anticiper et répondre aux normes de la société, même si ces normes ne sont pas formellement adoptées dans la loi.

Velentzas - Broni , 2010

c) L’Ethique des affaires :

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L'éthique des affaires est généralement considérée comme l'une des formes de l'éthique appliquée à un domaine concret qui examine :

les règles et les principes de l'éthique dans le contexte des affaires économiques et commerciales ;

les diverses questions morales ou éthiques qui apparaissent dans le contexte de l'activité économique des hommes ; et tout devoir ou obligation pour une personne se livrant aux activités d'échanges et de commerce.

1.5.2 Les niveaux de l’Ethique des affaires

Schéma 1.5 : Niveaux de l’éthique des affaires

L'éthique individuelle : Est une catégorie de la philosophie qui détermine ce qu'une personne croit au sujet de la moralité et de bien et le mal. Cela est généralement distingué de l'éthique des affaires ou l'éthique juridique. Ces branches d'éthique viennent d'organisations externes ou des gouvernements, et non pas la conscience de l'individu. L'éthique individuelle peut affecter tous les domaines de la vie, y compris la famille, les finances et les relations.

L'éthique organisationnelle : Est les normes qui traitent le comportement humain, incités et respectés par les organisations et les entreprises. Les normes tentent de quantifier et de réguler les relations humaines dans un effort pour éviter les comportements nuisibles ou des dommages à l'organisme. Définir et de gérer les valeurs d'un groupe collectif de personnes au sein d'une organisation compose l'application pratique de l'éthique organisationnelle.

L'éthique sociétale : Est les principes philosophiques ou moraux qui, d'une manière ou d'une autre, représentent l'expérience collective des peuples et des cultures. Ce

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genre d'éthique agit souvent comme une sorte de «code de conduite» qui régit ce qui est et n'est pas acceptable, ainsi que de fournir un cadre pour assurer que tous les membres de la communauté sont pris en charge.

1.6 Responsabilité sociale de l’entreprise :

1.6.1 Définition

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE), est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ».La RSE est un processus qui ne cherche pas la conformité à des normes morales (Paternalisme) qui préexisterait dans la culture propre au chef d’entreprise, mais au contraire un processus de recherche d’un accord collectif sur des règles de bonne gestion.

1.6.2 Responsabilité sociale de l’entreprise

Depuis le début des années 1950, les chercheurs en gestion des entreprises ont commencé à s’intéresser au concept de la RSE et ont proposé une multitude de définitions de ce concept Dans le cadre des modèles de RSE qui traitent de la relation entre le monde des affaires et la société dans son ensemble, la réconciliation de l’intérêt des actionnaires et des valeurs sociétales a été fréquemment discutée. Bien qu’une définition exacte de la RSE demeure floue, le terme est généralement employé pour désigner un engagement de l’entreprise qui permet d’atteindre, et même dépasse, les attentes légales, éthiques et sociétales émises par les parties prenantes.

La RSE suppose que les entreprises intègrent dans leur stratégie des problématiques environnementales comme le changement climatique ou la raréfaction des ressources. Elle implique aussi d’aller au-delà de leurs obligations légales pour adopter des politiques de diversité et respecter les droits humains. La RSE concerne des sujets très variés dont l’importance est déterminée par le secteur de l’entreprise et son implantation géographique.

La RSE contribue à la performance économique de l’entreprise puisqu’elle lui permet d’identifier et prévenir les risques auxquels elle est le plus exposée et de concevoir les produits et d’adopter des modes de productions adaptés aux évolutions fortes et rapides de son marché.

La RSE suppose que les entreprises déterminent leur stratégie en tenant compte de leurs parties prenantes. Cela va des salariés aux investisseurs, en passant par ses fournisseurs et ses clients, sans oublier les ONG et les communautés locales.

Toutefois, la RSE oblige les organisations à adopter une vision plus large de ses responsabilités qui comprend non seulement les actionnaires, mais beaucoup autres

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circonscriptions ainsi, y compris les employés, les fournisseurs, les clients, la collectivité locale (auto- gouvernement local), l'État gouvernement, les groupes environnementaux et d'autres groupes d'intérêts spéciaux (Viswesveran - Deshpande – Milman, 1998). Collectivement, divers groupes touchés par les actions d'une organisation sont appelés «intervenants». Le concept des parties prenantes est examiné plus en détail dans une section ultérieure.

1.7 Corporate Gouvernance :

1.7.1 Définition

La gouvernance de l’entreprise est le système par lequel une entreprise prend des

décisions et les applique en vue d'atteindre ses objectifs. La gouvernance de l'entreprise

peut comprendre à la fois des mécanismes formels de gouvernance, reposant sur des

processus et des structures définis, et des mécanismes informels, émergeant en fonction des

valeurs et de la culture de l'entreprise, souvent sous l'influence des personnes qui dirigent

l'entreprise. Ces systèmes sont dirigés par une personne ou par un groupe de personnes

(propriétaires, membres, mandataires sociaux ou autres) détenant le pouvoir et ayant la

responsabilité d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Le gouvernement d'entreprise (ou gouvernance d'entreprise - expression dérivée de

l'anglais « corporate governance ») désigne le système formé par l'ensemble des processus,

réglementations, lois et institutions destinés à cadrer la manière dont l'entreprise est

dirigée, administrée et contrôlée.

En fonction des objectifs qui gouvernent l'entreprise, ce système est appelé à réguler les

relations entre les nombreux acteurs impliqués ou parties prenantes. (En anglais:

stakeholders).

Une Bonne gouvernance d'entreprise aide les entreprises à fonctionner plus efficacement, améliorer l'accès au capital, à atténuer les risques et de protéger contre la mauvaise gestion. Il rend les entreprises plus responsables et transparentes pour les investisseurs et leur donne les outils nécessaires pour répondre aux préoccupations des intervenants. La gouvernance d'entreprise contribue également au développement. Amélioration de l'accès au capital encourage de nouveaux investissements, stimule la croissance économique, et offre des possibilités d'emploi.

1.7.2 Stakeholders (parties prenantes) :

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a) Définition

Stakeholders sont des groupes ou des individus qui ont un intérêt, ou une anticipation

par rapport à la performance de l'organisation.

Avec le développement des principes de responsabilité sociale, de gouvernance d’entreprise

ou d’éthique, il est apparu, depuis plusieurs années, que l’entreprise avait un grand intérêt à

s’ouvrir sur son environnement et à prendre en compte l’avis ou les besoins des parties

prenantes qui sont directement ou indirectement touchées par son activité.

Au-delà des actionnaires, ensemble des partenaires de l'entreprise qui regroupe notamment les

salariés, les créanciers, les dirigeants, les clients, les fournisseurs, et les pouvoirs publics.

Auto-group objectifs possibles

Employés

des salaires plus élevés,

la satisfaction au travail,

la sécurité de l'emploi,

de meilleures conditions de travail

Actionnaires Dividendes,

croissance du capital

Financeurs des prêts

Intérêt,

le remboursement rapide des prêts, versements

Société pas de pollution,

image propre

Managers

Statut

Puissance

Avantages

tâches difficiles

possibilités de développement

Consommateurs

sûreté

produit abordable

un service de qualité

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Tableau 1.4 : Les parties prenantes

b) cartographie des parties prenantes

quelques problèmes imprévisible, mais gérable

puissante mais prévisible

plus grand danger ou opportunités

Schéma 1.6 : Cartographie des parties prenantes

1.7.3 Différence entre éthique et gouvernance

L'éthique des affaires et la gouvernance d'entreprise sont deux facteurs importants qui ont un impact sur la société et comment elle fonctionne. L'éthique des affaires représente les valeurs, les principes ou les caractéristiques que l'entreprise suit lors de la conduite des affaires dans l'économie. La gouvernance d'entreprise est le cadre interne que l’entreprise conçoit et met en œuvre pour gouverner et protéger ses actionnaires. La relation entre l'éthique et la gouvernance vient du propriétaire ou de la direction, qui créent de la gouvernance et les principes éthiques à suivre par les employés.

1.7.4 1.7.3 Les piliers de la gouvernance d'entreprise

Les piliers de la gouvernance d'entreprise sont au nombre de trois : la transparence, la responsabilisation et la sécurité. Tous les trois sont essentiels dans la gestion avec succès une entreprise et nouer des relations professionnelles solides entre les parties prenantes qui comprennent les administrateurs du conseil d'administration, les gestionnaires, les employés, et surtout, les actionnaires.

Schéma 1.7 : Les piliers de la gouvernance d’entreprise

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Faible

Pouvoir

Élevé

Élevé PrévisibilitéFaible

La transparence :

En termes plus simples, la transparence signifie avoir rien à cacher. La transparence est un élément essentiel de la gouvernance d'entreprise, car il permet de s'assurer que toutes les actions d'une entreprise peuvent être vérifiées à tout moment par un observateur extérieur, Cela rend ses processus et transactions vérifiable.

Mais bien que la transparence soit une nécessité pour l'ensemble de l'entreprise, sa présence est encore plus importante au sommet où les stratégies sont planifiées et les décisions sont prises c’est à dire que Les administrateurs devraient préciser aux actionnaires et autres parties prenantes pourquoi chaque décision importante a été faite. Les actionnaires s'attendent à ce que le conseil d'entreprise est ouvert au sujet de leurs actions sinon, la méfiance se forme. Et en cas de rupture de confiance, les actionnaires ont tendance à rester à l'écart et d'investir ailleurs.

La responsabilisation :

La responsabilisation est un pilier très important de la gouvernance d'entreprise. Sans elle, le problème rencontré par l’entreprise serait difficile à vaincre. Avec cette responsabilisation, la confiance des parties prenantes est augmentée. Elle est obtenue grâce à la fidélité dans divers aspects de la gouvernance d'entreprise en particulier déclaré. La force et la précision du reporting est également renforcé par diverses normes et réglementations.

Sécurité :

Les entreprises devraient faire leurs processus transparent tout en conservant leurs données à l'abri de tout accès non autorisé. Il n'y a pas tout simplement de compromis à cet égard. Les entreprises qui connaissent des failles de sécurité impliquant l'exposition des informations personnelles de leurs clients, perdent rapidement leur crédibilité. Ainsi même avec responsabilité et transparence, une société sans mesures de sécurité insuffisantes aura du mal à attirer des actionnaires.

Une Bonne gouvernance d'entreprise aide les entreprises à fonctionner plus efficacement, améliorer l'accès au capital, à atténuer les risques et de protéger contre la mauvaise gestion. Il rend les entreprises plus responsables et transparentes pour les investisseurs et leur donne les outils nécessaires pour répondre aux préoccupations des intervenants. La gouvernance d'entreprise contribue également au développement. Amélioration de l'accès au capital encourage de nouveaux investissements, stimule la croissance économique, et offre des possibilités d'emploi.

1.7.5 1.7.4 La relation entre la gouvernance d’entreprise et le management stratégique

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La relation qui existe entre le management stratégique et gouvernance d'entreprise porte sur les principaux concepts, modèles et pratiques de diagnostic stratégique, de prise de décision, d'organisation, de planification et de contrôle de l'entreprise. Elle se présente, sous une forme synthétique et suivant une approche à la fois conceptuelle et empirique, les principales théories du management stratégique, de la gouvernance et du leadership de l'entreprise.

1.7.6 1.7.5 Corporate Governance / Corporate Management

GOUVERNANCE Management

La gouvernance est tout simplement le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées.

Management se concentre sur la mise en œuvre de systèmes.

Dans l'exécution de son Conseil de la fonction de gouvernance met l'accent sur les questions stratégiques.

Management est responsable de la gestion opérationnelle de l’organisation.

Il est préoccupé par les structures et les processus liés à la gestion, la prise de décision et de contrôle dans les organisations.

veiller à ce que les processus de décision et de contrôle sont respectés.

Gouvernance concerne la gouvernance de l'organisation au sommet.

Le management assure que les fonctions opérationnelles de l’organisation est efficace et efficient.

La bonne gouvernance est le moyen d'assurer un contrôle adéquat et raison sur la stratégie et la direction d'une organisation dans la réalisation de cet objectif clé, en tenant compte des intérêts de toutes les parties prenantes.

Une bonne gestion des moyens de l’organisation est efficace sur le plan opérationnel, mais il peut encore être inefficace dans ses relations avec le Conseil, la gestion, les employés et les autres parties prenantes.

La gouvernance est préoccupée par la conduite de leadership.

Management est Préoccupé par la gestion opérationnelle de l’organisation.

La gouvernance d'entreprise représente une collection de grands principes et pratiques de la gestion efficiente, efficace et rentable d'une organisation dans la poursuite des objectifs stratégiques et dans le respect des principes de bonnes pratiques d'affaires et les exigences légales et réglementaires applicables.

La direction peut s'attendre vues claires et sans équivoque sur l'orientation stratégique du Conseil.

Gouvernance se concentre sur le contrôle global. Management axée sur les performances et les résultats.

La gouvernance est décrite comme "hands-off". Management est «pratique».

La gouvernance, c'est approuver la politique et les objectifs.

Management assure que les politiques sont mises en œuvre et les objectifs atteints.

Tableau 1.5 : Différence entre gouvernance et management

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Conclusion générale

La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long

terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires

pour atteindre lesdites finalités. Alors que Tandis que le management stratégique est

l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition

26

de définir la stratégie de l'entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme

et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise.

La planification stratégique à une grande importance qui permet d’obtenir une vue

complète et détaillée de la situation de disposer d'une liste des activités à réaliser avec leur

enchaînement précis, qui différente du plan stratégique.

Aussi il faut que l’entreprise prenne en considération la responsabilité sociale, la

gouvernance et l’éthique dans l’élaboration de sa stratégie.

Mots clés

Avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel est l’élément que l’organisation maîtrise mieux que la concurrence et qui lui permet d’être compétitive. C’est donc un atout stratégique par rapport à la concurrence du fait de la position concurrentielle que lui procure cette avance. Il doit être durable ou difficilement remis en cause, défendable face aux menaces des concurrents et facilement reconnaissable.

Ethique est une discipline philosophique pratique (action) et normative (règles) dans un milieu naturel et humain. Elle se donne pour but d'indiquer comment les êtres humains doivent se comporter, agir et être, entre eux et envers ce qui les entoure.

27

Gouvernance d’entreprise : désigne le système formé par l'ensemble des processus, réglementations, lois et institutions destinés à cadrer la manière dont l'entreprise est dirigée, administrée et contrôlé.

Management stratégique : consiste à gérer à la fois l'environnement externe et les ressources internes de manière à créer des avantages compétitifs durables sur la concurrence

Plan d’action : Un plan d'action est un document interne aux entreprises définissant une stratégie à appliquer pour arriver à un résultat voulu. Il s'inscrit dans un processus en trois temps comprenant une phase d'élaboration, une phase de mise en œuvre et une phase de suivi et d'évaluation. Il peut toucher toutes les problématiques identifiées par une entreprise.

Plan stratégique : c’est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme.

Planification : est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs :

dans un domaine précis ; avec différents moyens mis en œuvre ; et sur une durée (et des étapes) précise(s).

Planification opérationnelle : est l’art de planifier un projet pour le rendre pilotable.

Planification stratégique : c’est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un objectif fixé.

Processus : est une succession de tâches planifiées, réalisées par des acteurs, en utilisant du matériel et des informations et en suivant des documents d'instructions.

Responsabilité sociétale des entreprises : c’est la responsabilité d’une organisation « « vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement

Stratégie : c’est l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation et assurent sa rentabilité, son développement et/ou sa pérennité.

Transparence : est un élément essentiel de la gouvernance d'entreprise, car il permet de s'assurer que toutes les actions d'une entreprise peuvent être vérifiées à tout moment par un observateur extérieur.

28

Chapitre 2 :

29

Stratégie en action

SommaireIntroduction.............................................................................................35

2.1 Vision :

2.1.1 Définition .........................................................................................................37

2.1.2 Comment élaborer une vision? .......................................................................37

2.1.3 Les caractéristiques d’une vision......................................................................37

30

2.2 Mission :

2.2.1 Définition ........................................................................................................38

2.2.2 Les éléments de la mission.............................................................................40

2.2.3 L’importance de rédiger une mission d’entreprise .......................................40

2.2.4 Caractéristiques d’une mission......................................................................40

2.2.5 Différence entre vision et mission ...............................................................41

2.3 Mantra :

2.3.1 Définition.......................................................................................................41

2.3.2 Fonctionnement du mantra .........................................................................41

2.3.3 Comment créer un mantra...........................................................................41

2.4 Buts :

2.4.1 Définition....................................................................................................42

2.4.2 Engagement de but ...................................................................................42

2.5 Objectifs :

2.5.1 Définition....................................................................................................43

2.5.2 Comment formuler un objectif ?...............................................................43

2.5.3 Caractéristiques ........................................................................................44

2.5.4 Différence entre But et Objectif.................................................................45

2.6 Prévisions

2.6.1 Définition ..................................................................................................46

2.6.2 Importance des prévisions........................................................................46

2.6.3 Horizon de prévision ................................................................................46

2.6.4 Les méthodes de prévision ......................................................................47

31

2.7 Décisions

2.7.1 Définition ..................................................................................................47

2.7.2 Les différents types de décisions ...............................................................48

2.8 Budget

2.8.1 Définition ...................................................................................................48

2.8.2 Pourquoi établir un budget?.......................................................................48

2.8.3 Différentes types de budgets......................................................................49

2.9 Politique

2.9.1 Définition....................................................................................................49

2.10 Procédure

2.10.1 Définition ..................................................................................................50

2.10.2 Les procédures ..........................................................................................50

2.10.3 Différence entre politique et procédure ...................................................51

2.11 Programme

2.11.1 Définition....................................................................................................51

2.11.2 Caractéristiques d'un programme..............................................................51

Conclusion...............................................................................................52Mots clés ................................................................................................53

Objectifs du chapitre :

32

En lisant ce chapitre vous serez capable de répondre aux questions suivantes :

33

Ce chapitre vous permettra de :

Connaitre les concepts suivants : vision, mantra, mission, but, objectifs, prévisions, décisions,...

Faire la différence entre chacun de ces concepts.

Mettre en relation la stratégie avec chacun de ces aspects

Connaitre les types et les caractéristiques de chaque concept

Introduction générale

Il existe sept étapes du management stratégique, alors c’est nécessaire de définir tous

les concepts clés qui seront utilisés dans ces étapes. Alors dans ce chapitre on va définir et

déterminer les types et les caractéristiques de tous ses concepts, et faire la différence entre

34

Quelles est la différence entre vision et mission ?

Quelle est la différence entre but et objectif ?

Quels sont les types de mission ?

Qu’est-ce que le mantra ?

Quelles sont les méthodes de prévision ?

Qu’est-ce qu’un objectif SMART ?

Quels sont les niveaux de décisions ?

chacun de ces concepts. En mettant en relation la stratégie avec chacun de ces aspects, et

connaitre les types et les caractéristiques de chaque concept.

35

Année universitaire 2014/2015

Mission

Enoncé général mais durable des objectifs d’une entreprise décrivant le produit, le marché et la technologie de l’entreprise et reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants.

Buts

Fins, définies en termes de quantité et de qualité, que l’entreprise veut

Objectif

Résultats escomptés en fonction d’un horizon temporel déterminé dans plusieurs secteurs de préoccupations.

Stratégie

Où aller ? Comment y aller ?

Schéma 2.1 : les différents concepts du management stratégique

36

Politique

Lois et guides de pensée qui encadrent et gouvernent la prise de décision.

Plan

Moyen visant à réaliser la stratégie en s’appuyant sur des directives et des guides de décision (politiques).

Procédures et règlement

Guides d’action qui précisent les étapes à suivre, les règles à respecter pour mettre en œuvre la décision.

Programme

Ensemble de séquences d’actions à exécuter avec cohérence afin de réaliser les plans établis.

Budget

Transcription chiffrée des objectifs et des programmes

2.1 Vision :

2.1.1 Définition

La vision est l’ensemble des éléments qui permet de définir l’avenir désiré en s’appuyant sur le vécu d’une entreprise. Elle assure son positionnement et imprime son identité dans la durée.

Une description d’un état futur et désirable de l’organisation et de son environnement.

Une image d’un résultat global à atteindre dans quelques années.

Une image crédible du futur dans lequel l’entreprise souhaite se projeter.

Quel intérêt?

La vision permettra de définir où on veut aller, de communiquer clairement ce qu’on désire atteindre comme objectifs, de mobiliser et de motiver les gens pour partager avec eux la même vision.

la vision lance un défi, simplifie la prise de décision, motive, donne une direction, aide à faire des choix...

2.1.2 Comment élaborer une vision?

Pour la définir on peut partir d’une analyse de la situation existante.

Etape1: Regrouper une équipe de manager, d’employés et d’actionnaires. Etape 2: Demander à chacun d’écrire leur propre version de la vision. Etape 3: Faire une révision de la déclaration et présenter la version finale

2.1.3 Les caractéristiques

La vision doit respecter la mission et les valeurs de l’entreprise. La vision doit être suffisamment réaliste pour que tous les intervenants y croient, et suffisamment optimiste pour qu’elle soit motivante et inspirante. La vision doit être:

Motivante Unique Consistante Claire

La vision doit être liée: aux objectifs de l’entreprise et de l’entrepreneur :

La vision permet de définir l’objectif final et des étapes intermédiaires et de nourrir la motivation pour l’atteindre et doit :

37

Donner une direction et une cohérence aux stratégies et actions. Transformer sa vision en réalité

à la stratégie de développement de l’entreprise :

Elle permet aussi l’élaboration et la mise en place de stratégies diverses et appropriées pour avancer, pour transformer une vision en réalité.

à la mission de l’entreprise :

La mission concerne ce que l’organisation fait précisément pour atteindre cette vision.

Des exemples de vision d’entreprise :

Plutôt que de direDevenir le leader de notre marché

Dites plutôt : Atteindre 51 % de parts de marché d’ici juillet 2015 sur le territoire de la France

Plutôt que de dire

Être reconnus comme les meilleurs dans notre domaine

Dites plutôt : Atteindre une note de 95 % de satisfaction pour les 3 prochaines années lors des sondages

de satisfaction de la clientèle effectués par notre ordre professionnel

Plutôt que de dire

Être le plus gros dans notre domaine

Dites plutôtOuvrir 17 nouvelles succursales sur le territoire du Québec, d’ici la fin de 2016

Tableau 2.1 : Exemples de vision d’entreprise

2.2 Mission

Selon Peter Drucker, l’entreprise n’est pas définie par son nom, statuts, mais elle est définie par ses missions.

Peter Drucker voit la nécessite de poser les questions suivantes :

Quelle est la raison d’être de notre entreprise? Autrement dit quelle est notre métier ?

2.2.1 Définition

La mission d’entreprise est une phrase ou un paragraphe court qui sert à communiquer la raison d’être de l’activité aux gens qui sont à l’intérieur comme à l’extérieur de

38

l’organisation. Elle permet donc à tous de savoir la raison d’être de l’entreprise, et donne les valeurs clés de son état d’esprit.

La mission est un énoncé d’objectif de l’entreprise ou sa raison d’être. La mission doit être claire, concise et cohérente. Elle doit expliquer qui vous êtes et pourquoi vous existez

Pour établir une mission l’entreprise doit répondre aux questions suivantes :

Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)? Quelles sont les valeurs auxquelles les employés s'identifient? Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de l'entreprise? Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position compétitive de l'entreprise (stratégie)? Quels sont les éléments différenciateurs, la spécificité de l’entreprise face aux concurrents ?

Les éléments de l’énonce de mission sont suggérés par Fred R. David et que l’énoncé des missions peut différencier dans la longueur, contenu, format et spécificité. Pour qu’une mission soit efficace, il a suggéré les éléments suivants qui doivent être présentés dans l’énoncé de mission :

Les consommateurs: Qui sont les consommateurs ? Comment vous leur

rendez service ?

Produits ou services: Quels sont les produits principaux ou les services que

vous offrez ? Qu’est-ce qui les rend unique?

Marchés: Dans quel marché géographique vous opérez ?

Technologie: C’est quoi la technologie de base de l’entreprise ?

Préoccupation pour la survie: La société est-elle engagée dans la croissance

et la bonne santé financière ?

Philosophie: Quelles sont les croyances de base, les valeurs et les

philosophies qui guident l’organisation ?

self-concept : Quelles sont les forces de la société, ses compétences ou ses

avantages compétitifs ?

L’image publique: La société est-elle socialement responsable et

respectueuse de l'environnement ?

39

Intérêts des employés: Comment une entreprise traite-t-elle ses salariés ?

2.2.3 Les éléments de la mission

Une mission devrait intégrer des éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes:

Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)? Quelles sont les valeurs auxquelles les employés s'identifient?

Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de l'entreprise?

Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position compétitive de l'entreprise (stratégie)?

Schéma 2.2 : Les éléments de la mission d’entreprise

2.2.4 L’importance de rédiger une mission d’entreprise

Avoir une mission sert à donner du sens au travail des employés et à augmenter la

productivité. La mission sert aussi à ajouter de la valeur à l’offre et par conséquent à

augmenter et fidéliser la clientèle. La mission est un repère et un guide, elle doit être

englobante, basée sur des valeurs et projeter un idéal supérieur. Il est donc important d’y

réfléchir et de sortir des lieux communs, la mission décrit ce qu’est l’entreprise et non

seulement ce qu’elle fait. C’est l’âme de l’entreprise.

2.2.5 Caractéristiques d’une mission :

Courte ;

Mémorable ;

Inspirante ;

Concentrée sur le marché ;

Claire.

40

2.2.6 Différence entre vision et mission

Vision Mission

un état futur et désirable de l’organisation ou de son environnement.

Un énoncé de vision décrit la position

de futur souhaité de l'entreprise.

la raison d’être de l’organisation

le cœur de ses activités

Un énoncé de mission définit

l'activité de l'entreprise, ses objectifs

et son approche pour atteindre ces

objectifs.

Tableau 2.2 : Différence entre vision et mission

1. Mantra

2.3.1 Définition

Etymologiquement, le mot mantra provient de deux termes sanscrits : Man qui veut dire

esprit et Tra qui veut dire libérer. C’est à dire : libérer l’esprit.

Un mantra est un mot ou un ensemble de mots qui ont une vibration particulière et

induisent un état de conscience particulier chez les personnes qui le récitent.

2.3.2 Fonctionnement du mantra

• Les mantras utilisent les mêmes canaux subliminaux que la musique ou que les

annonces publicitaires, mais avec une intention beaucoup plus bénéfique. Chaque

voyelle et chaque consonne produit une vibration particulière qui résonne avec

l’énergie de sa propre vibration, apportant ainsi une harmonie à travers le son.

• C’est une sorte de musique qui élève son pratiquant à des états d’esprit supérieurs

2.3.3 Comment créer un mantra

La clé, c’est la simplicité. Essayez de créer un mantra de deux ou trois mots.

Exemple de mantras

o Google: « Don’t be evil »

41

o Apple:« think different »

Mantra se diffère de slogan qui est une formule concise et frappante qui exprime une idée qu'un émetteur veut diffuser ou autour de laquelle il veut rassembler.

Différence entre slogan et mantra :

Un slogan est moulé plus par l’image de marque, études de marché et des groupes de discussion, alors que le mantra est moulé plus au sens et comment motiver les gens autour de la marque.

2.4 Buts

2.4.1 Définition

Les buts ce sont les intentions qui sous-tendent l’action, les aspirations fondamentales sur

un horizon temporel généralement non-borné précisément. Ils reflètent souvent des

ambitions relatives au positionnement de l’entreprise.

Un but n'est pas mesurable, ni défini dans le temps, ni réalisable en entier contrairement à

un objectif.

Les buts sont des étapes intermédiaires dans la réalisation des objectifs

Une bonne formulation d’un but doit inclure un verbe d’action au début (réduire, augmenter, maintenir …)

Exemple :

Un objectif est par exemple "Augmenter les ventes de 10% l'an prochain." tandis qu'un but

c'est formulé de la façon suivante : "Améliorer le chiffre d'affaires".

Les buts de mission / les buts de système

le but de mission a un aspect positif, altruiste les buts de système renvoient à l'égoïsme de l'organisation La distinction Mission/Système renvoie à la nature des buts.

Les buts : officiels /opérants

Les buts officiels sont consignés dans des textes de référence, des déclarations solennelles des responsables...Ils servent de guides pour l'action

Les buts opérants sont ceux en fonction de quoi l'organisation agit. On se préoccupe ici des décisions et du contrôle de leur mise en œuvre.

La distinction Officiel/Opérant renvoie aux fonctions dans l'organisation.

42

2.4.2 Engagement de but

La recherche indique que cinq grands facteurs influencent positivement l'engagement de but:

autorité de surveillance

groupe de pression

affichage public de l'engagement

attentes de succès

incitations et des récompenses participation

2.5 Objectifs  

2.5.1 Définition

Les objectifs se sont des intentions générales, sans horizon temporel véritablement défini,

les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une date donnée,

des états désirés de l’organisation pour un moment déterminé du futur. Il est défini

quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un objectif s'accompagne de la

définition des moyens à mettre en œuvre.

2.5.2 Comment formuler un objectif ?

A. Une réflexion et un questionnement approprié :

« Que voulons-nous précisément? »

« Quels résultats espérons-nous atteindre? »

« Quels sont les moyens dont nous disposons pour les atteindre? »

« De combien de temps disposons-nous pour atteindre nos objectifs? »

« Risque-t-il d’y avoir des difficultés en cours de route? »

« Ces objectifs sont-ils envisageables pour moi et mon équipe? »

B. La formulation de l’objectif :

un verbe d’action – utiliser un verbe d’action spécifique et non un verbe général, qui serait trop vague. Un verbe d’action présuppose une action observable que l’on peut « voir », vérifier, ou mesurer. Éviter les verbes comme connaître, comprendre,

43

démontrer, analyser, etc. Ils sont difficilement mesurables. Exemples de verbes d’actions spécifiques : déterminer, nommer, décrire, définir, classer, etc.;

le contenu – déterminer le besoin ou la nécessité de l’objectif en termes de comportements observables. L’amélioration du chiffre d’affaires d’une entreprise est observable. La détermination des étapes à réaliser pour construire un immeuble est observable;

le contexte – cette étape sert à préciser la ou les conditions de réalisation d’un projet. Exemples de mots précisant le contexte : au moyen de, à partir de, avec l’aide de telle personne ou de telles ressources financières et matérielles, etc.

C. Les éléments à préciser une fois les objectifs formulés :

le calendrier des étapes de réalisation;

les activités ou les moyens proposés pour atteindre l’objectif;

les critères d’évaluation pour mesurer l’atteinte des résultats.

2.5.3 Caractéristiques

Un objectif comprend un indicateur qui permet de mesurer la performance individuelle et

collective. Cet indicateur de performance doit être mesurable, atteignable, réaliste. En clair,

un objectif doit être SMART.

Il doit répondre aux questions suivantes :

Est-ce que l'objectif est suffisamment précis ? (Spécifique) Comment on peut mesurer la réussite ou l'échec de l'objectif ? (Mesurable) Comment être sûr que c'est un objectif réaliste ? (Accessible) Est-ce que l'objectif est relié à la vision de l'entreprise ? (Réalisable) Quelle est la période sur laquelle on tente de réaliser l'objectif ? (Temporel)

Spécifique/simple : L'énoncé d'un objectif doit être compréhensible par tous rapidement et formulé de manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté et avec précision afin d'aboutir sans complexité à un but unique.

Mesurable :

Les objectifs mesurables peuvent être quantifiés, c’est-à-dire que leurs résultats sont

observables.

44

Les actes produits dans le cadre de la complétion d'un objectif doivent être mesurables,

donc basés sur des faits concrets qui donnent une indication de la distance qui reste à

parcourir jusqu'à l'objectif.

Atteignable :

Il doit être réaliste, pratique et réalisable en fonction des contraintes opérationnelles, selon la disponibilité des ressources, du savoir et de compétence.

Réalisable :

Doit être lié aux priorités et aider à l’atteinte du résultat souhaité, il doit intégrer des données internes (analyses chiffrées) et externes (contexte économique, financier...)

Temporel :

Tout objectif doit répondre à des critères limites sur le plan :

des délais ; de la date ; ou de la quantité.

Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d'énergie que nécessaire ; mais aussi,

imposer une pression qui en temps normal augmente la productivité.

2.5.4 Différence entre But et Objectif

But Objectif

Enoncé qui définit l'orientation à long terme d'une action déterminée.

ce que l’entreprise désire atteindre concrètement à moyen ou à long terme.

Pour atteindre un but, on se fixe un ou des objectifs pour l’atteindre.

l'expression d'une action orientée vers un résultat

présente des engagements de l’organisation en termes d’actions à entreprendre

Tableau 2.3 : Différence entre but et objectif

La traduction chiffrée d’objectifs ou de projets élaborés par la direction de l’entreprise est

appelée : Prévision

2.6 Prévisions

2.6.1 Définition

La prévision est un outil de gestion indispensable dans toutes les phases décisives de la vie de l'entreprise: création, reprise, développement, ouverture de capital...

45

La prévision sert à élaborer des hypothèses chiffrées sur les évolutions et projets de l'entreprise.

Pour tirer efficacement profit des prévisions, il est utile de respecter les principes suivants :

La prévision doit être tournée vers l'action.

La prévision doit être définie au niveau de détail pertinent.

La prévision doit être produite régulièrement et au bon moment.

La prévision doit être partagée par tous les acteurs.

2.6.2 Importance des prévisions

Les prévisions peuvent aider à :

prendre des décisions stratégiques (p. ex., quand lancer un nouveau produit sur le marché);

déterminer quel est le moment de l'année qui vous convient le mieux pour les vacances (vous et vos employés);

calculer dans quelle mesure la période de boom doit être rentable pour que votre entreprise survive à un marasme économique.

2.6.3 Horizon de prévision

L'horizon de prévision varie de l'immédiat au long terme. Cette notion dépend du domaine

étudié ainsi que de l'intervalle de temps s'écoulant entre deux observations successives.

Pour des données industrielles mensuelles, le court terme exprime en général un horizon

allant de 3 à 15 mois. Pour des données macroéconomiques annuelles, le court terme est

utilisé pour les prévisions d'horizon 1 et 2 ans (que l'on appelle aussi

prévisions conjoncturelles).

L’incertitude augmente avec l’horizon de planification.

Selon le type de décisions à prendre, le système de prévision devra être à long, moyen ou

court terme.

Prévisions à long terme: au niveau stratégique (Investissement, Diversification,

lancement des nouveaux produits,…)

Prévisions à moyen terme : Planification globale et détaillé des capacités (acquérir

des machines, embaucher du personnel, formation,…)

46

2.6.4 Les méthodes de prévision

Tableau 2.4 : Méthodes des prévisions

Après la fixation des objectifs de l’entreprise par la direction de cette dernière et

l’établissement des prévisions nécessaires, les tops managers effectuent un choix entre

plusieurs possibilités susceptibles de réaliser ces objectifs. Ce choix est appelé : prise de

décision

2.7 Décisions

2.7.1 Définition

La décision est une ligne d’action consciemment choisie parmi un certain nombre de

possibilités… ce choix suppose un traitement d’information selon des critères de choix et une

volonté de réalisation.

La prise de décision est un processus cognitif complexe visant à la sélection d'un type

d'action parmi différentes alternatives. Chaque processus de la prise de décision produit un

choix final. Le résultat peut être une action ou une opinion d’un choix.

2.7.2 Les différents types de décisions

Il existe différents niveaux de décision qui doivent être pris dans une entreprise :

Décisions stratégiques : engagent l’entreprise sur une longue période (plus de 5 ans). Les décisions sont prises par le plus haut niveau hiérarchique, c’est-à-dire

47

soit par la Direction Générale soit par l’État. Ces décisions sont uniques, occasionnelles.

Décisions tactiques : engagent l’entreprise à moyen terme (de 2 à 5 ans). Les décisions sont prises par les encadrements supérieurs. Ces décisions sont peu fréquentes, peu prévisibles.

Décisions opérationnelles : engagent l’entreprise à court terme (moins de 2 ans). Les décisions sont prises par les exécutants. Ces décisions sont fréquentes, très prévisibles.

Schéma 2.3 : les différents types de décision

2.8 Budget

2.8.1 Définition

Le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles

déterminées et chiffrées pour un exercice comptable à venir.

2.8.2 Pourquoi établir un budget?

L'établissement d'un budget efficace vous permet de :

prévoir les revenus et les dépenses à venir;

déterminer un plan d'action visant la réduction des coûts;

veiller à avoir assez d'argent en caisse pour couvrir les dépenses futures;

créer un seuil de rentabilité;

reconnaître les occasions d'améliorer votre efficacité et votre productivité.

48

Un budget bien organisé doit être fondé sur des chiffres et des hypothèses réalistes.

2.8.3 Différentes types de budgets

On distingue trois types de budget :

Budget d’exploitation : (ou opérationnel) sert à chiffrer, pour les trois années à venir,

l’évolution des dépenses et des revenus de l’entreprise.

Budget de trésorerie : Sa fonction est de prévoir, sur 12 à 18 mois, quelle sera

l’évolution des liquidités de l’entreprise, avec les sorties (paiements à faire) et les

rentrées d’argent (factures encaissées).

Budget d’investissement : Ce type de budget s’adresse plutôt aux entreprises qui

doivent régulièrement faire des achats conséquents (machines, matières premières,

etc.). Ces dépenses peuvent être prévues et leur financement planifié : par

autofinancement (fonds d’investissement) ou par crédit bancaire.

2.9 Politique

2.9.1 Définition

La politique de l’entreprise est définit comme l'ensemble des règles et des institutions

que s'imposent à elle-même une collectivité pour vivre en sécurité.

Elle doit montrer le but à atteindre, comment les services spécialisés de l'entreprise ont-ils

s'y prendre pour aboutir ?, Il existe plusieurs possibilités pour aboutir à un résultat, il va

falloir faire un choix. Les principales fonctions de l'entreprise entraînent des choix sur la mise

en œuvre des décisions de la politique générale.

La politique générale :

49

La politique générale d'une entreprise est définie par les dirigeants de l'entreprise et

elle traduit les intentions durables de l'entreprise concernant la nature de son activité,

de son métier de base, et concernant également la nature des relations de l'entreprise

avec les principaux acteurs internes (personnels et leurs représentants) et externes

(fournisseurs, clients, actionnaires, concurrents…).

2.10 Procédure

2.10.1 Définition

Une procédure est la manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus.

Elle représente la manière de mettre en œuvre tout ou partie d'un processus et est reproductible. Le processus représente le Quoi ?, la procédure représente le Qui fait Quoi ?, Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi (QQOQCCP).

Ainsi, pour un processus donné peut correspondre plusieurs procédures : la chaîne d'activités est identique, mais les ressources (applicatives, humaines...) utilisées pour son exécution peuvent varier (par exemple, d'une filiale à l'autre, ou d'une direction à l'autre).

La procédure ne doit pas être confondue avec le mode opératoire qui décrit la manière d'effectuer une des tâches spécifiées dans la procédure.

2.10.2 Les procédures

sont une méthode particulière de réaliser une tâche qui est habituellement mise en œuvre suivant des « étapes » séquentielles.

précisent les réponses aux questions « Qui? », « Quand? » et « Comment? », ce que les politiques ne font pas.

résument le déroulement des activités au quotidien.

sont malléables et peuvent être facilement modifiées, souvent en réponse aux besoins opérationnels spécifiques tels que les changements de personnel, les réorganisations ministérielles, l'implantation d'une nouvelle technologie ou l'avènement de nouveaux projets; elles sont plus faciles à concevoir et à approuver, puisqu'elles exigent l'apport seulement des personnes participant à l'« étape » particulière qui nécessite une modification.

2.10.3 Différence entre politique et procédure

50

Il est important de comprendre les procédures et leur lien avec les politiques. Il n'est pas

rare pour une institution de confondre les deux, même si elles sont très distinctes en

termes d'objectif, de développement et d'utilisation.

Le tableau ci-dessous montre les différences entre les politiques et les procédures :

Procédure Politique

Décrit les processus ; Répond aux questions «

Comment? », « Quand? » et « Qui? » ;

A pour but de faciliter le fonctionnement ;

A une application étroite ; Est exprimée de manière

détaillée ; Évolue en réponse aux besoins

opérationnels d'une institution ; Change souvent.

Décrit les principes ; Répond aux questions « Quoi? » et «

Pourquoi? » ; A pour but de faciliter la gouvernance ; A une application large ; Est exprimée de manière vaste et

inclusive ; Évolue en réponse aux modifications

apportées à la mission, à la philosophie, aux rapports ou aux questions émergentes d'une institution;

Change peu souvent.

Tableau 2.5 : Différence entre procédure et politique

2.11 Programme

2.11.1 Définition

Un programme est un ensemble de projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise ou un organisme en général.

2.11.2 Caractéristiques d'un programme

Le programme se distingue donc du projet :

par le caractère plus étendu de son domaine d'application ; par exemple, on parlera d'un projet de gestion des achats, alors qu'on parlera d'un programme qualité totale ;

par le caractère réparti des correspondants du programme et des intervenants;

par un planning qui doit tenir compte des contraintes spécifiques de chaque projet englobé ;

par le caractère variable, imprévisible, aléatoire, disparate des impacts dans chaque domaine ;

par les interactions potentielles entre les différents projets qui composent le programme.

51

Conclusion

La première étape du management stratégique c’est d’identifier sa vision, mission, but

et objectif. Alors il faut que l’entreprise identifie ces éléments avec un grand soin et

précision, grâce à leurs grandes importances. Si une faute est parvenue dans cette étape, la

stratégie sera inutile et pas efficace.

52

Mots clés

Budget : un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour un exercice comptable à venir

But : Point, objet que l'on vise réaliser après un certain temps

Décision : le fait d'un acteur (ou d'un ensemble plus ou moins cohérent d'acteurs) qui effectue un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème ou la situation auxquels il est confronté

Mantra : une formule (son, mot ou phrase) que l'on répète plusieurs fois pour en retirer un bienfait physique ou spirituel.

Mission d'entreprise : est la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre.

Objectif : un résultat que l'on veut atteindre, il doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste, Temporel)

Politique : est un jeu d'énoncés de principes, de valeurs et d'intentions qui résume les attentes et fournit une base de prise de décisions cohérentes et d'attribution de ressources à une fin particulière

Politique générale : est un ensemble de principes, de normes, de comportement, qui sont émis par les détenteurs du pouvoir et qui s'impose à tous les opérateurs de l'entreprise. La politique générale oriente les décisions prises dans l'entreprise dans le domaine stratégique.

Prévision : la conversion chiffrée des objectifs et des projets avenir de l’entreprise

Procédure d’entreprise : est une procédure qui systématise l’organisation et la politique d’une entreprise dans le but d’atteindre certains des objectifs de cette entreprise

processus : est une suite ordonné d’action destinées à produire un résultat, Une activité ou un ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie possédant une valeur ajoutée.

programme : un ensemble des projets organisé afin de réaliser un objectif déterminer

Slogan : Formule concise et expressive, facile à retenir, utilisée dans les campagnes de publicité, de propagande pour lancer un produit, une marque ou pour gagner l'opinion à certaines idées politiques ou sociale

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vision : permettra de définir où vous voulez aller, de communiquer clairement ce que vous désirez atteindre comme objectifs, de mobiliser et de motiver les gens pour vous suivre dans cette vision.

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Chapitre 3 :

Niveaux stratégiques

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SommaireIntroduction...............................................................................................59

3.1 Stratégie corporate :

3.1.1 Stratégie de stabilité ....................................................................................613.1.2 Stratégies de croissance : .............................................................................623.1.2.1 La stratégie de concentration (croissance interne) ....................................62

3.1.2.2 La stratégie de Spécialisation ....................................................................62

3.1.2.3 La stratégie de diversification ...................................................................63

a. L’intégration verticale ........................................................................ 63b. L'intégration horizontale .....................................................................63c. La diversification conglomérale ...........................................................63

3.1.2.4 Stratégies de fusion et coopération ...........................................................64

3.1.2.5 Alliance stratégique ...................................................................................64

3.1.2.6 Stratégie d’internationalisation .................................................................65

a. Stratégie internationale .......................................................................65

b. Stratégie multidomestique ..................................................................65c. Stratégie

globale ..................................................................................65d. Stratégie

transnationale .......................................................................65

3.1.3 La stratégie de désengagement ....................................................................663.1.4 Stratégie de combinaison .............................................................................67

3.2 Stratégie business

3.2.1 Stratégies génériques de Michael Porter : ....................................................67a. Stratégie de domination par les coûts.....................................68b. Stratégie de différenciation ........................................................68c. Stratégie de concentration ..........................................................68

3.2.2 Miles & Snow ...............................................................................................69

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Année universitaire 2014/2015

3.3 Stratégie fonctionnelle

3.3.1 Les objectifs de la stratégie fonctionnelle .................................................703.3.2 Types de stratégie fonctionnelle ...............................................................70

2.1 Stratégies de marketing ..................................................................702.2 stratégies financières ......................................................................712.3 La stratégie des ressources humaines (SRH) ....................................712.4 La stratégie de gestion de l'information ..........................................72

Conclusion....................................................................................................73

Mots clés ....................................................................................................74

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Les objectifs du chapitre III

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Ce chapitre vous permettra de :

Connaitre les différents niveaux stratégiques (corporate, business, fonctionnel)

Connaitre les quatre types de stratégies du niveau corporate (stabilité, croissance, décroissance, combinaison) et les stratégies qui existent dans chaque type.

Connaitre les stratégies génériques et les stratégies de Miles and Snow du niveau business.

Connaitre les différentes stratégies du niveau fonctionnel

Introduction Toute entreprise a pour ambition la création de valeur et la réalisation d’une performance économique susceptible d’assurer sa supériorité sur la concurrence et sa pérennité sur le marché. Cette volonté et cette ambition de l’entreprise est souvent contenue dans sa stratégie.

La stratégie d’une entreprise peut se décliner sur trois niveaux majeurs : le niveau corporate (niveau groupe), le niveau business (niveau activités) et le niveau operational ou encore functional (niveau opérationnel).

Schéma3.1 : Niveaux stratégique

Les questions fondamentales de chaque niveau :

Les niveaux de stratégie

Stratégie d’entreprise (Corporate) :

Dans quelle direction nous partons ? Et dans quel marché nous sommes ou nous voulons être ?

Stratégie Concurrentielle (Compétitive)

Comment nous allons concurrencer sur le marché ?

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Stratégie Opérationnelle (Fonctionnelle)

Qu’elles sont les ressources et les compétences dont on dispose pour soutenir la stratégie corporate et concurrentielle ?

Avant de définir chaque niveau de stratégie, il est impératif de prendre en considération quelques questions en relation avec la stratégie adoptée par l’entreprise :

1. Est-ce que la stratégie actuelle adoptée est implicite ou explicite ?2. Est-ce que la stratégie suit le niveau d’évolution de l’environnement social,

éducationnel ?3. Quels sont les objectifs de croissance, taille et de rentabilité ?4. Dans quels marchés nous allons concurrencer ? et dans quelles zones

géographiques ?

3.1 Stratégie corporate :

La Stratégie« Corporate» a pour vocation d’assurer la pérennité, à clarifier le long terme à «gérer» la survie de l’Entreprise.

Cette stratégie concerne le périmètre de l’organisation dans sa globalité.

La stratégie « corporate » est le premier niveau de la stratégie, dont laquelle : on prend des décisions qui sont en cohérence avec les objectifs de la firme : acquisition, allocation des ressources et la coordination des stratégies du divers Domaine d’Activité Stratégique « DAS ».

Dans ce niveau, on distingue quatre types de stratégies :

La stratégie « Corporate » comprend 4 stratégies:

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Niveau corporate

Stratégie de stabilité : il s’agit du même investissement

Stratégie de croissance : elle suppose un investissement

Stratégie de désengagement : elle suppose un désinvestissement

Stratégie de combinaison : ce sont plusieurs investissements

3.1.1 Stratégie de stabilité 

Stratégie de la stabilité se réfère à la politique de poursuivre la même activité de l'entreprise et avec les mêmes objectifs. Elle peut s'appliquer lorsque le produit vendu est au stade de la maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps, et que le chiffre des ventes annuel subit une augmentation constante ou que certains changements dans l'environnement se produisent lentement.

3.1.2 Stratégies de croissance :

Elles impliquent une augmentation des ventes, une part de marché et du profit, il existe différents types de stratégies :

3.1.2.1 La stratégie de concentration (croissance interne)

Elle implique la concentration et l’augmentation de la capacité interne de l'organisation sans

l'acquisition d'autres entreprises.

3.1.2.2 La stratégie de Spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine d'activité. Elle repose sur l'exploitation d'un ensemble unique de savoirs et de savoir-faire.L'entreprise met alors l'accent sur son cœur de métier, pour lequel son niveau de compétences est bon, ce qui lui donne un avantage concurrentiel décisif. Se spécialiser, pour une entreprise, c'est ainsi s'efforcer d'utiliser toutes les opportunités qu'offre le marché sur lequel on évolue.A ne pas confondre la spécialisation avec une monoproduction, ni avec une clientèle unique. L'entreprise peut élaborer un produit différencié destiné à une clientèle homogène. Elle est spécialisée dès lors qu'elle exerce un seul métier.

• Cette stratégie peut revêtir plusieurs formes :

accentuer la pénétration de marché : l’entreprise propose toujours les mêmes produits, mais augmente le nombre de ses points de ventes ;

Attaquer de nouveaux marchés : l'entreprise développe son marché par une extension géographique ou de clientèle ; l'extension géographique peut aller de la conquête de la région voisine à celle du marché international ;

61

développer les produits : la spécialisation n'est pas une monoproduction ; ainsi, l'entreprise peut constituer une gamme de produits complémentaires s'adressant aux diverses catégories de clientèle ;

se concentrer sur un produit clé : l’entreprise mise sur la réussite d'un produit qui propose des caractéristiques innovantes ; cette stratégie est particulièrement risquée : si l'entreprise n'a pas d'autres produits, lorsque celui-ci arrivera dans sa phase de déclin, elle risque de disparaître ;

se positionner sur une niche : certains segments de marchés sont délaissés parce qu'ils demandent des compétences spécifiques (par exemple, le marché qui s'adresse aux personnes à mobilité réduite) ou qu'ils répondent à des besoins très restreints (par exemple, le marché des anches d'instruments à vent).

3.1.2.3 La stratégie de diversification

La stratégie de diversification désigne le développement de produits nouveaux sur des marchés nouveaux.

L'entreprise ne s'appuie plus sur son métier de base et s'efforce d'acquérir de nouvelles compétences.Il existe plusieurs formes de diversification :

Dans ce cas-ci, vous lancez de nouveaux produits ou services sur des marchés encore inexplorés.La diversification constitue la stratégie la plus risquée. Elle implique la commercialisation par l'entreprise de produits et de services totalement nouveaux sur un marché totalement inconnu.La diversification peut encore être subdivisée en différentes catégories :

a. L’intégration verticale

L'entreprise pénètre dans le secteur de ses fournisseurs ou de ses clients.

Dans ce cas, l'entreprise choisit de contrôler une partie de sa filière, soit en intégrant en

amont (ses fournisseurs), soit en intégrant en aval (le circuit de distribution).

Cette stratégie présente de nombreux avantages tels que la sécurité des

approvisionnements ou des débouchés, la réduction des coûts, la maîtrise de technologies

complémentaires. Elle permet aussi un pouvoir de marché accru : la force de négociation des

fournisseurs.

b. L'intégration horizontale :

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Elle implique l'achat ou le développement de nouveaux produits par l'entreprise dans le but de les vendre à ses groupes de clients existants, bien que ces nouveaux produits ne présentent a priori aucun lien technologique avec les lignes de produits existants

Dans ce cas, l'entreprise se lance dans des produits nouveaux, mais qui utilisent une technologie identique, pour une clientèle identique ou similaire.Par cette stratégie, l'entreprise recherche un effet de synergie : il s'agit d'un effet engendré par le regroupement de deux activités qui, exercées en commun, sont plus efficaces que lorsqu'elles étaient réalisées séparément. Les liens entre les différentes activités vont se créer par l'intermédiaire de la clientèle.

c. La diversification conglomérale :

Elle consiste pour l'entreprise, à se positionner sur des activités qui n'ont pas forcément de liens entre elles.

Quels sont les éléments qui poussent les entreprises à se diversifier ?Grâce à la diversification, les entreprises peuvent :

rentabiliser leurs ressources en se positionnant sur un segment qui leur assure des profits conséquents ;

assurer leur survie en cherchant des activités complémentaires plus rémunératrices et capables de compenser les éventuelles défaillances ou la trop grande saisonnalité de certaines activités ;

anticiper le déclin des produits en finançant le manque à gagner par d'autres activités ;

prévoir l'avenir en investissant dans des secteurs innovants.

3.1.2.4 Stratégies de fusion et coopération

La fusion d’entreprises résulte de l’union de deux personnes morales ou plus de tailles similaires se combine en une seule. Les éléments d’actif et aussi bien que les dettes, deviennent alors ceux de l’entreprise issue de la fusion.

Les avantages de la fusion :

Économie d’échelles : À deux, les entreprises achètent moins cher et économisent grâce à des remises sur le volume.

Économie d'intégration verticale : Avoir le contrôle sur une plus grande partie de la chaîne de production permet un meilleur contrôle de l’accès aux matières premières ainsi qu’au client final.

Synergies de recettes : Racheter un concurrent permettra à l’entreprise de vendre un nouveau produit dans un secteur où celui-ci était peu performant.

63

Raisons fiscales : Pour une entreprise qui a un crédit d’impôt important, la fusion se révélera comme une façon de payer un import moins lourd sur les bénéfices de la nouvelle entreprise.

Réduire la concurrence : En achetant vos concurrents, cela entraînera moins de concurrence sur le marché et sur le prix ce qui résultera un meilleur chiffre d’affaires.

3.1.2.5 Alliance stratégique

Une alliance stratégique est une coopération entre des entreprises concurrentes ou

potentiellement concurrentes : elles choisissent de mener à bien un projet ou une activité

spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires plutôt

que de se faire la guerre sur un marché de plus en plus exigeant qui pourrait amener à des

cessations ou des acquisitions d’activités.

3.1.2.6 Stratégie d’internationalisation

L’internationalisation de l’entreprise comporte plusieurs aspects. C'est un processus temporel mais dynamique qui a pour objectif l'introduction de l'entreprise sur des marchés étrangers, le plus souvent éloignés et différents culturellement, économiquement et juridiquement de ceux du marché national de l'entreprise.

Comment l'entreprise doit s'internationaliser? Dans quel pays aller? Doit-on acquérir une entreprise locale ou démarrer et partir de zéro ? Doit-on évoluer avec un partenaire locale ou non ?

Il existe différents types de cette stratégie :

a. Stratégie internationale :

Les entreprises adoptent la stratégie internationale quand elles créent de la valeur par le transfert de produits et services aux marchés étrangers où ses derniers ne sont pas disponibles.

b. Stratégie multidomestique :

La modification de la conception et des stratégies publicitaires pour répondre aux besoins spécifiques de chaque pays.

Les entreprises adoptent une stratégie multidomestique quand elles essaient d'atteindre un niveau de réactivité locale de souhaits en offrant leurs produits et services qui respectent les conditions de qualité nationale dans les pays où elles opèrent.

c. Stratégie globale :

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Les firmes adoptent la stratégie globale quand elles s’appuient sur l'approche à faible coût basé sur les avantages de la courbe de l’effet d’expérience et la collecte des économies et ainsi offrir des produits et services standardisés dans différents pays.

d. Stratégie transnationale :

Une stratégie qui combine coordination globale pour atteindre l'efficacité et flexibilité pour répondre aux besoins spécifiques dans les différents pays.Elle se caractérise par une faible concentration du pouvoir de décision et par une forte coordination d’activités géographiquement dispersées.

La matrice de croissance d'Ansoff comprend deux axes :

Les produits :

Quels produits fournissez-vous en ce moment et quels sont les nouveaux produits que vous souhaitez offrir à l’avenir.

Le marché :

Quels marchés servez-vous en ce moment et quels sont les marchés que vous souhaitez servir à l'avenir ?

Sur cette base, quatre types de stratégie de croissance sont proposés. Les quatre grandes stratégies de croissance sont :

Pénétration de marché :

Cette stratégie a pour objectif d'accroître la commercialisation de produits ou de services existants sur des marchés existants et d'augmenter ainsi votre part de marché. Pour ce faire, vous pouvez attirer la clientèle de vos concurrents et/ou veiller à ce que vos propres clients achètent plus souvent vos produits ou services existants.

Extension de marché :

Dans ce cas, vous allez accroître la commercialisation de produits ou de services existants sur des marchés encore inexplorés. L'extension de marché implique une analyse de la manière dont l'offre existante d'une entreprise peut être vendue sur de nouveaux marchés ou la manière d'agrandir le marché existant.

Développement de produits :

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L'objectif est de lancer de nouveaux produits ou services sur des marchés existants. Le développement de produits peut être envisagé pour élargir l'offre proposée aux clients actuels dans le but d'augmenter leur volume d’affaires.

3.1.3 La stratégie de désengagement

Les stratégies de désengagement, parfois appelées stratégies défensives, impliquent des décisions pour réduire les opérations afin de gagner en efficacité et améliorer les performances de l'entreprise.

Caractéristique d’une stratégie qui consiste à abandonner, vendre ou liquider certaines activités et/ou certaines lignes de fabrication pour permettre à l’entreprise de retrouver une situation financière plus saine ou tout simplement lui éviter la faillite. Elle peut aussi être engagée alors que l’entreprise n’éprouve pas de difficultés financières particulières, mais qu’elle souhaite réorienter son ou ses activités.

La stratégie de recentrage : consiste à se concentrer sur un métier en abandonnant les activités annexes.

3.1.4 Stratégie de combinaison

C’est une stratégie Poursuivant deux ou plusieurs des stratégies précédentes simultanément. Cette technique est applicable lorsque différentes divisions poursuivent des stratégies différentes.

Pourquoi adopter une stratégie de combinaison ?

si l'organisation est grande et fait face à un environnement complexe. si l'organisation est composée de plusieurs activités, dont chacune se trouve dans

divers secteur.

3.2 Stratégie business

La stratégie au niveau de l'entreprise est un ensemble intégré et coordonné desengagements et des actions visant à fournir de la valeur aux clients et d'acquérir un avantageconcurrentiel en exploitant les cœurs de compétences en marchés de produits spécifiques.

Il y’a trois questions auxquelles il faut répondre

- à quoi cela va servir ?- est-ce que les besoins des clients cibles seront satisfaits ?- comment ces besoins seront satisfaits grâce à la mise en œuvre de la stratégie

donnée ?

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3.2.1 Stratégies génériques de Michael Porter :

Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (business stratégies) qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.

Elles ont été proposées par Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard en 1980.

Selon lui, un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable : cet avantage ne doit pas pouvoir être ni copié, ni substitué, ni érodé par l'action des concurrents, ni rendu obsolète par les évolutions technologiques, réglementaires ou économiques de l'environnement.

Michael Porter a fait valoir ce que la force d'une entreprise tombe finalement dans l'une des deux rubriques: avantage de coût et de différenciation en appliquant ces forces soit dans un champ d'application large ou étroite, trois stratégies génériques résultant: la domination par les coûts, la différenciation et la concentration.

a. Stratégie de domination par les coûts   :

L’entreprise vend ses produits soit à des prix moyens de l'industrie de réaliser un profit plus élevé que celui de ses concurrents, ou en dessous des prix moyens de l'industrie de gagner des parts de marché:

Dans le cas d'une guerre des prix, l'entreprise peut maintenir une certaine rentabilité alors que la concurrence subit des pertes.

Même sans un prix, que l'industrie se développe et les prix baissent, qui peut produire à moindre coût restera rentable pour la plus longue période de temps

La stratégie de domination par les coûts toujours cible un large marché.

b. Stratégie de différenciation   :

La stratégie de différenciation fait appel au développement d'un produit ou service qui offre des caractéristiques uniques qui sont appréciés par les clients et que les clients perçoivent être meilleurs ou différents des produits des concurrents.

La valeur ajoutée par la spécificité du produit peut permettre à l'entreprise de facturer un prix supérieur de prix initial.

L’entreprise espère que le prix plus élevé sera plus que la couverture du coût supplémentaire engagé pour offrir ce produit unique.

Les entreprises qui réussissent à une différenciation ont souvent la force interne suivante :

L'accès à la meilleure recherche scientifique. Une équipe de développement de produits créative et très qualifiée.

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Une équipe de vente solide avec la capacité de communiquer avec succès les forces perçues du produit.

La réputation de l'entreprise pour la qualité et l'innovation.

c. Stratégie de concentration

Elle se focalise sur un segment étroit et à travers ce dernier elle essaye d’obtenir soit un avantage par le coût ou de différenciation.

Le principe est que les besoins du groupe peuvent être mieux servis en se concentrant entièrement sur ces besoins.

Une entreprise qui adopte une stratégie de concentration bénéficie souvent d’un degré élevé de fidélisation de la clientèle, et cette fidélité acquise décourage leurs entreprises de se concurrencer directement.

En raison de leur concentration sur le marché étroit, les entreprises ont des volumes plus faibles et donc moins négociation, inférieure avec leurs fournisseurs.

Toutefois, les entreprises poursuivant une stratégie de différenciation peuvent être en mesure de répercuter la hausse des coûts aux clients puisque les produits de substitution n’existent pas.

3.2.2 Miles & Snow

Raymond Miles and Charles Snow argumentent que les différentes stratégies business résultent de la manière dont les entreprises décident d’adresser trois problèmes fondamentaux:

Problème entrepreneurial: Comment une entreprise devrait gérer sa part de marché.

Problème de technologie: Comment une entreprise devrait mettre en œuvre sa solution à son problème entrepreneuriale

Problème administratif: Comment une entreprise devrait se structurer pour gérer la mise en œuvre des solutions aux deux premiers problèmes.

Pour survivre et se développer dans leur environnement, les entreprises sur l’offre d’un produit au plus bas prix, tandis que d’autres optent plutôt pour l’offre de produits très spécialisés ou à fort contenu technologiques. Ce sort là des stratégies bien différentes et qui faut l’appel à des modes de gestion eux aussi bien différents.

La typologie de Miles et Snow (1978) comporte quatre principaux types de stratégies, soit celles des défenseurs, des prospecteurs, des analystes et des réacteurs.

Les défenseurs sont des entreprises qui ciblent un marché bien défini et relativement stable qu’elles s’efforceront de contrôler grâce à une efficience et une productivité qui permettant d’offrir des prix compétitifs.

68

Les prospecteurs sont des entreprises flexibles qui innovent continuellement et qui cherchent à développer de nouveaux marchés.

Quant aux analystes, il s'agit d'entreprises « hybrides » qui combinent ont certains aspects les prospecteurs et certains aspects des défenseurs.

Les réacteurs : Interagissent aux pressions et aux influences de l'environnement externe et entament des ajustements stratégiques, seulement, lorsqu'elles se trouvent obligées et forcées à le faire.

Adoptent généralement une approche laissez-faire, tout en essayant de maintenir leur but stratégique, qui est" la survie".

Présentent des lacunes au niveau de la fixation et la mise en place des stratégies cohérentes et sont, entre autres, incapables de réagir efficacement aux problèmes imprévus qui surgissent.

Ne possèdent pas les capacités requises pour conserver les marchés déjà acquis ou pour prendre de véritables risques.

De nombreuses recherches ont exclu ce type d’orientation à cause sa stratégie d’affaires ambigüe.

3.3 Stratégie fonctionnelle

La stratégie fonctionnelle est une approche du domaine fonctionnel qui a pour but d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’entreprise et d'affaires en maximisant la productivité des ressources.

3.3.1 Les objectifs de la stratégie fonctionnelle Accroitre la rentabilité en produisant un bénéfice net. Gagner en part de marché en développant la part spécifique du marché des

produits. Le recrutement de nouveaux talents et le maintien d’une main-d'œuvre de haute

qualité. Préserver une santé financière au niveau du capital financier et gagner des

rendements positifs. Le rapport coût-efficacité en assurant une bonne gestion des ressources pour

fonctionner à faible coût. La production de produits ou de services de haute qualité. L'innovation et le développement de nouveaux produits et / ou processus. Démontrer l’apport de La responsabilité sociale à la société.

3.3.2 Types de stratégie fonctionnelle Stratégie marketing Stratégie financière Stratégie Recherche et Développement

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Stratégie Achats Stratégie Logistique Stratégie RH Stratégie IT

a. Stratégies de marketing

Ces stratégies impliquent le développement de l'analyse et la mise en œuvre des activités

Les stratégies de marketing peuvent être étudiées dans les domaines suivants:

Stratégies de produits et de services Stratégies de tarification Stratégies de distribution Stratégies de promotion

b. stratégies financières:

La finance est un fond et une ressource indispensable pour le démarrage et la conduite des affaires et des projets. Les stratégies financières sont centralisées autour de l'acquisition du capital et la réduction de son coût. Ainsi que la prise de décision par rapport aux investissements complexes à travers :

La budgétisation du capital La mise en place des décisions de financement L’établissement de la structure du capital Les stratégies de développement du capital La gestion des flux de trésorerie

L’acquisition du capital Le capital peut être financé par les fonds propres ou par des prêts (l’emprunt

de capital) Les fonds propres assurent la sécurité de l'intérêt à payer et la maitrise du

risque financier Le capital de la dette nécessite bien le paiement d'intérêt fixe de manière

régulière, il offre un énorme excédent en période de prospérité de l'entreprise

Stratégie de structure du capital

C’est une stratégie qui est composée de capitaux propres, le capital de préférence, et les bénéfices non répartis.

70

Le capital de la dette Les entreprises essayent toujours de formuler une stratégie optimale afin

d'équilibrer les avantages et les des inconvénients des risques encourus. L’optimisation des processus de la structure du capital

c. La stratégie des ressources humaines (SRH) :

La SRH est considérée comme une ressource vivante et une dynamique critique d'un organe, contrairement à d'autres ressources.

La stratégie des ressources humaines comme étant une stratégie fonctionnelle s’intègre à tous les niveaux de la stratégie (Corporate & Business)

La SRH gère les fonctions de l'emploi et le développement de l'utilisation des ressources humaines pour former les futures politiques et pratiques de gestion des ressources humaines et en vue de contribuer proportionnellement aux objectifs organisationnels, individuels et sociaux de l’entreprise.

d. La stratégie de gestion de l'information

Elle se concentre sur l’alignement de la gestion de l'information dans une organisation pour développer des avantages stratégiques et concurrentiels.

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Conclusion :

Les stratégies pour une organisation peuvent être classées selon le niveau du

responsable de la stratégie. Des stratégies du niveau corporate concernent top managers et

abordent les enjeux stratégiques de l'organisation face à l'ensemble des entreprises.

Les stratégies au niveau business sont généralement développées par les gestionnaires des

unités d’affaires supérieures et de niveau intermédiaire, dans la négociation sur des cibles

clés avec les cadres dirigeants d'entreprise, et sont destinées à aider l'organisation à réaliser

sa stratégie de niveau corporate.

Stratégies fonctionnelles portent sur des questions habituellement rencontrés par les

gestionnaires de niveau inférieur et traitent de stratégies pour les principales fonctions

organisationnelles telles que le marketing, la finance, la production, et de la recherche, qui

sont considérées comme importantes à la réalisation des stratégies business et permettre la

stratégie corporate.

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Les mots clés

Concentration : une stratégie qui implique l’augmentation de la capacité interne de l'organisation sans l'acquisition d'autres entreprises.

Croissance : des stratégies qui impliquent une augmentation des ventes, une part de marché et du profit.

DAS : Domaine d’Activité Stratégique est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une stratégie concurrentielle particulière. À laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de l'organisation).

Différenciation : est une stratégie qui fait appel au développement d'un produit ou service qui offre des caractéristiques uniques qui sont appréciés par les clients et que les clients perçoivent être meilleurs ou différents des produits des concurrents.

Diversification : une stratégie qui désigne le développement de produits nouveaux sur des marchés nouveaux

Efficacité : est la capacité d'une entreprise de parvenir à ses objectifs.

Efficience : est l'optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat.

Fusion : c’est l’union de deux personnes morales ou plus de tailles similaires se combine en une seule.

Internationalisation : c’est une stratégie qui a pour objectif l'introduction de l'entreprise sur des marchés étrangers, le plus souvent éloignés et différents culturellement, économiquement et juridiquement de ceux du marché national de l'entreprise.

Niche : est un petit segment de marché (en termes de clientèle ou de produits). Le nombre d'acteurs du côté de l'offre y est restreint mais la niche est considérée comme rentable, de par la structure peu concurrentielle de son marché.

Recentrage : une stratégie qui consiste à se concentrer sur un métier en abandonnant les activités annexes.

Rentabilité : est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources employées pour l'obtenir.

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Segment marketing : concerne un secteur d’activité spécifique de l’entreprise, vise à diviser les clients en groupes homogènes.

Segment stratégique : concerne l’ensemble des activités de l’entreprise, vise à diviser ces activités en groupes homogènes

Spécialisation : une stratégie qui consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine d'activité.

Stabilité : une stratégie se réfère à la politique de poursuivre la même activité de l'entreprise et avec les mêmes objectifs.

Stratégie business : détermine les variables d'actions dans le but de se positionner différemment des concurrents.

Stratégie corporate : détermine les domaines d'activités de l'entreprise et conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d'activités équilibré.

Stratégie fonctionnelle : mise en œuvre de la stratégie avec des conséquences sur chacune des grandes fonctions de l’entreprise.

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