04a MQ M2 QP01 2007 GF ISO 9000 Processus - utc.fr · PDF filegroupes de normalisation aupr s...

UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE COMPIÈGNE

FORMATION MASTER

Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)

© 2007

G. Farges

Fondamentaux de l'ISO 9000

&

Management des Processus

Documentpersonnel

J'appartiens à :

..................................

Fondamentaux de l'ISO 9000 et Management des Processus

/ 702© 2007

G. FargesObjectifs et pré-requis

Partie I :Objectif : Connaître et comprendre la démarche qualité et d'amélioration continue exposée par

les nouvelles normes internationales du management de la qualité ISO!9000 dans la dernière

version 2000. Les exigences de l'ISO 9001 ne sont pas approfondies et détaillées (pour cela voir

le cours dédié) mais la convergence et l'intégration du référentiel avec la démarche de

planification stratégique est analysée jusqu'à sa phase opérationnelle .

Pré-requis : outils de la qualité (obligatoire)

planification stratégique (conseillé)

résolution de problèmes (conseillé)

Partie II :Objectifs : S'initier à l'approche processus préconisée dans les nouveaux référentiels ISO 9000

version 2000 ainsi que dans ceux qui visent le management par la qualité totale et l'excellence.

Le fascicule de documentation FD X 50-176 (Ed Afnor) sert de base à la présentation, qui est

illustrée par de nombreuses possibilités de représentation des processus. Pour terminer, les

"pathologies organisationnelles" sont diagnostiquées sous forme de sous-processus chaînés en

dysfonctionnement.

Pré-requis : aucun

Gilbert FARGES est docteur-ingénieur, enseignant-chercheur en génie biomédical et management de la qualité à l’Université de Technologie de Compiègne,où il est responsable et animateur de spécialités du master, d'une certification professionnelle et de formations en technologie et en managementde la qualité de chercheurs, de managers, d’ingénieurs et de techniciens supérieurs biomédicaux et hospitaliers. Contributeur à de nombreuxgroupes de normalisation auprès de l'Afnor, il est membre du Comité National de l'Evaluation Sociale et Médico-Sociale depuis 2006 en tant quepersonnalité qualifiée.

septembre 07

Gilbert FARGES

Enseignant-Chercheur

Master ‘’MQ’’

www.utc.fr/mastermq

[email protected]


FORMATION MASTER


© 2007

G. Farges

Fondamentaux

de l'ISO 9000Documentpersonnel

J'appartiens à :

..................................


/ 704© 2007

G. FargesOù est la Qualité ?

Le

besoin

réel

ce qui

est fait

Q

ce qui

est

spécifié

Ensemble

des besoins

Ensemble des réalisations

Ensemble des

spécifications


/ 705© 2007

G. FargesOù est la NON-Qualité ?

“client “

mécontent

"gaspillage"

"inutile"

Le

besoin

réel

ce qui

est fait

Q

ce qui

est

spécifié

Ensemble

des besoins

Ensemble des réalisations

Ensemble des

spécifications

Qualité

supplémentaire

non-conformité

sur-qualité


/ 706© 2007

G. FargesDe la maîtrise au management

Faire la Qualité

Pérenniser, Démontrerla Qualité

Piloter la Qualité

Maîtrisede la

Qualité

Assurancede la

Qualité

Managementde la

Qualité

Source : JP Caliste


/ 707© 2007

G. Farges

MANAGEMENT DE LA QUALITEResponsabilité de la Direction : politique, stratégie, objectifs

SYSTEME QUALITEOrganisation, procédures, moyens

Management de la Qualité

MAITRISE de la Qualité

Obtenir la Qualité exigée

Prévoir ce qui doit être fait

Prévoir comment le faire

Ecrire ce qui a été prévu

Faire ce qui a été écrit

Vérifier ce qui a été fait

Corriger les écarts

Satisfaction aux exigences

CONFORMITE

ASSURANCE de la Qualité

Obtenir la Confiance en la Qualité

Conserver la trace des actions pour

prouver la maîtrise de la qualité

Vérifier par des audits internes et/ou

externes que le système est conforme

aux exigences ou pratiques spécifiées

Confiance en la conformité

CERTIFICATION

SATISFACTION des UTILISATEURS


/ 708© 2007

G. FargesEvolution de la notion de Qualité et de ses concepts implicites

Qui ? Comment ? But ?Quoi ?

L’Entreprise Zéro risqueConfiance

du client

Assurance de la QualitéObtenir la confiance

- procédures, enregistrements

- audits, actions correctives

- revues de Direction...

L’Homme Zéro méprisComportement

de progrès

Management par la

Qualité TotalePartager le progrès

- engagement, formation

- responsabilisation, épanouissement...

Les

Générations

Futures

Zéro

oubli ?

Vers

un progrès

sociétal...

Excellence sociétale ?Partager l’avenir

- systémique, environnement

- complexité, espace et temps

Le Produit Zéro défautSatisfaction

du client

Maîtrise de la QualitéObtenir la qualité

- conception, réalisation

- contrôles et essais, maintenance

- retours d’expérience...


/ 709© 2007

G. FargesDémarche Qualité : avant-tout, on l’a P O S E !…

Définir une Politique (et son concept)

(politique = une direction + une intensité)(politique = une volonté + des ressources)

1

Dessiner un Objectif (concrètement) (donc des axes, donc mesurable...)

2!

Temps

Perf_01

!

réalisé4 Mesurer les Ecarts (périodiquement)

(Revues de Direction, Tirer les enseignements,Agir dans le "Sens" de la Politique définie)

!

Temps

Perf_01

S1 prévue

T0 T1 T2

!

!

!

!

Temps

Perf_01

S1 prévue3 Choisir une Stratégie (S1, S2..)

(PAQ : Plan d'Action Qualité)

T0 T1 T2

!

!

S2 non retenue

!


/ 7010© 2007

G. FargesISO 9000:2000 : évolution des référentiels

ISO 9003 : 1994modèles pour l’assurance de la qualité

en contrôle et essais finalsISO 9002 : 1994

modèles pour l’assurance de la qualitéen production, installation et prestations associées

ISO 9001 : 1994modèles pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production,

installation et prestations associées

ISO 9001 : 2000Systèmes de Management de la Qualité : Exigences


/ 7011© 2007

G. FargesISO 9000:2000 : 8 principes de management de la Qualité

1) Écoute client

2) Leadership

3) Implication du personnel

4) Approche processus

5) Management par approche système

6) Amélioration continue

7) Approche factuelle pour la prise de décision

8) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Vers une approche Qualité Totale...


/ 7012© 2007

G. FargesISO 9000:2000 : les 3 nouvelles normes

ISO 9000 :(annule et remplace ISO 8402 et ISO 9000-1)Systèmes de Management de la Qualité :Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001 :(annule et remplace ISO 9001/2/3)

Systèmes de Management de la Qualité :Exigences

ISO 9004 :(annule et remplace ISO 9004-1)

Systèmes de Management de la Qualité :Lignes directrices pour l'amélioration des performances

La série ISO 9000 version 2000


/ 7013© 2007

G. FargesISO 9000:2000 : nouveau vocabulaire

Concepts relatifs à la qualité :

•Qualité : aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système ou d'un processus à satisfaire lesexigences des clients et autres parties intéressées.

•Aptitude : capacité d'un organisme , d'un système ou d'un processus à réaliser un produit satisfaisant aux exigences relativesà ce produit.

•Exigence : besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite, ou imposé.

Concepts relatifs au management :

•Politique qualité : orientations et intentions générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellementformulées par la direction.

•Direction : personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut niveau.

•Système de management de la qualité : système permettant d'établir la politique qualité et les objectifs qualité etd'atteindre ces objectifs.

Concepts relatifs à la conformité :•Conformité : satisfaction d'une exigence <=> Non-conformité : non-satisfaction d'une exigence

•Défaut : non-satisfaction inopinée d'une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée. Attention "défaut" " "non-

conformité", défaut = connotations juridiques => précaution dans l'utilisation des mots.

Concepts et définitions


/ 7014© 2007

G. FargesLes degrés progressifs des actions d'amélioration

Action palliative : action entreprise sur un produit non conforme (ex : roue crevée) pour le

rendre acceptable temporairement pour l'utilisation prévue

(ex : j'utilise une "bombe anti-crevaison")

Action réparative : action entreprise sur un produit non conforme (ex : voiture) pour le rendre

acceptable pour l'utilisation prévue

(ex : je mets une roue de secours)

Action curative : action entreprise pour éliminer une non-conformité détectée (ex : roue crevée)

(ex : je fais réparer ma roue crevée)

Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d'une non-conformité détectée ou

d'une autre situation indésirable (ex : roue de secours sur ma voiture)

(ex : je fais monter ma roue réparée)

Action préventive : action entreprise pour éliminer la cause d'une non-conformité potentielle ou

d'une autre situation potentiellement indésirable (ex : plus jamais de crevaison)

(ex : je fais monter des roues "increvables")

L'amélioration s'obtient progressivement


/ 7015© 2007

G. FargesISO 9000:2000 : démarche "Systèmes de management de la Qualité"

1 - déterminer les besoins et attentes desclients

2 - établir la politique qualité et les objectifs qualitéde l'organisme

3 - déterminer les processus et responsabilitésnécessaires pour atteindre lles objectifs qualité

4 - établir les mesures relatives à l'efficacité de chaqueprocessus en termes de réalisation des objectifs qualité,

5 - déterminer les moyens permettant d'empêcher toutenon-conformité et d'en éliminer les causes

6 - rechercher les opportunitésd'amélioration de l'efficacité et l'efficience

des processus

7 - déterminer et hiérarchiser les améliorationsqui peuvent fournir les résultats optimum

8 - planifier les stratégies, processus et ressourcespermettant d'obtenir les améliorations identifiées

9 - mettre en œuvre laplanification

10 - surveiller les effets desaméliorations

11 - évaluer les résultats par rapport auxrésultats escomptés

12 - revoir les activités d'amélioration pourdéterminer les actions de suivi appropriées.


/ 7016© 2007

G. FargesISO 9000:2000 : approche processus

Amélioration continue du

Système de Management de la Qualité

Elément

d’entrée

Elément

de sortieProduit

4

5

6

7

8

Réalisation

du produit

Management

des ressourcesMesures, analyses

et améliorations

Responsabilité

de la direction

Part

ies in

tére

ssées, C

lien

ts

Sati

sfa

cti

on

Part

ies in

tére

ssées, C

lien

ts

Exig

en

ces


/ 7017© 2007

G. FargesISO 9001:2000 : exigences

4 Système de management de la qualité4.1 Exigences générales 4.2 Exigences générales relatives à la documentation

5 Responsabilité de la direction5.1 Engagement de la direction 5.2 Ecoute client 5.3 Politique qualité

5.4 Planification 5.5 Gestion 5.6 Revue de direction

6 Management des ressources6.1 Mise à disposition des ressources 6.2 Ressources humaines

6.3 Installations 6.4 Environnement de travail

7 Réalisation du produit7.1 Planification des processus de réalisation 7.2 Processus relatifs aux parties intéressées

7.3 Conception et/ou développement 7.4 Achats

7.5 Activités de réalisation du produit 7.6 Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance

8 Mesures, analyses et amélioration8.1 Planification 8.2 Mesure et surveillance

8.3 Maîtrise des non-conformités 8.4 Analyse des données

8.5 Amélioration


/ 7018© 2007

G. Farges



Elément

d’entrée

Elément

de sortieProduit

4

5

6

7

8

Réalisation

du produit

Management


et améliorations

Responsabilité

de la direction

Pa

rtie

s i

nté

res

sé

es

, C

lie

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fac

tio

n

Pa

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res

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lie

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Ex

ige

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es

ISO 9000:2000 : rôle de la direction

1) établir la politique qualité et les objectifs qualité de l'organisme

2) assurer que les exigences des clients représentent une priorité à tous les

niveaux de l'organisme

3) assurer que les processus appropriés sont mis en œuvre pour permettre de

répondre aux exigences du client et d'atteindre les objectifs qualité ;

4) assurer qu'un système de management de la qualité efficace est établi, mis

en œuvre et entretenu afin d'atteindre ces objectifs

5) assurer la disponibilité des ressources nécessaires

6) comparer les résultats obtenus aux objectifs établis

7) décider des actions concernant la politique qualité et les objectifs qualité

8) décider des actions d'amélioration.


/ 7019© 2007

G. FargesISO 9000:2000 : valeur de la documentation

La documentation contribue à :

• réaliser la qualité du produit et l'amélioration de la qualité• offrir une formation adaptée• assurer la répétabilité et la traçabilité• fournir des preuves tangibles• évaluer l'efficacité du système

L'élaboration de documents ne représente pas une fin en soi,

mais doit être une activité à valeur ajoutée...

Types de documents :

• Manuel qualité : concernant le système de management de la qualité (voir Norme ISO 10013)• Procédure : manière spécifiée de réaliser des activités (souvent avec plusieurs acteurs)• Instruction : manière spécifiée de réaliser des activités (souvent par un seul acteur)• Mode opératoire : manière spécifiée de réaliser une activité (souvent par un seul acteur)• Enregistrement : preuve tangible ds résultats obtenus lors d'une activité

Documentation


/ 7020© 2007

G. Farges

Manuel

Qualité

Procédures

Instructions

Modes Opératoires

Enregistrements

Pyramide documentaire en qualité

Bibliographie :

FD ISO/TR 10013 (mars 2006)

Lignes directrices pour la documentation

des systèmes de management de la qualité


/ 7021© 2007

G. FargesExemple de procédure

BIOMED Procédure d'Assurance Qualité Numéro

TITRE : Procédure de maîtrise de ...

SOMMAIRE

1 - OBJET

2 - DOMAINE D'APPLICATION

3 - VOCABULAIRE

4 - REFERENCES

5 - CONTENU

5-1 - Principes généraux

5-2 - Définitions de fonctions

5-3- ...

5-4 - Archivage

6 - MODIFICATIONS

Documents en annexe : synoptique, formulaire de …

DESTINATAIRES :

Ce document est à usage strictement interne chez BIOMED. Il ne peut être communiqué à un

tiers qu'avec l'autorisation écrite du Directeur de la Qualité.QUALITE

Page 1/n

Nom

Signature

Date

Indice Rédacteur Vérificateur Approbateur Nature de la modification

Nom

Signature

Date


/ 7022© 2007

G. FargesExemple de planification d'une démarche Certification

Phase 1 :" Diagnostiquer l’existant" Maintenir une grande rigueur d’analyse

Phase 2" Hiérarchiser et maîtriser les documents" Etablir l’organigramme complet des processus" Ecrire d’abord les procédures de progrès" Démarrer très tôt les audits internes

Phase 3 :" Evaluation du système qualité, audits internes" Revues de Direction

Phase 4 :" Mise à niveau du système qualité" Audit de Certification

t0

t0 + 6 mois

t0 + 12 mois

t0 + 18 mois


/ 7023© 2007

G. FargesISO 9001:2000 & planification stratégique : synergie


/ 7024© 2007

G. FargesISO 9001:2000 & planification stratégique : impacts

4 - Système de management de la qualitéExploiter la méthodologie de planification stratégique et organiser un système documentaireefficace.

5 - Responsabilité de la directionPrévoir la nomination d’un responsable qualité, rédiger un manuel qualité, maîtriser le systèmedocumentaire et veiller à la qualité et l’efficacité de la communication.

6 - Management des ressourcesIntégrer la définition et le suivi des ressources dans chacun des processus du cycle deplanification, avec revue, analyse des retours d’insatisfaction, actions correctives et préventiveset enregistrements.

7 - Réalisation du produitIntégrer les exigences dans tout plan d’action correspondant à la réalisation d’un produit.

8 - Mesures, analyses et améliorationRéaliser périodiquement des audits internes et définir un processus pour le traitement des non-conformités avec les actions correctives et préventives en qualité.


/ 7025© 2007

G. FargesISO 9001:2000 & planification stratégique : déclinaison des processus

Déclinaison "PDCA" maître

Conception

Marketing

Admission

Enseignement

Suivi

Plan

DoCheck

Act

"Formation"Conception

Marketing

Admission

Enseignement

Suivi

Conception

Marketing

Admission

Enseignement

Suivi

Conception

Marketing

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Enseignement

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P

D

A

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Conception

Admission

Suivi Marketing

Enseignement

P

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A

C

P

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A

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P

D

A

C

P

D

A

C

"Formation"

Déclinaison "Processus" maître


FORMATION MASTER


© 2007

G. Farges

Management

des

ProcessusDocumentpersonnel

J'appartiens à :

................................


/ 7027© 2007

G. FargesApports attendus d'une "Approche Processus"

Accroitre : compétitivité et attractivitéRenforcer : flexibilité et réactivitéAméliorer : résultats et performances

Finalité d'une approche processus :• répondre aux attentes-clients, mises au cœur du fonctionnement de l'organisme,• donner du sens au travail des personnes de l'organisme,• déterminer leurs missions et leurs contributions pour obtenir la satisfaction des clients,• optimiser l'obtention de résultats.

Outil essentiel pour une dynamique d'amélioration permanente : la maîtrise desinterfaces "critiques" est améliorée par une meilleure :

• compréhension et prise en compte des besoins et contraintes de chacun,• communication entre entités (unités, départements, services .... ) d'un même site ou entre

différents sites appartenant à un même organisme,• définition des circuits d'information et de prise de décision.


/ 7028© 2007

G. FargesDomaine d'application d'une "Approche Processus"

L'Approche Processus s'applique à :

Tous les types d'organismes quels que soient :• Leurs tailles,• Leurs domaines d'activité,• Leurs niveaux :

• un organisme multi-site,• un site particulier,• un département, un service, une unité, etc…

Tous les acteurs au sein de l'organisme :• Le dirigeant qui cherche à améliorer la performance,• Le responsable qualité qui développe la "culture qualité",• Le responsable d'activités qui cherche l'efficacité,• Le pilote du processus qui souhaite l'optimiser,• Les acteurs opérationnels qui veulent comprendre la finalité,• L'auditeur qualité qui évalue le SMQ et les processus réalisés…


/ 7029© 2007

G. Farges

Les 8 principes de l'ISO 9000:2000pour mener vers de meilleures performances :

1. Orientation client

2. Leadership

3. Implication du personnel

4. Approche processus

"Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les

ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus."

5. Management par approche système

6. Amélioration continue

7. Approche factuelle pour la prise de décision

8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Approche Processus : c'est l'un des 8 principes de l'ISO 9000:2000 (extrait)


/ 7030© 2007

G. FargesApproche Processus : définitions

Définitions de l'ISO 9000 version 2000 :

Un processus est défini comme :un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des

éléments d'entrée en éléments de sortie.

Un produit est défini comme le «résultat d'un processus»

Un projet est défini comme un processus unique :

• qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin,

• entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des

exigences spécifiques,

• incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources


/ 7031© 2007

G. FargesMéthode de cartographie des processus dans un cycle d'amélioration continue

Missions à remplir

Objectifs à atteindre

Activités à déployer

!!!!!!Données d'entrée :

Immatérielles• Besoins explicites, implicites • Attentes latentes• Réglementations,• Cahiers des charges• Contrats de service• Qualité, Coûts, Délais...

Matérielles :• Objets• Fournitures• Consommables...

!Services Support :• Compétences• Créativité• Ressources...

!!Ressources allouées :• Humaines• Logistiques• Informatives...

1) Identifier lesbesoins

2) Réaliser lesactivités

3) Livrer lesrésultats

4) Observerl'adéquation

5) S'interrogersur ses missions

!!!!!!Données de sortie :

Immatérielles• Satisfaction des besoins• Observation de la réglementation• Amélioration des services• Augmentation de la performance• Progression de la confiance• Contribution à l'économie...

Matérielles :• Objets• Documents...


/ 7032© 2007

G. FargesPrincipales phases du management des processus (selon FD X 50-171)

Etapes du management des processus :

1. Identifier les processus de l'organisme :• Processus de réalisation • Processus de support• Processus de direction • Processus stratégiques (souvent ceux d'interface)

2. Décrire les processus :• Caractéristiques (intitulé, entrées, sorties, activités, ressources..)• Vitalité (objectifs mesurables, indicateurs, niveaux de progrès)• Représentation (graphique le plus souvent)

3. Piloter les processus :• Désigner un pilote (autorité, compétences, moyens…)• Définir les données d'entrée du pilotage (qualitatives, quantitatives, externes,

internes…)• Faire des revues des processus (périodiques, analyses de l'efficience,

enregistrer…)

4. Améliorer en continu les processus :• Sur proposition du pilote• Plans d'amélioration étudiés, validés et mis en œuvre


/ 7033© 2007

G. FargesIdentification des processus de l'organisme (1/2)

Processus de réalisation (ou opérationnels) :• contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du

client à sa satisfaction,• regroupent les activités liées au cycle de vie d'un produit :

• recherche et développement, commercial et gestion des contrats, conception, achats etapprovisionnements, logistique, production et maitrise des relations avec le client, etc…

Processus de support (ou de soutien) :• contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les

ressources nécessaires,• ne créent pas de valeur directement perceptible par le client,• recouvrent en particulier :

• les ressources humaines,• les ressources financières,• les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels…),• l'information et le savoir-faire, etc...


/ 7034© 2007

G. FargesIdentification des processus de l'organisme (2/2)

Processus de direction :• contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans

I'organisme sous la responsabilité totale de l'équipe dirigeante,• permettent d'orienter et d'assurer la cohérence des processus de réalisation et de

support,• exemples :

• élaboration de la stratégie de l'organisme,• management de la qualité de l'organisme,• communication interne et mobilisation du personnel…

Processus stratégiques (clés ou vitaux) :• contribuent majoritairement aux objectifs que la direction a fixé comme stratégiques,• reflètent la vision et les facteurs clés de réussite de l'organisme et son adaptation par

rapport à son environnement économique :• évolution sur le moyen et long terme de l'organisation,• amélioration d'un domaine permettant de renforcer le positionnement de l'organisme sur son

marché, etc…


/ 7035© 2007

G. FargesCartographie des processus : modèle ISO 9000 version 2000



Elément

d’entrée

Elément

de sortieProduit

4

5

6

7

8

Réalisation

du produit

Management


et améliorations

Responsabilité

de la direction

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Clie

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Satis

fact

ion

Part

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Clie

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Exig

ence

s

4, 5, 6, 7 et 8 : chapitres d'exigences de l'ISO 9001 version 2000


/ 7036© 2007

G. FargesIdentification des processus stratégiques

Où sont les processus stratégiques (clés ou vitaux) ? :• Ils contribuent majoritairement aux objectifs que la direction s'est fixés comme stratégiques,• Ils reflètent la vision et les facteurs clés de réussite de l'organisme et son adaptation par rapport à son environnement

économique.Généralement par ordre de priorité :

1. Les processus en ligne directe client/produit :• Une entreprise ne peut survivre sans produit et clients• Processus d'identification des besoins• Processus de réalisation• Processus de remise des produits

2. Les processus aux interfaces client/organisme :• Toute décision ne peut être basée que sur les attentes et perceptions des clients• Processus d'évaluation de la satisfaction des clients• Processus de communication avec les clients

3. Les processus de décision, de politique et d'objectifs :• Les décisions et objectifs ont un impact direct sur les ressources et la réalisation• Processus de direction

4. Les processus support :• La gestion des ressources communes est capitale pour optimiser l'efficacité dans l'organisation• Processus de management des ressources• Processus de mesure, analyse et évaluation


/ 7037© 2007

G. FargesProcessus associés à une planification dynamique stratégique

Interface

à gérer

Benchmarking

Concurrents

Besoins, attentes

Entité ou "Fournisseur"

DirectionsStratégiques

Objectifs

mesurables

Analyse Situation

Résultats

Innovations

Vision

Valeurs

Priorités

Mission

Actions

quotidiennes

Entité

consciente

de son "sens"

Partie-prenante

ou "Client"

Actions

Planification

Amélioration

Où sont lesprocessus

vitaux ?


/ 7038© 2007

G. FargesExemple de processus vitaux associés à une planification dynamique stratégique

Processusvitaux

Interface

à gérer

Benchmarking

Concurrents

Besoins, attentes

Entité ou "Fournisseur"

DirectionsStratégiques

Objectifs

mesurables

Analyse Situation

Résultats

Innovations

Vision

Valeurs

Priorités

Mission

Actions

quotidiennes

Partie-prenante

ou "Client"

Actions

Planification

Amélioration

1

2

3

4


/ 7039© 2007

G. FargesIdentification des sous-processus génériques du modèle de l'ISO 9001:2000

Processus de

communication

avec les clients

Processus de mesures,

analyses et améliorations

Processus

d'évaluation

de la satisfaction

Service Formation

Ressources H

umaines

Service Informatique

Service InfrastructureService Financier

Administration

Processus

d'amélioration continue

du Système

de Management

de la Qualité

Produit(matériel,

immatériel)

Processus

de réalisation

Part

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inté

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Satis

fact

ion

Part

ies

inté

ress

ées,

Clie

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Exig

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s

Processus

d'identification

des besoins

Processus

de remise

du produit

conception

mise en œuvre

mesure

Processus

de management

des ressources

Processus

de Décision

…Service Q

ualité

Processus de support

Processus

"vital"


/ 7040© 2007

G. FargesPDCA appliqué aux processus critiques selon le modèle de l'ISO 9001

Service Formation

Produit(matériel,

immatériel)

Processus

Réalisation

Processus

mesures, analyses, améliorations

Processus de Direction

Part

ies

inté

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ées,

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lics,

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Satis

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ion

Part

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Processus de

communication clients

Processus

Identification

des besoins

Processus

Mesure satisfaction

Processus

Remise

du produit

Ressources H

umaines

Service Informatique

Service InfrastructureService Financier

Administration

conception

mise en œuvre

contrôle

PD

AC

PD

AC

PD

AC

PD

AC

Processus

Déploiement des décisions

Processus

Déploiement des ressources

Processus

Revues stratégiques

Processus

Enregistrement des indicateurs

"Strategic Planning"

Service Prospectives

Service Qualité

PD

AC

PD

AC

PD

AC

PD

AC

Processus critique "Externe"

Service Achats

Processus

management des ressources

Processus critique "Interne"


/ 7041© 2007

G. Farges

Produit(matériel,

immatériel)

Processus



Part

ies

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Satis

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Processus


Processus réalisation

Interfaces "EXTERNES" : processus critiques et documents de maîtrise

Processus de

communication clients

Processus

Identification

des besoins

Processus

Mesure satisfaction

Processus

Remise

du produit

"Politique" externe explicitée

Communication publique

Contrat d'engagement

Cahier des charges

Bon de livraison

Document d'exploitation

Enquêtes de satisfaction

Retours spontanés

Processus critique "Externe"


/ 7042© 2007

G. Farges

Interfaces EXTERNES critiques : Il existe une déclinaison cohérente des processus etdocuments

Processus

Communication clients

Processus

Identification des besoins

Processus

Mesure satisfaction

Processus

Remise du produit




Cahier des charges

Bon de livraison



Retours spontanés


/ 7043© 2007

G. Farges

Produit(matériel, immatériel)

Processus réalisation

Processus



Part

ies

inté

ress

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..

Satis

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Part

ies

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Atte

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oins

Processus


Interfaces "INTERNES" : processus critiques et documents de maîtrise

Processus


Processus


Processus


Processus


"Politique" interne explicitée

Lettres de missions

Contrats Objectifs & Moyens

Contrats de Service

Rapports d'activités

Tableaux de bord

Bilans

Prospectives

Processus critique "Interne"


/ 7044© 2007

G. Farges

Interfaces INTERNES critiques : Il existe une déclinaison cohérente des processus etdocuments

Processus


Processus


Processus


Processus



Lettres de missions


Contrats de Service


Tableaux de bord

Bilans

Prospectives


/ 7045© 2007

G. FargesLes documents "stratégiques" pour les processus critiques d'interface selon le modèle de l'ISO 9001




Cahier des charges

Bon de livraison



Retours spontanés

Les 8 documents critiques aux interfaces

Processus

Mesures, analyses, améliorations

Processus

Direction

Processus

Management des ressources

Processus

Réalisation


Lettres de missions


Contrats de Service


Tableaux de bord

Bil

an

s

Pro

sp

ec

tiv

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ExternesInternes

Part

ies

inté

ress

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Pub

lics,

Clie

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..


/ 7046© 2007

G. FargesLes processus et leurs entrées/sorties documentaires

Les documents critiques aux interfaces

Processus

Mesures, analyses, améliorations

Processus

Direction

Processus

Management des ressources

Processus

Réalisation

SortiesEntrées

Bilans

Prospectives

"Politique" explicitée

Lettres de missions

Bilans

ProspectivesEnquêtes de satisfaction

Retours spontanés


Tableaux de bord


Cahier des charges


Contrats de Service


Contrats de Service

Bon de livraison



Tableaux de bord




Lettres de missions


/ 7047© 2007

G. Farges

7- Processus de réalisation de la recherche

7.1Etre créatif

7.2Organiser

7.3Faire

7.4Valider

4- Processus de gestion de la recherche

5Prendre les décisions

6Déployer les ressources

8Capitaliser les succès

6.1

6.2

8.2

8.1

Représentation d'un processus "travaux de thèses et post-doc"

-2-

Réponses

aux attentes

des

parties-prenantes

en

recherche

-1-

Attentes

des

parties-prenantes

en

recherche5.3

valoriser les produitsde la recherche

5.4connaître les niveaux

de satisfaction

5.2définir une activité

de recherche

5.1communiquer sur lessavoirs et savoir-faire

3- Processus global de recherche Auteur : Gilbert Farges - Octobre 2004

1. Attentes des parties-prenantes2. Réponses aux attentes3. Processus global de la recherche4. Processus de gestion de la recherche

7. Processus de réalisation de la recherche7.1 Etre créatif et original7.2 Organiser et planifier l'activité7.3 Faire, expérimenter, déduire7.4 Valider les résultats obtenus8. Capitaliser les succès8.1 Mesurer les succès dans l'activité8.2 Proposer l'amélioration des pratiques

5. Prendre les décisions5.1 Communiquer les compétences5.2 Définir une activité de recherche5.3 Valoriser les produits de la recherche5.4 Connaître les niveaux de satisfaction6. Déployer les ressources6.1 Allouer les ressources6.2 Vérifier le déploiement

Processus utilisé par le groupe "qualité en recherche dans les travaux de thèses et post-doc":• http://www.utc.fr/qualite-recherche/extranet/groupe_these_post-doc/index.htm

Mission Qualité du Ministère de la Recherche, GREQ :• http://dr.education.fr/Qualite/

Les risques-projet sont sur les INTERFACES => processus critiques majeurs : 5.1, 5.2, 5.3, 5.4


/ 7048© 2007

G. FargesExemple de management des processus dans un laboratoire certifié ISO 9001

ENSAM-Paris : Laboratoire "Conception de Produits Nouveaux et Innovation", certifié ISO 9001

Processus Supports

InformatiqueLCPI 02

AchatsLCPI 03

GRHLCPI 04

Gestion du SystèmeDocumentaire Qualité

LCPI 05

Manager le TVRTVR 01

Mesurer, analyser et améliorerLCPI 06

Processus de Management

Manager le LaboratoireLCPI 01

Manuel QualitéTVR MQ

Autres parties prenantes

Autres parties prenantes

Partenaires(Exigences)

Partenaires(Satisfaction)

RéalisationTVR 03

OffreTVR 02

ClôtureTVR 04

Processus Opérationnels

Processus Recherche

TVR 05

Avec l'aimableautorisation de l'auteur :

Rémy Gautier


/ 7049© 2007

G. FargesExemple de schématisation du processus de recherche au CTBA

Exemple

PROCESSUS

DE RECHERCHE

Centre Technique

du Bois et de l'Ameublement

Approbation

Élaboration fiche pré-projet

Montage du projet

Approbation

Management du projet

Parte

naria

tsin

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es/e

xter

nes

Trav

aux

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cher

che

Prod

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tions

Revues

Objectif atteint ?

Rapport final

Valorisation

Évaluation

1

2

4

3

5

6

ouinon

ouinon

ouinon

Aban

don

Avec l'aimable autorisationdu responsable qualité du

CTBA : Alain Hocquet

PROPOSITION

PROPOSITION

REALISATION

VALIDATION

VALORISATION

EVALUATION


/ 7050© 2007

G. FargesExemple d'approche processus appliquée à un modèle d'activités en recherche

Créativité

Organisation

Validation

Diffusion

Conduite

PD

AC

PD

AC

PD

AC

PD

AC

PD

AC

Phase processus Qui ? Avec qui ? Avec quoi ? Quand ? Mesure du succès ?


/ 7051© 2007

G. FargesExemple d'approche processus appliquée au pilotage de la sûreté en centrale nucléaire

Source : Démarche de certification ISO9001v2000 du processus relatif à la sûreté au Centre Nucléaire de Productiond'Électricité du Bugey - Anne-Cécile Bernardo, Stage professionnel, MASTER spécialité Management de la Qualité (MQ),UTC, 2005-2006 - http://www.utc.fr/mastermq


/ 7052© 2007

G. FargesExemple d'approche processus appliquée à l'amélioration de la qualité

Source : Déploiement du plan de maintenance qualitésur une ligne de galvanisationMustapha Laachir, Stage professionnel, MASTERspécialité Management de la Qualité (MQ), UTC,2005-2006 - http://www.utc.fr/mastermq


/ 7053© 2007

G. FargesExemple d'approche processus appliquée une filiale de société

Source : Mise en place d'un outil de pilotage et auto évaluation EFQM, Aurélie Marconnet, Stage professionnel, MASTERspécialité Management de la Qualité (MQ), UTC, 2005-2006 - http://www.utc.fr/mastermq


/ 7054© 2007

G. FargesProcessus dans une organisation hiérarchisée et départementalisée

Direction

Dépt A Dépt B Dépt C Dépt D

processus

A

processus

B

processus

C

processus

D

Demandes

Clients

Produits

Servicesactivités de l'organisation


/ 7055© 2007

G. FargesLes cloisonnements induisent la Non-Qualité !...

So

uh

ait

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Entreprise

Qualité

Abstrait Concret Abstrait

ClientClient

Fonction de transfert

à optimiser

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/ 7056© 2007

G. Farges

L'approche processus "renverse" profondément les "valeurs" d'une organisationdépartementalisée

processus

A

processus

B

processus

C

processus

DDemandes

Clients

Produits

Services

Direction

Dept A Dept B Dept C Dept D

Fournisseurs ClientsAmélioration continue

système de management de l'organisation


/ 7057© 2007

G. FargesSuivi de la "vie" d'un processus

Chaque processus est porteur de sens de manière autonome et sa description comporte :

Ses caractéristiques ("carte d'identité") :

• Éléments d'entrée : fait déclencheur, données initiales, attentes et besoins des clients du processus,cibles en qualité, coûts et délais etc..

• Intitulé du processus : titre explicite et compréhensible

• Acteurs : pilote du processus, autres fonctions et métiers nécessaires

• Ressources : humaines, financières, matérielles, informationnelles…

• L'enchainement d'activités pour réaliser le processus

• Élements de sortie : produits visant à satisfaire les clients du processus clairement identifiés

Sa vitalité ("carnet de santé") : Pour suivre et évaluer son dynamisme et l'améliorationdes résultats qui en découlent

• Les indicateurs de réussite permettent de mesurer l'atteinte des résultats souhaités par les clients duprocessus

• Les indicateurs de vitalité évaluent la maturité du processus et sa capacité de réactivité face auxchangements. Cette évaluation peut être réalisée à l'aide de niveaux de progrès.


/ 7058© 2007

G. FargesExemples de "niveaux de progrès" d'un processus

Niveau 1 : "fonctionnement de base"# l'ensemble des processus permettent de réaliser le produit qui correspond globalement aux

besoins du client,# des non-conformités sont constatées et se traduisent par des réclamations,# ce niveau se caractérise par une instabilité des processus de réalisation.

Niveau 2 : "défini, planifié et suivi"# l'ensemble des processus s'éxécutent de manière gérée avec une disponibilité de ressources

planifiées et selon des objectifs définis,# des étapes de contrôle assurent la conformité du produit aux exigences spécifiées,# les non-conformités sont plus rares et des actions correctives portent sur les processus,# ce niveau se caractérise par une stabilité des processus de réalisation, les réclamations du

client sont rares.

Niveau 3 : "maîtrisé"# il traduit un effort permanent de maîtrise de l'ensemble des processus qui permet d'adapter ses

pratiques à la situation, à une demande spécifique du client,# les processus sont constamment améliorés afin de produire des résultats permettant de

satisfaire le client.


/ 7059© 2007

G. FargesExemples de "niveaux de progrès" d'un processus

Niveau 4 : "optimisé"# il traduit le souci de l'ensemble de l'organisme à satisfaire durablement ses clients

ainsi que l'ensemble des parties intéressées,# les processus deviennent efficients, ce qui implique une recherche de

performances économiques permettant d'obtenir les résultats avec un minimum deressources consommées.

Niveau 5 : "amélioration permanente"# l'organisme recherche constamment les meilleures performances dans son

domaine d'activité pour améliorer durablement ses processus,# ceci peut s'obtenir par :

# la remise en cause des processus afin de les maintenir à l'optimum,# l'observation des pratiques des meilleurs concurrents,# l'analyse des évolutions du marché,# l'anticipation des besoins du client.

# ce niveau traduit une capacité de l'organisme à réagir rapidement, à anticiper.


/ 7060© 2007

G. FargesSynthèse des "niveaux de progrès" d'un processus

Niveau

de progrès

Performance

du système

Maturité

du processus

Caractéristique

du produit

1 : Fonctionnement de base Aléatoire Instable Produit existant

2 : Défini, planifié, suivi Conforme Stabilisé Produit conforme aux exigences exprimées

par le client

3 : Maitrisé Efficace Adapté Produit conformes aux exigences spécifiées

(client, réglementation…)

4 : Optimisé Efficient Prévisible Produit répondant aux besoins et aux

tendances du marché

5 : Amélioration permanente Excellent Agile, réactif Produit innovant et leader sur le marché


/ 7061© 2007

G. FargesY-a-t-il un pilote dans le processus ?

Oui ! Il y a un pilote dans un processus… :• Il est désigné par la direction parmi les responsables de l'organisme concernés par

le processus. Lorsqu'un processus traverse différentes entités organisationnelles, ladirection doit en tenir compte

• Il est chargé de la surveillance du processus,• Il assure qu'il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la

direction,• Il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale,

Le rôle du pilote du processus ne correspond pas à un métier ou à une fonction créée àcet effet. Il est distinct de celui du responsable qualité.

Il est recommandé de décrire les responsabilités respectives du responsablequalité, des responsables d'activités et des pilotes de processus.


/ 7062© 2007

G. FargesTâches du pilote du processus

Tâches du pilote du processus :• intégrer I'évolution des exigences spécifiées (clients, réglementaires) qui peuvent

avoir un impact sur le processus dont il a la charge,• définir les critères d'acceptation du produit en accord avec le client du processus,• mesurer l'atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs

associés,• s'assurer du traitement des dysfonctionnements du processus,• engager les actions correctives associées,• identifier les opportunités d'amélioration et proposer toute action préventive

associée,• mettre en œuvre les plans d'amélioration,• rendre compte des résultats à l'équipe dirigeante.

Toutes ces actions sont conduites par le pilote du processus en tenant comptedes enjeux pour l'organisme et des risques acceptables.


/ 7063© 2007

G. FargesAutorité, compétence et moyens du pilote du processus

Le pilote du processus dispose de l'autorité, de lacompétence et des moyens nécessaires pour :

• recueillir et exploiter en permanence l'ensemble desinformations relatives au processus et à son fonctionnement,

• décider toute action visant à corriger les dysfonctionnementsdu processus,

• proposer toute action d'amélioration du processus,

• assurer la mise en œuvre des actions décidées.


/ 7064© 2007

G. FargesApproches culurelles différentes du management : "Classique" versus "Processus"

Focalisation "Classique" Focalisation "Processus"•les problèmes viennent des gens • les problèmes viennent des processus

•je fais mon job, c'est tout... • je contribue à l'amélioration des activités

•on juge les individus • on évalue les processus

•on change les personnes • on modifie les processus

•il y a toujours un meilleur employé... • il y a toujours un meilleur processus

•motiver les gens... • éliminer les cloisonnements…

•contrôler les employés • développer les compétences

•n'ait confiance en personne ! • nous sommes tous concernés !

•qui est le fautif ? • comment réduire les problèmes ?

•apprendre son métier • connaître son impact sur l'ensemble

•... • ...


/ 7065© 2007

G. FargesAnatomie du changement et de ses "pathologies"

Vision + Talents + Objectifs + Ressources + Plans d'action = CHANGEMENT

........... + Talents + Objectifs + Ressources + Plans d'action = CONFUSION

Vision + ............. + Objectifs + Ressources + Plans d'action = ANXIETE

Vision + Talents + ............... + Ressources + Plans d'action = INTERROGATION

Vision + Talents + Objectifs + …………… + Plans d'action = FRUSTRATION

Vision + Talents + Objectifs + Ressources + …................... = INCOMPRÉHENSION

L'approche processus aide au changement et à son efficience…


/ 7066© 2007

G. FargesConclusion

"Faire les choses correctes .... ouFaire correctement les choses ? "

ISO 9000 :• Elle est un outil de développement stratégique et opérationnel• Elle représente une base efficace de développement de démarches qualité• Elle exploite la méthode d'amélioration continue des performances• Elle est un bon moyen pour atteindre l'excellence...

Approche processus :• Elle permet de répondre aux 2 questions ci-dessus…• Elle est partie intégrante des démarches ISO 9000 version 2000• Elle prépare à la culture qualité et à l'amélioration continue• Elle est "communiquante" à tous les échelons

Ensemble, ces 2 méthodes permettent

le management et la conduite du changement…


/ 7067© 2007

G. FargesBibliographie

• Management des processus, une approche innovante, Michel Cattan, Ed Afnor, 2000, ISBN 2-12-465047-5

• La cartographie des processus, maitriser les interfaces, Yvon Mougin, Ed d'Organisation, 2004, ISBN 2-

7081-3106-0

• Réussir l'approche processus, Stéphane Mathieu, Ed Afnor, collection A savoir, 2003, ISBN 2-12-505060-9

• Guide des Processus - Passons à la pratique, Michel Cattan, Ed Afnor, 2005, ISBN 2-12-465099-8

• Modélisation d'entreprise par les processus, Cl Pourcel et D. Gourc, Ed Cépaduès, 2005, ISBN 2-85428-

663-4

• La rédaction graphique des procédures, C. Berger et S. Guillard, Ed Afnor, 2000, ISBN-2-12-465045-9

• Les processus de la décision, Serge Bellut, Ed Afnor, 2002, ISBN 2-12-475054-2

• Processus métiers et SI, Ch Morley, J. Hugues, B. Leblanc, O. Hugues, Ed Dunod, 2005, ISBN 2 10

007099 1


/ 7068© 2007

G. FargesBibliographie normative

NF EN ISO 9000 (octobre 2005), Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire

NF EN ISO 9001 (décembre 2000), Systèmes de management de la qualité - Exigences

NF EN ISO 9004 (décembre 2000), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances

FD ISO 10005 (septembre 2005), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour les plans qualité

FD ISO 10006 (décembre 2003), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets

FD ISO 10007 (novembre 2003), Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour la gestion de configuration

NF EN ISO 10012 (septembre 2003), Systèmes de management de la mesure - Exigences pour les processus et les équipements de mesure

FD ISO/TR 10013 (mars 2006), Lignes directrices pour la documentation des systèmes de management de la qualité

ISO 10014:2006 (juillet 2006), Management de la qualité - Lignes directrices pour réaliser les avantages financiers et économiques

NF EN ISO/CEI 17000 (avril 2005), Évaluation de la conformité - Vocabulaire et principes généraux

NF EN ISO/CEI 17025 (septembre 2005), Exigences générales concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais

NF EN ISO/CEI 17050-1 (avril 2005), Évaluation de la conformité - Déclaration de conformité du fournisseur - Partie 1 : exigences générales

NF EN ISO/CEI 17050-2 (avril 2005), Évaluation de la conformité - Déclaration de conformité du fournisseur - Partie 2 : documentation d'appui

NF EN ISO/CEI 17011 (mai 2005), Evaluation de la conformité - Exigences générales pour les organismes d'accréditation procédant à l'accréditation d'organismes d'évaluation de la conformité

NF EN ISO 19011 (décembre 2002), Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental

NF EN 12973 (juin 2000), Management par la valeur

XP X50-155 (décembre 1997), Management par la valeur - Coût Global

NF X50-156 (décembre 2003), Management par la valeur - Conception à Objectif Désigné ou à Coût Objectif (COD/CCO) - Exigences

FD X50-171 (juin 2000), Système de management de la qualité - Indicateurs et tableaux de bord

FD X50-172 (mars 1999), Management de la qualité - Enquête de satisfaction des clients

FD X50-173 (septembre 1998), Management de la qualité - Principes, acteurs et bonnes pratiques - Guide d'auto-évaluation.

FD X50-174 (septembre 1998), Management de la qualité - Évaluation de l'efficacité d'un système qualité

FD X50-175 (mai 1996), Management de la qualité - Cohérence des démarches de maîtrise globale de la qualité, assurance de la qualité et certification ISO 9000

FD X50-176 (octobre 2005), Outils de management - Management des processus

D X50-179 (décembre 2000), Management de la qualité - Guide pour l'identification des exigences des clients

FD X50-180 (juin 1999), Management de la qualité - Défauts de contribution - Défauts liés à la non-qualité du travail dans la création et l'utilisation de la valeur ajoutée.

AC X50-178 (juillet 2002), Management de la qualité - Management des processus - Bonnes pratiques et retours d'expérience

FD X50-183 (juillet 2002), Outils de management - Ressources humaines dans un système de management de la qualité - Management des compétences

AC X50-184 (mars 2004), Prise en compte des compétences dans le management de l'entreprise - Bonnes pratiques et retours d'expériences

FD X50-185 (mars 2004), Outils de management - Management de l'information

FD X50-186 (juillet 2005), Système de management - Lignes directrices pour la mise en place d'un processus d'auto évaluation

04a MQ M2 QP01 2007 GF ISO 9000 Processus - utc.fr · PDF filegroupes de normalisation aupr s...

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