03 –Définition et modélisation de l’entreprise La...

Urbanisation des Systèmes d’Information

Architecture d’Entreprise

03 – Définition et modélisation de

l’entreprise

Philippe Declercq 2016-2017

Master Informatique - MIAGE

Urbanisation des Systèmes d’Information et Architecture d’Entreprise – Définir et modéliser l’entreprise 2 Philippe Declercq

Plan du chapitre

Introduction1

2

Décrire les processus3

4

Les motivations et la stratégie de l’entreprise

5

Mettre en œuvre les processus

Superviser les processus

6 Améliorer les processus

7 La démarche d’architecture d’entreprise CEISAR


Références

[1] : Le Système d’Information et la stratégie de l’entreprise, Michel Volle, octobre 2002

[2] : Business Process Modeling White paper, CEISAR[3] : How to define Entities, CEISAR[4] : Le projet d’Urbanisation du SI, Christophe Longépé, édition

Dunod[5] : L’analyse de l’alignement stratégique du SI hospitalier, T.

Guizani et P. Ladet[6] : How to align IT with business on a "Goal-Driven Service

Oriented Architecture" ? GOOBIZ, Birol Berkem[7] : Le guide pratique des processus métier, SOFTEAM[8] : Introduction to BPMN, IBM Sofware group[9] : Ingénierie des processus métiers, Patrice Briol


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� La mise en œuvre des processus métier nécessite (entre autres) la mise en place des moyens informatiques nécessaires à la réalisation des tâches partiellement ou totalement automatisées des processus.

� Plusieurs façons de fournir un moyen informatique :► Développement spécifique,► Progiciel de Gestion Intégrée (PGI ou ERP),► Système de Gestion des Processus Métier (BPMS).



� Développement spécifique :► les processus métier sont transposés dans un langage de

programmation,► Les évolutions des processus ou de l’organisation sont souvent plus

difficiles,► Il existe des règles de bonne pratique pour la structuration du SI.

� Progiciel de Gestion Intégrée (PGI ou ERP) :► Modules à configurer et adapter selon les besoins,► La transposition des processus nécessite la prise en considération des

caractéristiques et contraintes du PGI.

� Système de Gestion des Processus Métier (BPMS) :► Effort de mise en œuvre réduit,► Prise en compte rapide des évolutions des processus et organisations.



� Un Système de Gestion des Processus Métier (BPMS) est une solution logicielle qui permet l’élaboration, l’exécution et la supervision des processus métiers.

� Tout le cycle de gestion des processus couvert par un BPMS !

Définir les processus



Améliorer les processus

Stratégie del’entreprise



� Un BPMS ne permet pas de couvrir l’ensemble des besoins d’une organisation vis-à-vis du SI. Aussi, un BPMS propose des connecteurs vers les applications et l’infrastructure existantes, les bases de données, les interfaces utilisateurs spécifiques, les modules de calcul, …

� Composants d’unBPMS :



� Quelques solutions logicielles BPMS :► Oracle BPM Suite,► IBM FileNet,► Tibco Active Matrix BPM,► Bonita Open Solutions (BOS),► Intalio BPMS.



� La mise en place d’un BPMS ne garantit pas un Système d’Information urbanisé !

► Le BPMS ne contraint pas la définition des processus,► Le BPMS ne garantit pas le respect des règles d’urbanisation du SI.

� Par contre, le BPMS favorise et facilite la mise en place d’un Système d’Information urbanisé :

► Les règles de gestion des processus métier sont isolées des autres règles de gestion,

► L’évolution des processus métier a moins d’impacts sur le SI.

rappel : un SI urbanisé est un SI apte à servir la stratégie de l’entreprise et à anticiper les changements dans son environnement** en particulier les changements dans les processus et organisations !


� Étude de cas : Etape « BPM 1/3 »

� Travaux à réaliser :► Sélectionner une solution logicielle BPMS et la mettre en œuvre sur

le processus d’achat des véhicules.

� ! ces travaux se situent en dehors de la démarche d’architecture de TOGAF. Il s’agit ici d’un projet de mise en œuvre d’un système informatique.

Étude de cas


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� Le contrôle et la supervision des processus métiers est une activité de gestion de l’exécution des processus dans leur environnement de production.

� La supervision permet la prise de décision quant à la correction, l’amélioration, l’optimisation, … l’évolution des processus métiers.



� La supervision est elle un processus ? Où se situe t il dans la cartographie des processus ?

� Superviser un processus nécessite de collecter des informations sur le déroulement du processus :

► nombre d’instances en cours, achevées, …► échecs/succès, résultats,► données temporelles,► données financières, ► alertes,► …

� ! On parle ici de supervision des processus, pas de supervision d’infrastructures informatiques.



� Superviser les processus nécessite :► De définir des tableaux de bord et des indicateurs clé de performance

(KPIs : chiffres qui sont sensés faire passer de manière succincte un maximum d'information),

► Mettre en place les moyens pour collecter les données sources,► Traiter les données brutes pour construire les indicateurs et tableaux

de bord.

� Les KPIs :► sont soit des taux, des quotients, des pourcentages ou des moyennes,

mais jamais des chiffres bruts,► utilisent des jauges, des thermomètres et autres codes couleurs au

lieu des camemberts ou colonnes traditionnels,► fournissent un contexte dans le temps et montrent clairement le

changement (au lieu de tableaux et de données brutes),► ...conduisent à des actions d'optimisation .



� Différents niveaux de pilotage des processus, différents types de tableaux de bord :

► Stratégiques : vue d’ensemble rapide pour les décideurs,► Analytiques : étude et analyse d’informations sur un périmètre

important de l’entreprise,► Opérationnel : surveillance des opérations – information détaillée –

temps réel.

� D’un point de vue informatique, la mise en place d’un système de supervision des processus peut se faire :

► Par un développement spécifique,► À l’aide d’une solution de type « BAM » (Business Activity Monitoring).

� Business Activity Monitoring (BAM) : domaine des logiciels d’aide à la supervision des activités de l’entreprise.



� Souvent employé avec une solution BPMS (ou inclus dans la solution BPMS).

Fonctions de supervision

BAM



� Quelques solutions logicielles BAM :► Systar BusinessBridge,► Aris Process Performance Manager,► Tibco, …

Processus : traitement d’une commande

Application 1Traitement des

commandes

Application 2Gestion des stocks

Application 3Gestion des Livraisons

Collecte d’informationssur le processus

Stockage, « nettoyage »

Mise en forme, TdB



� Travaux à réaliser :► Définir un tableau de bord de supervision du processus d’achat des

véhicules, à destination des dirigeants, et mettre en place ce tableau de bord à l’aide de la solution BPMS sélectionnée.


Étude de cas


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� La supervision des processus doit fournir des informations qui permettent d’améliorer les processus.

� Améliorer les processus :► Améliorer la qualité (moins de défauts/erreurs),► Réduire les coûts,► Réduire les temps d’exécution,► Augmenter la satisfaction du client, des employés, ► …



� Il existe de nombreuses méthodes pour optimiser les processus d’une organisation.

� De nombreuses méthodes sont orientées sur l’amélioration de la qualité.

� D’autres plutôt sur la réduction des coûts, des délais.


Améliorer les processus – six-sigma

� Six-sigma est une méthode élaborée par Motorola dans les années 80.

� Elle vise l’élimination de la variation et des défauts, et des chances de variation et de défauts dans les processus.

� Un processus six-sigma produit 3,4 défaut par millions de produits.



� Six-sigma propose une démarche d’amélioration, DMAIC :

Définir les besoins des clients et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet. Définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires.

Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès. Evaluer la performance actuelle et sa variation.

Utiliser des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. Comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.

Identifier et mettre en œuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes.

Suivre les solutions mises en place.



D M A I C

Objectif de l’étape

- Cadrer le projet en définissant l’objet, l’étendue et les objectifs - Obtenir des informations sur le processus et les clients

- Définir l’effort d’amélioration en quantifiant la situation actuelle

- Identifier et vérifier les causes profondes à l’aide de données

- Identifier et mettre en place les solutions appropriées

- Maintenir les acquis par l'établissement de contrôles des processus et la standardisation des méthodes de travail- Mettre en évidence les améliorations futures

Résultats

- Définition claire de l’amélioration souhaitée Cartographie du

processus - Liste des caractéristiques à améliorer importantes pour le client

- Données définissant précisément le problème- Données de base sur la performance du processus actuel

- Une théorie sur les relations causes et effets qui a été testée et confirmée

- Identification des actions destinées à réduire ou éliminer l’impact des causes identifiées

- Evaluation « Avant et après » Surveillance performante du processus - Documentation des résultats, retour d’expériences et recommandations



� Illustration (http://asetechs.com) :

� Exemples :► Améliorer le processus de délivrance des cartes bancaires,► Au sein du service informatique de l’entreprise, améliorer le processus

de fabrication et livraison des versions des applications informatiques.



� Exemples : au sein du service informatique del’entreprise, améliorer le processus de fabrication des versions des applications informatiques.

� Define (quel est le problème ?) :► Processus concerné : fabrication des applications informatiques,► Acteur : service informatique de l’entreprise, et ses fournisseurs,► Client : les directions métier de l’entreprise,► Problème : les applications livrées par le service informatique ou un

fournisseur font l’objet de nombreuses anomalies qualifiées de « grave » par les utilisateurs auprès du service support.

► Amélioration souhaitée : d’ici un an, réduire de 30% les anomalies qualifiées de « grave » par les utilisateurs auprès du service support.



� Mesure (quel est la capacité du processus actuel) :► nb appels au support par application/version, …► détail du processus actuel : charges et délais associés à chaque tâche

(analyse/conception/développement/tests), …

� Analyze (quand/où/comment les défauts se produisent ?) :► L’analyse des données collectées montre que les appels concernent

majoritairement les applications du domaine GRC,► Des variations du processus ont été identifiées sur ces applications :

• les charges consommées sur les phases de test sont 8% plus faibles que sur les autres applications,

• Il n’y a pas d’équipes dédiée aux tests sur ces applications, les développeurs font eux même leurs tests.



� Improve (quelles sont les solutions d’amélioration ?) :► Séparer les fonctions de développement de celles de tests,► Formaliser les activités associées aux tests et former les acteurs

concernés : définir un cahier de tests, exécuter les tests, décrire les erreurs rencontrées, suivre leur correction, …

� Control (comment piloter les variables clé pour conserver l’avantage ?) :

► Vérifier dans les reporting de charge que les acteurs sont bien séparés sur les activités de développement et celles de test,

► A chaque livraison d’une version d’une application : contrôler la rédaction du cahier de tests,

► Contrôler l’évolution des remontées d’anomalies sur les applications concernées.



� Kaizen :► Repose sur des petites améliorations faites au quotidien,

constamment.► Incite chaque travailleur à réfléchir sur son poste de travail et à

proposer des améliorations. �nécessite un faible investissement financier, mais une forte motivation des employés.

� “Just in Time theory” : ► Philosophie d’organisation expérimentée dans les usines

d’assemblage de Toyota.► Objectif : diminuer les coûts d’assemblage en approvisionnant les

pièces seulement quand le processus les requiert.► Les stocks sont considérés comme une piètre excuse de la mauvaise

planification, de la non flexibilité, de machines mal adaptées, de problèmes de qualité, …


Améliorer les processus - lean

� Basé sur Kaizen, le lean management a pour but d’éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance.

� Historique :► Taichi Ohno (1912-1990) : l’obsession de la réduction du muda, tout

ce qui ne produit pas de valeur pour le client et qui est donc un gaspillage (stock, attente, transport, étapes inutiles, surqualité, ….)

► L’inventeur du lean chez Toyota

� Les trois principes du lean :► Simplifier,► Fluidifier,► Inverser le sens.



� Simplifier : supprimer tout ce qui ne crée pas directement de la valeur

� Fluidifier : Single Piece Flow : organiser pour réduire le temps de traversée



� Inverser le sens : Pull : un flux tendu piloté par l’aval

� En synthèse : le « lean » est la recherche de deux caractéristiques :

► Travailler en flux tendu, sans attente, de telle sorte que le ratio temps travaillé / temps total soit maximal,

► Eliminer tout ce qui ne produit pas de valeur pour le client, de telle sorte que le ratio temps utile / temps travaillé soit maximal.

Yves Caseau / http://organisationarchitecture.blogspot.com/



� Une fois définis les nouveaux objectifs de l’organisation, et les processus métiers qui doivent permettre de les atteindre, quelques questions se posent :

► Existe-t-il des moyens pour « simuler » ou « tester » les nouveaux processus avant de les mettre en œuvre ?

► Le système d’information sera-t-il capable de prendre en charge rapidement des évolutions de l’organisation et des processus ?



� Travaux à réaliser :► Appliquer la démarche DMAIC de six-sigma pour améliorer le

processus d’achat des véhicules.


Étude de cas


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La démarche d’Architecture d’Entreprise CEISAR


La démarche d’architecture d’entreprise CEISAR

� La fable du boulanger : la démarche de transformation de l’entreprise.

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