« MARKETPLACES :TOUR D’HORIZON DESFACTEURS CLÉSDE SUCCÈS »ILLUSTRÉ PAR DES CAS CONCRETS

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION

MANOMANO

OUTIZ

FOCUS : POURQUOI LES PURE PLAYERINVESTISSENT DANS LE RETAIL ?

RUNGIS

LE RECRUTEMENT DES MARCHANDS :ÉLÉMENT CLÉ DE LA RÉUSSITE D’UNE MARKETPLACE

INTERVIEW DE JÉRÔME ZOIS, DIRECTEUR DE L’INNOVATION ET DE LA TRANSFORMATION DIGITALE À LA SEMMARIS

AMAZON BUSINESS

ORGANIX

LA GRANDE CAVE

BPCE

ARCADE CITY

CONCLUSION

CONTACTS

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Grâce à Amazon et autres C-Discount ou RueDuCommerce, des millions d’internautes ont expé-rimenté le modèle marketplace, parfois même sans en être conscients. Le principe est simple, un opérateur propose une plateforme digitale permettant la mise en relation de clients et de partenaires, fournisseurs de produits et de services.

L’opérateur vise un objectif stratégique : Fédérer et mettre sous contrôle un écosystème business. Pour l’atteindre, il doit valoriser des assets qui lui sont propres pour asseoir une proposition de valeur qu’il décline en une promesse « client » d’une part et une promesse « partenaire » d’autre part. Ce n’est que par la qualité de sa promesse et sa capacité à l’honorer que l’opérateur prendra durablement le leadership sur son écosystème et se préservera de tout risque de désintermédiation.

Les grands noms du B2C cités plus haut forment la première génération de marketplaces apparues à la fin des 90’s et début 2000’s en garantissant une promesse initiale simple : Richesse de l’offre et confiance côté client, trafic côté partenaire. Celui-ci préexiste à la marketplace elle-même car il est généralement issu de l’activité E-Commerce historique de l’opérateur et constitue son principal asset.

La deuxième génération a vu naitre une nouvelle race de marketplaces, B2C toujours, mais verticalisées sur un marché particulier en provocant parfois une disruption majeure : Airbnb pour l’hébergement, Booking pour l’hôtellerie, Uber pour le transport, etc. La proposition de valeur, plus difficile à construire, repose sur la qualité de l’expérience offerte au client et sur la capacité de l’opérateur à composer son écosystème de partenaires, indispensable pour honorer la promesse client.

Aujourd’hui, la troisième génération que nous voyons apparaître est tirée par les besoins et les usages B2B. D’abord, à l’instar du lancement d’Amazon Business, les marketplaces généralistes leaders étendent leur modèle B2C et s’ouvrent aux clients « entreprises ». Mais la mutation vers la marketplace B2B est plus profonde et plus complexe. D’une part, l’opérateur adresse souvent une cible client étroite face à laquelle il faut occuper une posture de spécialiste voire de multi-spécialiste. D’autre part, il doit satisfaire les exigences de la relation B2B : conditions commerciales personnalisées selon les clients, gestion du poste client, options de logistiques complexes, prise de commande automatisée en ouvrant directement le catalogue aux systèmes de procurement des clients (catalogue « Punchout »), etc.

On assiste actuellement à la multiplication d’initiatives menées par une grande pluralité d’acteurs, animés par des motivations très diverses : un industriel souhaitant protéger le marché de maintenance et pièces de rechange de ses équipements, un groupement d’achats souhaitant accéder à une offre riche et compétitive, un logisticien spécialisé visant la désintermédiation d’une partie de la distribution historique de son marché, etc.

Si le modèle implémenté est toujours le même, les cas d’usage et les promesses proposées varient amplement selon les assets dont l’initiateur de la marketplace dispose et de l’écosystème qu’il com-pose, mais tout le monde est-il légitime et éligible au rôle d’opérateur ?

Stéphane CAILLOT, Directeur Associé, Redsen

INTRODUCTION

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Depuis sa création en 2013, ManoMano s’est imposé comme un acteur incon-tournable, jusqu’à devenir la place de marché leader sur le secteur du bricolage et du jardinage. Pour le moment, cette marketplace opère dans 6 pays européens : France, Espagne, Italie, Allemagne, Belgique et Royaume-Uni.

La marketplace propose plus d’un million de références dans le bricolage et le jardinage, dont entre autres, électricité, plomberie, quincaillerie, huisserie, mobi-lier intérieur et extérieur, outillage, piscine & SPA, etc. L’ensemble des produits proposés sont neufs et leur cœur de cible est le particulier.

En parallèle de leur montée en puissance, ManoMano s’est basé sur sa commu-nauté de bricoleurs pour lancer une plateforme d’offres de service « SuperMano » : 1 727 bricoleurs (Manodvisors) prêt à aider les clients de la marketplace.

Au-delà d’avoir été la première place de marché à se positionner sur le secteur du bricolage et du jardinage, ManoMano a révolutionné la façon de faire du e-commerce en offrant une promesse cliente différenciante. Loin des traditionnelles marketplaces orientées produit, la plateforme se focalise essentiellement sur des cas d’usage client (exemple : projets de rénovation). Le client ne vient pas uni-quement sur la place de marché pour chercher un produit mais pour bénéficier d’une expertise et de services à forte valeur ajoutée (ex : l’installation d’une cabine de douche). La seconde plateforme nommée « SuperMano », dédiée aux services, propose un modèle similaire à Uber puisque le client peut choisir un bricoleur Manodvisor pour l’accompagner dans la réalisation de son projet. Le business model de ManoMano ne repose pas uniquement sur sa plateforme mais sur l’effet de synergie créé avec SuperMano. La marketplace a également lancé sa chaîne YouTube en 2016 où des tutos et des astuces bricolages y sont postés régulièrement.

UNE APPROCHE« USER-CENTRIC » &« SERVICE-CENTRIC »

CHIFFRES CLEFS :

900 partenaires marchands

1,2 million de références

Communauté de SuperMano : 1727

bricoleurs

MANOMANO

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La plateforme MonEchelle.fr, aujourd’hui devenu ManoMano, a vu le jour suite à la frustration des deux fondateurs qui ne trouvaient pas une offre dans le secteur du bricolage et du jardinage satisfaisante, et surtout constataient une absence d’implication et de considération dans les projets des clients. A l’époque, l’offre pléthorique était détenue par les opérateurs généralistes (Amazon, Cdiscount, PriceMinister, RueDuCommerce) où la clé d’entrée était le produit et non le projet du client. Ceci a renforcé la motivation des fondateurs à devenir un opérateur multi-spécialiste.

Avec sa dernière levée de fond de 60 millions d’euros auprès de General Atlantic, ManoMano ambitionne de poursuivre son ouverture à l’internationale.

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L’AVIS DE L’EXPERT :

« Le cas d’usageau cœur de laproposition de valeur »

Bien plus qu’une simple Marketplace de bricolage, ManoMano est devenu une plateforme incontournable aux yeux de ses clients. Depuis leur début, les deux créateurs ont su mettre l’expertise de la plateforme au cœur de la promesse. L’opérateur, qui ne dispose pas de stock, se positionne comme un intermédiaire de confiance entre l’acheteur et le marchand. Sa capacité à choisir les meilleurs spécialistes, à prodiguer des conseils pertinents et à avoir une approche basée sur des cas d’usages concrets font de ManoMano une référence pour tous les bricoleurs Européens. Convaincu que les clients d’une marketplace sont bien plus que de simples acheteurs, la plateforme recentre sa navigation sur les projets de leurs clients plutôt que sur une approche produit. Cette stratégie s’inscrit, à l’inverse de ses prin-cipaux concurrents, dans une démarche « customer-centric » où la communauté de clients, d’experts, de bricoleurs et de jardiniers sont au cœur de la plateforme digitale.

Alexandre ONUFRYK, Managing Consultant

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Lancé en 2014 par Saint-Gobain Distribution Bâtiment France, Outiz se posi-tionne comme une enseigne cross-canal, associant le digital et le retail, spécialisée dans le matériel de chantier et de bricolage (électricité, plomberie, sanitaire / chauffage, fixation, outillage, protection individuelle). L’enseigne combine un site e-commerce (outiz.fr), un service client (conseillers dédiés 5j/7), des forces de ventes (ingénieurs commerciaux itinérants), et 10 comptoirs installés dans Paris et sa banlieue. La plateforme enregistre 60% de leurs commandes via les maga-sins, 30 % via Internet et les 10 % restants grâce au Call Center. Elle est ouverte à tous les vendeurs de produits de bâtiment et de bricolage. La marketplace s’adresse principalement aux professionnels du bâtiment mais également aux particuliers (sur 2016 – 2017 : 55 000 particuliers et 17 000 pro ont commandés sur Outiz). Parmi les marchands référencés le client y retrouve des marques telles que Makita, Thermor, Peinture Gauthier ou encore Hitachi.

Pour se démarquer du reste de la concurrence sur les places de marché dans le secteur du bricolage et du jardinage, Outiz a choisi de s’adapter et de répondre aux besoins spécifiques de son cœur de cible : les TPE du bâtiment. Comment ? En déployant des espaces physiques, notamment au travers des comptoirs, chers aux yeux des professionnels du secteur. En parallèle de la plateforme digitale, ces espaces physiques sont très importants pour les professionnels puisqu’ils permettent de maintenir une relation client, d’obtenir de meilleures négociations, bénéficier de conseils d’experts et d’un service sur mesure leur permettant ainsi de certifier leur garantie décennale auprès de leur clientèle.

Une stratégiecross-canal aucœur de la promesse

CHIFFRES CLEFS :

Chiffre d’affaires 2017 : 21,5 millions

180 partenaires marchands

10 comptoirs physiques

OUTIZ

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La stratégie cross-canal a toujours été la raison d’être de l’enseigne. Depuis la création de l’entreprise, la gestion du stock et de l’approvisionnement de chaque point de vente en temps réel a permis de renforcer la complémentarité entre le physique et le digital. Concrètement, un client peut :

• Commanderenligneetretirerenmagasin• Commanderenligneetêtrelivrésurlechantier• Commanderenmagasinetêtrelivréàdomicile• Commanderenmagasinetêtrelivréenmagasinquelquesheuresaprès

La place de marché s’est donné les moyens d’être efficace et réactive tant sur le physique que sur le digital : elle est constituée d’une équipe de 50 personnes pour la partie commerce physique (comptoirs et commerciaux) et d’une seconde équipe de 30 personnes sur la partie e-commerce et IT.Preuve de la réussite d’Outiz : 97% des clients sont satisfaits de l’expertise de ses conseillers, du service client et de l’expérience globale cross-canal.

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LECOIN DES GÉNIES

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LE COIN DES GÉNIES

Faire travailler des acteurs qui ne s’étaient jamais croisés et combiner leurs atouts, voici la philosophie à la base du Coin des Génies. En unissant leurs savoir-faire, la start-up et le géant du retail valorisent l’innovation made in France et imaginent un concept phygital en proposant une expérience à la fois physique au travers des showrooms déployés dans les centres Leroy-Merlin (Tourcoing et Paris Beaubourg pour le moment) et digitale par le biais de la marketplace mise en œuvre par Fundy. En complément du site internet les showrooms permettent aux consommateurs de voir et tester les produits avant de les acheter et ce peu importe le canal.La nature de ce partenariat, une première en France, marque un véritable virage dans l’univers des collaborations entre start-ups et acteurs du retail. Prouvant qu’une collaboration est possible. Pourquoi une telle alliance ? Fundy bénéficie de la force de frappe de Leroy-Merlin : son trafic, sa base client, sa notoriété, son expertise. Leroy-Merlin, de son côté, renforce sa position d’acteur innovant sur le marché et accède au catalogue produits de la jeune pousse.Grâce à ce partenariat, Leroy Merlin s’abroge de toutes les contraintes liées au recrutement et à l’onboarding des marchands, enjeux majeurs lors de la création d’une plateforme marketplace.

Leroy Merlin, enseigne leader sur le marché français de l’amélioration de l’habitat et du cadre de vie, et Fundy (start-up offrant un espace de vente en ligne pour des produits innovants créés par des start-up 100% françaises) ont décidé de collaborer pour lancer Le Coin des Génies au début de l’année 2018. Cette marketplace, issue d’une démarche d’open innovation, se définit comme une « plateforme digitale et physique au service des start-ups françaises ». Digitale, puisque les clients, majoritairement issus du BtoC, peuvent bien évidemment retrouver la mar-ketplace en ligne ; mais également physique, grâce à des showrooms qui ont été déployés dans deux magasins Leroy Merlin (Tourcoing et Paris Beaubourg).

Le Coin des Génies

Le partenariat pourdécupler ses forces

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Force est de constater que depuis quelques années, les grands acteurs « pure player » du e-commerce sont à la recherche de relais physiques pour soutenir leur croissance. En cours sous nos yeux ? Amazon qui tente de nouer des alliances stratégiques avec les grands retailers européens (Monoprix en France ou Whole Foods aux USA) ; Alibaba qui se rapproche d’Auchan en Chine ; Google qui a annoncé récemment un partenariat avec Carrefour, en riposte à la firme de Jeff Bezos ; etc.

L’éternelle rivalité physique-digitale est révolue, et fait place aujourd’hui au « phygital », un monde où les deux sont indispensables et complémentaires. L’exemple le plus parlant est sans doute celui d’Amazon avec son concept store Amazon Go, où le digital et le retail cohabitent parfaitement ensemble. Les tendances telles que le click&collect, le ROTOBO, le web-to-store ont également contribué à rapprocher ces deux mondes.

Après des débuts hasardeux, nous observons aujourd’hui un retour en force des enseignes traditionnelles, sous l’impulsion de nombreuses innovations digitales qui permettent de réenchanter l’expérience en maga-sin. Le monde du retail s’est réinventé depuis 10 ans, boosté, entre autres, par les technologies (Wi-Fi, Li-Fi, NFC, RFID, Beacon, etc.) et la volonté des enseignes à accélérer leurs transformations digitales.

FOCUS :

Pourquoi les pureplayers investissent-ilsdans le retail ?

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Depuis début 2017, la Semmaris, opérateur physique du marché d’intérêt national (M.I.N) de Rungis, travaille sur le déploiement d’une marketplace B2B de produits frais pour l’international. Une première dans un secteur étant encore largement dominé par les transactions physiques.

La Semmaris est légitime dans le déploiement de sa marketplace pour plusieurs raisons :

• Ilsontàleurdispositionleursmarchandspartenaires: les grossistes du marché • Ilssontaucœurdesfluxdemarchandises

Ce qui leur permet d’offrir un vaste catalogue de produits frais sans avoir besoin de se soucier du stockage.L’acheteur retrouvera l’ensemble des produits des secteurs du marché de Rungis en ligne : fruits et légumes, produits carnés, produits de la marée, produits laitiers et gastronomie, horticulture et décoration. Il ne pourra passer des commandes que s’il est connecté et authentifié par la mar-ketplace. Ceci représente de multiples avantages pour l’acheteur comme pour le marchand. Pour l’acheteur, c’est la possibilité de faire des commandes multi-paniers sans avoir à se déplacer sur le marché et de faire la négociation directement en ligne. Pour le marchand, c’est un moyen d’agrandir sa zone de chalandise mais également d’avoir à disposition une logistique optimisée par des partenariats avec la Semmaris.

L’ambition affichée est claire : devenir le leader de l’e-commerce B2B de produits frais.

RUNGIS

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Le premier challenge auquel doit répondre tout opérateur est le recrutement de marchands parte-naires sur sa marketplace.Dans le cas du marché de Rungis, la Semmaris bénéficie déjà de ce portefeuille de marchands puisque la marketplace est accessible uniquement aux grossistes présents sur le MIN, un vivier représentant 500 marchands actifs. En se limitant aux grossistes du marché, la Semmaris se posi-tionne en tiers de confiance gardant l’identité et l’ADN de Rungis tout en proposant aux acheteurs professionnels une expérience d’achat la plus similaire possible à celle du marché physique : qualité des produits, professionnalisme des marchands, expertises des acteurs, label Rungis, négociation sur prix réel, livraison optimisée etc.

Pour eux, la complexité du projet réside dans l’onboarding de leurs grossistes. En effet, le niveau de maturité digitale dans les SI d’un grossiste à un autre. La Semmaris a donc dû déployer une équipe d’expert pour accompagner les grossistes dans la transposition de leur offre physique sur la plateforme digitale (accompagnement concernant son catalogue, interfaçage avec son écosystème, conduite du changement, sensibilisation à l’univers du digital) et également communiquer sur le projet à l’ensemble des acteurs du marchés.

Le recrutementdes marchands

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Sans vendeur il n’y a pas d’offres sur une Marketplace. Ainsi, la stratégie mise en place pour recruter les marchands est un facteur de succès primordial pour un opérateur. Pour que cette stratégie soit efficace, il est important de suivre trois étapes structurantes pour définir votre plan de démarchage et cibler les marchands les plus pertinents:

• Identifier les marchands référents : taille du catalogue, visibilité en ligne, chiffre d’affaire• Intégrer rapidement les marchands : faciliter l’import de leur catalogue sur la market place• Prévoir une équipe : l’activité de recrutement demande beaucoup de temps et d’expertise

FOCUS :

Le recrutement des marchands, élément clé de la réussite d’une Marketplace

Pour un opérateur de Marketplace, la sélection des vendeurs est un enjeu capital. Avant de les intégrer sur la Marketplace il est important de s’assurer qu’ils répondent aux critères et niveau d’exigences définies sur la Marketplace. Ainsi ils doivent être en capacité de supporter le volume d’affaire supplémentaire issu de la Marketplace et d’assurer une qualité de service au niveau en matière de respect des délais de livraison, réponse aux questions des clients, etc.

De même, l’efficacité et la rapidité de leur intégration représente un avantage clé pour les opérateurs de Marketplace. L’enjeu réside également dans la capacité de l’opérateur à créer un back-office et un middle-office industriels et agiles afin de permettre de faire rapidement évoluer l’offremarchandsenfonctiondel’évolutiondesattentesclients.Aceniveau,laqualitédesfluxest à mettre au cœur de la création ou de la refonte de toutes marketplaces.

La force d’une Marketplace résidant en ses vendeurs, leur recrutement et leurs intégrations sont donc naturellement des activités clés pour un opérateur de Marketplace.

Magali CARBONE, Managing Consultant

Redsen Consulting : Comment avez-fait pour recruter et onboarder les marchands sur la place de marché ?

Jérôme ZOIS : « C’est en effet un sujet important dans le projet puisque c’est la mar-ketplace des grossistes de Rungis. Nous avons commencé par faire de la pédagogie. Nous leur avons expliqué, très tôt dans le projet, ce qu’était une marketplace. Ce qui n’est pas forcément évident, même si tout le monde les utilise à titre personnel, sans forcément s’en rendre compte. Nous avons donc expliquer au grossiste que c’était le même principe pour notre place de marché.

N’oublions pas que Rungis est la plus vieille marketplace au monde. C’est la transposition d’un modèle physique actuel dans le digital. Nous nous sommes appuyé de constat pour lancer un vaste et ambitieux plan de formation : plus de 500 formations vont être dispensées par petits groupes pour être sur du pratico-pratique.

En parallèle, nous avons recruté une équipe d’experts des marketplaces avec un renfort de cabi-nets extérieurs tel que Redsen Consulting apportant son expertise dans le projet. Cette équipe, au service des entreprises du marché et des grossistes, se rend sur le terrain avec leurs tablettes aide à la saisie des catalogues produits. Cette formation et cet accompagnement sont essentiels pour que demain les grossistes puissent avoir l’autonomie suffisante et nécessaire pour vendre en ligne et utiliser ce canal comme un vecteur de prospérité pour leur entreprise. »

Interview de Jérôme ZOIS,Directeur de l’Innovationet de la transformationdigitale à la Semmaris

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Véritable géant du Web et leader incontesté des marketplaces BtoC, Amazon a décidé de s’attaquer au marché du BtoB en lançant Amazon Business début 2018. Amazon vise ici aussi bien les entreprises du CAC 40 que les start-ups. Les professionnels peuvent s’inscrire gratuitement sur la plateforme et bénéficier de plus de 100 millions de références, couvrant un large spectre d’activités : allant des fournitures de bureau aux outils informatiques, en passant par des produits beaucoup plus spécifiques tels que des pièces auto ou du matériel de cuisine.

En élargissant son offre sur le BtoB, Amazon a dû répondre aux challenges du secteur : rapidité, fiabilité, simplicité et juste prix. Mais également appréhender les différences entre le BtoC et le BtoB au niveau des facteurs et des processus d’achat : quantité, montant et fréquence d’achat.

Pour réussir ce challenge sur le BtoB, le géant du web s’est appuyé sur les forces qui font sa renommée depuis sa création : livraison rapide, communication fiable, processus de commandes facilité, large catalogue produits et prix imbattables.

Avec une stratégie dite de « one-stop-shopping », c’est-à-dire trouver tout ce dont vous avez besoin au même endroit, Amazon offre une vraie promesse à ses clients professionnels.

Consciente de la croissance exponentielle et de la forte rentabilité d’Amazon Web Services (AWS), la firme de Seattle entend se servir de sa nouvelle plateforme à destination des professionnels pour renforcer sa stratégie d’acquisition de leads. Cette stratégie n’est pas nouvelle. En effet, depuis des années Amazon multiplie les initiatives renforçant sa position dominante au sein de son écosystème, de ses clients particuliers et professionnels ainsi que de ses marchands.Ce déploiement sur le secteur du BtoB est donc la suite logique du développe-ment du groupe à l’international.

CHIFFRES CLÉS :

100 millions de produits référencés

45000 marchands partenaires

1 milliard de dollars de Chiffre

d’affaire la première année

AMAZON BUSINESS

Une approche« one-stop-shopping

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A l’image d’Amazon et de sa nouvelle plateforme à destination professionnelle, de nom-breux opérateurs Marketplace voient dans leurs plateformes digitales un excellent moyen de renforcer leurs stratégies d’acquisition de contacts commerciaux (« leads »). Dans une démarche plus globale, ses entreprises cherchent à capter des prospects ou clients sur une entité du groupe (Amazon, Amazon Business…) afin de les convertir sur une autre (Amazon Web Service). Objectif ? La transformation du « Lead » au « Deal ».

Aujourd’hui les bonnes performances économiques du géant Amazon sont portées par la croissance de sa branche Amazon Web Service, leader sur le marché du cloud d’infras-tructure.

Une grande majorité des opérateurs Marketplace ne sont pas rentables sur chaque transac-tion réalisée sur leur place de marché, mais le sont sur du long terme après avoir proposé des services additionnels (de la plateforme ou du groupe) ou parce que le client est devenu fidèle à la marque.

Au-delà de la rentabilité, plus la marketplace acquière du trafic (et donc de lead), plus l’opérateur pourra se baser sur une approche « data driven » qui consiste à prendre des décisions stratégiques sur la base d’une analyse et d’une interprétation des données. Elle permet notamment de mettre en place le « pilotage par la donnée » dans le but de mieux cerner ses prospects et ses clients.Mettre une stratégie d’acquisition de lead demande à une organisation beaucoup d’analyses pouridentifierleslevierslesplusefficaces.Elledoitégalements’inscriredansuneréflexionomni-canal : acquérir des leads sur chaque canal (physique ou Digital) sur lequel l’entre-prise est en relation avec ses clients.

AVIS DE L’EXPERT :

« Une Marketplace n’est pas une finalité en soi, mais un excellent moyen d’acquérir des leads »

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Alexandre ONUFRYK, Managing Consultant

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Organix est une marketplace sortant de l’ordinaire puisque c’est la première place de marché digitale pour les déchets organiques. Lancée en juin 2017 par le groupe SUEZ , elle est désormais disponible sur l’ensemble du territoire après avoir été testée sur une zone pilote (Grand Ouest). Son principe de fonctionne-ment est simple : mettre en relation les producteurs de déchets organiques avec les utilisateurs (exploitants de méthaniseurs, qui transforment ces déchets en énergie) sur la base d’un système d’enchères comme sur eBay :

• Leproducteurdematièresorganiquesdéposesonoffre,enprécisantlaquantitéetlanaturedesesflux;• Leméthaniseuralapossibilitéd’accepterl’offre,auquelcas la transaction est validée immédiatement, ou bien de se posi tionner le temps d’une période d’enchères ;• Alafindudécompte,leproducteuraccepteourefuselameil leure offre qui lui a été faite.

Les matières organiques présentes sur la plateforme peuvent être de différentes natures : pépins de raisins, déchets issus de la production de céréales, produits alimentaires déclassés ou périmés, etc. En créant cette plateforme, SUEZ favorise la valorisation des déchets et l’exploitation de ces nouvelles ressources énergé-tiques.

La genèse de cette marketplace part d’un constat simple : Suez, principal acteur mondial dans la gestion durable des ressources et de l’écosystème du recyclage, auneplaceprivilégiéeaucentredesfluxdematièresorganiquesetdedéchets.Cette position au cœur de l’écosystème lui confère une totale légitimité pour déployer une place de marché sur le secteur.

CHIFFRE CLÉ :

En moyenne, 8000 tonnes

de biodéchets transitent sur la

plateforme par mois

ORGANIX

Quand les déchetsdes uns deviennent une ressource pour les autres

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En déployant leur marketplace, le groupe Suez a pris le contrôle sur l’administration de ses flux et dans la mise en relation des entités composant cet écosystème : industriels, coopératives agricoles, agriculteurs, consommateurs…

Consciente des enjeux liés à cette plateforme et pour respecter la promesse de base, la place de marché s’appuie sur un service logistique optimisé, élément nécessaire sur un secteur où la réglementation en vigueur est stricte. A l’instar des produits frais, l’opérateur propose des denrées qui se dégradent rapide-ment ce qui pousse la plateforme à gérer de façon optimale le processus de commande et de livraison. Le déploiement de cette place de marché sur ces échanges de produits organiques crée un cercle vertueux et s’inscrit parfaitement dans une démarche d’économie circulaire : d’un côté la valorisation des déchets organiques et de l’autre la production de nouvelles ressources énergétiques et organiques.

Fort de ces résultats encourageants, SUEZ étudie à présent une ouverture de sa plateforme à la Belgique.

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C’est la plateforme Vente-privée.com, leader de la vente événementielle depuis 2001, qui est à l’origine de cet embryon de place de marché. Les amateurs et consommateurs de vins peuvent y retrouver 150 références, vendues par plu-sieurs cavistes. Vente-privée.com change de stratégie puisqu’avec La Grande Cave, l’entreprise créée par Jacques-Antoine Granjon commercialise ses vins de manière permanente et non plus de façon éphémère. La livraison, pour de tels produits, est garantie entre 48h et 72h – à noter que les frais de ports étaient offerts lors du lancement de la plateforme.

Si La Grande Cave rencontre le succès escompté, Vente-Privée.com envisage d’élargir son offre sur d’autres catégories de produits.

Le point de départ de ce projet est l’ambition de Vente-privée.com à faire évoluer son modèle éco-nomique historique en testant une approche place de marché. Leur volonté : adopter une stratégie d’apprentissage et observer le comportement et l’évolution d’une plateforme assimilée marketplace.

Aujourd’hui, Vente-privée.com est un acteur incontournable sur le marché disposant d’une clientèle acquise et d’un vivier de marques. Face au phénomène grandissant des marketplaces, le groupe a toutes les cartes en main pour être l’un des opérateur majeurs sur son marché. Conscient que gérer un site e-commerce et opérer une marketplace étant relativement différent, Vente-privée.com a décidé de se focaliser sur un segment spécifique en devenant un opérateur spécialiste (à la différence des opérateurs généralistes).

Cette démarche de test and learn permet à Vente-privée.com de tirer des leçons et apporter des optimisations dans le fonctionnement de la marketplace avant de s’étendre sur d’autres domaines.

Une marketplace est un excellent moyen pour pénétrer un marché : il permet de tester une caté-gorie de produit sur un marché sans forcément investir sur une plateforme digitale (par exemple : un marchand peut mettre en avant un produit sur une place de marché et voir comment se produit réagit sur le marché).

CHIFFRE CLÉ :

150 référencesde vins

LA GRANDE CAVE

UNE DÉMARCHE :

« test & learn »

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Dans cette logique, le leader dans le e-commerce sur les ventes éphémères depuis 2001 souhaite tester un nouveau modèle économique en s’appuyant sur sa base de client, sur ses marchands partenaires et sur sa notoriété.

Il y a fort à parier qu’en cas de succès, le groupe s’attaque à de nouveaux segments de marché comme le jardin. Cette marketplace dédiée au vin s’intègre dans une démarche plus globale de services à destination de ses marques partenaires souhaitant écouler un stock de produits.

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Suite à l’arrivée de la réglementation européenne DSP2 visant à réguler l’Open Banking, et faciliter la mise en place de nouveaux modèles de transactions (instant payement), les groupes bancaires tel que BPCE ripostent en lançant leurs marketplaces de services financiers. Pour rappel, rendue opérationnelle début 2018, cette réglementation européenne offre la possibilité de fluidifier les échanges bancaires (entre les clients, lesbanques et des tiers) via des API permettant de partager les données de paiement des clients avec d’autres acteurs bancaire et non bancaires.

Cette ouverture permet donc à des tiers de confiance de pouvoir proposer des plateformes de règlement par virement, dès lors qu’ils sont en mesure de propo-ser des solutions sécurisées répondant aux normes de sécurité attendues par le régulateur financier européen.

Perçue comme une menace par les acteurs du marché, BPCE cherche donc à transformer l’entrée en vigueur de cette réglementation en réelle opportunité pour évoluer. Le Groupe a donc décidé d’étendre son offre de services en ouvrant l’accès à un certain nombre de ses produits, et notamment les services de Natixis à destination des entreprises. Dans un 1er temps, le groupe bancaire a identifié trois domaines prioritaires pour fournir ses API : - le crédit, - le paiement pour le compte de tiers,- et la vérification des identités.

Et s’est fixé un objectif simple : élargir la distribution de ses produits financiers à des FinTechs, en marque blanche, et limiter une érosion des transactions par l’arrivée de nouveaux acteurs opportunistes et très agiles dans le secteur des paiements.Le bénéfice majeur qu’en attend BPCE est donc de devenir un acteur majeur auprès des petits acteurs (Fintechs, E-commerçant, tiers de confiance,…) en développant son portefeuille de services bancaires, et en limitant les capacités d’autres acteurs à venir bousculer un secteur déjà bien impacté et chamboulé par les néo-banques et autres fintechs & assurtech.Si les grandes banques s’étaient faites très discrètes sur le sujet des marketplaces jusqu’à présent, il semble que ce ne soit plus le cas avec les dernières déclarations de la SG et du groupe Crédit Mutuel.

Anticiper les déréglementations et en saisir l’opportunité

BPCE

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BPCE

DSP2 : Une innovation réglementaire bancaire au service de l’expérience client des marketplaces et des plateformes E-Commerce.La nouvelle réglementation DSP2 introduit deux nouveaux services de paiement qui sont liés :

- Le PIS (Payement Initiation Service). Ce nouveau service permet d’initier un virement bancaire pour le compte d’autrui - L’instant payement : qui permet d’émettre des virements en temps réel entre deux comptes

Si le second risque d’être un peu plus long à mettre en œuvre, principalement du fait des organismes bancaires qui perdent le levier des dates de valeur, le premier est une réelle opportunité pour pouvoir couvrir l’ensemble de la chaine de valeur : de la proposition d’achat à la livraison, en passant par le paiement directement effectué depuis les plateformes sans intermédiaire.

Comment ? En développant des modules de paiement simples et sécurisés per-mettant de se connecter aux plateformes des banques et de générer un règlement directement depuis cette interface, sans passer par un tiers financier ! C’est toute la puissance offerte par le PIS !L’adoption de ces modules de paiement devront pouvoir s’interfacer avec les comptes clients, les programmes de fidélisation et les propositions de facilité de paiement pour finir de convaincre des utilisateurs à la recherche d’une expérience clienttoujoursplusdesimple,fluideetsécurisée.

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FOCUS :

Pour en savoirplus sur la DSP2

BPCE

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Aracade City, c’est l’histoire d’un ancien chauffeur Uber, Christopher David, mécontent du fonctionnement de ce type de plateforme avec, entre autres, leur fixation centralisée des prix. Il décide de bouleverser le secteur en lançant en 2015 sa plateforme de transport de personnes. Celle-ci permet de mettre directement en relation les chauffeurs et les utilisateurs, et le taux de commission est décidé par la communauté de chauffeur (10% sont prélevés par Arcade City sur les transactions contre 20% pour Uber), le tout en passant sous les radars des autorités publiques, qui cherchent à encadrer ou à contrôler les échanges peer-to-peer. L’objectif principal affiché est de redonner aux conducteurs de VTC la maîtrise de leur activité.

Uber va-t-il se faire uberiser à son tour ?

Le pari d’Arcade City a été de miser sur l’utilisation du protocole blockchain, déjà utilisé pour les échanges de monnaies virtuelles. Avec ce protocole, l’idée est de contrer les géants du secteur tels qu’Uber en changeant les règles du jeu : ce n’est plus la plateforme intermédiaire qui fixe le taux de commission mais la communauté de chauffeurs. Cette initiative s’inscrit dans un modèle décentralisé où plusieurs acteurs jouent le rôle de l’opérateur.

Concrètement, comment cela se traduit-il ? Avec l’utilisation de la blockchain, lesutilisateurs réalisent des « smart contracts » : ce sont des programmes conçus pour exécuter les termes d’un contrat de façon automatique, sans intermédiaire et de manière sécurisée. L’objectif d’Arcade City ? Libérer les chauffeurs privés de la fixation unilatérale des tarifs par des plateformes intermédiaires. En redonnant les pouvoirs aux chauffeurs dans la fixation du taux de commission de la plateforme, Arcade City offre une grande flexibilité aux chauffeurs afin de s’adapter auxfluctuationsdumarché:coursdubaril,pénuried’essence,haussedestarifsdesassurances, etc.

La blockchain a pour promesse de s’abroger de tout acteur central, il va même à l’encontre du modèle traditionnel marketplace où l’opérateur est le seul et unique intermédiaire. Avec l’arrivée et l’expansion de la blockchain, les opérateurs vont-ils repenser leur modèle ?

Le pouvoir dela communauté

CHIFFRE CLEF :

Taux de commission moyen de 10%

ARCADE CITY

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CONCLUSION

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Au travers de ce livre blanc, nous constatons qu’au fil des années le modèle marketplace s’est déclinée sur une multitude de typologies différentes : généra-liste comme Amazon, spécifique à un domaine en particulier comme ManoMano ou Outiz, issu d’une collaboration entre deux entités comme La Coin des Génies. D’autres ont eu le désir de faire évoluer leur modèle historique au travers de l’expérience Marketplace en se limitant à un segment de produit, c’est le cas de Vente-Privée.com avec La Grande Cave. Alors que certains profitent d’évolutions réglementaires dans leur secteur d’activité pour se lancer dans l’aventure, comme BPCE.Quoiqu’il en soit, chaque opérateur doit adapter son modèle selon son secteur d’activité, ses produits et/ou services, sa clientèle mais également les contraintes du marché. Incontestablement, les marketplaces dominent l’écosystème du e-commerce et sont en pleine apogée en France. Elles ont pris une place omniprésente dans notre quotidien. Il suffit de regarder la part des marketplaces dans le chiffre d’af-faires global du e-commerce : aujourd’hui, sur les 32 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 28% proviennent des marketplaces. Et cette croissance n’est pas prête de s’arrêter étant donné que les places de marchés devraient représenter 53% de la croissance du secteur E-commerce global d’ici 2020. Fort de ce succès, nombreux sont ceux qui désirent se lancer dans l’aventure Marketplace. Mais attention, comme nous avons pu le voir, un certain nombre d’éléments sont à prendre en compte avant le déploiement d’une place de marché : cadrer son projet et définir ses enjeux, déterminer sa stratégie, identifier les marchands partenaires et leur mettre à disposition des moyens d’onboarding afin qu’ils intègrent rapidement la place de marché. Ce qu’il faut retenir est que le modèle marketplace n’est jamais figé dans le marbre. Il est en évolution continue et s’adapte aux évolutions digitales, régle-mentaires et comportementales. L’apparition de la blockchain par exemple va profondément bouleverser le modèle traditionnel des marketplaces, en supprimant les plateformes intermédiaires. Il est donc primordial de suivre ces évolutions pour déployer une marketplace dans l’air du temps.

CONCLUSION

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